POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL

POLICIAL

ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO

PROFESIONAL PNP SAN BARTOLO

SÍLABO DESARROLLADO DE:

“ADMINISTRACION GENERAL”

PROGRAMA: REGULAR

PROMOCIÓN:

“LIDERES DE LA PAZ”

SAN BARTOLO
LIMA-PERÚ
2023-II
 SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)

I. DATOS GENERALES

CARRERA PROFESIONAL : CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

POLICIALES
UNIDAD DIDÁCTICA : ADMINISTRACION GENERAL
CRÉDITOS : 03
SEMESTRE ACADÉMICO : 2023-II
HORAS SEMANAL : 04 Horas
HORAS SEMESTRAL : 64 Horas
FECHA DE INICIO : 14/08/2023

II. COMPETENCIA DE LA CARRERA PROFESIONAL

Al concluir las estudiantes de la escuela de policía estarán en la capacidad de

conocer, definir y aplicar acertadamente los conceptos y herramientas de cada una
de las teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración.
Construir un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y solución
de problemas en la administración de la institución policial teniendo como finalidad
el desarrollo organizacional de la PNP. Además, planificar e implementar
estrategias en su campo profesional con el fin de otorgar competitividad a nivel
policial y particular, teniendo en cuenta los criterios de calidad, seguridad, ética
profesional y propiciando el trabajo en equipo.
A. CAPACIDADES

1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando las

opiniones de Taylor y Fayol.

2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

administración en el contexto organizacional de hoy.

3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la solución

de problemas de las organizaciones.

B. ACTITUDES

1. Integridad (Ética).
2. Liderazgo.
3. Innovación y actitud emprendedora.

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 III. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL Introducción, Concepto, Objetivo e Importancia de la
PRIMERA Administración.
SEMANA Conceptos Básicos de la Administración.
14AGO2023 PROCEDIMENTAL  Actividad focal introductoria.
 Prueba de entrada.
CONCEPTUAL Introducción a la teoría general de la administración,
concepto, habilidades necesarias para los diferentes
niveles de la organización, variables básicas de la
teoría general de administración, estado actual de la
SEGUNDA teoría general de administración, la administración en
SEMANA la sociedad moderna, perspectivas futuras de la
21AGO2023 administración.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con
cuadros sinópticos.
 Exposición Dialogada.
CONCEPTUAL La administración científica, la escuela de la
administración científica de Taylor, fundamentos de la
organización Racional del trabajo, principios y
apreciación.
Administración clásica, la escuela clásica de Henry
TERCERA Fayol. funciones administrativas, funciones básicas de
SEMANA la empresa, diferencia entre administración y
28AGO2023 organización, los 14 principios generales de la
administración según Fayol.
PROCEDIMENTAL  Taller Ventajas y Desventajas de los 14
principios de Fayol en la organización policial.
CONCEPTUAL Enfoque humanístico de la administración, teoría de las
relaciones humanas, orígenes de la teoría de las
relaciones humanas. Implicaciones de la teoría de las
RRHH, influencia de la motivación humana, teoría de
CUARTA campo de Lewin, las necesidades humanas básicas,
SEMANA ciclo motivacional, frustración y compensación, moral y
04SET2023 actitud, liderazgo, influencia, comunicación,
organización formal, organización informal, Teoría
Clásica y teorías de las relaciones humanas.
PROCEDIMENTAL  Taller Motivación en el personal PNP.
 Exposición Dialogada.
CONCEPTUAL Teoría del comportamiento en la administración, nueva
propuesta sobre la motivación humana, jerarquía de las
necesidades de Maslow. Teoría de los dos factores de
QUINTA Herzberg. Factores motivacionales o intrínsecos.
SEMANA Estilos de administración. Teoría X. Teoría Y.
11SET2023
PROCEDIMENTAL  Taller: Descubriendo las necesidades del
personal PNP.
 Exposición dialogada.

3
 CONCEPTUAL El enfoque neoclásico, características principales,
principios básicos, proceso administrativo, funciones,
SEXTA tipos de organización tradicional y moderna,
SEMANA organización, trabajo, escala, infraestructura y dinero.
18SET2023 PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con
cuadros sinópticos
 Exposición dialogada.

SÉTIMA PRIMER
SEMANA EXAMEN
25SET2023 PARCIAL

CONCEPTUAL Departamentalización por funciones de la empresa,

Departamentalización territorial o geográfica, por
OCTAVA proceso o equipo, productos, por proyectos.
SEMANA
02OCT2023 PROCEDIMENTAL  Exposición dialogada.
 Elaboración y desarrollo de la clase con
cuadros sinópticos
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Administración por objetivos (APO). Principales
críticas, objetivos más comunes, ventajas y
NOVENA desventajas de APO. Teoría burocrática, orígenes,
SEMANA disfunciones, características, tipos de sociedades, tipo
09OCT2023 de autoridades. La Cibernética y la Administración.
PROCEDIMENTAL  Presentación y sustentación.
 Estudio de casos
CONCEPTUAL La administración contingencial introducción, teoría de
contingencia (Estructura, ambiente y tecnología),
entidades reguladoras, principales representantes,
principios, enfoque de contingencias, contingencias en
DÉCIMO el proceso administrativo, apreciación critica de la
SEMANA teoría situacional, reingeniería de los negocios, como
16OCT2023 posicionar (reposicionar) en el negocio, como emplear
la reingeniería, como controlar el cambio.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con
cuadros sinópticos
 Estudio de casos.
CONCEPTUAL La reingeniería de los negocios, pro que se habla de
reingeniería, como cambiar, posicionamiento y
DÉCIMO reingeniería, posicionamiento, la base del éxito en la
PRIMERA reingeniería, contenido y aplicación de las
SEMANA organizaciones.
23OCT2023 PROCEDIMENTAL  Establece comparaciones entre diferentes
tipos de organigramas.
 Diseño de organigramas.

