AARÓN REY

SECCIÓN 1: LA FUNCIÓN DEL ÁREA DE RR.HH. Y SU EVOLUCIÓN

• La planificación de RR.HH.:
La planificación engloba dos aspectos:
• Planificar número de empleados que la empresa necesitará, en función de:
• La previsión de ventas y otros objetivos (beneficios), previsiones de expansión de la empresa
(nuevas tiendas), necesidades de cada área (contratación) y cambios en la legislación laboral.
• Planificar las características y habilidades requeridas para los empleados, basándonos en:
• Complejidad del puesto y conocimientos necesarios, las necesidades de los empleados y las
características del mercado laboral.

• Índice de rotación del personal:

• Empleados que han salido de la empresa en un año / la media de empleados en ese año (*100).
VENTAJAS (de una alta rotación) INCONVENIENTES (de una alta rotación)
Si se van los malos, pueden ser remplazados. Más difícil generar lealtad y fidelidad.
Nuevos empleados = nuevos métodos e ideas. Vacio en la empresa hasta encontrar a uno…
Al irse los antiguos (+ sueldo), bajan sueldos. Aumentan nuestros costes de reclutamiento.

• Factores que influyen en la planificación de los RR.HH.:

• Factores externos a la empresa que provocan la movilidad de trabajadores:
• Cambios demográficos: Mayor tasa de natalidad, más inmigración, envejecimiento, etc.
• Cambios en la movilidad de los trabajadores: Entre países y empresas.
• Cambios tecnológicos: Afectan a cómo se busca empleo y las habilidades y conocimientos
requeridos a los empleados.
• Cambios en las tendencias sociales: Conciliación de la vida profesional y personal, cambio en
el rol de la mujer, etc.
• Cambios en la legislación laboral: Tipos de contrato.
• Cambios en la situación económica del país: Ciclos de crisis, épocas de desempleo…
• Factores internos a la empresa que provocan la movilidad de los trabajadores: Cambios en la
organización interna de la empresa, cambios en la situación financiera de la empresa y cambios
en la estrategia de la empresa.

• Procesos de contratación de empleados:

• Identificación: Primero elaboramos la “job description” y luego buscaremos al empleado.
• Internamente: Un empleado de la misma. Por ende: más barato y rápido. Además, motivo.
• Externamente: Puedo causar malestar en los empleados, pero tengo más candidatos.
• Aplicación: Hemos realizado la identificación. Ahora deberemos ver el método más adecuado
para publicitar el puesto de trabajo. Si queremos externalizar, tendremos que decidir entre si el
departamento de RR.HH. realizará búsqueda, o será a través de una externalización.

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• Selección: Ahora la empresa dependiendo de los solicitantes y necesidades deberá de escoger.
Ahora, les podrá realizar diferentes pruebas y examinarlos, por ejemplo, mediante entrevistas.

• Proceso de capacitación o formación de los empleados:

• La formación continua en la empresa, me proporciona: Reciclaje de mis empleados, incremento
de la motivación y reducción del índice de rotación del personal. Si nos fijamos en cuándo y
dónde ocurre la formación, podemos tener tres tipos de formación en la empresa:
• Formación inicial y de orientación: Enfocada a empleados nuevos.
• Formación “on-the-job”: Se forman con el transcurso del trabajo.
• Formación “off-the-job”: Fuera del horario de trabajo (conferencias, charlas, etc.)
• Si nos fijamos también en la finalidad de la formación, obtenemos otras dos:
• Formación cognitiva (razonamiento): Ayuda a los empleados a que desarrollen sus propios
pensamientos y razonamientos con la finalidad de que tomen decisiones rápidas y efectivas.
• Formación conductual (emociones): Ayuda a los empleados a realizar sus habilidades
interpersonales con los demás compañeros dentro del entorno laboral, e intrapersonales
como trabajo en equipo, liderazgo o inteligencia emocional.

