Origen e historia de los Estilos

de liderazgo
Liderazgo y gestión de equipos
de alto rendimiento
CONTENIDO
1. Objetivo

2. Introducción

3. Historia del liderazgo

Great Man
Teoría de los rasgos
Teorías contextuales y de la conducta
4. Estilos de liderazgo más conocidos
Liderazgo transformacional
Liderazgo transaccional
Liderazgo estratégico
Liderazgo LMX Leader-member-Exchange (LMX)
Liderazgo servicial
Liderazgo electrónico
Liderazgo facilitador
Liderazgo mentor
Liderazgo innovador
Liderazgo camino-meta
Teoría colectivo-líder
El liderazgo basado en principios vs la teoría
evolutiva del liderazgo
5. Conclusiones

6. Resumen

7. Bibliografía

Objetivo
Comprender las bases de los estilos de liderazgo, su
origen y su camino hasta la actualidad. Además de
conocer aquellos estilos de liderazgo más conocidos
hoy en día.
Introducción
Desde comienzos del siglo pasado, el estudio del
liderazgo ha suscitado enorme interés en la psicología
(Antonakis & Day, 2018; Bass y Bass, 2009). A pesar de
este interés, Burns (1978) señaló que el liderazgo, siendo
uno de los conceptos más estudiados, sigue siendo uno
de los menos comprendidos en la tierra. Un pensamiento
que también es compartido por otros autores, quienes
señalan que debido a la complejidad del concepto aún
existen muchas preguntas sin respuesta (Antonakis &
Day, 2018).
Es por ello que hoy en día, se sigue sin contar con una
definición universal para el concepto de liderazgo. Un
punto a tener en cuenta a la hora de conceptualizar el
liderazgo, es que los jefes no son siempre líderes, ya que
es posible que un jefe no sea percibido como un líder por
parte de los seguidores (Katz y Kahn, 1978).
Dicho esto, multitud de autores han tratado de describir
el liderazgo. Stogdill (1950), definió el liderazgo como
el proceso de influencia en las actividades realizadas
por un grupo organizado y en su esfuerzo hacia la
definición y consecución de los objetivos. Tras este
primer intento de definir el liderazgo llegarían muchos
otros acercamientos. Bass (1990), describe el liderazgo
como la interacción que se produce entre los miembros
de un grupo, en el que el líder debe coordinar, integrar
y mantener las expectativas y competencias de sus
seguidores para cumplir los objetivos establecidos.
Más recientemente, Chemers (2000) define liderazgo
como “un proceso de influencia social en que una persona
logra el apoyo y ayuda de otros para la realización de una
tarea común”. De forma similar, Armandi, Oppedisano
y Sherman (2003), afirman que el liderazgo tiene como
objetivo influir en un grupo de personas para alcanzar
un objetivo común. Acorde a estas definiciones se
encuentran muchas otras similares de autores como
Yukl y Chávez (2002) quienes mantienen definiciones
muy similares sobre el proceso de liderazgo.
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 3
En definitiva, generalmente, las diferentes definiciones
comparten la idea de que existen cuatro características
comunes a todos los líderes:
a. Tienen poder
b. Poseen capacidad para influir en los seguidores
c. Su influencia es aprobada por los seguidores
d. Su influencia está orientada a conseguir las metas
grupales (Dugan y Komives, 2011).
Historia del liderazgo
Desde el siglo XIX comienzan a aparecer diversas
apariciones teóricas que abordan la emergencia del
liderazgo y/o su efectividad. Aunque el estudio del
concepto de liderazgo, se vería impulsado principalmente
a partir del siglo XX (Nader, 2014). Estas teorías cuentan
con características propias que permiten catalogarlas
dentro de diferentes corrientes (Antonakis & Day, 2018).
Great Man
La primera corriente en aparecer dentro de los estudios
del liderazgo es la conocida como la Teoría del Gran
Hombre (Great Man). Esta concepción teórica, se
focalizaba en la idea de que existían unos pocos
individuos que contaban con unas características que
les hacían únicos (Maslanka, 2004). Uno de los primeros
en hacer mención de esta teoría sería Thomas Carlyle
(1847). Carlyle, afirmaba que los líderes nacían y no se
hacían, por lo que solo aquellos hombres que estaban
dotados de potenciales “heroicos” lograrían convertirse
en líderes (Maslanka, 2004). Este potencial heroico, hacía
que los líderes fuesen personas ejemplares dentro del
plano moral. Al igual que Carlyle, William James (1880),
sostenía que la historia del mundo era en definitiva la
historia del Gran Hombre (Bass, 1990)
No obstante, los eventos posteriores, hicieron que
muchas de las bases de esta teoría comenzaran a
tambalearse. Concretamente, la aparición de líderes
como Hitler o Napoleón, generaron muchas dudas
con respecto a la creencia de que existían individuos
moralmente superiores encargados de liderar (Maslanka,
2004; Nawaz y Khan, 2016). Además, esta teoría al
basarse en el estudio de casos únicos es totalmente
irrefutable, por lo que no puede ser empleada como una
teoría científica (Van Wart, 2003).
Teoría de los rasgos
La segunda corriente que aparecería en las teorías del
liderazgo se situaría principalmente entre las décadas de
1920 y 1950, este movimiento es conocido como la teoría
de los rasgos. En primer lugar, los rasgos, se pueden
definir como características físicas o psicológicas, que
deben contar con cuatro características principales:
I) Varían entre los individuos
II) Son medibles