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ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la
ecología.

LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

SEMANA CONTENIDOS

DÉCIMO
SEGUNDO
SEGUNDA
EXAMEN
SEMANA
PARCIAL
30OCT2023

CONCEPTUAL Los manuales Administrativos. Concepto,

antecedentes, finalidad, objetivos, requisitos, ventajas
de su uso, limitaciones y clasificación. El proceso de
DÉCI MO elaboración de los manuales, recopilación de la
TERCERA información, procesamiento de la información,
SEMANA redacción, elaboración de gráficas, formato y
06NOV2023 comprensión, revisión y aprobación, actualización.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
 Estudio de casos.
CONCEPTUAL El manual de organización y funciones (MOF).
Concepto, base legal, objetivos, formulación, alcance,
principios, contenido, aprobación, actualización, el
esquema del MOF.
DÉCIMO El manual de cargos o Cuadro de Asignación de
CUARTA Personal (CAP), base legal, definición, características,
SEMANA objetivos, finalidad, criterios para la elaboración, la
13NOV2023 aprobación y modificación.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
 Estudio de casos.
CONCEPTUAL El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base
DÉCIMO legal, objetivo, finalidad, aprobación, alcance,
QUINTA modificación y actualización, clasificación y contenido.
SEMANA PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con
20NOV2023 cuadros sinópticos
 Estudio de casos.
DÉCIMO
SEXTA
SEMANA EVALUACIÓN FINAL
27NOV2023
DECIMO
SEPTIMA
SEMANA EXAMEN SUSTITUTORIO
04DIC2023
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la función policial.

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IV. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de la unidad didáctica se aplicarán los siguientes Procedimientos

didácticos:
Clases Teóricas: Con exposición de parte del docente y la participación activa de los
alumnos.
Práctica: Se irán resolviendo ejercicios y casos según el tema teórico tratado.
Asesoría: Se asesora la aplicación correcta de los conocimientos teóricos en la
solución de un caso real administrado como un proyecto.
V. EVALUACIÓN
La escala de calificación es vigesimal y el calificativo mínimo aprobatorio es trece
(13). En todos los casos la fracción 0.5 o más se considera como una unidad a
favor del estudiante.
El estudiante que en la evaluación de una o más Capacidades Terminales
programadas en la Unidad Didáctica (Asignaturas), obtenga nota desaprobatoria
entre diez (10) y doce (12), tiene derecho a participar en el proceso de
recuperación programado.
El estudiante que después de realizado el proceso de recuperación obtuviera
nota menor a trece (13), en una o más capacidades terminales de una
Unidad Didáctica, desaprueba la misma, por tanto, repite la Unidad
Didáctica.
El estudiante que acumulará inasistencias injustificadas en número igual o
mayor al 30% del total de horas programadas en la Unidad Didáctica
(Asignaturas), será desaprobado en forma automática, sin derecho a
recuperación.

VI. BIBLIOGRAFÍA :
A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.

B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.

Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.

C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva global”.

10ªedición. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.

D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.

Edición. Edit. Panorama México. 1995.

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 TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
PRIMERA SEMANA
ADMINISTRACIÓN
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando
otros recursos organizacionales.
La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando
con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con
o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, organización, dirección y el control de
todas las actividades que la división del trabajo presente en una organización.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas
y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más
adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las
organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administración.

CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los
objetivos trazados.

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Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están
implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle
productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.

SEGUNDA SEMANA
INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente la sociedad está compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a
la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones están constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos físicos, y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.) la
vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones dependen
de las personas. Algunas organizaciones tienen ánimo de lucro y otras no la tienen.
La teoría de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teoría General de la Administración (TGA). Es el campo del conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente de si
ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en aquellas que no lo tienen.

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La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más
compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión
hasta el de alta dirección.
El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de la
administración tales como:
En la administración de la producción, administración financiera, administración de
recursos humanos, administración de mercados o en la administración general.
En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mínimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender
sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organización y
la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la organización,
permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no
solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la
escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis
variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por parte
de una o más corriente de la teoría administrativa. Las seis variables básicas (tareas,
estructura, personas tecnología ambiente y competitividad) son los componentes
esenciales en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistémicos y complejo: cada uno influye en
los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un componente
provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto
es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. La
adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la
administración.

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 Las seis variables básicas de la teoría general de la administración

COMPETITIVIDAD

TECNOLOGIA PERSONAS

ORGANIZACION

ESTRUCTURA AMBIENTE

TAREAS

LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

La Administración, es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización
debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar
decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con
base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas
actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia
áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y
unificada en cada organización o empresa. El administrador no sólo es un agente de
dirección, si no de cambios y de transformaciones de empresas, que las conduce por
nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes, es un agente
cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional
de las empresas.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los
siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al
crecimiento y a la ampliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y
recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones.
2. Competencia más aguda. – A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.

