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No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un

sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea
este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el
permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados
puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 216 y
siguientes del Código Penal).

Habilidades blandas a la vena

© 2022, David Fischman K.

© 2022, Editorial Planeta Perú S.A.

Av. Juan de Aliaga Nº 425, of. 704 - Magdalena del Mar. Lima - Perú
www.planetadelibros.com.pe

Biblioteca David Fishman

Primera edición digital: junio 2022

ISBN: 978-612-319-765-0
Depósito Legal N° 2022-04904

La editorial no se hace responsable por la información brindada por el autor en este

libro.

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 Quisiera dedicar este libro a todos aquellos que con
valentía consagran tiempo y esfuerzo a profundizar, a
conocerse a sí mismos y a ser mejores cada día como
personas y como profesionales.

Quisiera agradecer a Ana Arrieta, Lennia Matos, María

Fernanda Castillo, Claudio Rodríguez, Nonie Reaño,
Marisol Bellatin y a todo el equipo de mi consultora que
hace posible que pueda seguir investigando, dictando y
escribiendo.

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 Índice

Introducción
1. La neurociencia de la inteligencia emocional
2. La autoconsciencia: el cimiento de las habilidades blandas
3. Aprendiendo a leer tipologías del temperamento
4. Aplicando lo aprendido en temperamentos
5. Profundizando nuestra autoconsciencia
6. ¿Conoce sus botones calientes?
7. La autoconsciencia externa: ¿es consciente de cómo lo perciben los demás?
8. Los sesgos: tremendos obstáculos para ser autoconsciente
9. El feedback 360, una forma de ganar autoconsciencia
10. Consciencia de las emociones
11.Profundizando en nuestras emociones
12. Los embotelladores de emociones
13. Manejando nuestras emociones
14. Reinterpretar: apagando el fuego
15. Distanciamiento: cuando ver de lejos le da más claridad que ver de cerca
16. Meditación: una extraordinaria estrategia de regulación emocional y mucho más
17. Cuidado con la supresión de emociones
18. Consciencia de las emociones de los demás
19. Empatía emocional
20. Empatía racional
21. Emociones mezcladas: practicando lo aprendido
22. Manejo de relaciones
23. Manejo de conflictos
24. Siempre existe otra perspectiva

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25. PECI, el método para manejar conflictos
26. Generando seguridad psicológica
27. La tolerancia al error, un elemento de seguridad psicológica
Epílogo
Apéndice 1
Apéndice 2
Referencias

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 Introducción

Cuentan que había, en una granja, un caballo negro pura

sangre al que habían puesto de nombre Bravo. Tal nombre no
se debía a la creatividad de una capataz, sino a su
comportamiento en exceso nervioso, rabioso y agresivo. Bravo
era grande, fuerte e inspiraba miedo. Eugenio, el encargado de
domar a los caballos, había empezado a domar a los más
fáciles y había dejado a la bestia para el nal.
Llegó el día en que Bravo era el único caballo que faltaba
domar. Ese día Eugenio se puso sus pantalones más
acolchados y trató de ponerle la montura, el cabestro
(artefacto que va en la cabeza del caballo) y las riendas al
animal. Tuvieron que agarrar al caballo entre seis personas para
intentar lograr el objetivo, pero aun así no pudieron. Al día
siguiente, intentaron nuevamente, pero esta vez lo colocaron
en un establo tan pequeño que el caballo quedó encasillado y
no tuvo cómo defenderse. Pudieron ponerle con di cultad el
cabestro con las riendas y la montura. Ahora solo faltaba
montarlo.
Eugenio sabía que montar a Bravo le iba a ser difícil, pero él
tenía más de treinta años domando caballos y sentía que ya
había superado todo tipo de retos. Eugenio lo montó, abrieron

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el establo y Bravo empezó a relinchar y a dar brincos agresivos
tratando de eliminar a su jinete, quien a los quince segundos
salió volando del caballo. No era la primera vez que Eugenio
salía volando, pero nunca le había ocurrido tan rápido. Bravo
era especial.
—Ya estás viejo, Eugenio —le dijo sonriendo Julián, el
dueño de la granja, quien observaba la escena con su hija
Leslie.
—Ay, patrón, este caballo es incontrolable, es como si
estuviera poseído —dijo Eugenio mientras se levantaba tras
quedar totalmente enterrado en el piso.
—A esta edad ya no te queda otra que echarle la culpa al
demonio —dijo Julián, bromeando—. Mañana intentas
nuevamente.
—Mañana no —dijo molesto Eugenio—. Lo voy a dejar
una semana sin comida para que aprenda a ser más
agradecido.
—¡No me parece! —dijo Leslie, quien amaba a los caballos.
—Tranquila, hija, Eugenio sabe lo que hace. Ningún caballo
se muere de hambre en una semana —dijo Julián.
Leslie tenía catorce años y era una joven trigueña, de
mediana estatura y de cabello negro. Había perdido a su madre
a los cinco años y Julián había tenido que tomar el rol de papá
y mamá con ella. Cuidar a su hija era su propósito en la vida,
era lo único que le quedaba. Leslie había compensado la falta
del amor de una madre amando a los caballos y recibiendo su
amor. Conectaba muy bien con ellos y era una excelente jinete
para su edad.
Eugenio, molesto, guardó al caballo en un establo y cerró la
puerta con fuerza, como si estuviera tratando de mostrarle al
animal quién era realmente el jefe.

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 Durante la semana, Leslie le dio de comer a escondidas a
Bravo. Ella no podía permitir que un animal sufriera. Todos los
días iba a su establo y le llevaba zanahorias y un poco de
azúcar. Lo hacía con mucho cuidado, porque Bravo era muy
agresivo. Aun así, el caballo se fue acostumbrando a las visitas
de Leslie.
A la semana, Julián, Leslie y todos los empleados de la
granja se acercaron al corral para ver el show. Se había corrido
la voz de la estrepitosa caída de Eugenio y no querían perderse
otro espectáculo. Eugenio estaba nervioso; como era
supersticioso, sentía que Bravo estaba poseído por el demonio,
pero esperaba que al estar más débil pondría menos
resistencia.
Apenas Eugenio lo montó, nuevamente Bravo empezó a
brincar con una fuerza nunca vista en un caballo. Esta vez
Eugenio resistió más, animado por los gritos de los
trabajadores que participaban del evento. Bravo se paró en dos
patas sucesivamente y desbalanceó a Eugenio, que venía
equilibrándose como podía. Finalmente, Bravo dio el brinco
más alto que pudo y se tiró contra una de las paredes del corral
golpeándose una de sus piernas y lanzando a Eugenio en el
aire contra el corral. Eugenio se golpeó la cabeza al caer y
quedó inconsciente en el piso.
Todos corrieron a ayudar a Eugenio, pero este no
respondía. Bravo había quedado herido y le sangraba la pierna.
—¡Llamen a la ambulancia, carajo! —gritó desesperado
Julián, que trataba de reanimar a Eugenio.
—Hay que matarlo, ese caballo está poseído —dijo uno de
los asistentes de Eugenio.
—Sí, hay que sacri carlo —dijo Julián, quien había
dispuesto el sacri cio para aquellos caballos que no se dejaran

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domesticar.
—¡No! —gritó Leslie, corriendo hacia al caballo y
poniéndose delante de él.
—Leslie, sal de allí. Bravo es peligroso, te puede pasar algo
—dijo Julián, preocupado, mientras el asistente de Eugenio se
acercaba al caballo con una pistola.
—¡Papá! —gritó Leslie con terror, grito que terminó en un
llanto desconsolado.
—Está bien, hijita, por ahora no vamos a hacer nada, te lo
prometo —dijo Julián mientras la abrazaba fuertemente. Sabía
que Leslie necesitaba amar a los caballos y que su mamá le
hacía mucha falta.
La ambulancia llegó y logró reanimar a Eugenio, quien solo
terminó con un fuerte dolor de cabeza y con el orgullo
destrozado. Julián llevó a Bravo al establo más pequeño de la
granja y lo encerró. Solo quería olvidarse de él. Leslie, en
cambio, se trazó la meta de domesticarlo, pues quería
mostrarles a todos que solo se necesitaba un poco de cariño
para conectar con el animal.
Durante un mes, Leslie visitó a Bravo a escondidas, logró
curarle la herida de la pierna y generar una buena relación con
él. Ella le daba un pedazo de azúcar y luego le frotaba la
cabeza, hasta que Bravo se acostumbró a tal rutina.
Posteriormente, se dejaba acariciar en todo el cuerpo por
Leslie. Ella le hacía escuchar algunas canciones de su teléfono
que lo relajaban, mientras lo sacaba a pasear a escondidas.
Bravo se había acostumbrado a sus largas caminatas durante
las cuales encontraba los mejores pastos para comer. Leslie
sentía que el animal ya estaba listo para ser domesticado, pero
tendría que hacerlo en el corral mientras todos dormían para

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no generar sospechas. Su sueño era llegar a casa montada
sobre él para que su padre estuviera orgulloso de ella.
Leslie sacó a Bravo del establo una noche y lo llevó al corral.
Le puso fácilmente su montura y cabestra: el animal ya
con aba en ella y no opuso ninguna resistencia. Luego colocó
su pie en el estribo y con un impulso se posicionó en la
montura del caballo. Bravo se puso nervioso y empezó a
relinchar. Leslie intentaba calmarlo, pero él se ponía más
inquieto con cada segundo que pasaba. Se paró en dos patas,
pero Leslie, que era una jinete experta, pudo controlarlo. Sin
embargo, la bulla despertó a Julián, que se apresuró a ir al
corral y prendió las luces.
—¡Bájate de allí! —gritó Julián muy asustado. Su hija era lo
que más amaba en el mundo y corría peligro.
—Tranquilo, papá, yo lo voy a lograr —dijo Leslie con voz
angustiada. Su plan de hacer una entrada agrante había
fracasado. Bravo seguía parándose en dos patas.
Julián trató de coger al caballo de las riendas y calmarlo,
pero Bravo, al verse amenazado, empezó a brincar. Leslie
resistió el primer brinco, pero al segundo cayó de espaldas al
piso.
—Hija, ¿estás bien? —gritó Julián mientras corría hacia ella.
—Sí, papá, no me pasó nada, estoy bien —dijo Leslie
claramente entristecida.
—No sé cómo se te ocurrió meterte con esta bestia
endemoniada, pero ahora termina todo —dijo molesto y se
fue corriendo a traer su pistola.
Leslie, resignada, se quedó echada en el corral viendo a
Bravo seguir brincando y brincando. Al poco tiempo, llegó
Julián con un revólver y trató de apuntar al animal en la cabeza,
pero este seguía brincando.

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 Cuando Bravo se calmó, Julián lo encañonó.
—No, papá, espera, ya sé qué pasa —dijo Leslie, corriendo
hacia el caballo.
—No, hija, esto se acaba ahora, llores o no llores —dijo
Julián con autoridad.
—Papá, es que ya sé lo que tiene Bravo, lo he visto cuando
estaba echada —dijo Leslie.
El papá quedó intrigado. Leslie levantó una de las patas del
caballo y le mostró a Julián que Bravo tenía un clavo
incrustado, el cual le había ocasionado una herida que se había
infectado.
—Vi su pata, papá. Esto le debe doler mucho. Cuando
alguien lo monta le hace más presión y el dolor debe ser
insoportable. Por eso actúa así —dijo Leslie con seguridad.
—Es posible —dijo Julián, intrigado.
Rápidamente llamaron al veterinario, quien le sacó el clavo
y curó la herida. A las dos horas, Bravo era otro caballo, había
desaparecido su agresividad. Julián lo montó y Bravo ofreció
una mínima resistencia. El papá empezó a cabalgar en el corral
mirando a su hija con amor y agradecimiento. Leslie, su
maestra, le había enseñado con su determinación y paciencia
que no había caballo indomable.

Algunos lectores se estarán preguntando qué tiene que ver esta

historia con las habilidades blandas. La verdad es que mucho, aunque
no lo parezca. Cuando hablamos de habilidades blandas, hablamos de
capacidad de comunicación, de escucha, de regulación emocional, de
empatía, de trabajo en equipo, de manejo de conflictos, entre otras. En
todas estas habilidades primero tenemos que aprender a «domar»

11
nuestra mente y nuestras emociones. No podremos escuchar si
nuestra mente divaga y nos impide concentrarnos. No podremos
responder adecuadamente ante un conflicto si el caballo de nuestras
emociones nos controla y se desborda. Es imposible tener empatía si
nosotros encerramos al caballo de nuestras emociones en un establo y
nos olvidamos de ellas reprimiéndolas o suprimiéndolas. Suprimir
emociones, como veremos más adelante, nos puede traer
consecuencias negativas y puede reducir nuestra inteligencia
emocional. Es imposible trabajar en equipo si algún miembro tiene el
caballo de las emociones saltando encima de todos y generando
miedo cuando algo sale mal.
La base de las habilidades blandas es la inteligencia emocional y
para eso es crucial aprender a domar el caballo de la mente y las
emociones. Para desarrollar habilidades blandas necesitamos estar
conectados con nuestras emociones para luego poder conectar con
las emociones de los demás.
En la historia, es Leslie quien doma al caballo, con paciencia,
compasión, además de estrategias y técnicas. De manera similar, en
este libro presentaremos una serie de estrategias y ejercicios prácticos
para que, poco a poco, vayamos regulando y entendiendo nuestras
emociones y calmando la mente para que trabaje para nosotros y no
en nuestra contra. Pero desarrollar habilidades blandas es un proceso
lento que requiere paciencia y compasión con nosotros mismos.
Un tema importante de la historia es el clavo. Todos tenemos
clavos en la mente, producto de nuestras experiencias y formación en
la niñez. Algunos tienen solo unas pequeñas tachuelas que no
molestan, pequeñas heridas o traumas manejables, y pueden
desarrollar fácilmente habilidades blandas. Otros, menos afortunados,
no tienen clavos, sino un cincel clavado en la mente producto de una
niñez muy difícil y traumática. En estos casos, como en la historia, será
muy difícil domar «el caballo de las emociones». Para estos casos, este

12
libro, si bien puede ayudar, no es la solución; estas personas necesitan
algún tipo de terapia psicológica o la práctica intensa de meditación,
de la cual hablaremos más adelante.
Para muchas personas, los términos habilidades blandas e
inteligencia emocional representan lo mismo. En realidad, las
investigaciones científicas de ambas teorías tienen mucho en común.
Para efectos prácticos y mayor claridad he decidido presentar las
habilidades blandas dentro del marco del modelo de inteligencia
emocional de Daniel Goleman (Goleman, 1995, 1998, 2006; Chopra y
Kanji, 2010) (Cuadro 1). Dentro de este modelo he decidido tomarme
la licencia de adaptarlo ligeramente y profundizar aquellas habilidades
blandas más importantes para el mundo en que vivimos hoy.

Cuadro 1

Modelo adaptado de Chopra y Kanji (2010, p. 979).

13
Les recomiendo leer este libro de forma secuencial, ya que a medida
que avanzamos, los capítulos irán creando una base de conocimiento
a la cual se hará referencia posteriormente. Es importante aclarar que
uno no aprende habilidades blandas leyendo un libro. Uno aprende
habilidades blandas aplicando los conocimientos del libro en su día a
día. Esta es la única forma de que los conocimientos entren «a la vena».
En este libro les propongo hacer una serie de actividades prácticas —
esto incluye ejercicios y tareas en cada capítulo— para que puedan
convertir las habilidades blandas en hábitos. Lo que realmente me
motiva a escribir este libro es que ustedes puedan mejorar y eso solo
podrá ocurrir si aplican los contenidos. Junto con el libro, hemos
incluido un cuaderno de trabajo para desarrollar todos los ejercicios
propuestos. Les recomiendo que, una vez terminados los ejercicios, los
lean de forma esporádica para recordar todas sus reflexiones y su
esencia como ser humano.
Finalmente, el libro tiene el subtítulo «Destrezas emocionales para
un mundo ágil». Hoy vivimos en un mundo de muchos cambios a raíz
de los avances tecnológicos y la globalización. En Estados Unidos,
existe un índice bursátil que se llama el S&P 500, que contiene 500
grandes empresas que cotizan en la bolsa. El profesor Richard Foster,
de la Universidad de Yale, hizo una investigación en la que encontró
que la permanencia (o subsistencia) de las empresas en el año 1964
era de treinta y tres años en este índice, mientras que en el año 2016
bajó a solo veinticuatro años. El profesor proyecta que para el 2027 la
permanencia será solo de doce años (Perkin, 2019, p. 2). Es decir, las
empresas ya no duran como antes. La tecnología está generando
empresas que cambian los modelos de negocios dejando a muchas
otras fuera del mercado. Ejemplos como Amazon, Uber y Airbnb han
cambiado el modelo de negocio a uno en el cual ya no es necesario
tener activos fijos como tiendas, autos o casas para ganar rentabilidad.

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 El término agilidad está de moda. Para algunos significa ser rápidos
y adaptarse a los cambios. Para otros, la agilidad es un conjunto de
metodologías y métodos que permiten a equipos multifuncionales
trabajar más eficientemente, aprender más y estar más orientados al
cliente. Cualquiera que sea su definición, con este mundo que cambia
tan rápido, que genera urgencias y estrés, donde cada vez se trabaja
más en equipo, las habilidades blandas son más necesarias que nunca.
En este libro, a medida que avancemos en el conocimiento, les sugiero
una serie de ejercicios de aplicación para personas que trabajan en
equipos ágiles y así ayudarlas a generar más confianza y habilidades
blandas en equipo.
Muchas empresas invierten en equipamiento, en software, en apps
y contratan consultores para que la gente trabaje de forma ágil. Pero el
cambio no lo hace la tecnología, el cambio lo hacen las personas. Este
libro va dirigido a aquellas personas que quieren cambiar y estar
preparadas para la transformación del mundo que ya empezó.

¿Vale la pena mejorar en habilidades blandas e

inteligencia emocional?

Las habilidades duras son asociadas con los aspectos técnicos

necesarios para hacer un trabajo (Weber, Finley, Crawford y Rivera,
2009). Por ejemplo, para un financiero, una habilidad dura podría ser
un buen manejo del Excel para hacer flujos de cajas y modelos. Para un
programador, los lenguajes de programación que domina, y para una
cirujana, sus conocimientos y capacidades para curar una hernia. Las
habilidades duras son como la cera de una vela. Mientras más cera, la
vela puede alumbrar por más tiempo, es decir, como profesionales,
seguir vigentes más tiempo. En cambio, las habilidades blandas son

15
como la mecha de la vela. Puede tener la mejor cera, pero si la mecha
no funciona, la vela no puede cumplir su propósito.
Hay velas que vienen con la mecha fallada, esas que uno las
enciende y se apagan rápidamente. Una buena mecha necesita un
pabilo trenzado de calidad para funcionar. No tener habilidades
blandas es como tener una mala mecha, la encendemos para iluminar
y contribuir, pero al poco tiempo nuestras propias acciones o palabras
nos traicionan y terminamos apagándolas. Es decir, apagamos las
posibilidades de éxito en nuestra vida. Uno puede ser quien más
domina un lenguaje de programación, pero si no regula sus
emociones, no genera confianza, no logra empatía, le será imposible
trabajar en equipo y «apagará» sus posibilidades de crecimiento. La
buena noticia es que, a diferencia de una vela ya fabricada, nuestra
mecha de habilidades blandas sí se puede mejorar.
A continuación, presento algunas investigaciones que demuestran
que tener habilidades blandas e inteligencia emocional es
indispensable.

En una investigación de la Universidad de Harvard, la Fundación

Carnegie y el Centro de Investigación de Stanford se encontró
que el 85 % del éxito profesional a largo plazo era explicado por
las habilidades blandas y solo el 15 % del éxito era explicado por
las habilidades técnicas (National Soft Skills Association, 2015).
En varias investigaciones se encontró que los empleadores
buscan contratar a profesionales con habilidades blandas (Robles,
2012). En realidad, las habilidades blandas son tan importantes
que son evaluadas como las habilidades número uno en
importancia para contratar (Robles, 2012).
En el 2015, la Asociación Nacional de Universidades y
Empleadores (NACE, por sus siglas en inglés) encuestó a un grupo
de gerentes y encontró que la habilidad más requerida de los

16
 graduados de universidad era la capacidad de trabajar en equipo
incluso antes que la solución de problemas y las habilidades
analíticas o cuantitativas (Deming, 2017).
El 58 % del desempeño de un profesional es explicado por su
nivel de inteligencia emocional, pero el 90 % de profesionales que
tienen alto desempeño poseen una elevada inteligencia
emocional (Bradberry y Greaves, 2009).
En un estudio en Estados Unidos, por cada punto que se
incrementa la inteligencia emocional, el salario aumenta en 1300
dólares al año (Bradberry y Greaves, 2009).

El Centro de Liderazgo Creativo hizo una investigación interesante

(Van Velsor y Leslie, 1995) con un conjunto de gerentes que estaban
en carrera para tomar la gerencia general. Estudió al grupo que
finalmente lo logró y al grupo que salió «descarrilado», es decir, al que
salió de la compañía y no lo logró. Las razones más importantes por las
cuales los gerentes se «descarrilaron» fueron:

1. Incapacidad de lograr objetivos y decidir.

2. Dificultad para enfrentar cambios.
3. Incapacidad de trabajar en equipo.
4. Mal manejo de relaciones interpersonales.

Como se puede apreciar, salvo la primera, las siguientes tres razones

están totalmente vinculadas a la falta de habilidades blandas e
inteligencia emocional.
Finalmente, quisiera presentarles la investigación que para mí
mejor revela el impacto de no tener inteligencia emocional.
Fernández-Aráoz (2001) revisó casos de ejecutivos y los dividió en
un grupo de personas exitosas (top performers en sus categorías) y en

17
un grupo de personas que fracasaron (no es que hayan sido
despedidas, pero eran trabajadores promedio o mediocres). Se
evaluaron tres variables: su nivel de experiencia, su nivel de
inteligencia (CI o cociente intelectual) y su nivel de inteligencia
emocional (CE o cociente emocional). Tal como se podía esperar, los
exitosos, por lo general, eran buenos en las tres categorías. El autor
entonces identificó las dos dimensiones más importantes en cada
caso. Así, obtuvo el perfil de los que tuvieron éxito y de los que
fracasaron. Las diferencias entre los perfiles eran realmente grandes.
En ese entonces, Fernández-Aráoz había trabajado con alrededor de
200 ejecutivos en Latinoamérica, especialmente de Argentina. Luego,
junto con Goleman, se incluyeron otros países como Alemania y Japón
(Broecker, Whitney y Watanabe). Los resultados eran casi idénticos en
las diferentes culturas. Así, se decidió trabajar con toda la muestra y se
obtuvieron 515 ejecutivos. Se encontró que la diferencia entre los
perfiles de los gerentes que tuvieron éxito y de los que fracasaron era
realmente notoria. La ilustración 1 muestra estas diferencias.

Ilustración 1

Tomado de Fernández-Aráoz (2001, p. 191).

Como se puede ver en la ilustración 1, en aquellos ejecutivos que

tenían éxito, la inteligencia emocional (CE o cociente emocional) era la
característica más frecuente, seguida por la experiencia relevante. Al
final, estuvo la inteligencia (CI o cociente intelectual). Sin embargo, lo

18
más interesante se ve en el grupo de personas que fracasaron. En él,
casi todos tenían serias dificultades en su inteligencia emocional. Así,
si los gerentes fueron contratados por su experiencia y su inteligencia
(cociente intelectual), probablemente después fueron despedidos
debido a su falta de inteligencia emocional. La mayor diferencia entre
los ejecutivos exitosos y los que fracasaron era la inteligencia
emocional (Fernández-Aráoz, 2001). En otras palabras, tener
inteligencia emocional no le garantiza el éxito, pero no tenerla le
garantiza el fracaso (Cherniss y Goleman, 1998 en Hyatt, L., Hyatt, B. y
Hyatt, J., 2007).
Estoy seguro de que, para los lectores, esto no es una novedad. Los
resultados son muy intuitivos: si uno no tiene habilidades blandas o
inteligencia emocional, le será casi imposible relacionarse, liderar,
colaborar y trabajar en equipo en un mundo que hoy lo demanda más
que nunca.
Recientemente (Hindiarto, Hidayat y Riyono, 2020), se llevó a cabo
un experimento con personal de salud (496 participantes), en el que
cerca de la mitad fue parte del grupo experimental y la otra mitad fue
parte del grupo de control. El grupo experimental recibió un
entrenamiento en habilidades blandas (cinco sesiones de
comunicación empática que duraron entre sesenta a ciento cincuenta
minutos). Al evaluar a los participantes en el uso de habilidades
blandas, el grupo experimental mostró diferencias significativas en sus
resultados al inicio y al final del programa; es decir, hizo mayor uso de
habilidades blandas después del entrenamiento. En comparación, el
grupo de control mantuvo los mismos niveles. En otras palabras, este
estudio demostró que es posible aprender habilidades blandas.
Además de los beneficios profesionales de desarrollar habilidades
blandas, quizás lo más importante sea el beneficio para uno mismo.
Estas le permiten estar más en contacto consigo mismo, conocerse
mejor y reconocer lo que verdaderamente importa en la vida. También

19
le posibilita ayudar mucho más a los demás porque aumenta su
capacidad de conexión emocional. Desarrollar habilidades blandas, en
mi opinión, lo hace más feliz. Es un regalo para uno mismo.

20
 La neurociencia de la
inteligencia emocional

Imagine que usted se va a acostar, mueve su almohada y se encuentra

con un enorme alacrán. ¿Cómo reacciona? Si usted es como la
mayoría, lo más probable es que dé un salto hacia atrás para tratar de
protegerse o, sin pensarlo, trate de matarlo con lo que encuentre a la
mano para defenderse.

Ilustración 2

¿Qué pasó en nuestro cerebro cuando vimos el alacrán? Cuando

nuestros sentidos captan un estímulo, estos pasan por dos circuitos en
el cerebro, el circuito corto y el circuito largo, como se muestra en la
ilustración 3.

21
 Ilustración 3

Grá co adaptado de LeDoux (1998).

Todos los estímulos de los sentidos van al tálamo, como se muestra en

la ilustración 3. Lo que vemos, escuchamos, olemos y palpamos va a
este pequeño órgano del cerebro. Por ejemplo, usted está en su cama
tratando de dormir y oye una gotera que no para. Después de un rato,
se levanta y se pone a observar la gotera en su ducha. Este estímulo
visual pasa por el tálamo y luego por la corteza cerebral que lo ayuda a
entender el contexto y procesar el problema y luego por la amígdala
que le genera una respuesta emocional, que podría ser una sensación
de fastidio. Esto que acaba de pasar en su cerebro es la ruta larga tal
como se muestra en la ilustración 3. Es la forma en que procesamos la
mayoría de situaciones en nuestra vida. Pero cuando la situación
representa una amenaza, como el alacrán, la amígdala nos «secuestra»
y toma control para responder en milisegundos y así salvar nuestras
vidas. Es decir, la corteza cerebral no es tomada en cuenta y tenemos
una reacción automática de la amígdala que nos puede salvar.
La amígdala controla las glándulas que segregan las hormonas que
activan nuestro sistema nervioso simpático y que nos hace correr o
luchar contra la amenaza. Es este mecanismo, llamado «pelea-fuga», el
que nos ha salvado de depredadores durante nuestra evolución. Por

22
ejemplo, cuando un antepasado nuestro estaba paseando por el
bosque y veía una culebra venenosa, era vital que escapase
rápidamente antes de ser mordido por el reptil. No había tiempo para
pensar con la corteza cerebral: la amígdala nos hacía correr o pelear
contra la amenaza.
Pero este mecanismo maravilloso al cual le debemos nuestra
existencia, el día de hoy, juega muchas veces en nuestra contra. Un
ejemplo es el caso real de una familia que tenía una hija llamada
Matilde de diecinueve años.

Matilde les dijo a sus padres que se iba todo el n de semana a

la casa de una amiga. El sábado, los padres, que estaban solos
en su residencia, salieron a comer por la noche y regresaron
tarde a la casa. Supuestamente, no había nadie allí, pero ellos
escucharon unos ruidos raros. El papá sacó su pistola y caminó
hacia los sonidos, que provenían del cuarto de su hija, donde
estaba todo apagado. Tenía que ser un ladrón, pensaba el
padre, mientras abría la puerta del cuarto con mucha
precaución. Aunque no había nadie en la habitación a oscuras,
los ruidos provenían del clóset que también estaba con la luz
apagada. El padre, muy nervioso, se acercó, tomó la manija de
la puerta y empezó a abrirla muy despacio. Súbitamente, la
puerta se abrió de golpe. El padre escuchó un grito agresivo
que aumentó la sensación de amenaza y que le hizo disparar el
revólver. Había matado a su hija, que se había escondido en el
clóset para sorprenderlos. El grito amenazante era en realidad
una «sorpresa» de Matilde.

23
Esta trágica historia describe cómo la amígdala puede salvarnos la
vida, pero también puede destruirla. Nos hace actuar sin pensar y
reaccionar a una circunstancia amenazante. Sin embargo, esta a veces
solo es una percepción de amenaza y no una amenaza real. El día de
hoy, en la oficina, no tenemos que lidiar con culebras o tigres, pero sí
con otras amenazas, que a veces nos muestran al resto como tigres y
nos hacen sobrerreaccionar.

Ilustración 4

Las amenazas a las que nos enfrentamos son normalmente

emocionales. Por ejemplo, cuando el equipo critica nuestro trabajo,
cuando percibimos que nos hablan agresivamente o que nuestro jefe
comete una injusticia con nosotros. En la vida tan acelerada que
vivimos hoy, cargamos mucho estrés, lo que hace más fácil ser
«secuestrados» por la amígdala, reaccionar mal y después
arrepentirnos.
¿Alguna vez le ha pasado que alguien le mandó un correo que le
molestó mucho y luego usted le respondió una «bomba» escrita,
encendió la mecha y luego la mandó? Para después de unos segundos
arrepentirse, aunque ya era demasiado tarde, porque la otra persona
ya había abierto el mensaje. O ¿le ha pasado alguna vez que estaba
trabajando en equipo y un miembro le dijo algo que usted percibió
que tenía mala intención y reaccionó levantando la voz o haciendo un

24
comentario duro? Para luego darse cuenta de que fue usted quien
interpretó mal la situación; es decir, no era realmente una amenaza, no
había tigres que lo querían comer, fue solo un malentendido, pero no
podía recuperar sus palabras pues ya habían salido de su boca.
Recientemente, se ha descubierto que la amígdala no solo sirve
para captar amenazas negativas sino que también se activa ante
estímulos positivos (Bonnet, Comte, Tatu, Millot, Moulin y Medeiros de
Bustos, 2015; Garavan, Pendergrass, Ross, Stein y Risinger, 2001). Sin
embargo, los estímulos positivos no generan el mecanismo pelea-
fuga.
¿Qué hacemos para controlar la amígdala?

Ilustración 5

En la ilustración, se puede ver la parte frontal izquierda y frontal

derecha del cerebro, y la amígdala, que tiene forma de cereza. En la

25
ilustración solo se ve una amígdala, pero en realidad tenemos una a
cada lado del cerebro. Se ha encontrado que el hemisferio prefrontal
derecho procesa las emociones desagradables y el hemisferio
prefrontal izquierdo, las emociones agradables. Aquellas personas con
más inteligencia emocional tienen más conexiones neuronales entre la
amígdala y el hemisferio prefrontal izquierdo. Es decir, este hemisferio
que procesa emociones agradables ayuda a calmar la amígdala
(Bonnet, Comte, Tatu, Millot, Moulin y Medeiros de Bustos, 2015).
Posteriormente, en el capítulo de regulación emocional veremos
estrategias concretas para calmar la amígdala. Sin embargo, una
conclusión evidente de lo mencionado es que, mientras más
mantengamos nuestra mente con emociones agradables, nuestra
amígdala estará más calmada.

¿Uno puede incrementar su inteligencia

emocional?

Diversas investigaciones muestran evidencia de que la inteligencia

emocional puede entrenarse y puede darse en diversos contextos,
tales como organizacionales, educativos, deportivos, entre otros, y en
diferentes países (Mattingly y Kraiger, 2019; Schutte, Malouff y
Thorsteinsson, 2013). Por ejemplo, en una investigación, se tomaron
dos grupos de personas. A un grupo se le dio un taller de inteligencia
emocional de diez horas, mientras que el otro grupo, el de control,
recibió una capacitación no relacionada con el tema. Se midió la
inteligencia emocional antes, inmediatamente después y a los seis
meses de haber recibido el taller. La inteligencia emocional del grupo
que participó del taller aumentó significativamente y seguía siendo
más alta a los seis meses (Nelis, Quoidbach, Mikolajczak y Hansenne,
2009). En el 2014, Al-Faouri, Al-Ali y Al-Shorman implementaron un

26
programa de entrenamiento de inteligencia emocional en enfermeros.
Después de siete semanas, los participantes aumentaron sus niveles
de inteligencia emocional y su satisfacción en el trabajo. Como vemos,
es posible incrementar esta habilidad.
Si usted se toma en serio este libro y realmente hace los ejercicios
de aplicación, es probable que su inteligencia emocional suba. Sin
embargo, hay personas que, ya sea por genética o porque sufrieron
traumas fuertes en la niñez, tienen una amígdala hipersensible
(Schumann, Bauman y Amaral, 2011; Van Marle, Hermans, Qin y
Fernández, 2009). Esto quiere decir que poseen un sistema de alarma
demasiado sensible que les hace vivir en angustia constante. Estas
personas, además de este libro, necesitan explorar tratamientos
psiquiátricos, terapia psicológica o meditación intensa.

Tenía ocho meses en el útero y era un bebé grande para su

edad, pero algo lo tenía intranquilo, preocupado, con miedo.
Su mamá no tenía plani cado tener un hijo tan pronto. Su
embarazo anterior había sido muy complicado, los vómitos
habían sido interminables y fue un gran alivio cuando nació su
primer hijo. Ella pensó que por lo menos descansaría unos tres
años antes de tener al próximo, pero quedó embarazada al año
siguiente. Cuando se enteró de que estaba encinta, el bebé ya
tenía un mes, pero de nitivamente no lo quería. Ella buscaba
rehacer su vida, conectarse nuevamente con su pareja, ser
esposa además de madre, y este bebé era un obstáculo para
sus metas. Nunca pensó en abortar, estaba en contra del
aborto; no obstante, su frustración con el tema se hacía
evidente por las cosas que decía: «maldita sea la hora en que
quedé embarazada», «yo no quiero a este bebé, mira lo gorda
que estoy de mi primer bebé, ahora seré una obesa». Su

27
 esposo le pedía que no hablara así, pero ella no podía regular
la enorme frustración que cargaba. El embarazo le trajo peores
síntomas que el primero: los vómitos eran terribles, vivía en el
baño y cada vez que vomitaba, maldecía a su futuro hijo.
El bebé en el útero podía sentir la rabia y la frustración de
su mamá, podía sentir que no era bienvenido y esto generaba
que se moviera más de lo normal. Después de tanto
movimiento, el bebé había quedado enredado en el cordón
umbilical. A los ocho meses, el cordón le molestaba el cuello, lo
que le causaba más intranquilidad; no se sentía seguro, no se
sentía a salvo. A los ocho meses y tres semanas, la situación ya
era crítica: el bebé se estaba ahogando, no recibía el oxígeno
su ciente. Sentía muchísimo miedo, la muerte era inminente:
sentía una enorme sensación de abandono de sus padres, que
no era lo su cientemente bueno para merecer nacer. Siguió
dando vueltas y el cordón lo empezó a ahorcar. Ya no recibía
oxígeno, solo sentía un pánico intenso, veía la muerte frente a
él. Lo que parecía una amenaza hacía unas semanas, ahora se
convertía en realidad. Pero seguía luchando, seguía
moviéndose, iba a agotar sus últimas fuerzas en el intento,
cuando de pronto sintió que alguien cortaba el cordón, lo
liberaba y luego lo sacaba del útero. Una buena palmada y el
bebé, totalmente morado, empezó a respirar.

Ese fue mi nacimiento hace sesenta y cuatro años. El haber sentido

una gran amenaza y pánico por mucho tiempo en el útero me generó
una amígdala hipersensible. Tiene sentido: si todo el tiempo el cerebro
sobreutiliza nuestro mecanismo de alarma, este queda defectuoso.
Vivir con una amígdala hipersensible no ha sido fácil. Recién descubrí

28
que tenía un desorden de pánico a los cincuenta y cinco años. Pero es
quizás, por este nacimiento, que he dedicado mi vida a la mejora
personal. En mi caso, he hecho diez años de psicoanálisis, tres años de
una terapia alternativa llamada «renacer», veintitrés años de
meditación y, además, tomo una pequeña dosis de antidepresivos que
controlan la hipersensibilidad de la amígdala. Mi inteligencia
emocional era baja, pero después de trabajar en estos temas durante
treinta años, yo creo que ahora está a un nivel adecuado. He contado
mi historia por si alguna persona se siente identificada. Incrementar la
inteligencia emocional, hasta en las peores circunstancias, es posible.
Nunca pierda la esperanza.

29
La autoconsciencia: el cimiento
de las habilidades blandas

Cuadro 2

Cuentan que una leona parió un pequeño león bebé, pero

justo después de parir, murió. El león bebé caminó con
di cultad y se cruzó con una manada de ovejas. Una oveja lo

30
vio desolado y lo adoptó como parte de la manada. El león
vivió como si fuera una oveja más, aprendió a imitar el balido,
comía los pastos y se escapaba de los depredadores igual que
el resto de la manada. Las ovejas molestaban al león que se
creía oveja diciéndole que sus sonidos eran raros, que
caminaba mal y que era una desgracia para la comunidad de
ovejas. Un día, otro león emprendió un ataque contra la
manada y todas empezaron a correr, inclusive el león que se
creía oveja. El nuevo león quedó intrigado por este león que
actuaba como oveja y corrió tras él hasta que logró atraparlo.
—No me comas, por favor —le pidió el león que se creía
oveja.
—No seas idiota, tú eres un león también —le dijo molesto
el nuevo león.
—¿De qué hablas? He sido toda mi vida una oveja, no me
comas, por favor —le suplicó.
El león lo tomó del cuello, lo empujó hacia un lago y lo
obligó a ver su re ejo.
—¡Otro león! ¡No! —gritó el león que se creía oveja al ver
su re ejo en el lago.
—¡Qué imbécil que eres! —le dijo el nuevo león—. Ese
eres tú, estás viendo tu imagen re ejada en el lago.
El león que se creía oveja se acercó con miedo al lago para
ver de nuevo y se dio cuenta de que, efectivamente, lucía
como un león. Era un león. En ese momento, sintió una fuerza
enorme que salía desde lo más profundo de su ser y pro rió un
rugido fuertísimo que espantó a las ovejas que ya se
encontraban a kilómetros de distancia.

31
En la vida real, hay muchas personas que se creen ovejas y no se
conocen lo suficiente para saber que tienen las fortalezas de un león.
Pero también ocurre lo contrario. Hay personas que se consideran
unos leones, pero nunca han podido mirar dentro de ellos y ver la
oveja que cargan de debilidades, dolores, rabias, entre otros. Muchas
personas viven su vida hacia afuera, tratando siempre de estar
ocupados, o relacionándose mucho socialmente, o llenando sus
tiempos libres con redes sociales, películas u otros, o simplemente
escondiéndose en el trabajo. Tratan de proyectar un león sólido,
fuerte, porque no quieren darse el tiempo de enfrentar el dolor de
mirarse profundamente a uno mismo. Es más fácil esconder nuestras
inseguridades, nuestras emociones desagradables y nuestros miedos
en lugar de enfrentarlos. Pero las emociones escondidas están allí, las
queramos mirar o no. Si se hace cargo de ellas, es probable que
aprenda y sane. Si no, es probable que se manifiesten de otras formas
como adicciones, enfermedades, agresividad, entre otros. Enfrentar
nuestros miedos y nuestras emociones escondidas requiere de coraje.
Pero los beneficios de conocerse a uno mismo son enormes.
Para empezar, dejamos de ser esclavos de las emociones
escondidas que cargamos y recuperamos nuestra libertad. El
conocernos profundamente, tanto en nuestras fortalezas como en
nuestras debilidades, nos ayuda a enfocar nuestra vida hacia lo que
somos buenos. Nos ayuda a ser conscientes de esas zonas ciegas que
no conocemos, pero que los demás sí ven en nosotros. Estas zonas
ciegas nos meten muchas veces en problemas y nos limitan. Por
ejemplo, una persona a quien no le gusta que le digan que tiene que
mejorar en algo porque se pone agresiva no se da cuenta de que se
pone agresiva cuando se lo dicen. Esta persona se perderá muchas
oportunidades de aprender y de crecer porque los demás tendrán
miedo a ser sinceros con ella y decirle sus áreas de mejora.

32
 En este capítulo de autoconsciencia nos vamos a mirar en el
espejo, vamos a empezar conociendo nuestros temperamentos.
Luego, profundizaremos en otros temas de autoconocimiento y,
finalmente, comentaremos la importancia de la autoconsciencia
emocional, de estar en contacto con nuestras emociones.

Conociendo nuestro temperamento

Ejercicio
Haga una pausa en la lectura y escriba con un lápiz o lapicero la
dirección de su casa en un papel con su mano no dominante (si
es diestro con la izquierda, si es zurdo con la derecha).

¿Cómo le fue? ¿Lo pudo hacer? ¿Le fue cómodo hacerlo? He hecho
este ejercicio cientos de veces en mis talleres y la respuesta siempre es
que se puede hacer, pero no es cómodo hacerlo.
Así como usted tiene una preferencia marcada por escribir con una
de las manos, también tiene preferencias marcadas en su mente. Es
decir, metafóricamente hablando, algunos, en su mente, escriben con
la mano izquierda y otros, con la derecha.
Según el psicólogo Carl Jung (1971/2016), existen cuatro
preferencias marcadas en la mente. Algunos son extrovertidos y otros
son introvertidos. Algunos son sensoriales, personas aterrizadas con
buen manejo de detalle, y otros son más intuitivos, es decir, personas
más creativas y originales. Algunos son muy racionales y lógicos, y
otros son más emocionales y sensibles. Finalmente, algunos son más
casuales y flexibles, y otros son más planificados y estructurados.

33
 Cada uno de nosotros, a través de la genética y de la formación en
la niñez, vamos desarrollando una preferencia en estos ejes. Es como si
cada uno tuviera una mochila de herramientas distintas. Por ejemplo,
algunos tienen la preferencia sensorial y les tocó una lupa como
herramienta, buena para ver los pequeños detalles. En cambio, a otros
les tocó el largavista, es decir, tienen la preferencia de la intuición que
les permite ver el todo. No es que la lupa sea mejor que el largavista, es
que simplemente tienen usos distintos. En temperamentos no existen
buenos o malos. Lo que sí es que cada preferencia genera una serie de
fortalezas y también algunas debilidades. Es importante conocer
nuestro temperamento para poder saber en qué somos buenos y
cómo podemos explotar al máximo nuestro potencial minimizando
nuestras debilidades.
Otra ventaja de entender nuestros temperamentos es que nos
permite comunicarnos mejor con otras personas y valorar las
diferencias. Al poder leer el temperamento del otro, me es más fácil
entender su punto de vista y saber lo que valora. Este conocimiento
nos ayudará posteriormente cuando lleguemos al capítulo de la
consciencia de las emociones de los demás.
A continuación, se explica cada uno de los ejes del temperamento.
Si bien los temperamentos se basan en las tipologías de Jung, para
construir los subejes del modelo, en mi consultora, Effectus Fischman,
hicimos una investigación con la Dra. Lennia Matos. Así, se desarrolló
un instrumento utilizando la teoría de la personalidad de Carl Jung.
Jung clasificó dos tipos de opuestos: las actitudes de extroversión e
introversión, y las funciones Pensar, Sentir, Intuir y Percibir (Viney y
King, 2003). Dichas actitudes y funciones regulan cómo la persona va a
actuar en las diferentes situaciones de su vida. El estudio se realizó con
2200 profesionales de diferentes rubros. Con esta muestra de personas
se estudiaron las evidencias de validez y confiabilidad del instrumento

34
y estas fueron adecuadas. A continuación, presentamos las diferentes
áreas trabajadas.

¿Es usted extrovertido o introvertido?

La extroversión tiene subejes que se presentan en la ilustración 6. La

idea es que usted lea la descripción de cada subeje y luego se
autoevalúe. Verá un ejemplo de cómo llenar el cuadro. Cuenta con
siete puntos y se sugiere que asigne los 7 puntos de acuerdo con
cómo se describe a sí mismo en cada subeje. Por ejemplo, si se siente
totalmente sociable, póngale 7 puntos a sociable. Si siente que es 5
puntos sociable, pero tiene 2 puntos de íntimo, porque se siente algo
identificado con íntimo, entonces marque como se ve en la ilustración
6. Si siente que en el subeje de entusiasta es solo 1 punto y en el de
calmado es 6 puntos, marque como en el ejemplo, y así sucesivamente
en todos los subejes. Lo importante es que no marque más que 7
puntos por subeje.

Ilustración 6

Ejemplo de cómo se vería este cuadro luego de sus

respuestas.

35
 Sume el puntaje de la columna E: __9__
Sume el puntaje de la columna I: __19___
Escriba la letra con puntaje mayor: __I___

Las personas no son blanco o negro, siempre tienen un poco de todo,

aunque sí tienen algunas tendencias más pronunciadas. En este
modelo, la persona puede tener 3 puntos de comunicativa, por
ejemplo, pero 4 de reservada. Es decir, su puntaje en este subeje estará
bastante balanceado.
A continuación, explicamos cada subeje.

Subeje Sociable-Íntimo

A las personas sociables les fascinan las reuniones donde pueden

interactuar con distintas personas. No tienen problemas asistiendo a
reuniones grandes. Algunos sociales pueden ser personas muy
profundas, pero manejan muy bien las conversaciones triviales. No
tienen problemas hablando con personas que no conocen. Los
sociables tienen muchos amigos: del colegio, de la universidad, del
pandero, del gimnasio, entre otros. A todos les llaman amigos. Son
personas muy buenas cultivando una gran cantidad de amistades.
En oposición, como se muestra en la ilustración 7, los íntimos
detestan las reuniones grandes. Si van es porque necesitan cumplir
con un compromiso formal o fueron obligados por su pareja, pero
quieren escapar cuanto antes. Algunos íntimos extremos ven las
reuniones sociales grandes como una tortura. Los íntimos prefieren las
reuniones más pequeñas, donde puedan conversar sin tanta bulla con
sus conocidos. Como no son buenos hablando sobre trivialidades,
prefieren las conversaciones profundas. Ojo, que a los sociales también

36
les gusta las reuniones más pequeñas; en realidad, les gustan todas las
reuniones. En cambio, los íntimos huyen de ambientes sociales donde
hay mucha gente.

Ilustración 7

Ejercicio
Ahora con base en ambas descripciones, asigne 7 puntos al
subeje sociable-íntimo. Usted decide cuántos puntos le pone a
sociable y cuántos a íntimo. También puede poner los 7 puntos
solo a sociable o solo a íntimo. Hágalo en la ilustración 9 (p. 43).

Subeje Entusiasta-Calmado

Los entusiastas son personas que contagian su entusiasmo y pasión a

los demás. Son personas fáciles de conocer porque, por el entusiasmo
que tienen, suelen hablar mucho e incluso de temas privados. Es
normal que cuando un calmado se encuentra con un entusiasta y lo
observa conversando, se pregunte «¿cómo puede contar cosas
privadas?». Los entusiastas usan mucho el lenguaje no verbal para

37
comunicarse: refuerzan lo que dicen con gestos que reflejan sus
emociones.
El calmado es todo lo contrario. Son personas privadas, se reservan
sus emociones e intereses. Por lo mismo, son más difíciles de llegar a
conocer, porque son discretos, no les gusta hablar de temas que
consideran íntimos. No son percibidas como apasionadas en términos
generales y tampoco son el alma de la fiesta.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
9 (p. 43).

Subeje Comunicativo-Reservado

El comunicativo, como se muestra en la ilustración 8, pelea por el

«micro», es decir, es una persona que le gusta hablar mucho y suele
interrumpir a otros. En las reuniones son los que hablan más. Por
consiguiente, la escucha no es su talento.

Ilustración 8

38
En oposición, el reservado prefiere escuchar a otros y no ser el primero
en hablar. Son hábiles escuchando a los demás. Aquellas personas que
son en extremo reservadas no hablan a menos que les pregunten su
opinión.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
9 (p. 43).

Subeje Ambientes Dinámicos-Ambientes Tranquilos

Aquellas personas que prefieren ambientes dinámicos toleran muy

bien ambientes que tienen una sobrecarga de estímulos visuales y
auditivos. Soportan el bullicio de ambientes sociales grandes. Por
ejemplo, no tienen problemas en centros comerciales o reuniones con
mucha gente. Además, también pueden estar en ambientes
tranquilos.
Por el contrario, para aquellos que prefieren ambientes tranquilos,
los lugares con sobrecarga de estímulos visuales y auditivos los
saturan rápidamente. No toleran el bullicio social.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
9 (p. 43).

39
 Ilustración 9

Sume el puntaje de la columna E: _____

Sume el puntaje de la columna I: _____
Escriba la letra con puntaje mayor: _____

Ejercicio
Ahora sume todos sus puntajes extrovertidos e introvertidos (cada
columna). Al nal, el número máximo que puede tener en cada
eje es 28. Pero la mayoría obtiene puntajes menores porque no se
consideran extremos en ningún eje. Al nal, le puede salir un
resultado como el siguiente: 12 de extrovertido y 16 de
introvertido. En este caso la tendencia sería introvertido (I). Si le
sale exactamente 14 de extrovertido y 14 de introvertido,
entonces puede ser ambos, pero más adelante habrá una forma
de decidir por cuál se inclina más. De na si su tendencia es
introvertida (I) o extrovertida (E). Escriba en su cuaderno la letra
que obtuvo.

40
En el Perú, ¿qué creen que hay más? ¿Introvertidos o extrovertidos?
Según un estudio realizado en el país en un grupo de profesionales,
hay 47 % extrovertidos y 53 % introvertidos (Effectus Fischman, 2015).
Como expositor, intuitivamente, esto lo puedo sentir cuando doy
conferencias, aunque la tendencia cambia de acuerdo con la cultura
en los diferentes países.
En un estudio, con una muestra de 875 gerentes de Estados Unidos
que fueron evaluados por el Centro de Liderazgo Creativo (Osborn y
Osborn, 1986), se encontró que los gerentes estaban distribuidos en
cuanto a extrovertido e introvertido de la siguiente manera:
introvertidos 50 % y extrovertidos 50 %.
Recuerdo que cuando empecé a dar charlas en Chile sentía que las
personas hacían menos comentarios y se reían menos de mis bromas.
Inicialmente, pensé que no les gustaban tanto mis presentaciones.
Pero luego comencé a hacer consultoría en Chile y me di cuenta de
que había más personas introvertidas que extrovertidas. Hablando con
amigos chilenos que asistían a mis charlas, me confirmaban que sí les
gustaban mis exposiciones, pero que en general el chileno era más
callado. Con estas experiencias, regulé mis expectativas cuando daba
una charla o conferencia en ese país; simplemente esperaba menos
intervenciones y que fueran menos efusivos que en Perú.
Después de haber sido conferencista en gran parte de
Latinoamérica, les puedo decir que la extroversión aumenta en los
países en la medida que subes hacia el norte de la región. Recuerdo
haber hecho talleres en Santo Domingo y, literalmente, las personas
no paraban de hablar, comentar y reír.
¿Qué pasa cuando todos los miembros de un equipo son
introvertidos y el jefe es totalmente extrovertido? ¿Cómo creen que se
sienta ese jefe?
Recuerdo que un amigo me llamó para que lo ayudara con su
grupo de trabajo. Mi amigo pensaba que su equipo estaba totalmente

41
desmotivado, no lo sentía comprometido.
Lo primero que hice fue observar la dinámica grupal y luego
conversar con cada miembro de forma individual. Resulta que su
equipo no estaba desmotivado, sino que todos eran introvertidos. Mi
amigo, como buen extrovertido extremo, hablaba y hablaba, se
apasionaba, lanzaba ideas, usaba lenguaje no verbal, era puro
entusiasmo, pero su equipo se quedaba mudo y nadie decía nada. Mi
amigo los percibía desmotivados, pero, en realidad, su equipo de
introvertidos estaba reflexionando sobre la idea. A las personas muy
introvertidas hay que preguntarles para que hablen. Mi amigo solo
necesitaba llamar a las personas por su nombre y pedirles su opinión.
Una estrategia a tomar en cuenta si trabaja con personas que son
muy introvertidas es asegurarse de que opinen. Si lo hace, encontrará
una extraordinaria y profunda reflexión que un extrovertido
normalmente no hace. Denles tiempo para pensar. Por ejemplo, haga
un descanso (break) en una reunión y luego pregunte la opinión de los
introvertidos.
¿Qué creen que ocurre cuando hay un equipo en el que hay tres
extrovertidos y tres introvertidos? ¿Quiénes dominan la reunión?
Efectivamente, los extrovertidos. El problema sería que los
extrovertidos hablen y decidan un plan de acción sin consultar con los
introvertidos, perdiendo su compromiso y hasta buenas ideas en el
camino.
¿Qué es mejor: ser introvertido o extrovertido? En realidad,
depende del puesto. Hay posiciones que requieren que las personas
sean más sociables, más comunicativas, como en las posiciones
comerciales y de relaciones públicas. Estas posiciones son ideales para
extrovertidos. Hay otras que requieren de mucho análisis, reflexión o
reserva; en estos casos una persona introvertida haría un mejor
trabajo.

42
 Es importante notar que una persona puede ser introvertida, pero
tener algunas tendencias extrovertidas y viceversa. Por ejemplo, en mi
caso, yo soy introvertido porque soy totalmente íntimo y de ambientes
tranquilos, sin embargo, tengo buenos puntajes en entusiasta y
comunicativo que me permiten comunicar con energía en mis
conferencias.

¿Usted es sensorial o intuitivo?

Ejercicio
Haga una pausa y mire jamente esta imagen. Luego, escriba en
un papel algunas palabras que respondan a la pregunta: «¿qué
ve?».

Algunos de ustedes probablemente escribieron «agua», «hojas»,

«flores», «reflejos», entre otros detalles de la pintura. Otros más bien

43
escribieron «un paisaje», «un pantano» o «paz». Este eje está
relacionado con cómo percibimos el mundo, si lo percibimos con
nuestros cinco sentidos o el sexto. Las personas sensoriales perciben el
mundo con sus cinco sentidos, son buenas manejando el detalle, son
las que posiblemente vieron el agua, las hojas o las flores. En cambio,
las personas intuitivas perciben el mundo con su «sexto sentido» y son
mejores viendo el todo. Estas personas posiblemente escribieron que
vieron un pantano, un paisaje o paz.
A continuación, presento los diferentes subejes de Sensorialidad-
Intuición.

Ilustración 10

Sume el puntaje de la columna N: _____

Sume el puntaje de la columna S: _____
Escriba la letra con puntaje mayor: _____

Subeje Instintivo-Escéptico

Las personas escépticas están ancladas a la realidad y toman

decisiones con base en hechos, datos y evidencia específica y no con

44
la intuición. Prefieren hablar de lo que está pasando o ha pasado, son
más descriptivas o están preocupadas por brindar detalles literales en
su conversación. Perciben lo que se puede medir y verificar como algo
muy valioso. Por lo mismo, son buenas manejando información a
detalle.
En oposición, las personas instintivas consideran la intuición como
la herramienta más importante para la toma de decisiones. Prefieren
hablar de lo que significan las cosas o de lo que simbolizan. Están más
preocupadas por la figura total y no tanto por los detalles, como las
personas sensoriales. Pueden revisar información y datos, pero la
decisión será basada en la intuición. Por este motivo, a veces pueden
ser consideradas un poco impulsivas.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
10 (p. 47).

Subeje Creativo-Realista

Las personas realistas son prácticas y aterrizadas, son mejores

evaluando ideas que generándolas. Están más centradas en el
presente o en el pasado, en sus metas de corto y quizás de mediano
plazo. Son mejores buscando la eficiencia y la mejora continua que
generando rupturas de esquemas.
En oposición, las personas creativas son soñadoras, muy buenas
generando ideas y rompiendo esquemas. Están centradas en el futuro,
en su visión a largo plazo.

Ejercicio

45
 A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
10 (p. 47).

Subeje Tradicional-Original

A las personas tradicionales les gusta seguir los rituales y las reglas
establecidos por la sociedad. Consideran que las tradiciones son
valiosas y es importante seguirlas. Tienden a ser más formales y tomar
menos riesgos.
En oposición, las personas originales valoran mucho ser únicas,
romper con los esquemas de la sociedad, como las personas en la
ilustración 11 que deciden casarse tirándose de un avión. Tienen un
estilo más informal y les encanta cambiar las cosas, aunque estas
funcionen bien. Son personas más avezadas que están dispuestas a
tomar más riesgos.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
10 (p. 47).

46
 Ilustración 11

Ejercicio
Ahora sume todos sus puntajes intuitivos y todos sus puntajes
sensoriales. Al nal, el número máximo que puede obtener en
cada eje es 21. De na si tiene tendencia a lo intuitivo (N) o a lo
sensorial (S) (p. 47). Escriba en su cuaderno la letra que obtuvo.