III) Son estables en el tiempo
IV) Permiten predecir el comportamiento, la toma de
decisiones y la actitud de la persona en el futuro
(Maslanka, 2004).
Esta teoría sugería que los líderes estaban dotados de
ciertos rasgos tanto físicos como de personalidad que
les diferenciaba de los no líderes y les hacía óptimos
para tomar este rol (Zaccaro, 2007). En este sentido, se
puede observar cómo, al igual que en la teoría del Gran
Hombre, la premisa de que el líder nace, no se hace, se
sigue manteniendo.
Los primeros estudios realizados dentro de esta
corriente estaban focalizados en identificar los rasgos
que diferenciaban a los líderes con respecto a los no
líderes. De esta forma, se podría situar a los individuos
adecuados en posiciones de liderazgo lo antes posible
(Zaccaro, 2007). Siguiendo esta línea, algunos estudios
señalaron que existían una serie de rasgos que eran
más comunes dentro de los líderes. Algunos de los
rasgos señalados fueron la inteligencia, la integridad,
la honestidad, la tolerancia al estrés y la madurez
(Maslanka, 2004).
Posteriormente, Stodgill llevó a cabo una investigación
en la cual demostraba que no hay un grupo específico de
características que definieran al liderazgo, debido a esto,
Stodgill concluyó que las características y habilidades
que conforman el liderazgo vienen determinadas por
situaciones específicas (Maslanka, 2004). Años más
tarde, como consecuencia de todo este estudio, se crea
la Ohio State University en la cual continúa el análisis de
los factores de éxito o fracaso del liderazgo y se llega
a la conclusión que los líderes tienen tendencias hacia
los procesos y hacia las relaciones (Maslanka, 2004).
Daft (2006) define estas tendencias analizadas en la
Universidad Estatal de Ohio como:
• Consideración: grado de sensibilidad del líder
que respeta las ideas y los sentimientos de sus
subordinados y crea una confianza recíproca.
• Estructura de Inicio: medida en que un líder se
orienta hacia las tareas y dirige las actividades
laborales de sus subordinados con miras a alcanzar
las metas.
Según Daft (2006), en la Universidad de Michigan
también se dieron estudios similares a los de la
Universidad Estatal de Ohio los cuales definen dos tipos
de comportamiento:
• Centrado en los empleados: se enfocan hacia las
necesidades humanas de los subordinados. El
apoyo del líder y el facilitar la interacción son las
dos dimensiones básicas del comportamiento
centrado en los empleados.
• Centrado en el trabajo: dirige sus actividades hacia
la eficacia, la reducción de costos y la programación.
El énfasis en las metas y en facilitar el trabajo son
dos dimensiones de este comportamiento.
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 4
Sin embargo, a pesar de que se realizaron numerosas
investigaciones que tenían como objetivo identificar
estos rasgos, los resultados no fueron claros. Por lo
que no se podía asociar de forma segura qué rasgos
garantizaban un liderazgo efectivo (Daft, 2006).
Estas investigaciones habían cometido varios errores
durante su desarrollo, primeramente, tenían en cuenta
el medio ni el contexto como factores moduladores.
Asimismo, se encontró que, en los primeros trabajos
sobre la teoría de los rasgos, estaban repletos de errores
metodológicos, al igual que se debe tener en cuenta que
no se contaban con las técnicas estadísticas necesarias
para realizar sus análisis (Zaccaro, 2007).
Por todos estos estudios, surge con Robert R. Blake y
Jane Mouton el primer modelo de liderazgo denominado
La Malla Gerencial (o rejilla gerencial), la cual combina
en una matriz el enfoque en los procesos y el enfoque
en las relaciones, a partir del cual se evidencian cinco
estilos de liderazgo, los cuales son: gestión empobrecida,
gestión club campestre, gestión a medio camino,
gestión autoritaria y gestión de equipo (Daft, 2006).
Esta malla gerencial o rejilla del liderazgo es un “modelo
bidimensional del liderazgo que describe los principales
estilos de los lideres con base en su grado de interés por
las personas o por la producción” (Daft, 2006).
A continuación, se nombran los cinco estilos de liderazgo
resultantes de la Malla Gerencial de Blake y Mouton
según Daft (2006). En primer lugar, el primer estilo
resultante de esta prueba es la gestión empobrecida, el
cual es un estilo en el que el líder no tiene una tendencia
a los procesos ni a las relaciones (filosofía de liderazgo
ausente), es decir, no le preocupa si sus seguidores
están satisfechos o si sus objetivos son logrados, es
indiferente y despreocupado, por lo que únicamente hace
el esfuerzo mínimo para mantener su trabajo (Giraldo y
Naranjo, 2014).
El segundo estilo es la gestión club campestre, en el cual
el líder tiene una tendencia total hacia las relaciones
(énfasis en las personas), es agradable y no le gustan
las confrontaciones; sus preocupaciones giran en torno
a la satisfacción de las relaciones personales y al buen
clima organizacional, teniendo como consecuencia el
incumplimiento de los objetivos (Daft, 2006).
El tercer estilo es la gestión a medio camino, el cual es
un estilo en el que al líder le gusta mantener su status
de superioridad; es un tipo de liderazgo en el cual se
evidencian dos enfoques, uno encaminado hacia la
productividad de los procesos y otro encaminado a las
personas (interés moderado por ambos enfoques), en
el cual el foco principal es la productividad, pero sin
descuidar la satisfacción de los seguidores (Daft, 2006).