10
 3. Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones, de
la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho
internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más
eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas más complejas que
exijan planeación y creatividad.
4. Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias primas,
de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá
mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y las empresas para
que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas
de reducción de costos de operación.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman más
la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y perceptibles
a la opinión pública.
6. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las
actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en
su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y
el intercambio planetario.

TERCERA SEMANA
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
A principios del siglo pasado, dos ingenieros realizaron contribuciones fundamentales
en el campo de la administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor lideró la
escuela de la administración científica, mientras que el europeo Henri Fayol desarrolló
la teoría clásica. A pesar de que estos autores no tuvieron intercambio directo y partieron
De perspectivas divergentes, sus ideas sentaron las bases del enfoque clásico o
tradicional de la administración.

Administración científica. Taylor (Americano)

ENFOQUE CLÁSICO DE LA

desarrolló la escuela de la Administración Científica,

preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa,
ADMINISTRACIÓN

a través de racionalización del trabajo del obrero. Énfasis en las

tareas
TAYLOR

Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la

Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la Énfasis en la
eficiencia de las empresas a través de su organización estructura
y la aplicación de principios científicos generados de la FAYOL
administración.

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 Orígenes del Enfoque Clásico

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones.

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK WINSLOW TAYLOR)

La orientación de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de
la administración son la observación y la medición. Taylor tuvo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el
pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915),
procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida
profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de
taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su
libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupaba
por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de
tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros
del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada
obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y
racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio
producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si
el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría
ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo,
pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir según su capacidad. De
allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde
refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la
cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea
del obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder
lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica puede
resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación,
no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de
cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de la
administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.

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 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)
(1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial
y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó en
ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de
las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de una empresa que se
hallaba en una situación difícil. En la cual lo administró con grandes
éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable
estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr
la eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
Funciones del administrador
1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Funciones básica de la empresa
1º. Funciones técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2º. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3º. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4º. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5º. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadísticas.
6º. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras funciones
por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de
administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración
general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además,
surgió el área de recursos humanos.

13
Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción
entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es una
de las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si sola no abarcaría,
como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere solamente al
establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y limitada.

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA
ORGANIZACIÓN POLICIAL
Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
 Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.
 Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
 Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
 Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
 El facilitador orienta la exposición dialogada.
 El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el actitudinal
de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

14
 CUARTA SEMANA
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por
la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social:
de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teoría no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.
La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo de la
teoría clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta teoría se convirtió
en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización
de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin
fueron capitales para el humanismo en la administración.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo.

TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5
participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
 Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.

15
 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual
cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos
y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de motivación:
necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades de
autorrealización.

Autorreali
zación
Necesidades psicológicas

Necesidades fisiológicas

3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es

motivado, que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente que
lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una
o más necesidades.
Estimulo o
Equilibrio incentivo Necesidad

Satisfacción Tensión

Comportamiento o
acción

4. Frustración y compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una

barrera, surge la frustración. Entonces la tensión existente no se libera a través de
la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo
manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante

16
 la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra
necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. De esta manera
toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación
de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción
de tales necesidades.
 Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general,
marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y de
disciplina.
 La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, principalmente
en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las demás
funciones de la administración, el administrador necesita conocer la motivación humana
y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de
una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo
un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada
situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es una función de
líder, de seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía influenció
al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad
de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad.
El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel
que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el
liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para escuchar
y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicación
intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la competencia de los
administradores a través del trato interpersonal, con el propósito de adquirir condiciones
para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de comunicación, como también
de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El

17
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación
y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.

Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se

establecen entre los diversos mezclados en una organización.

Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura organizacional

con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones
y nuevas variables a la TGA.

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES

 Estudia la organización como una
máquina.
 Hace énfasis en las tareas o en la
tecnología
 Se inspira en sistemas de ingeniería.
 Autoridad centralizada
 Líneas claras de la autoridad.
 Especialización y competencia técnica.
 Acentuada división del trabajo.
 Confianza en reglas y reglamentos.
 Clara separación entre línea y staff.
HUMANAS
 Estudia la organización como grupos
de personas.
 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de la autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Enfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.

18
 QUINTA SEMANA
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN
Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia,
uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración
es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una
voluminosa contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando
se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría del
comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación
como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow
1º. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de estas
no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene
otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación
importante.
2º. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3º. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean.
4º. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.
5º. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de la
jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más
de lo que es.

19
 Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Autorrealización

Necesidades
de estima

Necesidades
Sociales

Necesidades de
Seguridad

Necesidades
Fisiológicas

Teoría de los dos factores de Herzberg.

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente de
trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, etc.
Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, solo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en
la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, era necesario
realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas
empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos externos al individuo a
cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
2. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales están bajo el control
del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación
de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos
de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierde significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tiene un efecto de “desmotivación”
que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa
solo ofrece un lugar decente para trabajar.

20
Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera
a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a hacer que
estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización . la
administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún,
se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos
con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo
de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que están presentes en las personas.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.

21
 SEXTA SEMANA
ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO
La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso
de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las
diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.
Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para
conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

Planeación Organización Dirección Control

Decisión sobre Recursos y Designación de Definición de

los objetivos. actividades para cargos estándares para
Definición de alcanzar los comunicación, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeño,
alcanzarlos. órganos y motivación de corregir
Programación cargos. personal. desviaciones o
de actividades. Atribución de Dirección para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeación.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones

claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a

continuación presentamos sus contrastes:

ANTES: AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARÁCTER VIRTUAL.