En nuestra investigación (Effectus Fischman, 2015) el 53 % de los

profesionales era sensorial y el 47 % era intuitivo. En relación con la
investigación con los gerentes, en la investigación de Osborn y Osborn
(1986), estos estaban distribuidos en cuanto a sensoriales e intuitivos
de la siguiente manera: 52 % sensoriales y 48 % intuitivos.
¿Qué le falta a un equipo en el cual todos los participantes son
sensoriales? Haga una pausa y reflexione. Les faltará creatividad: será
un equipo que tomará decisiones con base en datos y evidencias, pero
les faltará el componente de la intuición. Serán muy buenos
aterrizando ideas, pero necesitarían algún intuitivo que los ayude a

47
generarlas. ¿Y si todo el equipo es intuitivo? El problema sería que
podrían tomar decisiones con impulsividad sin analizar
suficientemente los datos y la evidencia. Por otro lado, si todos son
intuitivos podrían tomar riesgos contraproducentes porque no habría
una persona sensorial más cuidadosa y anclada a la tierra que alerte de
los peligros. Como pueden ver, lo ideal es tener un balance de las dos
tipologías.

Conozco el caso de un amigo cercano, que es intuitivo

extremo. Tiene 7 puntos en cada eje en el lado de la intuición.
Me comentó que un día llegó a su casa, cuando tenía un par
de años de casado, y se sentó a comer con su esposa. Los
intuitivos son buenos usando el «sexto sentido», así que sintió
que algo no andaba bien. Vio su rostro y lo supo. Miró la fecha
con mucha rapidez y, por suerte, no era su aniversario ni su
cumpleaños. Luego, ella le dijo:
—¡Ya no me quieres como antes!
—¡Por supuesto que te quiero! —le respondió, apasionado.
—Ya no me quieres, yo lo sé —le dijo, entristecida.
—Pero no entiendo, ¿qué he hecho? —contestó.
—Lo que pasa es que me he cortado el pelo y ya no te das
cuenta —exclamó, apenada.

Los intuitivos extremos como mi amigo son buenos captando el sexto

sentido, pero no ven cejas, ni el largo del cabello o el peinado. Ven
cabezas que hablan. No ven detalles. Efectivamente, su esposa se
había cortado el cabello y le quedaba precioso, una vez que lo vio. Con
el tiempo, ella entendió que él era bastante «volado».

48
¿Es usted racional o emocional?

Ilustración 12

Sume el puntaje de la columna R: _____

Sume el puntaje de la columna M: _____
Escriba la letra con puntaje mayor: _____

A continuación, presento los distintos subejes de racional-emocional.

Subeje Objetivo-Compasivo

Para las personas objetivas, la lógica y la razón pesan mucho más que
el impacto que pueda tener una decisión en las partes involucradas.
Esta tendencia hace que este tipo de personas, a veces, al tomar
decisiones, no reflexionen sobre cómo las mismas impactarán a los
demás. A las personas objetivas les puede costar ser generosas en sus
reconocimientos y hasta perdonar.
En oposición, lo primero que piensan las personas compasivas es
en los sentimientos de los involucrados, la lógica viene en un segundo
lugar. Ellos sienten que la lógica no es el único camino para tomar
decisiones. En ocasiones, se pueden dejar llevar por las emociones y

49
no reflexionar en las consecuencias lógicas de sus decisiones. Son
personas que tienden a dar reconocimientos y a perdonar con
facilidad.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
12 (p. 51).

Subeje Directo-Empático

En la Ilustración 13 se muestra a una persona en acción. La mujer que

llora acaba de separarse de su esposo. La otra mujer, apuntando a la
pizarra, es directa, le hace un flujograma de lo que puede hacer, si se
divorcia o se amista. Las personas directas van al grano y sin anestesia.
Sienten que la forma de ayudar a los demás es decirles la verdad,
aunque les duela o lloren. Son cuestionadoras, les gusta hacer
preguntas para encontrar las incongruencias o los errores, aunque
estas puedan doler, porque sienten que es la mejor forma de
contribuir.

50
 Ilustración 13

En oposición, las personas empáticas primero conectan

emocionalmente con los otros. En el caso anterior, una persona
empática se quedaría un buen tiempo y conectando con las
emociones de la otra persona antes de sugerir algún tipo de solución.
Son más compasivas y se cuidan mucho de las formas. No son directas
porque quieren proteger la emocionalidad del otro. En términos
generales, les cuesta enfrentar conflictos, tienen temor de dañar las
relaciones o de hacer sentir mal a la otra persona.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
12 (p. 51).

Subeje Distante-Susceptible

Las personas distantes no son sensibles y no les impactan las

situaciones emocionales. Les cuesta conectar con el dolor o

51
sufrimiento ajeno. Por ejemplo, cuando van al cine y ven un drama
emocional, rara vez sueltan una lágrima.
En oposición, las personas susceptibles son sensibles y les
impactan fuertemente las situaciones emocionales. Les afecta mucho
el dolor y sufrimiento del resto. Por ejemplo, cuando van al cine a ver
un drama emocional, pueden llorar fácilmente.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
12 (p. 51).

Ejercicio
Ahora sume todos sus puntajes racionales y emocionales. Al nal,
el número máximo que puede obtener en cada eje es 21. De na a
qué tiende, a racional (R) o a emocional (M) (p. 52). Escriba en su
cuaderno la letra que obtuvo.

En la investigación que hicimos con profesionales de distintos ámbitos

en Perú, encontramos que había 49 % de personas racionales y 51 %
emocionales (Effectus Fischman, 2015). En el campo de la empresa, en
la investigación realizada a 875 gerentes (Osborn y Osborn, 1986), la
diferencia en este eje fue mucho más marcada: 82 % racionales y 18 %
emocionales. Es así que, si nos centramos solo en el mundo
empresarial, la concentración de los racionales aumenta. Cuando era
gerente en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) tenía
en mi equipo a una persona emocional y el resto éramos racionales.
Ella siempre traía a la mesa el enfoque en las personas. Nos hacía ver a

52
los racionales cómo nuestras decisiones impactaban a estudiantes,
profesores, proveedores, entre otros, además de ayudarnos a generar
un buen clima de equipo.
En esta tipología hay un sesgo de sexo. Dos tercios de mujeres son
emocionales y dos tercios de hombres son racionales. Esta es la única
preferencia en las tipologías que tiene una diferencia de sexo tan
fuerte (Nelson y Quick, 2012).
Una pareja en la que el hombre es muy racional y la mujer es muy
emocional puede traer problemas. Por ejemplo, imagine el caso de un
hijo que tenga problemas en el colegio. El hombre usará la lógica y
tomará decisiones de castigos, le afecte o no al hijo. En cambio, la
madre emocional será más empática y compasiva. Esta diferencia en
estilo puede causar conflictos en un matrimonio.

Cuentan que una mujer emocional le dice a su esposo racional:

—Ya nunca me dices que me quieres.
—Mira, cuando me casé te dije que te quería. Si hay
novedades, te aviso —le responde el esposo racional.

¿Es usted casual u organizado?

53
 Ilustración 14

Sume el puntaje de la columna O: _____

Sume el puntaje de la columna C: _____
Escriba la letra con puntaje mayor: _____

Subeje Planificado-Espontáneo

Los planificados disfrutan planeando y haciendo seguimiento a sus

proyectos, son personas bastante ordenadas. En oposición, el
espontáneo siente que los planes lo encasillan y no son buenos
haciendo un seguimiento a los mismos. Tienden a ser más
desordenados.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
14 (p. 56).

Subeje Estructurado-Flexible

54
Las personas estructuradas tienen su vida planificada hasta en el largo
plazo. Cuando trazan un plan no les gusta cambiarlo. Una vez que se
toma una decisión, no vuelven a discutirla. Sienten que la estructura
les da el control que necesitan en su vida.
Por el contrario, las personas flexibles, como se ve en la Ilustración
15, no planifican su viaje y suben al avión como pueden. Sienten que
su flexibilidad les permite enfrentar cualquier obstáculo en sus vidas.
Perciben que los planes son simples guías que pueden cambiar todas
las veces que se necesite. Son magníficos adaptándose al cambio y
consideran que una decisión, una vez tomada, se puede cambiar sin
problema.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
14 (p. 56).

Ilustración 15

55
Subeje Metódico-Eventual

Las personas metódicas implementan una serie de rutinas en su vida

que les ayuda a lograr sus objetivos. Rutinas para hacer deporte, de
comida, de descanso, de mejora personal, entre otras. Tienen la
disciplina de implementar estas rutinas en su vida y luego las siguen al
pie de la letra.
Por otra parte, los eventuales quisieran tener rutinas, pero muchas
veces no pueden seguirlas. Sienten que los encasillan y les quitan
libertad. Es muy típico ver a un eventual pagando un gimnasio para ir
tres veces por semana y desertando a la segunda semana.

Ejercicio
A continuación, asigne su puntaje en este subeje en la ilustración
14 (p. 56).

Ejercicio
Ahora sume todos los puntajes organizados y casuales. Al nal, el
número máximo que puede tener en cada eje es 21. De na a qué
tiende, a organizado (O) o a casual (C) en la ilustración 14 (p. 56).
Escriba en su cuaderno la letra que obtuvo.

En la investigación que realizamos se encontró que el 49 % de los

profesionales en Perú era organizado y el 51 % era casual (Effectus
Fischman, 2015). Pero, nuevamente en el mundo de los negocios, la
cosa cambia. Así, Osborn y Osborn (1986) encontraron también una
mayor diferencia, pues los gerentes estaban distribuidos en cuanto a

56
juiciosos (organizados) y perceptivos (casuales) de la siguiente
manera: 70 % juiciosos u organizados y 30 % perceptivos o casuales.
¿Qué pasa si todo el equipo es organizado y no hay ningún casual?
Ese equipo va a ser muy bueno planificando, haciendo seguimiento,
pero es posible que le falte explorar más ideas y campos de acción. A
los organizados les encanta cerrar lo más rápido que puedan para
empezar a implementar. En cambio, los casuales quieren explorar más
alternativas, no tienen la premura de cerrar. Por otro lado, es posible
que al equipo organizado le falten flexibilidad y adaptación al cambio.
¿Qué pasa si todo el equipo es casual? Van a explorar muchas
posibilidades de acción, pero es muy probable que no terminen
concretadas en un plan de acción. Tampoco habría un buen
seguimiento para la implementación. Como se puede ver, ambas
tipologías son necesarias.

Una amiga mía totalmente organizada se fue de viaje al parque

de diversiones de Disney en Estados Unidos con su esposo y su
hijita. Mi amiga hizo un plan para poder sacarle el jugo al día
en Disney, ya que había juegos y shows con horarios. Esta
amiga puso todo en un software de gestión de proyectos y
sacó una ruta crítica de actividades que debería hacer para
alcanzar todas sus metas de entretenimiento. Su esposo, que
es totalmente casual, solo quería pasarla bien. Empezaron con
el primer espectáculo, luego el segundo juego y todo iba de
acuerdo al plan, incluso tenían una holgura de quince minutos.
Mi amiga estaba feliz. Pero luego le pasó lo peor: su hijita se
encontró con el muñeco Goofy en el parque. Al comienzo se
dijo a sí misma que tenía quince minutos extras y que todo
estaba bien. Sin embargo, el problema empezó cuando habían
pasado quince minutos y su hijita quería seguir estando con

57
 Goofy. Discutió con su esposo con su plan detallado en la
mano, hasta que, por suerte, recapacitó sobre lo que estaba
haciendo. Decidió tirar su plan al basurero y dejarse llevar por
los deseos de su hijita. A las personas organizadas les cuesta
soltar el control.

¿Cuál es su cuarto en la casa?

Si usted une las cuatro letras que obtuvo en los capítulos anteriores y
que apuntó en su cuaderno, se encontrará en una habitación de esta
casa. Por ejemplo, si usted obtuvo las siguientes tendencias:
introvertido (I), intuitivo (N), racional (R) y organizado (O), su
habitación INRO se encuentra en la parte superior derecha de la casa.
Como existen cuatro preferencias, al combinarse, nos dan dieciséis
tipos de temperamentos. Cada uno de ellos tiene fortalezas y
debilidades particulares.

58
 Ilustración 16

Ejercicio
Junte las 4 letras que escribió en su cuaderno e identi que su
habitación en la casa.

Ejercicio
Ahora vaya al apéndice 1, al nal de libro, y busque la descripción
de su temperamento con base en las cuatro letras que obtuvo. Lo
más importante de la metodología es que usted quede satisfecho
con cómo el texto lo describe. Si se siente identi cado, entonces
esas son las cuatro letras de su temperamento.

59
Si cuando estuvo haciendo el ejercicio en los capítulos anteriores,
hubo ejes en que los puntajes quedaron muy cercanos, es
recomendable que lea ambas descripciones. Por ejemplo, imagine que
su tipología es INRO, pero en el eje Intuitivo-Sensorial usted sacó 11 en
intuitivo y 10 en sensorial, es decir, estuvo muy balanceado. Mi
sugerencia es que a continuación reemplace la letra S por la N y lea la
descripción de ISRO y vea qué tan bien lo define. Si siente que la
descripción de ISRO lo define mejor que INRO, su tipología es ISRO. En
otras palabras, es más importante que se sienta identificado con la
descripción de su tipología que con los puntajes específicos de cada
eje. Recuerde que esto es para las letras en que los puntajes quedaron
muy cerca.
Cada combinación de letras agrupa un conjunto de características.
Conocer nuestro temperamento nos ayuda a ser más conscientes de
nuestras fortalezas y oportunidades de mejora. Adicionalmente, nos
ayuda a valorar, a comprender y a mejorar la comunicación con los
demás.
Por ejemplo, una persona que tiene la tipología ENFP tiende a ser
curiosa, imaginativa, energética, entusiasta, cálida, cooperadora,
buena comunicadora, innovadora, sociable y muy buena encontrando
propósito. Pero también tiene áreas de mejora; puede tener problemas
enfocándose, se puede distraer fácilmente, le puede costar hacer
seguimiento y cumplir fechas límite. Puede ser impulsiva y no
considerar las implicancias lógicas en la toma de decisiones. Puede ser
muy dispersa, embarcarse en más proyectos de los que puede manejar
y, en ocasiones, ser demasiado emocional y soñadora.
Todas las tipologías tienen fortalezas y debilidades, lo importante
es conocernos y aprender a complementarnos. Por ejemplo, un
gerente ENFP necesita tener en su equipo a una persona que lo
complemente, por lo menos que tenga las letras S (sensorial) y O
(organizado), que lo aterrice a la realidad y le cubra la parte

60
organizativa. El mejor gerente no es el que tiene una tipología
determinada, sino aquel que se conoce y sabe complementarse.
Pero si no somos conscientes de nuestro temperamento y de esta
metodología, tal como puede ver en la Ilustración 17, las personas
tienden a contratar a otras muy parecidas a ellas mismas. Si usted tiene
la tipología ISRO, sentirá una afinidad natural con las personas
parecidas a su tipología. Es un tema humano, nos gusta la gente que
es como nosotros. Sin embargo, es todo lo contrario a lo que
necesitamos para complementarnos.

Ilustración 17

En mi caso, mi tipología era INTP, y desde hace más de veinte años

trabajo con la metodología de las tipologías del temperamento.
Busqué rodearme de personas que me complementaran, que fueran
organizadas (O), extrovertidas (E) y sensoriales (S) en lo posible. Logré
un equipo muy balanceado que me ayudó a cumplir los objetivos de
mi área. Actualmente, con ayuda de la terapia psicoanalítica y la
práctica de la meditación, mi tipología ha cambiado a INFJ.

61
 Más del 50 % de las veces que me contratan para hacer coaching a
gerentes, el problema que existe es que la persona no tiene la
tipología indicada para el puesto. Por ejemplo, ¿cómo creen que le iría
a un gerente de operaciones que tiene una tipología casual (C)? Es
muy difícil que un gerente de operaciones no sea organizado (O), pues
su trabajo depende de la planificación, el seguimiento y el orden. O
¿cómo creen que le irá a un gerente general cuyo trabajo necesita que
sea más abierto al cambio, que aliente la innovación, que tome
riesgos, pero su tipología es sensorial (S)? Las personas sensoriales son
buenas haciendo mejora continua, pero para romper esquemas se
necesita a una intuitiva (N).
Dentro de cada una de nuestras letras podemos mejorar. Una
persona sensorial puede aprender técnicas para arriesgarse más o ser
más creativa, pero no será su fortaleza. Por eso es crucial aprender a
complementarnos con nuestro equipo.
Un punto importante es que nos hemos autoevaluado y definido
las letras de nuestro temperamento. Pero, como veremos más
adelante, a veces tenemos áreas ciegas y no nos damos cuenta de
cómo actuamos o cómo somos. Sería bueno que personas que lo
conozcan bien lo evalúen. Por ejemplo, he visto muchos casos de
personas que creen que son extrovertidas, pero las perciben
introvertidas. O personas que creen que son emocionales y las
perciben racionales. No necesariamente tiene que cambiar sus letras,
pero, por lo menos, darse la oportunidad de cuestionarse antes de
tomar su decisión final.

62
 Aprendiendo a leer tipologías
del temperamento

Ilustración 18

El objetivo de poner estas ilustraciones en el libro no es político, sino

todo lo contrario. Como son expresidentes, han sido figuras públicas y
su temperamento puede ser reconocido por los que vivimos en el
Perú.

Ejercicio
Pause la lectura y tómese un momento para pensar en las cuatro
letras del temperamento de cada expresidente. Con base en lo
que recuerda de ellos, escriba sus letras.

63
Personalmente, no conozco a ninguno de los dos, pero les puedo
comentar lo que percibo de cada uno de ellos.
Alberto Fujimori: es muy reflexivo, piensa mucho antes de hablar. Por
otro lado, cuando se expresa no es una persona elocuente, más bien es
parco con sus comentarios. Me parece que es introvertido (I). Además,
me parece bastante aterrizada, con los pies en la tierra, realista, no lo
veo como un creativo. Si bien implementó muchas políticas
económicas «rompe esquemas» en su gobierno, sé por fuentes
cercanas que costó mucho convencerlo de salir de su zona de confort.
Por estas razones, creo que es sensorial (S). Nadie tiene duda de que es
una persona totalmente racional (R), es más, era profesor de
matemáticas. Por otro lado, Fujimori planificaba y hacía seguimiento a
todas sus iniciativas, era puntual. Lo del seguimiento detallado lo sé
porque fui amigo de uno de sus ministros y Fujimori era un «dedo»
con las cosas que pedía, era organizado (O). Entonces mi percepción es
que Fujimori es ISRO.
Alejandro Toledo: considero que es extrovertido, no es de las
personas que reflexiona mucho lo que dice. Más bien, durante su
presidencia, parecía que pensaba mientras hablaba y, además,
hablaba un montón. Se le veía muy cómodo en reuniones sociales,
parecía que le gustaban. En cambio, Fujimori se escapaba rápido. Mi
percepción es que Toledo es extrovertido (E). En cuanto a si es intuitivo
o sensorial, yo creo que es más una persona intuitiva. Veía a Toledo
más soñador que práctico, pero tengo que admitir que no tengo tanta
información para estar 100 % seguro de este eje. Lo que sí observé es
que fue más impulsivo que Fujimori, un rasgo de una persona intuitiva
(N). Creo que a nadie le queda duda de que Toledo es una persona
emocional (M): transmitía sentimientos y emoción en sus mensajes.
Finalmente, tampoco queda duda de que no era del tipo organizado o

64
puntual (O), más bien, él creó el concepto de la «hora Cabana».
Además, Toledo era casual (C). Sus letras son ENMC, en otras palabras,
lo opuesto a Fujimori.

¿Cómo leer las tipologías con una persona que no conoce?

Ejercicio
Supongamos que usted trabaja en ventas y va a visitar a un
cliente que no conoce. Pause y re exione qué podría hacer para
deducir las cuatro letras del temperamento de su cliente.

Una de las ventajas de saber leer las tipologías de los demás es que
nos ayuda a comunicarnos mejor y llegar a los clientes con lo que
realmente necesitan.

Extrovertido-Introvertido
Lo más fácil es hacerle una pregunta a la persona, por ejemplo, «¿qué
tal le fue con nuestros productos el año pasado?». Hay quienes
empiezan a hablar y no paran, usan bastante lenguaje no verbal, se
emocionan y suben la voz. Estos son los extrovertidos (E).
Pero si usted hace la pregunta «¿cómo le fue con nuestros
productos?» y recibe una respuesta parca, como «bien», y luego no
habla, ya sabe que la persona es introvertida (I).

Sensorial-Intuitivo
Detectar este eje es más difícil. Una forma es preguntarle: «¿Qué
necesita?». Si la persona responde con mucho detalle es más probable
que sea un sensorial (S). Si la respuesta es más general, más
panorámica, es más probable que sea un intuitivo (N). Por otro lado, las

65
personas intuitivas se emocionan rápidamente cuando empiezan a ver
temas creativos y de rupturas de esquemas. Otra forma de darse
cuenta es por su nivel de formalidad. Los sensoriales tienden a ser más
formales que los intuitivos.

Recuerdo que una vez me visitó una persona de ventas a la

escuela de empresa de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC) para vendernos un software. El vendedor
empezó a mostrar una serie de powerpoints con mucho
detalle. Después de diez minutos de presentación, la
interrumpí y le pregunté: «¿Para qué sirve este software?». Ella
me respondió: «Cuando termine mi presentación, usted lo
entenderá». En ese momento, perdió la venta conmigo porque
no supo leer mi tipología. En mi caso soy muy intuitivo, por lo
tanto, me gusta entender el todo, la gura completa, antes de
bajar a ciertos detalles; es más, los detalles me aburren. En
cambio, esta persona era sensorial y estaba orgullosa de su
presentación detallada.

Racional-Emotivo
En este eje uno aprende a detectar la calidez de las personas. Los
racionales son más fríos, impersonales y más orientados a la tarea. Los
emocionales son cálidos, más preocupados por las personas. Uno
también puede ver cómo es la decoración de la oficina: si vemos
muchas fotografías de familia, es más probable que sea emocional.

Casual-Organizado
Aquí es muy importante la hora en que lo reciben. Si es puntual y la
oficina se ve ordenada, es más probable que sea organizado (O). De lo

66
contrario, lo más probable es que sea casual (C). Otra forma de darse
cuenta es durante la conversación. Normalmente, las personas que
son casuales tienden a querer explorar muchas alternativas, se
demoran en cerrar. En cambio, los organizados no quieren perder
tiempo con muchas posibilidades, son de cerrar y avanzar. Las
personas organizadas normalmente son categóricas cuando hablan,
algunas veces puede parecer que están levantando la voz, pero ellas
no lo sienten así. Las casuales son más relajadas y más flexibles.
Para conectar con una persona extrovertida: le encanta hablar y se
energiza al hacerlo. Aprenda a escucharlo, ya que valora mucho que lo
escuchen. Hágale preguntas para que se explaye. Cuando usted quiera
hablar, pídale que lo escuche unos minutos. La escucha no es el
talento del extrovertido, no la haga larga, vaya directamente al grano.
Para conectar con una persona introvertida: no saque conclusiones
de que le cae mal a la persona introvertida porque no habla mucho.
Los introvertidos hablan poco y no se dan a conocer fácilmente. Usted
trate de hablar poco también, porque demasiadas palabras aturden a
un introvertido. Recuerde que se tomará un tiempo para reflexionar
antes de hablar. Hágale preguntas inteligentes para que le responda y
pueda comunicarse mejor. Evite conversaciones personales, pues son
personas reservadas.
Para conectar con una persona sensorial: comparta mucha
información y entre al detalle, no se dispare con ideas muy creativas o
rompe esquemas. Los sensoriales van más a lo seguro, a lo práctico, a
lo realista. Trate de respetar las tradiciones y ser formal en la
comunicación.
Para conectar con una persona intuitiva: empiece su comunicación
mostrando la figura completa. Si va a presentar un proyecto, muestre
cuál sería el resultado final y luego céntrese en algunos detalles
importantes. Pero no lo llene de datos, pues se va a aburrir. Explique

67
primero el para qué y luego el cómo. Todo lo que sea nuevo o creativo
le interesa.
Para conectar con una persona emocional: pregúntele: «¿cómo
está?», «¿cómo se siente?», «¿cómo está su familia?». La persona
emocional necesita conectar como persona para luego hablar de
negocios. Cuando hable de negocios, dé especial énfasis a cómo sus
ideas van a impactar a la gente y a la sociedad.
Para conectar con una persona racional: vaya preparado con la
evidencia y la lógica de su propuesta. Esté listo para poder responder
las preguntas más difíciles. El impacto en el negocio es lo más
importante. Si no está preparado, el racional lo va a descalificar
rápidamente.
Para conectar con una persona casual: la persona casual quiere que
le presente muchas alternativas posibles, que se tome su tiempo sin
cerrar rápido. No lo aburra con planes detallados. Lo más importante
para él es saber cómo se puede adaptar el proyecto si las cosas no
salen bien.
Para conectar con una persona organizada: no lo aburra con
muchas posibilidades: el organizado quiere cerrar e implementar. Le
encanta ver planes y saber cómo va a poder controlarlos con
indicadores. Lleve una presentación ordenada y bien estructurada.

68
 Aplicando lo aprendido en
temperamentos

Juan era el presidente de una empresa mediana dedicada a la

construcción. La empresa había crecido muy rápido y ahora
necesitaba un gerente general que lo ayudara a organizarla
para poder seguir creciendo. Juan había contratado una
consultora para que le consiguiera un posible candidato para
el puesto. Justamente Javier, uno de los postulantes, había
llegado y Juan se acercó, lo saludó y empezó a entrevistarlo.
Desde el comienzo, Juan sintió una conexión especial con
Javier, como si lo conociera de toda la vida.
—Cuéntame de ti —le dijo Juan.
—Me encanta esa pregunta, me encantan las preguntas
abiertas. Te cuento, primero, personalmente, que estoy casado
y tengo tres hijos, estudié en… —Javier se mandó un largo
discurso sobre su vida. A medida que hablaba lo hacía con
extenso lenguaje no verbal y se le sentía entusiasta,
apasionado y lleno de energía.
Juan estaba maravillado, él valoraba mucho a las personas
que muestran su pasión en la vida. Sentía que había que vivir
intensamente y le gustaba lo que oía de Javier.

69
 —¿Cómo enfrentarías un nuevo proyecto de construcción?
—le preguntó Juan.
—Lo primero que haría es ver la gura completa, entender
cuánto dinero va a dejar a la empresa. Luego, analizaría
posibles riesgos para minimizarlos, también investigaría una
forma innovadora de construir que ahorrara costos… —Javier
siguió hablando de la gura completa, de innovaciones, de
cómo tomaría riesgos calculados para probar cosas diferentes.
Juan estaba fascinado. A Juan le encantaban las personas que
toman riesgos, creativas, pero a la vez personas orientadas a
resultados y que sean analíticas.
—Una vez que tengas de nido el proyecto, ¿qué es lo
primero que harías para llevarlo a cabo? —preguntó Juan.
—La verdad es que haría un plan, pero si tengo que ser
sincero, en mi experiencia los planes para mí son solo una guía,
lo importante es adaptarse al cambio —le dijo Javier con un
tono de seguridad. Javier empezó a explicarle todas las
di cultades que había enfrentado en los proyectos y cómo se
había adaptado al cambio y los había superado.
Siguieron conversando un largo rato. Por momentos, Javier
se dispersaba y empezaba a hablar de otros temas, pero a Juan
le encantaba conversar con gente inteligente y no le
molestaba.
Terminó la entrevista y Juan le dijo que estaba contratado.

Ejercicio
Haga una pausa en la lectura e identi que las cuatro letras de
Javier según la información del caso. Escríbalas en su cuaderno.

70
 Pasó el tiempo y Juan tenía serios problemas con Javier. Al
inicio, Juan le delegó completamente la gerencia general y
solo se quedó como presidente reuniéndose con él una vez
por semana. Javier se había metido en más proyectos de los
que podía manejar, había tomado más riesgos de los
necesarios y las obras eran un desastre en términos de
plani cación y orden. Los clientes estaban muy insatisfechos
por las demoras y la falta de calidad debido a la pobre
plani cación. Javier era un excelente vendedor, había hecho
crecer las ventas un 30 %, pero para lograrlo había bajado
márgenes. Ahora, la empresa tenía un volumen grande de
obras, pero, al estar mal supervisadas, se generaban gastos
innecesarios. Ese año sería el primero en la historia de la
empresa en que perdería dinero.

¿Qué pasó? Como me imagino que usted ha deducido, la tipología de

Javier es ENRC. Les cuento que la tipología de Juan también es ENRC,
es decir, Juan contrató a su gerente general por afinidad de
temperamentos, no por lo que realmente necesitaba su empresa. Si
Juan era un ENRC, necesitaba en su equipo por lo menos a una
persona que fuera organizada (O) que lo complementara, ideal si esta
también fuera sensorial (S); es decir, una persona ESRO.
Javier como buen ENRC también reclutó a sus reportes directos
por afinidad y resultó que todos en el equipo de la constructora eran
intuitivos (N) y casuales (C). Como resultado, la empresa constructora
terminó llena de creativos poco planificados y desordenados. Esto
puede ser fatal para una empresa que requiere mucha planificación y
donde los márgenes son chicos.

71
 Como aprendizaje de este caso, es crucial que, antes de contratar,
reflexione sobre el perfil de temperamento que requiere el puesto.
Luego, busque la mejor persona que tenga ese temperamento.
Uno puede aplicar las tipologías para entender a la pareja, pero no
le recomiendo buscar a su pareja usando las tipologías.

Aprendí el tema de las tipologías cuando era soltero. En ese

momento, me identi qué con la tipología INRC. Entonces, me
dije a mí mismo: «Voy a buscar una persona que sea
extrovertida, porque me encanta que me conversen; voy a
buscar una persona que sea sensorial que me ayude a aterrizar;
una persona emocional que me complemente y que sea
cariñosa y sensible». Finalmente, voy a buscar una persona
organizada para que me ayude a llevar una casa de forma
ordenada y estructurada, puesto que yo me consideraba muy
desorganizado. La verdad es que salía con una «candidata» y
en poco tiempo la evaluaba; si no encajaba en ese per l, la
descartaba. Al nal, me enamoré de una persona no por su
per l, sino porque simplemente me enamoré. No somos
robots para buscar un per l u otro. El amor solo sucede.

En lo que sí ayudan las tipologías en el matrimonio o en la vida en

pareja es a entender mejor a las personas y poder negociar para que
ambos cubran sus necesidades. Por ejemplo, en mi caso, yo soy
introvertido y dentro de mi eje introvertido soy totalmente íntimo.
Para mí, la mejor reunión es la que no existe. Tuve una pareja que era
extrovertida y totalmente sociable. Si no entendemos que las personas
somos diferentes, podemos generar conflictos entre nosotros. En

72
nuestro caso, habíamos hecho un acuerdo: el fin de semana tiene dos
días, un día era mío y hacíamos lo que yo quería, y un día era de ella y
salíamos. Yo sabía que ella quería salir porque lo necesitaba, se
energizaba cuando se rodeaba de personas. Y ella sabía que yo
necesitaba quedarme en casa para recargarme.
Finalmente, quisiera comentar una pregunta que me hacen
siempre en mis talleres sobre temperamentos: ¿uno puede cambiar su
temperamento? En mi opinión, la respuesta es sí, pero no es de la
noche a la mañana; toma años cambiar. En mi caso, por ejemplo,
durante muchos años fui una persona totalmente casual. Pero, en la
medida que afrontaba responsabilidades más grandes, tuve que ir
planificando, estructurando y ordenando. Después de años de
sentirme positivamente con respecto a la planificación, fui cambiando
y empezó a gustarme ser más organizado. Después de unos quince
años, me convertí en una persona organizada con algunos rasgos
casuales como el desorden. El cambio fue todo un proceso.
Hay personas que, por ejemplo, son muy racionales porque tienen
algún tipo de trauma tan doloroso que los desconecta de su
emocionalidad. Pero después de hacer una terapia prolongada logran
resolver sus traumas y conectan con sus emociones. Si tenían una
tendencia emocional, esta se empieza a mostrar con más claridad.

Ejercicio
De acuerdo con su temperamento, de na sus principales
fortalezas y re exione en qué medida trabaja en ellas, es decir, en
qué medida lo que hace está alineado con su temperamento. Las
personas más motivadas son aquellas que trabajan de acuerdo
con sus talentos y temperamentos.
Haga una lista de las personas que trabajan con usted. Pueden
ser reportes directos o simplemente miembros de equipo. Luego,

73
 trate de identi car las cuatro letras que describen sus tipologías.
Con base en sus tipologías y lo aprendido, re exione cómo puede
conectar mejor con cada uno de ellos. No deje de analizar a su
jefe.
Si tiene pareja, explíquele el tema de las tipologías y ayúdela a
sacar su tipología. Luego, conversen sobre aquellas letras que
tienen en común y aquellas diferentes. Analicen si los con ictos
recurrentes en la pareja se deben al temperamento. Negocien
estrategias para que ambos satisfagan sus necesidades.
Durante un tiempo, trate de identi car el temperamento de
las personas que se cruzan en su camino, en la vida y en la
empresa. Hágalo por un tiempo para practicar el hábito de
identi car y consolidar lo aprendido.

Como mencionamos en la introducción del libro, hoy se está

trabajando en equipos multifuncionales con orientación al cliente y
con una serie de metodologías que aumentan su eficiencia. A lo largo
del libro, iremos presentando una serie de ejercicios para ser
trabajados por estos equipos y otros que quieran evolucionar.

Ejercicios para equipos ágiles

1. Pídale a cada miembro del equipo que lea el libro y que

de nan las cuatro letras de su tipología.
2. Luego, uno por uno, haga que el equipo trate de adivinar las
tipologías de cada miembro. Es muy probable que el equipo
le asigne una tipología distinta a la que la persona misma se
asignó. Normalmente, las personas no son muy conscientes

74
 de cómo son percibidas. En todo caso, si salen diferencias,
estas ayudarán a que la persona re exione sobre sus letras.
3. Haga una tabla donde ponga las tipologías de todo el
equipo con sus nombres y vea qué tan balanceado está. Por
ejemplo, en un equipo de seis personas, si cinco son
racionales (R) y una es emocional (M), es importante que
siempre escuchen la perspectiva de la emocional en la toma
de decisiones para ver los aspectos humanos. Si todo el
equipo es casual (C), la próxima vez que haya la posibilidad
de traer a alguien al equipo, debe ser un organizado (O) (ver
tabla modelo en la página siguiente).
4. Luego, con base en las tipologías, cada miembro puede
comentar qué fortalezas trae al equipo según su tipología.
5. Este ejercicio ayuda a que la gente se conozca más, genera
más con anza y ayuda a las personas a valorar la diversidad
dentro del equipo.

La siguiente tabla le permite recopilar las tipologías de los miembros

del equipo. Escriba el nombre de cada integrante y luego marque con
una X las letras que correspondan a su temperamento. Al final, sume
cada columna y vea el balance que hay.

75
 E I S N R M O C

Integrante 1

Integrante 2

Integrante 3

Integrante 5

Integrante 5

Integrante …

TOTAL

Leyenda

E: R: Racional
Extrovertido

I: M:
Introvertido Emocional

S: Sensorial O:
Organizado

N: Intuitivo C: Casual

76
 Profundizando nuestra
autoconsciencia

Cuadro 2

Entender nuestro temperamento es un buen punto de inicio para

empezar el viaje hacia la autoconsciencia. Nos permite conocer
nuestras fortalezas y debilidades. Pero aún hay mucho más. La
autoconsciencia interna está relacionada con conocernos más a

77
nosotros mismos, entender nuestros valores, nuestras pasiones,
nuestro propósito, nuestros patrones de conducta, entre otros. La
autoconsciencia externa está relacionada con comprender cómo
somos percibidos por los demás, entender aquellas zonas ciegas
donde creemos que somos de una manera, pero todo el resto nos
percibe de forma contraria (Eurich, 2017).
La autoconsciencia nos permite vernos en el espejo y entender
quiénes somos realmente y cómo somos percibidos por los demás. Lo
opuesto a la autoconsciencia es el autoengaño. Son personas que
tratan de vivir su vida hacia afuera, trabajando o socializando
excesivamente u ocupándose de cualquier manera porque les asusta
mirar hacia adentro. Sin embargo, evitar mirar hacia adentro le puede
algún día pasar la factura, ya sea porque somatice una enfermedad,
porque tenga una crisis de matrimonio o lo despidan del trabajo, entre
otros. Vivir nuestra vida sin ser autoconscientes es como manejar un
auto sin ningún indicador de temperatura, de gasolina o de aceite.
Simplemente, manejamos mirando hacia afuera, porque adentro no
hay nada que mirar. Cuando menos lo espere, puede quemar motor
por falta de aceite o quedarse varado en la carretera por falta de
gasolina.

De manera similar al auto, imagine el caso de Jorge, casado

con Ivana. Jorge es muy sociable y carismático, bueno
haciendo reír a todos en las reuniones. Pero no es una persona
que se mira hacia adentro, es más, trata de estar ocupado todo
el tiempo que puede. Jorge se burla de los psicólogos. Una de
sus bromas preferidas es decirles a sus amigos: «No entiendo
cómo puede haber gente tan idiota que le pague a un imbécil
desconocido para que le escuche hablar estupideces». No
obstante, su matrimonio no anda bien. Cuando Jorge llega

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 estresado a casa, le grita cosas horribles a Ivana. Cuando Ivana
le pide que no le hable agresivamente, Jorge lo niega y más
bien le dice a Ivana que el problema es que ella es muy
sensible. Un día estaban almorzando con unos amigos e Ivana
hizo un comentario.
—Lo que pasa es que Jorge está muy estresado, tiene que
aprender a relajarse.
—¿De qué hablas? —dijo Jorge, molesto y alzando la voz
—. El problema es que tú no tienes nada que hacer y te gusta
inventar telenovelas para entretenerte, yo creo que tus
neuronas se están muriendo.
Ivana se puso roja y todas las personas que estaban en la
reunión se incomodaron con el maltrato de Jorge. Ivana se
paró y se fue a su habitación a llorar. Algunos amigos le dijeron
a Jorge que se disculpara, pero Jorge les dijo:
—¿Disculpas de qué? Ella tiene sus rollos, es demasiado
sensible, no tiene correa para las bromas.
Al día siguiente, Ivana le pidió el divorcio.

Esta triste historia muestra las consecuencias de la falta de auto-

consciencia. Si usted le preguntaba a Jorge en la historia si era feliz, él
diría que sí. El problema es que tiene ciertos patrones de conducta que
afectan a las personas que están a su alrededor, que, al final de
cuentas, le pasaron factura. Trabajar nuestra autoconsciencia es un
acto de amor hacia los demás. Solo cuando nos conocemos
completamente podemos estar seguros de evitar zonas ciegas que no
tomen en cuenta las necesidades de la gente que queremos. No
podemos ser felices a costa del sufrimiento de los demás.

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¿Qué dice la ciencia sobre si vale la pena ser autoconsciente?

En un metaanálisis (revisión sistemática que agrupa y analiza los

resultados de muchos estudios) se analizaron 800 investigaciones y se
encontró que la consciencia de uno mismo es la destreza que mejor
predice el éxito o el fracaso de las personas en el trabajo (Eurich, 2017,
p. 125).
Las personas más conscientes de sí mismas son más felices, toman
mejores decisiones, tienen mejores relaciones, crían mejor a sus hijos,
son mejores estudiantes, son más creativos, seguros y mejores
comunicadores. Son menos agresivos y menos propensos a faltas
éticas. Se desempeñan mejor en el trabajo, son mejores líderes y más
entusiastas (Eurich, 2017, p. 148). Aquellos ejecutivos de alto nivel que
no tienen consciencia de sí mismos son 600 % más propensos a
fracasar (Eurich, 2017, p. 160).
Estos resultados tienen sentido. Una persona consciente de sí
misma tiene una imagen realista de su ser, de sus fortalezas y
debilidades. Es alguien que puede recibir retroalimentación sin
ponerse a la defensiva. Evita culpar a los demás y a las situaciones de
sus errores y, por eso, puede aprender. Sabe qué situaciones la ponen
al límite y se cuida para no afectar a los demás.

Cuentan que había un papá que tenía un negocio próspero en

su granja, pero cuyo hijo no iba por buen camino. El padre
tenía conversaciones periódicas con él.
—Estoy preocupado por ti, tienes responsabilidades en la
granja y no te estás ocupando.
—Claro que sí, papá, lo que ocurre es que tú eres un poco
anticuado, no tienes que estar todo el día trabajando —le dijo
el hijo con una sonrisa.

80
 —Pero yo ya soy viejo, necesito que tomes responsabilidad
y que aprendas el negocio. Además, veo que todo el día sales
con esos amigos que a mí no me gustan, solo se aprovechan
de ti.
—Papá, yo he ido a la universidad, tú no. Este negocio es
muy fácil. Cuando no quieras manejarlo, me lo entregas y yo lo
manejo con una mano. En cuanto a mis amigos, estás
hablando estupideces.
Pasó el tiempo y el hijo no era consciente de su realidad,
vivía en una burbuja, así que el padre hizo un último esfuerzo
para que realmente se diera cuenta de que le faltaba mucho
para hacerse cargo. Lo llamó al establo:
—Mira, hijo, he preparado esta horca —le dijo con un tono
de desesperanza.
—Papá, ¿te has vuelto loco? ¿A quién quieres colgar?
Espero que no sea a mis amigos —respondió el hijo con
sarcasmo.
—No, esta horca la he preparado para ti —contestó.
—Papá, no me asustes con tus locuras —le dijo.
—Lo que ocurre es tú no te das cuenta, yo estoy muy viejo
y falta poco para irme. Tú vas a heredar la granja y no estás
listo, te falta conocimiento, te falta responsabilidad, te falta
disciplina. Por ello he preparado esta horca para que cuando
hayas perdido todo tu dinero y no tengas cómo mantenerte, te
ahorques aquí y acabes con tu miseria —le dijo el padre con
tristeza.
—Papá, voy a llamar al doctor porque estás con demencia
senil —respondió el hijo, preocupado.
A los pocos meses, el padre murió y el hijo se empezó a
encargar de la granja. Pero, tal como el padre lo había
predicho, el hijo no trabajaba, no se hacía responsable y se

81
dedicó a gastar el dinero con sus amigos. Pasaron algunos
años en los que el hijo siguió despilfarrando su herencia con
sus amistades. La granja era un patrimonio grande. El hijo fue
vendiendo las tierras, los animales, los equipos, hasta tuvo que
vender la casa, que era lo único que le quedaba. Cuando ya no
tuvo dinero, sus amigos se fueron y se quedó solo.
Ahora estaba en el granero, viendo la horca y recordando
lo que su padre le había dicho. Al día siguiente venían a tomar
la propiedad y él se quedaría en la miseria, tal como lo predijo
su padre. Estaba deprimido, pensaba en qué habría pasado si
tan solo se hubiera dado cuenta de que lo que su padre le
decía era verdad. Se lamentaba de haber sido tan terco. Tomó
una silla y se puso la horca al cuello. Estaba llorando, solo
quería acabar esto de una vez por todas. Se ajustó la soga, le
dio un golpe a la silla y se quedó colgado, ahorcándose por
unos segundos, pero luego la soga se vino al piso y, de la parte
de arriba del granero, cayó un cofre al suelo.
Se sentía tan miserable que ni siquiera era bueno para
matarse. Se levantó para intentar subir la soga nuevamente,
pero vio el cofre y se acercó a él. Lo abrió, encontró dentro una
fortuna de diamantes y piedras preciosas junto con una carta.
Totalmente intrigado abrió la carta y empezó a leer:
«Querido hijo, si estás leyendo esta carta es porque,
desgraciadamente, tuve razón y has perdido todo. Pero quiero
darte una segunda oportunidad, porque puedes haber
perdido todo el dinero y la granja, pero has aprendido a
conocerte mejor y ahora sabes que debes mejorar. Con este
dinero y con tus nuevas habilidades, podrás empezar tu vida
de nuevo. Te quiere mucho, tu padre».

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Esta tierna historia nos revela una triste realidad. Muchas personas no
se miran en el espejo hasta que enfrentan una crisis. En una
investigación de Bernie Swain, cuarenta de las cien personas
entrevistadas identificaron un evento trágico, como fracaso, accidente
o muerte, como el punto determinante para el cambio en su vida
(Goleman, Kaplan, David y Eurich, 2018).
No espere a que le ocurra una crisis para recién empezar a mirar
hacia adentro, aproveche este libro y tome consciencia de sí mismo
con los ejercicios que se incluyen. En la vida real, a veces no hay
segundas oportunidades, sobre todo con la gente que amamos.

La caja de herramientas: ejercicios para la

autoconsciencia interna

A continuación, se presenta una serie de ejercicios para aumentar la

consciencia de sí mismo. Mi consejo es que no solo los lean, sino que
los hagan conforme van apareciendo para después continuar leyendo
el libro. Si usted realmente quiere que las habilidades blandas entren a
su vena, es vital que pause la lectura y se regale un tiempo valioso para
usted. La autoconsciencia es el cimiento de todo el resto de las
habilidades. Haga cada ejercicio reflexionando y explorando hacia
adentro, y escriba en su cuaderno. Al final de los ejercicios en este
capítulo se conocerá mejor a sí mismo y podrá obtener aprendizajes
muy importantes para su viaje de mejora personal. He ido recopilando
estos ejercicios de diferentes autores a lo largo del tiempo, excepto la
tipología de talentos y los ejercicios de niñez que sí los creamos en mi
consultora.

Ejercicio para explorar nuestra niñez

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 1. Recuerde las circunstancias de su nacimiento. ¿Fue un niño
esperado por sus padres? ¿Su padre y su madre querían
tenerlo? ¿El embarazo fue normal o complicado? Cuando
nació, ¿hubo algún problema? ¿Lo tuvieron que poner en
una incubadora? Si sus padres están vivos, consulte con ellos
estas preguntas. Escriba las respuestas en su cuaderno.
2. Re exione en qué medida su nacimiento pudo haberlo
afectado emocionalmente. Escriba sus re exiones en su
cuaderno.

Los bebés, cuando nacen, ya tienen desarrollado su sistema

límbico que registra las emociones, pero no tienen desarrolladas las
conexiones neuronales en la corteza cerebral para comprender lo que
les pasa. Como resultado, si el bebé siente emociones fuertes, estas se
graban en las memorias inconscientes, porque no tiene capacidad de
darles contexto, y las cargamos toda la vida. La memoria de nuestro
inconsciente es atemporal, es decir, los recuerdos están grabados con
la intensidad con la que los sentimos y no se borran con el tiempo.
Estas emociones inconscientes se manifiestan en nuestra vida como
actitudes, sentimientos y conductas que muchas veces nos causan
problemas y nos hacen sobrerreaccionar.
Por ejemplo, en mi caso, mi madre sufrió mucho en el embarazo.
Ella me confirmó que no quería tenerme por el sufrimiento que le
ocasionaban los dolores y las náuseas. Como bebé, uno siente todo, y
estas emociones de rechazo se instalaron en mi inconsciente. Luego se
manifestaron en mi vida como una falta de sensación de autoestima e
inseguridad. Tuve que hacer terapia muchos años para bajar la
intensidad de esta sensación.
Otro ejemplo es cuando a un bebé lo ponen un tiempo en la
incubadora. Si el bebé es sensible, la falta de presencia de la madre le

84
puede afectar. Puede grabar en el inconsciente sentimientos de
abandono.

3. Re exione cómo fue su padre desde los cero hasta los ocho
años de edad. Responda las siguientes preguntas con lo
primero que le venga a la cabeza. Puede escribir desde una
palabra hasta un párrafo completo. Un niño, para crecer
emocionalmente sano y con autoestima, necesita el amor, el
cariño y la presencia de sus padres (o cuidadores). Necesita
recibir muestras de cariño físico, como abrazos y besos, y
sentirse querido incondicionalmente.

El padre

Mi padre era una persona _________________.

A mi padre no le gustaba _________________.

Para mi padre lo importante era _________________.

Mi padre mostraba su afecto _________________.
Mi padre era _________________ conmigo.

Mi padre me trataba _________________.

Mi padre se molestaba cuando _________________.

Cuando mi padre se molestaba _________________.

Las principales debilidades de mi padre eran
_________________.

Las principales fortalezas de mi padre eran _________________.

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 El rol de mi padre en la casa era _________________.
Mi padre tenía una personalidad _________________.

Mi padre manejaba el con icto en la casa _________________.

El/La que mandaba en mi casa era mi _________________.

4. ¿Qué aprendió de su padre y su relación con él con este

ejercicio? ¿En qué medida su padre le mostraba afecto físico,
lo abrazaba o era cariñoso? ¿En qué medida su padre estuvo
presente en su vida? ¿Cómo siente que lo afectó la relación
con su padre en su vida? ¿En qué medida usted se parece
más a su padre que a su madre? ¿Con quién se identi ca más
hoy en la vida? ¿Qué valores, conductas y actitudes siente
que incorporó de su padre? Escriba sus re exiones en su
cuaderno.

Entender las relaciones que tuvimos con nuestros padres es

fundamental ya que estas nos afectan muchísimo en la vida. Por
ejemplo, si usted es una persona muy sensible y ambos padres fueron
poco cariñosos, es muy probable que esto le haya generado un
sufrimiento muy fuerte y tenga guardado en su inconsciente
sensaciones de abandono, rechazo y quizás rabia. Esto podría haber
hecho que usted, para ocultar este dolor, construyera una cáscara dura
y no mostrara afecto como lo hicieron sus padres. O quizás todo lo
contrario, puede convertirse en la persona más amorosa que exista
dando cariño hasta en exceso y quizás sin poner los límites que

86
necesitan sus hijos. La mente es muy compleja, ante un mismo
estímulo puede reaccionar de forma distinta.

La madre
Mi madre era una persona _________________.

A mi madre no le gustaba _________________.

Para mi madre lo importante era _________________.
Mi madre mostraba su afecto _________________.

Mi madre era _________________ conmigo.

Mi madre me trataba _________________.

Mi madre se molestaba cuando _________________.

Cuando mi madre se molestaba _________________.
Las principales debilidades de mi madre eran
_________________.
Las principales fortalezas de mi madre eran _________________.

El rol de mi madre en la casa era _________________.

Mi madre tenía una personalidad _________________.
Mi madre manejaba los con ictos en la casa
_________________.

5. ¿Qué aprendió de su madre y su relación con ella con este

ejercicio? ¿En qué medida su madre le mostraba afecto físico,
lo abrazaba o era cariñosa? ¿En qué medida su madre estuvo

87
 presente en su vida? ¿Cómo siente que lo afectó la relación
con su madre en su vida? ¿En qué medida usted se parece
más a su madre que a su padre? ¿Con quién se identi ca más
hoy en la vida? ¿Qué valores, conductas y actitudes siente
que incorporó de su madre? Escriba sus re exiones en su
cuaderno.
6. Recuerde algunos episodios duros que le tocó vivir en su
niñez de cero a ocho años y que sienten que lo marcaron en
la vida. Por cada episodio, recuerde la situación: qué pasó,
cuándo, quién estaba presente, qué es lo que sintió. Luego
de recordar el incidente, re exione con las siguientes
preguntas: ¿cómo lo impactó la situación? ¿Qué emociones
desagradables sintió? ¿En qué medida siente que ese
episodio todavía lo afecta el día de hoy? Escriba en su
cuaderno sus respuestas y re exiones.

Por ejemplo, mi madre me castigó un verano entero a los ocho años y,

durante todo el día, me sentaba con ella a pasar en limpio mis
cuadernos. Cada vez que me equivocaba en una letra, me pegaba con
una regla y me gritaba. Este episodio me afectó por mucho tiempo
haciéndome evitar personalidades dominantes en mi vida, eludiendo
el conflicto y siendo una persona muy sometida a la autoridad. En mi
terapia, después de mucho esfuerzo, me pude liberar de estas
actitudes.
Los episodios que vivimos en nuestra niñez de cero a ocho años
nos marcan toda la vida. Es importante conectarse con esa etapa,
entenderla y mirarla bien, ya que puede ser la explicación a muchas
reacciones, traumas y emociones que vivimos en el presente.

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 7. Finalmente, re exione en qué medida lo que es hoy usted se
debe a la formación en su niñez. ¿Qué aspectos de su niñez
rescata como positivos, que lo ayudan en la vida? ¿Qué
aspectos de su niñez siente que carga y que quisiera
liberarse de ellos? ¿Qué puede empezar a hacer
concretamente para cambiar aquello que carga de su niñez?
¿Qué pequeño hábito puede incorporar en su vida para
empezar su cambio? Escriba las re exiones en su cuaderno.

Estos ejercicios no son fáciles de hacer, puesto que, cuando un niño

sufre mucho, bloquea los recuerdos para protegerse. Es decir, quedan
grabados en el inconsciente. Es por eso que, si algún lector sabe que
su niñez fue muy dura, una terapia con un psicoterapeuta o un
psicoanalista sería lo mejor. Si solo quedaran grabados los recuerdos
en el inconsciente, no habría problema, pero desgraciadamente estos
recuerdos se manifiestan en nuestra vida cuando menos lo esperamos.
Por ejemplo, un niño que guardó mucha rabia en su inconsciente, en
el presente, cuando menos lo espere y se moleste, es probable que su
niño interno le salga con toda la rabia guardada haciéndolo
sobrerreaccionar. O un padre o una madre que guardó abandono en
su inconsciente, cuando, por ejemplo, un hijo suyo se vaya a estudiar
fuera del país, sentirá un dolor desproporcionado; es decir, sin darse
cuenta, estará reviviendo el abandono de su niñez.

89
Ejercicio: el río de la vida
Este ejercicio es muy enriquecedor pero requiere entre dos a
cuatro horas para hacerlo, dependiendo de su edad. Le
recomiendo tomarse el tiempo para realizarlo. La idea general es
que usted dibuje el río de su vida, desde que nació hasta la fecha
de hoy. Tómese la libertad de dibujar, usar colores y crear. Solo
algunas recomendaciones para el dibujo:

1. Sugerimos una hoja bond A3 para tener espacio. Después la

puede pegar a su cuaderno.
2. Su nacimiento puede partir de una montaña, quizás de
alguna laguna, pero lo dejamos a su creatividad.
3. Su río tiene a uentes, pequeños ríos que van sumando
caudal, estas son las personas que lo ayudaron en la vida,
personas importantes que contribuyeron en su desarrollo.
Indique al costado de cada a uente el nombre de la persona.
4. Cada meandro o curva del río son puntos cruciales en su
vida que marcaron un desarrollo importante en usted. Son
situaciones, circunstancias o decisiones que fueron puntos
claves en su vida. Escríbalas en las curvas del río.
5. En la ladera superior, escriba sus éxitos y aprendizajes; en la
ladera inferior, sus fracasos. Las piedras en el río son
obstáculos que tuvo que superar.
6. El río puede ser turbulento en épocas de crisis y más lento,
más ancho o empozado en épocas más calmadas.

Una vez que lo termine, le sugiero algunas preguntas para

re exionar: ¿Qué aprendió haciendo este ejercicio? ¿Cuántas
personas lo ayudaron a ser la persona que es en la vida? ¿Qué se
siente? ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes en su río? ¿Qué

90
aprendió de las decisiones que tomó en su vida? Si pudiera vivir
nuevamente, ¿qué cambiaría de su río? ¿Hay algún obstáculo que
se repite en su vida? Si es así, ¿qué lección quiere la vida que
usted aprenda? Escriba sus re exiones en su cuaderno.
Mi consejo es que, una vez que usted re exione, se junte con otra
persona para compartir su río. Sería ideal que la otra persona
también haga el suyo.

Ejercicio: el libro de su vida1

Este es otro ejercicio que lo ayuda a ver su vida en perspectiva:

1. Divida el libro de su vida en diez capítulos y dele una frase

creativa a cada uno. Por ejemplo, en mi caso, el primer
capítulo es «Nacer para morir», porque casi muero ahorcado
por el cordón umbilical en el parto.
2. En cada capítulo, visualice cinco escenas que le ocurrieron
en esa etapa de su vida. Luego escriba un pequeño párrafo
sobre ellas.

Una vez que termine, lea el libro completo. Le sugiero algunas

preguntas para re exionar: ¿en qué medida sus experiencias de
niñez lo marcaron en su vida? ¿De qué manera? Ahora que ha
escrito un libro sobre su vida, ¿qué aprendió haciendo este
ejercicio? ¿Ve en su vida un patrón que se repita? ¿Qué tendría
que aprender de él? Escriba sus re exiones en el cuaderno.

Preguntas poderosas para descubrir nuestro propósito

91
A continuación, hay un conjunto de preguntas poderosas que lo
ayudarán a re exionar sobre su propósito en la vida. Apunte las
respuestas en su cuaderno.