El cuarto estilo es la gestión autoritaria, estilo en el que
el líder tiene el poder absoluto, su foco es únicamente
el cumplimiento de metas y objetivos (eficiencia de
las operaciones), la comunicación no se evidencia, los
conflictos son resueltos en la medida que el líder toma
la decisión y los seguidores no participan de esta (Daft,
2006).
El quinto y último estilo es la gestión en equipo, el estilo
más eficiente y recomendable, en el cual se evidencia
una fuerte presencia del enfoque en los procesos y
en el enfoque relacional, es decir, el líder está siempre
enfocado en el cumplimiento de objetivos y metas,
pero para lograr esto adicionalmente se enfoca en una
excelente dirección de las personas, inspirándolas para
que sus metas tanto personales como profesionales
sean logradas (Giraldo y Naranjo, 2014). El trabajo en
equipo en este estilo es esencial para alcanzar los logros
y la satisfacción de los seguidores (Daft, 2006).
Teorías contextuales
y de la conducta
Tras los resultados obtenidos con la teoría de los rasgos,
muchos académicos comienzan a centrar su mirada en
las variables contextuales. En este sentido, se observa
un cambio radical con lo visto hasta la fecha. En este
nuevo acercamiento teórico, el líder ya no nace como tal,
sino que se moldea dependiendo de las características
contextuales, en otras palabras, se puede enseñar a las
personas para que se conviertan en líderes (Allen, 1998).
Este nuevo enfoque se centra en qué hacen los líderes
para resultar exitosos. Los acercamientos previos eran
descartados y sustituidos por una perspectiva mucho
más ambientalista, donde la conducta del líder dentro de
la organización era ahora el objeto de estudio principal
(Allen, 1998).
Un trabajo a tener en cuenta, fue el desarrollado por
Stogdill en 1948, donde tras una revisión de más de
120 trabajos que estudiaban los rasgos de los líderes,
concluyó que no existía ningún patrón concluyente entre
los rasgos de los líderes. Con esta revisión, el autor
dictaminó que no existía razón para creer que la Teoría
del Gran Hombre tenía algún tipo de validez (Heilbrunn,
1994).
Gracias a este y otros trabajos, muchos de los
académicos de los estilos de liderazgo, comenzaron
a realizar avances en sus investigaciones sobre qué
conductas o comportamientos diferenciaban a los
líderes de los seguidores. El objetivo tras este marco de
trabajo era aislar estas conductas para posteriormente
poder enseñar a otros cómo liderar (Heilbrunn, 1994).
Posteriormente, otras universidades continuarían
estudiando este nuevo enfoque. Una de ellas, la
universidad de Iowa, desarrolló un trabajo donde se trató
de identificar qué estilo de liderazgo era más efectivo.
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 5
En este estudio, se intentó discernir entre los estilos
democrático, autocrático y laissez-faire. No obstante,
los resultados obtenidos no fueron concluyentes (Allen,
1998). Sin embargo, este acercamiento mostraba que
algo estaba cambiando dentro de los estudios sobre el
liderazgo.
Prosiguiendo con esta nueva perspectiva ambientalista,
diversos autores señalaban que el liderazgo debería
ser una combinación de múltiples factores, es decir, un
líder efectivo debe moldear su conducta dependiendo
de la situación. De esta forma, los rasgos del líder, su
conducta y el ambiente serían factores moduladores
dentro del liderazgo. Esta nueva conceptualización
del liderazgo ofrecía una visión más realista de la que
se tenía hasta la fecha y contemplaba la posibilidad
de que el liderazgo podía ser diferente dependiendo
de la situación (Heilbrunn, 1994). Este acercamiento
contingente, generaría una nueva corriente de trabajos
que tratarían de observar qué estilos de liderazgo son
más efectivos en una u otra circunstancia (Allen, 1998).
Dentro de estos trabajos, se pueden destacar el modelo
de Hersey-Blanchard. En este modelo, los autores
señalaban que no existe un estilo de liderazgo adecuado
para cada situación, sino que el líder deberá mediar su
comportamiento dependiendo del nivel de preparación
de sus seguidores (Hersey y Blanchard, 1974).
Posteriormente, ocurriría uno de los grandes avances
dentro de los estudios del liderazgo, con la aparición
de los conceptos transformacional y transaccional.
Estos conceptos fueron utilizados en primera instancia
por Burns (1978) para hacer referencia a dos estilos
de liderazgo que se situaban en diferentes extremos.
Posteriormente, Bass (1990) modificó esta concepción,
considerando ambos estilos como individuales y
diferenciados (Kuhnert y Lewis, 1987).
Según Bass (1990), el estilo de liderazgo transaccional
está caracterizado por tres tipos de conductas del líder:
recompensas contingentes, gestión por excepción
y gestión por excepción pasiva. Las recompensas
contingentes hacen referencia a los intercambios
o transacciones entre el líder y sus seguidores.
Específicamente, el líder asigna las tareas, establece
los objetivos de trabajo y recompensa a sus seguidores
cuando los cumplen.