22
ANTES: AHORA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL

ANTES: AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEÑAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)

ANTES: AHORA:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION

23
ANTES: AHORA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO

SÉPTIMA SEMANA
PRIMER EXAMEN PARCIAL

24
 OCTAVA SEMANA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en

amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en
una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un

proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar
en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en

25
una área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas automáticas para
fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen las personas y los
materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha crecido

en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y de gran escala.
Se puede observar como un proceso evolucionista.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución

de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un
prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y
de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales
hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y recursos
diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen
planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos
se aborda como un proyecto único en su género.

NOVENA SEMANA
LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Definición y características de la administración por objetivos.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
26
para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares
de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado
final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados
alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos

La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y
resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:
 Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la
toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la
APO.
 Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
 Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluación
en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en
las relaciones interpersonales.
 Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización
de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
 Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede
ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
 Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la
empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse
metas en grupo y que sean flexibles.
 Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán
oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organización.
Ventajas de la Administración por objetivos
1º. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2º. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3º. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4º. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
27
5º. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos
los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio
de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de
la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre
resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado,
una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los
gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás
resultados”.

LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías
en el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas especialidades;
pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los otros colegas.
Cibernética como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos entre
esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos: Cibernética.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación
independientes de la acción humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El
instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto corrigiendo
su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta
llegar a la administración.
CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto de
ítems que están dinámicamente relacionados.
2º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.
3º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilísticas y autorregulados.
4º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.
5º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.

TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos, maquinarias
y objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.

28
EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES.
Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solución de
sus problemas:
1º. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las específicas. Los
problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solución se da en dos
situaciones: El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2º. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solución.
3º. Los sistemas pueden dar el patrón objetivo, para organizar los problemas para
llegar a una mejor solución.
4º. Gran número de problemas empresariales si presentan cualitativa y
cuantitativamente; y se tienen que comprender mejor para que los atributos
cuantitativos se puedan fijar fácilmente.

LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO

Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario,
dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como
la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los
productos al entorno, como se muestra en la figura siguiente.
No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de
proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos se
transforma a través de las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda
empresa u organización debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que
contengan las interacciones entre las empresas y su ambiente externo.

Modelo insumo - producto

SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicación es esencial para todas las fases

del enfoque sistémico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeación se comunican a otros con el propósito de ideas la estructura
organizacional más indicada.
La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.
29
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la
motivación dependen de la comunicación.
Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el
desempeño responden a lo planeado.
El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no
hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas las
empresas, se hallan fuera de la compañía.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas
de gestión distintas
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de
planificación, impulsada mediante acciones de campo.

DÉCIMO SEMANA

ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional

Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence,
y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este enfoque busca la
relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las
partes y el medio, es decir su ambiente, son las características ambientales y
situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y manejo de la
tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnología
utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y ambiente
especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las gráficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los negocios.

30
LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de
la realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen
operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son utilizados
en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de
conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías administrativas, utilizando
la que más se adecué a la situación planteada.

Apreciación crítica de la teoría situacional:

Ventajas

 Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento

 Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas

 Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma
de hacer las cosas
 Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
 Puede ser complejo para su aplicación
 Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede ser
un fracaso

DECIMO PRIMERA SEMANA

LA REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

¿QUÉ SIGNIFICA "REINGENIERÍA?

Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación
de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la
técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de que cualquier
31
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados
dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en
mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
¿POR QUÉ SE HABLA DE REINGENIERIA?
Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta
es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos.
La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la
reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con
las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconoce
este hecho sino que está emprendido acciones encaminadas a cambiar las rutas del
pasado y a mejorar en todas las áreas.
SE ESTÁ PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.
No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter
y la extensión de los cambios está en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien,
pero el aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus
costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y
maniobras financieras metas a corto plazo.
¿COMO CAMBIAR?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que
debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios
en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que
ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a la
pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el uso
del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los
nuevos diseños.

32
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de más
alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para implementar
sus directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería
e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco
de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los
métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta
comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado.
Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno de
su misión sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la competencia
serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo
general, la utilización de los resultados de esta comparación hace posible determinar
metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la
forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice de
cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate como a
un enemigo; debe convertirse en un aliado.
LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERIA
Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que
llegue a feliz término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la metodología
sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.
CONTENIDO Y APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.
Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de
su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos
para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto

33
de vista de negocio, fue mucho más importante en términos del proceso de reingeniería
que en términos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba
motivado por la tecnología de la información. Lo cierto es que la tecnología de
información se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó
primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después.
La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo
producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwán y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse
casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situación se
complica más adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compañías hacen
inversiones arriesgadas de toda índole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores
también han comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la
tendencia acrecentará la competencia en el futuro próximo, inclusive más de lo que se
vio en el pasado reciente.
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.
Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios.
Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar de
manera cómo dirigen sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza de la
competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la
naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha convertido en el factor
comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son
escasas.
SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.
Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un
nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que también puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer
requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar
el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica
determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y planear los pasos para
lograrlo.
Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas
de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.
SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.
La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo
hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en
los métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados
por los autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus actividades
de negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.
SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.
Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia, las
buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para
transformarlas a la acción.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la
Reingeniería se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los negocios.
Esta se relaciona no sólo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el
proceso de negocios sino, además, con todos los otros cambios asociados, de igual
importancia.