1. Si supiera que va a morir en un año, ¿qué haría? ¿En qué

invertiría su tiempo?
2. Imagine que llegó el día de su muerte a los noventa y cinco
años y un amigo que lo conoce muy bien le da unas palabras
sobre su vida. Él habla sobre lo que usted hizo bien, a
quiénes ayudó o sirvió, cómo su vida hizo una diferencia.
Escriba lo que diría su amigo.
3. Piense en el mundo como está ahora. Hay muchas formas de
mejorarlo, pero ¿cuál es el área o la causa que más lo
apasiona? Si usted pudiera mejorar esa área de forma ideal,
¿qué mejoraría? ¿Qué sería diferente? ¿Qué resultado quisiera
lograr? Describa su respuesta.
4. ¿Qué actividades lo hacen perder la noción del tiempo? A
todos nos pasa que haciendo cierto tipo de actividades que
nos gustan el tiempo se nos pasa volando. ¿Cuáles son estas
actividades?
5. Normalmente, ¿en qué le piden ayuda las personas?
6. ¿Cuáles son sus talentos, aquellas capacidades en las que
destaca y que disfruta hacer? Regresando a las dos preguntas
anteriores, cuando está haciendo alguna actividad en la que
pierde la noción del tiempo, usualmente está aplicando uno
o más talentos. Adicionalmente, la gente le pide ayuda en
sus talentos. Si tiene claro sus talentos, los puede escribir, de
lo contrario, en la página 98 hay una lista de talentos para
escoger (tabla 2). Regrese a sus resultados de las tipologías
de temperamentos de capítulos anteriores, ¿qué talentos se
derivan de las letras de su temperamento?

92
 7. Piense en una persona que admire en la historia o en su vida.
¿Por qué cualidades la admira?
8. ¿Qué es lo que más valora? Escoja los seis valores que son
más importantes para usted. En la tabla 1 (p. 97) hay una lista
de valores para su referencia.
9. Basado en las preguntas anteriores, de na algún verbo con
el que siente que conecta y que está relacionado a lo que
quisiera hacer. Algunos ejemplos son: educar, enseñar, liderar,
movilizar, empoderar, inspirar, animar, mejorar, ayudar, dar,
guiar, motivar, cultivar, organizar, producir, promover, facilitar,
compartir, satisfacer, escribir, orientar, desarrollar, diseñar,
proveer, cambiar, entre otros.
10. Con base en las preguntas anteriores, de na a qué causa o
causas le gustaría ayudar: Estado, personas, organizaciones,
comunidad, animales, niños, medio ambiente, pobreza,
ancianos, economía, salud, entre otros.
11. Con base en sus valores y fortalezas, los resultados que le
gustaría alcanzar y a las preguntas anteriores, intente escribir
un enunciado de propósito que responda a las siguientes
preguntas: ¿qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿A quién sirve?
¿Cómo los ayuda? Trate de que sea un enunciado inspirador
y fraseado en positivo. Empiece con un verbo.

Les comparto mi propósito para aquellos que quieran un ejemplo:

«Cambiar personalmente y dar el ejemplo para inspirar el cambio en
las demás personas».
Si uno no tiene un propósito es muy fácil involucrarse en negocios o
trabajos que pueden ser rentables, pero totalmente desalineados con
lo que uno quiere hacer en la vida. A mí me queda claro que el mayor

93
esfuerzo que quiero hacer en mi vida es evolucionar, tratar de ser
mejor y más espiritual cada día. Lo que me motiva a hacer esto es que
sé que solo cambiando puedo inspirar a otros a cambiar. Escribir libros
y dar charlas y talleres relacionados a ser una mejor persona o un
mejor líder están totalmente alineados con mi misión. A continuación,
les dejo un par de ejemplos de propósitos para que se puedan inspirar.
Oprah Winfrey (presentadora, productora de televisión, ejecutiva
de medios, actriz):
«Enseñar e inspirar a mis estudiantes a ser más que lo que ellos
mismos creen que es posible».
Denise Morrison (ejecutiva de negocios estadounidense, fue
presidenta y directora ejecutiva de Campbell Soup Company entre
el 2011 y el 2018):
«Servir como líder viviendo una vida balanceada aplicando principios
éticos para hacer una gran diferencia».
Si tengo una mala situación económica y no puedo trabajar en
algo relacionado a mi propósito, esto es totalmente válido; es
importante satisfacer nuestras necesidades básicas y las de la familia.
Pero lo importante no es quedarse en esta posición. La idea es buscar
oportunidades para capacitarse o buscar, con tiempo, algún trabajo
más alineado a mi propósito.

Ejercicio de valores

1. Vaya a los valores de la tabla 1 (p. 97). Escoja tres valores que
usted quisiera desarrollar y practicar más. ¿Cuáles son?
Escríbalos en su cuaderno.
2. Por cada valor que quiera mejorar, re exione sobre qué
estrategias concretas podría llevar a cabo para vivir más ese
valor en su vida. Escriba las estrategias en su cuaderno.

94
Definiendo nuestros roles
Escoja sus roles y puntúe qué tan contento está con el tiempo
que le dedica hoy. Por ejemplo, rol de trabajo, rol de padre/madre,
rol de hijo, rol de esposo, rol de mejora personal, entre otros. Uno
(1) signi ca que no le da tiempo y diez (10) es que le da el tiempo
necesario. Ojo, que lo que hay que cali car no es la cantidad de
tiempo que le da a cada rol, sino si usted siente que le da el
tiempo que necesita el rol.

Tomado y adaptado de Ruedadelavida.net (s. f.)2

Ahora, por cada rol, de na en su cuaderno una o más metas a diez

años. Luego, por cada rol, de na una o más metas que quiere
lograr en este año en concreto. Escríbalas en su cuaderno.

95
96
 Lista de valores (adaptado de Herrera, 2018)

Afecto Disciplina Naturaleza

Ahorro Educación Nobleza
Amistad Empatía Paciencia
Amor Entrega Pasión
Apoyo Entusiasmo Paz
Aprendizaje Equilibrio Paz interior
Armonía Espiritualidad Poder
Autenticidad Estabilidad Positivismo
Aventura Estética Precisión
Belleza Exactitud Progreso
Bienestar Éxito Realización
Bondad Familia Religión

Claridad Fidelidad Respeto

Colaboración Flexibilidad Responsabilidad
Compañerismo Franqueza Romance
Competitividad Fuerza Sabiduría
Comprensión Generosidad Salud
Comunicación Gentileza Seguridad
Comunidad Gratitud Sencillez
Conexión Honestidad Serenidad
Confianza Humildad Servicio
Constancia Humor Sinceridad
Contribución Igualdad Solidaridad
Cooperación Independencia Ternura
Creatividad Integridad Tolerancia
Crecimiento Justicia Tradición
Cuidado Lealtad Tranquilidad
Cultivo Libertad Valentía
Compromiso Limpieza Variedad

97
Desapego Logro Vitalidad
Desarrollo Madurez

Lista de talentos
Tipología de talentos creada por Effectus
Fischman©

Abierto a los Detallista Analítico

demás Enfocado Reflexivo
Armonizador Organizado Autodidacta
Servicial Planificado Investigador
Sociable Director Aprendiz
Saber escuchar Disciplinado Crítico
Asertivo Ordenado Ecuánime
Empático Anticipado Numérico
Cálido Monitor Científico
Sensible Intuitivo Negociador
Orientado al
logro

Emprendedor Prefiere la Comunicador

Entusiasta novedad escrito
Positivo Creativo Comunicador
Estratégico Ingenioso verbal
Ejecutor Visionario Informado
Con iniciativa Con sentido Coherente
Con coraje del humor Persuasivo
Comercial Original Expresivo
Curioso Orientador
intelectual Argumentador
Flexible

98
 Ejercicios para equipos ágiles

1. La idea es que todo el equipo haga los ejercicios de la caja

de herramientas.
2. Luego, en varias sesiones, vayan compartiendo las respuestas
dadas a las preguntas. Las preguntas de la niñez las dejaría
para la última sesión, pues son las que requieren de mayor
con anza para compartir. Un buen comienzo son las
preguntas para hacer la misión: estas se pueden comentar y
luego compartir la misión. Luego, en otra oportunidad,
puede ser el río de la vida, luego el libro de la vida.
3. Para optimizar el tiempo, se podría separar diez minutos por
día para que cada miembro comparta sus resultados, por
ejemplo, el río de su vida.
4. Uno de los factores más importantes para lograr equipos de
alto desempeño es que exista seguridad psicológica, es decir,
que las personas sientan que pueden hacer comentarios sin
sentirse juzgadas o ridiculizadas, que puedan ser auténticas.
Si los miembros del equipo logran compartir los resultados
de estos ejercicios en un entorno de respeto, cariño y
aceptación, se estará fomentando la seguridad psicológica y
la con anza. Veremos el tema de seguridad psicológica más
adelante.

1 Tomado de Eurich (2017, p. 2210).

2 En el libro encontrarán referencias a websites, blogs o videos y es importante
señalar que el autor se ha esforzado en brindar los enlaces (links) vigentes al
momento de realizarse la publicación del libro. Sin embargo, estos pueden cambiar

99
o desaparecer. Por lo tanto, el autor no puede asumir la responsabilidad por errores
o cambios que ocurran luego de la fecha de publicación.

100
 ¿Conoce sus botones calientes?

Como muestra la ilustración 19, los botones calientes son aquellos

comentarios, conductas o circunstancias que generan un «secuestro»
de la amígdala y activan una respuesta automática de pelea-fuga,
haciéndonos reaccionar muchas veces de una manera inadecuada
(Maloney y Moore, 2020). En la figura, el jefe le dijo al colaborador que
su trabajo era muy bueno, pero que él lo pensaba presentar. Este
comentario fue interpretado por el colaborador como una injusticia,
que era su botón caliente, y generó una reacción exagerada.

101
 Ilustración 19

Todos tenemos botones calientes particulares que nos hacen

reaccionar. Por ejemplo, para algunos, caminar al borde de un
precipicio es un botón caliente —les invade un miedo profundo y los
paraliza—, mientras que a otros los precipicios ni los alteran. Sin
embargo, sí compartimos algunos botones calientes que nos han
ayudado a sobrevivir desde la época de las cavernas. Por ejemplo, la
mayoría se espanta y se escapa cuando ve una araña grande o una
serpiente.

Ejercicio
A continuación coloco una lista de botones calientes. Escriba en
su cuaderno tres (3) que siente que tiene. Si la lista no contiene
algún botón caliente suyo, escríbalo adicionalmente. Recuerde
que son comentarios, conductas o circunstancias que le detonan
una respuesta sobredimensionada, o que lo cargan fuertemente

102
de emociones desagradables. Sin duda el estrés contribuye a
hacer que el botón caliente sea más sensible.

La injusticia
La mentira
El con icto
La falta de respeto
Que le levanten la voz
La irresponsabilidad
La falta de lealtad o la traición
La deshonestidad
Que traten de controlarlo
Que traten de manipularlo
Que le den una crítica a su trabajo
Que le digan o muestren sus errores
Que lo «mandoneen»
Un comentario racista, machista o discriminatorio en general
La soberbia
Que no lo escuchen
Que no lo valoren
Que la gente no lo entienda y tenga que explicar varias veces
Interactuar con gente prejuiciosa
Que la gente hable groserías
Los chistes hirientes que causan daño a otras personas
Cuando la gente maneja mal
Cuando un jefe no delega nada
Enterarse de que alguien habló mal de usted
Cuando ve una falta ética
Cuando interactúa con una persona que está siendo
incoherente

103
 Cuando interactúa con una persona que está siendo
hipócrita
Cuando la gente lo ignora

Escriba en su cuaderno un pequeño párrafo describiendo la

última oportunidad en la que alguien o alguna circunstancia le
apretó su botón y tuvo una reacción exagerada o se recargó de
emociones desagradables.

Los botones calientes le sirven para poder anticiparse a situaciones o

personas que los pueden activar. Por ejemplo, si su botón caliente es
que le levanten la voz, y usted tiene una reunión con un cliente que en
algunas situaciones grita, usted puede ir preparado. Puede pensar de
manera anticipada qué hará si su cliente levanta la voz. Elabore un
juego de roles con un amigo y pídale que le grite para que usted
practique estrategias sobre cómo manejarlo. Cuando estamos
preparados, la amígdala no nos secuestra. Conocer sus botones
calientes es una parte fundamental de la autoconsciencia. Vamos a
hacer otro ejercicio que nos ayudará a explorar si existen otros
botones calientes.

Ejercicio

1. Escriba en su cuaderno las tres características que más

de nen su identidad. Por ejemplo, en mi caso, las tres
características que me de nen son espiritual, justo y
coherente. Escriba las suyas.
2. Ahora escriba en su cuaderno las palabras opuestas a las
características que usted usó para de nirse. Por ejemplo, en

104
 mi caso, lo opuesto a espiritual sería materialista, lo opuesto
a justo sería injusto y lo opuesto a coherente sería
incoherente. Escriba las suyas.

Es muy probable que, si alguien lo califica con las palabras que escribió
en la segunda parte del ejercicio o si presencia a alguien actuando de
esa manera, se activen sus botones calientes. En mi caso, si se comete
una injusticia es muy difícil para mí controlarme. O si me llaman
incoherente, es quizás el peor insulto que me pueden decir. Los
ataques a nuestra identidad son también botones calientes. Si ya los
tenía identificados, en buena hora; de lo contrario, agréguelos a la lista
de sus botones calientes.

¿De dónde vienen los botones calientes?

Como conté anteriormente, casi muero en el útero de mi

madre y nací totalmente morado. Mi padre, cuando fue a la
sala de los bebés, me vio y dijo: «¡Este no es mi hijo, es
demasiado feo!», y por un año estuvo alejado de mí. Mi madre
me acogió para compensar la actitud de mi padre. Por otro
lado, mi hermano mayor, en los primeros años de edad, era el
preferido de mi padre. He logrado recordar, en mis terapias,
momentos cuando sentía mucha injusticia porque mi padre
jugaba con mi hermano y no conmigo. Luego, años después,
nació mi hermana y, como su única hija, mi padre
prácticamente nos abandonó y se dedicó a ella. Recuerdo que
sentía rabia por las injustas conductas de mi padre.

105
Es importante entender que lo que estoy contando es cómo viví mi
relación con mi padre. Quizás, si él estuviera con vida, él no lo vería así,
ni tampoco otras personas que conozcan a la familia. Lo que interesa
es cómo cada uno de nosotros vivió y percibió sus propias
experiencias. Tenemos el derecho y la libertad de sentir y percibir las
situaciones de nuestro pasado. Personalmente, me he puesto en paz y
he perdonado a mi padre, e incluso me he perdonado a mí mismo.
Pero la injusticia sigue siendo un botón caliente que viene de mi niñez.
Los botones calientes vienen de nuestra genética y nuestra niñez. Para
debilitar un botón caliente es importante comprender su biografía,
entender qué experiencias lo formaron.
Por ejemplo, una persona que de niño tuvo unos padres que se
peleaban, levantaban la voz o se agredían, puede haber generado un
botón caliente. Este puede ser que alguien le levante la voz, o si
simplemente hay conflicto. Otra persona que tuvo un padre que todo
el tiempo prometía cosas que después no cumplía puede generar un
botón caliente con la mentira o con la falta de coherencia. Haga el
siguiente ejercicio para conocer más sobre la biografía de sus botones
calientes.

Ejercicio
Por cada uno de sus tres botones calientes, responda a las
siguientes preguntas.

1. ¿Qué tan temprano en su niñez experimentó las

circunstancias de su botón caliente? Por ejemplo, en mi caso,
viví la injusticia de mi padre desde los primeros días de mi
nacimiento. Mientras más temprano vivió su botón caliente,
más difícil es regularlo. Explore sus respuestas sobre la niñez
en el capítulo anterior, pues quizás ya haya identi cado la

106
 información. Trate de recordar la mayor cantidad de
situaciones en que vivió su botón caliente.
2. ¿Qué tan seguido se repetía la situación? A más repeticiones,
el botón se graba más fuertemente.
3. ¿Cómo es su estilo afectivo, es más sensible o poco sensible?
Si es más sensible, el botón se graba más fuerte.
4. Trate de recordar con qué intensidad vivió las emociones
que generaba su botón caliente. A mayor la intensidad de la
emoción, el botón es más fuerte.

Es probable que, cuando recuerde sus botones calientes, estos le

traigan emociones desagradables como dolor, pena o rabia. Mirar
nuestra niñez puede ser difícil, pero es tremendamente beneficioso.

Imagine que lo metieron a la cárcel en un país lejano. Ya le han

concedido su libertad, pero los guardias para molestarlo
decidieron tirar la llave de la puerta de la cárcel en un gran
contenedor de basura. La única forma de que usted consiga la
llave es que se aguante el olor y el asco y se meta a «bucear» al
basurero hasta encontrar la llave.

Bucear en nuestro pasado para entender nuestros botones calientes es

como bucear en emociones desagradables, que nos tienen
encarcelados con patrones de conducta que nos limitan en la vida.
Pero, si lo hacemos, si soportamos el dolor que esto implica, vamos a
encontrar la llave para salir de nuestra prisión emocional.

107
 Si cuando recuerde estos episodios le dan ganas de llorar, llore; si le
sale rabia u odio, busque algo suave que golpear. Revivir estas
emociones nos liberan y reducen la intensidad de los botones
calientes.
Si siente que su niñez fue muy traumática y encuentra muchas
resistencias para hacer este trabajo por su cuenta, le recomiendo una
terapia de corte psicodinámica. En mi caso, hice psicoanálisis por diez
años y esto redujo sustancialmente la intensidad de mis botones
calientes. Cuando vivimos los botones entre los cero y ocho años de
edad, estos entran al inconsciente y es muy difícil trabajarlos sin ayuda
profesional.
Finalmente, hágase responsable de sus botones calientes y nunca
los use como excusa como muestra la ilustración 20.

Ilustración 20

Los botones calientes son botones de dolor, son heridas no curadas.

Las personas más agresivas que conozco son las que más dolor y una

108
infancia más complicada han tenido. El dolor se disfraza de
agresividad. Uno muchas veces se siente más valiente conectándose
con la rabia que con la pena. El dolor lo hace vulnerable, en cambio la
rabia le da la sensación «temporal» de control. Se requiere coraje para
quitarse el disfraz de rabia y enfrentar el dolor que llevamos dentro.

Ejercicios para equipos ágiles

1. Haga que cada persona de su equipo identi que sus propios

botones calientes.
2. Luego, haga que el resto del grupo trate de adivinar los
botones calientes de cada miembro. Es probable que el
equipo ya conozca algunos botones calientes de sus
miembros por las reacciones pasadas que han tenido.
3. Haga una ronda para que cada miembro cuente una historia
en la cual sienta que se activó uno de sus botones calientes
en el equipo. Si no encuentra una situación grupal, puede
contar alguna otra oportunidad en su vida o trabajo.

Que el equipo conozca los botones calientes de cada uno de sus

miembros no solo lo ayuda a conocerse más, sino, también, a
saber los temas sensibles para cada persona.

109
La autoconsciencia externa: ¿es
consciente de cómo lo perciben
los demás?

Cuentan que a un señor le gustaban las mujeres «llenitas» y

consideraba a su esposa demasiado aca. Por más que le decía
que comiera más, ella se miraba en el espejo todos los días y
así regulaba su peso. El esposo, cansado de insistir, no tuvo
mejor idea que cambiar el espejo de la habitación, el único de
su casa, por uno distorsionado que hacía que la persona se
viera mucho más aca de lo que era. El esposo cambió el
espejo en la noche mientras su señora dormía. Al día siguiente,
cuando se vio en el espejo, le pareció estar más aca que antes.
—Hoy me veo muy aca —le dijo la mujer al esposo.
—Estás aca, lo que pasa es que tú no me escuchas, tienes
que comer más —le respondió, cumpliendo su plan al pie de
la letra.
—Sí, no me veo tan bien, voy a comer un poco más —dijo
la señora, convencida de su nueva realidad.
La mujer empezó a comer más y el esposo estaba feliz: su
plan funcionaba a la perfección. Pero el tiempo transcurrió y la
señora empezó a engordar y engordar, pasó de estar llenita a

110
estar casi obesa. El problema era el espejo: la mujer engordaba,
pero en el espejo se seguía viendo bien. Como le gustaba usar
vestidos holgados, la ropa le seguía quedando.
Un día la pareja se subió a un ascensor junto con dos
personas más. Marcaron los pisos, mas el elevador no subía. Era
uno diseñado para cuatro ocupantes, pero como la señora ya
casi valía por dos, este no subía. La situación era muy
incómoda, nadie se bajaba del ascensor. Pasaron unos minutos
en que siguieron apretando los botones sin resultado hasta
que uno de ellos, de dudosa inteligencia emocional, le dijo:
—Disculpe, señora, con todo respeto, no quiero ofender,
pero me parece que su peso no permite que el ascensor suba.
—¿Me está diciendo gorda? ¡Qué se ha creído, malcriado,
bájese usted! —le respondió indignada la mujer.
El sujeto se bajó del elevador por miedo a recibir un golpe
y luego este partió. Otro día, la señora entró a una panadería a
comprar pan y empezó a hacer cola. Detrás de ella había una
mamá con un niño de tres años.
—Mamá, mira esa señora, qué gorda que es —le dijo el
niño a su mamá inocentemente, pero la señora escuchó.
—Su hijo es un malcriado —le dijo a la mamá, indignada, y
se fue de la pastelería.
Pasó el tiempo y la mujer siguió engordando. Un día estaba
sentada, comiendo con su esposo, y la silla, que era de material
liviano, no aguantó más su enorme peso. Se destrozó y la
señora aterrizó en el piso. El esposo fue a ayudarla
desesperado.
—¡Qué sillas de tan mala calidad compras, seguro por
tacaño! —le dijo al esposo.
El señor se había dado cuenta de que su plan se le había
ido de las manos. Su mujer estaba obesa y esto no podía seguir

111
así, era muy malo para su salud. Esa noche, fue a la tienda de
espejos que quedaba cerca de su casa y cambió el espejo que
adelgazaba por uno normal y luego lo instaló en la habitación
mientras su señora dormía.
—¡Quééé! —gritó la mujer al momento de mirarse al
espejo al día siguiente. El grito hizo saltar al esposo de la cama,
donde dormía profundamente.
—¿Qué pasa, mujer? —dijo el esposo, siguiendo su plan.
—¿Crees que no me doy cuenta? Te encanta hacerte el
gracioso y me has cambiado el espejo para que me vea más
gorda —le dijo muy molesta.
—No, mi amor, es el mismo espejo —le dijo el esposo sin
sonar muy convincente.
—Eres un imbécil, maldita sea la hora en que me casé
contigo. —La mujer agarró el espejo y lo estrelló contra el
suelo rompiéndolo en pedacitos, se cambió y salió corriendo a
la tienda de espejos.
Cuando entró a la tienda se miró en el primero que
encontró.
—En este me veo obesa como en el de la casa, debe ser
esos que te hacen más ancha. —Y pasó al siguiente—: Otro
igual, en este también me veo obesa. No entiendo quién
compraría este tipo de espejos para que tengan tanto stock.
Finalmente, la señora se dirigió al tercer espejo que
encontró y se miró en él y le vino una sensación de
tranquilidad y alegría. Ese sí mostraba la realidad: se le veía con
buena contextura. Era el espejo que el esposo había devuelto
la noche anterior. La señora lo compró inmediatamente, lo
llevó a su casa y lo instaló en la habitación. El esposo todavía
recogía los vidrios rotos y, como se había cortado, la mano le
sangraba.

112
 —Bien hecho —le dijo la señora, re riéndose a la herida—,
para que aprendas a no hacer esas bromas estúpidas. —
Mientras tanto, ella se contemplaba felizmente delgada en su
anterior espejo.

Ilustración 21

Ejercicio
Pause su lectura y tome esta historia como una analogía sobre la
retroalimentación y la consciencia que uno tiene de cómo los
demás lo perciben. Re exione qué le dice esta historia sobre la
autoconsciencia.

113
Esta historia tiene muchos aprendizajes. Quizás el más importante de
todos es lo difícil que es recibir retroalimentación de cómo nos ven los
demás. Como en la historia, tenemos una tendencia a negar la
retroalimentación cuando esta afecta nuestra identidad y no coincide
con la manera en que nosotros nos percibimos. En la historia, la señora
ya estaba obesa: se lo dijeron en el ascensor, se lo dijo el niño, se lo
dijo la silla, se lo dijo el nuevo espejo cuando lo cambió el esposo, se lo
dijeron los otros espejos… pero ella seguía aferrada a su creencia
hasta que encontró el espejo distorsionado que la confirmó.
Todas las personas tenemos zonas ciegas, es decir, aspectos de
nosotros que los demás se dan cuenta, pero de los que no somos
conscientes. Si la zona ciega está relacionada con nuestra identidad,
vamos a hacer todo lo posible para no verla ni escuchar
retroalimentación. Por ejemplo, una persona que se cree excelente
líder, pero su gente la percibe como mala, o una que se cree muy
tolerante, pero su gente la percibe como explosiva y mecha corta, o
una que se cree supergraciosa, pero en realidad sus bromas son
hirientes, como muestra la ilustración 22.

Ilustración 22

114
Otro aspecto importante de la historia es que la señora solo tenía una
fuente de retroalimentación: el espejo que distorsionaba. Como usaba
ropa holgada y su esposo no le decía nada sobre su gordura, vivía
engañada. Es importante tener muchas fuentes que nos den
información, porque cada uno percibe la realidad de forma distinta.
Pero después de que tres personas le den la misma retroalimentación,
hay algo que uno debe explorar.
Asimismo, algo que dificulta crear una cultura en la que se valore la
autoconsciencia son las redes sociales. Estas nos acostumbran a
mostrar una imagen perfecta y feliz de nosotros mismos y nos quitan
la costumbre de recibir crítica constructiva (Eurich, 2017, p. 1144). En
una investigación se mostró que existe una relación inversa en cuán
especiales nos sentimos y qué tan conscientes somos de nosotros
mismos (Eurich, 2017, p. 1284). En otras palabras, mientras más
especiales nos sentimos, perdemos nuestra humildad para recibir
crítica constructiva.
¿Para qué creen que se usan más las redes sociales: para mantener
y cultivar nuestras amistades o para mostrar una imagen ideal de
nosotros mismos? Si le pregunta a una persona que usa las redes
sociales de forma intensa, le puedo asegurar que la respuesta será que
es para mantener las relaciones. Sin embargo, en un estudio se
demostró que las usamos para mostrarnos a nosotros mismos, en lo
que hacemos, en lo bien que nos va. ¿Alguna vez ha visto a una
persona triste en un selfi? En ese mismo estudio, se demostró que a
mayor énfasis en la autopresentación disminuye la empatía (Eurich,
2017, p. 1307).
Las generaciones de hoy han sido criadas con mucho enfoque en
el concepto de autoestima. Este concepto mal entendido puede hacer
que los padres todo el tiempo alaben a sus hijos por sus logros y
minimicen sus fracasos u oculten sus errores. Como resultado, en mi

115
opinión, tenemos una generación que, en términos generales, le
cuesta mucho recibir crítica constructiva.

Cuentan que una persona estaba disparando con un ri e hacia

cualquier lado. Un observador de la situación que lo veía de
lejos no percibía palomas o patos cerca, pero la persona seguía
disparando erráticamente. Le entró curiosidad al observador, se
acercó y le preguntó:
—Dígame ¿a quién le está disparando?
—Estoy cazando dragones —le dijo la persona,
entusiasmada.
—¿Dragones? ¿De qué habla? No existen los dragones, no
hay dragones —le dijo el observador, pensando que el fulano
estaba un poco loco.
—¿No ves qué bien los cazo? —le respondió la persona
totalmente segura.

Es muy difícil conocer nuestras zonas ciegas porque somos muy

buenos protegiéndonos a nosotros mismos. A mayor nivel de
inteligencia, es peor, porque uno puede elaborar argumentos más
sofisticados que engañan a cualquiera. En el siguiente capítulo
veremos que parte del problema son nuestros sesgos.

116
 Los sesgos: tremendos
obstáculos para ser
autoconsciente

El ser humano tiene algunos sesgos que complican que sean

conscientes de lo que piensan de los demás. Los sesgos son efectos
psicológicos que causan una alteración del procesamiento de
información. Esta es producida por nuestros sentidos, que generan
una distorsión o interpretación ilógica de la realidad (Kahneman,
Tversky, 1972; Baron, 2007).

Ejercicio
Haga una pausa en la lectura y resuelva el siguiente ejercicio:
Un bate y una pelota de béisbol cuestan $1,10.
El bate cuesta $1 más que la pelota.
¿Cuánto cuesta la pelota?

Si usted es como la mayoría de las personas y como más del 50 % de

los estudiantes de Harvard y MIT a los que se les hizo esta pregunta en
una investigación (Kahneman, 2011), su respuesta fue $0,10.

117
 Sin embargo, esa respuesta, si bien a primera vista suena lógica, no
es la correcta. Si el bate cuesta $1 más que la pelota y la pelota cuesta
$0,10, el bate costaría $1,10. Si sumamos la pelota, que cuesta $0,10, el
total del bate y la pelota sería $1,20 y no $1,10 como plantea el
ejercicio.

La respuesta correcta es:

Precio pelota: x
Precio bate: x + 1

x + x + 1 = 1,10
2x = 1,10 – 1
2x = 0,10
x = 0,10 / 2
x = 0,05

Pelota: $0,05.
Bate: $1,05.
Bate y pelota: $1,10.
Si su respuesta fue que el bate costaba $1, usted fue afectado por el
sesgo de la intuición. Se dejó llevar por su sistema intuitivo, que es un
procesamiento que no requiere de mucho esfuerzo y está más a la
mano que nuestro sistema racional o lógico. Los sesgos que afectan
directamente nuestra autoconsciencia son el sesgo de optimismo, el
de confirmación y el de atribución, que explicaré a continuación.
Cuando doy talleres de liderazgo de más de cien personas, les pido
a los participantes que levanten la mano los que sientan que son
líderes por encima del promedio. Absolutamente todos levantan la
mano. Inmediatamente, les pregunto: «Si todos ustedes están encima

118
del promedio, ¿dónde están los que no lo son?», y todos me
responden riéndose: «¡No han venido!». Cambie la palabra liderazgo
en la pregunta y ponga «honestidad» o «responsabilidad» y todos van
a estar encima del promedio.

Sesgo de optimismo

El sesgo de optimismo es nuestra tendencia a sobreestimar lo bueno y

subestimar lo malo en la vida.
La ratio de divorcio en Estados Unidos es de 40 %. En una
investigación, cuando les preguntaron a parejas recién casadas qué
probabilidades de divorcio tenían, la respuesta fue 0 % (Sharot, 2012).
En un estudio, más de 13 000 personas encontraron muy poca
relación entre las evaluaciones de uno mismo y las evaluaciones de
desempeño por el jefe (Eurich, 2017, p. 797). En otro estudio con un
millón de estudiantes de cuarto y quinto de secundaria, 25 % de los
alumnos se autocalificó como excelente (en el top 1 %) de habilidad de
llevarse bien con los demás. Solo el 2 % pensó que estaban debajo del
promedio (Eurich, 2017, p. 830).
En mi empresa consultora Effectus, cuando hacemos evaluaciones
360 online a ejecutivos, en la mayoría de los casos, los ejecutivos se
autoevalúan con puntajes más altos en comparación con la evaluación
que hacen sus reportes directos. El sesgo de optimismo distorsiona la
forma en que vemos la realidad y nos hace creer que somos mejores
de lo que realmente somos.
Este sesgo juega a nuestro favor cuando estamos enfrentando
retos difíciles que requieren superar obstáculos y mucha persistencia.
Ver las cosas de manera más optimista nos ayuda a seguir adelante. No
obstante, este sesgo es una desventaja si queremos ser más
conscientes de nosotros mismos.

119
Sesgo de confirmación

El siguiente sesgo, en mi opinión, es peor que el sesgo del optimismo.

Es el sesgo de confirmación, que es la tendencia a buscar una
evidencia que confirme nuestras hipótesis y creencias, dejando de
lado o ignorando la evidencia que las refuta (Oswald y Grosjean, 2004).
El mejor ejemplo de este sesgo se vio en la historia de la señora y el
espejo distorsionado. Ella estaba tan convencida de que era delgada
que descartó la evidencia del ascensor, del niño, del asiento y de otros
espejos que le mostraban la realidad. Simplemente, desechó
evidencias contrarias a su creencia.
Por otro lado, tener solo un punto de referencia para mirarnos no
necesariamente podría ser lo mejor. El nieto engreído quizás siempre
sea «perfecto» para su abuela y un esposo totalmente enamorado verá
perfecta a su pareja. ¿Cómo mirarnos a nosotros mismos? Necesitamos
conseguir muchos espejos o personas que nos den retroalimentación,
además de nuestra constante búsqueda en nosotros mismos.
Como ustedes comprenderán, este sesgo no solo limita su
capacidad de ser autoconsciente, sino es incluso hasta peligroso. Por
ejemplo, ocurre mucho en política que uno se convence de un
candidato y está dispuesto a votar por él, a pesar de escuchar
evidencias de que la persona es corrupta, deshonesta o inmoral.
Estamos tan convencidos de nuestra creencia en este candidato que
podemos ignorar todas las evidencias contrarias. Ha habido en la
historia y sigue habiendo cultos religiosos de dudosa moralidad, en los
que la gente ha seguido a un líder hasta la muerte; a pesar de que sus
familiares les mostraran evidencia de que la persona era incorrecta, la
gente seguía creyendo en ella.
Imagine que usted está pasando por un mal momento en su
matrimonio e internalizó la creencia en su mente de que su pareja es
desconsiderada. Lo que termina ocurriendo por este sesgo es que

120
usted empieza a filtrar y a descartar las cosas buenas que hace su
pareja y solo se concentra en la evidencia de que es desconsiderada,
pudiendo acabar el matrimonio en divorcio.
Si tenemos la creencia de que somos unos excelentes líderes, o la
creencia de que somos muy buenos en relaciones interpersonales, o la
creencia de que somos muy pacientes y tolerantes, nuestra mente solo
tomará en cuenta la evidencia que confirme estas creencias y
descartará la información que la rechace. Si una persona nos da
retroalimentación y nos dice que somos muy explosivos, por ejemplo,
no la tomaremos en cuenta porque nuestra memoria estará plagada
de muchos momentos cuando hemos sido pacientes. Toda evidencia
contraria será descartada.

Sesgo de atribución

Finalmente, otro sesgo terrible para la autoconsciencia es el sesgo de

atribución, la tendencia a responsabilizar los eventos positivos a sus
rasgos de carácter, pero atribuir sus fracasos a fuerzas externas o
terceras personas. En otras palabras, cuando tenemos éxito en algún
proyecto tenemos la tendencia a atribuir que este se debió a nuestra
inteligencia, nuestras capacidades y habilidades. Pero, cuando las
cosas no salen bien, tenemos la tendencia a atribuir que el fracaso se
debe a las circunstancias o terceras personas. Es decir, tendemos a
echarle la culpa a los demás o a alguna situación.
Obtuvo 20 en el examen, se dice a sí mismo: «Es que realmente la
rompo en matemáticas». Obtuvo 08 en matemáticas, se dice a sí
mismo: «Es que ese profesor es muy injusto». Chocó su auto, se dice a
sí mismo: «Es que ese auto se me cruzó». Logra una venta importante,
se dice a sí mismo: «Es que soy un súper vendedor». Su jefe le dio una

121
mala calificación en la evaluación de desempeño, se dice a sí mismo:
«Es que ese jefe tiene sus favoritos».
Sin duda este sesgo tiene beneficios, nos ayuda a mantener
nuestra autoestima y es probable que, algunas veces, el éxito sí
provenga de nuestras capacidades internas. Pero la desventaja es que
no nos permite ser conscientes de lo que no hacemos bien ni aprender
de nuestros errores, porque tendemos a culpar a los demás.
Estos tres sesgos son como tres guardias que cuidan la puerta de
entrada a la habitación del autoconocimiento y van a hacer todo lo
posible para que nosotros no entremos allí.

¿Qué hacer para debilitar a los guardias de los sesgos?

El primer paso es darnos cuenta de que existen, y de que nos van a

hacer muy difícil el camino hacia la autoconsciencia. Supongamos que,
en una pareja, Joaquín tiene un problema de agresividad del cual no
es consciente: él se considera una persona muy regulada, pero su
esposa, Jimena, piensa todo lo contrario. Joaquín acaba de leer este
libro, es decir, ya es consciente de que existen estos sesgos y Jimena le
pide conversar sobre una discusión que tuvieron la noche anterior.

—La verdad es que me sentí muy mal cuando me gritaste y

me hablaste feo anoche. Estoy cansada de que seas agresivo
conmigo.

El sesgo de optimismo de Joaquín entra a tallar e inconscientemente

se dice a sí mismo: «¡Qué exagerada es esta mujer, yo nunca grito y soy
bueno en relaciones interpersonales!». Luego, entra el sesgo de
confirmación: «Pero ¿de qué está hablando esta mujer? Yo solo la trato

122
como una reina, yo no recuerdo haberla tratado mal». Finalmente,
entra el sesgo de atribución que le dice a sí mismo: «Si no le hablé
bien, debe haber sido porque tuve un día terrible en la oficina, yo no
soy agresivo». Pero ahora al ser consciente, Joaquín pone de lado a los
guardias de los sesgos y le pregunta a su esposa:

—Por favor, cuéntame a detalle cómo viste la situación de ayer.

En otras palabras, en lugar de ponerse a la defensiva y apoyar a sus

sesgos, Joaquín los pone de lado y trata de conocer mejor cómo es
percibido por su pareja. Luego evaluará si hay temas que tiene que
mejorar o no.
Si se encuentra buscando culpables de sus errores, recuerde al
sesgo de atribución y no le haga caso, trate de aprender qué tiene que
mejorar para que nvo ocurran la próxima vez.
Si está totalmente convencido de algo y las personas le plantean
evidencia contraria, no la bloquee, recuerde el sesgo de confirmación.
Recuerde que puede estar hipnotizado por su creencia. Más bien, dese
la oportunidad de cuestionarla. Si todos le dicen que es una persona
muy terca, es probable que su sesgo de confirmación lo tenga
secuestrado; escuche otros puntos de vista y tenga más apertura a
ideas distintas a las suyas.

123
El feedback 360, una forma de
ganar autoconsciencia

Cuando me piden que le haga coaching a un gerente, lo

primero que pido es una evaluación 360, es decir, una
evaluación de liderazgo en la que se cali ca él mismo y lo
cali can, a su vez, sus reportes directos, sus pares y su jefe.
En una oportunidad, me tocó trabajar con una ejecutiva
que era muy poco consciente. Ella se autocali caba como muy
buena o buena, es decir, con un 4 o un 5 en la escala en la
mayoría de las preguntas. Sin embargo, su jefe y sus pares la
cali caban como regular a insu ciente, es decir, con un 3 y 2
en la escala; y sus reportes directos, como regular, es decir, con
un 3. De hecho, aquí intervino el sesgo del optimismo que
vimos en el capítulo anterior.
Lo primero que hice con mi coachee fue mostrarle los
resultados de su evaluación y luego tratar de empatizar con
ella.
—Es imposible que estos resultados estén bien —me dijo
enérgicamente.
—¿Cómo te sientes al ver esto? —le pregunté.
—Frustrada. La gente me quiere, me valora, esto tiene que
estar mal —me dijo muy molesta.

124
 —Entiendo tu frustración, yo también me sentiría igual,
pero es un software y los resultados salen automáticos. Esto es
lo que han marcado las personas —le dije, tratando de
calmarla.
Todos sus sesgos y sus defensas estaban totalmente
alzados. Estaba recibiendo un ataque a su identidad y a sus
creencias, y su ego estaba herido. Después empezamos a
revisar punto por punto, pero su concentración estaba en otra
parte.
—¿Qué subordinados me han evaluado? Necesito saber,
porque hay uno que me detesta —me dijo la ejecutiva,
interrumpiendo.
—No podemos revelar los nombres, pero son varias
personas. Estos resultados no dependen de lo que diga una
sola persona —le respondí, tratando de que escapara de su
sesgo de atribución al tratar de buscar culpables.
—Esto no está bien, necesito estudiarlo primero a solas —
me dijo con cierta angustia.
Los resultados la estaban estrellando contra la pared, pero
ella seguía chocando con el muro. Mientras más insistía en
negarlos, más daño se hacía. La evidencia era demasiado
contundente, algo tenía que andar mal. Ese día me despedí.
A los tres días me llamó, me pidió disculpas y me dijo que
quería reunirse conmigo.
—OK, el mensaje es claro, tengo que mejorar. Lo que no
entiendo es por qué mi jefe me ha cali cado de esa manera si
nunca me ha dado retroalimentación —me dijo mi coachee.
—Me parece una excelente pregunta —le dije, y luego
seguimos el proceso de coaching.

125
Las evaluaciones 360 tienen mucho poder. El solo hecho de ver una
evaluación 360 ya lo hace mejorar (Church, Bracken, Fleenor y Rose,
2019; Waldman y Atwater, 1998). En este caso, la ejecutiva tuvo la
valentía de afrontar la cruda realidad y tomar consciencia de que había
un problema con ella. En mi experiencia, he tenido casos similares en
los que la persona no tuvo la fuerza de mirarse a sí misma. Hubo un
caso de un gerente general que, después de recibir la evaluación, me
despidió como coach. Es más fácil culpar al coach que aceptar que uno
tiene que cambiar.
El concepto de la evaluación 360 no solo aplica al trabajo, también
se puede hacer en familia. Por ejemplo, una madre o padre que quiera
aumentar su autoconsciencia puede preparar un cuestionario con
preguntas para ver cómo lo percibe el resto de su familia y luego
pedirle a un miembro de la familia que recoja las encuestas, las tabule
y le dé los resultados. Por ejemplo, podría pedirle a mi familia que me
evalúe del 1 a 5 en algunas preguntas:

1. En qué medida sienten que soy respetuoso.

2. En qué medida sienten que soy coherente.
3. En qué medida sienten que regulo mis emociones.
4. En qué medida sienten que soy un padre presente.
5. En qué medida sienten que soy un padre que fomenta su
autonomía.
6. En qué medida sienten que soy un padre cariñoso o físicamente
afectuoso.

Son solo algunos ejemplos de preguntas en las que a mí me gustaría

conocer la percepción de mi familia.
Aun así, las evaluaciones 360 también tienen sus problemas. En la
consultora hacemos una modalidad que se llama 360 presencial. Es

126
decir, después de que las personas responden un cuestionario online,
el consultor va con los resultados y se reúne con cada participante y
escarba más profundamente sus fortalezas y debilidades. Lo que
termina ocurriendo es que algunas personas sobrecalifican a los
evaluados.

Ejercicio
Lea rápidamente la descripción de cada persona.

Alan: inteligente, trabajador, impulsivo, terco, crítico, envidioso.

Beny: envidioso, terco, crítico, impulsivo, trabajador, inteligente.

¿A quién ve con ojos más favorables?

Si usted es como la mayoría de las personas, verá más favorable a Alan.

Sin embargo, si se da cuenta, son los mismos adjetivos, lo único que ha
variado entre ambos es el orden en que se presentaron. Es decir,
sacamos conclusiones rápidas basadas en nuestras primeras
impresiones. Esto está relacionado con un nuevo sesgo, el sesgo
aureola.

El sesgo aureola

El sesgo aureola se refiere a una generalización errónea a partir de una

sola característica o cualidad de un objeto o de una persona. Cuando
alguien tiene algún atributo muy bueno o destaca en alguna
capacidad, tendemos a evaluarlo como si fuera bueno en todo. En los
360, cuando nos toca un ejecutivo muy bueno en algunas
competencias, es típico que todos lo evalúen como bueno en todo. El

127
consultor tiene el duro trabajo de hacer despertar a la persona para
que vea las áreas de oportunidad de mejora del evaluado. Muchas
veces he tenido que decirle a la persona: «Entiendo que este ejecutivo
sea muy bueno, pero no es Dios, estoy seguro de que tiene algunas
debilidades». Es allí cuando empezamos a escarbar con cucharita y a
obtener información valiosa.
En un estudio realizado por Dion, Berscheid y Walster (1972),
reclutaron a sesenta estudiantes de la Universidad de Minnesota,
mitad hombres y mitad mujeres. A cada uno de los participantes se le
mostró tres fotos: una persona claramente atractiva, una promedio y
una nada atractiva. Los estudiantes juzgaron cada foto señalando
entre 27 rasgos de personalidad, que incluían altruismo, asertividad,
estabilidad, emocionalidad, confianza, honestidad, extroversión,
bondad y promiscuidad sexual. También se les pidió que dijeran el
promedio de felicidad que cada persona de las fotos tenía en el resto
de áreas de su vida y el estatus socioeconómico.
Los resultados mostraron que la mayoría de estudiantes juzgaron a
la persona atractiva con rasgos exageradamente positivos y
escogieron los rasgos de personalidad más deseables que el resto de
fotos. Consideraron que las personas atractivas son más felices, tienen
mejores familias, mejor estatus social y económico comparadas con las
poco atractivas. Es decir, nos quedamos con el rasgo atractivo y luego
generalizamos al resto. Tenga mucho cuidado con las primeras
impresiones para no caer en este sesgo.
Otro problema de los 360 es que las personas normalmente se
sienten incómodas de decirle a una persona sus áreas de mejora.
Preferimos ser «buena gente», sobre todo en Perú.
En un experimento diseñado por Sidney Rosen y Abraham Tesser
en 1968 (Eurich, 2017, p. 2446), se invitó a personas para que fueran a
oler desodorantes a un local. Luego, el investigador salía un minuto y
regresaba y preguntaba si alguna persona era Glen Lester. Como nadie

128
respondía, la persona decía: «Veré si hay un mensaje». A los pocos
minutos regresaba y decía: «Por favor, si llega Glen Lester, avísenle que
llamaron de su casa y que hay un problema grave con su familia». En
otra condición del experimento, les decían que le dijeran a Glen que
llamara a su familia, pues tenían una excelente noticia. Al final, querían
ver cuánta gente le decía la verdad a Glen cuando llegara al local. En la
condición de buena noticia, más del 50 % se lo dijo; en la condición de
mala noticia, aproximadamente el 10 % se lo dijo. A la gente no le
gusta dar malas noticias.
Bella DePaulo y Kathy Bell (1996 en Eurich, 2017, p. 2509) invitaron
a participantes a su laboratorio para evaluar pinturas de artistas y
luego les pidieron que compartieran su retroalimentación. Después
trajeron a los pintores y les pidieron que hicieran lo mismo con ellos
ahí presentes. La mayoría suavizó la retroalimentación y hubo quienes
la cambiaron por completo. Así, alguien que dijo inicialmente que la
pintura era fea, le dijo al artista cuando estuvo presente que le gustó.
Como se dan cuenta, pedir y dar retroalimentación es complicado.
En primer lugar, los que recibimos retroalimentación estamos repletos
de sesgos y de defensas de identidad. Los que damos
retroalimentación también tenemos problemas: no nos gusta decirle a
la gente lo que tiene que mejorar y además es muy fácil caer en el
sesgo aureola y no ver la realidad.
Lo que es más importante y que me gustaría que recuerde de este
capítulo es que toda retroalimentación es un regalo. Quizás el regalo
esté envuelto en un papel muy feo, pero si nos damos el trabajo de
abrirlo vamos a encontrar una fuente de información crucial para
nuestro desarrollo. En otras palabras, cuando recibe una
retroalimentación que no le guste, no la rechace, siga explorando,
haciendo preguntas y tratando de entender la información que
contiene.

129
 Por último, sea usted el que pida retroalimentación, no espere a
que se la den. Según el Instituto de Neuroliderazgo (Weller, 2018),
cuando nuestro jefe nos llama para darnos retroalimentación, se
reduce nuestra necesidad de autonomía y de estatus, es el gran jefe el
que viene a decirnos lo que no hacemos bien. En cambio, cuando uno
mismo pide retroalimentación, uno toma la vida en sus manos, es
decir, aumenta su autonomía y además se pone, en términos de
estatus, de igual a igual con el jefe o par.

Ejercicio
Pida retroalimentación. Busque a tres (3) personas que lo
conozcan bien en el trabajo y hágales las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles crees que son mis fortalezas y mis debilidades?

2. Si yo pudiera hacer algo distinto en el trabajo y que tuviera
un alto impacto en mi desempeño, ¿qué sería?
3. ¿Qué conductas sientes que limitan mi potencial?
4. ¿Existe algo que evitas decirme porque tienes miedo a cómo
reaccionaría?

Prepárese para escuchar y dejar los sesgos y trate de escarbar con

cucharita a las personas que le dan esta retroalimentación, porque
a la gente no le gusta decirnos lo que tenemos que mejorar.
Puede hacer este ejercicio en su rol de trabajo y en su rol de
familia. Recuerde: no rechace ninguna información, solo trate de
entenderla haciendo preguntas.

Ejercicios para equipos ágiles

130
Si ya trabajaron anteriormente fortalezas y debilidades con los
ejercicios anteriores, pueden obviar estos ejercicios.

1. Haga el ejercicio anterior con su equipo con las siguientes

sugerencias:

a. Cada miembro del equipo pega un papelógrafo en la pared y lo

divide en cuatro partes. Si no van a hacer la primera pregunta,
entonces divídanlo en tres partes y pongan las preguntas en cada
casillero.
b. Cada miembro del equipo recorre los papelógrafos y va dejando su
retroalimentación con un post-it en los distintos casilleros de las
personas (una idea por post-it).
c. Después, cada persona revisa los post-it que le dejaron en su
papelógrafo.
d. Finalmente, cada miembro del equipo, con su papelógrafo, hace
preguntas a las personas del equipo, en caso tenga dudas, e indica
una o dos áreas de mejora que piensa trabajar. Comente cómo lo
va a hacer y pida sugerencias al equipo.
e. Se ja una fecha para una próxima reunión de seguimiento. Cada
miembro pasa en limpio sus papelógrafos y los manda al resto de
su equipo, pues será su guía para mejorar en el año.

Es importante ayudar a los miembros del equipo a no rechazar la

retroalimentación, sino más bien ayudarlos a que hagan
preguntas para aclarar la información. Sería bueno colocar en un
papelógrafo los tres sesgos que impiden recibir retroalimentación
para tenerlos a la vista y tomarlos en cuenta en el proceso.

Una persona me dio un polo muy moderno como regalo de

cumpleaños. La verdad es que lo hizo con mucho cariño y no
quise decirle que no me había gustado. Un día que nos íbamos
a ver, quise ponerme el polo, pero me quedaba muy apretado.

131
 Intenté soltarlo un poco, estirándolo, pero no pude. Además, el
color no era de mi gusto. Me miré al espejo y me dije: «Esto no
es para mí». Lo puse a un lado y nunca más me lo puse.

Algo similar ocurre con la retroalimentación. Es cierto que es un

regalo, pero si después de analizarlo, de tratar de entender la
información que contiene y de conversar con otras personas que lo
conocen, usted siente que «no le queda», usted puede decidir no
aceptarlo. Puede dejarlo de lado como yo hice con mi polo. La gente
también se puede equivocar dando retroalimentación.

132
Consciencia de las emociones

Cuadro 2

Cuentan que había un agricultor de unos setenta años que

vivía solo en su granja con su perro. Su esposa había fallecido
hacía algunos años y su mundo era su granja. Tenía sembradas

133
algunas hectáreas de maíz y vivía de la venta de sus granos.
Ocupaba una casita humilde, pero no necesitaba más.
Un día decidió sembrar un árbol ya crecido cerca de su
casa para tener más sombra. Ubicó el lugar y, con una pequeña
excavadora, empezó a hacer un hueco en su jardín. Cuando el
hueco había alcanzado cierta profundidad, empezó a llenarse
de un lodo color amarillento oscuro que olía terrible. El
agricultor, espantado por ese lodo putrefacto, tapó
rápidamente el hueco. No tenía idea de qué podía ser. Nunca
había visto algo así. Le habían contado que hacía muchos años
su zona había sido un pantano, pero él nunca lo creyó.
Pasaron un par de semanas y el agricultor intentó
nuevamente hacer un hueco en otro lado del jardín. Él quería
sembrar su árbol a toda costa. Esta vez, con más cuidado,
excavó viendo si salía el lodo. Todo iba bien, pero llegó a una
piedra que le impedía seguir avanzando el hueco. Bajó al
agujero con un martillo eléctrico que tenía en su garaje, como
los que se usan para perforar las veredas. Empezó a agujerear la
piedra y al poco tiempo salió un chorro de lodo amarillento
que le empapó la cara. Desesperado, se limpió los ojos con una
franela y se dio cuenta de que el lodo no paraba de salir. Subió
rápidamente a su excavadora y empujó todas las piedras y la
tierra que encontró para tapar el hueco. Con este desenlace, el
agricultor decidió abandonar su proyecto del árbol. Esa noche,
se bañó un buen rato y luego se fue a dormir.
Al día siguiente, el granjero se levantó y toda su casa estaba
inundada de lodo amarillo. Saltó de la cama desesperado
tratando de salvar lo que pudiera, pero ya era muy tarde. La
casa de toda su vida era una total pérdida: el lodo estaba
pudriendo la madera y pronto se vendría abajo la estructura.
Logró salvar algunas pertenencias y escapó. Cuando miró en el

134
 horizonte, el lodo amarillo había destrozado sus sembríos. No
solo había perdido su casa, había perdido su única fuente de
sustento. Se ubicó en una zona alta del terreno y se puso a
observar con tristeza lo dura que había sido la vida con él.
A las horas, un amigo fue y le preguntó:
—¿Qué ha pasado aquí?
—Era un maldito pantano y yo rompí la piedra que lo
contenía todo al hacer un hueco para plantar mi árbol. He
perdido todo, ya solo me queda morir —dijo el anciano,
deprimido.
—¡Espera! —dijo el amigo, mirando las tierras llenas de
lodo amarillo.
El amigo se acercó a la zona y recogió un poco de lodo en
sus manos, lo olió y luego fue corriendo a abrazar al anciano.
—¿Qué te pasa, idiota, no te das cuenta de que lo he
perdido todo? ¿Te has vuelto loco? —se quejó, molesto.
—Querido amigo, no lo has perdido todo, lo has ganado
todo. Ya no tendrás que trabajar nunca más en tu vida. Ese
lodo amarillento es petróleo, hay vetas que tienen ese color. A
partir de ahora eres millonario.

Usted se estará preguntando qué tiene que ver esta historia con las
emociones. En realidad, mucho. Hay personas que tuvieron problemas
en su niñez, que viven tapando las emociones y tratan de tenerlas bien
cubiertas como el anciano en la historia con el lodo amarillo. Pero las
emociones, ya sean agradables o desagradables, son todas valiosas,
como el petróleo de la historia. El problema es que, cuando
escondemos y enterramos nuestras emociones, en el momento menos

135
esperado estas salen a la superficie y destruyen todo como en la
historia, nos dañan a nosotros y a veces a los demás.
Un aspecto fundamental en la consciencia de uno mismo es ser
conscientes de lo que uno siente durante el día. Ser capaz de
identificar lo que siente parece una tarea sencilla, pero no lo es.
Especialmente para aquellas personas que viven concentradas en sus
metas, objetivos o proyectos, que viven estresadas haciendo muchas
cosas a la vez. Existe la creencia de que bloquear y enterrar lo que
sentimos nos hace más eficientes. Pero es todo lo contrario: bloquear
nuestras emociones nos priva la capacidad de captar las emociones de
los demás y nos quita una fuente crucial de información.
¿Qué es una emoción? Según Evian Gordon (Total Brain, 2019), son
respuestas inconscientes que lo preparan para la acción.
Técnicamente, una emoción dura doscientos milisegundos y no la
sentimos en nuestra mente consciente. Después de ese tiempo pasa a
la mente consciente y dura algunos segundos. Cuando las emociones
pasan al consciente, se denominan sentimientos. Para fines de este
libro vamos a referirnos a emociones y a sentimientos como
sinónimos, aunque técnicamente no lo son.
La raíz latina de la palabra emoción significa ‘moverse para
alejarse’. Las emociones nos mueven, nos llevan a actuar como
muestra la ilustración 23. Las emociones o sentimientos duran pocos
segundos y lo ayudan a adaptarse al entorno.

136
 Ilustración 23

Los estados de ánimo son distintos a las emociones, ya que tienen una
mucha mayor duración. En ocasiones, se puede asociar a un evento
específico, o a veces no. En este libro vamos a concentrarnos solo en el
tema de las emociones.

Ejercicio
Tómese el tiempo de un minuto y haga la lista más larga de
emociones que pueda en ese tiempo.

Cuando hago este ejercicio en mis talleres, el número máximo que he

obtenido han sido doce emociones. El tiempo les sobra y a los
asistentes no se les ocurren más ideas. Un aspecto importante de la
inteligencia emocional es tener un buen vocabulario emocional. Más
adelante vamos a ver que tener un vocabulario de este tipo nos
ayudará a regular nuestras emociones.
En la ilustración 24 se muestra el modelo de Plutchik (2001). Lo
interesante de este modelo es que nos presenta las emociones de
menor a mayor intensidad. Por ejemplo, serenidad, alegría y éxtasis, o
fastidio, ira y rabia. Otro aspecto de este modelo es que, si

137
combinamos las emociones del medio de cada pétalo, sale otra
emoción. Por ejemplo, si combinamos alegría y confianza, sale amor, o
si combinamos confianza y miedo, sale sumisión.

Ejercicio
Tómese unos cinco minutos para estudiar este modelo y luego
escriba en su cuaderno en un minuto la mayor cantidad de
emociones que pueda (sin ver la ilustración 24). Le aseguro que su
resultado será mejor que el anterior. Después de estudiar este
modelo intente reproducirlo en su cuaderno para ver qué tan
bien lo ha logrado aprender.

