AUTOGESTIONSUMARIO DE LA OBRA COMPLETA you! you ore ror TT) Ptr yea ves ‘A. CARACTERISTICAS DE UN TALLER ‘A. EL CONCEPTO DE FUNCION ADMINIS- B._ DIFERENTES TIPOS DE TALLERES TRATIVA por ETT eT B. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATI- preter ed vo ‘A. Los FACTORES ECONOMICOS Eee B. LA ORGANIZACION TECNICA Y EMPRE- ‘A. LAPUESTA EN MARCHA SARIAL DE FACTORES ECONOMICOS B. CONSOLIDACION Y FORTALECIMIENTO COTEMMEYTEI Te © C._ CRECIMIENTO Y DESARROLLO eerie ore ee A. EL GRUPO HUMANO arte reese B. ELABORACION ESCRITA DEL PROYEC- ‘A. LA FORMA DE PROPIEDAD DEL PATRI- To Molo C. LA OBTENCION DE Los FACTORES NE- B. LA DISTRIBUCION DEL EXCEDENTE cESARIOS ECONOMICO D. LA ORGANIZACION CONCRETA C. ELINGRESO Y RETIRO DE Los Socios E, LAPUESTA EN MARCHA D. LAS RELACIONES JERARQUICAS Y LA ee . PARTICIPACION you. E. EL REGLAMENTO INTERNO DEL TALLER ‘A. EL CONCEPTO DE PRODUCCION you. B. Los Tipos DE PRODUCCION ore aes C. LA cAPACIDAD DE PRODUCCION NOCIONES DE CONTABILIDAD D. DETERMINACION DE Los cosTos DE A. EL AcTWO Y EL PASIVO PRODUCCION B. EL paTamonio. Los EXCEDENTES Y E,_EL CONTROL DE CALIDAD LAs PERDIDAS ore eee C. INGRESOS Y GasTos Eres D. DETERMINACION DE COSTOS DE PRO- ‘A. FINANCIAMIENTO: DuccION B. LANOCION DE CONSERVACION Y RE- E, Orthos cosros DISTINTOs A Los DE POSICION DE CAPITAL PRODUCCION C. FUENTES DE FINANCIAMIENTO F._Costos FiJ0s ¥ COSTOS VARIABLES D._AbwiNISTRACION DEL FINANCIAMIENTO =. TT Tse orem eee ROen’ one rerey ‘A. IMPORTANCIA ‘A. EL CONCEPTO DE COMERCIALIZACION B. CUANDO ABORDAR El PROBLEMA B. LAIDENTIFICACION DEL MERCADO C. CARACTERIZACION DE LAS DIFEREN. C. LA DEFINICION DEL PRODUCTO TES FORMAS DE ESTRUCTURACION D. LA FWACION DEL PRECIO D. ORGANIZACIONES QUE SE CONSIDE- E, LApROMOCION RAN Este texto puede leerse on-line o descargarse desde nuesiro catalogo. (Para su descarga basta con Joguearse en un casillero -sin formularios— y listo!): www.issuu.com/LaBiblioPopat SUMARIO FicHa 4: LA FUNCION DE PRODUCCION Carat Un proceso productivo es una suma de esfuerzos fisicos e intelectua- les, para lograr bienes o servicios destinados al mercado. 1. PRODUCCION POR PEDIDO DE LOS CLIENTES. Venrasas: necesita poco capital de trabajo; clientes asegurados. 2. PRODUCCION PARA STOCKS DESTINADOS A SATISFACER DEMANDAS DEL MER- capo. VenTasa: organizacion mas eficiente de la produccion. 1. CAPACIDAD TEORICA: numero de unidades producidas por unidad de tiempo, trabajando al ritmo maximo y sin paradas. 2. CAPACIDAD NORMAL: considera las detenciones naturales del proceso productivo. En el costo de un producto interviener 1. LAs MATERIAS PRIMAS. 2. LAMANO DE OBRA DIRECTA. 3. Los cosTos INDIRECTOS. 1. ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA CALIDAD DE UN PRODUCTO: A) CALIDAD DE LAS MATERIAS PRIMAS. B) ADECUACION DE HERRAMIENTAS Y MAQUINARIAS. Cc) PRESENTACION DEL PRODUCTO. 2. PRINCIPIOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD: A) DESARROLLARLA A TRAVES DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCION. 8) DEBE SER COMUN A TODOS Los socios. ¢) EL CONTROL FINAL DEBE RECAER EN EL TRABAJADOR DE MAYOR EXPERIEN- CIA, Y DEBE SER UNA ACTIVIDAD EDUCATIVA PARA TODOS LOS TRABAJADO- RES.22 ! LA FUNCION DE PRODUCCION Se ae een Se ha sefialado que un taller pue- de producir bienes 0 servicios. Puede producir bienes fisicos, como una amasanderia que fabrica pan, una muebleria que hace mesas y sillas, etc.; 0 bien, puede producir servicios, como una lavanderia que se encarga de lavar y limpiar la ropa de sus clien- tes, un taller de electrodomésticos que repara refrigeradores y lavadoras, etc. En realidad, la diferencia en mu- chos casos no es tan clara. Una repa- radora de calzado, gproduce bienes (suelas nuevas) o servicios? Un taller de confeccién donde las materias pri- mas (telas, botones, hilo, etc.) son proporcionadas por un comprador Gni- co {fabrica bienes 0, en realidad, pro- porciona servicios de confeccién a ese comprador? En el fondo, la diferencia entre produccién de bienes y produccién de servicios tiene muy poca importancia. Lo que si es importante es que en ambos casos hay algo en comin, que es esto de producir; 0 sea, tanto en un taller que produce bienes como en un taller que produce servicios hay algo en comtn, que es un determinado proceso productivo. TODO PROCESO PRODUCTIVO ES UNA SUMA DE ESFUERZOS FISICOS E INTELECTUALES, CUYO OBJETIVO ES LOGRAR UN BIEN O SERVICIO DESTINADO AL MERCADO. Esta idea de producir para el merca- do es un aspecto fundamental que sera analizado con mayor detalle en el préxi- mo capitulo relativo a la comercializa- cién. Por el momento, basta adelantar que un taller dificilmente podra sobrevivir si no logra producir con la eficiencia y ca- lidad que exige el mercado. Decir eficiencia significa que los cos- tos deben ser los mas bajos posibles, de tal manera que se pueda vender el pro- ducto a un precio capaz de competir en el mercado. Decir calidad significa que el producto debe reunir un conjunto de