34
 DECIMO SEGUNDA SEMANA
EXAMEN PARCIAL II

DÉCIMO TERCERA SEMANA

MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución
del trabajo.¨

Terry G.R.: ¨Es un registro de información e instrucciones que conciernen al empleado

y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa¨.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática la información y/o instrucciones sobre política,
organización, funciones y procedimientos, etc., que se consideran necesarios
para la ejecución de las actividades y tareas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en
estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados en
las actividades que deberían desarrollar en campaña.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las
formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil
técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.

Los manuales responden a lo siguiente:

¿Qué hacer? Las acciones

¿Cómo hacer? Los procedimientos
¿Quién lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores

¿Que deben contener los manuales?

A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La política general de la empresa
Historia y antecedentes

35
Estructura Orgánica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentación
Procedimientos de orientación y capacitación del personal
Normalización y control de trámites
Solución a conflictos jerárquicos

FINALIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo:

 Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

 Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos
 Adoctrinamiento al personal nuevo
 Adiestramiento y orientación al personal de servicio
 Identificar los canales de comunicación y de coordinación.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

 Presentar una visión de conjunto de la organización
 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos
 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo
 Funcionar como medio de relación y coordinación.
 Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y/o clientes.

REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:

 Si obedece su formulación a necesidades reales

 Que se redacte en forma sencilla y clara
 Que contenga lo indispensable
 Que no sea muy voluminoso
 Que se dé a conocer al personal
 Que se actualice periódicamente
 Que se instruya al personal en su adecuada utilización

VENTAJAS DEL USO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla
en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento,
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través
del tiempo.
3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisión o ejecución.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y
evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

36
5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
8. Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de
cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según
el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan
en procedimientos homogéneos y metódicos.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse.
2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que
evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean
útiles y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un
número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y
por su función específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones:

- Manual de historia del organismo.

- Manual de políticas.
Por su - Manual de procedimientos administrativos.
contenido - Manual de organización y funciones.
- Manual de adiestramiento o instructivo.
- Manual técnico.
- Manual de producción.
- Manual de compras.
- Manual de ventas.
Por función - Manual de finanzas.
específica - Manual de contabilidad.
- Manual de crédito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (Dos o más operaciones.)

PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La primera etapa en la elaboración de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeación, por lo que será importante en ésta etapa considerar factores
como:
37
Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.

Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal,

finanzas, organización y tecnología usada etc.

El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de elaboración adecuado

y acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la
planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo
y el dinero del desarrollo del plan.

Existen dos técnicas de programación que pueden ser usadas en la elaboración de

manuales administrativos, las gráficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado
aunque con la combinación de ambas se obtienen mejores resultados.

Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas
CPM significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la
elaboración de manuales es la gráfica de barras ó de Gantl, al igual que la gráfica PERT
sirve para establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales, lo que
permite supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer paso en
la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para este fin,
es recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de

tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad de
medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboración del manual.

La elaboración de cada manual administrativo (organización, procedimientos, políticas

y por función específica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un
proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar
manuales, ya que los mismos manuales son de características diferentes para cada
organismo.

1. Recopilación de la información
Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para
elaboración de los manuales.

La recopilación de información podremos efectuarla mediante la investigación

documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigación documental obtendremos, escritos, gráficas, leyes,
instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad
administrativa que elaboraremos sus manuales.

La observación es otro medio de obtener información para elaborar un manual, es

importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la
información de cómo se realizan las actividades específicas de cada persona,
debiéndose complementar con la información que obtenga mediante la aplicación de
cuestionarios y entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán conocer
información específica de un gran número de personas; la entrevista permite, además
de conocer información de la estructura, la opinión de las personas que realizan las
actividades.
38
2. Procesamiento de la información.
La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovechada al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información,
son los siguientes:

Depuración
Clasificación, y
Análisis

El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la

información, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las
estructuras impiden dar información completa, veraz y oportuna con relación a las
funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa.
Para la integración de cada manual es importante informar los criterios tanto en la
terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se
establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad.

3. Redacción.
Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual, teniendo
en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del manual, el posible
uso o frecuencia de consulta, etc.

Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redacción del

manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presión; en la medida de lo
posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en corrección
de estilo, quien se encargue de la revisión final de la redacción de los manuales,
permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.

4 Elaboración de gráficas.
Un apoyo importante a la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las
gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas
más comunes son:

Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribución.

5. Formato y comprensión.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando
por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
características importantes que debe tener un manual son:

Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rápidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisión y actualización,

además de usar numeración consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no
menos importante texto, es decir, su distribución en las páginas, usando correctamente
los espacios en blanco, los márgenes amplios y la utilización uniforme del sangrado; al
diseñar el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de
páginas, donde se asienta la información básica de cada manual como: título del

39
manual, título del procedimiento, fecha de publicación, número de página, etcétera, ésta
información permite al usuario consultas rápidas.

6. Revisión y aprobación.
En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los manuales,
analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al contenido de los
manuales bajo los siguientes aspectos:

Revisión justa y objetiva del material.

Proporcionar críticas específicas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo
previamente acordado.
Evitar cambios sólo por gusto personales.

Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a cargo
del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los niveles
directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.

Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien
utilizando una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la elaboración
de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión, distribución y control
de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusión
en forma simultánea a la distribución, llevando a cabo un control estricto, a quienes
deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada manual, siendo
solamente la gerencia general ó dirección, quien deba tener un ejemplar de todos los
manuales.