• Proceso de evaluación del desempeño de los empleados:

• Beneficios para los empleados: Les motiva, instruye y les ayuda a mejorar.
• Beneficios para la empresa: Sirve para valorar los méritos de los empleados y funciona como
un chequeo de consecución de los objetivos.
• Evaluación formativa (o continua): Se realiza durante el tiempo habitual de trabajo, dura de 1 a
3 años y está enfocada a darles un “feedback”. El objetivo es formarles y puntualizarles.
• Evaluación sumativa: Mide el grado de consecución de los objetivos. Suele realizarse tras
finalizar un proyecto. Suele utilizarse como apoyo para tomar decisiones.
• Evaluación o retroalimentación 360º: Permite al empleado recibir valoraciones del jefe y
compañeros de distintas áreas, pero con cierta relación. En ella valoramos y nos valoran.
• Autoevaluación: El empleado reflexiona sobre sus propios logros y su actuación en la empresa.

• Proceso de despido y reducción de plantilla:

• Finalización de contrato o salida voluntaria: El empleado se va, cesa el contrato o le despiden,
teniendo ésta última consecuencias para la empresa. (Suele darse la “carta de recomendación”).
• Despido procedente: Se da ya sea por que el trabajador a incumplido la legislación de la
empresa o no colabora ni facilita la consecución de objetivos.
• Despido improcedente: Hay crisis, exceso de personal… (+ hay que indemnizar).

• Cambios en los hábitos y preferencias laborales:

• Cambios en las preferencias laborales: Demanda de los trabajos. Hay preferencias.
• Cambios en las prácticas laborales:
• Prácticas laborales en declive: El trabajo a tiempo completo o el contrato indefinido.

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• Prácticas laborales en auge: Teletrabajo, contrato temporal, excedencias, horarios flexibles…
VENTAJAS (para la empresa) INCONVENIENTES (para la empresa)
Puede contratar para horas concretas. Menos fidelidad y más personas que controlar.
El teletrabajo reduce costes de estructura. El teletrabajador puede ser menos productivo.
VENTAJAS (para el trabajador) INCONVENIENTES (para el trabajador)
Puedes organizarte más. Menos salario que a tiempo completo.
Puedo combinar varios trabajos a la par. El teletrabajo me aísla (menos inter. social).

• Estrategias de RR.HH.:
• Estrategia de “outsourcing” o subcontratación: Contrato servicios de otras empresas (limpieza).
VENTAJAS INCONVENIENTES
Reducción de costes salariales. Puede resultarme muy cara.
Me ahorro la búsqueda. Ya serán especializados. Pueden pasar de los valores y cultura de la emp.
• Estrategia de “offshoring”: Contratar a gente de fuera para que me hagan trabajos.
• Estrategia de “reshoring” o “inshoring”: Traer a las empresas externalizadas a la de origen.
• Estrategia de “insourcing” o “in house”: Ahora hago yo las actividades que antes externalizaba.

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SECCIÓN 2: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS EMPRESAS

• Conceptos iniciales sobre la organización de los RR.HH. de la empresa:

• La organización informal en la empresa: Agrupación de personas espontáneamente según los
gustos, hobbies… No se tienen en cuenta las jerarquías ni horarios. Puede fastidiar a la
organización formal y surgir líderes espontáneos.
• La organización formal en la empresa: Corresponde al organigrama. Muestra cómo se organiza
y gestiona la empresa. También las relaciones de autoridad.
• Cadena de mando: La ruta normal que guía la toma de decisiones (es como la “ruta”).
• Niveles de jerarquía: Los diferentes niveles de responsabilidad en la empresa.
• Delegación: Encargada de la organización interna. Su función es vigilar por los derechos y
obligaciones de los trabajadores. No es efectiva si no se transmite la suficiente autoridad al
subordinado. Se da más a menudo en áreas de control anchas (estructuras horizontales).
• Centralización vs. Descentralización: En la centralización, la mayor parte de las decisiones de la
empresa las toman un pequeño grupo de gerentes y directores. Liderazgo más “autocrático” o
“autoritario”. Mejor en estructuras verticales. La descentralización es el caso opuesto: los
directores más senior toman sólo las decisiones más estratégicas de la compañía. Liderazgo más
“democrático”. Mejor en estructuras horizontales.
• Burocracia en la empresa: Hace referencia a los requisitos administrativos, pasos, reglas y
procedimientos que deben seguirse en la empresa. Mayor estructura vertical = mayor burocracia.