cua- lidades (durabilidad, buena presentacisn, facilidad de uso, etc.), que lo hagan aceptable por parte de los eventuales compradores. Por eso, el proceso productive tiene que ver con la eficiencia y con la calidad, y para ello debe estar organizado de Mmanera que esos dos objetivos se cum- plan. De ahf que el presente capitulo es- Ié referido esencialmente a la organiza- cién del proceso productivo. Sealy Desde el punto de vista de la produccién y los tipos de mercado, se acostumbra dividir los > PRopucciON Por PEDIDOS. » PRODUCCION PARA STOCKS. procesos de produccién en dos categorias: 1. Hay PRODUGCION POR PEDIDO cuanpo LAS CANTIDADES DE PRODUCCION ES- ‘TAN DETERMINADAS POR LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES. Por ejemplo, una imprenta recibe un determinado pedido de impresién de bole- tas por parte de un cliente, de cierto nimero de calendarios por parte de otro, etc.Manuat pet Tater AuToaesTionavo — Cap. 4. LA FUNCION DE PRODUCCION 23 2. Hay PRODUCCION PARA STOCKS cuanbo LA PRODUCCION No OBEDECE A PEDI- DOS DE CLIENTES QUE LLEGAN A LA EMPRESA A SOLICITAR UN PRODUCTO DETERMINA- DO, SINO QUE SE REALIZA PARA SATISFACER UNA DEMANDA QUE ESTARIA PRESENTE EN EL MERCADO Y A LA CUAL SE PRETENDE LLEGAR A TRAVES DEL PROCESO DE VENTA. Un taller de tejidos que acumula chalecos en su bodega para vender en la pr6- xima temporada, un taller de ceramica que produce loza para vender en su propio local de ventas, son ejemplos de produccién para stocks.' La produccién por pedidos tiene la gran ventaja de que necesita muy poco capi- tal de trabajo; en efecto, las existencias de materias primas se reducen al minimo y las de productos terminados casi no existen, porque se despacha al cliente tan pronto como se van terminando los productos. Hay otras ventajas de la produccion por pedido: el cliente esta asegurado, un fracaso en un pedido se compensa con otros pedidos, y es comtin que al cliente se le pida un anticipo. Por su parte, la produccién para stocks tiene otras ventajas: la produccién se organiza de manera més eficiente; necesita menos planeamiento y coordinacién; es posible comprar materias primas en grandes cantidades, lo que permite lograr des- cuentes en las adquisiciones, etc. Sin embargo, muchas veces no es posible elegir entre una y otra modalidad. En efecto, los talleres de servicios no pueden acumular stocks, y ciertos talleres que producen bienes rapidamente perecibles (talleres que producen pan, pescado, fres- Co, etc.) tampoco pueden hacerlo. Por otra parte, talleres que producen un producto Unico de bajo precio pueden encontrar serias dificultades si se proponen trabajar a pedido. En todo caso, para talleres que empiezan y que pueden optar entre una u otra modalidad, lo mas aconsejable puede ser la combinacion de la produccién por pe- didos con pequefias cantidades de produccién para stocks. En un taller que empie- za y donde el mercado no esta asegurado desde el principio, la modalidad de pro- ducir sdlo para stocks no es conveniente. IC. LA CAPACIDAD DE PRODUCCION Para asegurar la produccién de un taller es indispensable conocer su capacidad de produccién. Existen, al respecto, dos capacidades de produccién: la capacidad teérica (0 maxima) y la capacidad normal. LA CAPACIDAD TEORICA EsTA DADA POR EL NUMERO DE UNIDADES POR UNIDAD DE TIEMPO QUE PUEDEN PRODUCIRSE, TRABAJANDO AL RITMO MAXIMO SIN NINGUNA PA- RADA O INMOVILIZACION. Por ejemplo, si en un taller existe una sola maquina y esa maquina es capaz de producir un determinado numero de articulos por hora 0 por jomada de ocho horas de trabajo, ésa es la capacidad teérica del taller. Si en un taller existen varias secciones a través de las cuales debe pasar la ma- teria prima hasta llegar al articulo terminado, la seccién que tenga menor capacidad tedrica determina, a su vez, la capacidad teérica de todo el taller. No se gana nada con que en otras secciones exista mayor capacidad; el rendimiento de la seccién que tiene menor capacidad determina inevitablemente la capacidad para todo el conjunto. 1 ‘STOCKS” significa “ExisTENCIA” 0 “INVENTARIOS”.24 ARNO KLENNER & Luis RAZETO 2. Por su parte, LA CAPACIDAD NORMAL Es AQUuELLA QUE CONSIDERA LAs DE- TENCIONES NATURALES DEL PROCESO PRODUCTIVO, DEBIDO A MANTENIMIENTO, DES- ‘CANSO, CARGADO DE LAS MAQUINAS CUANDO ESTO ES NECESARIO, ETC. DE AHI QUE SIEMPRE LA CAPACIDAD NORMAL SEA INFERIOR A LA CAPACIDAD TEORICA. En un pequefio taller en el cual se trabaje a un ritmo constante, sin detenciones anormales derivadas de falta de materias primas, mercado insuficiente, etc., la ca- pacidad normal debiera ser un 75 a 85% de la capacidad tedrica. La capacidad de produccién de un taller no esta sdlo referida a maquinarias, sino también a trabajadores. Por ejemplo, en un taller de tejido a palillos donde ca- da trabajadora puede hacer un chaleco de lana en 16 horas, ésa serd la capacidad teérica del taller. DETERMINACION DE COSTOS DE PRODUCCION El célculo de los costos de