Las dimensiones gestión por excepción y gestión por
excepción pasiva hacen referencia a la actitud del líder
de no ejercer su papel hasta que ocurre alguna acción
negativa o no se alcanzan las metas. En el caso de la
gestión por excepción, los líderes se centran básicamente
en los errores cometidos por los seguidores, aplicando
castigos por dichos errores, sin recompensar las
conductas positivas de estos. La gestión por excepción
pasiva significa que los líderes esperan a que los errores
sean de una magnitud considerable antes de actuar
(Allen, 1998).
El estilo de liderazgo transformacional, en cambio, se
caracteriza por motivar y llevar a los seguidores más allá
de las expectativas u objetivos iniciales, empleando un
proceso bidireccional de comunicación y negociación
entre líder y seguidores, frente al transaccional que
emplea un estilo unidireccional y que se limita a cumplir
los objetivos establecidos (Bass, 1990).
Este estilo de liderazgo actúa a través de mecanismos
afectivos, cognitivos y conductuales, que tiene como
principal finalidad reconocer los cambios que necesita
la organización y dirigirlos de la manera más efectiva
posible (Yukl y Chávez, 2002). Estos mecanismos
se concretan en cuatro tipos de conductas del líder:
influencia idealizada, inspirar motivación, estimulación
intelectual y consideración individualizada (Maslanka,
2004).
Estilos de liderazgo
más conocidos
Tras este breve repaso histórico, se hará un enfoque
ahora en algunos de los estilos de liderazgo más
conocidos en la actualidad. Comenzando en este caso
por aquellos desarrollados por Bass (1990).
Liderazgo transformacional
Es uno de los estilos de liderazgo más valorados
en la actualidad debido a lo que implica para las
organizaciones modernas. Bass (1990) establece que
a través del liderazgo transformacional el líder motiva
a los seguidores a lograr un desempeño que supere las
expectativas al transformar las actitudes y los valores
de los seguidores. Los resultados en las organizaciones
modernas que aplican este tipo de liderazgo van
desde la elevada autoestima de sus colaboradores
hasta mayor identidad organizacional, pasando por
mayor autoeficacia, confianza en el líder y en todos los
miembros del equipo.
Así pues, este estilo de liderazgo implica un proceso
de influencia a través del cual los líderes promueven en
los seguidores una nueva forma de verse tanto a ellos
mismos como a los retos y oportunidades de su entorno
(Bass y Bass, 2009).
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 6
El liderazgo transformacional posee unas características
intrínsecas que lo definen (Bass 1990):
1) Motiva y premia a su equipo, lo fortalece, lo conoce,
lo alienta al cumplimiento y cuando lo logran lo
reconoce y lo premia.
2) Brinda confianza a participar activamente, socializa
adecuadamente las metas y objetivos, escucha sus
ideas o propuestas.
3) Inspira y es ejemplo. Es modelo a seguir por su
buen trato y respeto.
4) Asume riesgos y prepara los distintos escenarios.
5) Está preparado para afrontar los cambios y los
embates de las distintas situaciones que pueden
poner en riesgo la organización.
6) Es empático y se preocupa por el bienestar de su
equipo.
El liderazgo transformacional se considera uno de los
estilos de liderazgo más adecuados para impulsar
procesos de cambio e innovación en una organización.
Los líderes transformacionales comunican una visión
clara, inspiran el compromiso con esa visión y ganan la
confianza y la motivación de los seguidores.
Se dice que los líderes transformacionales pueden
realmente ser vistos como agentes de cambio, colocando
la preocupación y el desarrollo de los demás por encima
de sí mismos (Kumar, 2013). Esta afirmación deja
entrever que las acciones del líder son muy humanas y
esto hace que los seguidores afirmen su lealtad hacia él.
También se ha inferido que el liderazgo transformacional
implica una fuerte identidad entre los seguidores y sus
líderes, ya que integra una visión compartida del futuro,
trascendiendo el intercambio de beneficios sobre
recompensas aleatorias (Bass y Bass, 2009).
Liderazgo transaccional
Algunos autores definen liderazgo transaccional como un
enfoque que no se basa en una relación de toma y daca,
como sucede tradicionalmente en una relación líder-
seguidor en un grupo de trabajo, sino en la personalidad
y características del líder y la capacidad de producir
resultados diferentes a través de su ejemplo y como
una combinación de una visión enérgica y objetivos
desafiantes, este tipo de liderazgo resulta interesante
en términos de su capacidad de contratar cuando se
trata de resolver un problema en particular sin buscar la
transformación general dentro de la organización (Bass
y Bass, 2009).
Sarrio, Barbera, Candela, y Ramos (2014) plantean que
para el estilo tradicional de liderazgo transaccional “es
necesario incorporar las características del liderazgo
transformacional considerado como innovador,
con el objetivo de mejorar la calidad y eficacia de
las organizaciones, respondiendo a los cambios e
innovaciones del mercado laboral” (p187).