• Tipos de organigrama:
• Por funciones o funcional: Organizarla dependiendo de las funciones de cada departamento.
VENTAJAS INCONVENIENTES
Empleados agrupados según sus conocimientos. Poca comunicación y coordinación horizontal.
• Por producto: Organizar la empresa en departamentos por cada producto.
VENTAJAS INCONVENIENTES
Efectivo al enfocarse a un solo producto. Posible rivalidad entre departamentos.
• Por región: Organizo la empresa dependiendo de la localización geográfica.
VENTAJAS INCONVENIENTES
Mayor conocimiento del mercado. Puede haber puestos de trabajo duplicados.
Puedo saber dónde mi producto genera más. Posible rivalidad entre distintas áreas.

• Nuevas estructuras organizativas en la empresa:

• Organización basada en proyectos u matricial: Dos ejes: funciones y proyectos/productos.
VENTAJAS INCONVENIENTES
Más flexible y mayor comunicación. Dos directores pueden dar órdenes dispares y
los empleados no tener claras las instrucciones.
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Dos directores pueden dar órdenes dispares y
Mayor aportación de soluciones e ideas. los empleados no tener claras las instrucciones.

• Organización en forma de trébol de Charles Handy: La estructura consiste en clasificar a los

empleados en 3 grupos. En los que forman el núcleo de la empresa (directores), los
subcontratados o externalizados y los temporales, a media jornada o eventuales.

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SECCIÓN 3: LIDERAZGO Y GESTIÓN

• Principales funciones de la gerencia o dirección de la empresa:

I. Planificación y determinación de los objetivos de la empresa a todos los niveles.
II. Organización de los RR.HH. y capital: Debemos asegurarnos de que disponemos de los
recursos suficientes y adecuados para alcanzarlos. Un exceso de recursos implica un coste
innecesario, y los recursos insuficientes dificultan o imposibilitan el logro de los objetivos.
III. Dirección de los equipos, dando las instrucciones adecuadas y más efectivas posibles.
IV. Coordinación de las distintas áreas de la empresa, empleados y las actividades involucradas
en el proceso para que la actividad se desarrolle cuando corresponde, sin perjudicar al resto.
V. Medición, seguimiento y control de la consecución de los objetivos, comparando los valores
esperados o planificados con los obtenidos. Si fuera necesario, propuesta de acciones
preventivas y/o correctivas.

• Gestión o Dirección vs. Liderazgo:

• Manager, Gestor o Director: Son los encargados de desarrollar las funciones del anterior
apartado para lograr la consecución de los objetivos de la empresa.
• Líder: Desarrolla las funciones anteriores, pero comunicando, inspirando, motivando y dando
ejemplo. A su vez delega, aconseja y guía a los empleados; asumiendo la responsabilidad en los
momentos críticos ante las decisiones importantes de la compañía (Teoría Y de McGregor).