produccién de un taller tiene mucha importancia, no sélo como un elemento que ayuda a fijar el precio de los productos, sino también para tomar las decisiones en relacién a la eficiencia (mejorar rendimientos, selec- cionar productos que se fabricardn, tomar decisiones respecto del reemplazo de maquinas, etc.) En el costo de un producto intervienen las materias primas, la mano de obra di- recta y los costos de fabricacién 1. LAS MATERIAS PRIMAS son AQUELLOS ELEMENTOS MATERIALES QUE FORMAN PARTE DEL PRODUCTO FINAL, INCORPORADOS A EL. Asi, en una mueblerla son materias primas la madera, el barmiz, la cola, los cla- vos, etc. No son materias primas, sin embargo, el aceite utilzado en las sierras 0 el huaipe empleado para su aseo, porque, siendo elementos materiales, no estan in- corporados al producto final. 2. LA MANO DE OBRA DIRECTA Es EL TRABAJO DE LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN DIRECTAMENTE EN EL PROCESO PRODUCTIVO.. Asi, seré mano de obra directa en una muebleria el trabajo de los operarios que cortan, ljan, pegan y barnizan la madera, pero no lo sera el trabajo de los operatios que se encargan de la mantencién de las maquinas. 3. Por UttImo, LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION son topos Los DEMAS COSTOS EN LOS QUE ES NECESARIO INCURRIR PARA OBTENER EL PRODUCTO Fi- NAL: MATERIALES INDIRECTOS (HUAIPE, LUBRICANTES, MATERIALES DE ASEO, ETC.), ARRIENDO, TRABAJOS DE PRODUCCION CONTRATADOS FUERA DEL TALLER, MANTEN- CION, ARRIENDO DEL LOCAL DE PRODUCCION, DESGASTE DE LA MAQUINARIA, ETC. A través del ejemplo de una amasanderia se vera como se calcula cada uno de estos componentes del costo. A) CALCULO DEL COSTO DE MATERIAS PRIMAS. Lo primero es identificar claramente cuales son las materias primas. En el caso del pan, éstas son la harina, la levadura, la grasa y la sal.Manuat vet Tatler AuToGesTionavo— Cap. 4. LA FUNCION DE PRODUCCION 25 EI calculo del costo de materias primas se realiza de acuerdo al siguiente pro- cedimiento: UZ ITT ee Harina 0,80 kg. $80 $64,00 LEVADURA 0,07 kg. ‘$500 $5.00 Grasa 0,10 kg. $30 $_3,00 Sat 0,01 ke ‘$10 $0.70 8) CALCULO DEL COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA. En este caso, lo primero es dividir todo el proceso de fabricacién en operacio- nes. Para el pan, estas operaciones pueden ser amasado, corte y ovillado, y coci- do. Posteriormente, a través de varias observaciones, se determina el tiempo que los trabajadores deben destinar a cada una de estas operaciones. Si se sabe el costo poy hora-trabajador, es posible precisar cual es el costo por unidad de pro- lucci6n. Se verd esto a través del mismo ejemplo de la amasanderia. Si la remuneraci6n que recibe cada trabajador es de $ 9.000 mensuales, la re- muneraci6n por hora sera de $ 45, que resultara de dividir $ 9.000 por 25 dias habi- les en el mes, y ese resultado por 8 horas diarias. Por consiguiente, el costo de una hora de trabajo es de $ 45. Ahora, el tiempo promedio de trabajo directo que debe destinarse a cada una de las operaciones es el siguiente. Cer Dae Lr a ee Amasapo 2 120 min. CORTE Y OVILLADO 2 30 min. Cocipo 1 10 mit TIEMPO TOTAL 160 n Pero es evidente que cada kilogramo de pan no se hace separadamente uno a uno, sino que se utiliza la capacidad normal de la amasanderia que, para nuestro ejemplo, pudiera ser de un quintal diario de pan. Por consiguiente, el tiempo calcu- lado anteriormente (160 minutos) debe dividirse por 50, que es el numero de kilos que tiene un quintal. Este resultado, igual a 3,20 minutos, es el tiempo necesario por kilo de pan. Aplicando el valor por hora que se calculé anteriormente, se llega finalmente al costo de mano de obra directa de un kilo de pan. ® En realidad, en un taller organizado por los trabajadores, el “COSTO DEL TRABAJO” no se conoce, porque el trabajo es remunerado con los exce- dentes que produce el taller. Sin embargo, y como se vera en el CaPituLo IX, los trabajadores reciben semanal o mensualmente un “AaNTICIPO SOBRE EXcEDENTES”. Para calcular los costos de mano de obra directa e indirecta pueden considerarse estos anticipos como si fueran las remuneraciones del trabajo, o bien hacerse una estimacién basada en los salarios que por simi- lares trabajos se pagan en talleres o empresas del mismo rubro y de pareci- do tamajio.26 ARNO KLENNER & Luis RAZETO En efecto, el tiempo necesario para un kilo de pan es: 3,20 minutos = 0,053 horas. El costo de la hora es de $ 45, de donde se tiene que el costo de mano de obra directa de un kilo de pan es de: $45 x 0,053 horas = $ 2,40 ¢) CALCULO DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION. En este caso, es necesario repartir estos costos entre los diversos productos que fabrica la amasanderia: pan, empanadas, galletas, etc. Pero, para repartirios, es necesario considerar una base de reparto. 