Liderazgo estratégico
Se define como la capacidad de un líder para predecir
la estrategia y visualizar el curso de acción para lograr
las metas planificadas; en cambio, un líder es capaz
de adaptarse a diferentes situaciones en el futuro y es
dinámico ante los cambios esperados o repentinos,
prefiriendo motivar y motivar a los grupos de trabajo o a
sus compañeros (Prieto, García y González, 2014).
Es uno de los estilos de liderazgo modernos más
completos, ya que estudia, extrae y captura las
fortalezas de otros estilos importantes, como el
liderazgo transformacional, carismático y visionario. Sus
decisiones se basan en el análisis de la inteligencia social
y la complejidad conductual y cognitiva, y su enfoque
estratégico le permite predecir, pensar estratégicamente
y provocar un cambio en el pensamiento futuro de la
organización al mismo tiempo que motiva y motiva a
sus seguidores participando activamente en estrategias
de intercambiar, compartir sus logros y no buscar todo
el crédito por las metas alcanzadas. Se preocupa por la
felicidad de sus empleados (Prieto, García y González,
2014).
Liderazgo LMX Leader-member-
Exchange (LMX)
Se define como liderazgo con enfoque de intercambio
social, lo que básicamente indica que el liderazgo es
efectivo cuando líderes y seguidores son capaces
de establecer relaciones de liderazgo, miembros o
relaciones de alta calidad, y donde estas relaciones dan
acceso a diferentes intereses mutuos.
Una relación LMX de alta calidad es una relación uno a
uno entre dos personas en la que ambos pueden ejercer
una influencia significativa sobre el otro, obtener un
mayor acceso a los recursos y obtener apoyo. Además
de buscar y potenciar una comunicación más abierta
(Hooper y Martin, 2008).
Este tipo de liderazgo se nutre de que cuando la relación
funciona bien y existe una voluntad compartida de lograr
el objetivo entre el líder y sus seguidores, estos últimos
tienden a buscar soluciones innovadoras y flexibles a los
problemas, así como a desarrollar mayores esfuerzos
para alcanzar el objetivo. Implementar. Realizan
actividades normales, trabajan horas extras si es
necesario, pero, sobre todo, no tienen miedo de sugerir
nuevas ideas y alternativas que creen posibles, sin miedo
al rechazo porque creen en ellos, es decir, en sus líderes,
es decir, en ellos están listos. Para agregar valor a sus
actividades y responsabilidades, y generar nuevas ideas
sin temor al rechazo (Hooper y Martin, 2008).
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 7
En el liderazgo LMX, los líderes: tienen una fuerte influencia
en sus seguidores personales, por lo que cuantas más
relaciones de alta calidad tengan los líderes con cada
miembro de su equipo, mayor será la percepción general
de un entorno seguro, mayor seguridad, flexibilidad y
tolerancia. La excelencia de los empleados se puede
lograr a través de una gran motivación, que es creada
por un ambiente organizacional favorable y que a su vez
es creada por una buena práctica de liderazgo. Un gran
porcentaje de éxito de toda organización, proyecto, tarea,
etc., reposa en los hombros del líder, Un buen liderazgo
genera y trasmite confianza en su equipo y este a su vez
confía y trabaja para el resultado positivo final de los
objetivos, la capacidad de liderazgo se mide en control y
toma de decisiones en los momentos más apremiantes,
organizar y motivar el equipo de tal manera que cada uno
de los individuos cumpla una función determinante en el
logro de los objetivos (Hooper y Martin, 2008).
Liderazgo servicial
El liderazgo Servicial es una filosofía altruista que
argumenta que primero elige servir y luego liderar
como una forma de extender el servicio a individuos y
organizaciones. Los líderes de servicio pueden o no
ocupar posiciones formales de liderazgo. El liderazgo
de servicio fomenta la colaboración, la confianza, la
previsión, la voluntad de escuchar, el uso ético del poder
y el empoderamiento. El líder servidor es ante todo un
servidor. Comience con la sensación natural que desea
servir primero (Blanchard, 2007).
Entonces la opción consciente lo lleva a uno a aspirar
liderar. Él o ella son dramáticamente diferentes de la
persona que pretende ser líder primero, quizás debido
a su necesidad de alcanzar abruptamente una posición
inusual o de adquirir posesiones materiales. Para tales
personas, la opción de servir será la última, después de
que se establezcan en la dirección (Blanchard, 2007)
El problema es que no entienden el liderazgo. Piensan
que no se puede liderar y servir al mismo tiempo. Sin
embargo, puedes hacerlo si entiendes que el liderazgo
tiene dos partes: visión y ejecución. En su rol visionario,
los líderes determinan la dirección. Usted es responsable
de comunicar lo que define y lo que la organización
quiere lograr. (Blanchard, 2007). La responsabilidad de
desempeñar este papel visionario recae en el liderazgo
jerárquico. Los niños miran a los padres, los jugadores
miran a sus entrenadores, y los colaboradores miran a
los líderes a sus líderes organizacionales en busca de
dirección
La función visionaria es el aspecto de liderazgo del líder
de servicio. Una vez que los colaboradores tienen claro
hacia dónde van, el papel del líder pasa a ser el de una
mentalidad de servicio para la labor de ejecución, el
segundo aspecto del liderazgo.