Ilustración 24

Modelo tridimensional circun ejo de Plutchik y su

traducción al castellano. Adaptado de Plutchik (2001),
original en inglés.

138
 Profundizando en nuestras
emociones

Un empleado de una farmacia en Estados Unidos contó esta

historia.
Una pareja de ancianos venía regularmente a la farmacia,
mínimo dos veces por semana durante años, y cada uno
recogía del área de recetas sus paquetes de medicamentos.
Como venían todas las semanas, ya eran conocidos por los que
trabajamos en la farmacia. La señora era la que pagaba los
medicamentos y era muy cariñosa cuando interactuaba con el
señor. Todos les habían agarrado cariño, aunque eran muy
distintos. La señora era muy extrovertida, conversadora, pero él
se quedaba atrás mirándola con admiración. Durante años,
siempre vinieron juntos, a excepción de un día, cuando el
anciano entró solo. Ese día le dije:
—¿Cómo está, señor Smith? —Esta era la pregunta que
siempre le hacía cuando venía a la farmacia.
—Podría estar mejor —respondió el anciano, que era lo
que siempre me respondía.
—Tengo tres medicamentos listos para usted y tres para su
esposa —le dije.
Hubo una pausa de silencio.

139
 —Mi esposa falleció ayer. —Hizo otra pausa para tomar
saliva—. He venido a devolver los medicamentos de mi esposa
que no alcanzó a usar —dijo el anciano muy entristecido.
La farmacia siempre está llena de gente y es bastante
bulliciosa, pero en ese momento parecía como si muchos
hubieran escuchado al anciano y se produjo un inexplicable
silencio, mientras salían lágrimas de los ojos del anciano.
—Odio decirlo, pero me hubiera gustado irme antes que
ella. Era el amor de mi vida y además mi mejor amiga —dijo el
anciano mientras seguía llorando.
Yo lo escuchaba tratando de no quebrarme, pero miré
hacia atrás y vi que varios de mis compañeros ya estaban
llorando.
—No estés triste, ahora tengo al mejor ángel cuidándome
—se consoló el anciano—. Pero quiero darte un consejo.
Nunca les dejes de decir «te quiero» a las personas que amas.
Nunca sabrás si será la última vez que las veas. Me hubiera
gustado decirle ayer en la noche, antes de dormir, que era el
amor de mi vida.

Adaptado de Harvey-Jenner (2017)

Cuando leí esta historia me sentí muy triste y me imagino que le pasó
lo mismo a usted al leerla. Es una historia que nos deja una linda
enseñanza, pero también nos ayuda a aprender más sobre la tristeza
como emoción. Si tuviera que señalar un lugar en su cuerpo donde se
ubica la tristeza, ¿cuál sería? La respuesta es en el pecho. Es importante
aprender a reconocer lo que sentimos, entender los impactos
fisiológicos de las emociones.

140
 Uno siente tristeza cuando experimenta una pérdida o cuando ve a
alguien sufrir. Si pierde a un familiar o si pierde una sensación de
estima por una meta importante que no logró o si pierde un objeto
apreciado. La función de la emoción de la tristeza es comunicar a los
demás que necesitamos ayuda y además obligarnos a pausar y
reflexionar sobre nuestra vida a la luz de la pérdida.

Ejercicio
Haga una pausa y escriba en su cuaderno la última vez que sintió
una rabia intensa. ¿Qué pasó? ¿Con quién? ¿Qué hizo? Es
importante que por lo menos recuerde una historia de rabia,
porque luego le quiero pedir que señale dónde la ubica en su
cuerpo.

Cuando tocamos el tema de las emociones en mis talleres, una

respuesta que recibo muy frecuentemente es la siguiente:

Siento mucha rabia cuando estoy en la carretera y estamos

atorados sin avanzar y la gente sin una gota de civismo se
mete por el carril de emergencia para luego seguir
obstruyendo el trá co más adelante y haciendo las cosas
peores para todos. El último domingo no pude más y metí mi
carro y obstruí el carril de emergencia. La gente me mentaba la
madre, pero yo me decía a mí mismo: «Si quieren fregarnos,
ahora friéguense ustedes», mientras me sentía orgulloso de
colaborar con el civismo en mi país.

141
La rabia se siente en todo el cuerpo, nos sube la presión arterial y nos
impulsa a tomar acción. La función de la rabia es hacernos actuar
cuando algo o alguien interfiere con lo que uno desea o espera. Es
justamente el ejemplo del conductor, que espera civismo y no lo
recibe y, finalmente, la rabia lo lleva a actuar.
La rabia también puede aparecer cuando alguien nos quiere hacer
daño (puede ser físico o psicológico). Por lo tanto, las personas
queremos que dejen de hacernos daño y esto puede hacer que
también queramos hacer daño a quien nos lo hace (Reeve, 2015, p.
408). La rabia tiene el objetivo de informarle a otros que habrá
problemas, que lo que están haciendo es objetable. Este sentimiento
también algunas veces opaca otras emociones. Muchas veces
sentimos rabia de manera inmediata, pero si vemos más allá, es
posible que detrás de ella haya miedo o dolor. Es «socialmente» más
aceptable sentir rabia que miedo o pena. Identificar el sentimiento o
emoción «original» es un proceso importante. Conocer la verdadera
emoción y mirarla nos permite trabajar desde la raíz y no quedarnos
en las ramas.
La rabia también puede aparecer cuando sentimos que traicionan
nuestra confianza, cuando sentimos que nos hacen críticas
injustificadas, cuando sentimos que los otros no tienen consideración
con nosotros y cuando sentimos que nos molestan. También se da
cuando interpretamos que nuestras metas, nuestros planes o nuestro
bienestar se ven afectados por una fuerza externa. Entonces, la parte
esencial de la rabia es que la situación no es lo que debería ser, por eso
la restricción, interferencia o criticismo resulta ilegítima (Reeve, 2015,
p. 408).

La sorpresa es una emoción muy rápida que luego, usualmente, se

transforma en otra emoción. La dispara un evento rápido e inesperado

142
o cuando existen diferencias entre expectativas y realidad. Pero luego
la sorpresa se puede convertir en miedo, rabia o tristeza dependiendo
de la situación. El objetivo de la sorpresa es que dejemos lo que
estamos haciendo y prestemos atención a lo inesperado.

Ejercicio
Haga una pausa y escriba en su cuaderno la última vez que sintió
miedo fuerte. ¿Qué pasó? ¿Con quién estaba? ¿Qué hizo? Es
importante que por lo menos recuerde una historia de miedo
porque luego le quiero pedir que sienta dónde la ubica en su
cuerpo.

Si no logra recordar una situación, piense en la última vez que

experimentó un temblor fuerte o un terremoto. La mayoría de
personas sienten miedo. El miedo es la emoción que mayores cambios
fisiológicos nos genera. La función de esta emoción es protegerse o
proteger a la gente querida de una amenaza física o emocional. El
objetivo de la emoción es prepararnos para enfrentar la amenaza o
huir de ella. Se produce el efecto pelea-fuga que evacúa sangre del
estómago y el cerebro y la manda a las piernas y a las manos, aumenta
la adrenalina y el cortisol. Otro aspecto importante es que nuestra
percepción se focaliza en la amenaza, bloqueando todo el resto de
estímulos. El miedo nos hace sentir cosquilleos en el estómago, las
manos y las piernas, además de sudoración.
Hay personas que le tienen mucho miedo a hablar en público. No
existe un peligro físico inminente, pero el peligro de un daño
emocional es muy grande. Las personas que le tienen miedo a hablar
en público pueden temerle a hacer el ridículo, a que no les presten
atención o a que den una mala imagen. Hoy, en el mundo de la

143
empresa, lo que abunda es el miedo a un daño emocional. Miedo a no
alcanzar nuestras metas, a no ser aceptados, a equivocarnos. El miedo
nos da una información valiosa para que nos cuidemos, así que hay
que saber escucharlo para medir nuestros riesgos, pero si le hacemos
caso siempre puede ser un mal consejero.

Cuentan que un escalador profesional estaba subiendo un

nevado. El escalador era muy precavido; a medida que subía la
montaña, iba clavando unos pernos de protección por donde
pasaba una soga. En caso de que se resbalara subiendo,
siempre tendría un seguro de protección, que eran los pernos.
El escalador ya estaba cansado y quería llegar rápido a la cima,
pero, en su apuro, pisó mal y se resbaló. Empezó a caer con
fuerza y los pernos que había instalado se vencieron con la
caída y no pudieron contenerlo. Finalmente, después de caer
cientos de metros, logró agarrarse de un pequeño arbusto en
la montaña con todas sus fuerzas y evitó la muerte.
Intentó trepar hacia arriba, pero no tenía con qué agarrarse.
Había mucha niebla, no podía ver por dónde salir, tenía mucho
miedo y hacía un frío intenso que lo empezaba a congelar. El
escalador no creía en Dios pero, ante la desesperación, intentó
comunicarse con él.
—Dios, nunca te he hablado, pero hoy necesito ayuda.
Sálvame, por favor.
Se escuchó un trueno y luego una voz que dijo:
—Hijo, suelta el arbusto.
—No, Dios, quiero que me salves, no que me mates —le
gritó el escalador.
—Suelta el arbusto —se volvió a oír la voz.

144
 —No hay forma —dijo el escalador, que seguía prendido
con fuerza al arbusto.
Al día siguiente encontraron al escalador muerto,
congelado, agarrado del arbusto, que estaba a metro y medio
del piso. Con la niebla y el miedo que tenía, nunca supo que
estaba tan cerca de salvarse.

Bienvenido el miedo, es saludable y nos cuida, pero también limita

nuestra percepción para encontrar salidas ante una amenaza. Además,
muchas veces nos paraliza y nos aleja de disfrutar el presente o de lo
que sí tenemos.
El asco es otra emoción que nos cuida. Su función es sacarnos de una
situación que pueda ser negativa para nosotros. Por ejemplo, evitar
que comamos algo que huela o parezca desagradable porque nos
puede hacer daño. Normalmente, se tensiona la garganta y te puede
dar una sensación de náuseas. Pero no solo sentimos asco a los
alimentos, algunos pueden sentir asco a la apariencia de las personas,
o pueden sentir asco moral, contra aquellos que hacen actos terribles
que chocan con nuestros valores. Por todo lo que ha pasado en
nuestro país, muchas veces he escuchado la frase: «Estos políticos me
dan asco». Este sería un asco moral. Esa sensación de asco quiere
protegernos y sacarnos de esta situación política complicada.

Acabo de leer en las noticias que una red de corrupción se

gastó 60 millones de soles, provenientes de los impuestos de
los contribuyentes de un municipio pobre, haciendo
contrataciones falsas y poniendo gente fantasma en planillas

145
 en lugar de usar ese dinero para el bene cio de quienes viven
en la miseria.

Cuando escucha esta historia ¿qué siente? Es posible que sienta rabia,
quizás asco moral, pero es muy probable que también sienta
desprecio. El desprecio se da cuando miramos a una o a un grupo de
personas con superioridad, en este caso, superioridad moral. Nosotros
nos sentimos superiores moralmente a esa banda de delincuentes que
roba a los pobres. La función de la emoción del desprecio es mostrar
estatus y poder. Aquellas personas más inseguras y con baja
autoestima son más propensas a expresar desprecio para tratar de
afirmar su estatus. Si en una pareja uno de los miembros siente
desprecio hacia el otro, esto es un indicador de que la relación no
durará. Sea consciente de si está sintiendo esta emoción seguido con
su pareja y cuídese de ponerse en una situación de superioridad
moral. Recuerde que siempre hay dos puntos de vista y no
necesariamente el suyo es el superior.
Otro aspecto del que hay que cuidarse es sentir desprecio por
personas que son muy distintas a nosotros. No porque sean distintas
significa que una sea superior a la otra.

Cuentan que una mamá estaba con su hija de tres años en la

cocina. Ella fue corriendo hacia la cesta de frutas y tomó dos
manzanas.
—¿Le das una manzana a mami? —le dijo la mamá con
cariño.
La niña luego mordió una y, para sorpresa de la madre,
mordió la segunda dejándola babeada. La madre pensó: «Qué

146
 ganas de molestar tiene esta niña, qué egoísmo», y cuando ya
la iba a resondrar la niña le dijo:
-—Mami, esta manzana es para ti, es la más dulce.

Esta linda historia nos trae emociones agradables. Cuando vemos

actos inesperados de bondad, sentimos una emoción llamada
elevación. Otras emociones agradables son diversión, entusiasmo,
alivio, éxtasis, orgullo, gratitud y alegría.

Ejercicio
Re exione sobre un momento feliz de su vida, un momento
cuando se sintió completo, realizado, entusiasmado o motivado.
Escriba en su cuaderno sobre este momento feliz de su vida. Trate
de recordar la situación y deje que las emociones agradables lo
invadan. ¿Dónde siente en el cuerpo las emociones agradables?

Normalmente, la sensación está en el pecho y el efecto que tiene es

que nos da una profunda relajación. Las emociones agradables tienen
la función de ampliar nuestra mente, ver el todo, aumentar nuestra
creatividad y darnos ánimos para hacer cosas distintas.
Hemos hecho un barrido de las emociones básicas y lo importante es
entender que no hay ninguna negativa: todas las emociones tienen
una función definida. Hay que aprender a leer los mensajes de las
emociones, recibir la información que nos transmiten, pero, como
veremos más adelante, no siempre actuar con base en ellas.

Ejercicio

147
 Para aumentar nuestra inteligencia emocional es importante ser
más conscientes de nuestras emociones. Para eso le recomiendo
usar el siguiente aplicativo, «MOOD», en la tienda de Apple o la
app de «Registro de estados de ánimo» en Google Play3. La idea
es que, cada vez que sienta una emoción, la registre para que viva
un poco más consciente de ella. Luego, al nal de su día, podrá
hacer una revisión y verá qué emociones sintió más. Así podrá
re exionar al respecto. ¿Qué causó la emoción? ¿Qué
pensamiento la disparó? ¿Cómo reaccionó? ¿Qué información le
transmitió? ¿Qué aprendió? ¿Qué emociones dominan su día? Lo
importante es que genere un hábito diario de re exión y
autobservación. Ideal si lo hace siempre a la misma hora. Por
ejemplo, después de acostarse en su cama, revise su día y
re exione. Trate de ir descubriendo nuevos botones calientes o
elementos de su niñez que a oran en su presente.

3 El autor se ha esforzado en brindar recomendaciones en este libro para el uso de

apps que se encuentren activas y que sean gratuitas al momento de realizarse la
publicación del libro. Sin embargo, estas pueden cambiar, desaparecer o modi car
sus condiciones de uso. Por lo tanto, el autor no puede asumir la responsabilidad
por errores o cambios que ocurran luego de la fecha de publicación.

148
 Los embotelladores de
emociones

La doctora Susan David, en su libro Agilidad emocional, les plantea a

los lectores el siguiente ejercicio que he adaptado ligeramente (David,
2020, p. 43).

Ejercicio
A continuación, se presentan tres casos. Cada caso tiene tres
respuestas posibles. Sea sincero y responda como es usted, no
como quisiera ser.

Caso 1: Su jefe directo dice algo que realmente le molesta.

Respuesta 1: Ignora su rabia y su frustración y piensa que

eventualmente se le va a pasar. Tiene tantas cosas que hacer que
sigue avanzando en sus pendientes.
Respuesta 2: Se dice a sí mismo: «¿Cómo es posible que haya
podido decirme eso?», y se queda pensando gran parte del día en
lo que le dijo. Empieza a practicar mentalmente cómo quiere
hablar con él. Se le vienen pensamientos repetitivos sobre el
incidente.
Respuesta 3: Invierte un tiempo pensando en el incidente,
identi ca las emociones, re exiona sobre por qué le molestó

149
tanto lo que le dijo, hace un plan para hablar con su jefe y luego
regresa a trabajar.

Escoja una respuesta.

Caso 2: Tuvo un día terrible en el trabajo, muchísimo estrés, está

con mucha hambre. Llega a casa y se encuentra con un drama en
el que su hijo mayor le ha pegado a su hermana menor. No puede
más y explota, le grita a su hijo (sin saber realmente cómo fue la
pelea) y lo manda castigado a su cuarto. Después de este evento,
lo más probable es que usted…

Respuesta 1: se quite cualquier sentimiento de culpabilidad por

los gritos y se diga a sí mismo que es normal estar molesto y
levantar la voz de vez en cuando, pues además tuvo un día difícil.
Respuesta 2: se empiece a torturar a sí mismo diciéndose que es
un mal padre, que no sabe regularse, que siempre grita y se
quede dándole vueltas a estos pensamientos, llegando a la
conclusión de que ha fallado como padre.
Respuesta 3: se siente con su pareja y converse sobre lo que
pasó, lo que sintió y re exione sobre cómo reaccionó y en qué
medida su reacción estaba más relacionada con usted que con lo
que hizo su hijo. Luego, se acerca a su hijo, lo abraza y le pide
disculpas.

Escoja una respuesta.

Caso 3: Está en plena separación de su pareja de matrimonio y el

proceso está siendo muy doloroso. Usted...

Respuesta 1: aprovecha cada oportunidad para salir con amigos

y distraerse. Quizás hasta conozca a nuevas personas, eso le
ayudaría a bajar el dolor.

150
 Respuesta 2: se queda en casa y se pone a pensar en qué pudo
hacer distinto en su relación para no terminar así. Tiene
pensamientos negativos repetitivos y les da vuelta, como: «¿por
qué soy tan malo en las relaciones?».
Respuesta 3: se toma un tiempo para sentir el dolor y hacer un
duelo. Escribe en un diario o conversa con amigos de mucha
con anza y trata de aprender de la dura experiencia.

Escoja una respuesta.

Los que tienden a responder la respuesta 1, según Susan David, son los
embotelladores, aquellos que tienden a poner sus emociones en una
botella y a sellarla completamente. Es decir, en lugar de escuchar el
mensaje que trae la emoción, conocernos más, aprender de ellas,
simplemente las enterramos. Según Susan David, los embotelladores
son buenos racionalizando las emociones. Por ejemplo, una persona
que no está muy contenta con su relación matrimonial, se dice a sí
misma: «todas las relaciones tienen problemas», o una persona que no
le gusta su trabajo, se dice a sí misma: «por lo menos tengo un
trabajo».
Por ejemplo, en el caso de la persona que se está separando de su
pareja, qué importante es darse un espacio para sentir el dolor, la
pérdida y con esa emoción de fondo aprender qué podemos hacer
distinto, qué tiene que cambiar en nuestras vidas.
Los que seleccionaron la respuesta 2 son los rumiadores, aquellos
que tienen el hábito de flagelarse con pensamientos destructivos
inútiles que lo único que consiguen es hacernos daño y quitarnos
nuestra paz.
En un estudio de 32 000 personas en 172 países, los eventos
negativos eran los indicadores de problemas de salud mental. El

151
rumiar negativamente era tan importante como los eventos negativos
(Eurich, 2017, p. 1818). Es decir, no importa tanto qué nos pase, sino
qué cosa nos decimos a nosotros mismos sobre lo que nos pasa. En
otro estudio con personas alcohólicas, aquellas que rumiaban tenían
un 70 % mayor de probabilidades de recaer en el abuso de alcohol
(Eurich, 2017, p. 1829).
El primer paso para dejar de rumiar es ser conscientes de que lo
hacemos y empezar a observarnos a nosotros mismos. Observemos en
qué medida tenemos abierta la casa de nuestra mente y permitimos
que entren los ladrones a robarnos la paz. Intente cerrar la puerta y,
más bien, hágase cargo del problema, tal como se plantea en la tercera
solución. Si usted tiene muchos y constantes diálogos internos
destructivos, es probable que necesite terapia. Más adelante
hablaremos de la meditación, que también puede ayudar a frenar este
tipo de pensamientos.
Finalmente, los que marcaron la respuesta 3 son aquellos que
aprovechan sus emociones para conocerse más como personas y
crecer. La mejor forma de procesar nuestras emociones es primero
aceptándolas, lo opuesto a embotellarlas. Cuando las acepta, se
permite explorarlas y poder entenderlas. Solo de esta forma podrá
responder preguntas como: ¿de dónde viene esta emoción?, ¿qué
mensaje me quiere decir?, ¿qué puedo hacer para que se vaya?

Una vez, cuando explicaba este tema en mi taller, un ejecutivo

me hizo el siguiente comentario: «Yo la verdad es que quiero
ser feliz, así que cuando siento una emoción desagradable,
rápidamente la dejo de lado y sigo siendo feliz. Yo soy una
persona positiva y eso me ayuda en la vida. La verdad es que a
mí no me sirve hurgar en la porquería de la emoción
desagradable».

152
Me parece un comentario válido, considerando que la ciencia de la
psicología positiva demuestra que vivir en positivo genera muchos
beneficios. Las personas más felices son más longevas, tienen mejor
sistema inmunológico, tienen mejores ingresos económicos, son más
creativas y aprenden más, entre otros beneficios (Fischman, 2012).
Sin embargo, el comentario de la persona en mi taller realmente
era: «Yo embotello las emociones desagradables porque quiero estar
en positivo todo el tiempo». Ya hemos visto los aspectos negativos de
embotellar. Esas emociones quieren decirle algo, quieren ser
escuchadas. Al embotellarlas todo el tiempo, vamos perdiendo
nuestra capacidad de empatía y de leer las emociones de los demás. Si
no estamos en contacto con nuestras emociones, ¿cómo podemos
reconocer las de los demás? Otro problema de solo andar en positivo
es que podemos caer en el sesgo positivo y no analizar bien los
proyectos en los que nos involucramos. Podemos sobrevalorar los
retornos y minimizar los riesgos. Otra ventaja de tener emociones
desagradables es que nos permiten tener mejor concentración en el
detalle y tener mejor razonamiento deductivo (Caruso y Salovey,
2004).
Para aquellos que han leído otros libros míos como Inteligencia
espiritual o El secreto de las 7 semillas, quisiera explicar el tema de las
emociones desagradables desde una perspectiva más espiritual. Hay
personas que meditan o rezan todos los días y tratan de vivir la vida
con más desapego, con más paz, al margen de las circunstancias. Estas
personas también sienten emociones, pero como están en contacto
permanente con la paz interior de su ser elevado, las emociones les
afectan mucho menos. Perciben las emociones con más distancia,
pueden captar su mensaje, pero no se comprometen con ellas. Muy

153
rara vez reaccionan de una forma inadecuada. Lograr vivir una vida
con un desapego espiritual requiere de mucho esfuerzo y mucho
tiempo dedicado a la meditación o la oración.

Ejercicio para equipos ágiles

1. Se le pide al equipo que durante una semana haga de forma

individual la tarea que se describe en el capítulo anterior, de
llevar un registro de emociones y luego re exionar
diariamente al respecto.
2. Al nal de la semana, se le pide a cada miembro que
comente por lo menos alguna vez que haya sentido tres (3)
emociones distintas en la semana, que describa cada una de
las situaciones y lo que aprendió.
3. Generar una discusión sobre en qué medida los miembros
del equipo están en contacto con sus emociones, en qué
medida son embotelladores o rumiadores, o, más bien, usan
la información de la emoción y se hacen cargo.

154
Manejando nuestras emociones

Cuadro 3

Neal Patterson, CEO de Cerner, una compañía de software

listada en bolsa, el 13 de marzo de 2001, llegó a su parqueo y
encontró demasiados parqueos vacíos y se molestó
muchísimo. Sintió que era una tremenda falta de compromiso
que la gente llegara tarde. Tenía tanta rabia que se fue

155
 directamente a su computadora y decidió enviar el siguiente
correo a los 400 empleados de la compañía:
La compañía está recibiendo menos de cuarenta horas a la
semana de la mayoría de sus empleados. El parqueo está vacío
a las 8:00 a. m. y pasa lo mismo a las 5:00 p. m. Como gerentes,
o no saben lo que sus empleados están haciendo, o no les
interesa… Ustedes han generado creencias con respecto al
esfuerzo en el trabajo que ha permitido que esto pase. Ustedes
gerentes tienen un problema: o lo arreglan o los reemplazo.
Nunca en toda mi carrera he permitido a un equipo trabajar
solo las cuarenta horas y yo les he permitido a ustedes crear
este tipo de cultura. PERO SE ACABÓ, no vamos a implementar
ningún bene cio ni promociones hasta que me convenza de
que los que son promovidos son la solución y no el problema.
Si tú eres el problema, empaca tus maletas y lárgate. Les doy
dos semanas para que arreglen esta desgracia. Mi indicador
será el parqueo, que lo quiero ver lleno de 7:30 a. m a 6:30 p. m.
Tienen dos semanas. Tic, tac, tic, tac.

Como se imaginarán, el mensaje lo postearon en Yahoo, en el

periódico Wall Street Journal, en el periódico Financial Times, en el
periódico New York Times y en las revistas Forbes y Fortune. El precio de
la acción bajó 22 % en tres días (Wong, 2001).
Este gerente no tuvo la capacidad de autorregularse. Puedo
comprender que la situación le haya causado rabia, pero entre su rabia
y su respuesta, no hubo espacio. Sintió rabia, fue capturado por su
amígdala y luego respondió. Una vez que el correo fue enviado, era
muy tarde. Al final de los tres días, su acción había perdido 300

156
millones de dólares en valor y pasaría a la historia por escribir este
correo.

Otro caso es el caso de una modelo profesional muy conocida. Ella,

aunque hermosa físicamente, tiene severos problemas de regulación
emocional (Fox News, 2015):

Agredió a la actriz Yvonne Scio en Roma.

Pegó y pateó a su asistente.
Agredió a un subordinado con un teléfono celular.
Su terapeuta la denunció por arañarle la cara.
Agredió a su empleada del hogar.
Fue culpable de agredir a dos policías por un problema de
maletas en el aeropuerto.
En el 2009, British Airways le prohibió de por vida volar en su
aerolínea.

Cuando leemos ambos casos, estoy seguro de que no nos

identificamos con ellos, porque son, sin duda, extremos. Pero, cuando
en mis talleres pido que levanten la mano las personas que quieren ser
más tolerantes, todas lo hacen. La mayoría más de una vez se ha
arrepentido de lo que salió de su boca, o de lo que escribió en un
correo, o del tono de voz con que respondió o de las palabras duras
que dijo. O, peor aún, algunas personas están arrepentidas de las
conductas que tuvieron por la falta de autorregulación emocional.
A veces, como se muestra en las ilustraciones 25 y 26, nuestras
reacciones emocionales inmediatas nos ayudan, como en este caso, a
que no nos roben el celular (quizás no tenía que golpear tan fuerte) o
cuando nos escapamos inmediatamente cuando vemos una serpiente.
Pero, la mayoría de veces, las reacciones emocionales inmediatas, es

157
decir, los secuestros de la amígdala, nos causan más problemas que
beneficios.

Ilustración 25

Ilustración 26

En los capítulos que vienen, vamos a presentar un modelo de

regulación emocional y una serie de estrategias científicamente

158
comprobadas que nos pueden ayudar a no «meter la pata» la próxima
vez que se active uno de nuestros botones calientes.

Un modelo de regulación emocional

Cuadro 4

Adaptado de Gross y John (2003).

Para explicar el modelo de regulación emocional de Gross, lo mejor es

hacerlo con un caso.
Imagine una persona que toda su vida se ha escapado de tener
que hablar en público porque tiene pánico escénico. Ahora, en su
trabajo, su jefe le ha pedido que haga una presentación. En este
momento está muy angustiada. Veamos qué puede hacer esta
persona para regular sus emociones según el modelo de Gross.

1. Selección de la situación: ¿en qué medida puede cambiar la

situación en que se encuentra? Por ejemplo, podría pedirle a su

159
 jefe que en esta oportunidad busque a otra persona para que
haga la presentación mientras usted se prepara para una próxima.
2. Mejorar la situación: si no puede cambiar la situación, ¿en qué
medida puede mejorarla para que no le afecte tanto? Por
ejemplo, la persona que no tiene alternativa y se ve obligada a
hacer la presentación podría prepararse con un coach especialista
en presentaciones durante horas. La preparación baja la ansiedad.
O podría hablar con su jefe y sugerirle que, en lugar de que ella
haga toda la presentación, la hagan tres personas del equipo, así
bajar el tiempo de exposición y la presión. También, podría tratar
de entender cuál es el botón caliente que activa el pánico cuando
presenta en público. ¿Es sentirse no aceptado o rechazado, o
sentirse observado? Podría trabajar en sus botones calientes
practicando la presentación con amigos varias veces y siendo
conscientes de cómo estos lo afectan.
3. Despliegue de atención selectiva: podría simplemente
distraerse en otras cosas y no pensar tanto en su presentación y
así bajar su ansiedad temporalmente. Por otro lado, durante la
presentación, podría tener una atención selectiva y hacer más
contacto visual con un grupo de amigos que puedan ir a
apoyarlo. Cuando uno se concentra más en personas que
muestran interés y gusto por la presentación, la ansiedad baja. Si
durante la presentación se pone muy nervioso, podría usar
alguna estrategia para manejar el momento, cambiando su
atención a su respiración, por ejemplo.
4. Cambio cognitivo: incluye una serie de herramientas para ver la
situación desde otra perspectiva que nos permita tener más
tranquilidad. Por ejemplo, podría reinterpretar la situación: en
lugar de verla como una amenaza, podría percibirla como la
oportunidad de su vida. La persona sabe que necesita hablar en

160
 público para poder avanzar en su carrera, porque será algo
positivo para ella. Al tomar la oportunidad como un reto, en lugar
de una amenaza, baja la intensidad de la emoción desagradable.
5. Moderar la respuesta: tiene que ver con nuestra respuesta
emocional. Si, por ejemplo, la persona, a pesar de todas las
estrategias, igual tiene mucho miedo en la presentación, una
respuesta posible es suprimir racionalmente sus emociones. Si
bien es una estrategia emocional que muchas personas usan, no
es tan recomendable, como veremos más adelante.

En los siguientes capítulos iremos profundizando en diferentes

estrategias para aprender a regular nuestras emociones. No es una
tarea fácil, nuestro cerebro está sesgado hacia las emociones
desagradables. Recuerden que hemos podido sobrevivir como especie
porque nuestros antepasados sentían miedo a los depredadores. Las
emociones agradables no tienen que ver con nuestra supervivencia,
sino con nuestro crecimiento. Existen cinco veces más circuitos
cerebrales que procesan las emociones desagradables en el cerebro y
procesamos mucho más rápido los riesgos que las recompensas
(Gordon, 2013).
Por otro lado, en un estudio se investigó qué emociones eran las
más expresadas en el trabajo. Como se puede ver en la ilustración 27,
muchas más personas sienten rabia que felicidad (Barsade, 2000 en
Caruso, 2013). Esa rabia, si no es regulada, ocasiona conflictos y
sobrerreacciones que dañan la cultura y el clima laboral.

161
 Ilustración 27

(Barsade, 2000 en Caruso, 2013).

Manejo del momento: calmando el fuego

Cuando se genera un incendio es importante apagarlo lo antes

posible. Hay muchas formas de hacerlo. Por ejemplo, podemos echar
agua al fuego y eso puede calmar la situación por un tiempo, pero si
no logramos que el agua cubra toda el área del incendio y si algún
foco sigue vivo, en poco tiempo este se reanima con fuerza.
Posteriormente, podemos buscar un extinguidor y apagarlo por
completo.
De igual forma, cuando nos enfrentamos a un incendio emocional,
es decir, cuando ante una situación nos llenamos de rabia o de miedo
o de alguna otra emoción desagradable e intensa, es importante usar
una estrategia para que el incendio emocional no llegue a mayores. No
se trata de embotellar emociones como discutimos antes, sino de
evitar que nuestras emociones nos desborden y hagamos algo de lo
que después nos arrepintamos.
Las estrategias de manejo del momento, que encajarían en la
categoría de despliegue de atención del modelo de Gross, sirven

162
justamente para calmar el incendio apenas inicia. No son una solución
de largo plazo, es decir, el fuego se va a volver a prender, pero nos da
tiempo de ir a buscar el extinguidor y regular las emociones
definitivamente.
Tomemos, por ejemplo, cuando su jefe lo llama y le dice que su
trabajo, al cual dedicó mucho esfuerzo y tiempo, es pésimo. Para
agravar la situación, su jefe nunca reconoce nada bueno de lo que
hace el personal, pero le encanta encontrar los errores de los demás. Si
ya existe una predisposición negativa contra su jefe, es probable que,
si no usa una técnica de manejo del momento, le salga el monstruo
como en la ilustración 28 y después ya sea muy tarde para
arrepentirse.

Ilustración 28

163
Una muy buena estrategia para calmar el fuego de sus emociones por
unos segundos o minutos es etiquetar las emociones (Vine, Bernstein
y Nolen-Hoeksema, 2019; Pennebaker y Chung, 2011). En una
investigación, a un grupo de personas se les dio varios ejercicios en los
que tenían que etiquetar, observar e identificar emociones, etiquetar y
emparejar sexo tal como se muestra en la ilustración 29 (Lieberman,
Eisenberger, Crockett, Tom, Pfeifer y Way, 2007).

Ilustración 29

Basado en Lieberman, Eisenberger, Crockett, Tom, Pfeifer y

Way (2007).

Al mismo tiempo que hacían estos ejercicios, midieron la actividad de

la amígdala. Las personas tenían que mirar las fotos con las emociones.
El primer ejercicio era etiquetar, es decir, darle un nombre a la emoción
que sentía la mujer. La respuesta es rabia. El segundo era emparejar
emociones, es decir, responder cuál de las emociones de la mujer y del
hombre de abajo era más parecida a la emoción del hombre de arriba.
La respuesta es que la mujer que siente rabia en la parte de abajo es
similar a la emoción del hombre que siente rabia. En el tercer caso, la
persona tenía que observar la emoción de la mujer, que sentía miedo,

164
y el cuarto tenía que identificar si la persona de la foto era hombre o
mujer, en este caso, María. Finalmente, en el último ejercicio tenía que
identificar cuál de las fotos de abajo tenía el sexo de la de arriba, en
este caso, el joven.
En la ilustración 30 se muestran los resultados en la activación de la
amígdala según la actividad que se le pedía. Como se observa, el único
ejercicio que tuvo el impacto de reducir la activación en la amígdala
fue el de etiquetar las emociones. Observen cómo baja la activación
de la amígdala en comparación con los demás ejercicios.

Ilustración 30

Traducido del inglés de Lieberman, Eisenberger, Crockett,

Tom, Pfeifer y Way (2007a; p. 424).

Ejercicio
Re exione sobre alguna situación relativamente reciente que le
genere una emoción de rabia, de miedo, de ansiedad o de pena.
Trate de recordar la situación. ¿Qué pasó? ¿Dónde? ¿Con quién?
¿Qué fue lo que disparó la emoción fuerte? Trate de revivir ese
momento en su mente, de sentir esa emoción desagradable con
fuerza. Escriba en su cuaderno la situación.

165
 Una vez que ya esté sintiendo la emoción, dígase a sí mismo:
«Estoy sintiendo rabia (o miedo o pena)», y repita esta frase con lo
que está sintiendo varias veces. Verá que, en pocos segundos,
como magia, la emoción bajará de intensidad. Solo con darle
nombre a lo que siente la emoción se apagará.

¿Se acuerda de que anteriormente trabajamos la ampliación de

nuestro vocabulario emocional? Justamente, en la medida en que le
doy un nombre más preciso a la emoción, puedo calmarla, por lo
menos por unos segundos o minutos.
Esta es una buena herramienta para controlar emociones. Lo más
difícil muchas veces es hacer la pausa para reconocer la emoción,
dígase, ponerle el nombre. Es una herramienta que podemos usar
también con nuestros hijos. Ayudarlos desde pequeños a identificar lo
que sienten y conectarse con ello es uno de los mejores regalos que
les podemos hacer.
La próxima vez que su jefe u otra persona le haga algo que
considera negativo, en lugar de reaccionar de forma desregulada
como se muestra en las ilustraciones 31 y 32, más bien póngale
nombre a la emoción y tendrá un tiempo para pensar mejor su
respuesta, tal como se muestra en la ilustración 33.

166
Ilustración 31

Ilustración 32

167
 Ilustración 33

Etiquetar no es la única forma de manejar el momento. A

continuación, comparto algunas otras:

1. Respirar profundamente cinco veces como mínimo: cuando

estamos sintiendo una emoción desagradablemente fuerte, se
activa nuestro sistema nervioso simpático. Este es el que recibe el
mensaje de la amígdala de que estamos viviendo una amenaza y
aumenta nuestro ritmo cardiaco, se dilatan nuestras pupilas, se
estimula la liberación de glucosa, entre otros efectos que nos
preparan para pelear o fugar de la amenaza. Cuando respira lenta
y profundamente, activa el sistema nervioso opuesto, el sistema
parasimpático, que reduce nuestro ritmo cardiaco, contrae las
pupilas, estimula la vesícula biliar, entre otros efectos que relajan
la tensión y nos sacan del efecto pelea-fuga.

168
 2. Contar hasta diez o hacer una pregunta: esta estrategia
funciona porque al ponernos a contar o al hacer una pregunta,
nos escapamos de la parte límbica del cerebro, donde está la
amígdala, y nos vamos a la parte prefrontal del cerebro, donde
radica nuestra racionalidad.
3. Distraerse: si bien mencionamos distraerse anteriormente, en el
modelo de Gross, puede ser una estrategia para manejar el
momento cuando no tenemos que responder inmediatamente a
una persona o situación. Por ejemplo, si está en una negociación
intensa y puede pedir detenerse un par de horas porque siente
que está a punto de estrangular a la otra persona, distraerse le
ayudará a manejar el momento. Puede salir a caminar, ver una
película, leer un libro y eso calma el efecto pelea-fuga, por lo
menos por un tiempo.

Las estrategias del manejo del momento son buenas y necesarias, pero
no arreglan el problema. Si no hacemos algo que ayude a apagar el
fuego de las emociones desagradables, estas se vuelven a prender
rápidamente. En el siguiente capítulo exploramos estrategias que
permiten procesar las emociones a más largo plazo.

169
 Reinterpretar:
apagando el fuego

La cantante islandesa Björk, en una de sus giras por el mundo,

le agarró rabia a una de las tantas periodistas que la
acompañaban en sus giras. En realidad, no se supo qué le
había hecho la mujer de prensa. Lo que fue de conocimiento
público fue un incidente poco afortunado que ocurrió cuando
llegó al aeropuerto de Bangkok en Tailandia. Mientras era
lmada cuando salía de inmigraciones llevando sus maletas,
esta periodista le dijo: «Bienvenida a Bangkok». Bastó esta
simple frase para que la cantante se tirara encima de ella y
empezara a golpearla como si estuviera en un concurso de
vale todo y quisiera ganar a toda costa. Mientras la periodista
gritaba, muchos trataban de detener esta tragedia. Al nal,
gracias a Dios, solo fue un buen susto y la periodista no salió
herida.

No sabemos qué estrategia de regulación emocional había estado

usando Björk para no explotar anteriormente en los momentos que
sintió rabia contra esa periodista. Lo que demuestra esta historia es

170
que manejar el momento no es suficiente, porque no apaga el fuego
emocional. En cualquier instante, cuando menos lo espere, una simple
frase puede hacer que la amígdala nos secuestre y terminemos
sobrerreaccionando. Lo que necesitamos es aprender a percibir la
situación de una manera diferente. Es lo que en el modelo de Gross se
llama cambio cognitivo.
Por ejemplo, cuando etiquetamos emociones, uno deja de sentir la
emoción por unos segundos y hasta minutos, pero si no hacemos algo
más, estas regresan. En cambio, cuando reinterpretamos, las
emociones bajan su intensidad en el mediano y largo plazo.
Supongamos que su jefe le levanta la voz y le llama la atención delante
de sus colegas. En ese momento siente mucha rabia y usa la estrategia
para manejar el momento de etiquetar su emoción. Se dice a sí mismo
«siento rabia, siento rabia, siento rabia» y la emoción de rabia le baja.
Pero sabemos que es momentáneo. Posteriormente, usted puede
reinterpretar la situación para verla de una forma distinta. Por ejemplo,
podría pensar: «Es probable que mi jefe esté pasando un momento de
mucho estrés en su vida». De esa forma puede percibir la situación
desde un punto de vista más compasivo. Reinterpretar más
positivamente no significa que no enfrentemos conflictos. Es
importante que posteriormente usted se reúna con su jefe y le dé
retroalimentación sobre lo ocurrido.
En una investigación, a un grupo de personas se les puso a ver
videos sobre procedimientos quirúrgicos, vómitos, matanza de
animales que generaran emociones desagradables, como asco. Al
primer grupo, se le dijo que suprimiera sus emociones y que tratara de
no usar lenguaje no verbal para expresar desagrado o dolor. Al
segundo grupo, se le pidió que viera el video, pero, cuando lo hiciera,
tratara de reinterpretar más positivamente, asumiera objetivamente la
perspectiva de un médico viendo un video instruccional o se focalizara
en los aspectos técnicos del video. A ambos grupos se les midió la

171
activación de la amígdala. Al grupo que suprimió emociones se le
elevó la activación de la amígdala. Al grupo que reinterpretó las
emociones se le redujo la activación (Goldin, McRae, Ramel y Gross,
2008).
En otra investigación, a un grupo se le puso una fotografía de una
persona en un hospital. Una foto neutra. A una parte se le pidió que la
interpretara de una forma más positiva, por ejemplo, «ya se está
sanando, va a estar bien», y a otra parte, que lo interpretara de una
forma más negativa, por ejemplo, «está muy enfermo, ya le queda
poco tiempo». A ambas partes se les midió la activación en la
amígdala. Como era de esperarse, a la parte que interpretó más
positivamente, le bajó la activación de la amígdala y a la otra parte le
aumentó (Ochsner, Ray, Cooper, Robertson, Chopra, Gabrieli y Gross,
2004).
En otras palabras, las historias que nos contamos sobre las cosas
que nos pasan pueden echar leña al fuego e incentivar un secuestro
de la amígdala, o pueden calmarnos y ayudarnos a regularnos
emocionalmente. Un ejemplo extremo de reinterpretación es la
historia de Viktor Frankl.

Viktor Frankl era un psicólogo judío en Austria en la época de la

dominación nazi. Lo metieron a un campo de concentración a
él, su esposa y sus hijos. Lo primero que hicieron los nazis fue
mandar a matar a su familia en las cámaras de gas. A él lo
pusieron a hacer trabajos forzados junto con otros, viviendo en
unas condiciones infrahumanas. Sus compañeros empezaron a
morirse y él solo esperaba el momento que le tocara su turno
para poder reencontrarse con su familia. Pero, en un momento
de iluminación, pensó que no podía morirse todavía, que
necesitaba terminar su libro, que tenía que contar lo aprendido

172
 en los campos de concentración. Empezó a soñar con la idea
de presentarlo ante cientí cos austriacos cuando terminara la
guerra. Después de esta idea, Frankl veía toda la experiencia de
otra manera, él estaba aprendiendo y era crucial que pudiera
sobrevivir para presentar su libro. Esta nueva interpretación de
su situación le dio fuerzas y lo mantuvo vivo, mientras sus
compañeros morían. Al nal, Frankl cumplió su sueño y
presentó su libro.

«Nosotros, los que hemos vivido en campos de concentración

recordamos […] que todo puede ser arrebatado de un hombre menos
una cosa: la última de nuestras libertades, el poder elegir la actitud
con la que afrontamos una situación […] para transformar una
tragedia personal en un triunfo, para cambiar un momento difícil en
un logro».
(Viktor Frankl, 2015)

Ejercicio
A continuación, se presenta una serie de situaciones. Imagine que
le suceden a usted. Escriba en su cuaderno cómo podría
reinterpretar más positivamente la situación. No existe una
respuesta correcta, pero más abajo le pongo mis alternativas por
si necesita ayuda.
Escriba en su cuaderno cómo interpretaría más positivamente
cada situación.

1. Está manejando su auto y una combi se cruza y casi choca.

2. Le cuenta un amigo que un compañero suyo habló mal
acerca de usted.

173
 3. Se entera de que la venta importante que venía trabajando
se cayó y contaba con esa comisión.
4. Lo invitan a una reunión que es muy importante para su
pareja y decidió ir. Sin embargo, lo invade una sensación de
desgano y frustración.
5. Está haciendo cola en el supermercado y alguien se mete
más adelante.
6. Se despierta y se da cuenta de que, mientras dormía, robaron
en su casa.
7. Una persona que ha trabajado con usted por años, que le ha
enseñado todo, se va de su empresa. Se entera de que se ha
ido a la competencia.
8. Llaman del colegio de su hijo para decirle que este ha sido
amonestado por copiarse en un examen.
9. Una persona que trabaja con usted, a la que le ha explicado
cómo hacer un trabajo con mucho detenimiento, está
haciendo todo lo contrario. Usted se siente muy frustrado.
10. Después de una reunión, un compañero de equipo se acerca
y le da una retroalimentación que usted considera
totalmente injusta e incorrecta.

Respuestas

1. Reinterpretación: Quizás no se ha dado cuenta, quizás no me

vio, o quizás anda tan apurado porque tiene un problema
personal.
Qué haría después: Nada.
2. Reinterpretación: Quizás haya un error en la comunicación y
hayan malinterpretado lo que dijo mi amigo.

174
 Qué haría después: Busco a mi amigo y le digo lo que me han contado y
le pido que me dé su opinión.
3. Reinterpretación: Siempre que se cae algo, aparece algo
nuevo. No hay mal que por bien no venga. Por algo pasan las
cosas.
Qué haría después: Me esforzaría muchísimo para lograr otra venta.
4. Reinterpretación: Veré a quién puedo ayudar en esta reunión
(el servicio es algo que me gusta hacer).
Qué haría después: Buscaría conversar con distintas personas hasta que
encuentre alguna a la que pueda ayudar y darle soporte emocional.
5. Reinterpretación: Quizás no se dio cuenta, quizás le pidió
permiso al de adelante porque tenía una emergencia.
Qué haría después: Posiblemente nada, pero es válido acercarse a la
persona y decirle en un tono respetuoso: «Disculpe, he visto que usted se
ha metido en la cola, ¿me puede dar una explicación?».
6. Reinterpretación: Qué bueno que ni a mi familia ni a mí nos
pasó nada.
Qué haría después: La denuncia policial.
7. Reinterpretación: ¿Qué hice como jefe para que él se vaya?
Quizás se fue porque necesitaba más sueldo y nunca me lo
dijo.
Qué haría después: Conversaría con las personas y les preguntaría qué
pasó.
8. Reinterpretación: Es posible que todo sea un malentendido.
Qué haría después: Le pediría a mi hijo que me cuente qué pasó.
9. Reinterpretación: Quizás no le expliqué tan bien como creía.
Qué haría después: Hablaría con él y le explicaría nuevamente cómo
quiero que haga el trabajo. Luego le pediría que me explique qué ha
entendido para ver si me dejé entender.
10. Reinterpretación: Tiene buena intención, quiere ayudarme,
aunque esté equivocado.
Qué haría después: Le haría varias preguntas para entender
profundamente su punto de vista y saber si está equivocado o si el
equivocado soy yo.

175
Hay quienes piensan que reinterpretar más positivamente es
engañarse a uno mismo, es no querer ver la dura realidad, que el
mundo está repleto de gente mala, aprovechada y con mala intención.
Pero ¿cómo podemos estar 100 % seguros de que la forma en que
vemos inicialmente una situación es la correcta? ¿Cómo puedo estar
100 % seguro de que otra persona tiene mala intención o ha actuado
mal, si no sé toda su historia?
Recuerde que reinterpretar lo ayuda a bajar la intensidad de la
emoción para no caer en un secuestro de la amígdala. Lo ayuda a
regularse para que luego pueda enfrentar el problema sin estar
cargado de emociones desagradables. Por ejemplo, piense en el caso
en el que le dicen que un compañero habló mal de usted. En lugar de
ir con el pie en alto y generar un conflicto innecesario, es mejor
reinterpretar que hubo un problema de comunicación. Luego es
posible que cuando hable con la persona esta le diga que,
efectivamente, habló mal de usted y que está arrepentida. Como no
entró con el pie en alto, tiene más probabilidades de llegar a un
acuerdo con él para que esto nunca vuelva a pasar. Por otro lado, en
este caso, sí hubo mala intención, pero en mi experiencia es la minoría
de casos. El mundo no es malo, aprovechado ni mal intencionado, más
bien somos nosotros los que sacamos muy rápido esa conclusión.
Volvamos al caso en que su hijo se ha copiado en el colegio. Al
reinterpretar que es posible que haya sido un malentendido, cuando
se reúna con su hijo irá con una actitud más abierta y dispuesto a
escuchar su punto de vista. Es posible que su hijo le diga que sí se
copió, que no tuvo tiempo de estudiar y que está arrepentido. En ese
caso, estará más estable y podrá conversar con él sobre cuáles podrían
ser las consecuencias de su acto.

176
 Por otro lado, en el caso de la combi que se cruza, usted
reinterpreta que quizás tenga una emergencia. Existe la posibilidad de
que sí se haya dado cuenta y que lo haya hecho a propósito para ganar
tiempo o por algún otro motivo. Pero ¿qué gana interpretando el
hecho negativamente? Lo único que consigue es cargarse de
emociones desagradables y quizás llegar a mayores, como detener el
auto y pelearse con el conductor de la combi. En cambio, tomar una
actitud más compasiva lo llena de emociones agradables y le reduce el
estrés al manejar. Como dice Frankl, somos nosotros los que decidimos
la actitud que queremos tomar en esta vida.

Algunas preguntas para reinterpretar más positivamente son:

¿Es posible que esté percibiendo la situación equivocadamente?

Confiamos mucho en nuestros sentidos, pero las situaciones siempre
las percibimos con filtros de nuestros prejuicios, creencias y
experiencias pasadas. En mi experiencia, he tenido tantas metidas de
pata cuando percibo situaciones en las cuales parece que hay mala
intención o un mal actuar de alguien, que ya generé el hábito de
decirme que es posible que no esté percibiendo la situación
correctamente.

¿Qué puedo aprender de la situación?

En mi opinión, uno de los propósitos de vivir en esta vida es aprender.
Con esta perspectiva, las dificultades, conflictos y obstáculos son
nuestros grandes maestros. Sin ellos, no podríamos aprender lecciones
valiosas y crecer como individuos. Las personas que lo agreden le
enseñan tolerancia, paciencia, perdón. Los proyectos que fracasan nos
enseñan paciencia, perseverancia, proactividad, desapego. Las
pérdidas de personas queridas o de algo que poseemos nos enseñan a
valorar lo que tenemos, nos enseñan resiliencia, a superar el dolor. En

177
todo lo que nos pasa, siempre hay algo que aprender. Al reinterpretar
de esta manera, ya no vemos la pérdida, sino sentimos que ganamos
algo, el aprendizaje, y eso nos pone en una actitud más positiva.

¿Cómo convertir la amenaza en un reto?

La amenaza nos paraliza, nos genera el efecto pelea-fuga, nos llena de
miedo. En cambio, percibir la situación como un reto nos energiza, nos
hace sentir en control de la situación, que depende de nosotros salir
adelante y nos pone en una actitud más positiva.

¿En qué contexto esta situación se vería más positiva?

Esta es una excelente pregunta (Tuhovsky y Tuhovsky, 2015) que lo
ayuda a reinterpretar una situación de forma más positiva. Por
ejemplo, su esposa le levanta la voz en una discusión y eso le molesta
mucho. Entonces se pregunta en qué contexto que le levante la voz
podría ser comprensible, por ejemplo, si está pasando por un episodio
de mucho estrés, si acaba de tener un problema familiar del que no
está enterado, si tuvo insomnio y no durmió nada y usted no se
enteró… No estoy diciendo que levantar la voz sea adecuado, pero
esta estrategia nos permite reinterpretar situaciones encontrando
explicaciones factibles. Posteriormente, le puede dar
retroalimentación a su esposa y explicarle cómo le afectó su tono de
voz elevado.
Todas las emociones nos traen un mensaje importante o una alerta
que es importante comprender para tomar medidas. No siempre es
bueno reinterpretar rápidamente porque a veces necesitamos sentir la
emoción más tiempo. Por ejemplo, una persona que está afrontando
un peligro inminente es importante que sienta miedo, bajar esta
sensación puede hacer que tome riesgos innecesarios. O una persona
que ha tenido una pérdida importante de un familiar necesita sentir su
dolor, hacer su duelo, para luego seguir con su vida.

178
Cuentan que había un rey que tenía un consejero que era un
experto reinterpretando las situaciones negativas para verlas
más positivas. Era una persona que siempre estaba de buen
humor a pesar de las di cultades que encontraba. Una vez,
camino al palacio, unos hombres de mal vivir le dieron una
paliza y lo dejaron tirado en el camino. A las pocas horas, el rey
pasaba por ahí y lo vio tirado, lo recogió y lo llevó a su castillo
para que se recuperara. Cuando se despertó le dijo al rey:
—Gracias por recogerme.
—Voy a tener que aumentar la seguridad en el camino y
eso me va a costar más, qué desgracia —le dijo molesto el rey.
—Mi rey, no hay mal que por bien no venga —respondió
el consejero.
—Estoy harto de que todo el tiempo interpretes
positivamente. ¿No puedes quejarte de vez en cuando? Casi te
matan, ¿no te das cuenta? —le dijo el rey más molesto.
—Mi rey, las cosas pasan por algo —comentó nuevamente
el consejero.
—Ya cállate —salió el rey molesto.
A las pocas semanas, los nuevos guardias que puso el rey
en el camino capturaron a un grupo de asesinos de un reino
lejano que venían a matarlo. El asesor se acercó al rey y le dijo:
—Mi rey, ¿se dio cuenta? Las cosas pasan por algo.
—¿De qué hablas? —le dijo el rey que ya se había olvidado
de su conversación pasada con su asesor.
—Si no me hubieran apaleado en el camino, no hubiera
puesto más guardias y sin esos guardias es probable que usted
fuera asesinado. Ve, mi rey, las cosas pasan por algo.
—Ya cállate, idiota —ordenó el rey muy molesto que ya no
soportaba a su asesor positivo, aunque tuviera razón.

179
 Pasó el tiempo y el rey salió a cazar con toda su comitiva.
Persiguiendo una presa, se resbaló del caballo y se dobló el
dedo gordo muy fuertemente. El rey no soportaba el dolor y
sus médicos decidieron cortarle el dedo y acabar con el
problema. Ya en el palacio, le habló a su consejero:
—¡Qué terrible lo que me ha pasado! ¡He perdido un dedo
del pie por una estupidez! ¿Cómo me pude resbalar después
de montar caballo treinta años?
—Mi rey, las cosas pasan por algo —le dijo el consejero
como siempre.
—¿Sabes qué? Lárgate de mi palacio en este momento, ya
no soporto tu frase, tu actitud estúpida, eres un idiota —señaló
el rey molestísimo.
—Sí, mi rey, me voy en este momento —respondió el
consejero, apenado pero muy tranquilo.
—¿Así no más? —preguntó el rey—. ¿No me vas a
reclamar, no te vas a molestar?
—Sí, me siento apenado, mi rey, he trabajado con usted
toda mi vida, pero las cosas pasan por algo —respondió el
consejero.
—Lárgate, pedazo de idiota, ya no te soporto —gritó el rey
molestísimo.
Pasó el tiempo y el rey decidió irse solo a cazar. Como no
había reemplazado a su asesor, salió solo. Se alejó de sus tierras
para poder encontrar mejores zonas para cazar. Cuando ya
estaba a punto de regresar fue capturado por caníbales que lo
empezaron a preparar para comérselo en la cena. Cuando los
caníbales estaban limpiando su cuerpo, se dieron cuenta de
que el cuerpo no era perfecto porque le faltaba un dedo. Para
esta tribu era muy importante que el cuerpo estuviera entero y
decidieron soltarlo.

180
 Después de una dura caminata, el rey llegó a su palacio y
decidió que nunca más saldría a cazar solo. Entonces, recordó a
su consejero y lo hizo llamar. Le contó la historia de los
caníbales y le dijo que tenía razón, que las cosas pasaban por
algo. Si hubiera tenido el dedo, estaría muerto. Y luego le dijo:
—Explícame una cosa. Lo que no entiendo es por qué me
dijiste que las cosas pasan por algo cuando te despedí. Allí no
tienes una explicación. Tu puesto era el más importante del
reino, ¿qué de bueno te podía haber venido de perder ese
puesto?
—Mire, mi rey, si usted no me hubiera despedido, yo lo
hubiera acompañado a cazar y también hubiera sido
capturado por los caníbales. Y como a usted no lo podían
comer porque le faltaba un dedo, ¿a quién cree que se
hubieran comido? ¿Ve? ¡Las cosas siempre pasan por algo!

181
Distanciamiento: cuando ver de
lejos le da más claridad que ver
de cerca

Una pareja de esposos, Isabel y Juan, quienes tenían una

mentalidad muy progresiva con respecto a la educación de los
hijos, estaba en la cola de una caja del supermercado. Delante
de ellos había una madre con dos hijos pequeños. Un niño y
una niña. La niña era muy tranquilita, pero el varón era
tremendamente movido y a la madre se le notaba muy
estresada.
—¡Ya quédate tranquilo! —le gritó la madre a su hijo.
«¡Qué falta de respeto hacia su hijo!», pensó Juan, pero no
dijo una palabra.
—¡Deja de molestar! —volvió a gritarle la madre al hijo,
esta vez con un grito que se escuchó hasta el nal de la tienda.
«Está abusando del niño, qué madre tan irresponsable y
agresiva. ¡La deberían detener!», pensó Juan, pero se mantuvo
en silencio.
—¡Toma! —le gritó la madre y al mismo tiempo le dio un
palmazo fuerte en la cabeza.