2A todos por igual? Evidentemente no, porque algunos de estos articulos, que sélo se producen esporddicamente, apa- recerian con costos desmesurados. Al revés, otros articulos que ocupan casi toda la capacidad del taller (como el pan en el caso de la amasanderia), presentaria cos- tos subvalorados. En los talleres, donde el costo de mano de obra directa es una proporcién im- portante del costo del producto, este mismo costo puede servir para distribuir los costos indirectos de fabricacién, de manera que aquellos productos a los cuales se dedica mayor tiempo en su produccién, absorban una proporcién mayor de estos costos indirectos de fabricacién. En la amasanderia del ejemplo que se ha venido desarrollando, es preciso pre- viamente calcular los costos indirectos de fabricacién en el afio. Esto se puede ha- cer sobre la base de la experiencia de afios anteriores, o bien, estimando simple- mente cuanto se va a pagar en arriendo de local, luz, agua, mano de obra indirecta, etc., a lo que se debe agregar el costo de desgaste de maquinas, herramientas y elementos de trabajo en general. Asi se llega a una cifra anual que podria ser, por ejemplo, $ 120.000. Lo mismo corresponde hacer para el costo de mano de obra directa. Si se espe- ra producir en el afio 1.080 quintales de pan (0 sea, 54.000 kilogramos) y se sabe que el costo de mano directa por kilogramo es de $ 2,40, el costo total de mano de obra directa empleado en la fabricacién de pan sera para el afio igual a: 2,40 x 54.000 = 129.600 Ahora, se divide el costo indirecto de fabricacién por el costo de la mano de obra directa, lo que da un determinado factor, a saber: 120.000 = 0,93 129.600 El costo indirecto de fabricacién para un kilogramo de pan sera: Factor x tiempo por kilogramo x costo por hora: 0,93 x 0,053 x 45 = $ 2,22 De acuerdo con los calculos hechos, el costo total de produccién de un kilogra- mo de pan sera: Costo de materias primas $ 72,10 Costo de mano de obra directa $ 2,40 Costos indirectos de fabricacion _$ 2,22 Costo total de produccion $ 76,72Manuat pet Tater AuToaesTionavo — Cap. 4. LA FUNCION DE PRODUCCION 27 E. EL CONTROL DE CALIDAD Hasta ahora se ha venido hablando de los costos, los cuales tienen que ver con la eficiencia, pero existe otro aspecto igualmente importante en relacién a la pro- duccién, y éste tiene que ver con la calidad. La experiencia muestra que los talleres. pueden operar con costos bajos, pero tienen muchas dificultades respecto de la ca- lidad de sus productos. Para un cliente que adquiere un producto de un taller, el precio puede ser muy significative, pero también lo es la calidad, Un producto no necesita la mejor calidad; basta con que satisfaga las necesida- des de los clientes. Aun mds, es posible fabricar articulos de calidad mediocre, siempre que esto quede reconocido frente al cliente y no se pretenda hacerle pasar los productos como atticulos de éptima calidad; si al cliente le resulta aceptable un articulo de calidad mediocre, no hay problema con ello. En la calidad de un producto intervienen diversos aspectos, a saber: > Calidad de las materias primas > Forma de entrega del producto a utilizadas en el producto. Jos clientes, que tiene que ver 5: Capacided ie ios teebejestores con el envase, presentacién, etc. para producir. > Control de calidad en el proceso > z " productivo, en el sentido que el caise maquiaos'y hare ntimero de articulos defectuosos mientas utilizadas. sea el menor posible. Muchos talleres consiguen producir articulos de gran calidad, pero presentan serias dificultades para mantener esa calidad a lo largo del tiempo. En realidad, la Unica forma de mantener una calidad homogénea es tener una preocupacién per- manente por las materias primas, la capacidad laboral de los trabajadores, el f cionamiento y uso adecuado de maquinas y herramientas y la forma de distribu de los productos, todo ello supervisado a través de un control de calidad que recha- za aquellos productos que no cumplen con las normas minimas de calidad. Un error comin de los talleres que se preocupan por la calidad de sus produc- tos, es el de establecer el control de calidad al final del proceso productivo unica- mente. Como consecuencia, el taller incurre en pérdidas mayores debido a la pro- duccién de articulos defectuosos, y no pocas veces se altera el clima de relaciones humanas en su interior. En realidad, el control de calidad debiera descansar en los siguientes principios operativos: » El Control de calidad debe desa- » El control final de calidad trollarse a lo largo de todo el debiera recaer en el trabaja- proceso de produccién, desde la dor con mayor experiencia, adquisicion de materias primas y debe ser en si mismo una hasta el envasado y transporte actividad educativa para to- del producto final. dos los trabajadores. > La preocupacién por la calidad debe ser comtn a todos los so- clos, lo que implica establecer normas y patrones de control de calidad conocidos por todos.28 SUMARIO Fica 5: EL CONCEPTO DE FINANCIAMIENTO |A._FiNANCIAMIENTO: USO y administracion del dinero 1. FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZO: fondos para la operacién normal del taller. 