UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN SABADO
SEMINARIO DE CASOS DE ADMINISTRACIÓN
LICDA. MARJORIE AZUCENA GONZALEZ CARDONA

CASO 1

SINTESIS DEL CASO

En agosto 2017, Rubí Alcántara, encontró que las quejas seguían acumulándose en la oficina
de atención al cliente de la empresa. Su primer impulso fue llamar a los cajeros y amenazarlos
con una amonestación escrita, pero se contuvo y empezó a meditar sobre lo ocurrido. En los
últimos seis meses, las quejas de la clientela contra el personal de caja habían ido en aumento
hasta llegar a un promedio de 43 por semana (antes de esos seis meses, el porcentaje era
cercano al cero). Por lo visto, la capacitación que habían organizado Benito Martínez y ella, no
había ayudado en absoluto. Quizás el programa se llevó a cabo tan rápido que perdió eficacia.
Quizás los participantes no habían tenido una disposición positiva. Ahora Rubí tenía que tomar
una decisión para disminuir la insatisfacción de los clientes en cuanto a los cajeros.

MI SUPER
El supermercado llamado “Mi Super” está ubicado en una de las avenidas más transitadas de
Quetzaltenango Guatemala. Ésta empresa comenzó operaciones en 1977 y a mediados del
2017 se perfilaba como la de mayores ventas al menudeo del país. Contaba en esa fecha con
90 empleados, entre el personal que atendía en piso, administrativos, cajeros, guardias de
seguridad, entre otros. Rodrigo Méndez había sido su gerente general desde el principio de
las operaciones. En el año 1997 incorporó a su hijo, Rodolfo, recién graduado de una
prestigiosa universidad estadounidense como licenciado en administración de empresas,
como encargado de logística. Su hermano, Rubén se encargaba de la gerencia de recursos
humanos desde el año 2000. Rodrigo y su hermano decía con orgullo que sus decisiones
gerenciales eran producto de la experiencia y no de la educación formal. A veces alardeaban
frente a sus hijos, Rubí y otros ejecutivos.

Rubí Alcántara fue contratada para ordenar las finanzas y ocuparse del cuidado y
mantenimiento de las oficinas y sus predios. Había sido recomendada con excelentes
credenciales por personas cercana a los hermanos Méndez. Ella logró crear un efectivo

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sistema de información gerencial, organizar la contabilidad y hacer de las instalaciones un
espacio limpio y seguro. Con esto se había ganado la confianza de los hermanos.

El personal que atiende el área de caja estaba compuesto por Emigdio Martínez, Roberto
Guzmán, Ricardo Gonzáles, Manuel Espinosa, Teodoro Herrera, Margarito Fuentes, Migdalia
Lemus y Gustavo Urrutia, Clara Luz Segura, Cintia Lemus. Emigdio tenía 43 años y el resto,
salvo Teodoro Herrera que contaba con 45 años, no sobrepasan los 30. El liderazgo de
Martínez era participativo y basado en la experiencia; no tenía una formación científica, pero
trabajaba en la empresa desde sus inicios. Había logrado que los dueños facilitaran las
instalaciones para juegos de baloncesto informales y esto, entre otras audacias, le había
ganado el aprecio de su grupo.

En los primeros años de trabajo, su personal actuaba como un equipo de trabajo, pero, según
el entorno lo requirió, asumieron funciones más activas con respecto a la atención al cliente
que implica empaquetar y acompañar a los clientes con sus compras hasta el parqueo. Pero
Rogelio no los presionaba por la relación de amistad que mantenía con ellos. Los cajeros
trabajaban bajo dos turnos de trabajo, y debían procurar que los clientes fueron cordialmente
atendidos y con rapidez, procurar que el cliente no permaneciera en cola mucho tiempo para
pasar a caja, empacar sus productos y en ocasiones llevarle sus compras hasta el parqueo,
así como cumplir con cualquier otra instrucción que emanara de la jefatura.

En el 2017, la cantidad de clientes que se acercaban a la empresa había aumentado a un ritmo

promedio del 10% mensual desde diciembre de 2016. Los hermanos Méndez creían que era
por el agresivo plan de mercadeo que había desarrollado Mariela, también hija de Rodrigo,
quien estaba al frente de la gerencia de Mercadeo y Ventas. Este plan ofrecía descuentos
especiales a quienes visitaban el supermercado. Dado que las quejas de los clientes contra el
personal de caja se hacían cada vez peores, puesto que los clientes indicaban: no dan un
buen servicio, no sabe tratar a la gente, prefiero ir a lugares en los que se me facilitan las
cosas, se temía que la imagen del negocio se viera afectada y disminuyera la efectividad del
plan de mercadeo. El procedimiento para presentar una queja era sencillo: los formularios se
tomaban del mostrador de caja, eran llenados por el cliente y ser insertados en el buzón de
quejas ubicado en la entrada del supermercado.

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Rodrigo Méndez, al ser consultado por Rubí sobre las quejas hacia el personal de caja, se
expresó de esta manera:
“Necesitan aprender a tratar a la gente. Son muy toscos y groseros. A veces
ni siquiera sonríen. Te puedo programar una capacitación sobre atención al
cliente pero tendrá que ser en la segunda quincena de febrero porque el
presupuesto está hasta el tope. Coordina los detalles con Laura”.

Rubí no tuvo problemas en plantearle a Laura Rodríguez, Jefa de Capacitación, lo que ocurría
para que ella concibiera el programa de capacitación. Como propósito del programa,
establecieron: proporcionar al personal de caja, técnicas modernas de trato al público y nuevos
modelos de conducta relacionados con un buen servicio al cliente; con el objetivo,
determinaron que dicho personal debía ser capaces de dar un saludo cordial a todas las
personas que llegaran a las instalaciones de la empresa, de enumerar los tipos de clientes y
el modo en que debían tratarse, y de mejorar su arreglo personal y su lenguaje corporal. Como
metodología, se eligió la capacitación en aula y talleres de poca duración. Participó todo el
personal de caja. El programa se realizó en veinte horas, distribuidas en cinco días hábiles.

Después de concluida la capacitación, todos salieron muy motivados y Rubí pensó que el
problema había sido resuelto. Se les evaluó con una prueba escrita inmediatamente después,
encontrando que sí habían alcanzado los objetivos de la capacitación, pero no se le dio
seguimiento a esta evaluación al llegar el momento de realización de sus labores diarias.

En agosto de 2017, volvieron a aparecer las quejas en su escritorio:

 No saben tratar a la gente
 No facilitan las cosas a los clientes
 Es muy difícil salir de este supermercado. Y un largo etcétera.

Las dudas se agolpaban en la cabeza de Rubí. Tal vez, la causa radica en que era necesario
prescindir del personal tan poco profesional. A ella se le había otorgado total poder sobre los
departamentos bajo esa dependencia, pero debía sustentar bien sus decisiones. El problema
debía resolverse antes de septiembre, mes en que las ventas aumentaban.