182
 «Tengo que intervenir, no voy a permitir que esta miserable
abuse de su hijo delante de mí», pensó Juan.
Cuando Juan estaba tomando aliento para empezar una
buena pelea, su esposa Isabel habló.
—¡Qué lindo pequeño es su hijo! ¿Qué edad tiene?
—Tres años —respondió la mamá cautelosamente.
—¡Qué curioso es tu hijo! Es un signo de inteligencia. Es
parecido a mi hijo, que le encanta sacar productos de los
estantes, le fascina ver los distintos colores —dijo Isabel con
cariño—. Se le ve superdespierto.
—Sí, es muy curioso, inteligente y con mucha energía, pero
a veces me saca de mis casillas —dijo la mamá tímidamente
mientras lo cargaba.
—Sí, así son los niños, a veces nos agotan —respondió
Isabel, simpatizando con la madre.
Al nal, vieron a la mujer recuperando su compostura y
diciéndole a su hijo con cariño que le iba a preparar su plato
favorito.

(Adaptado de Ingram, 2008)

Cuando nos cargamos de emociones desagradables, nuestra

percepción se focaliza en el problema para impulsarnos a arreglarlo.
Pero a veces ver muy de cerca el problema no ayuda a generar una
solución. Como ocurrió en la historia, la madre estaba fastidiada con su
hijo, cada vez se molestaba más y tenía más rabia que no podía
regular, agrediendo al niño. Juan cada vez se molestaba más viendo el
abuso al niño, algo que iba en contra de sus más profundas
convicciones. Esto pudo terminar en una gran pelea, que

183
posiblemente hubiera hecho que la madre le echara la culpa al niño de
todo, tratándolo peor cuando llegara a su casa.
Isabel intervino justo a tiempo, ayudando a que la madre se
distanciara un poco de su situación y entendiera que el ser curioso o
movido eran características de los niños en general y no solo de su
hijo. Primero, le dijo que su hijo era muy lindo, apelando a un aspecto
más saludable de su ego, que frenó la ira, y luego la ayudó a entender
la perspectiva de su niño.
La técnica del distanciamiento, otra estrategia de cambio
cognitivo, nos permite salirnos de nuestra perspectiva estrecha y de la
mirada de nuestro ego. También nos permite ver la figura completa y
nos ayuda a entender la situación desde una perspectiva más amplia.
Como se muestra en la ilustración 34, cuando su jefe le hace una
crítica, lo más probable es que se sienta atacado, que su ego se sienta
amenazado y que solo se enfoque en su propia perspectiva.

Ilustración 34

184
Sin embargo, si después de esta crítica se queda con mucha rabia y le
regresa constantemente el episodio a la mente, la técnica del
distanciamiento puede ayudar. Para hacer distanciamiento, hay que
salir de nuestra posición y observar la realidad desde afuera como se
muestra en la ilustración 35.

Ilustración 35

Cuando vemos la situación desde la posición de observador, ya no

solo vemos nuestra posición, sino también la de la otra persona y nos
es más fácil comprenderla.
Por ejemplo, Juan llega a casa muy cansado y lo único que quiere
es prender el televisor y ver una película sin que nadie lo moleste. En la
noche, vienen unos amigos a cenar, pero todavía falta una hora y
necesita descansar. Llega su pareja del trabajo y le pregunta:
—¿Trajiste las flores?
—Me olvidé, disculpa, amor. Tuve un día terrible —le dice a su
pareja, tratando de concentrarse en la serie que está viendo en la

185
televisión.
—¡No entiendes! Necesito esas flores ahorita, yo también acabo de
llegar, no me he bañado todavía y quiero terminar de arreglar la casa y
faltan las flores —responde su pareja.
—¡Por favor, te suplico, déjame descansar, necesito descansar! —le
dice Juan, levantando un poco la voz.
—¡Yo también necesito descansar! ¿No ves que me he roto el lomo
para organizar todo para tus invitados? ¡Qué desconsiderado eres!
—¿Por qué me cargas todo el día? ¿No puedes dejarme ser unos
minutos? Carajo, unos minutos es todo lo que te pido —le dice Juan a
su pareja muy molesto y levantando la voz.
—¿Yo te cargo? Tú solo piensas en ti y te zurras en lo que es
importante para mí. Eres un egoísta, no sé qué hago al lado tuyo, soy
una idiota —le dice su pareja, enfurecida y con lágrimas en los ojos.
—¿Sabes qué? ¡Tú encárgate de la comida, a mí ya se me quitó el
hambre! ¡Me voy a dormir! —dice Juan y cierra la puerta de su cuarto
con tanta intensidad que hace vibrar las ventanas del departamento.

En este caso, no hubo regulación emocional por parte de las dos

personas involucradas. No manejaron el momento, no reinterpretaron,
y la situación terminó en un enorme drama. Si después del episodio
Juan hiciera la técnica del distanciamiento, esto es lo que vería:
Se vería a sí mismo molesto porque quiere un espacio para él, pero
la emoción de rabia, al verse desde la posición del observador baja su
intensidad. Además, al salir de su estrecha y egocéntrica percepción de
la situación, vería a su pareja también molesta, luchando por sus flores.
Le sería mucho más fácil entender los motivos por los cuales está
molesta. Había estado trabajando todo el día para luego llegar y
terminar de organizar todo para la cena con los invitados y solo quería
que Juan trajera unas flores. Quizás lo que realmente quería, viéndolo

186
desde afuera, era un reconocimiento y un agradecimiento por parte de
él. Toda la información estaba disponible, pero el ego de Juan estaba
enganchado y no le permitía verla.
Al hacer este ejercicio, la emoción de rabia baja sustancialmente y
lo más probable es que le provoque pedirle disculpas a su pareja. La
técnica del distanciamiento está bastante estudiada por la ciencia. A
continuación, presento algunos resultados de investigaciones.
A un grupo de personas se les pidió que recordaran un episodio de
mucha rabia en sus vidas. Luego se le pidió que tomaran una
perspectiva distante o que, en otras palabras, practicaran la técnica del
distanciamiento. La ilustración 36 muestra cómo baja el autorreporte
de la sensación de rabia al momento de hacer distanciamiento.

Ilustración 36

Traducido del inglés de Kross, Ayduk y Mischel (2005).

En otra investigación, se midió el autorreporte en dos oportunidades

separadas por una semana de tiempo. Los participantes fueron
divididos en tres subgrupos. A los participantes del primer subgrupo
se les pidió que recordaran una experiencia depresiva, que hicieran un
análisis inmerso, es decir, que se quedaran sintiendo las emociones
desagradables. A los de otro subgrupo se les pidió que pensaran en

187
una experiencia depresiva, pero luego que se distrajeran y no
pensaran en ella. A los del tercer subgrupo se les pidió que pensaran
en la experiencia depresiva y que luego usaran la técnica del
distanciamiento. Luego, a los siete días, se les pidió a los tres
subgrupos que nuevamente pensaran en la experiencia depresiva. La
investigación quería determinar si los efectos del distanciamiento
duraban con el tiempo. El diseño de la investigación era el siguiente:

Ilustración 37

Traducido del inglés de Kross y Ayduk (2008).

A continuación, los resultados:

188
 Ilustración 38

Traducido del inglés de Kross y Ayduk (2008).

En el primer momento, en cuanto al autorreporte de emociones

desagradables, al recordar la situación depresiva, el distanciamiento, la
barra del medio, baja sustancialmente. En cambio, como pueden ver,
la distracción, la tercera barra a la derecha, baja más. Parecería que la
distracción es una mejor alternativa que el distanciamiento. Pero ¿qué
pasa a la siguiente semana cuando se les pidió que recordaran
nuevamente la situación depresiva? Miremos los resultados en la
siguiente tabla.

189
 Ilustración 39

Traducido del inglés de Kross y Ayduk (2008).

Como se puede ver, la técnica del distanciamiento es mucho más

efectiva. El afecto negativo de la experiencia se redujo
sustancialmente. En cambio, a aquellos que se distrajeron les funcionó
en el momento, pero a la semana seguían con las emociones
desagradables e intensas. El distanciamiento es una extraordinaria
herramienta que nos permite procesar y bajar la intensidad de las
emociones desagradables en el mediano y largo plazo.
Hasta ahora, cuando hemos hablado de distanciamiento, nos hemos
referido a usar la técnica de forma posterior a un incidente emocional,
pero no para manejar el momento. Pero imagínense cuántos
problemas nos ahorraríamos si pudiéramos, en el calor de una
discusión, ver una perspectiva más amplia.
El psicólogo Richard Weissbourd (Eurich, 2017, p. 636) plantea que,
con práctica, uno puede usar esta técnica cuando está sintiendo
emociones desagradables intensas. La llama Zoom in/Zoom out. Lo que
él plantea es que, por ejemplo, cuando estemos en una discusión con
alguien, primero hagamos zoom in para tratar de entender nuestra
posición, emociones e intereses. Luego hagamos zoom out para salir

190
de nuestra zona y ver la perspectiva del otro desde afuera y tratar de
entender su posición, emociones e intereses. Lo que plantea
Weissbourd no es nada fácil, pero si lo practicamos es factible, y lo
ideal es que se convierta en un hábito.

Ejercicio para equipos ágiles

1. Junte a su equipo y haga el ejercicio del capítulo anterior, de

las diez situaciones a reinterpretar. La idea es que los
miembros del equipo aporten posibles reinterpretaciones
ante las situaciones.
2. Con el equipo, haga una lluvia de ideas de situaciones
difíciles que el equipo ha tenido que enfrentar, luego
comenten cómo las enfrentaron y en qué medida
reinterpretaron la situación.
3. Pídale a su equipo que piense en alguna situación con ictiva
que enfrenta en el momento o que enfrentó hace poco.
Luego, hagan en conjunto la técnica del distanciamiento y
discutan qué pueden aprender tomando distancia de la
situación y de las personas involucradas.

Pero ¿qué hacemos cuando no podemos distanciarnos, o reinterpretar,

cuando lo que nos ocurrió duele tanto que no podemos hacerlo? Aquí
sugiero una práctica que ayuda a procesar eventos emocionales muy
difíciles o traumas, que es lo que el doctor Pennebaker denomina la
escritura expresiva. En una serie de investigaciones, el doctor puso a
grupos de personas a escribir durante veinte minutos, cuatro días
seguidos, sobre su trauma. Las instrucciones eran escribir sin parar

191
durante los veinte minutos sobre las emociones y los hechos que
ocurrieron. Como resultado de escribir esos cuatro días, las personas
de la investigación tuvieron una serie de beneficios emocionales y de
salud. Escribir los ayudó a procesar su experiencia traumática
(Pennebaker, 2004; Pennebaker y Chung, 2011).
En la investigación, el Dr. Pennebaker encontró que, al inicio,
cuando uno escribe sobre los hechos traumáticos, se puede sentir
peor que cuando empezó, pero los beneficios vienen posteriormente.
Se trata de soportar el dolor para luego lograr una mayor tranquilidad
posterior.

Ejercicio
Re exione sobre algún episodio emocional o trauma que no logra
superar aún.

1. Escriba veinte minutos en su cuaderno. No pare, no se

preocupe de que esté bien escrito o bien puntuado, solo
escriba.
2. Este ejercicio es solo para usted, no tenga reparos de escribir
lo que le salga.
3. Escriba sobre qué pasó y cómo se sintió en la experiencia.
4. Haga el ejercicio cuatro días seguidos.

192
 Meditación: una extraordinaria
estrategia de regulación
emocional y mucho más

Aquellos lectores que han leído algunos de mis escritos anteriores

saben que le doy mucha importancia a la meditación. Como veremos
más adelante, no solo es una estrategia que lo ayuda a regular sus
emociones, sino que tiene muchos otros beneficios. Meditar, en
esencia, es calmar la mente, dejar de lado los pensamientos inútiles,
innecesarios o negativos, estar en el presente y conectar con su
energía, algunos le llaman consciencia, otros, alma, espíritu, ser
elevado, entre otros.

Cuando tenía treinta y ocho años, después de cinco años de

psicoanálisis, mi ego había pasado de ser del tamaño de un
edi cio a tener una altura moderada. Es decir, tenía un ego
normal. Ya no necesitaba hacer sentir miserable al resto de
personas que me rodeaban para in ar mi ego. Ya no
necesitaba sacarme la mejor nota, tener el mejor auto, ser el
más inteligente o el más exitoso, pero sí quería seguir
mejorando y desarrollándome como persona. Ya había
fundado la UPC con mis socios y teníamos un poco más de dos

193
años manejando la universidad. Teníamos excelentes decanos
en las facultades, pero había uno de ellos al cual admiraba
especialmente. Era una persona muy carismática, un excelente
orador y alguien muy comprometido con su desarrollo
personal. En realidad, para mí era un modelo a seguir. Cuando
me contó con dencialmente que él meditaba hace muchos
años, me interesé muchísimo por comprender este místico
arte. Le pedí a mi novia en ese momento que por favor me
ayudara a conseguir a alguien que me pudiera enseñar.
A la semana siguiente, fuimos a un departamento cerca del
parque El Olivar de San Isidro. En donde debía estar la sala
habían puesto un montón de cojines en el piso. Traté de
sentarme en uno de esos cojines y me pareció muy incómodo.
Miré a mi alrededor y todos parecían hippies. Antes de
empezar a meditar, ya quería irme, no estaba a gusto. Luego,
una persona vestida de blanco, que se presentó como
representante de Brahma Kumaris en el Perú, empezó a guiar
una meditación. Por supuesto que me vinieron todos los
pensamientos a la mente y no pude meditar nada. Me dije a mí
mismo que esta cosa no era para mí. A la salida, conocí a un
australiano, Terry Gabin, de la misma organización, que me
cayó muy bien y me ofreció que iría a mi casa para ayudarme a
meditar. La verdad es que acepté solo porque Terry me parecía
una persona muy profunda y sabía que podía aprender de él.
Con la ayuda de Terry, empecé a meditar cinco minutos
por semana. Luego, poco a poco, cinco minutos al día, luego
diez, luego quince y con el tiempo llegué a treinta minutos.
Luego nos fuimos a un retiro de siete días de Brahma Kumaris
en la India. Al regreso, ya estábamos involucrados y ayudamos
a la organización a poner su primer centro en Lima. Brahma

194
Kumaris es una organización realmente sin nes de lucro que
se dedica a enseñar a meditar a las personas de forma gratuita.
Después de unos seis meses de meditar todos los días una
media hora, mi personalidad empezó a cambiar. Aumenté mi
tolerancia, desapego y empecé a regular mejor mis emociones
(según me decían las personas que me conocían). Todavía
seguía explotando de vez en cuando, pero mucho menos que
antes. Otra consecuencia de meditar es que a uno le empieza a
nacer un genuino deseo de ayudar a las personas, de ser más
bondadoso. Para satisfacer ese deseo que me venía muy fuerte,
además de apoyar a Brahma Kumaris, con un amigo creé una
organización para enseñarles a meditar a pacientes con cáncer.
Antes de la meditación, yo era un empresario egoísta que solo
pensaba en hacer crecer mi empresa y cuidar a mi familia. Sin
embargo, jamás había hecho un servicio totalmente
desinteresado con nadie. Pero la meditación nos moviliza hacia
el amor, la bondad y el servicio.
Después de cuatro años de ayudar a Brahma Kumaris,
exploré otras técnicas de meditación como el Kriya Yoga, la
meditación con binaural beats y mindfulness. Pasaron veinte
años y no dejé de meditar la media hora diaria. Al nal, no
importa tanto la técnica, lo importante es ir ganando la
habilidad de concentrar la mente.
Después de meditar veinte años, la personalidad cambia
sustancialmente para mejor. Se reduce el ego, uno se calma
bastante, rara vez tiene un exabrupto emocional, es decir, se
regula emocionalmente de forma natural, sin esfuerzo. A uno
no le provoca hablar mal de nadie, es decir, «rajar». Cuando
está reunido con personas, solo le provoca hablar cuando tiene
algo que contribuir. Uno vive en un estado de mayor paz y
felicidad y le provoca dedicarse a causas trascendentes, de

195
 ayuda. Pero estos cambios positivos tienen un costo, uno se
siente un bicho raro en la sociedad, siente que no encaja. En mi
caso, mis amigos me empezaron a llamar el viejo, el zanahoria,
el aburrido, etc.
En estos veinte años nunca perdí contacto con Brahma
Kumaris. A Nonie, una de las personas que coordinaba el
centro de meditación en Lima, la conocía bien porque había
hecho trabajos en la UPC. Llamé a Nonie y le dije: «Nonie, me
siento un bicho raro, ¿qué puedo hacer?». Nonie me sugirió
que fuera a su centro, que meditara en grupo y que me
rodeara de gente que meditara como yo. Ella me dijo que a
todos los que meditan por un tiempo les pasa lo mismo y que
uno progresaba más rápido en este mundo espiritual si
meditaba en grupo.
Empecé a ir a Brahma Kumaris a meditar todas las semanas,
y a los tres meses comencé a sentir un incremento muy fuerte
en mi sensación espiritual. Efectivamente, meditar en grupo es
más potente. Decidí aumentar mi meditación a dos horas
diarias y ya llevo meditando tres años a este ritmo. Estoy muy
feliz y agradecido a Brahma Kumaris y ahora estoy muy
dedicado a hacer charlas para dar a conocer la maravilla de la
meditación. En el apéndice 2 del libro, doy información de
Brahma Kumaris por si a alguien le interesa aprender a meditar.
Si todos en el Perú meditaran, seríamos un país donde
abundaría la compasión, la bondad, el respeto y el amor.

Mi historia es un caso de transformación personal a través de la

meditación, pero es solo un caso y no se podría generalizar a otras
personas. Sin embargo, en estos últimos cuarenta años, ha habido un

196
incremento exponencial de la investigación científica con respecto a la
meditación y sus beneficios. Así, las principales universidades del
mundo ahora tienen centros especializados que estudian el impacto
de la meditación en la mente y en el cuerpo.
En una investigación, se encontró que, a mayor práctica de la
meditación, hay menor reactividad de la amígdala en el cerebro y
menores síntomas de depresión (Way, Creswell, Eisenberger y
Lieberman, 2010). En otra investigación, se demostró que las personas
que meditan tienen mayor actividad en el cerebro en la zona de
regulación emocional y empatía que las que no meditan (Lutz,
Brefczynski-Lewis, Johnstone y Davidson, 2008).
Daniel Goleman y Richard Davidson (2017) resumen en su
magnífico libro Altered traits: science reveals how meditation changes
your mind, brain and body sus investigaciones y las de otros científicos
sobre los beneficios de meditar:

Después de meditar unas horas, días o semanas, los principiantes

de meditación muestran menos reactividad de su amígdala ante el
estrés. Mejoran su capacidad de atención con solo dos semanas de
meditación, que incluye mejor capacidad de enfocarse, tienen una
mente menos errante y mejoran su memoria de corto plazo. Uno
de los beneficios de meditar de forma amorosa y compasiva es que
aumentan sus conexiones en el circuito de empatía. Los
marcadores de inflamación del cuerpo disminuyen con solo treinta
horas de meditación.

Sin lugar a duda, la técnica de meditación más estudiada por la ciencia

es el mindfulness. Hay muchas definiciones para este término, pero
Kabat-Zinn (2012) la define como el acto de prestar atención en una
forma particular, con un propósito, en el momento presente y sin
juicios. Otras definiciones plantean que es importante sentir una

197
sensación de completa autoaceptación. No quiere decir que el
mindfulness sea la mejor técnica necesariamente, pero sí es la más
estudiada. La mejor técnica es aquella con la cual uno se siente
cómodo y logra concentrarse.
Pero ¿cómo ayuda la meditación a regular las emociones? ¿Acaso
nos ayuda a ver las situaciones en una luz más positiva, más
desapegada, algo así como una reinterpretación automática usando la
corteza cerebral? ¿O acaso la meditación nos ayuda directamente a
nuestro sistema límbico impactando en la reactividad de la amígdala
sin pasar por la corteza cerebral? Las investigaciones confirman que
ambas cosas pasan (Chiesa, Serretti y Jakobsen, 2013).
En todo caso, la ciencia demuestra que, de una u otra forma, la
meditación nos ayuda en la regulación emocional. Le puedo garantizar
que si usted medita diariamente, mínimo unos veinte minutos, a las
pocas semanas va a empezar a ver algún tipo de resultado en su
regulación emocional. Para esto existe una serie de aplicativos
gratuitos que usted puede usar, entre ellos, Appfulness, que es una
app que creé cuando lancé mi libro Inteligencia espiritual. En esta app
tengo un programa de treinta días con audios y videos a través de los
cuales enseño a meditar.
Por otro lado, si le ocurre alguna situación emocional fuerte en la
que necesita regular sus emociones, la meditación es ideal. Separe
unos minutos para meditar, lo ayudará a regularse mejor y a bajar los
pensamientos negativos repetitivos.

Cuentan que una persona, que era principiante en la

meditación, pero que había leído muchos libros de losofía
oriental y se creía muy avanzado, fue a visitar a un maestro en
la India y le dijo:

198
 —Estoy muy avanzando espiritualmente, pero me gustaría
tener alguna última clase para acceder al conocimiento
supremo.
El maestro se le quedó mirando en silencio y no le
respondió.
—Vea, ya he visitado varios maestros y sé que hacerse el
que no habla es parte del show de la profundidad y del
silencio. Dejémonos de tonterías, ahorremos tiempo y deme
mi clase —le volvió a insistir el principiante «iluminado».
—Ya que has obtenido tanto avance espiritual, ¿qué es
para ti lo real? —le dijo el maestro muy calmado.
—Es obvio, maestro, todo es insustancial y vacío, la última
realidad es el vacío —le respondió el discípulo con actitud
soberbia.
En ese momento, el maestro se paró y le metió una
bofetada con todas sus fuerzas, tanto que tumbó al discípulo al
piso. Este se puso todo colorado y lleno de ira, se abalanzó
hacia él para golpearlo.
—Serénate, buen hombre —dijo el maestro en tono
conciliador y luego continuó—: Si todo lo que existe es el
vacío como tú dices, ¿de dónde viene ese ataque de rabia que
tienes en este momento?
El discípulo se quedó avergonzado sin nada que responder.

(Tomado de Calle, 2007, p. 128)

Esta historia nos enseña que lo que transforma no es leer libros, ni

siquiera este libro que está leyendo: lo que transforma es aplicar y
practicar los conocimientos. En el caso de la historia, lo que transforma
al ser humano es la meditación, no es algo que se puede aprender

199
intelectualmente. Por otro lado, el discípulo fue arrastrado por su ego
espiritual, del que hay que tener mucho cuido. Aquel ego lo hace
jactarse de que es superior a los demás porque es buen meditador. El
ego espiritual nos acompaña en este camino y hay que tener cuidado
de no caer en él.

Ejercicio para equipos ágiles

1. Sugiera que todo el equipo se baje la app de Appfulness y

tome el programa para aprender a meditar.
2. Al nalizar, haga una re exión en el equipo de cómo le fue
con la meditación. ¿Lo pudieron hacer? ¿En qué medida
sienten que la meditación los ayuda? ¿Qué obstáculos
enfrentaron?
3. Se sugiere que el equipo se ponga una meta de meditar por
lo menos tres veces por semana unos veinte minutos como
mínimo.

200
Cuidado con la supresión de
emociones

Un hombre se levanta por la mañana fresco y contento, toma

su buen desayuno con su esposa y se va a trabajar. Como su
trabajo queda cerca de su casa, toma su patinete eléctrico,
como lo hace todas las mañanas, le da un empujón, pero este
no arranca. Revisa y ve que la batería está en cero. ¿Cómo es
posible? Revisa el cargador del patinete: estaba desconectado.
Ahora va a tener que tomar un taxi y meterse en todo el trá co,
así que llegará tarde. Siente angustia y rabia contra sí mismo.
En lugar de manejar el momento y reinterpretar, solo suprime
sus emociones, es decir, se traga lo desagradable.
Llega tarde a su o cina, donde tenía una reunión con su
jefe y sus compañeros de equipo. Pide disculpas, pero el jefe
aprovecha la oportunidad para hablar de la importancia de la
puntualidad y el respeto que nos debemos al resto del equipo.
Mientras su jefe habla, la persona siente rabia mezclada con
vergüenza y un poco de humillación. ¿Cómo maneja estas
emociones? Solo las suprime y no muestra molestia alguna.
En la tarde, lo llama un cliente a quejarse de un servicio de
la empresa que está bajo su responsabilidad. Si bien el cliente
tiene razón en su queja, le molesta la situación muchísimo

201
 porque viene pidiendo hace meses a sistemas una solución
que no le dan. La persona escucha la queja, le pide disculpas,
pone su mejor actitud, pero por dentro está hirviendo de rabia
y frustración. ¿Cómo maneja estas emociones? Las suprime,
pone su mejor tono de voz por el teléfono mientras su hígado
se «fríe» internamente.
Llega a casa muy tarde, ya que, al no tener el patinete, se
tiene que soplar el trá co en el taxi. Siente rabia contra sí
mismo por no haber enchufado bien el vehículo. Cuando entra
a su casa, su esposa le dice molesta:
—No me gusta que llegues tarde.
—¿Qué crees, que lo hago para molestarte? —le dice él,
gritando muy molesto—. Tú que tonteas todo el día, ¿tienes la
raza de decirme a mí que por qué llego tarde?
—¿Que yo tonteo todo el día? ¿Qué te has creído, animal,
que tú eres el único que trabaja? Déjame decirte que... —su
esposa continuó hablando de forma agresiva.
Y la pelea siguió y siguió hasta que se fueron a dormir en
cuartos separados.

Como ya se imaginan al ver el título de este capítulo, el problema del

esposo en esta historia fue que la única estrategia que utilizó para
regular sus emociones fue la supresión de las mismas. Hoy está
totalmente comprobado que suprimir emociones puede ser una
bomba de tiempo. En lugar de calmar la actividad en la amígdala, la
estimula más. Aunque a veces suprimir en un momento determinado
puede ayudar, es solo una estrategia a corto plazo, que en el mediano
o largo plazo le pasará factura.

202
 En una investigación se le pidió a un grupo de personas que
miraran un video que permitía el surgimiento de diferentes emociones
(videos de figuras abstractas y procedimientos médicos). A un sub-
grupo se le pidió que solo mirara el video (grupo de control). A otro
subgrupo se le pidió que tratara de reinterpretar sus emociones y a
otro más se le pidió que suprimiera sus emociones y que no las
mostrara. Cuando las personas veían el video, se les midió la activación
de su sistema nervioso simpático. El sistema nervioso simpático, como
lo mencionamos anteriormente, es el sistema que activa el efecto
pelea-fuga, nos sube el ritmo cardiaco, entre otros efectos. En la
investigación, el grupo que suprimió las emociones tuvo mayor
activación de su sistema nervioso simpático (casi el doble) comparado
con el grupo que reinterpretó sus emociones (Gross, 1998).
En otra investigación, se encontró que las personas que suprimen
las emociones reducen la memoria de los eventos, además de reducir
las capacidades cognitivas (Richards y Gross, 2006). Pero suprimir
emociones no solo trae consecuencias psicológicas, sino que afecta
nuestra salud. Afecta el sistema inmunológico, exponiendo al cuerpo a
enfermedades comunes desde resfriados hasta cáncer. Además, se
encontró que suprimirlas aumenta el estrés en la vida (Patel y Patel,
2019).
El uso repetitivo de la supresión de emociones conlleva
consecuencias negativas, tales como experimentar menos emociones
agradables (Gross y Levenson, 1997 en Chiesa, Serretti y Jakobsen,
2013), un aumento de los pensamientos negativos repetitivos, un
impacto negativo en nuestro estado de ánimo y mayor incidencia de
depresión (Gross y John, 2003 en Chiesa, Serretti y Jakobsen, 2013).
Volviendo a la historia de la pareja del inicio, el esposo empezó
suprimiendo emociones desde que la patineta no prendió y luego
siguió todo el día. Al suprimir emociones, como vimos anteriormente,
fue cargando su amígdala y, al final del día, explotó por un simple

203
comentario. Si en lugar de suprimir, la persona hubiera reinterpretado,
hubiera hecho la técnica del distanciamiento, o mejor aún, hubiera
parado a meditar unos minutos, otra habría sido la historia.
La técnica de regulación emocional que nos sale en automático es
suprimir emociones. Si usted siente que está enfrentando un día
complicado emocionalmente, aprenda el hábito de parar por unos
minutos y usar alguna estrategia de cambio cognitivo para bajar la
carga en su amígdala.

204
Consciencia de las emociones de
los demás

Cuadro 5

Juan es una persona del que toda la o cina se corre en

reuniones sociales. El problema es que Juan es de esos que
empiezan a hablar y simplemente no paran. Sigue hablando y

205
hablando y, a pesar de que los que lo escuchan le mandan
señales no verbales de que ya están cansados de escucharlo, él
no se da cuenta, tal como muestra la ilustración 40.
Simplemente tiene su radar malogrado, no lee su entorno, no
se da cuenta de las emociones que sienten las personas a su
alrededor. Es decir, no es empático.

Ilustración 40

Manuel es miembro de un equipo gerencial que tiene

reuniones periódicas con los demás y su líder. Pero hay un
detalle particular del que Manuel no se ha dado cuenta. Todas
las personas que van llegando se sientan lejos de él, hasta que
le toca al último desafortunado que se sienta a su costado. Esta
rutina se repite todas las semanas, pero Manuel no es
consciente de ello. Resulta que tiene un problema de aliento
fuerte y la gente trata de estar lo más lejos posible de él.

206
Como vimos anteriormente, a las personas no les es fácil dar este tipo
de feedback, pero además Manuel no tiene su «radar prendido». Es
decir, no lee su entorno para tomar consciencia de que sus
compañeros le huyen.

Ignacio es un gerente general que quiere presentar las metas

del año y motivar a su gente a dar todo, la milla extra. Se
prepara muchísimo para la presentación, la practica bastante y
nalmente la da. Termina la charla y sale contentísimo, con una
sonrisa de oreja a oreja. Se acerca al gerente de Recursos
Humanos y le dice: «Qué bueno que a la gente le haya
gustado». El gerente asiente con una sonrisa nerviosa.

La verdad es que su presentación fue un desastre, pero como al

gerente le falta empatía y no lee su entorno, no tuvo la menor idea de
la verdadera reacción de las personas.

El mejor amigo de José acaba de perder a su hijo de cinco años

después de una lucha terrible con el cáncer. Su amigo y su
familia se encuentran totalmente destrozados por esta pérdida
tan dolorosa. José se acerca al velorio y le dice a su amigo que
no esté triste, que su hijo se encuentra muy bien, disfrutando
en el plano espiritual. Le empieza a explicar cómo el cuerpo
muere y el alma continúa. Mientras José se entusiasma por el
tema espiritual, a su amigo se le salen las lágrimas por la
pérdida de su ser amado.

207
Todos estos casos reales son ejemplos de personas sin empatía, la
capacidad de poder conectar con las emociones de los otros. Hay dos
tipos de empatía: la empatía emocional, aquella relacionada con sentir
de forma automática lo mismo que los demás, y la empatía racional,
relacionada con los mecanismos de neurorresonancia que tiene
nuestro cerebro que nos ayudan a resonar emocionalmente con los
demás. La empatía racional nos ayuda a entender lo que sienten los
demás, a través del contexto y el lenguaje no verbal de las personas.
En los siguientes capítulos profundizaremos en estos temas.

208
 Empatía emocional

Ilustración 41

Ejercicio
Haga una pausa y mire la foto de esta persona. Obsérvela por
treinta segundos y trate de descubrir qué emociones le ha hecho
sentir a usted.

Lo más probable es que ver esta foto le haya hecho sentir angustia,
miedo o ansiedad. En otras palabras, la foto de esta persona le ha
contagiado esta emoción. Nuestro cerebro tiene mecanismos de

209
neurorresonancia, llamados neuronas espejo, para poder empatizar
con los demás.
El investigador italiano Giacomo Rizzolatti, en la Universidad de
Parma, estaba haciendo seguimiento a unas neuronas motoras en un
mono macaco. Estas neuronas se activaban cuando el mono recogía el
maní. Pero, de pura casualidad, Rizzolatti descubrió que las mismas
zonas neuronales también se activaban cuando el mono observaba al
investigador recoger el maní (Rizzolatti y Craighero, 2004).
Posteriormente, se descubrió que los humanos también teníamos
neuronas espejo que nos ayudaban a imitar los movimientos de los
demás. Por ejemplo, cuando un bebé aprende a aplaudir imitando a la
madre. Estas neuronas se activan para facilitar el movimiento.
Pero luego se descubrió que estas neuronas también nos
ayudaban a sentir lo que otros sienten (Rizzolatti y Craighero, 2004).
Entonces, las neuronas espejo se activan al observar las conductas y
expresiones de los demás. Con ellas, las personas podemos sentir lo
que sienten otros, como cuando hacen actividades o cuando muestran
sentimientos. Son estas neuronas las que nos permiten ser empáticos
(Fischman, 2013). Es por eso que, cuando vamos al cine y vemos un
drama, nos metemos tanto en la historia que sufrimos, nos da rabia o
pasamos miedo dependiendo de lo que vivan los personajes. O
cuando vemos un partido de la selección, nos emocionamos y
gritamos como si nosotros estuviéramos jugando. En realidad, por las
neuronas espejo de nuestro cerebro, estamos jugando y viviendo de
alguna forma el partido.
En una investigación, a un grupo de catorce personas se les puso
una máscara para transmitir olores mientras se les introdujo en un
equipo de resonancia magnética funcional para medir las zonas que se
activaban en su cerebro. El olor que se les transmitió fue asqueroso y la
zona que se activó en el cerebro fue la ínsula, como era esperado por
los investigadores. Luego, se puso a catorce personas más en el equipo

210
de resonancia cerebral con una pantalla donde podían ver dos videos
distintos. El primero era de una persona oliendo algo neutro, es decir,
algo sin olor; este era el grupo de control de la investigación. El
segundo era una persona oliendo algo horrible. Lo que querían
descubrir los investigadores era si se activaban las mismas zonas del
cerebro cuando una persona olía algo desagradable y, luego, cuando
solo veía a otra persona oler algo desagradable. El resultado fue
sorprendente: a las personas que vieron oler algo desagradable se les
activó gran parte de las zonas de la ínsula en el cerebro, al igual que las
personas que lo olieron realmente. Es decir, a través del mecanismo de
neurorresonancia podemos sentir lo que otros sienten (Wicker,
Keysers, Plailly, Royet, Gallese y Rizzolatti, 2003).
Esta capacidad cerebral de poder conectar con lo que los otros
sienten está relacionada con nuestra evolución social como especie.
En la medida que el ser humano empezó a parar en clanes para
sobrevivir a las condiciones del entorno, se hizo necesario que creciera
su corteza cerebral y esta generara capacidades que nos permitieran
empatizar con los demás.
Pero no todas las personas tienen la misma capacidad de empatía
emocional. En otra investigación similar a la anterior, a un grupo de
dieciocho personas se les hizo tomar quinina, una sustancia muy
amarga que genera asco en los que la ingieren. Los participantes la
ingerían mientras estaban en el equipo de resonancia cerebral para
definir qué zonas del cerebro se activaban. Luego, las mismas personas
vieron un video de una persona tomando quinina mientras estaban en
el equipo de resonancia cerebral y definieron qué zonas de su cerebro
se activaban (Jabbi, Swart y Keysers, 2007).
Si bien, como era de esperarse, se activaron zonas similares al
tomar la quinina y al verla tomar, lo interesante es que no a todos se
les activaban las mismas zonas con la misma intensidad. Había
personas cuya activación al ver tomar quinina era similar a la

211
activación cerebral de tomarla. Sin embargo, había personas cuya
activación al verla ser bebida era mucho menor que al tomarla en
realidad. Lo que se descubrió en esta investigación es que, si bien
todos tenemos el mecanismo de neurorresonancia, algunas personas
son más empáticas que otras (Jabbi, Swart y Keysers, 2007). ¿De qué
depende?
Sin duda, existe un componente genético, pero como ya hemos
mencionado anteriormente, nuestra niñez es fundamental en la
formación de nuestra capacidad empática. En una investigación un
poco cruel, a un grupo de bebés de meses de nacidos se les puso
inicialmente a jugar con su mamá. A los bebés se les notaba que
disfrutaban el momento, se reían y gritaban de alegría (Tronick, 2009).
Pero luego, las madres volteaban por un segundo y ponían una cara
congelada, seria. Al comienzo, los bebés intentaban seducir a la mamá,
se reían, le coqueteaban, gritaban alegremente, pero ellas no se
inmutaban, seguían con sus caras congeladas. Luego, los bebés
empezaban a ponerse intranquilos, tensos, infelices, pero esto
tampoco generaba una reacción de las madres, que seguían con la
cara congelada. Finalmente, los bebés rompían en llanto y las madres
se volvían a conectar con los bebés para calmarlos.
Este experimento demuestra la necesidad que tienen los bebés de
conectar con sus madres y de que estas respondan, por ejemplo, con
sensibilidad materna (Whipple, Bernier y Mageau, 2011). Es en esta
danza de conexión que se va formando en el cerebro la capacidad de
conectar con los demás. Pero si una persona tuvo una niñez en la cual
no pudo conectar emocionalmente con sus padres, no desarrolla
completamente el mecanismo de neurorresonancia de la empatía
emocional.
En una investigación se encontró que aquellas personas que
habían sufrido maltrato infantil tenían una menor cantidad de

212
receptores de oxitocina en el cerebro (Krause et al., 2018).
La oxitocina es un neurotransmisor en el cerebro que está
relacionado con la empatía, la confianza y el amor. Por ejemplo, se
eleva la oxitocina cuando una persona nos muestra su cariño
abrazándonos o dándonos su confianza. También generamos
oxitocina en las relaciones sexuales (Carmichael et al., 1987). Lo que el
estudio anterior plantea es que las personas maltratadas o
abandonadas en la niñez pueden haber generado menos receptores
neuronales de oxitocina, aunque podría haber otras razones para ello.
Puede ser, por ejemplo, que alguien le muestre confianza a otro sujeto
que fue maltratado en su niñez. Este último genera oxitocina, pero la
sustancia podría no tener impacto, porque su cerebro podría contar
con menos receptores que absorben la sustancia (aunque podría
haber otras razones posibles para ello). Es probable que esto pueda
hacer que la empatía se vea reducida.
La meditación, además de ayudarnos en la regulación emocional,
también es una estrategia que sirve para aumentar la empatía. En
varios estudios se encontró que las personas que meditaban sentían
que su empatía había aumentado (Beitel, Ferrer y Cecero, 2005;
Dekeyser et al., 2008; Greason y Cashwell, 2009; Cameron y
Fredrickson, 2015). Otra investigación demostró que la meditación
activa zonas del cerebro relacionadas con el circuito de la empatía
(Chiesa y Serretti, 2010; Fan, Duncan, De Greck y Northoff, 2011).
Finalmente, a un grupo de personas se les enseñó meditación,
específicamente, mindfulness, durante siete semanas y a un grupo de
control se le enseñó otra materia. El grupo que tomó el programa de
meditación mindfulness reportó un aumento en la empatía versus el
grupo de control (Shapiro, Schwartz y Bonner, 1998).
Pero la falta de empatía no solo está relacionada con un tema de
niñez, también está relacionada con una falta de atención hacia los

213
demás. El término ceguera de atención fue acuñado por los doctores
Arien Mack e Irvin Rock, que estaban haciendo investigaciones sobre
la atención. Ellos descubrieron que la atención jugaba un rol muy
importante en la percepción. Cuando uno se concentra mucho en algo
es posible que uno se ciegue ante otros estímulos que entran a
nuestro campo visual (Mack y Rock, 1998).
El experimento más famoso de ceguera de atención es el del video
de las personas que se hacen pases de basquetbol. A un grupo de
estudiantes se les pidió que contaran cuántos pases hacían las
personas entre ellas. Mientras las personas se pasaban la pelota, en el
video salía un gorila negro que se daba golpes en el pecho y luego se
iba. Al final del ejercicio se les preguntaba cuántos vieron al gorila.
Aproximadamente, el 50 % de estudiantes ni lo notaron. Estaban tan
concentrados en contar los pases que no vieron al gorila (Chabris y
Simons, 2010).
Algo similar nos pasa con las emociones. Cuando estamos tan
concentrados en nuestras metas, en nuestros proyectos, en nuestros
pendientes y en nuestros problemas, no vemos al gorila de las
emociones de los demás. Cuando nos centramos mucho en nosotros
mismos es muy difícil ver el mundo de afuera y ser empáticos. Si
queremos ser empáticos necesitamos hacer el esfuerzo consciente de
prestar atención a las personas, a sus necesidades y sus emociones.
La tarea no es fácil. Cuando usted va al cine, hay un montón de
errores de producción que usted no detecta. El motivo es que está tan
metido en la trama que no detecta detalles fuera de lugar. Por
ejemplo, en la película Piratas del caribe se ve claramente a un
productor vestido con polo y con un gorro de béisbol, pero muy pocos
se dieron cuenta porque estaban totalmente dentro de la ficción.
Nuestro cerebro no puede prestarle atención a todo y actúa de forma
selectiva.

214
 Otro concepto similar es la ceguera de cambio, que ocurre cuando
las personas no se dan cuenta de que ha habido cambios en lo que
están viendo porque están concentrados en otras cosas. Por ejemplo,
en un experimento, una persona se acerca a un desconocido en la
calle con un mapa para pedirle direcciones y el desconocido empieza a
darle indicaciones. Luego, tres personas que están cargando una tabla,
parecida a una mesa de ping-pong, pasan por la vereda, justo por el
medio del desconocido que da instrucciones y la persona que las pide.
Pero uno de los que carga la tabla, que estaba escondido, se sale y
agarra el mapa, y el que pedía instrucciones se esconde detrás de la
tabla y sigue caminando. En otras palabras, le cambian al sujeto a la
persona que da las direcciones. Los investigadores querían ver cuántos
se daban cuenta del cambio. Resulta que el 50 % de los espectadores
no se dio cuenta de que una persona totalmente distinta terminó de
recibir sus instrucciones. Estaban tan concentrados que, en realidad,
no veían a la persona que tenían delante (Simons y Levin, 1998).
Cuando uno se concentra mucho en sus metas, es muy fácil ver a
las personas como medios y no como fines en sí mismos. Una solución
que a mí me ha ayudado mucho es poner a las personas dentro de mis
metas, es decir, colocarlas en mi radar de atención. Por ejemplo,
personalmente tengo la meta de tratar de hacer la diferencia con cada
persona que me cruzo en mi vida. Para mí cada interacción con otro
ser humano es importante y quiero que el resultado sea positivo para
el otro. Puede ser algo tan simple como entrar a un ascensor lleno de
gente y mandarles mentalmente bendiciones para que tengan un
lindo día, o abrir la puerta a una persona, o simplemente saludar con
cariño a la recepcionista de un edificio. Practicar este ejercicio de
forma diaria lo hace pausar y prestarles atención a las personas, lo que
significa que si alguien está pasando por un momento difícil, lo voy a
poder ver y ayudar.

215
 Ejercicio
Durante 21 días, aproveche la oportunidad de formar el hábito
que menciono en el párrafo anterior. Cada vez que interactúe con
otra persona, aunque sea por segundos, haga una pausa y
procure que esa interacción haga una diferencia. Puede mandar
bendiciones en silencio, puede saludar con cariño, agradecer
amablemente, ceder su turno, dejar pasar a alguien primero por
una puerta o ceder el paso en el trá co, hacerle una pregunta
simple como: «¿qué tal está su día?», «¿cómo está?». Luego
escuche con atención. También es válida cualquier otra forma que
se le ocurra que impacte positivamente al otro.

Lo maravilloso de este ejercicio es que, al hacerlo, se llena de felicidad.

El amor que damos a los demás nos regresa con creces, todos ganan.

Una profesora en Canadá estaba enseñando a un grupo de

niños refugiados el signi cado de las fracciones en su curso de
matemáticas. La profesora enseñó en clase el valor de la mitad
(½) y de un cuarto (¼), explicando que la mitad (½) era más
grande que un cuarto (¼). Luego, para probar si los niños
habían aprendido la lección, les mostró un rico chocolate y les
preguntó:
—¿Qué pre eren entonces, la mitad (½) o un cuarto (¼) de
la barra de chocolate?
La profesora empezó a pasear por la clase y vio que
muchos niños ponían un cuarto (¼) y pensó que tendría que
enseñar la lección nuevamente. Pero antes les preguntó a los
que habían escrito un cuarto (¼) por qué lo habían hecho. Su

216
 respuesta fue: «Seguro que otros niños tienen hambre y quiero
compartir mi chocolate con los que no tienen». A la profesora
se le salieron las lágrimas.

(Tomado de Khidekel, 2019)

Los niños en esta historia tenían mucha empatía y compasión, pero

algunos de nosotros no tuvimos la suerte de tener una niñez de amor
y conexión con nuestros padres y tenemos una empatía reducida. Si
hizo los ejercicios de autoconsciencia en capítulos anteriores y le
dijeron, al pedir retroalimentación, que le faltaba empatía, quiero
recomendarle además de meditar el siguiente ejercicio.

Ejercicio
La próxima vez que se enfrente a una situación en la cual quiera
ser más empático, por ejemplo, cuando se encuentre con una
persona que se va a separar de su pareja y la ve sufriendo, trate de
recordar alguna vez que usted sufrió alguna separación de pareja
e intente sentir las emociones que le trajo a usted esa separación.
Si no encuentra en su vida un evento igual, busque eventos
similares, por ejemplo, alguna vez que usted amó y no fue
correspondido, o alguna vez que usted sintió abandono. Una vez
que recuerde las emociones que vivió, le será mucho más fácil
empatizar con la persona sufriendo.

Ejercicio para equipos ágiles

217
 Una vez por semana, durante quince minutos, haga que los
miembros de su equipo compartan un punto alto y un punto
bajo de la semana. El ejercicio no solo tiene el objetivo de
aumentar la con anza entre los miembros, sino de tratar de
desarrollar el músculo de la empatía. Mientras cada persona
cuenta su punto alto y su punto bajo, la idea es que los otros
miembros traten de empatizar y sentir las emociones que la otra
persona cuenta cuando relata su historia.

Para aquellos que quieran mejorar su empatía, existe un camino

adicional que es aumentar la empatía racional, lo cual explicaremos en
el siguiente capítulo.

218
 Empatía racional

Imagine la siguiente situación: una persona está corriendo, escapando

de un tigre. Si le pregunto qué emoción siente esa persona, me diría
«miedo». Pero para responder esta pregunta no ha usado su empatía
emocional o sus neuronas espejo, más bien ha entendido el contexto y
ha deducido la emoción, es decir, ha usado empatía racional.
Ya sea que seamos muy o poco empáticos emocionalmente,
siempre es bueno aprender a desarrollar la empatía racional como un
complemento. En este libro nos vamos a concentrar en desarrollar la
empatía racional a través de la lectura de las expresiones faciales de las
emociones básicas (Ekman y Friesen, 2003).

Ejercicio
Haga una pausa y trate de deducir qué emoción siente esta
persona.

219
Como muestra la imagen, en la emoción de rabia, las cejas se bajan y
juntan, los párpados se tensan y los ojos se entrecierran, las fosas

220
nasales se abren y la boca, unas veces, se tensa, se abre y se muestran
los dientes u, otras veces, se tensa cerrada.

Ejercicio
Tome un espejo y trate de recordar alguna situación que le haya
generado rabia recientemente y exprese con gestos esa ira. Mire
en el espejo los diferentes cambios que ocurren en su cara, de
acuerdo con las echas mostradas en la fotografía.

Ejercicio
Haga una pausa y trate de deducir qué emoción siente esta
persona.

221
Como muestra la imagen, los ojos se entrecierran, un lado de la mejilla
se levanta y se tensiona y se levanta la boca en un solo lado.

222
Ejercicio
Tome un espejo y recuerde a una persona por la que sienta
desprecio. Si no se le ocurre ninguna persona cercana, piense en
algún personaje público al que le tenga desprecio y haga una
expresión de rechazo. Observe en el espejo cómo se marca su
cara tal como señalan las echas en la foto.

Ejercicio
¿Qué emoción es esta?

223
En la emoción de asco se entrecierran los ojos y las cejas se bajan. Las
mejillas se levantan y se contrae la nariz ligeramente. El labio superior

224
se levanta.

Ejercicio
Tome un espejo y trate de recordar algún alimento que comió y
que le dio mucho asco. Trate de meterse totalmente en la
emoción de asco. Mire en el espejo cómo se marcan en su cara
los gestos indicados por las echas de la gura anterior.

Ejercicio
¿Qué emoción es esta?

225
La felicidad o alegría, para que sea verdadera y no falsa, necesita que
los músculos alrededor del ojo se tensen, formando patas de gallo.

226
Ejercicio
Tome un espejo y recuerde un momento gracioso, puede ser
alguna anécdota con humor o algún chiste que escuchó hace
poco, y trate de reírse de forma sincera. Vea en el espejo cómo se
marca la emoción de alegría en cada una de las zonas que se
señalan con las echas.

Ejercicio
¿Qué emoción es esta?

227
En la emoción de tristeza se juntan las cejas y se levantan los extremos
interiores. Aunque no se perciba, están levantados en esta foto. Se
bajan los párpados superiores y se forma un triángulo entre los
párpados y las cejas, como se muestra en la foto. Las esquinas de los
labios se caen.

Ejercicio
Tome un espejo y recuerde alguna situación de mucha tristeza en
su vida, algún momento que fue doloroso en su pasado. Logre
meterse en la emoción de tristeza, mírese en el espejo y observe
cómo se marca su cara en cada una de las zonas indicadas en las
echas en la foto anterior.

Ejercicio
¿Qué emoción es esta?

228
229
En el miedo, la frente se contrae creando arrugas alargadas. Los
párpados se abren mostrando la parte blanca superior. La boca se
abre, se tensa y se estira.

Ejercicio
Tome un espejo y recuerde alguna situación que le dio pánico en
el pasado. Trate de meterse en la emoción, mírese en el espejo y
observe cómo se marca su cara en cada una de las zonas
indicadas en las echas en la foto anterior.

Ejercicio
¿Qué emoción es esta?

230
231
En la emoción de sorpresa, los párpados se abren, pero no muestran la
parte blanca del ojo. La frente se contrae mostrando arrugas. Las cejas
se levantan de forma curva y la boca se abre mostrando parte de los
dientes, pero sin tensión.

Ejercicio
Tome un espejo y ponga cara de sorprendido. Mírese en el espejo
y observe cómo se marca su cara en cada una de las zonas
indicadas por las echas en la foto anterior.

Hemos aprendido a leer las siete emociones básicas. A continuación,

haremos una serie de ejercicios para que usted pueda dominar la
técnica de leer emociones.

Ejercicio
A continuación se muestran los siete rostros, identi que
nuevamente a qué emoción pertenecen y trate de recordar por
su cuenta, sin ver lo estudiado anteriormente, las diferentes
marcas en la cara de cada emoción. Preste atención
especialmente a los ojos y a la boca. Si tiene dudas de cuál es cuál,
regrese y repase en las páginas anteriores.

232
Ejercicio
Identi que a qué emoción corresponde cada boca (la solución
está al pie de página, pero trate de hacer el ejercicio sin ver las
respuestas).

4. La primera la en orden: sorpresa, asco, rabia. Segunda

la en orden: desprecio, felicidad, tristeza.

Ejercicio
Identi que a qué emoción corresponde cada ojo y par de cejas (la
solución está al pie de página, pero trate de hacer el ejercicio sin
ver las respuestas).

233
5. Primera la: sorpresa, miedo. Segunda la: asco, rabia.
Tercera la: tristeza.

234
 Emociones mezcladas:
practicando lo aprendido

En la vida real las emociones no vienen solas sino mezcladas. Es muy

común, por ejemplo, ver una mezcla de miedo con sorpresa, o de asco
con rabia, entre otras.

Ejercicio
A continuación, le voy a poner una serie de caras que contienen
mezclas de emociones. En estas fotos, la parte superior de la cara
es una emoción y la parte inferior de la cara es otra. Su labor es
indicar qué emociones están mezcladas en la foto. La respuesta
estará al pie de página, pero intente hacer el ejercicio sin ver las
respuestas.

235
 6

236
 7

237
 8

238
 9

239
 10

240
 11

241
 12

Si usted se ha tomado en serio todos los ejercicios, le puedo asegurar

que ahora ya tiene muchas más herramientas para poder leer las
expresiones faciales de las emociones. Como todo en la vida, es
cuestión de práctica. Aprender a leer las emociones puede ser una
alternativa valiosa para aquellas personas que, ya sea por niñez o
genética, no tienen una buena empatía. A continuación, le dejo
algunos ejercicios adicionales de tarea para que siga profundizando
por su cuenta.

Ejercicios para profundizar en la lectura de expresiones

faciales de emociones:

242
 1. En su día a día, observe a las personas con las que se
encuentra y trate de identi car qué emociones sienten con
base en sus expresiones.Vea una parte de una película
dramática en silencio y trate de de nir cuáles son las
emociones que sienten los protagonistas.
2. Para este ejercicio necesita que una persona lo ayude. Pídale
a alguien que cierre los ojos y re exione sobre algunos de los
siguientes momentos: de tristeza, de miedo, de rabia y de
felicidad. La persona elige en silencio el orden en que
recordará cada momento.
3. Es importante que la persona que recuerda trate de meterse
en las emociones de la memoria del incidente, tratando de
recordar al detalle lo que ocurrió. Luego de cada emoción,
pídale que haga una pausa con un momento neutro antes
de pasar a otro recuerdo. Su labor será identi car la emoción
de cada recuerdo. Luego contraste su respuesta con la de su
compañero(a).

Ejercicios para equipos ágiles

Pídale a cada miembro de su equipo que actúe una de las
emociones básicas por medio segundo. El resto del equipo tratará
de adivinar qué emoción actuó la persona. Cuando las emociones
se expresan por menos de un segundo, son difíciles de detectar.

6 La parte superior es de miedo, la inferior es de asco.

7 La parte superior es miedo, la parte inferior es rabia.
8 La parte inferior es pena, la superior es rabia.

243
9 La parte superior es miedo, la parte inferior es sorpresa.
10 La parte superior es rabia, la inferior es sorpresa.
11 La parte superior es sorpresa, la inferior es felicidad.
12 Esta mezcla no se da en la realidad, la parte superior es rabia y la inferior es felicidad.

244
 Manejo de relaciones

Cuadro 6

Cuentan que el hijo de un hombre muy rico estaba por

graduarse de la universidad y le había dicho a su padre que le
encantaría que le comprara un lindo auto. Pero su padre solo
escuchaba a su hijo y no prometía nada. Algunas semanas
antes de graduarse, el hijo fue a una tienda de autos

245
deportivos de lujo y quedó enamorado de uno muy especial y
costoso. Le contó entusiasmado a su padre acerca del vehículo
y le dijo cuánto le gustaba. Llegó el día de la graduación y el
padre tenía una caja envuelta con papel de regalo y se la
entregó al hijo. Inmediatamente pensó que adentro estaba la
llave del auto y la abrió sin pensarlo, pero encontró un libro.
—Con toda la plata que tienes, mira lo que me regalas.
¡Eres un tacaño, avaro! —le gritó muy molesto al padre.
—Pero, hijo, escúchame —dijo, tratando de explicar su
regalo.
—No tengo nada que escuchar —le gritó y se fue.
El hijo estaba tan molesto con su padre que consiguió un
trabajo lejos de su ciudad y nunca más le habló. No podía creer
lo egoísta que había sido al negarle su regalo de graduación.
Pasó el tiempo y, después de años, recibió una carta de una
rma de abogados que le comunicaba que su padre había
fallecido y que le había dejado a él toda su herencia. El hijo no
la necesitaba, pues él mismo se había convertido en un exitoso
empresario. Regresó a la casa de su padre con pena por no
haberlo acompañado todo ese tiempo. Buscando entre las
pertenencias de su padre encontró el libro que le regaló años
atrás en la graduación y lo abrió para revisarlo.
Se dio cuenta de que en el medio del libro había un hueco
que contenía una llave y una carta. Con lágrimas en los ojos
abrió la carta y la leyó:
«Querido hijo, sé que tú quieres que te regale ese auto
deportivo que tanto te gusta, pero la llave que encuentras aquí
es de un vehículo nuevo, pero simple; no necesitas más para
empezar. Quiero que sepas que me muero de ganas de darte
el gusto y comprarte el auto que sueñas, pero sé que no te
ayudaría en la vida. Una lección que considero importante que

246
 aprendas es a salir adelante por tus propios medios, a vivir
austeramente, de acuerdo a tus posibilidades. El dinero fácil lo
único que hará es enseñarte que te lo mereces todo, cosa que
limitará tu desarrollo profesional. A partir de ahora es
importante que te ganes la vida y no dependas de nadie. Te
quiero mucho, hijo. Tu padre».
El hijo, al terminar de leer la carta, llorando pensó que su
padre tenía razón. Él se había hecho solo, sin ayuda, pero tenía
una inmensa pena y arrepentimiento de no haber podido
agradecérselo en vida.