2. FINANCIAMIENTO DE LARGO PLAZO! fondos para la marcha futura del taller. ERIEY ere tae eee 1. NECESIDAD DE CONSERVAR EL VALOR DEL CAPITAL INVERTIDO INICIALMENTE EN EL TALLER. 2. NECESIDAD DE REPONER EL CAPITAL INVERTIDO EN ELEMENTOS QUE SE DES- GASTAN 0 SE DEPRECIAN. 3. NECESIDAD DE CONSERVAR Y REPONER EL. CAPITAL DE TRABAJO, ES DECIR, EL QUE SE REQUIERE PARA LA MARCHA Y PRODUCCION DEL TALLER SEGUN LO PLA- NIFICADO. (et aa a ed 1. LOS APORTES DE LOS SOCIOS, EN DINERO O BIENES DONADOS, PRESTADOS, VENDIDOS 0 ARRENDADOS AL TALLER. 2. LOS FONDOS GENERADOS POR LA OPERACION DEL TALLER, PROVENIENTES DE EXCEDENTES A LOS QUE LOS SOCIOS RENUNCIAN. 3. LOS RECURSOS EXTERNOS AL TALLER, COMO DONACIONES ¥ CREDITOS. EY en a ea re ad 1. De CoRTOPLAzo. se hace a través del presupuesto de caja, o estimacién de los ingre- sos y gastos futuros del taller. A) ESTIMACION DE Los INGRESOS. ) ESTIMACION DE GASTOS Y EGRESOS. ¢) CALCULO DE SUPERAVIT O DEFICIT DE CAJA. 2. DELARGOPLAZO: se lleva a cabo a través del andlisis financiero, esto es, la compara- cién entre los ingresos futuros provenientes de una decisi6n, y los costos que esa decision significa.5 LA FUNCION FINANCIERA 29 Sa aa ed El financiamiento de un taller tiene que ver con el uso y la administracién de fondos, esto es, de los recursos en dinero con los cuales cuenta En materia de financiamiento, se acostumbra distinguir entre financia- miento de corto plazo y financiamiento de largo plazo. El financiamiento de cor- to plazo esta relacionado con el uso y la administracién de fondos para la opera- cién normal del taller (adquisicion de materias primas, pagos regulares a los factores productivos, ventas de la pro- duccién, etc.). Por su parte, el financia- miento de largo plazo tiene que ver con decisiones fundamentales de adminis- traci6n y uso de los fondos que afecta- ran en el futuro, de una u otra manera, la marcha del taller (adquisicién de lo- cales, maquinarias y material de trans- porte, apertura a la produccién de nue- vos articulos, etc.). Es verdad que tanto el financiamien- to de corto plazo como de largo plazo estan intimamente ligados, pero, a me- ‘nudo, en los talleres no se visualizan ni- tidamente ambos. Hay talleres donde la preocupacién por el financiamiento es exclusivamente de corto plazo (se basa solamente en la operacién productiva que se realiza dia a dia), y hay otros ta- lleres donde el financiamiento de largo plazo se asume como si fuera de corto plazo. En este tiltimo caso, por ejemplo, la decision de comprar una determinada maquinaria se supedita totalmente a la disponibilidad de caja, de dinero con el cual se cuenta, sin tomar en considera- clén mayormente un andlisis de la con- veniencia de realizar esa inversion y la busqueda de formas alternativas de fi- nanciamiento, Muy a menudo los socios de los ta- lleres perciben como la mayor limitacion en sus operaciones, la falta de finan- ciamiento. Efectivamente, la carencia de fondos puede ser muy significativa en la marcha del taller, pero pueden existir otras limitaciones tanto o mas de- terminantes. En la experiencia chilena de los tltimos afios, hay muchos ejem- plos de empresas y talleres que fraca- saron a pesar de la abundancia de fon- dos con que contaron. Por otra parte, no basta con dispo- ner de fondos, sino también, y mucho mas importante, es preciso usarlos y administrarlos bien. Y usar y administrar bien los fondos es una de las tareas mas dificiles que enfrenta un taller. B. LA NOCION DE CONSERVACION Y REPOSICION DEL CAPITA! El requisito minimo de un taller, des- de el punto de vista financiero, es el de conservar el valor del capital invertido en él. En un taller se ha invertido en maqui- nas, en herramientas, en instalaciones, a veces en un local, y también en capital de trabajo, o sea, el capital necesario para la operacin productiva del taller, que permite comprar materias primas, cubrir gastos de operacién (arriendo, luz, agua, etc.) y, a veces, mantener un stock de productos terminados. Este principio de conservar y repo- ner el capital empleado es, no pocas veces, dificilmente reconocido en al- gunos talleres y, por lo mismo, su no observancia es causa del fracaso de muchos talleres. En el caso de mdquinas, herra- mientas, instalaciones, locales, vehicu-30 ARNO KLENNER & Luis RAZETO los, etc. (lo que en contabilidad se llama activo fijo), se tiende a olvidar el desgas- te que sufren esos bienes, tanto por el uso como por el paso del tiempo. Por consiguiente, es comin que ese desgas- te no se incluya en el costo siendo que, como se ha sefialado en el capitulo rela- tivo a la funcién de produccién, es un esos bienes siempre tienen una vida til, 0 sea, un tiempo dentro del cual pueden ser utilizados y, transcurrido el cual, el bien es inservible 0 su uso es antieconémico. Pero, gcémo saber cual es la vida Util de una maquina, una herramienta, un local, etc.? En es- to sdlo se pueden dar