Es una organización tradicional, donde los gerentes son
responsables y se les enseña a los empleados a ser
receptivos a la opinión del jefe. Boss Watch se convirtió
en un deporte popular, y los empleados eran promovidos
por su capacidad para influir en los rangos más altos.
Todo lo que los empleados intentan hacer es protegerse
a sí mismos en lugar de mover a la organización en la
dirección deseada (Blanchard, 2007).
Los líderes servidores, por otra parte, sienten que el
papel que desempeñan es ayudar a las personas a
lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qué
necesitan sus colaboradores para triunfar. En lugar de
querer que estos complazcan a sus jefes, los líderes
servidores desean marcar una diferencia en la vida de
sus colaboradores y entre tanto, producir un impacto
en la organización. El liderazgo servicial se enfoca en
el servicio a los demás, no a la propia persona (Vilchez,
2018).
Liderazgo electrónico
El liderazgo electrónico o e-Leadership surge como
producto de la interacción entre las capacidades
que brindan las tecnologías de la información y los
objetivos del liderazgo. El entorno en el que operan las
organizaciones hoy en día ha cambiado drásticamente
(DasGupta, 2011).
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 8
Ante los cambios que se avecinan y las nuevas formas de
relacionarse, el e-Leadership juega un papel privilegiado
ante las nuevas opciones de comunicación virtual, con
herramientas tecnológicas que garantizan una mayor
flexibilidad en los procesos de negocio, en torno a
la toma de decisiones en situaciones cada vez más
globalizadas, con la agilidad que demanda el mercado, y
liderar equipos virtuales de manera efectiva (DasGupta,
2011).
Liderazgo facilitador
Este estilo de liderazgo establece que el líder es
alguien que promueve la cohesión y el trabajo en
equipo y crea escenarios para la resolución de las
diferencias interpersonales, actuando como mediador
entre los grupos de trabajo para resolver los conflictos
interpersonales (Barbosa, Gambi, y Gerolamo, 2017).
Liderazgo mentor
Este estilo de liderazgo se caracteriza por ser el líder
quien orienta de manera empática, crea espacios
para promover el desarrollo, atiende y escucha las
problemáticas que se presentan entro los integrantes
del equipo de trabajo, premia y estimula los logros de las
personas (Barbosa, Gambi, y Gerolamo (2017).
Liderazgo innovador
Los líderes que emplean este estilo de liderazgo tienen
la capacidad de anticiparse a los cambios, es proactivo,
se incorpora rápidamente a los cambios y promueve y
diseña los cambios enmarcados en las necesidades de
las organizaciones (Barbosa, Gambi, y Gerolamo (2017).