(Adaptado de MoralStories26.com, 2017)

Esta triste historia nos lleva al cuarto cuadrante del modelo, que es el
manejo de relaciones. Todo lo aprendido hasta hoy nos sirve de base
para poder manejar las relaciones. Ser conscientes de nosotros
mismos, saber regularnos emocionalmente y leer a los demás son el
cimiento del manejo de las relaciones. En esta historia, el hijo no era
muy consciente de sí mismo, no supo regularse ni supo leer a su padre.
Esto hizo difícil que pudiera escucharlo y tenerle respeto, y que
manejase el conflicto de forma adecuada con él.
A continuación, en los siguientes capítulos, iremos desarrollando
distintas habilidades blandas que se construyen con base en todo lo
aprendido hasta el momento.

Escucha activa

247
 Una vez un papá y su hijo adolescente estaban caminando en
una avenida donde había mucho trá co y ruido de autos y
personas.
—¿Sabes? Escucho a un grillo —le dijo el papá.
—¿Qué hablas? Es imposible que escuches a un grillo con
esta bulla y menos en la ciudad, aquí no hay grillos —le dijo el
hijo, incrédulo.
—¡Vas a ver! —le dijo el papá, cruzando la pista y se dirigió
hacia donde se encontraba un macetero con un árbol. Allí,
moviendo las tupidas ramas, encontró un grillo.
—Pero ¿qué clase de oído tienes, papá? Se supone que a
tu edad oyes menos que el resto, y no más. Parece que tuvieras
un oído biónico —le dijo su hijo totalmente asombrado.
—En realidad no es así —le dijo el padre, que sacó un
conjunto de monedas que tenía guardadas en el bolsillo y las
tiró a la calle.
En ese momento, en ambos lados de la avenida, la gente
paró a ver qué estaba pasando. Todos habían escuchado las
monedas.
—¿Ves, hijo? No es un tema de oído biónico, es solo que
cada uno escucha lo que le interesa, a lo que le presta atención
—le dijo el padre, intentando darle una lección.

Esta sabia historia es muy cierta, uno escucha a lo que le pone

atención. Si nuestra atención está muy centrada en nosotros mismos,
en nuestras necesidades, en nuestras metas y en nuestros problemas,
será difícil escuchar a los otros. Escuchar a los demás es un acto de

248
amor, de servicio y de humildad en un mundo donde nuestra atención
está dominada por nuestras propias necesidades.

¿Qué tan bien escucha usted?13

A continuación, le pido que responda las siguientes afirmaciones con

total honestidad empleando la siguiente escala:

1 2 3 4

Lo Lo hago de Lo hago Lo hago con

hago vez en con mucha
muy cuando frecuencia frecuencia
poco

249
1. Cuando estoy con otras personas, interrumpo y
trato de terminar las oraciones de los que hablan
(como si yo les leyera la mente).

2. Mientras escucho a algunas personas, estoy

sacando conclusiones sin tener toda la información.

3. Cuando siento que las personas se toman mucho

tiempo para decirme algo, me impaciento y quiero
que vayan al grano.

4. Cuando una persona comenta algo con lo que no

estoy de acuerdo, la interrumpo para hacerle saber
mi opinión antes de que la otra persona termine.

5. Cuando una persona comenta algo en lo que no

estoy interesado, dejo que lo que diga «me entre por
un oído y me salga por otro».

6. Mientras otras personas hablan, generalmente

estoy pensando en cómo responder, en lugar de
escuchar con curiosidad lo que quieren decir.

7. Cuando una persona me habla de un tema que le

interesa a ella pero a mí no tanto, termino llevando
la conversación a otro tema que me interese a mí.

8. Cuando alguien habla de un tema, estoy

pensando cómo ese tema me afecta personalmente,
en lugar de escuchar activamente con curiosidad.

9. En una conversación, puedo aparentar que

escucho, pero en realidad mi mente está en otra
parte.

10. Cuando alguien hace un comentario,

rápidamente juzgo lo que la persona está diciendo,
en lugar de escucharlo con curiosidad.

11. Cuando alguien me habla o estoy en una

reunión, miro mis mensajes en el celular.

Calificación: Sume todas las respuestas que usted

250
 p q
ha dado:

Si usted obtiene:
Entre 33-44 puntos: con frecuencia prefiere ser usted el que habla en
lugar de escuchar. Puede estar «oyendo» algo, pero sin escuchar
realmente. Prefiere escuchar solo lo que le interesa o puede juzgar
rápidamente a la persona que habla sin dejar que esta termine de
expresarse. Puede ser que usted se centre en pensar en lo que va a
decir o en cómo lo que la otra persona dice le impacta, en lugar de
escuchar con atención. Recuerde que este es un aspecto que puede
mejorar y que el primer paso es ser consciente de que esto sucede.
Entre 22-32 puntos: trata de escuchar a la otra persona, pero se
desconcentra o puede interrumpirla. Es importante que las personas
terminen de decir aquello que quieren comunicar para poder empezar
a hablar. Usted puede escuchar con curiosidad, pero no se está
esforzando lo suficiente. ¡Inténtelo! Verá cómo pueden ir mejorando
las relaciones interpersonales.
Entre 11-21 puntos: ¡Felicitaciones! Usted se toma el tiempo para
prestar atención y escuchar con curiosidad lo que las personas quieren
decirle. Este es un aspecto importante porque lo ayuda a tener
mejores relaciones interpersonales.

¿Cómo le fue respondiendo el cuestionario anterior? ¿Qué tan

bien escucha? ¿Cuál de los ítems es el que le cuesta más?
En la mayoría de las preguntas, no escuchamos porque en realidad nos
estamos escuchando a nosotros mismos. Es decir, nuestro ego se mete
en la conversación. Por ejemplo, en el primer ítem, si interrumpo y
trato de terminar las oraciones de la otra persona, es nuestro ego el
que quiere el protagonismo. O en el ítem 10, cuando alguien comenta

251
algo, estoy juzgando a la persona en lugar de escuchar con curiosidad,
es el ego el que se mete a juzgar.
La escucha activa es el acto voluntario de poner nuestro ego a un
costado, escuchar con toda nuestra atención y curiosidad y captar no
solo las palabras sino también las emociones de la persona. Para el
siguiente modelo he sistematizado información de diversas fuentes. El
modelo a continuación contiene los pasos de la escucha activa
(ilustración 42).

Ilustración 42

Lenguaje no verbal

Ejercicio
Imagine que tiene una persona al frente. Haga una postura de
total desinterés en lo que esta persona hipotética podría estar
hablando. Luego, trate de detectar qué emociones le genera esta
postura.
Ahora, nuevamente imagine que tiene una persona al frente, pero
haga una postura de total interés por escuchar. Trate de tener una
postura de total concentración, inclínese hacia adelante, relajado,
y haga contacto visual (imaginario). Luego trate de detectar qué
emociones le genera esta postura.

252
Como habrá podido comprobar, nuestras posturas nos generan
emociones y actitudes. En la primera postura, posiblemente sintió
aburrimiento, cansancio y desinterés. En la segunda postura,
motivación, ganas de escuchar y curiosidad. La escucha activa inicia
con una postura favorable.
En varias investigaciones se ha demostrado que existe una retro-
alimentación entre nuestras posturas y nuestra gestualidad con
nuestras emociones (Hatfield, Rapson y Le, 2011). Las posturas nos
impactan emocionalmente.

Ejercicio

1. Levante los brazos como si acabara de ganar una carrera de

cien metros planos, haga la postura del triunfo y vea cómo se
siente. Inmediatamente, le vienen sensaciones de alegría,
poder u orgullo.
2. Ahora siéntese en una silla, deje caer su cuerpo y sus manos
hacia abajo entre sus dos piernas y vea cómo se siente.
Inmediatamente, le viene una sensación de fracaso,
depresión o tristeza.

Concentrarse y enfocarse

Ejercicio
Re exione: ¿alguna vez le ha pasado que está hablando con una
persona y esta en algún momento de la conversación toma su
celular y se pone a ver sus mensajes mientras usted habla? ¿O le
ha pasado que, cuando está presentando en una reunión, algunas

253
 personas hablan entre ellas o ven su celular? ¿Cómo se sintió en
estas experiencias? Escriba sus re exiones en su cuaderno.

A mí me ha pasado muchas veces y la verdad es que uno se siente muy

mal. Como veremos más adelante, este acto puede ser percibido como
una falta de respeto. Con el celular, le están diciendo de manera
indirecta que no es lo suficientemente importante o interesante para
darle toda su atención.
Pero la gente nos dice: «Estoy escuchando, tengo esa capacidad de
escucharte y ver mis mensajes». La verdad es que solo el 2 % de la
población tiene una mente capaz de hacer multitareas (Strayer y
Watson, 2012) y muy probablemente esa persona no la tenga. Cuando
alguien hace dos tareas a la vez, su capacidad intelectual baja del
equivalente de un egresado de la Universidad de Harvard a la de un
niño de ocho años (Bradberry, 2014).
En el 2005, el Dr. Glenn Wilson de la Universidad de Londres hizo
un estudio en el que las personas fueron evaluadas en dos
condiciones. Por un lado, unas trabajaban en un entorno silencioso y,
en otro momento, trabajaban en un entorno con distracciones (en
donde entraban llamadas telefónicas y recibían correos electrónicos).
Se encontró que las personas redujeron (temporalmente) su puntaje
en pruebas de coeficiente intelectual en 10 puntos (Wilson, 2010).
Tomemos en cuenta que Facebook apareció en el 2004, WhatsApp en
el 2009 e Instagram en el 2010 (por mencionar algunos). Es decir,
ahora contamos con muchos más distractores. ¿Cómo saldrían esos
resultados en la actualidad?
Si vienen a contarle que existe la posibilidad de que lo asciendan
en la oficina, o que hay un problema que va a evitar que llegue a sus
metas, o que su jefe está muy molesto con usted, o que ha pasado

254
algo con su familia (Dios no lo quiera), en ese momento usted deja
todo —teléfono, computadora, etc.— y se concentra en escuchar con
toda su atención, porque son temas que le interesan mucho. La
capacidad de atención ya la tiene, pero ¿qué se puede hacer para que
use esta capacidad cada vez que escucha?

Cuentan que un discípulo le preguntó a su maestro: «¿Cuánto

vale un ser humano?». El maestro le dio un diamante y le
sugirió que les preguntara a diferentes personas cuánto valía el
diamante. El discípulo, que ya conocía que su maestro nunca le
daba respuestas directas, aceptó el trabajo. Fue donde un
vendedor de papas y este miró el diamante y le dijo que le
daba una bolsa de papas. Luego, fue a la persona que vendía
gallinas y este le ofreció dos docenas de gallinas. Finalmente,
fue donde un joyero, que revisó el diamante en el microscopio,
y este le dijo: «Este diamante es invalorable, no tiene precio, es
algo nunca visto. Nadie lo podría comprar». El discípulo le
contó al maestro su experiencia valorizando el diamante y este
le dijo:
—Esa es la respuesta a tu pregunta de cuánto vale el ser
humano. Depende quién lo valorice.

¿Cuánto vale para usted el ser humano? ¿Acaso algunos que tienen
más poder y dinero valen más que otros que no lo tienen? ¿Acaso
alguno que es importante para sus objetivos vale más que aquel que
no lo es? Si usted considera que el ser humano es invalorable, cada vez
que converse con otra persona, tome una actitud de servicio y
escúchela con total atención. Haga contacto visual, escuche con

255
curiosidad, con interés y hágala sentir que en ese momento es la más
importante para usted. Formúlele preguntas para tratar de entender
profundamente su punto de vista, evite interrumpir.

Comprender empáticamente validando emociones,

sin juzgar

La ilustración 43 muestra el carácter chino de escuchar. En realidad,

como muestra la figura, este es una mezcla de otros caracteres: «oír»,
«tú», «ojos», «atención enfocada» y «corazón». Es decir, no solo
tenemos que oír con contacto visual y atención, además tenemos que
oír con el corazón o las emociones.

Ilustración 43

En capítulos anteriores hablamos de la importancia de la empatía y lo

difícil que es lograrla porque nuestra atención se enfoca en otras
cosas. Cuando una persona nos habla, es muy fácil cometer el error de
concentrarnos totalmente en el contenido del mensaje y dejar de lado
toda la información de las emociones de esa persona.

256
 Una ejecutiva muy racional y práctica regresa a casa y conversa
con su esposo, quien es un emprendedor apasionado que
tiene una pequeña empresa junto con unos socios. Ambos se
sientan a comer. El esposo se ve muy frustrado y dolido.
—¿Qué tal te fue hoy? —le pregunta la esposa, que no se
da cuenta de que el esposo se siente mal.
—Me fue pésimo —dice el esposo—, me siento miserable,
la verdad es que mi socio no me respeta y me agrede.
—Lo que tienes que hacer es decirle que no lo haga y
punto, no sé por qué te haces tanto problema —le dice la
esposa como si nada pasara.
—¿Qué crees, que no se lo he dicho? —gritó el esposo
molesto.
—¡Ah, no, a mí no me vas a tratar de esta manera! —le dijo
la esposa, levantando la voz—. Si tratas a tu socio como me
tratas a mí, ahora entiendo por qué te falta el respeto —dijo la
esposa sarcásticamente.
—Eres insoportable —le gritó el esposo mientras se paraba
y luego salió de la casa.

¿Cuál creen que fue el problema en esta conversación, además de la

falta de regulación emocional de los participantes? El problema
principal fue que la esposa no leyó ni validó las emociones que el
esposo sentía por su problema. Lo que necesitaba el esposo es que su
esposa, en lugar de tratar de darle una solución a su problema,
validara sus emociones. Por ejemplo, hubiera podido decir: «Veo que
esto te tiene muy frustrado» o «si mi socia me agrediera, yo también
me sentiría muy mal». Validar emociones es hacerle saber a la otra

257
persona que usted entiende cómo se siente y que tiene derecho a
sentirse así, que no está fuera de lugar. Validar una emoción no
significa necesariamente que nosotros estemos de acuerdo en cómo
se siente la persona. Es reconocer que cada uno tiene su propia
historia y tiene el derecho y la libertad de sentir.
Es importante formar pequeños hábitos o microhábitos que nos
ayuden a escuchar y validar las emociones:

1. Cuando alguien le cuente un problema, no intente dar una

solución, primero escuche y valide las emociones, luego haga
preguntas para entender más.
2. Cuando una persona le cuente algo con emociones fuertes,
primero valide las emociones.

Enrique está en un equipo con Jorge. El día viernes, Enrique

tiene que hacer una presentación al comité de gerencia sobre
el avance del proyecto y le ha pedido a Jorge que por favor le
mande una información que él maneja y que es vital para
hacer la presentación. Jorge se comprometió a mandársela el
miércoles por la tarde. Enrique tiene lista la presentación, pero
le falta la parte de Jorge que no llega. El jueves en la mañana le
manda un correo a Jorge por la información y él responde que
la mandará ese día en la tarde. Enrique empieza a preocuparse,
porque esa información es importante y le pueden hacer
preguntas que no va a poder responder si le faltan esos datos.
El jueves por la tarde no llega la información, Enrique llama a
Jorge y no responde. Lo busca, pero no está en la o cina.
Enrique casi no duerme pensando que no está 100 %
preparado. Jorge no ha mandado nada y no responde ningún
mensaje. El viernes, Enrique presenta al directorio y le pasa lo

258
 peor: todo el comité le hace preguntas por la información de
Jorge, que él no puede responder, y queda como si no se
hubiera preparado lo su ciente. Enrique está muy molesto e
indignado con Jorge, se siente impotente, siente que Jorge le
ha faltado el respeto con su total irresponsabilidad. A la salida
del comité Jorge está esperándolo.
Enrique sale y ve a Jorge y le dice:
—¡¿Qué miércoles te pasó?! ¡No sabes cómo me has
fregado la vida, he quedado como un idiota, tu
irresponsabilidad no tiene nombre!

Ejercicio
Según lo aprendido, ¿qué es lo primero que debe hacer Jorge
ante el comentario de Enrique?

Definitivamente, no es explicar la causa de su aparente

irresponsabilidad ni tampoco es disculparse. Cuando una persona
viene cargada de emociones a hablar con nosotros, lo primero que hay
que hacer es validarlas. Jorge podría decirle algo así como «te veo muy
molesto por todo esto y te juro que tienes derecho a estarlo» o «toda
esta situación te ha generado mucha rabia y quizás muchos
sentimientos de injusticia y es totalmente comprensible». Es probable
que, ante esta validación de emociones, Enrique sienta que sus
emociones son escuchadas y quiera hablar más de ellas, por ejemplo:

—No solo siento rabia, siento frustración, injusticia, deslealtad

—diría Enrique.

259
 —Es totalmente válido que te sientas así —podría
responder Jorge.

Luego, una vez que ha ventilado sus emociones, Jorge puede proceder
a disculparse y explicar su situación.
Cuando validamos emociones, hay que tener cuidado cuando le
decimos a alguien: «Entiendo cómo te sientes». Por ejemplo, en el caso
de Enrique, si Jorge le decía eso, Enrique le podría responder: «No
puedes saber cómo me siento, tú nunca has vivido la humillación que
yo he pasado». Cuando alguien atraviesa un momento muy difícil y ha
vivido emociones desagradables muy intensas, el comentario
«entiendo cómo te sientes» puede sonar hasta ofensivo.

Ejercicio
Este ejercicio se hace en grupos de dos personas. Encuentre a
alguien con quien pueda trabajarlo. La idea es practicar la
validación de emociones.

Paso 1
Persona A: Cuente alguna situación de su pasado en la cual se
sintió agredido, maltratado, decepcionado, con mucha tristeza,
engañado o que sintió alguna otra emoción desagradable y
fuerte. Es importante que realmente recuerde y trate de contar el
episodio como si lo estuviese viviendo en este momento,
intentando evocar las emociones fuertes.
Persona B: Escuche las palabras, además de las emociones, y
haga el esfuerzo de validarlas.

Paso 2

260
 Persona A: Dé una retroalimentación sobre su validación y
comente en qué medida le fue útil sentirse validado.

Paso 3
Persona B: Cuente la historia y reviertan los roles, incluyendo la
retroalimentación.

Diferir el juicio

Según Jeffrey Bergman del Salem State College y muchos otros

autores que han investigado el tema, nuestra mente es cuatro veces
más rápida que la capacidad que tienen los terceros de hablar (Schultz,
2016). En otras palabras, si las personas hablaran cuatro veces más
rápido y transmitieran, por consiguiente, cuatro veces más
información en el mismo tiempo, podríamos captarla perfectamente.
Pero esta supercapacidad que tenemos a veces la usamos para juzgar
a las personas al mismo tiempo que nos hablan. Por ejemplo, veamos
la siguiente conversación:

Jimena, que es miembro de un equipo, estaba presentando

una idea que ha tenido para mejorar un proceso a su jefa.
Manuel, que es también miembro del equipo, estaba
«escuchando», junto con el resto del grupo.
—Quisiera presentar una nueva idea —dijo Jimena,
entusiasmada.
—Adelante —le dijo su jefa.
«Dios mío, no otra vez, esta no para de cambiar las cosas y
todo porque quiere verse como la creativa ante la jefa», pensó
Manuel.

261
 —Mi sugerencia es que, en lugar de tomar los pedidos por
teléfono, creemos una app para que los clientes hagan sus
pedidos directamente. La verdad es que todos nuestros
clientes podrían usarla y haríamos el proceso más e ciente y
mejoraríamos la calidad de nuestro servicio.
«De nuevo con el tema tecnológico, quiere dar la imagen
de millennial, pero las canas no la ayudan», pensó Manuel.
—Excelente idea —dijo la jefa.
«Claro, todo lo que dice Jimena es maravilloso, y después
dice que no tiene favoritos», pensó Manuel.

Queda claro que Manuel no está escuchando con atención ni

curiosidad lo que dice Jimena. Más bien, está aprovechando la
potencia de su mente para elaborar juicios que descalifiquen a las
personas y sus argumentos. Manuel podría concentrar la potencia de
su mente en pensar en la solución que está planteando Jimena, podría
imaginar el nuevo proceso. Si algo le molesta de la solución, podría
tomar consciencia de su emoción, evitando juzgar. Si le queda alguna
duda de lo que está hablando, podría pensar en una pregunta. Una
vez que haya escuchado y aclarado sus dudas, puede hacer un juicio
sobre la idea y comentar. Por otro lado, Manuel también tiene
prejuicios sobre Jimena. Los prejuicios nos condicionan a juzgar de
forma inmediata. Para escuchar activamente es importante
suspenderlos.

Resumir y preguntar

262
 Un hijo de cuatro años le dice a su madre que tiene una
actuación mañana en el colegio y tiene que ir vestido de
castor. La madre, que solo tiene un día para hacer el disfraz, va
al mercado, compra las telas y se pasa todo el día y toda la
noche cosiendo el disfraz. A la mañana siguiente, va orgullosa
donde su hijo y le presenta un hermoso disfraz de castor. El
hijo abraza a la mamá con mucho cariño, luego se pone el
disfraz y suben al auto para ir al colegio. A los pocos minutos
de llegar su hijo empieza a cantar:
—Vamos, castores, vamos, vamos… a Belén.

Esta historia de un comercial argentino muy gracioso demuestra la

importancia de la última etapa de la escucha activa, que es asegurarse
de que hemos entendido lo que la otra persona quiere decirnos. En
este caso no era un disfraz de castor, sino de pastor. La madre pudo
hacer algunas preguntas para entender mejor a su hijo.
Según George Bernard Shaw, el problema con la comunicación es
la ilusión de que se ha llevado a cabo. ¿Cuántas veces le hemos pedido
a una persona que haga algo para nosotros, para luego encontrar a la
persona haciendo algo distinto que no deseamos? Lo más simple es
echarle a la culpa a la persona, pero nosotros también tenemos la
responsabilidad. Cuando nos comunicamos, es nuestra
responsabilidad asegurarnos de que el otro haya comprendido lo que
queremos. Para nosotros es muy fácil, está en nuestra mente; el otro
lleva la desventaja. Pero cuando escuchamos, también es importante
asegurarnos de que hemos entendido su mensaje.

263
 —Si instalamos estos RPA, podríamos hacer el proceso mucho
más rápido y reducir el número de empleados, bajaríamos los
costos y daríamos un mejor servicio —dijo Carlos.
—Espera, quiero entender bien, ¿lo que me estás diciendo
es que estos RPA son como robots, que harían el trabajo
rutinario de personas? —le preguntó el jefe.
—Sí, necesitaríamos menos gente —dijo Carlos.
—Quiero entender por qué crees que mejoraría el servicio
—preguntó el jefe.

Este breve ejemplo muestra dos técnicas. La primera es parafrasear:

cuando el jefe pone en sus palabras lo que ha entendido y le pregunta
si es correcto. La segunda es cuando le hace preguntas para entender
mejor el mensaje. Parafrasear y preguntar tiene muchos beneficios. En
primer lugar, se alinean las interpretaciones y se evitan malos
entendidos. En segundo lugar, la persona se siente escuchada,
entendida y valorada. Finalmente, parafrasear y preguntar evita que la
conversación se convierta en un monólogo.

Ejercicio: poniendo en práctica todo lo aprendido

Este ejercicio nuevamente se hace en grupos de dos o tres
personas.
La persona A selecciona algún tema sobre el que tenga alguna
convicción muy fuerte, ya sea a favor o en contra. Por ejemplo,
algunos temas controversiales son:

El aborto
La eutanasia

264
 El matrimonio igualitario
Relacionado con el fútbol
Relacionado con la política
Cualquier tema vigente controversial

La persona A de ne si su posición es a favor o en contra. La

persona B toma la posición contraria a la de A. Si B está de
acuerdo con A, igual hace un juego de roles y toma la posición
contraria, aunque no le guste.
La persona A solo va a escuchar. Es importante tomar una
postura de escucha, prestar total atención al contenido y a las
emociones de la persona B. A puede parafrasear y hacer
preguntas con curiosidad para entender la posición de B. Lo que
no puede hacer A es preguntar para manipular a B, por ejemplo,
haciendo una pregunta que en realidad sea una posición, como
«¿y no te parece que abortar es asesinar a una persona?». Esta
pregunta esconde la posición de A. A solo puede hacer preguntas
para entender más los valores, los intereses, las necesidades y la
posición de B.
Luego de diez minutos, intercambian roles.

Este ejercicio es muy difícil de hacer. Cuando el tema nos apasiona o

está basado en convicciones o creencias importantes para nosotros, es
muy difícil escuchar con curiosidad. El reto del ejercicio es que usted
solo haga las preguntas y trate de entender el otro punto de vista.

Ejercicios para equipos ágiles

Los equipos pueden hacer los mismos ejercicios planteados de
forma individual, pero en equipo.

265
 1. Cada miembro toma la encuesta de qué tan bien escucha.
Luego el resto puede adivinar su respuesta en cada ítem.
Después, la persona puede comentar sobre las preguntas
que respondió en el cuestionario, decir cuáles son las que
más le cuestan y pedirle sugerencias al equipo sobre cómo
mejorar.
2. El equipo puede hacer en grupos de dos personas el
ejercicio de validación. Luego, conversar cómo les fue a
todos y de nir algunos aprendizajes de equipo. Si en el
equipo hay una persona que le sale más fácilmente la
validación de emociones, se le puede asignar el rol de ser el
campeón de las emociones y, cuando vea la necesidad,
entrar a validar, con el n de que el resto aprenda.
3. El equipo en su conjunto puede hacer el tercer ejercicio de
los temas controversiales, en el cual un miembro es la
persona B y todo el grupo es la persona A, que solo puede
escuchar, parafrasear y preguntar para entender. Todo el
equipo puede cuidar que no existan preguntas
manipuladoras.

Esta linda historia habla de un padre que quiere que su hijo sea un
líder que verdaderamente sepa escuchar. El hijo va por segunda vez al
bosque y, para escuchar realmente, aprende a silenciar sus
pensamientos, a estar totalmente presente, a concentrar su atención a
un nivel máximo. Al regresar, no solo sabe escuchar; la experiencia de
estar en silencio lo transforma. Como vimos anteriormente, el silencio
y la meditación tienen efectos transformadores. La meditación
también nos ayuda a mejorar nuestra escucha porque aumenta
nuestra capacidad de estar presentes y concentrarnos.

266
Cuentan que el hijo de un gran emperador chino, cuando ya
tenía veintidós años, buscó a su padre y le dijo:
—Papá, ya estoy listo para que me des el puesto de
gobernador de una provincia —dijo el hijo en un tono
soberbio.
—Hijo, si quieres gobernar, anda al bosque, quédate el
tiempo que quieras y luego vienes y me dices qué has
escuchado —le dijo el emperador con mucha tranquilidad.
El hijo fue al bosque una mañana y luego, en la tarde, fue
para hablar con su padre.
—Listo, papá, he escuchado el sonido de los pájaros
cuando cantan, he escuchado el sonido del viento cuando
arremete contra los árboles y he escuchado el sonido de la
lluvia cuando moja los árboles y la tierra —dijo el hijo,
orgulloso.
—¡No has escuchado nada! —le gritó el padre, molesto—.
Solo regresa cuando hayas escuchado —dijo el padre con
autoridad.
El hijo se retiró avergonzado y regresó al bosque y se
dedicó a escuchar. Pasaron diez años y el hijo regresó. El padre
se sorprendió de ver a su hijo con barba y con unos trapos
viejos, y lo abrazó.
—Padre, creo que he escuchado —le dijo el hijo en una
voz muy pací ca.
—Dime, hijo, ¿qué has escuchado? —le preguntó el
emperador con curiosidad.
—He escuchado el sonido de la tierra cuando es calentada
por el sol, he escuchado el sonido del rocío cuando se forma
en la madrugada y he escuchado el sonido de los árboles

267
 cuando crecen milimétricamente cada día —le dijo el hijo con
tranquilidad.
—¡Hijo mío! ¡Has escuchado! Ya estás listo para gobernar
—le dijo el emperador, saltando de alegría.
—Padre, con todo respeto, ya no quiero ser gobernador —
le dijo el hijo con sabiduría.

Finalmente, quisiera hacer una reflexión sobre la escucha activa y las

relaciones de pareja. Estar presente y escuchar con curiosidad y
empatía es quizás la mayor muestra de afecto que puede darle a su
pareja. Cuando escuchamos de forma activa realmente conectamos a
un nivel más profundo y logramos intimidad. Usted puede conversar
con su pareja de muchas cosas, como el clima, el trabajo, la política, la
economía o sobre un partido de fútbol, entre otros temas. Eso está
muy bien, pero estos temas no generan intimidad. Pero cuando su
pareja le cuenta algo importante para él o ella y usted va más allá del
tema y las palabras y le pregunta con amor, por ejemplo, cómo se
siente ante la situación, qué es lo que más le cuesta, qué es lo que más
le gusta o qué haría diferente, ahí es cuando la escucha con interés
genuino y valida sus emociones. Son momentos de mucha conexión
que riegan con amor la relación y la hacen crecer y desarrollarse. Este
concepto no solo aplica a las parejas, también a la relación de padres
con sus hijos y con sus amistades cercanas.

13 Elaboración de ítems con base en el Test de Escucha Activa (Visionholistica, 2010).

https://es.slideshare.net/macd3579/test-escucha-activa.

268
 Manejo de conflictos

Ejercicio
Antes de empezar el capítulo quiero pedirle que re exione sobre
algún con icto que no manejó bien en el pasado o sobre cosas
que no salieron como usted esperaba. ¿Qué pasó? ¿Quiénes
estuvieron involucrados? ¿Qué quería usted? ¿Qué quería la otra
parte involucrada? ¿Qué emociones sintió? Escriba las respuestas
en su cuaderno.

Cuentan que un profesor de universidad llegó a su clase y les

entregó un examen a los estudiantes. Como era costumbre, los
alumnos pusieron el examen boca abajo sobre sus carpetas
hasta que les dijeran que ya podían empezar. El profesor dio la
orden y todos voltearon el examen y se encontraron con un
papel en blanco que al medio tenía un punto negro. Ante las
miradas de desconcierto de los alumnos, el profesor les dijo:
—Quiero que escriban sobre lo que ven allí.
Los estudiantes seguían desconcertados, pero todos
empezaron a escribir la mejor respuesta que podían. Al nal, el
profesor recogió los exámenes y empezó a revisar uno por uno.
Luego le dijo a la clase:

269
 —Todos ustedes, sin excepción, han descrito el punto
negro: su tamaño, ubicación en el papel y su color, etc. Pero
ninguno de ustedes ha descrito nada sobre la parte blanca de
la hoja.
Los estudiantes estaban preocupados porque iban a salir
desaprobados.
—No se preocupen, este no es un examen cali cado, solo
quería darles algo para pensar. Lo mismo nos pasa en la vida.
La parte blanca son todas las cosas buenas que tenemos y nos
pasan, pero ¿dónde va nuestra atención? Lo malo, o lo que
creemos que es malo, aunque sea una mínima parte de
nuestra vida, nuestra atención lo agranda. Ya sea cuando
tenemos un con icto con nuestra pareja, un problema con una
persona en la o cina o algún proyecto que no salió como
queríamos. Toda nuestra atención va al punto negro y, de tanto
mirarlo, este crece y se percibe más grande. Saquen sus ojos
del punto negro en sus vidas y disfruten las bendiciones que
han recibido.

Esta historia es muy cierta y muy relevante para el tema de los

conflictos. Para empezar, la mayoría percibe el conflicto como un
punto negro y no necesariamente lo es. En segundo lugar, como vimos
anteriormente, por el sesgo de atribución tendemos a culpar a los
demás y las circunstancias de los problemas creando un punto negro
donde quizás no hay uno. Para empeorar las cosas, cuando alguien nos
genera una emoción desagradable tendemos a atribuir mala intención
de la otra persona cuando la mayoría de veces no es así. En conflictos,
somos unos maestros creando puntos negros.

270
 Ejercicio
Re exione sobre qué palabras le vienen a la mente cuando
escucha la palabra con icto. Escríbalas en su cuaderno.

Si es como la mayoría de personas, las palabras que vienen a su mente

son pelea, discusión, frustración, injusticia, miedo, vergüenza. Sin
duda, algunos conflictos mal manejados pueden caer en cualquiera de
estas palabras. Pero ¿existe papel blanco, o cosas buenas, que puedan
derivar de un conflicto? En mi opinión, un conflicto bien manejado
puede mejorar la comunicación, llegar a acuerdos beneficiosos para
las partes, nos permite aprender, puede mejorar las relaciones y nos
ayuda a mantener nuestra paz, armonía y transparencia en el mediano
plazo.
Pero, como muchos tienen la creencia de que un conflicto es como
una pelea de box, tratan de evitarlos y, como se dice coloquialmente,
«los ponen debajo de la alfombra», tal como se muestra en la
ilustración 44.

271
 Ilustración 44

El problema cuando hacemos esto es que nuestra alfombra está tan

abultada de conflictos, que al final terminamos tropezándonos como
en la ilustración 45. Es decir, los conflictos que no enfrentamos
terminan afectando nuestro desempeño y emocionalidad.

272
 Ilustración 45

César y Sabina son una pareja joven con algunos años de

casados. César perdió su trabajo hace meses y está buscando
activamente reinsertarse en el mercado laboral. Sabina
también trabaja y es ahora la que mantiene la casa con su
sueldo. En estos momentos, César está viendo televisión y
Sabina está revisando las cuentas de la tarjeta.
—César, no entiendo. ¿Por qué has comprado un vino de
50 soles? Creía que acordamos que íbamos a reducir los gastos
al mínimo —le dijo Sabina en tono inquisidor.
—Por favor, no molestes, que quiero relajarme. Ha sido un
día estresante —le dice César con un tono frustrado.
—¿Relajarte? La que debería relajarse soy yo, que trabajo
todo el día, y en lugar de eso, estoy revisando las cuentas, que

273
 es lo mínimo que tú podrías hacer. Ya quedamos en que
íbamos a ahorrar.
—¡Carajo! No nos vamos a morir por 50 soles, ¿por qué eres
tan controladora? No puedo ni mover un dedo sin pedirte
permiso —le gritó César.
—¡No voy a permitir que me trates de esa manera! ¿Me
entiendes? Alguien tiene que preocuparse por pagar las
cuentas y que no nos embarguen —le dijo Sabina muy
molesta.
—¿Acaso cuando yo trabajaba no te compré tu auto con
mi dinero? —le dijo César.
—¡Eso lo hiciste porque te dio la gana, yo no te pedí nada!
—le gritó Sabina.
—¿Acaso no entiendes lo que signi ca estar desempleado
y que nadie te quiera contratar? Necesito un trago de vez en
cuando, ¿no entiendes? —dijo César, ofuscado.
—Lo que no entiendo es tu irresponsabilidad… —Sabina
siguió hablando, levantando la voz, a lo que César se paró, fue
a su cuarto y cerró la puerta con mucha fuerza.

Ejercicio
Re exione sobre cuáles son los desacuerdos de fondo de esta
pareja. Luego responda: ¿usted cali caría este caso como un
desacuerdo o un con icto?, ¿cuál sería la diferencia? Escriba en su
cuaderno.

Si sacamos de lado todas las formas inadecuadas de esta conversación,

el tema de fondo para César es que se siente terrible porque no

274
encuentra trabajo. Por eso, quisiera más comprensión por parte de
Sabina, además siente que ella lo controla demasiado en los gastos. El
tema de fondo de Sabina es que está muy preocupada por la
economía familiar, siente que no le alcanza el dinero y no ve apoyo de
César.
Para este libro, vamos a definir un conflicto como un desacuerdo
cargado de emociones. Bajo esta definición, el caso anterior es un
conflicto. Posiblemente, este conflicto entre César y Sabina ya viene
cargándose con el tiempo y nunca lo enfrentaron de una manera
constructiva. Quizás, hayan suprimido emociones en el pasado y han
cargado la amígdala, lo que terminó en una reacción desregulada de
ambos.
Recuerde que, en capítulos anteriores, explicamos el secuestro de
la amígdala: tenemos un mecanismo de pelea-fuga que viene de la
época de las cavernas. Cuando nuestros antepasados se enfrentaban
con un depredador, nuestra amígdala nos secuestraba y nos generaba
una respuesta que nos preparaba para pelear o fugar de la bestia.

Ilustración 46

275
Ya no hay depredadores, pero los cavernícolas siguen dentro de
nosotros. Apenas sienten una amenaza, pueden salir y dominarnos
como muestra la ilustración 47, donde el cavernícola nos tiene del
cuello sin que podamos hacer nada.

Ilustración 47

Para evitar que el cavernícola nos domine, vimos en capítulos

anteriores una serie de estrategias de regulación emocional. Una de
ellas era la reinterpretación, es decir, tratar de entender la situación
más positivamente. En el caso de los conflictos, eso implica cambiar
nuestra creencia de que un conflicto es como una pelea de box, como
se muestra en la ilustración 48.

276
 Ilustración 48

Más bien, hay que ver el conflicto como una gran oportunidad. Como
un tesoro que está en la cima de una pared de piedra. Pero la única
forma de ganar ese tesoro es subiendo en equipo con la otra parte del
conflicto como muestra la ilustración 49.

277
 Ilustración 49

Este cambio de creencia de que el conflicto no es una pelea, sino una

oportunidad de ganar algo valioso si trabajo en equipo con la otra
parte, ayuda a que el cavernícola no salga.
La causa raíz de todos los conflictos se origina cuando una persona
trata de imponer sus valores, estilos o ideas en nosotros y no toma en
cuenta nuestras necesidades (McConnon y McConnon, 2008). Si
volvemos al caso del inicio, el conflicto entre César y Sabina es que
ninguno toma en cuenta las necesidades del otro y ambos tratan de
imponer su forma de ver las cosas.
¿Vale la pena resolver conflictos en la empresa? Según la ciencia, la
respuesta es afirmativa. El 30 % del tiempo de las gerencias se pierde
por mal manejo de conflictos (Thomas y Schmidt, 1976). En un estudio
llevado a cabo en empresas, el 85 % de encuestados revelaron que

278
experimentan conflictos de forma regular en sus trabajos (Runde y
Flanagan, 2010). El 50 % de la rotación involuntaria en el trabajo se
debe a conflictos no resueltos (Mediation Training Institute, s.f.).
En los siguientes capítulos, le daremos una metodología probada
para enfrentar conflictos que ayuda a que estos nos permitan
desarrollar y mejorar nuestras relaciones. ¿La metodología que le
sugerimos siempre funciona? La respuesta es «depende». Si ambas
partes la siguen, sin duda funciona. Pero si una de las partes se cierra y
no quiere escuchar a la otra, la metodología no funciona. En esos
casos, la única salida será buscar un árbitro imparcial que ayude a los
involucrados a comunicarse.

Cuentan que una persona se quejaba de que todo el día tenía

con ictos en su trabajo. Que estaba harta de tener que
enfrentarlos todo el tiempo. Un amigo le dijo que conocía un
sitio donde no había ningún con icto, que el clima era de
mucha armonía. El amigo le dijo que por favor lo llevara a esa
empresa, que quería conocerla y cambiarse de trabajo. El
amigo lo llevó a un cementerio.

Mientras vivamos, vamos a enfrentar conflictos, pero podemos hacerlo

de una forma constructiva y positiva.

¿Cuál es su estilo de manejo de conflictos?14

Por favor, lea cada una de las siguientes afirmaciones y elija la

respuesta que describa mejor su posición frente a cada afirmación.
Utilice la siguiente escala:

279
1: Rara vez 2: A veces 3: Con frecuencia 4: Con
mucha frecuencia 5: Siempre

1. Si alguien no está de acuerdo 1 2 3 4 5

conmigo, defiendo
enérgicamente mi posición.

2. Sigo las sugerencias de mis 1 2 3 4 5

compañeros de trabajo, incluso
si no estoy de acuerdo con ellos.

3. Pido algunas cosas y cedo en 1 2 3 4 5

otras para poder llegar a un
acuerdo.

4. Me guardo mis opiniones en 1 2 3 4 5

lugar de estar abiertamente en
desacuerdo con la gente.

5. En desacuerdos o 1 2 3 4 5
negociaciones, trato de
encontrar la mejor solución para
ambas partes compartiendo
información.

6. Intento llegar a un punto 1 2 3 4 5

medio en disputas con otras
personas.

7. Trato de acomodarme a los 1 2 3 4 5

deseos de las personas que
tienen puntos de vista
diferentes a los míos.

280
8. Evito debatir abiertamente 1 2 3 4 5
asuntos en los que hay
desacuerdo.

9. En las negociaciones, me 1 2 3 4 5
aferro a mi posición en lugar de
ceder.

10. Intento resolver conflictos 1 2 3 4 5

encontrando soluciones que
nos beneficien a mí y a la otra
persona.

11. Dejo que los compañeros de 1 2 3 4 5

trabajo obtengan lo que
quieran en lugar de poner en
peligro nuestra relación.

12. Intento que gane mi 1 2 3 4 5

posición en una discusión.

13. Me gusta analizar los 1 2 3 4 5

conflictos con compañeros de
trabajo para que podamos
descubrir soluciones que nos
beneficien a ambos.

14. Creo que no vale la pena 1 2 3 4 5

invertir tiempo ni pasar por los
problemas de discutir las
diferencias de opinión con otras
personas.

15. Para llegar a un acuerdo, 1 2 3 4 5

281
 renuncio a algunas cosas a
cambio de otras.

Para obtener su puntaje, hemos agrupado las preguntas en cinco (5)

estilos de manejo de conflictos. Para encontrar su estilo, sume los
puntos obtenidos en cada pregunta tal como se muestra a
continuación. Los puntajes más altos indican que usted presenta ese
estilo de manera más marcada. En cada estilo, el puntaje máximo
posible es de 15 puntos mientras que 3 es el mínimo.

282
 COMPETIR ( ) COLABORAR (
Pregunta # 1 )
______ Pregunta # 5
Pregunta # 9 ______
______ Pregunta # 10
Pregunta # 12 ______
______ Pregunta # 13
______

TRANSAR ( )
Pregunta # 3
______
Pregunta # 6
______
Pregunta # 15
______

EVITAR ( ) ACOMODAR (
Pregunta # 4 )
______ Pregunta # 2
Pregunta # 8 ______
______ Pregunta # 7
Pregunta # 14 ______
______ Pregunta # 11
______

Identifique los dos puntajes más altos que obtuvo y esos serían los dos
estilos que usted usa con mayor frecuencia. Para comprender los
resultados, es importante entender el modelo de estilos de manejos
de conflictos de Thomas-Kilmann, que se muestra en la ilustración 50.

283
 Ilustración 50

Traducido de Thomas y Kilmann (1974).

El modelo está compuesto por dos ejes. El vertical es qué tan pasivo o
asertivo es usted cuando maneja conflictos. El eje horizontal está
relacionado con qué tan cooperativo es cuando maneja un conflicto. A
continuación, paso a explicar cada estilo:

1. Evitar: es un estilo poco cooperativo y poco asertivo. En él, las

personas evaden la situación y posponen las dificultades. El
símbolo que representa este estilo sería la tortuga, que mete la
cabeza en su caparazón cuando hay peligro.
2. Competir: el estilo es asertivo, pero poco colaborativo: «a mi
manera o nada», «yo gano, el otro pierde», lucha de poder. Está
totalmente orientado a conseguir lo que uno quiere. Aquí el
símbolo es el tiburón.
3. Colaborar: el estilo es asertivo y cooperativo. Busca opciones
para encontrar soluciones ganar-ganar. Aquí el símbolo sería el
delfín, que es un mamífero muy colaborativo entre su especie y
con el ser humano.
4. Acomodar: el estilo es muy cooperativo, pero poco asertivo. El
objetivo es mantener la armonía cediendo aún a costa de

284
 nuestros propios intereses. Aquí el símbolo es el oso panda, que
vive acomodado comiendo todo el día.
5. Transar: el estilo no es tan asertivo ni tan cooperativo. El objetivo
es buscar un mínimo aceptable para todos. El símbolo es el zorro,
por lo astuto.

¿Cuáles son los dos estilos que usa con mayor frecuencia? ¿Se ha
preguntado de dónde vienen estos estilos? Sin duda nuestra niñez
tiene un fuerte impacto en ellos. Por ejemplo, un niño que vivió en una
casa donde la madre se peleaba a gritos todo el día con el padre. Es
posible que genere un estilo de competir, porque aprendió que esa
era la forma de enfrentar conflictos en su niñez. Pero también es
posible que el niño haya sufrido tanto con los conflictos que su estilo
sea el de evitar, ya que todo conato de conflicto le trae memorias
desagradables e inconscientes de la niñez. Como se puede ver, un niño
ante un mismo estilo puede reaccionar de forma opuesta.
En mi caso, mi madre tenía un estilo de competir, era un tiburón
con dientes afilados, y ese es el estilo que aprendí y llevé a mi primer
emprendimiento que fue Cibertec. Con el tiempo, gracias al
psicoanálisis y los golpes del camino, fui cambiando mi estilo primario
hacia el de colaborar.

Ejercicio
¿Cuál es el mejor estilo?

Cuando hago esta pregunta en mis talleres, las personas me

responden que colaborar es el mejor estilo. Pero la respuesta correcta
depende de la situación. Hay oportunidades cuando, por ejemplo,

285
colaborar no es apropiado. Más bien el problema ocurre cuando solo
usamos un estilo. Hay que saber cambiarlos de acuerdo a la situación.

Ejercicio
Haga una pausa y re exione cuándo sería adecuado usar cada
uno de los estilos planteados en el modelo. Escriba en su
cuaderno.

A continuación, indico las situaciones cuando conviene usar cada

estilo:

1. Competir: si el tema es muy importante para usted y tiene muy

poco tiempo para actuar, este estilo es recomendable. Por
ejemplo, si usted es el gerente de marketing y su competencia
acaba de lanzar una estrategia que siente que le va a causar
mucho daño y necesita reaccionar rápido, pero su gerente
general no está tan convencido. O si es el gerente general de una
empresa y acaba de ocurrir un problema grave que ya está en
redes sociales. Como gerente, siente que tiene que hacer un
comunicado ya, pero su gerente de comunicaciones tiene dudas
de hacerlo.
2. Evitar: cuando los riesgos de confrontación son mayores a los
beneficios de resolución o es mejor afrontar el conflicto en otro
momento o lugar. O cuando no hay posibilidad de conseguir lo
que uno quiere. Por ejemplo, si su pareja está muy molesta por
algo que usted hizo y le ha levantado la voz o hablado
agresivamente. Es mejor evitar en ese momento el conflicto, para
luego enfrentarlo cuando el «cavernícola» no esté «aflorado». O si
usted está convencido de una buena idea para su trabajo y su jefe

286
 le ha dicho ya dos veces, tajantemente, que no piensa
implementar su idea, no tiene sentido seguir enfrentando un
conflicto en el que no tiene posibilidad de conseguir lo que
quiere.
3. Acomodar: cuando el tema es mucho más importante para la
otra persona. Por ejemplo, si usted quiere salir a comer pollo a la
brasa, pero su pareja realmente se muere de ganas de comer una
pizza, se acomoda fácilmente porque para usted no es tan
importante.
4. Colaborar: cuando hay tiempo y las soluciones son tan
importantes para ambas partes y no se puede transar. Cuando
existe el compromiso de ambas partes por encontrar una
solución ganar-ganar que cubra ambas necesidades. Por ejemplo,
en una pareja que quiere comprarse una vivienda, la mujer quiere
una casa, porque le encanta el jardín, quiere que sus hijos
jueguen allí y además le fascinan las plantas. El esposo quiere un
departamento, porque lo que más le importa es la seguridad, ya
que viaja mucho. Finalmente, compran un departamento en el
último piso que tiene acceso al techo donde levantan un lindo
jardín. Ambos ganaron.
5. Transar: cuando las dos partes son igualmente fuertes tienen
metas excluyentes, cuando no hay tanto tiempo para alcanzar
una solución ganar-ganar. Típico caso de una negociación de un
bien, cuando el comprador está dispuesto a pagar menos de lo
que el vendedor pide.

Lo importante es variar los estilos. Por ejemplo, si usted solo evita, es

decir, si pone los conflictos debajo de la alfombra, va acumulando
rabia hacia los demás, pero sobre todo hacia sí mismo. Esta rabia, que
normalmente se suprime, carga la amígdala y puede sobrerreaccionar

287
en cualquier momento. Algo similar le puede pasar si su único estilo es
acomodarse. Si quiere colaborar todo el tiempo, vivirá frustrado,
porque a veces no hay tiempo ni el compromiso de las partes. Si es un
tiburón todo el tiempo, la gente eventualmente lo va a percibir así y
tratará de evitar interacciones con usted, lo que afectará sus relaciones
personales.

14 Traducido y adaptado de: Self-Assessment,

https://tools.mheducation.ca/college/mcshane4/student/olc/4obm_sa_13.html. En
el website se cita como: Adaptado de los ítems en Rahim, M. A. (1983). A measure of
styles of handling interpersonal con ict. Academy of Management journal, 26(2),
368-376; K.W. Thomas and R.H. Kilmann, Thomas-Kilmann Con ict Mode Instrument
(Sterling Forst, NY: Xicom, 1977).

288
 Siempre existe otra perspectiva

Cuentan que un ciego iba a caminando en la oscuridad con

una antorcha prendida. Una persona que lo conocía lo paró y
le dijo:
—Pero si tú eres ciego, ¿para qué prender una antorcha, si
igual no puedes ver nada?
—Para que los otros no se tropiecen conmigo —respondió
el ciego.

Esta corta historia nos narra con sabiduría que muchos perciben las
cosas desde su punto de vista, pero son pocos los que se ponen en el
lugar de la otra persona para entender la otra perspectiva. Como dice
el título del capítulo, siempre hay otra perspectiva y no todos ven las
cosas de la misma manera.

Ejercicio
Mire el cubo a continuación e identi que en qué panel del cubo
está el círculo.

289
 ¿Lo ve en la esquina inferior derecha en el panel trasero? ¿Lo ve en
el centro del panel frontal? ¿Lo ve en la esquina inferior derecha
del panel frontal? ¿Lo ve en el centro del panel trasero? ¿Quién
tiene la razón?

La respuesta es que todos tienen razón, porque la esfera se puede

percibir en todas esas posiciones. Lo interesante de este ejercicio es
que, a primera vista, unos lo ven de una forma y otros, de otra, y
ambos tienen razón, pero pueden pasarse horas discutiendo su
posición.
Si le hago la siguiente pregunta: ¿usted perdonaría la infidelidad
de su pareja y regresaría con él o ella?, le puedo asegurar que
tendremos a los lectores con posiciones divididas; muchos dirán que
de ninguna manera, y otros dirán que sí regresarían.

Recuerdo que, cuando daba un taller de con ictos, hice esta

pregunta y me sorprendió ver que el salón se dividía por la
mitad. Luego les pregunté por qué se habían situado en cada

290
 lado. En uno de los lados, me contestó un hombre que
abogaba por el sí y me dijo: «La verdad es que uno puede
equivocarse siendo in el, caer ante tentaciones, pero por eso
no tiene que destruir un matrimonio de veinte años». El lado
in el aplaudió con fuerza, como si fuera una barra brava.
Luego, le hice la pregunta al otro grupo y una señora se hizo
del micro como pudo, se veía que tenía unas inmensas ganas
de responder, y dijo con rabia: «Si me faltan la con anza una
vez, nunca más podré con ar en esa persona y menos tenerla
a mi lado. Gallina que come huevos aunque le corten el pico».
La barra de los eles fue más fuerte que la otra. Resulta que las
personas que hablaban a cada lado eran protagonistas de una
situación similar a la pregunta, estaban en pleno con icto
matrimonial por una in delidad.

No quiero entrar en la discusión sobre quién tiene razón, pero este

caso nos sirve para entender que, ante una misma situación, dos
personas pueden tener perspectivas totalmente opuestas. ¿De qué
depende?
Como se muestra en la ilustración 51, cuando nos enfrentamos a
un conflicto, siempre hay dos icebergs, el nuestro y el de la otra parte.
Encima del iceberg está nuestra posición, lo que discutimos, lo que
queremos o pedimos. Pero, debajo del iceberg, está lo que nos lleva a
esa posición, nuestras necesidades, intereses, valores, creencias,
experiencias pasadas, problemas no resueltos de la niñez. Para poder
comprender profundamente la perspectiva del otro, es importante
conocer en lo posible la parte oculta del iceberg, para así tener más
posibilidades de alcanzar una solución.

291
 Ilustración 51

Adaptado de McConnon y McConnon (2008, p. 252).

Ejercicio
Haga este ejercicio en grupos de dos personas. Tome uno de los
roles del caso y no lea el otro rol que hará su pareja en este
ejercicio. Lo mismo para su pareja, que solo lea el rol que le
corresponde y no el otro. El objetivo del ejercicio es que se tome
muy serio su papel, pero lo primero que le pedimos hacer es bajar
el iceberg de la otra persona para comprender mejor la situación.
Carlos empieza la conversación.

Carlos
Es chileno y trabaja hace años como gerente comercial en
una empresa de software del mercado que tiene sede en Perú
y en otros países. Carlos trabaja para Gonzalo, que es el gerente
de Perú. Carlos ha tenido varias evaluaciones de desempeño
muy positivas, pero con pequeñas cosas que mejorar. Ha
recibido varios premios como el mejor ejecutivo de Perú y
hasta galardones internacionales. Carlos sabe que Gonzalo

292
 quiere retirarse pronto del negocio y si bien no es seguro que
él ascienda, está convencido de que Carlos lo va a proponer a
él para que sea el nuevo gerente. Carlos siente que Gonzalo
invierte mucho tiempo en Carlos tratando de potenciar sus
capacidades. Carlos siente que se merece el ascenso puesto
que ha trabajado dieciocho horas diarias para hacer crecer la
empresa 30 % anualmente. Por lo tanto, le parece lo justo.
A los pocos meses, Gonzalo llama a todos los gerentes a
una reunión y les comunica que a n de año va a dejar la
empresa y que la persona que lo reemplazará será el gerente
comercial de Ecuador. Carlos se muerde los dientes con todas
sus fuerzas, se llena de rabia, frustración y siente una sensación
de injusticia y traición. Se levanta de la sala y se va. Carlos está
pensando seriamente en renunciar y regresar a Chile, que es
donde está su familia. No puede trabajar para una persona tan
desleal. Al día siguiente, le pide una reunión a Gonzalo.

No lea el siguiente rol hasta que haya hecho el ejercicio con otra
persona que tome el rol de Gonzalo.

Gonzalo
Es gerente general de una empresa mediana de software
en el mercado peruano, que tiene además sede en otros
países. A la empresa le ha ido muy bien estos últimos años y ha
crecido un promedio de 30 % anual. Gonzalo tiene un
excelente equipo que trabaja con él y el que más destaca es
Carlos, el gerente comercial. Carlos es una máquina de trabajo:
él mismo se pone metas muy agresivas y las cumple todos los

293
 años. A Gonzalo le preocupa que Carlos trabaje tanto porque
no ve mucho a su familia, pero Carlos es apasionado y
trabajólico, y Gonzalo no ha podido convencerlo de que se lo
tome con un poco más de calma. El único problema de Carlos
es que le faltan algunas habilidades blandas de manejo de
gente. Cuando las personas no logran las metas puede ser muy
duro. Además, es tan orientado a las metas que se preocupa
poco por las personas; no reconoce ni desarrolla a su equipo.
Gonzalo ha estado trabajando con Carlos para ayudarlo a
mejorar estas habilidades y para que pueda tomar un puesto
de mayor responsabilidad.
Gonzalo tiene una llamada de su jefe para conversar sobre
su retiro y reemplazo en Perú:
—Bueno, ¿a quién vas a poner? —le dice su jefe.
—La verdad es que quería que fuera Carlos, pero no está
listo. Necesito dos años más y lo dejo listo en sus habilidades
blandas.
—Mira, yo quiero ascender al gerente comercial de
Ecuador —le dijo su jefe—. Te propongo que Carlos en dos
años tome la gerencia general de Chile. Allí el gerente se retira
en ese tiempo —le dijo el jefe.
—Me parece perfecto. Además, él siempre ha querido
regresar a su país.

Una vez que ha terminado el ejercicio pueden intercambiar los roles y

leerlos.
Lo interesante de este caso es que cuando leemos el rol de Carlos
parece que se está cometiendo una injusticia tremenda. Por otro lado,
Carlos se siente mal por lo ocurrido y asume malas intenciones

294
inmediatamente. Si entramos al conflicto solo con la perspectiva de
Carlos, podemos cometer una gran equivocación. Pero hay que
recordar que siempre hay otra perspectiva. El primer paso para
enfrentar un conflicto en el que nosotros sentimos emociones
desagradables es no asumir mala intención y, en segundo lugar, bajar
el iceberg de la otra parte para comprender y tener toda la
información.

Ejercicio
Al inicio del capítulo de con ictos, se le pidió que re exione sobre
algún con icto que tuvo en el pasado. Regrese a este con icto
que escribió en su cuaderno en el ejercicio número 1 (p. 267) y
responda las siguientes preguntas para entender su propio
iceberg.

1. ¿Cuál era su posición o lo que usted pedía?

2. ¿Qué emociones sentía? ¿Por qué?
3. ¿En qué medida su opinión o punto de vista estaba
in uenciado por sus valores?
4. ¿Cuáles eran sus necesidades e intereses reales detrás de su
posición?