estimaciones en costo indirecto de fabricacién. Todos — promedio, que son las siguientes: MaAauina: 10 ANOS DE VIDA UTIL HERRAMIENTAS: 5 anos DE via UTIL Locat souipo: 40 aNos DE vipa UTIL LOCAL DE MADERA: 10 ANOS DE VIDA UTIL VenicuLos NUEVos: 10 aNos DE vipa UTIL Alguien pudiera decir, por ejemplo, que una determinada maquina, con una mantencién adecuada, puede durar bastante mas de 10 afios. Efectivamente, es muy probable que sea asi, aunque nadie puede apostar con seguridad sobre el fu- turo, pero 10 afios es una vida util razonable; si la maquina dura mas, tanto mejor. Ahora bien, el costo del desgaste que sufre el bien se llama depreciacion. Para calcular la depreciacién anual, es preciso dividir el valor de adquisici6n del bien por el ntimero de afios de vida Util. Si un taller compré una maquina en $ 120.000, la depreciacién anual sera igual a $ 12.000, esto es, $ 120.000 divididos por 10 afios de vioa uTi.® De esta manera, se tiene un costo indirecto de fabricacién mas, el cual debe prorratearse entre los articulos que se producen en el afio de acuerdo al método explicado en el capitulo relativo a la funcion de produccién. Pero lo que presenta mayores dificultades es la conservacién y reposicién del capital de trabajo. ‘A manera de ejemplo, supdngase un taller que vende 1.000 kilos de pan al mes. Si el costo de producir un kilo de pan es de $ 70 y vende cada kilo de pan a $ 65, es evidente que esta perdiendo $ 5.000 mensuales. Al mes siguiente, si mantiene el mismo precio y el mismo costo, perdera $ 5.000 mas, o sea, llevard perdidos ya $ 10.000. ,Qué es lo que descubrird rapidamente el taller? Que la cantidad que ob- tiene por su venta ya no le permite, por ejemplo, comprar la misma cantidad de ha- rina, levadura, grasa, sal, etc., sino cantidades menores. Por consiguiente, a breve plazo ya no podra producir 1.000 kilos de pan, sino 900. 800. 700... hasta que, fi- nalmente, habra perdido todo su capital de trabajo. El problema anterior es frecuente cuando los anticipos sobre excedentes que se asignan los trabajadores son superiores a los mismos excedentes obtenidos mes a mes, si es que no existe una reserva que permita absorber esa diferencia. En Chile, una gran cantidad de talleres desaparecen a fin de afio cuando los socios deciden repartirse los recursos obtenidos de las ventas 0 los asignan a regalo y fiestas de Navidad. Llegado el 2 de enero del afio siguiente, cuando corresponde reiniciar normalmente la produccién, se descubre que ya no hay fondos para comprar nue- vas materias primas. Por eso, un conocimiento exacto de los costos permite evitar que el taller se descapitalice, y asi es posible asegurar su continuidad. 5 Es posible que, al final de la VIDA UTIL, la maquina pudiera venderse como chatarra o para otro fin.Manuat pet Tater AuToaesTionavo — Cap. 5. LA FUNCION FINANCIERA 31 IC. FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LOS TALLERES Existen tres tipos de fuentes de financiamiento de los talleres, a saber: > APORTES DE Los Socios. > FONDOS GENERADOS POR LA OPERACION DEL TALLER. > RECURSOS EXTERNOS AL TALLER. 1. LOS APORTES DE LOS SOCIOS se DAN GENERALMENTE AL INICIAR EL TALLER, PERO TAMBIEN PUEDEN REALIZARSE CON EL TALLER YA OPERANDO. ESTOS APORTES PUEDEN SER EN DINERO O EN BIENES (MAQUINAS, HERRAMIENTAS, LOCAL, ETC.). Cuando los aportes son en bie- nes, es preciso valorizarlos y, en este caso, pueden darse cuatro situacio- nes desde el punto de vista de la propiedad: > El trabajador simplemente dona el bien al taller. En este caso, la donacién debe que- dar bien establecida y el tra- bajador no debiera alegar > El taller compra el bien al trabaja- dor. En este caso, el taller adquiere el bien del trabajador, establecien- do un plazo de pago que se aco- mode a sus propios ingresos. > El taller arrienda el bien al trabaja- dor. Esto significa establecer un canon de arriendo por el bien apor- tado por el trabajador, que el taller paga a éste. posteriormente derechos es- peciales sobre el bien dona- do. > Eltrabajador presta el bien al taller. Es una situacién que puede ser bastante precaria para el taller y, por lo mismo, no es conveniente de mante- ner por un tiempo prolongado. Como ya se ha sefialado en capitulos anteriores, el aporte en dinero o bienes ff- sicos hecho por los socios debe remune- rarse (con un interés 0 un arriendo) y con- siderarse como parte de los costos antes de calcular el excedente. Esta misma re- muneracién permite diferenciar con justicia entre trabajadores que han hecho aportes de distinto valor. 2. LOS FONDOS GENERADOS POR LA OPERACION DEL TALLER, OBVIAMENTE SOLO PUEDEN EXISTIR CUANDO UN TALLER SE ENCUENTRA OPERANDO, NO EN EL MOMENTO DE SU CREACION. En la practica, equivalen a los aportes de los socios. En este caso, los trabaja- dores renuncian a la posibilidad de recibir inmediatamente un mayor monto de ex- cedentes y dejan una parte de ellos dentro del taller, para que éste pueda ampliar sus operaciones. Es obvio, también, que para que exista esta fuente de financia- miento, es preciso que el taller haya generado realmente excedentes. Se dice, en este caso, que el taller ha entrado en un proceso de acumulacién Cuando la acumulacién se sostiene en el tiempo, es un indicador muy importante de que el taller se encuentra en una etapa de consolidacion y desarrollo. 