Es importante establecer procedimientos que permitan la conservación y retención de

los manuales administrativos, debido a las siguientes razones:

A) Por seguridad, ya que estos contienen información confidencial y en su caso datos

que servirían a la competencia.

B) Por costo, pues la reposición de los manuales genera un gasto.

Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribución de manuales, que consiste

en una relación ordenada de los tenedores de manuales, este control deberá ser de uso
del área de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las
entrevistas de despedida del personal.

7. Actualización.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el desarrollo
de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización de los
manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable
efectuarse cada seis meses.

La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las

efectúan sobre la base de sus necesidades de actualización, por cambio de políticas,
nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera.

Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus

manuales administrativos, ya que a través de un programa escalonado por secciones ó
40
áreas se ejerce menor presión sobre los encargados de las revisiones; cuando existen
cambios, adiciones ó supresiones en alguna sección se analizan y se efectúan, en caso
de ser procedentes, dentro del período programado para esta sección, es necesario
llevar un registro de cada cambio ó modificación a los manuales administrativos,
notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la información.

La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (métodos y

procedimientos, organización y métodos, modernización administrativa, etc.) debe
elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cómo un acuerdo con todas las
áreas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.

DÉCIMO CUARTA SEMANA

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO
El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las
funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de
la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones (ROF).

BASE LEGAL
Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva Nº001-95-
INAP/DNR "Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y Funciones
en la Administración Pública"

OBJETIVO DEL MOF

 Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.
 Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le
competen.
 Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
 Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
 Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro
de la estructura general de la organización.
 Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación
del cargo al cual ha sido asignado.

FORMULACION DEL MOF

Se formula a partir de la Ley Orgánica o de creación del Estado.

CONTENIDO DEL MOF

I. Objetivos

II. Alcance

III. Base legal

IV. Organización.

4.1 Estructura Orgánica General

4.2 Organigrama estructural General

V. Funciones de saca unidad orgánica

41
5.1 Funciones Generales de cada unidad orgánica.

5.2 Funciones específicas de cada unidad orgánica.

5.3 Relaciones de cada unidad orgánica.

5.3.1 Autoridad

5.3.2 Responsabilidad

1. Coordinación

VI. Aprobación

VII. Modificación

VIII. Régimen económico financiero.

IX. Régimen laboral.

X. Disposiciones complementarias.

ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)

INTRODUCCION Presentación del M.O.F.

Alcance
Base legal Resolución Nº 015-2002-
SBN
TITULO I Alta Dirección
Capítulo I Estructura Orgánica
Capítulo II Cuadro Orgánico de Cargos
Descripción de las Funciones
Capítulo III
Específicas
Capítulo IV Organigrama
TITULO II Órgano de Control Institucional
Capítulo único Oficina de Control Institucional

TITULO III Órgano de Asesoramiento

Capítulo único Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

TITULO IV Órganos de Apoyo

Capítulo I Gerencia Legal
Capítulo II Gerencia de Administración

TITULO V Órgano Funcional

Capítulo único Gerencia de Operaciones

42
 EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE
EDUCACIÓN FÍSICA Y ARMAPOL

I. MISIÓN

La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede
en Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física, deportes
y recreación así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico Superior PNP
Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como
el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma Máter.

II. FUNCIONES GENERALES

1. Orientar el proceso del desarrollo académico en las asignaturas de Educación

Física y ARMAPOL en concordancia con la Unidad Académica de la ETS PNP
PP.
2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educación Física y
ARMAPOL.
3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educación Física y
ARMAPOL para que se cumplan los trabajos programados.
4. Asesorar a otras áreas de la ETS PNP PP en la planificación, desarrollo y
evaluación de actividades físicas, deportivas y recreativas.
5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el ámbito de su
competencia.

III. ORGANIZACIÓN

1. Órgano de Dirección

Jefe de la Sección de Educación Física y ARMAPOL.

Secretaría
2. Órgano de Línea

a. Sección de Educación Física y ARMAPOL,

b. Área de Educación Física.
c. Área de Arte Marcial Policial - ARMAPOL,
d. Negociado Escolarizado,
e. Negociado No Escolarizado

IV. ASIGNACION DE PERSONAL

1. Jefatura de la Sección de Educación Física y ARMAPOL

COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES.

Secretaría: Sin personal

43
 2. Área de Educación Física
EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA.

3. Área de Arte Marcial Policial

EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro

4. Negociado Escolarizado

COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.

5. Negociado No Escolarizado
Sin personal

V. ORGANIGRAMA

1. Organigrama Funcional (Anexo 01)

VI. Línea de Autoridad y Coordinación

1. De Autoridad

La Sección de educación Física y ARMAPOL, depende del UNIACA -

ETS-PNP-P. Piedra, y normativamente del Departamento de Educación
Física y ARMAPOL de la DIREDUD PNP.

2. Coordinación Administrativa

La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relación interna con la

Dirección, Departamentos, Regimiento de alumnos y demás
dependencias de la ETS - PNP-PP.
Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de
Educación Física de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto
públicas como privadas.

VII. ORGANIZACION Y FUNCIONES

A. Sección Educación Física y ARMAPOL.

1. Objeto

Es el órgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educación

Física y ARMAPOL, deportes y recreación de la ETS—PNP—P. Piedra.