Ahora viene la parte más difícil. Asuma el rol de la otra persona

involucrada en el con icto y trate de responder las preguntas
como si usted fuera esa persona. Trate de imaginar las respuestas
que diría la otra parte. La idea es tratar de visualizar cuál podría ser
el iceberg del otro. Por ejemplo, si su con icto fue con Jimena,
responda las preguntas como si usted fuera Jimena.

1. ¿Cuál era mi posición o lo que yo pedía?

2. ¿Cómo veo las cosas que sucedieron?

295
 3. ¿Cuál creo que fue la contribución de la otra parte al
con icto?
4. ¿Cómo me sentí?
5. ¿Por qué era tan importante para mí?
6. ¿Qué necesitaba? ¿Qué me interesaba realmente?

¿Qué aprendió haciendo este ejercicio? ¿Qué hubiese hecho de

forma diferente? Escriba en su cuaderno.

Este ejercicio tiene un efecto similar al ejercicio de distanciamiento

que vimos en capítulos anteriores. Tratar de ver la perspectiva de la
otra persona nos ayuda a comprenderla mucho mejor.
Otro concepto importante en manejo de conflictos es que en la
mayoría de casos no hay un solo culpable, más bien ambas partes
contribuyen al problema. Como nuestro sesgo de atribución nos va a
tratar de convencer de que la otra persona tiene la culpa, esté alerta y
siempre recuerde que es muy probable que usted también haya
contribuido al problema.

Un día fui a dar una charla en una empresa. En mi consultora

hay un proceso en el cual una persona responsable se encarga
de instalar y veri car que la charla esté bien instalada en la
computadora portátil. Llegué al salón de conferencias y la
charla que estaba instalada en la computadora era para otra
empresa. Me habían pedido un taller de gestión del tiempo y
la energía, y la charla que tenía instalada era de
temperamentos y talentos. Por suerte, mi o cina quedaba
cerca y en quince minutos tuve la charla correcta instalada y
pude dar la conferencia. Pero la situación fue muy retadora.

296
Por el sesgo de atribución es muy fácil llegar a la oficina y echarle la
culpa a la persona responsable de instalar la charla. Pero es importante
preguntarse: ¿cuál fue mi contribución al problema? Puedo pensar en
muchas contribuciones. Para empezar, como parte del proceso,
personalmente debería verificar la charla que voy a dar antes de partir
a darla. En segundo lugar, podría haber sugerido mejoras al proceso
para que sea más seguro. Cuando vemos un conflicto, entendiendo
nuestra contribución, nos permite tener una mejor actitud y ser más
comprensivos.

297
 PECI, el método para manejar conflictos

Cuentan que un granjero contrató a un carpintero para restaurar una casa vieja.
Al nal de un día arduo de trabajo, cuando el carpintero quería regresar a su
hogar, su auto tenía una llanta baja. Se demoró una hora en cambiar la llanta y
cuando trató de encender el auto, este no prendía. Por esto, sumado a que se le
había malogrado una sierra eléctrica, realmente se sentía muy mal. El granjero le
ofreció llevarlo a casa en su auto y el carpintero no habló ni una palabra durante
la travesía.
Cuando llegaron, el carpintero invitó al granjero a pasar para que conociera a
su familia. En la pequeña vereda camino a su casa había un árbol donde el
carpintero pausó y tocó las hojas haciendo un movimiento raro con sus manos.
Cuando pasó la puerta, le cambió el ánimo totalmente: parecía otra persona, se
había transformado en un hombre totalmente feliz.
Después de salir de su casa, el carpintero acompañó al granjero a su auto y
pasaron nuevamente por el árbol. El granjero no pudo contener su curiosidad y
le preguntó:
—¿Qué es lo que hiciste en el árbol antes de entrar a casa?
—¡Ah, ese es mi árbol de los problemas! —le respondió el carpintero.
—No entiendo —le dijo el granjero con más curiosidad.
—Lo que ocurre es que mis problemas no pertenecen a mi casa, ni a mis
hijos ni a mi señora, así que los dejo colgados en el árbol cada noche que vengo
a casa. Luego, los recojo al día siguiente cuando me voy a trabajar. Lo increíble es
que cuando voy a recogerlos hay muchos menos de los que colgué la noche
anterior.

(Tomado de Darlington, 2020)

Esta historia nos recuerda lo importante que es pausar ante los problemas o situaciones
emocionales. A veces las cosas, cuando nos suceden, parecen terribles, pero si

298
pausamos o «colgamos en un árbol» los problemas y nos damos un tiempo, podemos
ver la situación de manera menos negativa. Es más, como dice la historia, hasta algunas
situaciones ya ni nos afectan al día siguiente.
A continuación, se muestra el modelo PECI para manejo de conflictos: Pausar, Escuchar
y entender, Compartir e Idear.
Pausar: Cuando alguien no toma en cuenta nuestras necesidades, o cuando quiere
imponer su punto de vista, o hace algo que nos hace sentirnos agredidos, nuestras
emociones desagradables afloran. Lo primero que hay que hacer es pausar. Pausar
representa todas las estrategias que aprendimos en los primeros dos cuadrantes del
modelo de inteligencia emocional. Está relacionado con poder identificar nuestras
emociones y luego lograr regularlas, usando estrategias del momento, y después
estrategias más de mediano plazo como la reinterpretación o el distanciamiento. Este es
el momento de recordar que es muy probable que no haya habido mala intención y que
nosotros también hayamos contribuido con el problema.
Escuchar y entender: Una vez que estamos calmados y estables emocionalmente, lo
segundo que es importante hacer es escuchar con curiosidad a la otra parte como
vimos en capítulos anteriores. Aquí hay que usar todo el poder de nuestra mente para
realmente entender su historia y hacer preguntas con curiosidad para descubrir el lado
oculto de su iceberg de consciencia.
Compartir: Una vez que hemos escuchado, es importante compartir nuestro punto de
vista, nuestros intereses, necesidades… En otras palabras, compartir el lado oculto de
nuestro iceberg de consciencia.
Idear: Muchas veces los conflictos se resuelven sin tener que llegar a la parte de idear.
Basta que las personas realmente se escuchen y comprendan. Pero a veces sí es
necesario pensar en ideas creativas para poder encontrar soluciones en las cuales los
intereses de las partes puedan coincidir.
Como ya hemos cubierto Pausar y Escuchar, en este capítulo profundizaremos en
Compartir e Idear.

299
 Cuadro 7

Miguel es miembro de un equipo multidisciplinario que viene sacando adelante

un proyecto que ha tenido muchas di cultades. Actualmente, el equipo está
totalmente retrasado y existe bastante presión de la gerencia para que avance
más rápido. En la reunión de equipo, Oscar hizo el siguiente comentario delante
de todos.
—Yo siento que Miguel nunca responde sus correos a tiempo y eso nos
retrasa.
—¿Qué hablas, Oscar? Yo respondo todos mis correos el mismo día —le dijo
Miguel muy molesto.
—Sí, eso es lo que tú crees, pero no es cierto —dijo Oscar, molesto.
—¡Qué fácil es echarle la culpa a una persona cuando todos estamos
retrasados! Tú mismo no has cumplido lo que ofreciste…
—Ya paren de pelearse, ustedes arreglen sus problemas por su cuenta, no
tenemos tiempo que perder —dijo el jefe.
Miguel salió hirviendo de la reunión, se sintió agredido y ofendido por Oscar.
Como Miguel sabía manejar con ictos, lo primero que hizo fue distraerse un rato
para calmarse. Luego, hizo la técnica de distanciamiento y vio la situación desde
un punto de vista más amplio. Se vio a él y vio a Oscar. Vio cómo ambos estaban
tan presionados y angustiados por el trabajo. Además, se vio hablando con
mucha rabia en la reunión, cosa que no le gustó. Se dijo a sí mismo que lo más
probable es que Oscar no haya tenido mala intención y que es posible que
alguna vez no haya respondido un correo. Con su mente más tranquila, le pidió
una reunión a Oscar.
—Oscar, en primer lugar, quiero pedirte disculpas por la forma en que te
hablé en la reunión.

300
 —Gracias, Miguel —dijo Oscar.
—Quiero escuchar tu historia. ¿Por qué sientes que no respondo correos?
Oscar le dijo a Miguel todas las veces que le había pedido algo por correo y
no le había respondido. Miguel no era consciente de que en dos oportunidades
no había respondido y le pidió disculpas. Miguel escuchó a Oscar con curiosidad
sin interrumpirlo y le hizo preguntas para comprender mejor.
—Ahora quiero contarte mi parte de la historia —le dijo Miguel.
—Encantado —dijo Oscar.
—Cuando tú dijiste: «Miguel nunca responde sus correos», fuiste
tremendamente exagerado y la verdad hasta desleal conmigo —dijo Miguel
—¿Qué estás hablando? —dijo Oscar, subiendo el tono de voz.
—Yo creo que algo que tú tienes que mejorar es tu compañerismo y también
tienes que dejar de buscar culpables. Ahora soy yo, pero siempre andas
buscando a quien culpar —le dijo Miguel.
—¿Sabes? ¡No se puede conversar contigo! —gritó Oscar molesto, y se paró.

Ejercicio
El con icto se estaba manejando bien, pero algo pasó que rompió la comunicación.
¿En dónde estuvo el problema? Haga una pausa y re exione antes de continuar.
Escriba las respuestas en su cuaderno.

Miguel hizo impecable el modelo PECI en las primeras dos letras. Pausó, es decir, se
calmó y reinterpretó. Luego escuchó con curiosidad y estuvo haciendo preguntas. Pero
al momento de llegar a la letra C, de compartir su historia, cometió el error de juzgar a
Oscar. Habló desde el «tú» en lugar de hablar desde el «yo».
Cuando contamos nuestra historia hay que evitar caer en la trampa de juzgar al otro
y hablar desde el «yo». Veamos cómo funciona en el caso anterior.
Miguel, en lugar de decir:

—Cuando tú dijiste: «Miguel nunca responde sus correos», yo me sentí agredido

por el comentario, sentí que era exagerado, sentí una sensación de deslealtad.

Pudo haber dicho:

301
 —Cuando tú dijiste: «Miguel nunca responde sus correos», fuiste
tremendamente exagerado y la verdad hasta desleal conmigo.

Nadie puede discutir sobre cómo nos sentimos porque tenemos derecho a sentir.
Quizás puede ser que nuestro sentimiento no sea muy racional, pero nadie se ofende si
uno expresa cómo se siente. En cambio, cuando juzgamos la conducta de otra persona,
esta se siente agredida, se pone a la defensiva y corta la comunicación. La ilustración 52
(p. 301) muestra algunos ejemplos de la perspectiva del «yo» versus la perspectiva de
«tú».
Luego, Miguel en lugar de decir:

—Yo creo que algo que tú tienes que mejorar es tu compañerismo y también
tienes que dejar de buscar culpables. Ahora soy yo, pero siempre andas
buscando a quien culpar.

Pudo haber dicho:

—Yo me sentí injustamente tratado, sentí que terminaba cargando la culpa de

que nuestro equipo esté con problemas.

Ahora, si Miguel quiere darle retroalimentación a Oscar sobre la importancia de que no

busque culpables, mi sugerencia es hacerlo en otro momento, porque mejor es resolver
un conflicto a la vez. Mi sugerencia es que, la próxima vez que Miguel vea a Oscar
buscando culpables, le pida una reunión y le dé retroalimentación siguiendo siempre el
modelo PECI, siempre recordando que es solo su percepción del problema y no la
verdad absoluta. Por ejemplo, la conversación podría ser así:

—Oscar, el otro día en la reunión, cuando tuvimos el problema del retraso, tú

sugeriste que Juan tenía que trabajar más rápido, ¿te acuerdas? —le preguntó
Miguel.

302
 —Sí, ¿por qué? —dijo intrigado Oscar.
—Oscar, quisiera darte una retroalimentación sobre un tema que sería
importante que lo consideres. ¿Estarías de acuerdo?
—Sí, dale —le dijo Oscar, ansioso.
—Quiero contarte mi percepción del problema. He visto que, cuando las
cosas salen mal, yo siento que tiendes a buscar algún responsable del problema
en lugar de explorar qué podemos hacer como equipo para mejorar. El caso de
Juan es solo un ejemplo, pero he percibido que hay un patrón. Primero, me
gustaría escuchar tu percepción del tema y cómo te sientes al respecto para
luego contarte mi punto de vista —dijo Miguel.

Aquí, Miguel ha actuado bien, está tranquilo y ha planteado su percepción del problema
para luego escuchar la perspectiva de Oscar. Más bien, Oscar es posible que sienta un
ataque contra su identidad y quiera negar la retroalimentación. En ese caso, lo mejor es
sugerirle a Oscar que hable con otros miembros del equipo para ver si tienen la misma
percepción que Miguel. Existe la posibilidad de que sea solo una percepción suya.

Ilustración 52

La etapa de Idear puede ser algo muy simple —como por ejemplo, cómo evitar que una
situación que generó un conflicto se repita—, hasta algo más complejo —que podría
ser encontrar una solución creativa para lograr los intereses de las dos partes
involucradas—. Si se han manejado bien las tres etapas anteriores, es fácil entrar a idear
con una mente abierta para encontrar soluciones.

303
Gabriela, madre de dos hijos chicos, está casada con Raúl, un ejecutivo joven y
exitoso, gerente de operaciones de una compañía grande. Gabriela trabaja, pero
es una madre muy presente con sus hijos. Trata de llegar temprano después del
trabajo, juega con ellos, les da mucho cariño físico, los abraza y conversa con ellos
todo el tiempo. Raúl es más bien un padre ausente. Raúl se va temprano y se
despide de sus hijos y, cuando llega en la semana, ellos ya están durmiendo.
Durante el n de semana, normalmente está respondiendo sus mensajes y
correos, o durmiendo, y muy de vez en cuando juega con los chicos un partido
de fútbol. Pero Raúl no conecta emocionalmente con ellos, les da poco cariño
físico y no conversa. Raúl está un poco desconectado de sus propias emociones.
Gabriela está preocupada porque, conversando con su hijo mayor, este le dijo
que su papá era distinto a los de sus amigos, es como si no estuviera, es más bien
como un conocido buena gente. Gabriela ya ha hablado con Raúl anteriormente,
pero no ha habido cambios en su conducta. Gabriela siente que Raúl puede estar
generando un daño a sus hijos y decide hablar con él.
—Raúl, estoy muy preocupada porque tus hijos no te ven cercano. Trabajas
todo el día y durante los nes de semana sigues conectado por el teléfono.
Además, no los abrazas, no estás con ellos. Mis hijos necesitan un padre.
Necesitan sentir que tienen la gura paterna, necesitan contar contigo.
—No me vengas de nuevo con la misma cantaleta, pareces un disco rayado
—le dijo Raúl, tranquilo pero con cierta frustración.
—No sé para qué tengo esposo, si no puede hacer lo mínimo necesario para
ser un padre —dijo Gabriela, levantando la voz.
—Carajo, me rompo el lomo todo el día trabajando para mi familia, y ahora
me dices que no soy un buen padre —dijo Raúl, gritando muy molesto.
—Yo también me rompo el lomo trabajando igual que tú, la diferencia es que
a mí sí me importan mis hijos —le gritó Gabriela.
—¡¿Qué crees, que a mí no?! —bramó Raúl—. Lo que pasa es que tú quieres
que haga las cosas a tu manera. Yo no soy como tú, pero yo sí conecto con ellos a
mi modo.
—Mira lo bien que conectas, que el otro día mi hijo me contó que te veía
como un conocido buena gente en lugar de un padre —le dijo Gabriela con un
tono de voz muy sarcástico.
—¡Vete al diablo! —le dijo Raúl, levantándose.
—Claro, esa es la forma en que manejas con ictos, largándote, evitándolos,
eres un cobarde —le gritó Gabriela mientras Raúl se marchaba.

304
 Ejercicio
Re exione con base en todo lo aprendido hasta el momento e identi que qué
errores se cometieron en este con icto. Apunte sus ideas en su cuaderno.

Si bien al inicio Gabriela estaba tranquila y pausada, cometió el error de contar su

historia desde la perspectiva del «tú», sin escuchar antes la historia de Raúl. De pausar, el
siguiente paso es escuchar la historia de la otra persona.
Gabriela, en lugar de decir:

—Raúl, estoy muy preocupada porque tus hijos no te ven cercano. Trabajas todo
el día y durante los nes de semana sigues conectado por el teléfono. Además,
no los abrazas, no estás con ellos. Mis hijos necesitan un padre. Necesitan sentir
que tienen una gura paterna, necesitan contar contigo.

Pudo haber dicho, usando el modelo PECI:

—Raúl, quiero hablar contigo sobre cómo percibo que te ven nuestros hijos. Yo
siento que los chicos no están conectando contigo, pero me gustaría entender
cuál es tu perspectiva sobre el tema, y luego contarte cómo veo las cosas y cómo
me siento.

En esta segunda forma de empezar, Gabriela plantea que es su percepción y no la

verdad absoluta, a diferencia de como lo hizo al inicio. En segundo lugar, define el
problema, pero inmediatamente después pasa a escuchar la perspectiva del otro. Con
este planteamiento existen más posibilidades de que Raúl acepte reflexionar sobre el
problema. Pero imaginemos que no, Raúl podría responder lo mismo:

—No me vengas de nuevo con la misma cantaleta, pareces un disco rayado.

305
Gabriela, en lugar de contestar agresivamente, hubiera podido regularse, identificar que
el comentario de Raúl le genera la emoción de la frustración y quizás etiquetar sus
emociones para calmarse un poco. Podría reinterpretar la situación pensando que es un
reto para ella hablar con Raúl de estos temas y que lo va a lograr. Luego, en lugar de
decir:

—No sé para qué tengo esposo, si no puede hacer lo mínimo necesario para ser
un padre.

Podría haber sido un poco más empática y decir:

—Entiendo que te incomoda hablar del tema y sé que lo hemos hablado en el

pasado, pero te ruego que por favor conversemos sobre esto que es tan
importante para mí. Quiero entender cómo ves tú la situación desde tu punto
vista.

Con este enfoque de Gabriela ya es muy probable que Raúl, aunque no quiera hablar
del tema, termine contando su punto de vista. Vamos a suponer que todavía sigue
negando el tema. Raúl pudo decir:

—Gabriela, lo que pasa es que te juro que me rompo el lomo trabajando y llego
cansado a la casa. Los nes de semana me provoca descansar, tener mi espacio.
Quizás no estoy con mis hijos como tú, pero yo siento que, a mi manera, sí
conecto con ellos.

Ahora ya Raúl está contando su parte de la historia, sus necesidades y su punto de vista.
Gabriela pudo haber dicho:

—Raúl, entiendo que estés cansado, pero quisiera que por favor escuches mi
perspectiva…

306
Es posible que Raúl no quiera aceptar que tiene un área de mejora. En ese caso, cuando
una de las partes se cierra en su posición, es mejor buscar una tercera persona que
ayude a facilitar la comunicación, en este caso, un terapeuta de parejas. Si fuera un caso
en la empresa, puede ser alguien de Recursos Humanos, un compañero o el jefe.

Cuentan que un taxista estaba llevando a un pasajero que estaba apurado por
llegar al aeropuerto. Mientras el taxista estaba acelerando, un auto color rojo se le
cruzó y el taxista tuvo que frenar, haciendo que sonaran las llantas, y con las
justas evitó el choque. El que manejaba el vehículo rojo bajó su ventana y le gritó
al taxista muy molesto una serie de insultos. El taxista lo miró y solo le sonrío y le
hizo un gesto para que pase. El pasajero al ver esta reacción se sorprendió y le
preguntó:
—¿Por qué hace eso? Este tipo merecía un buen grito de regreso. Fue él
quien nos cerró, yo lo vi, casi nos mata.
—Ah, eso, es la ley del camión de basura —le dijo el taxista.
—¿Qué camión de basura? —preguntó intrigado el pasajero.
—Hay personas que viven cargadas de basura, llenas de rabia, odio y
frustración, y van por todos lados esparciendo su basura, en sus casas, con sus
familias, en el trabajo y también lo hacen cuando manejan. Como yo sé que
necesitan botar su basura, simplemente les sonrío, no me lo tomo
personalmente. Solo les mando bendiciones en silencio para que algún día
resuelvan sus con ictos, es decir, que procesen esa basura para que ya no la
derramen en los demás.

Respeto proactivo

Un joven ejecutivo con muchos títulos académicos fue a una entrevista de

trabajo en una gran compañía. Pasó la primera entrevista y luego le tocaba una
decisiva con el gerente general de la empresa. El gerente general, viendo su
currículum, descubrió que el muchacho tenía un récord impecable de notas,
desde el colegio hasta el postgrado. El gerente le preguntó:
—¿Obtuviste alguna beca en la escuela o en la universidad?
—No —le respondió el joven.

307
 —¿Tu papá pagó por tu educación? —preguntó.
—Mi padre murió cuando yo tenía un año, fue mi madre quien pagó mis
estudios —le dijo.
—¿En qué trabajó tu madre? —le preguntó el gerente con curiosidad.
—Mi madre se dedicó a lavar ropa, trabajaba más de diez horas diarias
lavando —dijo el joven un poco avergonzado del trabajo de su madre.
—Muéstrame tus manos —le pidió—. Veo que tus manos están impecables,
perfectas. ¿Nunca la ayudaste?
—Ella no quería que la ayudara, solo me decía que estudiara, que leyera más
libros —dijo el joven.
—Quiero que hoy te vayas a tu casa y regreses mañana para continuar la
entrevista. Pero quiero que en tu casa te acerques a tu madre y le laves las manos
—le pidió el gerente.
El joven regresó a su casa con sentimientos encontrados. No sabía si
obtendría el trabajo. Ya en casa le lavó las manos a su madre. Nunca las había
visto de cerca: estaban completamente arrugadas, maltratadas y con algunos
moretones por tantos años de trabajo. Sus moretones eran tan dolorosos que,
cuando le limpiaba la mano delicadamente, ella sentía mucho dolor. Era la
primera vez que él era consciente de que aquellas moraduras en sus manos
habían pagado las pensiones de la universidad, los costos de graduación y su
futuro. En ese momento, el joven con lágrimas en los ojos le rogó que le
permitiera lavar la ropa que le faltaba ese día. La madre accedió.
Al día siguiente, el joven fue a su entrevista con el gerente nuevamente.
—Gracias por la lección —le dijo el joven con ojos lagrimosos—, pero no me
parece que yo sea un buen candidato para la empresa. Me he pasado toda mi
vida sin agradecerle a la persona a la cual le debo todo lo que soy.
—Nunca es tarde para ser agradecido, el agradecimiento es un componente
básico del respeto, valor fundamental de esta organización. En cuanto a los
errores, en esta empresa valoramos el error, siempre y cuando uno aprenda de él.
Me parece que has aprendido la lección. Estás contratado.

(Adaptado de Moral Stories, s. f.)

Como se menciona en la historia, el agradecer por las cosas que recibimos es una
conducta de respeto, lo que veremos más adelante. Pero quizás los lectores se están
preguntando: ¿por qué escribir sobre el respeto, si es algo tan básico que, en todo caso,
nos enseñan en casa? La verdad es que yo también me hice esa pregunta hace un par

308
de años cuando, por un cliente, tuve que investigar el tema de respeto para introducirlo
en la cultura de una organización. La verdad es que me sorprendí de la cantidad de
investigación científica que existe sobre el respeto y, además, de lo poco que se practica
en las organizaciones. Ahora me parece una habilidad blanda fundamental en la que
sería importante que todos profundicemos.
El capítulo se llama «Respeto proactivo». Uno puede respetar pasivamente, por
ejemplo, puede ser paciente y tolerante con las personas guardando las formas a pesar
de que otros no lo hagan con nosotros. El respeto pasivo es bueno, pero lo que
planteamos en este capítulo es ir un paso más allá con el respeto proactivo, que es el
proceso activo de mostrar atención y consideración por los demás. Por ejemplo, como
muestra la historia, ser agradecido requiere de nosotros una conducta proactiva de ser
conscientes de lo bueno que nos pasa y agradecer.
¿Qué creen, que el respeto va en aumento o en disminución en los últimos años en
las organizaciones? En un estudio de la investigadora de la Universidad de Thunderbird,
las faltas de respeto en la oficina han aumentado al doble en diez años (Christine
Pearson en Porath, 2016).

Ejercicio
Re exione sobre cuáles podrían ser las causas del aumento de las faltas de respeto
en la o cina. Haga una pausa, re exione y escriba en su cuaderno.

La investigadora Christine Porath (2016), en su libro Mastering Civility at Work, plantea

una serie de causas, siendo dos las más importantes. En primer lugar, el aumento del
estrés en el trabajo. En los últimos años, el trabajo se ha acelerado por la competencia y
los cambios en la tecnología y porque las personas viven en estrés permanente. En una
investigación que muestra en su libro, a través de una encuesta realizada a ejecutivos,
les preguntaron por qué no mostraban respeto. El 50 % opinó que era porque estaban
sobrecargados y el 48 % opinó que no tenían tiempo para ser «buena gente».
La otra causa importante es la tecnología, especialmente los telé-fonos celulares.
Vivimos permanentemente conectados a los celulares. Como vimos anteriormente,
cuando nos concentramos en algo, como el celular, el resto desaparece y obviamente
no mostramos respeto a los demás. La buena noticia, como dice la doctora Christine
Porath, solo el 4 % de las faltas de respeto son intencionales y en el 96 % la falta no es
intencional (Porath, 2016). Es decir, como el respeto no está en nuestro radar, no
hacemos algo para que exista más en nuestras vidas.

309
 A continuación, muestro una lista de conductas de falta de respeto en la oficina y en
la vida. Lea la lista y sea sincero evaluando en qué medida usted ha hecho alguna en el
pasado.

1. No decir gracias o por favor.

2. «Rajar» o hablar mal de otros de otros.
3. Ser agresivos verbalmente con alguien, presencialmente o por correo electrónico.
4. Mirar correos o mensajes en una reunión cuando alguien habla.
5. Aprovecharse de alguien.
6. Prestar poca atención o mostrar desinterés en la opinión de otros.
7. No escuchar.
8. Ignorar invitaciones de trabajo (por ejemplo, en el Outlook) y no responder.
9. Llegar tarde a reuniones.
10. Irse temprano de reuniones sin explicar la razón.
11. Insultar a otros.
12. No reconocer el esfuerzo de otros.
13. Hacer bromas que hieran a otras personas.
14. Reírse de bromas hirientes a otros.
15. Asumir el crédito de otro.
16. Asumir las tareas más fáciles y dejar las más difíciles para otros.
17. Olvidarse de incluir a personas que deberían haber estado incluidas en
conversaciones o equipos.
18. Interrumpir a las personas y no dejarlas terminar lo que van a decir.
19. Ser prejuicioso de las personas distintas a usted.
20. Divulgar algo que una persona le confió en privado.
21. Mirar mensajes en el teléfono mientras alguien le habla.
22. Echar la culpa de sus errores a otra persona.
23. Hacer expresiones no verbales de falta de respeto cuando alguien habla (poner los
ojos en blanco, suspirar, etc.).
24. Tener conversaciones paralelas en una reunión cuando alguien habla.
25. No saludar o no responder el saludo.

En mis talleres, cuando pregunto si alguien ha tenido una de estas actitudes, todos
levantan la mano.
Pero los costos de la falta de respeto en la oficina son tremendos. En una
investigación de 800 gerentes en diecisiete industrias se encontró que, de aquellas
personas que sufrieron una falta de respeto en la oficina, el 48 % disminuyó su esfuerzo
intencionalmente; 47 % bajó el tiempo en el trabajo intencionalmente; 80 % perdió

310
tiempo en el trabajo preocupándose por el incidente; el 63 % perdió tiempo en el
trabajo evadiendo a la persona que le faltó el respeto; el 66 % mencionó que su
desempeño disminuyó y el 78 % dijo que su compromiso con la empresa cayó; y el 25 %
admitió llevar su frustración contra los clientes (Meshanko, 2013).
La sensación de falta de respeto también tiene que ver con un tema de expectativas
y hábitos. Uno puede pensar que, cuando habla, la gente debe escuchar y dejar sus
teléfonos al lado. Pero uno puede entrar a una empresa donde, la primera vez que le
toca hablar, todos miran su celular. Sus expectativas altas no se cumplen, se molesta.
Pero luego ve que a todos les hacen lo mismo. Poco a poco sus expectativas van
bajando y ya no espera que todos le brinden atención y hasta usted mismo adquiere el
hábito de mirar el celular mientras otros hablan y ya no se cuestiona.
Sin embargo, es importante que uno se pregunte: ¿qué tipo de persona quiero ser?
¿No sería genial darle a esa persona que habla mi total atención, ser proactivo en el
respeto? ¿No sería un lindo regalo? ¿Qué tipo de legado quiero dejar? ¿Cómo quiero
que me recuerden? ¿Cómo quiero hacer sentir a la gente? Es allí cuando ingresa el
concepto de respeto proactivo.
La falta de respeto se puede expandir como un virus y crear una pandemia en las
organizaciones. La gente se va acostumbrando a las conductas de falta de respeto y
luego no las cuestiona.
En una investigación, se les mostró a dos grupos de personas un conjunto de
palabras distintas. Al primer grupo se le mostró palabras relacionadas con el respeto,
como cortés, educado, considerado y agradable. A otro grupo, palabras relacionadas con
la falta de respeto, como molestar, perturbar, interrumpir, desagradable. Luego pasaron a
una entrevista en la cual la persona que los entrevistaba hablaba bastante. Querían
determinar qué grupo iba a interrumpir más a la entrevistadora. Resultó que solo el
16 % de las personas expuestas a palabras de respeto interrumpió a la entrevistadora,
versus 67 % del grupo que estuvo expuesto a palabras de falta de respeto (Porath,
2016).
Si solo leer unas palabras de falta de respeto hace que la mayoría actúe de una
manera irrespetuosa, imagine lo que ocurre en una empresa o en una familia donde
abundan tales faltas. Como gerentes y padres es importante que aseguremos que se
viva un entorno de respeto para generar un ciclo virtuoso del mismo.

Ejercicio
Re exione sobre alguien que conoce que para usted sea un referente de respeto.
¿Qué conductas tiene esta persona para que la convierta en un ejemplo de respeto?
Escriba sus respuestas en su cuaderno.

311
Lo más probable es que sus respuestas coincidan con alguna de las conductas de
respeto planteadas en la ilustración 53. A continuación, comentaremos más a
profundidad algunas de ellas.

Ilustración 53

Escuchar y estar presente

Ya hemos hablado de la importancia de esta conducta en capítulos anteriores. Pero, en

mi opinión, creo que es la falta de respeto no intencional más frecuente en la oficina.
Simon Sinek (2018) plantea que nosotros tenemos una reacción inconsciente a los
celulares. Él dice:

Si tengo mi celular en mi mano, pero no lo estoy mirando, no está sonando, solo lo

estoy agarrando. Si ustedes vienen a hablar conmigo, ¿ustedes sienten que
«ustedes» son la persona más importante en este momento para mí? La respuesta es
no, no lo sienten, tenemos una reacción inconsciente que cuando una persona
agarra un celular, les manda el mensaje que no son tan importantes. Guarden su
celular por unos minutos, no va a pasar nada. Lo mismo ocurre en reuniones, cuando
lo pone en la mesa, aun si lo voltea, aun cuando no mira el mensaje y le dice a la otra
persona, «no lo voy a responder», el hecho de tenerlo allí da el mensaje de que la
otra persona no es tan importante.

En mi experiencia, he entrevistado a personas que les tocaba presentar el plan

estratégico de su área, mientras que la mayoría estaba viendo sus teléfonos o
respondiendo mensajes. Casi todos se sintieron miserables, poco valorados y víctimas

312
de falta de respeto. Me explicaban que habían trabajado tan duro para el contenido y la
calidad de su presentación que, cuando presentaron y veían que la gente estaba en sus
teléfonos, se sintieron despreciados. Uno me dijo: «No quiero que me feliciten, ni que
me reconozcan pero, por favor, que se dignen a escucharme».
Lo peor de todo es que los que estamos con el teléfono mientras alguien habla no
nos damos cuenta de cómo se sienten las personas. Es una falta de respeto no
intencional que usted puede corregir de forma inmediata. Simplemente, deje su celular
en su bolsillo y no haga sufrir a quienes esperan ser escuchados.
Una estrategia que me funcionó bien en un equipo gerencial fue que todos
guardaran su celular en una reunión de dos horas. Aun así, había un break de cinco
minutos a la hora para que todos lo sacaran, respondieran mensajes urgentes y luego lo
guardaran nuevamente.
Si alguien dice que quiere tener su computadora abierta, o su celular a la mano para
tomar nota, no lo permita. Ya lo he probado muchas veces y no funciona. La tentación
de mirar los mensajes es demasiado alta. Es mejor que tengan su cuaderno a la mano y
punto.

Ejercicio
Haga la prueba y apague su celular en las reuniones. O cuando una persona venga a
hablarle, deje su celular en el bolsillo o cartera y préstele toda su atención. Verá que
no es tan difícil dejar la adicción al teléfono.

Ser servicial

El escritor Víctor Hugo, en su obra maestra Los miserables, cuenta la historia de

Jean Valjean, una persona condenada injustamente por muchos años a la cárcel y
a trabajos forzados por robar un pan para darle de comer a su familia. Al nal, lo
liberan y empieza a caminar por un pueblo francés donde encuentra a un
párroco que lo acoge en su casa. Le da de comer, lo trata con cariño y le da una
cama para dormir. Jean Valjean, en la noche, se levanta y empieza a robar la
platería de la casa hasta que el párroco lo descubre. Entonces, Jean Valjean lo
golpea y se escapa con la platería.
Al día siguiente lo encuentra la policía y lo lleva a la casa del párroco.
—¿Usted conoce a este delincuente? Dice que usted le dio la platería —le
dice uno de los policías.

313
 —Claro que lo conozco —dice el párroco mientras Jean Valjean ya se
imagina otros veinte años en la cárcel—. Pero Jean, yo te dije que te llevaras más
platería —dice el párroco para sorpresa de todos.
Entra a la casa y saca más platería y la pone en la bolsa de Jean Valjean.
—Ahora sí tienes todo lo que necesitas —dice el párroco. Los policías sueltan
a Jean Valjean, que se dirige al párroco de forma silenciosa.
—¿Por qué hace esto? ¿Se ha vuelto loco? ¡Ha perdido todo lo que tiene valor
en su casa! —lo increpa Jean Valjean.
—Al contrario, he ganado, he ganado un alma para Dios. Ya no tienes que
vivir en la oscuridad, ahora anda, sé un hombre de bien.
En la historia, después de este enorme acto de generosidad y servicio por
parte del párroco, Jean Valjean transforma su vida por una enorme sensación de
gratitud y se convierte en una persona totalmente servicial y generosa que ayuda
a miles.

El autor capta en esta historia el poder transformador que tiene el servicio a los demás.
Aquel que hace servicio se transforma y además genera una sensación de gratitud en las
personas que lo reciben y crea un círculo virtuoso de servicio y gratitud.
El ser servicial es un acto proactivo de respeto a los demás. De reconocer su valor
intrínseco como personas, sin importar su jerarquía, su estatus socioeconómico, raza,
género, entre otros. El servicio es un acto de amor desinteresado que nos llena de amor
y felicidad y además nos ayuda a manejar mejor el estrés.
En una investigación, a 77 participantes se les envió al celular un cuestionario al final
del día durante catorce días. Tenían que reportar eventos estresantes del trabajo, la casa
y la familia. Luego, respondían un cuestionario que medía su nivel de estrés. Después
tenían que reportar actividades de ayuda (pequeños actos de bondad y servicio) y
recibían una calificación de orientación al servicio. Luego, respondían a un cuestionario
de afecto positivo y negativo. El resultado fue que aquellas personas que hacían más
servicio tenían más emociones positivas. Pero, además, tenían una mejor respuesta ante
el estrés, logrando tener más emociones positivas (Raposa, Laws y Ansell, 2016).
Después de decenas de estudios, el Mental Health Foundation (s. f.) concluyó que
hacer servicio desinteresado da felicidad, da propósito en la vida, da perspectiva, reduce
el estrés y los pensamientos negativos y da longevidad.
Pero una pregunta que pueden tener algunos ejecutivos es «¿cómo me pide que sea
servicial en la oficina si no tengo tiempo? No tengo ni tiempo para alcanzar mis metas».
Es una pregunta válida que yo respondería con otra pregunta: ¿ser servicial en la oficina
paga?, ¿me ayuda a mí?

314
 En una investigación de Christine Porath a 400 ejecutivos de una firma de
consultoría, se encontró que las personas de mayor desempeño eran más serviciales y
compartían el doble de recursos que aquellos ejecutivos de bajo desempeño (Porath,
2016). Ser servicial no solo lo hace más feliz, sino que lo hace más productivo. Dé a la
vida y la vida se lo regresa con creces.
Hay personas que se preguntan: «¿no es acaso egoísta hacer servicio porque eso me
va a hacer sentir bien?». La respuesta es sí, pero al inicio. Si uno empieza con hacer
servicio porque sabe que le conviene, el amor que recibe a cambio es tan grande que
después ya lo hace por amor y no por interés. Me encantaría ver más ese tipo de
«egoísmo» en las organizaciones.

Ejercicio
Durante una semana, haga cinco actos aleatorios de bondad. A continuación, le
sugiero diez actos de bondad, pero lo dejo a su creatividad.

1. Mandar bendiciones y buenos deseos a las personas con las que se cruza.
2. Ceder el paso, en la o cina o con el auto.
3. Anticiparse y abrir la puerta a una persona.
4. Mantener la puerta abierta a una persona que está detrás de usted.
5. Dar un pequeño regalo, como un dulce, un chocolate, entre otros.
6. Animar a una persona que no se siente bien.
7. Mostrar interés por una persona con la que normalmente no habla, hacerle
preguntas que demuestren preocupación e interés genuino por la persona y
escucharla activamente. Sería ideal si lo hace en la empresa con personas que
tienen menor jerarquía que usted.
8. Perdonar a alguien que le hizo algo.
9. Reconocer el esfuerzo de alguien.
10. Compartir un pensamiento positivo o una cita con alguien que lo pueda
necesitar.
11. Saludar con cariño a una persona.

Después de hacerlo durante una semana, re exione sobre cómo se sintió haciendo
estos actos y cómo hizo sentir a los demás. Escriba sus re exiones en su cuaderno.

Agradecer

315
A continuación, evalúe qué tan agradecido es en su vida. Por favor, responda con la
mayor sinceridad posible. El resultado es solo para usted.

Cuestionario de gratitud15

Por favor, utilice la escala que se encuentra a continuación para responder las siguientes
afirmaciones:

1 2 3 4 5 6 7

Estoy Estoy en Estoy Ni de Estoy Estoy Estoy

totalmente desacuerdo ligeramente acuerdo ni ligeramente de totalment
en en en de acuerdo acuerdo de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo

1. Tengo mucho por lo cual estar 1 2 3 4 5 6 7

agradecido en la vida.

2. Si tuviera que hacer una lista por 1 2 3 4 5 6 7

todo lo que me siento agradecido,
sería una lista muy larga.

3. Cuando observo el mundo, no veo 1 2 3 4 5 6 7

mucho por lo cual estar agradecido.
(*)

4. Le estoy agradecido a una gran 1 2 3 4 5 6 7

diversidad de personas.

5. A medida que me hago mayor, me 1 2 3 4 5 6 7

siento con mayor capacidad de
apreciar a las personas, los
acontecimientos y situaciones que
han formado parte de mi historia de
vida.

6. Puede pasar mucho tiempo antes 1 2 3 4 5 6 7

de que me sienta agradecido por
alguien o algo. (*)

Instrucciones para realizar la calificación:

316
 Paso 1: Sume la puntuación de los ítems 1, 2, 4 y 5.
Paso 2: Invierta la puntuación de los ítems 3 y 6. Es decir:

Si marcó 7, Si marcó 5, Si marcó 2,

ponga 1 ponga 3. ponga 6.

Si marcó 6, Si marcó 3, Si marcó 1,

ponga 2 ponga 5. ponga 7.

Nota: Si marcó 4, déjelo en 4.

Paso 3: Sume las puntuaciones invertidas de los ítems 3 y 6 al total del paso 1. Ese
es el total del Cuestionario de Gratitud. El resultado es un puntaje entre 6 y 42.

Puntuación
35 o menos => Cuarto inferior. Usted es una persona que podría agradecer más.
36-38 => Mitad inferior. Usted es una persona parcialmente agradecida.
39-41 => Cuarto superior. Usted es una persona muy agradecida.
42 => Octavo superior. Usted es una persona extremadamente agradecida.

Si usted salió alto en la escala de agradecimiento, es muy probable que diga la palabra
gracias más seguido. Decir la palabra gracias en la oficina no solo es un acto de gratitud
que nos deja una sensación muy positiva, sino que tiene un verdadero impacto en los
demás.
En una investigación de la Universidad de Harvard, dos grupos de estudiantes
ayudaron a escribir una carta de presentación del currículo para unos alumnos
universitarios desconocidos por ellos. Después de que ambos grupos hicieron el trabajo,
el primer grupo recibió solo una notificación del estudiante que indicaba que recibió la
carta de presentación. El segundo grupo, en cambio, recibió una bonita nota de
agradecimiento. Luego, a los dos grupos de estudiantes se les volvió a contactar al día
siguiente pidiéndoles nuevamente su ayuda para su carta de presentación. El grupo que
recibió la carta de agradecimiento estuvo un 50 % más dispuesto a ayudar la segunda
vez que el grupo que no recibió la carta de agradecimiento (Grant y Gino, 2010).
Como este estudio demuestra, si quiere que la gente se comprometa más con usted,
use la palabra mágica «gracias» más seguido.
El ser agradecido y mostrar gratitud mejora las relaciones interpersonales, nuestra
salud física y mental, nuestra resiliencia, empatía y el sueño (Emmons, 2008; Emmons y
McCullough, 2003).

317
 Ejercicio
Escriba una carta de agradecimiento a una persona que trabaje con usted. Si usted
no trabaja, piense en alguna persona que lo ha ayudado mucho en la vida. Escriba la
carta en su cuaderno y sea generoso con su agradecimiento. Me imagino que la
persona no es perfecta y tiene sus debilidades, pero ahora solo concéntrese en todo
lo positivo que hizo por usted. Una vez que la escriba, si la persona está en vida, léale
la carta.

Hacer este ejercicio es transformador. Cuando uno escribe la carta, toma consciencia de
lo afortunado que ha sido en la vida de contar con esa persona. Normalmente, estamos
concentrados en nuestras metas y muy poco en la gente que hace cosas por nosotros.
Por otro lado, si puede leerle la carta a la persona con la cual se siente agradecida, esta
será una experiencia de mucho amor y gratitud.

Ejercicios para equipos ágiles

1. Estar atentos y escuchar:

Re exione con su equipo si alguien alguna vez se sintió no escuchado o que le
faltaban el respeto cuando hablaba y otros miraban su celular o conversaban entre
ellos.
Haga el planteamiento de poner como norma de equipo que los celulares estén
apagados y guardados en las reuniones. Si la sesión dura más de una hora, puede
proponer breaks de cinco minutos para revisar el celular.

2. Ser servicial:
Converse con su equipo todas las formas en que pueden ser serviciales los unos con
los otros. Re exione con ellos sobre qué tan serviciales sienten que son como
equipo.
Haga que cada miembro del equipo evalúe al resto según las preguntas: ¿qué
tan servicial es?, ¿en qué medida comparte su tiempo y sus recursos con los
miembros del equipo? Sugiero una escala de 1 (nada servicial) a 5 (muy servicial).
Luego pídale a una persona externa al equipo que tabule las respuestas y entregue
los resultados para que cada miembro discuta sobre sus resultados y reciba
sugerencias de mejora del resto.
Ponga el reto de hacer cinco actos aleatorios de bondad durante una semana y
al nal re exione con su equipo cómo se sintieron.

318
 3. Ser agradecido:
Haga que cada miembro de su equipo responda el cuestionario y luego compartan
los resultados en equipo.
Re exione en qué medida los miembros del equipo dan las gracias en su día a
día.
Haga la carta de gratitud para un miembro de su equipo. Lo puede dejar libre de
tal forma que cualquiera haga la carta a cualquier miembro del grupo. O pueden
organizarse de niendo quién escribe la carta a quién. Una vez que escriban la carta,
sería ideal si se puede leer en voz alta para todo el equipo.
Sugiera la meta de agradecer por todos los trabajos.

15 Fuente: McCullough, M. E., Emmons, R. A. y Tsang, J. A. (2002). The grateful disposition: A conceptual and
empirical topography. Journal of personality and social psychology, 82(1), 112-127.

319
 Generando seguridad psicológica

Un paciente llega a un hospital de Estados Unidos a operarse. Lo preparan para la

operación siguiendo todos los procedimientos establecidos. Luego, el cirujano
en jefe y su equipo proceden a realizar la intervención. Después de unas horas de
recuperación de la anestesia, se despierta y ve su pie operado y le pregunta a la
enfermera:
—¿De qué me han operado?
—Como indicó el doctor, le extrajimos el dedo meñique del pie —le dijo la
enfermera.
—¡¿Qué?! —gritó el paciente, en un tono tan alto que lo escuchó todo el piso
del hospital—. ¡Me tenían que operar el apéndice, no mi dedo!

Este caso real es uno de los miles de casos de errores médicos en los hospitales
americanos. Hay muchas causas que generan accidentes, pero en este el problema fue
la falta de seguridad psicológica en el equipo. El cirujano encargado se equivocó al
decidir operar el dedo, las enfermeras sabían que era un error, los asistentes y técnicos
también lo sabían, pero nadie tuvo la seguridad psicológica de contradecir al cirujano y
persuadirlo.
La doctora Amy Edmondson se ha dedicado a estudiar por décadas el fenómeno de
la seguridad psicológica y su impacto en los equipos de trabajo. En su libro The Fearless
Organization, ella plantea que la seguridad psicológica es un clima donde las personas
se sienten seguras y tranquilas de ser y expresarse auténticamente como son. Por
ejemplo, el poder compartir errores y preocupaciones sin miedo que alguien los
avergüence o de recibir algún tipo de represalia. Cuando existe seguridad psicológica,
las personas sienten que pueden hablar sin ser humilladas, ignoradas o culpadas
(Edmondson, 2018).
Lo opuesto a seguridad psicológica es un clima de trabajo donde existe mucho
miedo a decir las cosas, a reportar los errores, a las consecuencias de no lograr las metas,

320
a que se burlen de uno, a que no lo acepten como uno es, a que lo que diga se pueda
usar en su contra, a pensar distinto que el resto, a decir una verdad que nadie quiere
escuchar, a ser herido. La seguridad psicológica es un rasgo de un equipo, no una
característica de la personalidad. Sin embargo, saber generarla sí es una habilidad
blanda crucial para el mundo ágil.
La doctora Edmondson descubrió la importancia de la seguridad psicológica de
casualidad cuando investigaba el efecto del trabajo en equipo en los errores médicos. La
hipótesis de su estudio era que los mejores equipos, aquellos donde sus miembros
sentían que trabajaban bien, deberían reportar menos errores. Pero al hacer su análisis
estadístico encontró lo contrario, los equipos de mejor desempeño tenían más errores.
Para ella esto no tenía sentido. Después de romperse la cabeza con estos resultados por
un tiempo, encontró la solución al dilema. No era que los mejores equipos tuvieran más
errores, más bien los mejores equipos reportaban más los errores, tenían la seguridad y
la tranquilidad de hablar francamente de sus equivocaciones para luego tratar de
evitarlas en el futuro. Luego de un par de años, le dio el nombre de seguridad
psicológica a este factor (Edmondson, 2018).
Pero la investigación que llevó a la fama el término de seguridad psicológica fue la
investigación denominada «proyecto Aristóteles». Google quería saber qué elementos
hacían que un equipo fuera el más efectivo en la empresa. Para el estudio, Google tomó
como muestra a 180 equipos de la empresa, analizando más de 250 variables de la
evaluación de desempeño, así como mediciones cuantitativas y cualitativas de los
equipos. Al final, Google encontró que la variable más importante para la efectividad de
un equipo es la seguridad psicológica, seguido por la calidad de los miembros del
equipo, o en qué medida uno siente que puede depender de ellos. La tercera variable
más importante es que exista una estructura clara, con roles y metas muy bien definidas.
La cuarta variable es en qué medida el equipo siente que tiene un propósito y la quinta
es en qué medida los miembros del equipo sienten que su aporte es valorado (Duhigg,
2016a; Duhigg, 2016b).
La Dra. Edmondson ha creado un cuestionario que usted puede aplicar a su equipo.
El cuestionario se presenta a continuación.

¿Qué tanta seguridad psicológica tiene su equipo?16

Por favor, utilice la escala que se encuentra a continuación para responder las siguientes
afirmaciones:

321
 1 2 3 4 5 6 7

Estoy Estoy en Estoy Ni de Estoy Estoy Estoy

totalmente desacuerdo ligeramente acuerdo ni ligeramente de totalment
en en en de acuerdo acuerdo de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo

1. Si cometes un error en este equipo, 1 2 3 4 5 6 7

te echan la culpa a ti o lo usan en tu
contra. (*)

2. Los miembros de este equipo son 1 2 3 4 5 6 7

capaces de plantear problemas y
situaciones difíciles de conversar.

3. Los miembros de este equipo a 1 2 3 4 5 6 7

veces rechazan a otros por ser
diferentes. (*)

4. Me siento seguro de tomar riesgos 1 2 3 4 5 6 7

en este equipo.

5. En este equipo, es difícil pedir ayuda 1 2 3 4 5 6 7

a otros miembros. (*)

6. Nadie de este equipo actuaría 1 2 3 4 5 6 7

deliberadamente para perjudicar o
entorpecer mis esfuerzos.

7. Al trabajar con los miembros de este 1 2 3 4 5 6 7

equipo, siento que mis habilidades y
talentos únicos son valorados y
considerados.

Instrucciones para realizar la calificación:

Paso 1: Sume la puntuación de los ítems 2, 4, 6 y 7.
Paso 2: Invierta la puntuación de los ítems 1, 3 y 5. Es decir:

322
 Si marcó 7, Si marcó 5, Si marcó 2,
ponga 1 ponga 3. ponga 6.

Si marcó 6, Si marcó 3, Si marcó 1,

ponga 2 ponga 5. ponga 7.

Nota: Si marcó 4, déjelo en 4.

Paso 3: Sume las puntuaciones invertidas de los ítems 1, 3 y 5 al total del paso 1. Ese
es el total del cuestionario de seguridad psicológica. El resultado es un puntaje entre
7 y 49.

Puntajes _______ _______ _______ _______ _______

ítems + + + = Total 1
Ítem 2 Ítem 4 Ítem 6 Ítem 7

Puntajes ______ _______ ________ _______

invertidos + + = Total 2
Ítem 1 Ítem 3 Ítem 5

Para puntaje TOTAL: sumar puntajes obtenidos en ________

Total 1 y Total 2 = TOTAL

Mientras mayor el puntaje, el equipo se siente psicológicamente más seguro. Esto

quiere decir que los miembros del equipo comparten la creencia de que en su
agrupación no se verán expuestos a amenazas sociales o interpersonales, ni en su
estatus, ni a humillaciones, por lo que pueden ser auténticos. Podrán pedir ayuda
cuando lo necesiten, pedir retroalimentación sobre su desempeño, pueden aceptar que
desconocen un tema o que se han equivocado o expresar sus desacuerdos. Tienen la
seguridad de que no serán tratados como ignorantes, problemáticos o incompetentes,
no serán ridiculizados, ni rechazados, ni culpados, ni intimidados ni castigados, entre
otros (Kalouidis, 2019).
¿Puede haber demasiada seguridad psicológica? Y si hay mucha seguridad
psicológica, ¿le gente se puede quedar en su zona de confort?
No hay que confundir seguridad psicológica con quedarse en la zona de confort.
Esto dependerá de qué tan orientada está la empresa a los resultados. Lo ideal es tener

323
alta seguridad psicológica y alta orientación a resultados que nos saque de la zona de
confort. Pero si tenemos seguridad psicológica, aprenderemos de nuestros errores.

Ilustración 54

Traducido del inglés de Edmondson (2018).

La Dra. Edmondson (2018) nos plantea diferentes escenarios tal como se muestra en la
ilustración 54. Es importante considerar que, cuando un equipo tiene seguridad
psicológica y metas altas, el equipo se encuentra en una zona de aprendizaje. En este
escenario, las personas confían en que los demás harán el trabajo. Las personas se
sienten libres de preguntar y discutir lo que quieran traer.
Hay situaciones en las que los individuos son responsables de sus actos y los
equipos pueden tener altos estándares, pero no existe seguridad psicológica, por lo que
las personas están en una zona de ansiedad. Además, se considera peligrosa porque no
se reportan errores por el temor a las represalias, pudiendo traer consecuencias
terribles.
Ocurre también que las personas tienen alta seguridad psicológica, se sienten libres
de expresarse, pero no se hacen responsables. Por lo tanto, no serán de alto desempeño.
En este escenario se encuentran en una zona de confort.
Cuando las personas tienen bajos estándares y además el equipo no tiene seguridad
psicológica, se encuentran en una zona de apatía. Cumplirán con venir a trabajar y
punto, sin compartir con otros ni trabajar en equipo.
Cuando existe baja seguridad psicológica se reportan menos errores (que deberían
ser reportados). En este caso, las compañías tienen un menor retorno sobre su inversión,
tienen menor motivación y compromiso del personal y reportan un menor aprendizaje
(Edmondson, 2018, p. 993).

324
 Edmondson comenta en su libro el caso de Nokia. En los años 90, Nokia era un
líder en la fabricación de equipos celulares llegando a tener el 23 % del mercado
global. Pero, en el 2011, la participación de Nokia en el mercado había caído
sustancialmente: su valor como empresa había disminuido un 75 %. Logró salvar
algo de valor vendiendo su negocio a Microsoft. Una investigación profunda
sobre el fracaso de Nokia, que incluyó a 76 altos ejecutivos e ingenieros de la
empresa, probó que su fracaso no fue por falta de visión, sino por un clima
emocional de miedo que se vivía en la empresa. Esto evitó que la empresa
pudiera responder rápidamente ante una fuerte competencia.

16 Escala original de Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–352. Versión en castellano tomada y adaptada de Farías
Marambio, V. F. (2018). Análisis de estereotipos de género en el liderazgo y autoe cacia de matemáticas
en alumnas de ingeniería.

325
 La tolerancia al error, un
elemento de seguridad
psicológica

Una profesora dividió su clase de cerámica en dos grupos. Al primer

grupo le dijo que lo iba a calificar por la calidad de una sola pieza. Al
segundo, en cambio, lo iba a calificar por la cantidad de piezas
producidas.

¿Qué grupo creen que hizo las piezas de mejor calidad?

Resultó que al grupo que se le dijo que se le evaluaría por la cantidad
de piezas hizo las mejores. El otro grupo se puso a diseñar, a pensar,
para realizar la mejor pieza bajo la presión de la nota de obtener el
mejor resultado, pero solo hizo una. El otro grupo producía y producía,
despreocupado de la nota, iba mejorando y aprendiendo de sus
errores y lograron mucha más calidad (Excellent Journey, 2015).
Este pequeño experimento es una excelente introducción al
concepto de tolerancia al error, de cómo aprendemos haciendo, es
decir, aprendemos de nuestros errores y mejoramos. Pero además se
toca el tema de la presión por el resultado, en este caso la nota: de
cómo tener la presión en conseguir el resultado óptimo, en que no se
permiten errores, le quita creatividad y lo lleva a no experimentar.

326
 Angry Birds es un juego para celulares y computadoras que tiene
75 millones de usuarios y se usa 200 millones de minutos al día. Es un
juego en el cual pájaros kamikazes aniquilan a cerdos por comerse sus
huevos. ¿Cómo llegó a ser tan exitoso? Los diseñadores tuvieron 51
fracasos y casi entraron en bancarrota. Sin embargo, aprendieron de
sus errores y tuvieron éxito.
Hay errores que generan grandes oportunidades comerciales. El
papel toalla de la marca Scott es un ejemplo. Por un error de pedido, la
compañía Scott recibió un vagón de tren repleto de papel higiénico
muy grueso, que no se podía vender para ese uso, aunque ya había
pagado por él. Al dueño se le ocurrió que se podía usar como una
forma sanitaria de limpiar y creó una nueva categoría en la industria:
las toallas de papel.
Queda claro que los errores nos ayudan a encontrar soluciones
creativas y hasta pueden generarnos nuevos negocios. Pero los
errores, en general, duelen. Los definimos como una desviación de
conducta no intencional relacionada con metas y expectativas (Li,
2016).
Los errores son como las nueces de macadamia: tienen la cáscara
más dura de todas las nueces. Si quiere abrirla, tiene que aplicar una
presión de 21 kilogramos por centímetro cuadrado. Es decir, hay que
trabajar. Las nueces, así como los errores, tienen muchos beneficios.
Las de macadamia tienen una cantidad enorme de antioxidantes, lo
protegen contra el cáncer, ayudan al corazón, a perder peso, y le dan
longevidad. Los beneficios son increíbles, pero hay que trabajar para
acceder a ellos. Igual que con los errores: para encontrar sus
beneficios, hay que trabajar para extraer su aprendizaje. A veces, los
errores vienen en cáscaras duras de dolor y vergüenza que esconden
sus beneficios, o a veces es tan duro para nosotros que decidimos
esconderlos y dejar sus beneficios de lado.