3. LOS RECURSOS EXTERNOS AL TALLER PueDEN ADOPTAR MULTIPLES FORMAS, DESDE LA SIMPLE DONACION HASTA EL CREDITO COMERCIAL. En Chile existen algunas instituciones que efectian donaciones a talleres, pero, dado que sus recursos son limitados, condicionan estas donaciones a distintos fac tores (esfuerzos de los integrantes del taller, su rentabilidad econémica, efecto so-32 ARNO KLENNER & Luis RAZETO bre el empleo, etc.). A estas instituciones debe presentarseles, por lo general, un proyecto (un documento descriptivo que puede tener pocas paginas) que demues- tre que el taller cumple con las condiciones que establece la respectiva institucién. Uno de los inconvenientes que tienen las donaciones desde el punto de vista fi- nanciero, es que se entregan por una sola vez, en circunstancias que las necesida- des de financiamiento se van repitiendo a lo largo del tiempo, y muchas veces no se obtienen cuando son mas necesarias. El crédito, cualquiera sea su forma, tiene la ventaja de que establece relaciones mas horizontales entre el taller y la institucién que proporciona el financiamiento. Sin embargo, muchos talleres lo rechazan, porque suponen que van a tener dificul- tades al momento de tener que pagarlo. En realidad, todo depende de la rentabilidad del proyecto: si los ingresos espe- rados son superiores a los pagos que deberdn realizarse, no debiera haber nor- malmente dificultades futuras En todo caso, y sin adentrarse mas en el analisis, es altamente inconveniente que un taller comprometa gravemente su situacién por recurrir excesivamente al crédito. ADMINISTRACION DEL FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZt Ma Ken ker Un instrumento fundamental para la administracién del financiamiento de corto plazo es el presupuesto de caja. Un presupuesto de caja de un ta- ller no es radicalmente distinto al pre- supuesto familiar del mes 0 de la se- mana que puede hacer un trabajador. Tanto es el salario que se espera re- cibir, y tanto es lo que se va a desti- nar a alimentacién, tanto a las cuen- tas de luz y agua, tanto a vestuario, etc. UN PRESUPUESTO DE CAJA ES UNA ESTIMACION DE LOS IN- GRESOS Y GASTOS QUE TENDRA EL TALLER DURANTE UN TIEMPO DETERMINADO. Se puede hacer un presupuesto para un afio, para el semestre, para el mes, etc., aunque lo mas comin es hacer un presupuesto anual. ‘Ademas, debe elegirse un periodo presupuestario, que puede ser el mes, la semana, el dia, aunque lo mas comin es que sea el mes. Es el tiempo en que se subdividio el presu- puesto. El primer paso sera, por consiguiente, estimar los ingresos mes a mes. Los in- gresos mas importantes son las ventas. Pero también puede haber otros ingresos, como los préstamos, las donaciones, las cuotas de socios, ete. El paso siguiente sera estimar los gastos, los que pueden ser de distinta na- turaleza; adquisicién de materias primas, pago de préstamos, gastos de fabrica- cién, gastos administrativos, anticipos so- bre excedentes, etc. Si se restan de los ingresos del mes los egresos del mismo mes, se tiene el deficit 0 superavit de caja, lo que consti- tuye el tercer paso en la preparacién del presupuesto. Habré déficit si los egresos son supe- riores a los ingresos; por el contrario, ha- bra superavit si los ingresos son superio- res a los egresos. Finalmente, si al superdvit del mes se le suma los superdvit de los meses ante- riores, se tendra el superdvit (0 déficit) acumulado Por ejemplo, para un taller de tejidos, el presupuesto de caja puede tener la si- guiente forma:Manuat vet Tater AuroGestionano— Cap. 5. LA FUNCION FINANCIERA 33 Mes 1 Wa VENTAS AL CONTADO Mes2_| Mes3 30.000 | 40.000 PAGO DE DEUDAS AL TALLER 10.000 0 5.000 10.000 DONACIONES ESPERADAS oO azo 50.000 ed ADQUISICION DE MATERIAS PRIMAS | 25.000 5.000 0 ETE 5.000 55.000 30.000 | 30.000 20.000 PAGO DE DEUDAS DEL TALLER 5.000 o oO 10.000 ARRIENDO 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 ANTICIPOS SOBRE EXCEDENTES 10.000 70.000 | 10.000 | 10.000 | 12.000 Luzy acua 2.000 2.000 | 1.000 | 1.000 | 7.000 3.000 47.000 3.000 GASTOS ADMINISTRATIVOS ieee ed ‘SUPERAVIT (DEFICIT) DEL MES 3.000 | 3.000 CA (12.000) | (1.000) 4.000 aT 23.000 4.000 ET 6.000 ‘SuperAvit (DEFICIT) DEL MES 3.000 El presupuesto muestra que en el mes 2 se tendrd un déficit acumulado de $ 9.000 que sera necesario obtener de algin lado, y al mes siguiente sera necesario obtener $ 1.000 més, porque el déficit acumulado pasa de $'9.000 a $ 10.000. El mismo presupuesto puede mostrar cuando es posible devolver es- te dinero si fuera obtenido en préstamo; por ejemplo, en el mes 12 es posible devolver $ 4.000. Es ldgico