Liderazgo camino-meta
Autores, como Willman y Velasco (2011) emplean
estilos de liderazgo muy eficientes como el de
liderazgo camino-meta que consiste en permitir que
las personas intervengan en la toma de decisiones.
Así los colaboradores son consultados y sus ideas,
pensamientos y sugerencias son escuchadas y
llevadas al escritorio donde se toman las decisiones
en la organización, de esta manera los colaboradores
son partícipes de la toma de decisiones, aumentan su
satisfacción, amplían el margen de logro de las metas y
objetivos de la empresa.
Teoría colectivo-líder
En esta teoría se trata de explicar el liderazgo de una
manera diferente a lo que comúnmente se conoce, por
costumbre, en todas las teorías e investigaciones que,
entre líderes y colaboradores, el liderazgo es el factor
clave, aquí está el grupo de interés clave, y el líder es el
resultado de los requerimientos exigidos por el grupo.
Atendiendo a Labourdette & Scaricabarozzi (2010) el
factor social del liderazgo es tan fuerte que cuando
el grupo de seguidores abandona al líder lo mata
simbólicamente como tal, este hecho es socialmente
más poderoso que la misma muerte física, pues en esta
desaparición el líder puede recordarse e incluso crecer
como mito social, mientras que en la muerte simbólica
es quitado del medio y borrado de la memoria, deja de
ser objeto de identificación grupal para volverse mero
individuo aunque conserven intactas sus cualidades
originarias.
El liderazgo basado en principios
vs la teoría evolutiva del liderazgo
Por otro lado, y para finalizar este breve repaso histórico,
se debe hablar de dos enfoques muy interesantes, en los
cuales se podría entender el liderazgo movido bajo un
patrón de conductas. El liderazgo basado en principios
indica que: los individuos durante su vida deben
enfrentar permanentemente tres constantes: el cambio,
las decisiones y los principios, siendo estos últimos la
base sobre la cual se debe actuar en los ámbitos del
trabajo y la familia (Ramírez, 2013).
En contraposición se encuentra esta otra teoría, la teoría
evolutiva del liderazgo basada en el neo-darwinismo
con bastante aceptación y popularidad (Ramírez,
2013) usando los principios de la selección natural: los
procesos de adaptación y supervivencia de las especies
más aptas, aplicándolos a los campos de las ciencias
humanas y sociales, estos resultados pueden producir
juicios de valor porque dan igual valor al comportamiento
animal y humano con resultados que pueden incluir todo
lo que va a la meta.
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 9
Conclusiones
Los estilos de liderazgo han sido uno de los constructos
más estudiados dentro de la psicología. Y es que, la
capacidad de una persona para poder alcanzar objetivos
junto a un equipo o un grupo, es muy interesante y útil
para un gran número de áreas. Siendo algunas de las
mismas la psicología del deporte. En este sentido, se
ha observado como muchos académicos han obtenido
resultados favorables al utilizar estilos de liderazgo
determinados dentro de la actividad deportiva.
Resumen
Desde comienzos del siglo pasado, el estudio del
liderazgo ha suscitado enorme interés en la psicología
(Antonakis & Day, 2018; Bass y Bass, 2009). A pesar de
este interés, Burns (1978) señaló que el liderazgo, siendo
uno de los conceptos más estudiados, sigue siendo uno
de los menos comprendidos en la Tierra. Un pensamiento
que también es compartido por otros autores, quienes
señalan que debido a la complejidad del concepto aún
existen muchas preguntas sin respuesta (Antonakis &
Day, 2018).
Es por ello que, hoy en día, se sigue sin contar con una
definición universal para el concepto de liderazgo. Un
punto a tener en cuenta a la hora de conceptualizar el
liderazgo, es que los jefes no son siempre líderes, ya que
es posible que un jefe no sea percibido como un líder por
parte de los seguidores (Katz y Kahn, 1978).
La primera corriente en aparecer dentro de los estudios
del liderazgo es la conocida como la Teoría del Gran
Hombre (Great Man). Esta concepción teórica, se
focalizaba en la idea de que existían unos pocos
individuos que contaban con unas características que
les hacían únicos (Maslanka, 2004). Uno de los primeros
en hacer mención de esta teoría sería Thomas Carlyle
(1847).
La segunda corriente que aparecería en las teorías del
liderazgo se situaría principalmente entre las décadas
de 1920 y 1950, este movimiento es conocido como la
teoría de los rasgos.
Los primeros estudios realizados dentro de esta
corriente estaban focalizados en identificar los rasgos
que diferenciaban a los líderes con respecto a los no
líderes. De esta forma, se podría situar a los individuos
adecuados en posiciones de liderazgo lo antes posible
(Zaccaro, 2007). Siguiendo esta línea, algunos estudios
señalaron que existían una serie de rasgos que eran
más comunes dentro de los líderes. Algunos de los
rasgos señalados fueron la inteligencia, la integridad,
la honestidad, la tolerancia al estrés y la madurez
(Maslanka, 2004).