327
 Si abrimos la cáscara de la macadamia, es decir, aceptamos el error
a pesar del dolor que trae, los beneficios son muchos. Los errores nos
enseñan humildad, le recuerda a nuestro ego que nos somos infalibles.
Nos dan la oportunidad de aprender lo que no funciona para mejorar
en el futuro. Nos enseñan a decir la verdad, cuando es difícil aceptarla
y hablarla. Los errores nos enseñan a asumir nuestra responsabilidad y
a evitar culpar a los demás. Finalmente, nos pueden hacer cuestionar
nuestras creencias más arraigadas y ayudarnos a tener más apertura a
lo nuevo, a lo distinto.
A continuación, lo invitamos a evaluar qué tanta tolerancia al error
existe en su equipo u organización.

Cuestionario de tolerancia al error17

Por favor, le pedimos que responda sobre qué tanta tolerancia al error
existe en su equipo u organización. Sea sincero en sus respuestas.
Utilice la escala que se encuentra a continuación para responder las
siguientes afirmaciones:

1 2 3 4 5

Totalmente Parcialmente Ni de Parcialmente Totalmente

en en acuerdo ni de acuerdo de acuerdo
desacuerdo desacuerdo en
desacuerdo

328
1. En esta organización, las personas se
sienten muy estresadas cuando se
equivocan.

2. En general, las personas en esta

organización se sienten avergonzadas
después de cometer un error.

3. Las personas en esta organización con

frecuencia temen cometer errores.

4. En esta organización, las personas se

molestan y se irritan si ocurre un error.

5. En el trabajo, las personas están muy

preocupadas porque pueden ocurrir
errores.

6. Nuestro lema es: ¿por qué admitir un

error cuando nadie se dará cuenta?

7. No tiene sentido comentar los errores

con otras personas.

8. Hay ventajas en esconder los errores de

uno.

9. Las personas prefieren ocultar los

errores y que nadie se entere.

10. Los trabajadores que admiten sus

errores se están metiendo en problemas.

11. Puede ser dañino dar a conocer tus

errores a otros.

329
 Calificación: Sume todas las respuestas
para obtener el puntaje total.

Luego de obtener el puntaje total, lea lo que viene a continuación:

45-34 puntos: usted es parte de una organización en donde se vive
con constante temor de cometer errores, pues existe una cultura en la
cual estos se castigan. Es mejor «tapar» los errores que revelarlos, ya
que le traerán problemas. Mientras más se acerque a 45, estará
trabajando en una cultura en la que no son tolerados.
22-33 puntos: punto medio. Usted es parte de una organización en
donde no es del todo claro si los errores son aceptados o castigados.
11-21 puntos: usted es parte de una organización en donde se
pueden hablar de los errores y aprender de ellos para mejorar. Se
siente tranquilo de comunicar los errores y de lidiar con ellos para
aprender.

¿Pero acaso todos los errores son tolerables?

Según Edmondson, hay tres tipos de errores honestos, es decir, errores
sin mala intención. Los errores previsibles, que provienen de
desviaciones de procedimientos establecidos, pero que, por no
seguirlos, generaron un error que se pudo evitar. Los errores
complejos se dan cuando un conjunto de situaciones inesperadas se
presenta, de un modo imprevisto, generando un error difícil de
prevenir, por ejemplo, un error en un paciente con síntomas
totalmente atípicos. Los errores inteligentes son aquellos que se
generan cuando se crean nuevos productos, servicios o mejoras que
requieren experimentación para llegar a una buena solución.
Los errores complejos e inteligentes son muy difíciles de predecir.
Especialmente los inteligentes, ya que es imposible romper esquemas
y lograr soluciones creativas si no experimentamos y aprendemos del

330
error. En cambio, si el error es predecible, es decir, que por un descuido
u omisión de un procedimiento se cometió el error, la tolerancia al
mismo dependerá de cada organización, de sus procedimientos, su
cultura, y de la gravedad y frecuencia del error.
Por ejemplo, un trabajador que omite por descuido un
procedimiento de seguridad preestablecido y a causa de esta omisión
genera un accidente fatal en una planta. Si hay un procedimiento
establecido, si la persona estaba capacitada y sabía las consecuencias
de no hacer el procedimiento, la empresa podría despedir a la
persona. Este despido no crea una cultura de miedo en la
organización, porque las personas identifican la circunstancia y la
gravedad de la misma. Un despido puede ser un excelente formador
de cultura cuando se amerita.
Pero, en otro caso en planta, un operario que maneja una máquina
comete un error previsible y malogra gran parte de la producción
generando pérdidas económicas sustanciales. Si el operario no estaba
bien capacitado, si no hay procedimientos claros sobre las
consecuencias de no seguir los procedimientos, su despido podría
generar una cultura de miedo y afectar la seguridad psicológica.

Ejercicio

Caso
En una reunión de comité de gerencia de ocho personas, José, el
gerente de Marketing, invitó a Victoria, la gerente de Producto, a
hacer la presentación del avance de un nuevo servicio de la
compañía. Gerardo, el gerente general, una persona con una
tipología de ISRO (Introvertido, Sensorial, Racional y Organizado),
con excelente manejo del detalle y un talento extraordinario para
captar los números, tenía mucho interés de escuchar la

331
 presentación. Victoria empezó mostrando la promoción del
producto. Los avisos en redes sociales les gustaron a todos, se
vivía un clima agradable en la reunión. Pero luego Victoria
presentó el cuadro de ventas del producto en Excel, sus costos y
sus márgenes. En ese momento, Gerardo se dio cuenta
inmediatamente de que había un error en los números. Era
imposible que se hubieran logrado esas ventas. Tenía una
computadora en su mente y sabía en cada momento cómo
estaban las ventas de la empresa. Le preguntó a Victoria si había
revisado los números de ventas, porque no le cuadraban. Victoria
le dijo que los había revisado y que esos eran. Pero Gerardo estaba
convencido de que había un error y estaba intranquilo.
Efectivamente, había un error en los números.
Según lo mencionado, si usted fuera Gerardo, ¿qué acciones
tomaría para manejar el error? ¿Cuál podría ser una forma
inadecuada de manejarlo? Escriba en su cuaderno.

Lo que no debería hacer Gerardo en la reunión es sacar su calculadora,

pedir datos adicionales y calcular en ese momento las cifras reales.
Tampoco decirle a Victoria delante de todos si aprendió matemáticas
en el colegio y que no quiere que en el futuro haya ese tipo de errores.
Esta conducta lo único que hace es generar mucho miedo al error y
daña la seguridad psicológica.
Como Gerardo se dio cuenta de que había un error en el cuadro,
podría decir: «A mí me parece que hay un error en los cálculos. No hay
problema, lo importante es aprender de nuestros errores. Victoria, me
gustaría que lo revises y me traigas el cuadro nuevamente». Luego,
cuando Victoria traiga el cuadro corregido, Gerardo podría preguntarle
en privado qué aprendió del error, qué podría hacer para no cometerlo

332
nuevamente; podría volver a enfatizar que para él los errores solo son
oportunidades de aprendizaje.

Generando un clima de seguridad psicológica y

tolerancia al error

El modo con que los líderes manejan los errores es el factor más
importante para crear una cultura de tolerancia al error, como se vio
en el caso anterior. Aquí algunas sugerencias adaptadas de
Edmondson (2018, p. 3710).

1. Reúna a su equipo y hable del tema de los errores. Dependiendo

de su tipo de equipo, comente las diferentes categorías de errores
que aplican. Sea claro que usted no promueve el error, pero lo
que promueve es el aprendizaje. Que, para aprender, el error a
veces es necesario. Si en su equipo se pueden cometer errores
previsibles, que tienen consecuencias negativas para los que los
cometen, hable de esos errores para que todos tengan las reglas
claras. Es importante definir claramente que no sería un error
aceptable.
2. Como líder, muéstrese vulnerable, humilde, y dé el ejemplo
hablando de algunos errores que cometió en el pasado y qué
aprendió de ellos. Puede pedirle a cada miembro del equipo que
haga lo mismo. Comente al equipo que quiere cambiar la
creencia de que «errar es fracasar», a que «errar es una
oportunidad de aprender».
3. Si alguien comete un error, es la oportunidad de oro para formar
un clima de tolerancia a este y de seguridad psicológica. Trate de
regularse emocionalmente reinterpretando que errar es aprender
y más bien haga hincapié diciéndole al equipo que los errores son
oportunidades de aprendizaje. Luego pregunte qué pueden

333
 aprender del error. Dependiendo de ello, si usted siente que es
mejor hacer esta reflexión en privado con la persona, saque una
reunión para conversar del tema tal como se mostró en el caso
anterior.
4. Un aspecto vital para generar un clima de seguridad psicológica
es que las personas sientan que pueden expresar lo que sienten o
hacer cualquier tipo de comentarios y ser tomados en cuenta en
lugar de ser juzgados o ridiculizados. A la gente le importa mucho
su imagen ante los demás. Si sienten una mínima amenaza,
empiezan a guardar una imagen y a no ser auténticos ni a decir
las cosas que piensan realmente.

Una persona nueva entra a un equipo que tiene severos

problemas de colaboración entre sus miembros. Después
de trabajar un par semanas le toca asistir a su primera
reunión de equipo. En la reunión, se tocan diferentes
temas del avance de un proyecto y cuando la sesión ya
está por terminar, el líder pregunta si alguien quiere decir
algo más. La persona nueva habla.
—Bueno, yo soy nuevo y estoy contento de estar en el
equipo, pero siento que nos falta trabajar más juntos.
Siento que cada uno trabaja solo, que se colabora poco y
que nos pasamos poca información.
—Yo no tengo esa impresión —dice el líder—. Más
bien, yo siento que no estás encajando bien en este
equipo todavía.
—Yo tampoco comparto esa impresión —dice otro
miembro del equipo—. Aquí colaboramos muy bien.
—Disculpen, solo era una percepción, quizás
equivocada —dice la persona nueva.

334
 Como comprenderán, la persona nueva ya nunca más va a decir
lo que piensa. En su intervención, el líder lo desacreditó y hasta lo
humilló al decirle delante de todos que no encajaba.
En cambio, la conducta correcta del líder para fomentar la
seguridad psicológica sería:

—Yo creo que tenemos que rehacer el logo del proyecto,

ya hemos tenido varios errores y su imagen está dañada
—dijo el líder.
—A mí no me parece —le dijo un miembro del
equipo—, yo creo que hemos invertido mucho en la
imagen y creo que nosotros somos los que vemos
nuestros fracasos como grandes, pero el público no lo
percibe así.
—Gracias por cuestionarme. Por favor, bienvenidos los
cuestionamientos porque no soy dueño de la verdad. Me
parece muy válido tu punto de vista. Yo creo que amerita
hacer un estudio de mercado para ver la percepción del
público antes de tomar la decisión.

5. Agradecer los cuestionamientos y validar los comentarios que

pueden ir en contra de las posiciones del líder. Recuerde que el
líder está en una postura de poder y la mayoría de las personas
tiene la creencia de que al líder no se le puede contradecir o
decirle algo que no le vaya a gustar. Tal como se mostró en el caso
anterior, el líder agradeció el coraje de la persona nueva, validó su
comentario. Esto da la señal de que uno puede decir lo que

335
 piensa, aun si va en contra de lo que el líder piensa, tal como se
muestra en el siguiente caso:

—Bueno, yo soy nuevo y estoy contento de estar en el

equipo, pero siento que nos falta trabajar más juntos.
Siento que cada uno trabaja solo, que se colabora poco y
que nos pasamos poca información.
—Me interesa mucho tu percepción, sobre todo
porque eres nuevo en el equipo. Gracias por tener el
coraje de traer un tema tan delicado como este.
Cuéntame más sobre lo que has visto y qué sugerencias
nos planteas para mejorar.

Generar seguridad psicológica no significa que tenemos que

aceptar todos los cuestionamientos del equipo. Tenemos derecho
a estar en desacuerdo. Sin embargo, para generar la seguridad
psicológica es crucial que el equipo pueda cuestionar al líder sin
peligro a ninguna consecuencia.
6. Hablar menos y preguntar más, tomar menos protagonismo. Un
cuchillo que mata la seguridad psicológica en los equipos es la
soberbia del líder. Si el líder pregunta más, fomenta la
participación de las personas y muestra que valora su aporte, se
reducen las posibilidades de que sea percibido como un líder
autoritario y soberbio. Es importante que muestre que a veces no
tiene las soluciones a los problemas.

336
 —¿Cómo podemos hacer para incrementar las ventas en
30 %? —dijo el líder.
—Podríamos ayudar a nuestros distribuidores a
aumentar las ventas —dijo un miembro del equipo.
—¿Qué tendríamos que hacer para aumentar sus
ventas? —dijo el líder.
—Podríamos capacitarlos en la venta de los nuevos
productos que están bajas —dijo otro participante.
—Excelente idea, ¿qué más necesitan de nosotros
nuestros distribuidores para vender más? —preguntó el
líder.

En el caso anterior, el líder pudo venir con muchas propuestas

para solucionar el aumento de las ventas, pero le dio al equipo la
oportunidad de aportar, de validar sus opiniones. Esto ayuda a
bajar la sensación de jerarquía, les genera una sensación de
autonomía a los participantes y reduce el miedo típico que se les
tiene a los líderes. Ojo, que preguntar no significa que uno tenga
que estar de acuerdo con todo lo que plantean. Pero el solo
hecho de preguntar, aunque no tomemos en cuenta las
sugerencias, aumenta la percepción de autonomía de los
miembros del equipo. Todo lo que hemos hablado de escucha
activa entra en este punto. Es crucial que las personas sientan que
el líder está presente y las escucha, y no que está con su teléfono
celular mirando mensajes mientras el resto habla.
7. Es importante que el líder genere una conversación de lo que
cada miembro aporta al equipo. Para esto pueden usar todo lo
trabajado en el capítulo de autoconocimiento y temperamentos.

337
 Pero, adicionalmente, la idea sería conversar de otras destrezas y
conocimientos que cada miembro aporta.

Ejercicio
Cada miembro de equipo hace un papelógrafo con sus
talentos, temperamentos, conocimientos y destrezas que
aporta al equipo. Luego todos los miembros se pasean por
los papelógrafos y en post-it agregan en cada uno otros
talentos o características que el participante aporta al
equipo. Al nal, cada persona presenta su papelógrafo y
además lee lo que le han escrito sus compañeros.

8. Es importante que el líder recuerde al equipo su propósito y

aproveche toda oportunidad para que ellos puedan tangibilizar el
propósito de lo que hace. Por ejemplo, si el equipo está
desarrollando una app, mostrar un video de cómo la app les sirve
a los clientes y hace la diferencia en sus vidas. Si el equipo está
trabajando en la mejora de un proceso en la organización, se
podrían mostrar, además de los indicadores, testimonios de los
usuarios del proceso o clientes hablando de cómo ahora el nuevo
proceso les ha facilitado la vida.
9. Es importante aumentar la confianza entre los miembros del
equipo para que aumente su seguridad psicológica. Para esto, mi
consejo es tomar unos veinte minutos una vez al mes y hacer
preguntas que ayuden a que las personas se conozcan más a un
nivel personal. Se pueden usar los ejercicios planteados en los
capítulos de autoconocimiento. Adicionalmente, a continuación
sugiero una serie de preguntas o temas que ayudan a este

338
propósito, en las que cada miembro del equipo responde a lo
planteado.
a. Comparte algo personal de ti que el resto no conozca.
b. ¿Cuáles serían tus vacaciones soñadas?
c. Si pudieras entrevistar a alguien del pasado o del presente,
¿a quién sería y por qué?
d. ¿Cuál es un libro que consideras que fue muy importante
para ti y por qué?
e. ¿Cuál ha sido la mejor película que hayas visto y por qué?
f. ¿Cuál es tu mayor miedo?
g. Cuéntanos alguna decisión que tomaste en tu vida y luego te
arrepentiste. ¿Qué aprendiste?
h. ¿A qué personaje de la historia admiras y por qué?
i. ¿Qué superpoder te gustaría tener?
j. ¿Cuál ha sido tu mayor éxito a nivel personal y por qué?
k. ¿Cuál fue tu mayor fracaso en la vida y qué aprendiste de él?
l. Piensa en uno de los valores que para ti sea muy importante.
Recuerda la última vez que lo pusiste en práctica y fuiste
coherente, aun si la situación no era fácil. Cuéntanos la
situación.
m. Si tuvieras que pensar en las cinco cualidades que te definen
como persona, ¿cuáles serían?
n. ¿Cuál es el momento más difícil que recuerdas de tu
infancia?
o. Cuéntanos de alguna persona que te ayudó a ser la persona
que eres hoy, ¿cómo lo hizo?
p. Si pudieras volver al pasado en tu vida, ¿qué cambiarías?
q. ¿Qué sientes que todavía tienes que mejorar como persona?
r. ¿Cuál es el reto más grande que enfrentas en este momento?
s. ¿Cuál ha sido el servicio desinteresado más importante o el
que te marcó más como persona?

339
 t. ¿Cuál crees que es el objetivo de vivir esta vida y por qué?
u. ¿Cuál fue el momento en tu vida cuando te sentiste más
avergonzado?

Ejercicios para equipos ágiles

En realidad, todos los ejercicios de este capítulo son aplicables a
equipos ágiles. Mi consejo es:

1. Cada miembro hace la encuesta de seguridad psicológica y

luego se discuten los resultados de cada pregunta, de una en
una, y se evalúa cómo el equipo podría mejorar en ellas.
2. Cada miembro hace la encuesta de tolerancia al error y luego
se discuten los resultados de cada pregunta, de una en una,
y se evalúa cómo el equipo podría mejorar en ellas.
3. El caso planteado (p. 256) se puede hacer y discutir en
equipo.
4. Por cada uno de los ocho pasos mencionados en cómo
generar seguridad psicológica y tolerancia al error, leer punto
por punto y ver cómo se podría implementar en el equipo.
Ver cómo cada miembro puede aportar.
5. Hacer el ejercicio de los papelógrafos.
6. Hacer las preguntas del paso 9 una vez al mes dedicando
unos veinte minutos a que los miembros se conozcan mejor.

¿Es aplicable el concepto de la seguridad psicológica a una

familia?
En mi opinión es totalmente aplicable. ¿En qué medida en su familia
existe un clima en el que todos se sienten seguros y tranquilos de
expresarse y de mostrarse auténticamente como son? Por ejemplo, el

340
poder compartir errores y preocupaciones sin miedo a que alguien los
avergüence o de recibir algún tipo de consecuencia inadecuada.
Cuando existe seguridad psicológica, las personas sienten que pueden
hablar sin ser humilladas, atacadas, ignoradas o culpadas.

Ernesto lleva algunos años casado con Natalia, pero no existe

seguridad psicológica en la relación. Cuando Ernesto quiere
darle retroalimentación a Natalia de algo que quisiera que ella
mejore, la mayoría de veces Natalia se pone a la defensiva.
Intenta culpar a Ernesto de los problemas, o levanta la voz y se
molesta y luego corta la comunicación. Al nal, Ernesto no
puede comunicarse con Natalia, lo que le genera mucha
frustración. Con el tiempo, Ernesto tiene temor de tratar temas
de mejora con Natalia porque no sabe cómo puede reaccionar.
Así, su frustración aumenta cada día.

Cuando no hay seguridad psicológica entre las parejas se corta la

comunicación. Entonces, no se afronta este problema a tiempo, y
luego puede ser muy tarde.

Nicolás tiene once años y le acaban de poner un 08 en un

examen en el colegio. Llega a casa y no dice nada. Se muere de
miedo de las consecuencias. Esconde bien su examen en su
cuarto.
—¿Cómo te fue en el examen? —pregunta su papá.
—Bien… —responde Nicolás, con mucho miedo a que lo
descubran.

341
 —¿Cuánto te sacaste? —le pregunta.
—Papá, ¿me puedo ir a la casa de Jorge? Tengo que hacer
una tarea de grupo —responde Nicolás, tratando de evadir la
pregunta.
—¡¿Cuánto te sacaste en el examen, carajo?! ¡A mí me
respondes la pregunta! —gritó el papá.
—08, papá —le dijo Nicolás, derrotado, esperando lo peor.
—¿Qué diablos te pasó, acaso no estudiaste? —gritó.
—Sí, papá, pero…
—¡Ya cállate! ¡Quedas castigado, un mes sin salir a ningún
lado, te me pones a estudiar en este momento! —le dijo el
papá de forma autoritaria.

Sin duda, este es un caso extremo de falta de seguridad psicológica,

pero se da en nuestro medio. Le damos demasiada importancia a la
nota, cuando lo importante es el esfuerzo y no la nota. En este caso, es
claro que no existe tolerancia al error, que a las personas se les humilla
y se les agrede en esta familia. Nicolás, a medida que crezca, tendrá
más miedo de contar sus problemas, errores y frustraciones a sus
padres y esto podría llevarlo por un camino equivocado sin que sus
padres se enteren hasta que sea muy tarde.
A continuación, lo invitamos a responder un cuestionario que le
permitirá evaluar cómo se siente con su familia. Asimismo, puede
invitar a sus familiares a responder el cuestionario también.

¿Cómo me siento con mi familia?18

En familia, haga que cada uno de sus miembros responda el siguiente

cuestionario y luego conversen sobre cómo se podría mejorar en cada

342
punto. Utilice la escala que se encuentra a continuación para
responder las siguientes afirmaciones:

1 2 3 4 5

Totalmente Parcialmente Ni de Parcialmente Totalmente

en en acuerdo ni de acuerdo de acuerdo
desacuerdo desacuerdo en
desacuerdo

343
1.Si me saco una mala nota, o cometo un
error grave, tengo la tranquilidad de
hablar libremente con mi familia.

2. Cuando tengo un tema familiar o

personal que me preocupa, me siento
tranquilo de traerlo a la mesa sabiendo
que nadie se va a molestar conmigo y
que, más bien, me van a ayudar a
resolverlo.

3. Siento que puedo pedirle ayuda a

cualquier persona de la familia y que
puedo contar con ella.

4. Siento que, en esta familia, nadie me

hace daño, me humilla o me maltrata
física o emocionalmente, ya sea de forma
intencional o no intencional.

5. Siento que soy muy valorado como un

miembro de esta familia.

6. En mi familia, siento que no hay

favoritismos y que nos tratan por igual.

7. Siento que puedo darle una

retroalimentación sincera a cualquier
miembro de la familia y no se van a
molestar conmigo; más bien, mi
comentario va a ser bien recibido.

8. En mi familia nadie tiene miedo de

expresar lo que siente o piensa.

344
 9. Los temas difíciles y conflictivos se
conversan y se aclaran, no se esconden.

10. Cualquiera puede cuestionar o estar

en desacuerdo con cualquier miembro de
la familia de forma respetuosa.

11. En mi familia se fomenta la autonomía

dentro de límites acordados.

Calificación: Sume todas las respuestas

para obtener el puntaje total.

Luego de obtener el puntaje total, lea lo que viene a continuación:

11-26 puntos: usted es parte de una familia en la cual es difícil hablar
sin temor a ser juzgado, evaluado, castigado o maltratado. No se siente
seguro de compartir experiencias, de contar sus problemas o errores,
de pedir consejo o de recibir ayuda. Mientras más se acerque su
puntaje a 55, más vivirá un clima de miedo y, por lo tanto, de poca
seguridad psicológica.
27-42 puntos: punto medio. Usted es parte de una familia en la cual
puede haber apertura para algunas cosas, pero no para otras. Es un
poco incierto, aunque no todo es malo.
43-55 puntos: usted es parte de una familia en la cual se siente seguro
de compartir experiencias, errores, pedir consejo y ayuda, pues no se
siente juzgado ni evaluado. Se siente tranquilo ya que se siente
aceptado.
Si usted salió mal evaluado en este último cuestionario, recuerde que
el primer paso para cambiar es ser consciente de que tenemos un
problema. Siga los consejos de este capítulo, converse con su familia,
haga una lluvia de ideas de cómo hacer para crear un clima de mayor
seguridad psicológica. Pero para que su familia pueda darle ideas, es

345
importante que usted primero se pueda mostrar vulnerable y admitir
que la manera en que ha manejado sus errores ha estado creando un
clima de miedo familiar.

17 Cuestionario traducido y adaptado de Van Dyck, C., Frese, M., Baer, M. y Sonnentag,
S. (2005). Organizational error management culture and its impact on performance:
a two-study replication. Journal of applied psychology, 90(6), 1228.
18 Elaboración del autor.

346
 Epílogo

Liderazgo remoto

Hace más de 200 años, en una nación en guerra, un sargento

estaba dirigiendo a un grupo de soldados para que cavaran
una trinchera. El sargento estaba a unos veinte metros de ellos,
cómodamente sentado debajo de un árbol. Mientras tanto,
gritaba órdenes a sus soldados, que trabajaban bajo un sol
intenso.
—Caven más fuerte, más rápido. ¡No sean unos zánganos!
—gritaba el sargento.
Los soldados cavaban desmotivados, viendo a su líder a
gusto debajo de la sombra.
—¡Más fuerte, zánganos, no tenemos todo el día! —gritaba
nuevamente el sargento.
Mientras esta escena ocurría, una persona vestida de civil
montada a caballo observaba con curiosidad lo que estaba
pasando. Al poco tiempo, desmontó de su caballo, se puso a
cavar junto con los soldados y empezó a motivarlos:
—Vamos, muchachos, juntos podemos hacerlo rápido —
dijo la persona vestida de civil.

347
 Terminaron de cavar la trinchera antes de lo esperado y el
hombre se acercó al sargento. Cuando estuvo a pocos metros
de distancia, el sargento se percató de quién era esta persona y
sintió pavor. El extraño vestido de civil le dijo:
—No dejes que tu rango te prevenga de ejercer un buen
liderazgo.
El hombre era George Washington, comandante general
de las fuerzas americanas en la rebelión con los ingleses, que
había decidido darle una lección de liderazgo al sargento.

Esta historia muestra que George Washington era un líder con buenas
habilidades blandas. En ella, evidencia su capacidad de empatía, de
enfrentar conflictos y, sobre todo, de liderar con el ejemplo.
Cuando hablamos de liderazgo remoto, uno puede pensar que se
requiere un conjunto de habilidades distintas para liderar usando la
tecnología. Pero, en realidad, una persona que es un buen líder
presencial también lo es de forma de remota. Todas las habilidades
blandas desarrolladas en este libro se aplican al liderazgo remoto. Solo
se necesita tomar en cuenta algunas estrategias como líder para
compensar la falta de cercanía física y la dificultad en la comunicación
que presenta esta nueva modalidad de trabajo.
Entre las mayores preocupaciones de los líderes sobre el trabajo
remoto antes de la pandemia estaban: ¿cómo saber que los
colaboradores realmente trabajan?, ¿reciben los reportes directos
suficiente interacción social?, ¿cómo dar y recibir retroalimentación en
esta modalidad?, ¿serán igual de efectivos en el trabajo remoto que en
el trabajo presencial?
La pandemia ayudó a resolver estas dudas. Fue un experimento a
la fuerza para probar la efectividad del trabajo remoto. Los resultados

348
hablan por sí solos: quedó comprobado que sí funciona. Sin embargo,
no deja de tener algunos desafíos que hay que mitigar.
El trabajo remoto obligó a las empresas a empoderar y trabajar por
objetivos. Antes el líder, al encontrarse en la oficina, podía controlar
más cómo el reporte directo hacía su trabajo. Podía supervisarlo de
cerca, definir su horario y hasta observar cómo trabajaba. Cuando
entra el trabajo remoto, más que en el cómo, el líder se centró en el
qué: el enfoque pasó del modo de trabajar al trabajo final entregado.
La responsabilidad del cómo quedó en la persona para que ella misma
lo definiera. En la pandemia, por los horarios del colegio, los
empleados elegían su horario, cómo trabajaban y dónde lo hacían.
Esta nueva autonomía generó mucha motivación, y, como ya lo he
mencionado en mi libro sobre la motivación, la autonomía es el
motivador más grande del ser humano.
Sin embargo, para que funcione este nuevo entorno de autonomía
es vital que las personas tengan objetivos muy claros y una serie de
metas e indicadores concretos para que el líder pueda hacer
seguimiento. Recuerde que una preocupación de los líderes es que el
colaborador esté trabajando de verdad. Con unos indicadores claros
que el líder le hace seguimiento se ve claramente si el colaborador
está trabajando o no.
Adicionalmente, tener un sistema eficiente de manejo de
reuniones se hace indispensable. Aquí algunas sugerencias para sus
reuniones virtuales:

Empiece con un check-in. Es decir, pedirles a las personas que

cuenten cómo entran emocionalmente a las reuniones. Por
ejemplo, una persona podría decir: «Entro muy cansado, no pude
dormir ayer», o «entro feliz, mi hijo acaba de ser ascendido en su
trabajo». En las reuniones virtuales es mucho más difícil leer el
entorno y darte cuenta de lo que los otros sienten a través de la

349
 pantalla. El hecho de que las personas conversen sobre su estado
emocional no solo humaniza la reunión, sino que nos ayuda a ser
más empáticos con los participantes.
Presente las métricas de avance comunes al equipo. Es mucho
mejor presentar al inicio las métricas que miden el avance de las
metas del equipo. De tal forma que se pueden ver aciertos y
dificultades y las personas pueden tomar nota de puntos de
agenda de temas que les preocupan. Los indicadores centran la
reunión en lo que realmente importa.
Que cada persona presente el avance de sus proyectos
estratégicos. Al no estar presentes en la oficina, es más difícil
hacer seguimiento. Por eso es vital que cada persona reporte solo
lo que avanzó en el lapso de la semana o quincena de sus
proyectos relacionados con las metas del equipo. No es momento
de generar una discusión interminable: solo presentar el avance y
si alguien tiene un tema que le preocupa, lo debe compartir
cuando se arme la agenda.
Armado de agenda en el momento. Contrario a lo que la
mayoría de los libros propone, sugiero armar la agenda en el
momento. La idea es que los puntos de agenda salgan de las
métricas y avances de los proyectos. Eso no quita que alguien
pueda tener un punto de agenda previamente a la reunión. Los
puntos de agenda deben estar relacionados con remover
obstáculos para que las personas empoderadas puedan hacer su
trabajo.

Pero el mayor desafío del trabajo remoto tiene que ver con las
habilidades blandas interpersonales. La gente no está en la oficina y
no tiene interacciones cara a cara, donde es fácil crear vínculos. Ahora
los vínculos interpersonales se tienen que dar a través de la pantalla y

350
esto no sale de forma natural. Presento algunas sugerencias para crear
lazos interpersonales en las reuniones virtuales:

Adicionalmente a lo mencionado del check-in de estados

emocionales, no empiece la reunión con la agenda de trabajo.
Puede empezar con algunas preguntas para romper el hielo y
lograr que las personas se muestren más emocionalmente. Por
ejemplo: «¿cuál fue el mayor desafío personal o profesional que
enfrentaron la semana pasada?», «¿qué fue lo más lindo del fin de
semana?», «¿cuál fue tu mayor aprendizaje de la semana
pasada?», «¿qué fortaleza tuya fue crucial la semana que pasó?».
La idea es generar mejores vínculos interpersonales a través de
conversaciones donde la gente se muestre vulnerable.

Otro aspecto vital para las personas que trabajan de forma remota es
tener una reunión, como mínimo mensual, con su líder de forma
presencial. Cuando uno trabaja de forma remota se siente aislado,
invisibilizado, fuera de futuros crecimientos profesionales. Tener una
reunión individual con cada reporte directo, donde el líder comprenda
a fondo el trabajo de su reporte directo, calma estas preocupaciones.
Le doy algunos consejos para su reunión presencial:

Pídale a su reporte directo que le presente sus métricas y avances

de sus proyectos. Minimice las órdenes y más bien escuche y
haga preguntas para que sea el mismo reporte directo quien
plantee soluciones y estrategias. De esta forma fomenta la
autonomía y aumenta su motivación.
Pregúntele que trabas tiene en su trabajo y cómo puede ayudarlo
usted a resolverlas.
Pregúntele en qué medida está usando sus talentos en su trabajo
y cómo podría usarlos más.

351
 Pregúntele qué tan empoderado se siente y si cree que puede
empoderarlo más.
Como mínimo cada seis meses converse sobre su crecimiento
profesional y sobre qué capacitaciones o herramientas necesita
para seguir creciendo.
Si tiene que darle retroalimentación constructiva, aproveche la
reunión. De lo contrario, aproveche el espacio para reconocer su
trabajo. Lo que no debe hacer es reconocer y dar
retroalimentación en la misma reunión.

Como mencioné anteriormente, al estar trabajando de forma remota

las personas se sienten un poco invisibles, alejadas. Aquí algunas
sugerencias adicionales para hacer a las personas más visibles en la
organización:

Invite al jefe de su jefe a alguna reunión virtual. Es muy motivador

para un equipo saber que es visible ante la alta gerencia.
Permita que cada persona que trabaja con usted tenga la
oportunidad de exponer y ser visto.
Delegue en público. No solo ayuda a que el resto del equipo sepa
cuándo alguien tiene una responsabilidad nueva, sino que la
persona que recibe la responsabilidad nueva se siente destacado.

Todo equipo necesita tener normas y roles claros, pero cuando uno
trabaja de forma virtual, como hay menos comunicación, se hace
indispensable definir y aclarar las normas y roles del equipo. Algunas
reglas que hay que acordar y definir son las siguientes:

Horarios de trabajo: ¿qué tan flexibles serán?

Cómo será la comunicación: ¿por correo?, ¿por WhatsApp?, ¿por
Teams?

352
 Reglas de respuesta de la comunicación: ¿al final del día?, ¿a la
hora?
¿Cómo se tomarán las decisiones?
¿Cómo se manejarán las reuniones?
¿Qué pasa si un miembro no cumple lo que ofreció?
¿Cómo enfrentamos los conflictos entre miembros del equipo?
¿Cómo maneja el error el equipo?

Vuelvo a repetir: lo más desafiante en el trabajo remoto es la falta de

comunicación. Antes, en la oficina la gente se comunicaba
informalmente en la zona de café o en la cafetería, o cuando se
cruzaba en los pasadizos. En el trabajo remoto no existen los espacios
informales, por eso es crucial crearlos intencionalmente. Muchas
empresas han creado reuniones «después de la oficina» para conversar
con libertad sobre temas que no sean del trabajo. Ahora que ya cedió
la pandemia, aproveche el trabajo híbrido para generar espacios en la
oficina para integrar a su equipo.
El mejor uso del espacio de oficina en el trabajo híbrido es para
reuniones de integración y de trabajo en equipo creativo. Si algo
quedó claro en la pandemia es que el trabajo creativo grupal es muy
difícil a través de herramientas virtuales. Para hacer una lluvia de ideas
libre es vital la presencialidad.
Finalmente, otro aspecto que se hace más difícil en la virtualidad es
dar retroalimentación. Antes, en la oficina, el colaborador se reunía
con su líder, entraba a su oficina e interactuaba con él en su escritorio.
Con la virtualidad ya no es un tema espontáneo. Ahora se necesita que
el líder agende reuniones una a una para dar retroalimentación. Mi
consejo es que el líder separe una tarde a la semana para que sus
reportes directos organicen reuniones en las que puedan solicitar
feedback. Es decir, el líder separa el espacio, pero la responsabilidad de

353
pedir el feedback es del reporte directo. La idea es empoderar a los
reportes directos para que ellos mismos sean los que manejen su
carrera.

Habilidades blandas: un enfoque espiritual

La siguiente es la historia de una persona que tuvo una experiencia

cercana a la muerte (NDE, por sus siglas en inglés), es decir, tuvo un
paro cardíaco y su alma (consciencia, espíritu, como quiera llamarle)
salió de su cuerpo. Luego, resucitó para contar la historia (Long y Perry,
2010).

Salí de mi cuerpo, pero todavía estaba en el hospital. Luego vi

un recuerdo de toda mi vida. Desde mi primer cumpleaños, mi
primer beso y las peleas con mis padres. Vi lo egoísta que había
sido y entendí que daría todo por regresar el tiempo y cambiar.
Luego vi cada segundo de mi vida, desde que nací hasta al
momento de mi muerte. Uno puede ver todo lo que hizo en la
vida, sus pensamientos, sus sentimientos. Pero lo más
importante es que puedes sentir lo que les hiciste sentir a los
demás. Si los heriste, sientes su dolor y sus emociones. Me
quedó claro que, cuando me toque irme de nitivamente, no le
prestaré importancia a lo que otros me han hecho, sino a
cómo hice sentir a los demás.

Esta es una de los cientos de historias e investigaciones que leí para

hacer mi penúltimo libro, El misterio de la luz. Lo más importante de las
experiencias cercanas a la muerte es la etapa cuando revisamos toda

354
nuestra vida. Lo que revisamos de nuestra vida no son cuáles fueron
nuestros logros, metas alcanzadas o bienes materiales, ni el poder o
prestigio que logramos. Lo que revisamos son, en esencia, las
interacciones que tuvimos con los demás. Lo más chocante es que lo
que más nos importa es cómo hacemos sentir a los otros, si en
nuestras interacciones les traemos emociones agradables o más bien
les generamos emociones desagradables.
Desde un punto de vista espiritual, tener habilidades blandas
termina siendo una de las destrezas más importantes de nuestra vida.
¿Cómo quiere que sea el recuerdo de su vida cuando le toque irse de
este mundo? Es una pregunta que yo me hago todos los días.
En este libro hemos cubierto una serie de habilidades blandas que,
si usted incorpora en su vida a través de los ejercicios, es más probable
que lo hagan dejar una huella positiva en cada una de sus
interacciones. En mi opinión, uno de los objetivos más importantes de
vivir es hacer una diferencia, servir y ayudar a las personas.
Quisiera recordarle un ejercicio que mencionamos en capítulos
anteriores, el de hacer una revisión de su día. No espere dejar su
cuerpo para hacer un repaso de su vida. Hágalo de forma diaria. Al
final del día, recuerde cómo fueron las interacciones con las personas
que tuvo en su camino. ¿Dejó una huella positiva? ¿La hizo sentir bien?
¿La ayudó de alguna manera? Si no lo hizo, póngase la meta de
hacerlo al día siguiente. Recuerde el capítulo de respeto proactivo, ya
que, en la parte de ser servicial, dimos algunas sugerencias. A veces,
solo basta mandar buenos deseos mentalmente a las personas o hacer
pequeños gestos por ellas para hacer la diferencia.
Recuerde que, según los miles de casos investigados de
experiencias cercanas a la muerte, al final de nuestra vida en este
plano no recordamos lo que logramos, sino cómo hicimos sentir a los
demás.

355
 Apéndice 1

ISRO
Personas calladas, detallistas y minuciosas, lo que puede permitirles
ser cuidadosas a la hora de trabajar. Siempre toman en cuenta los
detalles y la prolijidad de los mismos. Son personas organizadas en
diferentes aspectos de sus vidas y ello les permite tener recursos
variados para enfrentar las tareas que se les presenten. Además, son
sumamente trabajadoras y cuidadosas con los procedimientos y el
orden de cómo hacer las cosas. Eligen los temas de conversación en
los que desean participar y no suelen interactuar mucho en
conversaciones superficiales con gente que recién conocen. Estas
personas acostumbran a mostrarse calmadas y ecuánimes la mayor
parte del tiempo. Al ser personas realistas y prácticas, suelen decidir
utilizando la lógica, y ello hace que intenten expresar lo que dicen de
manera clara. Cuando trabajan, se orientan a conseguir la meta que se
proponen y a encontrar información que sea objetiva o que pueda ser
catalogada como verdadera. En sí, su búsqueda de la verdad podría
hacer que incurran en debates, ya que le dan suma importancia a la
información objetiva. Se sienten cómodas al tener los diversos
aspectos de su vida ordenados y organizados.

ISMO
Personas calladas, responsables y que hacen las actividades con
mucho cuidado y atención. Son perseverantes, cuidadosas y enfocadas

356
en sus obligaciones. Son leales y suelen recordar características
específicas de las personas que son significativas para ellas. Se
preocupan por los sentimientos de los demás y tratan de generar
ambientes armoniosos en la casa y en el trabajo. En general, pueden
ser vistas como personas emotivas, con la habilidad de acompañar
emocionalmente a otros, ya que se identifican con los sentimientos de
ellos. Sin embargo, estas personas acostumbran a acompañar a los
demás, pero no interactúan tanto con ellos. En ese caso, prefieren
escuchar y filtrar la información a través de lo que ven y escuchan.
Asimismo, al realizar una evaluación de la información, comprenden lo
que le va ocurriendo al otro. Son personas que se les puede ver como
amables, comprensivas y diplomáticas.

INMO
Personas que buscan conectar y relacionar ideas para encontrarles un
sentido. Este sentido no necesariamente está ligado a lo que es
tangible y real. Estas personas pueden encontrar un sentido lógico
mediante la utilización de su propia experiencia e instinto y no
específicamente utilizando hechos comprobados. Tienen una fuerte
curiosidad por entender qué motiva a la gente a hacer cosas y se
interesan por los otros. Estas personas suelen desarrollar la habilidad
de identificar cuál es la mejor manera de encontrar el bien común
entre todo el grupo y se sienten cómodas cuando el grupo está en
armonía. Son personas organizadas y muy decididas a implementar su
manera de pensar. Sin embargo, a pesar de su interés por el bienestar
de los demás, por momentos pueden ser reservadas con sus propios
sentimientos. Estas personas suelen escoger a quién compartirle sus
sentimientos y pueden ser emotivas en esos momentos.

INRO

357
Personas que suelen ser muy creativas y tienen un gran deseo de
implementar ideas nuevas para conseguir sus metas. Ellas pueden
encontrar patrones comunes en las situaciones del ambiente y suelen
desarrollar explicaciones del porqué se han dado las diferentes
situaciones. Si bien suelen adquirir sus ideas utilizando su intuición,
son personas lógicas y objetivas. En ese caso, es importante que las
ideas que encontraron mediante su experiencia sean lógicas,
racionales, y muchas veces, que las puedan ver como objetivas.
Cuando se comprometen con alguna tarea, suelen organizarse para
terminar la labor que tienen pendiente. En este caso, utilizan la
planificación y la suelen ejecutar de manera ordenada y metódica. Son
personas que suelen cuestionar las situaciones en búsqueda de la
razón y lo que consideran que puede ser la verdad objetiva. Estas
personas son independientes y pueden ser muy exigentes, no solo con
ellas mismas, sino también con los demás. Sin embargo, su
cuestionamiento y búsqueda de la razón lógica no necesariamente es
abierta, ya que son personas que son más reservadas y piensan
primero sus ideas antes de realizar algún tipo de cuestionamiento.

ISRC
Personas tolerantes y flexibles, suelen ser calladas y observadoras,
hasta que una dificultad aparece. Ante esta situación acostumbran a
actuar de manera calmada hasta que solucionan el problema.
Habitualmente analizan las situaciones que funcionan, manejan una
gran cantidad de información y prefieren enfocarse en situaciones más
conceptuales que prácticas. Estas personas creen que la información
se obtiene mediante la causa y el efecto, utilizando la lógica para
conocer los hechos. Valoran la eficiencia y la entienden como la
ejecución de tareas de manera metódica y organizada. Utilizan reglas y
la deducción para llegar a crear ideas y argumentos, y se sienten
buenos empleando este método. Asimismo, tienen dificultad para

358
aceptar y comprender explicaciones que carecen de un sentido lógico.
Por ello, en ciertas ocasiones pueden dejar de lado los aspectos de
carácter más emocional para tomar una decisión. Esto podría llevarlos
a no sentirse tan afectados con las emociones ajenas.

ISMC
Personas calladas, amigables y sensibles que valoran mucho el
presente y lo que está pasando alrededor de ellas. Gustan de tener sus
propios horarios y poder trabajar manejando sus tiempos. En ese caso,
son sumamente comprometidos con los trabajos que realmente les
importan, siempre y cuando les den la posibilidad de realizarlo en sus
propios tiempos. No suelen agradarles los desacuerdos y evitan el
conflicto a todo costo, por lo que, frente a un desacuerdo, pueden
preferir respetar la opinión del otro a pesar de que esta no sea del todo
consecuente con sus principios. Son leales y suelen recordar
características específicas de las personas que son significativas para
ellas. Se preocupan por los sentimientos de los demás y tratan de
generar ambientes armoniosos en la casa y en el trabajo. En general,
pueden ser vistas como personas emotivas, con la habilidad para
acompañar emocionalmente a otros, ya que comprenden muy bien
cómo se sienten los demás.

INMC
Personas idealistas y seguidoras de sus propios valores y de quienes
sienten importantes para ellas. Son curiosas y rápidas al encontrar
alternativas que pueden ser implementadas en alguna situación. Por
ello, suelen ser las personas que motivan a los otros a implementar
ideas nuevas. A pesar de ello, también pueden ser personas
reservadas, haciendo que su recopilación y su análisis de información
nueva no sean comunicados necesariamente. Luego que han logrado
concluir la búsqueda de nuevas ideas es que las comparten con los

359
otros (esperan a estar seguras antes de comentar sus ideas). Muchas
veces se guían de su propia inspiración y de su intuición, y esta la
emplean tomando en cuenta su interés por las emociones de las
personas. Intentan comprender a los otros y apoyarlos, ya que tienen
gran interés en los sentimientos de los demás. Acostumbran a
adaptarse a las situaciones y son flexibles, a menos que sientan que
uno de sus valores está siendo criticado.

INRC
Personas que buscan encontrarle un sentido lógico a todas las cosas
que aprenden. Gustan de los conceptos y lo abstracto y están más
interesadas en pensar en sus ideas que en hablar con otras personas.
Tienen una gran habilidad para enfocarse en solucionar problemas
que son de su interés. Estas personas suelen ser reflexivas y analíticas,
por lo que, en ciertas situaciones, pueden ser muy críticas y pueden
tener dificultad para aceptar rápidamente ideas con poca explicación
lógica. Además, no tienden a ser muy comunicativas, sino más
reservadas y críticas cuando es necesario hacerlo. Lo más frecuente
que ocurre con ellas es que analizan en silencio las situaciones de
manera lógica y piensan en varias alternativas de solución, las mismas
que se les ocurren utilizando sus experiencias pasadas. En ese caso
también pueden ser personas flexibles que ante dificultades utilizan la
lógica para adaptarse y encontrar soluciones.

ESRC
Personas tolerantes y flexibles que tienen una visión pragmática del
mundo y se centran en conseguir resultados inmediatos. No suelen
tener mucho interés en las teorías y las explicaciones conceptuales.
Suelen ser personas espontáneas que disfrutan pasar el tiempo con
gente y le dan gran importancia a lo que ocurre en el presente (el
«aquí y ahora»). Además, tienen una mayor facilidad para aprender

360
haciendo y no tanto leyendo, ya que necesitan la interacción con
otros. Asimismo, se caracterizan por ser personas sumamente realistas.
En ese caso, cuando no entienden algo, intentan buscar el sentido
lógico y la premisa que está detrás de la idea. Les cuesta comprender
ideas que no tengan una explicación lógica y que sea difícil ponerlas
en práctica. Por ello, suelen tomar sus decisiones enfocándose en la
lógica y, en ciertas ocasiones, pueden dejar de lado los aspectos de
carácter más emocional.

ESMC
Personas llevaderas y amigables. Son individuos que aman su modo
de vivir intensamente y las relaciones sociales. Esto muchas veces
puede llevarlas a ser muy flexibles y no tan disciplinadas como podrían
ser otras personas. En otras palabras, ven el mundo con mayor
tranquilidad y calma que de manera sistemática y organizada.
Disfrutan de trabajar en equipo como método para terminar las
labores. Tienden a tener una mirada realista hacia el trabajo y suelen
intentar hacer que este sea lo más dinámico posible. Son personas
flexibles y espontáneas, con gran facilidad para adaptarse a la manera
de ser de gente que recién conocen y a nuevos entornos. Además, no
se fían tanto de ideas abstractas, sino que necesitan probarlas de tal
manera que puedan verificar que estas sean claras y factibles.
Finalmente, su lado emotivo les permite ser personas prudentes,
comprensivas y preocupadas por quienes tienen alguna preocupación
o malestar.

ENMC
Personas cálidas, entusiastas y creativas que ven la vida como un lugar
con una gran cantidad de posibilidades para hacer o conseguir cosas.
Rápida e intuitivamente suelen hacer conexiones entre las diferentes
situaciones que viven y suelen actuar con base en las conexiones que

361
hicieron. Tienen una fuerte necesidad de afirmación y aprecio por
parte de los otros. Por ello, se interesan mucho por cómo se sienten las
otras personas. Asimismo, son claras para expresar sus sentimientos
cuando están conversando con alguien. Suelen acompañar a los otros
e identificar lo que está sintiendo la otra persona. Sin embargo, debido
a su gran energía, no son de las personas que se enfocan en escuchar,
sino más bien de los que quieren hablar, dar consejos y hacer que la
gente se sienta mejor. Estas personas pueden ser espontáneas y
flexibles y no se preocupan mucho cuando algo no sale como lo
planearon. Para solucionar las dificultades suelen apoyarse en su
habilidad para conversar, improvisar y ser creativo.

ENRC
Personas ingeniosas y muy alertas que suelen tener facilidad para
comunicarse con los demás. Además, utilizan sus propias experiencias
y son objetivas para analizar las situaciones alrededor de ellas. Debido
a su gran flexibilidad y capacidad para adaptarse ante situaciones
inesperadas, cuentan con varias alternativas para solucionar
situaciones nuevas y que muchas veces pueden ser bastante
retadoras. Son hábiles para generar posibilidades nuevas utilizando los
conceptos que conocen, para luego analizar estos conceptos de
manera ordenada y estratégica. Son personas que tienen facilidad
para identificar las necesidades de los otros y encuentran que estas
tienen una lógica en común y que se pueden ver objetivamente.
Además, suelen aburrirse ante la rutina o las situaciones repetitivas y
prefieren guiarse de lo que su intuición les dice. Están abiertas a las
diversas posibilidades, por lo que rara vez enfrentan situaciones de la
misma manera y siempre buscan encontrar nuevos temas y nuevas
vías para abordar diferentes situaciones.

ESRO

362
Personas prácticas y realistas que intentan implementar las decisiones
que toman lo más rápido que puedan y no suelen utilizar mucho
tiempo para evaluar dichas decisiones. Intentan ser lo más
organizadas posible y se enfocan en terminar los proyectos que
emprenden lo más pronto y de la manera más eficiente que puedan.
Se muestran como personas objetivas e interactúan con los demás
utilizando la lógica, porque suelen ver el mundo de una manera
práctica y racional. Además, en situaciones emocionalmente intensas,
se mantienen ecuánimes y no se quiebran con facilidad. Esto no
significa que no les interesen las emociones de los demás, al contrario,
estas personas tienen la intención de interactuar con ellos, pero
analizan de manera objetiva cómo se sienten las otras personas. Estas
personas tienen una guía propia de cómo se debe realizar una labor, la
cual siguen sistemáticamente, y buscan que los demás hagan lo
mismo. Muchas veces sienten la necesidad de implementar sus planes
a toda costa a pesar de que pueda existir la posibilidad de incomodar a
otras personas en el proceso.

ESMO
Personas cálidas y cooperativas que desean que el entorno en el que
están sea armonioso y se esfuerzan para conseguir ese tipo de
ambientes. Les gusta trabajar en equipo con otras personas con el
objetivo de terminar las tareas a tiempo. Siguen sus valores incluso en
actividades cotidianas. Están muy atentos a las necesidades de los
demás y suelen intentarlas satisfacer. Estas personas tienen el
importante deseo de ser aceptadas por quienes son y lo que pueden
dar. Además, prefieren las actividades que implican interactuar con la
gente y se sienten cómodas dando un trato cálido a los demás. Sin
embargo, en la interacción con las personas y su manera de ver el
mundo, prima la necesidad de trabajar con ideas concretas que sean
posibles de observar y verificar con la realidad. Asimismo, su carácter

363
emotivo muchas veces puede dificultarles la posibilidad de tomar
decisiones sobre los demás y sobre sí mismas, ya que se centran en los
sentimientos que hay de por medio a la hora de decidir.

ENMO
Personas cálidas, empáticas y responsables que suelen estar atentas a
las emociones, necesidades y deseos de los otros. Ellas se interesan
mucho por los demás e intuyen que todas las personas tienen la
posibilidad de crecer e incluso pueden ser las que motivan a que los
demás crezcan. Son sociables y en grupo facilitan la comunicación
entre los miembros de este. Suelen ser las personas líderes que ayudan
a dirigir los grupos. Son comprometidos con el grupo ya que les
interesa la interacción con los demás, pero debido a que también son
personas emotivas, les importa cómo se siente el resto de personas.
Además, muchas veces se guían de su propia intuición para encontrar
soluciones para sus propios proyectos, así como para los compartidos
con otras personas. Sus habilidades para organizarse les permiten no
solo orientar sus propias tareas, sino también dirigir a su grupo de
amistades o grupo de trabajo.

ENRO
Personas sumamente sinceras y directas que por su habilidad
expresiva asumen rápidamente el liderazgo. Suelen tener una gran
facilidad para identificar errores y por ello pueden rápidamente sugerir
alternativas para solucionar las equivocaciones que encontraron.
Muchas veces sus propuestas de solución son primordialmente
objetivas, pero también se guían de la intuición y de lo que creen que
es lo mejor. Son personas que tienen facilidad para expresar lo que
piensan, pero estas ideas son objetivas y, cuando hablan, suelen decir
las cosas de manera directa. Estas personas se sienten muy cómodas
cuando pueden planear, y mejor aún si es posible realizar planes de

364
largo plazo. Por ello, se sienten cómodas planificando y son metódicas
al ejecutar el plan que se trazan. Además, presentan sus ideas con gran
energía y las exponen como una idea objetiva, sintiendo que
posiblemente esa es la verdad sobre ese hecho, por lo que pueden
llegar a ser convincentes.

365
 Apéndice 2

En el capítulo de meditación, mencioné a Brahma Kumaris,

organización de la cual soy embajador y en la cual estoy involucrado
personalmente, ayudando. Para aquellos que no la conocen, Brahma
Kumaris es una organización mundial que está en 120 países y tiene
9000 centros donde enseña a meditar de forma gratuita. Las personas
que trabajan en la organización son voluntarias maravillosas y
entregan su vida al servicio para ayudar a crear un mundo donde
exista mayor paz, bondad y amor. Ya tengo más de tres años ayudando
activamente, conozco a las personas que manejan la organización y
puedo asegurar que son personas de una pureza y nobleza
excepcional. Hacen el servicio totalmente desinteresadas.
Si usted quiere tomar un curso de meditación o involucrarse más
con esta maravillosa organización, la puede buscar en la web:
https://brahmakumaris.org.pe
También puede buscarlos en Facebook: Brahma Kumaris Perú.

366
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378
David Fischman
David Fischman (1958, Perú) es escritor, columnista, consultor y
conferencista internacional. Se recibió de ingeniero civil en el Georgia
Institute of Technology y obtuvo una Maestría en Administración de
Empresas en la Universidad de Boston. Fue vicerrector de Innovación y
Desarrollo de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), de
la cual es miembro fundador. Se ha dedicado estos últimos años a la
investigación y enseñanza de temas de liderazgo, recursos humanos y
cultura empresarial.
Es autor de los libros El camino del líder, El espejo del líder, El secreto de
las siete semillas, El líder transformador, El líder interior, Cuando el
liderazgo no es su ciente, La alta rentabilidad de la felicidad y El éxito es
una decisión. Sus artículos han sido publicados en los diarios El
Comercio (Perú), El Mercurio (Chile), La Prensa (Panamá) y La Nación
(Costa Rica).

379
Actualmente, es presidente de Effectus Fischman Consultores y
director de varias empresas y fundaciones de ayuda social.

www.davidfischman.com

380
Encuéntranos en:

381
382
Índice
Portadilla 1
Créditos 2
Introducción 6
1. La neurociencia de la inteligencia emocional 21
2. La autoconsciencia: el cimiento de las habilidades
30
blandas
3. Aprendiendo a leer tipologías del temperamento 63
4. Aplicando lo aprendido en temperamentos 69
5. Profundizando nuestra autoconsciencia 77
6. ¿Conoce sus botones calientes? 101
7. La autoconsciencia externa: ¿es consciente de cómo
110
lo perciben los demás?
8. Los sesgos: tremendos obstáculos para ser
117
autoconsciente
9. El feedback 360, una forma de ganar autoconsciencia 124
10. Consciencia de las emociones 133
11.Profundizando en nuestras emociones 139
12. Los embotelladores de emociones 149
13. Manejando nuestras emociones 155
14. Reinterpretar: apagando el fuego 170
15. Distanciamiento: cuando ver de lejos le da más
182
claridad que ver de cerca
16. Meditación: una extraordinaria estrategia de
193
regulación emocional y mucho más
17. Cuidado con la supresión de emociones 201
18. Consciencia de las emociones de los demás 205
19. Empatía emocional 209

383
20. Empatía racional 219
21. Emociones mezcladas: practicando lo aprendido 235
22. Manejo de relaciones 245
23. Manejo de conflictos 269
24. Siempre existe otra perspectiva 289
25. PECI, el método para manejar conflictos 298
26. Generando seguridad psicológica 320
27. La tolerancia al error, un elemento de seguridad
326
psicológica
Epílogo 347
Apéndice 1 356
Apéndice 2 366
Referencias 367

384