• Estilos de liderazgo:
• Liderazgo autocrático o autoritario: No delega en su equipo ni les transmite la información
(comunicación vertical hacia abajo). Este liderazgo desmotiva a los empleados que quieren
tener responsabilidad y genera dependencia en el líder. Útil con empleados con poca
experiencia (ej.: Ejército).
• Liderazgo paternalista: Utiliza el poder para proteger y controlar a los empleados además, les
exige obediencia y lealtad. A su vez, consulta levemente a su equipo. Este liderazgo desmotiva a
los empleados y genera dependencia en el líder (ej.: Empresas familiares).
• Liderazgo democrático: Promueve la participación activa de los empleados en la toma de
decisiones. Hay comunicación vertical en los dos sentidos, transmitiéndoles la información. Los
empleados ejecutan órdenes. Implica a los empleados en temas sensibles y hace la toma de
decisiones lentas.útil en empresas con empleados veteranos (ej.: Marketing).
• Liderazgo “Laissez-Faire”: Ausencia de liderazgo. No hay control sobre el trabajo de los
empleados, decidiendo los equipos de trabajo por ellos mismos. No hay feedback lo que
provoca incertidumbre en los empleados. Útil cuando los directivos están ocupados y los
trabajadores tienen experiencia (ej.: Universidades).
• Liderazgo situacional: Adaptación en función de la situación, tipos de empleados…

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SECCIÓN 4: MOTIVACIÓN

• Teorías de la motivación:
• Extrínseca (procede del exterior - “salario”) e intrínseca (relacionada con la satisfacción personal).
• “Teoría de la organización científica del trabajo” (Taylor): Productividad máxima mediante un
control estricto (eliminando tiempos muertos), delimitando las tareas, especializando al máximo
(selección rigurosa) y vinculando al salario al rendimiento (+ incentivos). Suele desmotivar y
ser monótono, pero fácil de llevar a cabo.
• “Teoría de las necesidades humanas” (Maslow): Liga la productividad a la motivación. Se dan
incentivos motivadores (dinero, remuneración…). Sabe que una necesidad satisfecha, deja de
ser motivadora y que cuando no logras satisfacer una necesidad, desmotiva.
• “Teoría de la motivación e higiene” (Herzberg): Toma la idea de Maslow y profundiza en ella,
incluyendo dos factores de motivación: los de higiene para mantener una satisfacción mínima
(salario) y los de motivación que aumentan la satisfacción (reconocimiento).

• “Teoría de la equidad de Adams”: 3 conceptos: inputs (factores que el empleado aporta a la

empresa), outputs (factores que el empleado recibe de ella) y la equidad (equilibrio entre
ambos, tanto en positivo como en negativo). Si: outputs > inputs = desmotivación.
• “Teoría de la ciencia motivacional de Pink”: Critica a Taylor, ya que el sistema de recompensas/
castigos ya no es eficaz. Propone 3 factores: autonomía (los empleados dirigirán sus vidas sin
control), aprendizaje/maestría (la empresa dará oportunidades de aprender, innovar…) y
propósito/utilidad (el empleado debe pensar que su trabajo es útil, valioso…).

• Incentivos económicos:
• Salario anual, por hora o por unidad producida.
• Comisiones o bonus en función de los beneficios o desempeño.
• Participación en el capital social: Reduce conflictos de interés (normalmente directivos).
• Pagos adicionales: Seguro médico privado, coche de empresa, descuentos...

• Incentivos no económicos:
• Revalorización del trabajo, rotación de puestos, ampliación de tareas y trabajo en equipo.
• Empoderamiento: Directivos delegan toma de decisiones, empleados más valorados.

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• Marcar la diferencia: Oportunidad de lograr un cambio (participar en ONG’s, RSC…).

• Teorías sobre la dirección de la empresa: (Teoría “X e Y” de McGregor)

• Teoría “X” (blanco y negro): A los trabajadores no les gusta trabajar, lo ven un mal necesario,
prefieren ejecutar órdenes y no les gustan los cambios (liderazgo autoritario).
• Teoría “Y” (moderna): A los trabajadores les gusta trabajar, ayudándoles este a crecer y además
quieren responsabilidades (liderazgo moderado o suave).

• Cultura operativa o organizativa: Conjunto de ideas, prácticas y valores que tienen en común
los diversos agentes de una misma empresa.
• Aspectos de la cultura organizativa: la misión, visión y valores, en la forma en que trabajan
los empleados veteranos, en el código ético y en los empleados (cómo se visten, las
relaciones, cómo hablan al jefe…).

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