Tras los resultados obtenidos con la teoría de los rasgos,
muchos académicos comienzan a centrar su mirada en
las variables contextuales. En este sentido, se observa
un cambio radical con lo visto hasta la fecha. En este
nuevo acercamiento teórico, el líder ya no nace como tal,
sino que se moldea dependiendo de las características
contextuales, en otras palabras, se puede enseñar a las
personas para que se conviertan en líderes (Allen, 1998).
Este nuevo enfoque se centra en qué hacen los líderes
para resultar exitosos. Los acercamientos previos eran
descartados y sustituidos por una perspectiva mucho
más ambientalista, donde la conducta del líder dentro de
la organización era ahora el objeto de estudio principal
(Allen, 1998).
Por otro lado, uno de los estilos de liderazgo más
valorados en la actualidad debido a lo que implica
para las organizaciones modernas es el liderazgo
transformacional. Bass (1990) establece que, a través
del liderazgo transformacional, el líder motiva a los
seguidores a lograr un desempeño que supere las
expectativas al transformar las actitudes y los valores
de los seguidores. Los resultados en las organizaciones
modernas que aplican este tipo de liderazgo van
desde la elevada autoestima de sus colaboradores
hasta mayor identidad organizacional, pasando por
mayor autoeficacia, confianza en el líder y en todos los
miembros del equipo.
Así pues, este estilo de liderazgo implica un proceso
de influencia a través del cual los líderes promueven en
los seguidores una nueva forma de verse tanto a ellos
mismos como a los retos y oportunidades de su entorno
(Bass y Bass, 2009).
De igual forma, se tiene a algunos autores que definen
liderazgo transaccional como un enfoque que no se
basa en una relación de toma y daca, como sucede
tradicionalmente en una relación líder-seguidor en un
grupo de trabajo, sino en la personalidad y características
del líder y la capacidad de producir resultados diferentes
a través de su ejemplo y como una combinación de una
visión enérgica y objetivos desafiantes, este tipo de
liderazgo resulta interesante en términos de su capacidad
de contratar cuando se trata de resolver un problema en
particular sin buscar la transformación general dentro de
la organización (Bass y Bass, 2009).
Otra de las teorías del liderazgo más reconocidas es
el LMX, esta se define como liderazgo con enfoque de
intercambio social, lo que básicamente indica que el
liderazgo es efectivo cuando líderes y seguidores son
capaces de establecer relaciones de liderazgo, miembros
o relaciones de alta calidad, y donde estas relaciones
dan acceso a diferentes intereses mutuos.
Origen e historia de los Estilos de liderazgo | 10
Una relación LMX de alta calidad es una relación uno a
uno entre dos personas en la que ambos pueden ejercer
una influencia significativa sobre el otro, obtener un
mayor acceso a los recursos y obtener apoyo. Además
de buscar y potenciar una comunicación más abierta
(Hooper y Martin, 2008).
Asimismo, el liderazgo Servicial es una filosofía altruista
que argumenta que primero elige servir y luego liderar
como una forma de extender el servicio a individuos y
organizaciones. Los líderes de servicio pueden o no
ocupar posiciones formales de liderazgo. El liderazgo
de servicio fomenta la colaboración, la confianza, la
previsión, la voluntad de escuchar, el uso ético del poder
y el empoderamiento. El líder servidor es ante todo un
servidor. Comience con la sensación natural que desea
servir primero (Blanchard, 2007).
Por otro lado, y para finalizar este breve repaso histórico,
se debe hablar de dos enfoques muy interesantes, en los
cuales se podría entender el liderazgo movido bajo un
patrón de conductas. El liderazgo basado en principios
indica que: los individuos durante su vida deben
enfrentar permanentemente tres constantes: el cambio,
las decisiones y los principios, siendo estos últimos la
base sobre la cual se debe actuar en los ámbitos del
trabajo y la familia (Ramírez, 2013).
En contraposición se encuentra esta otra teoría, la teoría
evolutiva del liderazgo basada en el neo-darwinismo
con bastante aceptación y popularidad (Ramírez,
2013) usando los principios de la selección natural: los
procesos de adaptación y supervivencia de las especies
más aptas, aplicándolos a los campos de las ciencias
humanas y sociales, estos resultados pueden producir
juicios de valor porque dan igual valor al comportamiento
animal y humano con resultados que pueden incluir todo
lo que va a la meta.

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