2. Funciones

a. Orientar la política de trabajo que deben de ejecutar los Negociados

competentes de la Sección.
b. Orientar y supervisar la programación académica de las asignaturas
de Educación Física y ARMAPOL.

c. Supervisión y evaluación de las actividades físicas de ARMAPOL,

deportivas y recreativas No Escolarizadas.

d. Brindar asesoramiento técnico en el campo de sus funciones a

otros Departamentos o Secciones de la ETS—PNP—P. Piedra.

44
 e. Mantener relaciones funcionales con dependencias similares de
otras instituciones públicas y privadas.

B. DEL PERSONAL

Funciones específicas de cada uno de los cargos.

1. Jefe de la Sección de Educación Física y Armapol

Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones específicas que realiza

son las siguientes:

a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de la

sección a su cargo.

b. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de trabajo de la

SEFA, así como el cronograma de actividades para su
aprobación.

c. Asesorar a la UNIACA y a otras dependencias de la ETS PNP. en

materia de su competencia.

d. Supervisar y evaluar la labor técnica profesional y administrativa

del personal bajo su mando.

e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada a

esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo,
programaciones y otras que le han sido encomendadas.

f. Proponer el nombramiento, contratación, promoción reasignación

o cese del personal a su cargo.

g. Realizar otras funciones que le asigne la UNIACA y que

son de su competencia.

2. Secretaria

Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

a. Redactar documentos variados de carácter administrativo de
conformidad a las normas generales.

b. Recepcionar, registrar, clasificar, informar, preparar, tramitar, distribuir

y remitir la documentación dirigida a la sección y la producida por ella.

c. Revisar y mantener la documentación para la firma del Jefe,

d. Mantener actualizado los cronogramas de trabajo.

e. Administrar los materiales de la oficina y deportivos de conformidad a

los requerimientos y solicitar su reposición y mantenimiento del stock,
así como la seguridad de los mismos.

f. Proporcionar el material deportivo a los profesores y personal de la

ETS PNP–PP que lo soliciten, mediante un libro de cargos
especialmente para material deportivo.

45
 g. Llevar el inventario de la Oficina y almacén de material deportivo, para
su buen control y almacenamiento de estas.

3. Negociado Escolarizado

Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las

actividades académicas de la sección.

b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a las

necesidades y características de la ETS PNP – PP.

c. Formular y proponer al jefe de la sección el Plan Anual de Actividades

del RAL-ETS PNP– P. Piedra.

d. Planear, coordinar con los profesores de cada especialidad y

proponer al jefe de la sección los Syllabus de las asignaturas de
Educación Física y ARMAPOL.

e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del

Negociado.

f. Supervisar y evaluar la labor profesional. Técnica y auxiliar del

personal bajo su mando.

g. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado

en las reuniones de coordinación.

h. Coordinar con el negociado No Escolarizado las acciones o

actividades deportivas complementarias para los alumnos del
regimiento de la ETS – PP

4. Negociado No Escolarizado

Depende del jefe de la SEFA, sus funciones específicas son:

a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades físicas

deportivas y recreativas de todo el personal de la ETS – PP, así como
para sus familiares.

b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a las

necesidades y características de la ETS PNP– PP.

c. Formular y proponer al Jefe de la SEFA el Plan Anual de Las

actividades No escolarizadas.

d. Coordinar con el Negociado Escolarizado las actividades deportivas

complementarias para los alumnos del RAL.

e. Formar equipos representativos de la ETS PNP-Pte. Piedra, en las

diferentes disciplinas deportivas.

f. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado,

en las reuniones ejecutadas de coordinación con la jefatura de la
Sección.

46
 5. Profesores de la asignatura

Dependen directamente del jefe de la SEFA y del responsable del

Negociado Escolarizado, los jefes del Curso y profesores de la asignatura
de Educación Física y ARMAPOL, sus funciones específicas son:

a. Asesorar y participar en la planificación, elaboración y evaluación del

Syllabus de Educación Física y ARMAPOL.

b. Participar en la planificación y desarrollo de las Olimpiadas de la ETS

PNP– Pte. Piedra y otras actividades que son materia de su
competencia.

6. Técnicos deportivos y/o Entrenadores

Dependen directamente del Jefe de SEFA y del responsable del

negociado No – Escolarizado, sus funciones específicas son:

a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP – PP,

en las diferentes disciplinas deportivas.

Puente Piedra, Noviembre 2011.

MANUAL DE CARGOS

CONCEPTO
Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones
específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica.

CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
 Título del cargo
 Requisitos mínimos
 Condición laboral
 Categoría Salarial
 Atribuciones
 Responsabilidades
 Supervisado por
 Supervisa a

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP)

BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos
generales para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal -
CAP de las Entidades bajo el régimen de la Administración Pública.

DEFINICION
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.
47
Características:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseñados
y definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica de creación.

Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses,
deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP.

Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo
a la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)

FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.

El cuadro de asignación de personal permite formalizar las previsiones de cargos que

requiere una entidad pública determinando la cantidad y las características de los
puestos de trabajo.

CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAP

Para la elaboración del CAP las Empresas deberán seguir los criterios y disposiciones
que se detallan a continuación:

1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de la

Empresa.

48
2. Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el régimen
laboral de la actividad privada.
4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control Institucional
son determinados por el Gerente General, con opinión de la Contraloría General de
la República en caso de variación.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo Nº. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y Plan
Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones,
así como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualización.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios
y de productos.

APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su entidad
superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que sustenta
su aprobación.

La aprobación del CAP de las Empresas se efectuará por Acuerdo de Directorio de la

empresa.

MODIFICACIÓN DEL CAP

Las Empresas deberán modificar el Cuadro para Asignación de Personal en los
siguientes casos:

Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en

sus funciones o en su estructura organizacional por motivo de una acción de
racionalización o mejoramiento de procesos.

Por motivo de reestructuración o reorganización.

Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos señalados en el

artículo precedente, la Empresa se encontrará obligada a aprobar un nuevo CAP en los
términos establecidos.

La modificación del CAP que se genere únicamente por la eliminación o el

renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analítico
de Personal - PAP de la empresa, no requerirá del proceso de aprobación.

El reordenamiento de cargos, será aprobado por el Directorio de la empresa y deberá

contar con un informe del responsable y deberá ser remitido al órgano directivo de mayor
jerarquía en un plazo que no exceda de 5 días útiles de haber sido tomado el Acuerdo
por el Directorio de la empresa.

49
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO

NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60

DÉCIMO QUINTA SEMANA

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)

CONCEPTO
Llamados también manual de operaciones o de prácticas estándar, son documentos de
gestión de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemática los pasos precisos
a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitan las alteraciones arbitrarias.
50
BASE LEGAL
Jurídicamente se sustenta en documentos de gestión de orden superior tales como: el
ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Además legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S.
N° 070-89-PCM, D. LEG. N°. 757, D.S. N°. 094-92-PCM.

OBJETIVO
 Presentar una visión integral de cómo opera la organización

 Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.

 Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.

 Prestar apoyo logístico al TUPA con información del tiempo que demora cada
responsable en la realización de sus actividades para determinar el costo real.

FINALIDAD
 Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.

 Facilitar las labores de inspección.

 Simplificar la determinación de responsabilidades.

 Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.

 Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.

 Facilitar la elaboración de las guías de servicio al ciudadano.

 Construir una base para el análisis.

APROBACION
Es competencia del titular de la organización y lo realiza mediante la expedición de una
resolución de la más alta jerarquía.

En las organizaciones privadas la aprobación corre a cargo del gerente general.

En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o

gerente a cargo.

ALCANCE
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y
observancia obligatoria en todas las unidades de la organización, especialmente en
aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento específico.

MODIFICACION Y ACTUALIZACION
 El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las
necesidades lo requieran, como consecuencia de una acción correctiva, o por
política cuando menos una vez al año.

 La modificación o creación de nuevos procedimientos podrá realizarse

inmediatamente.

51
  Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un
rediseño de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.

CAUSAS DE MODIFICACION

CLASIFICACION

A.- Por las Áreas funcionales

 Comercialización

 Manual de procedimientos de compras

 Manual de procedimientos de ventas

 Finanzas

o Manual de procedimientos de créditos y cobranzas

o Manual de procedimientos de costos

 Producción

o Manual de procedimientos de fabricación

o Manual de procedimientos de control de calidad

 Personal

o Manual de procedimientos de reclutamiento y selección

52
B.- Por la función administrativa
 Manual de procedimientos de planificación

 Manual de procedimientos de organización

 Manual de procedimientos de dirección

 Manual de procedimientos de control

 Manual de procedimientos de comunicaciones.

CONTENIDO
I. Carátula

II. Introducción

III. Objetivo

IV. Base legal

V. Alcance

VI. Aprobación

VII. Actualización

1. Código

2. Denominación

3. Responsable

4. Requisitos

5. Listado de las actividades u operaciones a realizar.

6. Glosario de términos.

VIII. Descripción del proceso

IX. Flujo grama de proceso (Diagrama)

X. Formatos y anexos

XI. Glosario de términos

MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

HOJA_____.
VIGENCIA. REVISIÓN.
NOMBRE DEL ORGANISMO. FECHA. DE
D / M / A. D / M / A.
_______.

UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS.

.

53
1. Los documentos soportes para efectuar el trámite de pago será el pedido oficial, nota
de entrada al almacén de abasto, nota de descuento con cargo.
2. El encargado de gestoría verificará que los documentos mencionados en el punto
anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos así como no presenten
tachaduras o enmendaduras.
3. El encargado de gestoría asignará la fecha probable de pago, elaborando las
programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales..
4. El encargado de gestoría coordina y vigila el manejo de la información realizada por
el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de
llevar un estricto control de los mismos..
5. El auxiliar de gestoría elaborará los documentos siguientes: contra recibo, recibo de
caja, nota de descuento con cargo para la aplicación correspondiente en factura,
preparando los documentos para trámite de autorización, validación y pago en el
departamento de control del egreso.
6. El encargado de gestoría coordina la operación de pagos a proveedores a fin de que
se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto.
7. El responsable de compras revisará y verificará la programación de pagos a
proveedores así como los documentos que los soportan.
8. El encargado de gestoría entregará a los proveedores los contra recibos
proporcionando la información referente a sus pagos y descuentos aplicados en
facturas.
9. El jefe de abasto realizará el trámite de autorización y validación del pago a
proveedores.
10. El encargado de gestoría deberá llevar un estricto control de los pagos efectuados
semanalmente por la Tesorería.
11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el
sistema automatizado, informará al jefe de abasto las compras consolidadas a través
de memorándum en forma semanal y especificada por proveedor y clave.

DÉCIMO SEXTA SEMANA

EXAMEN FINAL

DECIMO SEPTIMA SEMANA

EXAMEN SUSTITUTORIO

54