preguntarse, sin embargo, cémo es posible hacer las estimaciones de ingresos y egresos para cada mes. (9.000) | (10.000) | (2.000)| 4.000 La experiencia de los trabajadores de lo que ha sucedido en afios anteriores, la informacién que puede obtenerse de la contabilidad, las estimaciones parciales que se tengan (sobre el mercado, sobre determinados gastos, etc.), son’ todos elementos que permiten afinar el calcu- lo; ademas, muchos de los egresos son fijos 0 estan predeterminados, como el attiendo, el pago de las deudas, etc Como regla general, trabajar con un presupuesto de caja, aunque sea con estimaciones precarias, es mejor que trabajar sin ningtin presupuesto. aS ele SSS co wero Wve ETS ea We l=iton Como ya se ha sefialado, el financiamiento de largo plazo esta asociado a deci- siones que son muy fundamentales para la marcha del taller: comprar 0 no comprar una maquina, cambiar 0 no cambiar de rubro productivo, cerrar 0 no cerrar definiti- vamente el taller, etc. Todas estas son decisiones complejas, que no sélo tienen un aspecto financie- ro, sino muchos otros: comercial, social, etc. Por eso, el analisis financiero que se haga en una determinada situacién, como las que se han planteado, puede ayudar a tomar una decisi6n, pero también pudiera ser que no fuera decisivo. Cualquiera de esas decisiones tiene un efecto en los ingresos futuros del taller. Si se compra una nueva maquina, es porque se espera aumentar 0 mejorar la pro- duccién y, por consiguiente, se espera aumentar las ventas; si se decide cerrar el taller, es equivalente a tomar la decision de que los ingresos futuros se reduzcan a cero.34 ARNO KLENNER & Luis RAZETO EL ANALISIS FINANCIERO DE LARGO PLAZO CONSISTE, EN SU ESEN- CIA, EN COMPARAR LOS INGRESOS FUTUROS PROVENIENTES DE UNA DECISION, CON LOS COSTOS QUE ESA DECISION SIGNIFICA. Si se va a invertir en una maquina, con una vida Util de 10 afios, la cantidad a invertir es —por ejemplo- de $ 200.000, pero si esia inversidn, (incluido su nuevo costo de operacién, que puede aumentar en unos $ 20.000 anuales, por ejemplo) significa aumentar los ingresos anuales por venta de $ 80.000, queda a la vista que la decision es conveniente. El calculo debe afinarse bastante mas si los ingresos esperados no son $ 80.000, sino $ 40.000 anuales. ;Por qué? Porque los $ 200.000 que se van a inver- tir en la maquina podrian depositarse en un banco y obtener unos $ 12.000 en in- tereses al afio, dinero que se deja de ganar si se decide adquirir la maquina de to- das maneras. Este es el tipo de razonamiento que implica la administracién del financiamiento de largo plazo. Unido a lo anterior, hay un elemento adicional que tiene que ver con la forma de financiamiento. Si los $ 200.000 que vale la maquina en el ejemplo se toman de un banco, es evidente que el crédito no pod pagarse ni en seis meses, ni en un afio, ni en dos afios, salvo que se recutra a otra fuente de financiamiento, En eso, la regla de oro es que las inversiones que proporcionan ingresos en el largo plazo, deben financiarse con crédito de largo plazo cuando se recurre a prés- tamos; por’el contrario, operaciones del taller de corto plazo aceptan normalmente créditos de corto plazo.35 SUMARIO Fica 6: LA FUNCION DE COMERCIALIZACION La comercializacion considera y evalua las necesidades de los clientes, los identifica, y determina la mejor forma de llegar a ellos. 7. Soupanios. 2. PERTENECIENTES AL MEDIO EN QUE SE DESENVUELVE EL TALLER. 3. INDIFERENCIADOS O INFORMALES. 4. FORMALES (CON LUGAR PERMANENTE Y LEGAL DE VENTAS). 1. Linea DE PRODuCTos: distintos tipos de un producto basico. 2. ComBINACION DE PRODUCTOS: productos no del mismo tipo, pero rela- clonados entre sf. 3. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS. 4. CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS EN EL MERCADO. PEA 1. FACTORES DE LOS QUE DEPENDE: A) COSTOS DE PRODUCCION, ADMINISTRATIVOS ¥ DE VENTA. 1B) DEMANDA DE LOS PRODUCTOS DEL TALLER. ¢) POLITICA DE PRECIOS DE LA COMPETENCIA. 2. TECNICAS PARA RELACIONAR PRECIOS CON COSTOS: ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, ESTO ES, DIVISION DE LOS COSTOS EN FIJOS Y VARIABLES, Y CALCU- LODE LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO SEGUN FORMULA. 3. FIJACION Y VARIACION DE PRECIOS SEGUN LA DEMANDA Y SEGUN LA COMPE- TENCIA. 7. PROMOCION DE LOS PRODUCTOS ¥ PROMOCION DEL PROPIO TALLER. 2. CANALES PARA REALIZAR LA PROMOCION: A) MEDICS DE COMUNICACION, MASIVOS O DIRIGIDOS. 8) CONTACTOS CON EVENTUALES CLIENTES. C) COMENTARIOS INTERPERSONALES. D) PROMOCION DE VENTAS (ACCIONES DESTINADAS A SUSCITAR LA VENTA DEL pRopucto). 3. REGLAS PRACTICAS MINIMAS PARA VENDER? A) ACEPTAR NEGATIVAS DEL CLIENTE, 8) NO USAR COMO ARGUMENTO EL COSTO DEL PRODUCTO, ¢) VALORAR EL TRABAJO Y NO ACEPTAR REGATEOS, D) No USAR COMO MUESTRAS ARTICULOS DEFECTUOSOS, £) GUARDAR LAS FORMALIDADES DE TRATO, CUMPLIMIENTO, ETC. F) CUMPLIF CON LA PALABRA DADA AL CLIENTE, O RESARCIRLO POR LOS POSi- BLES DANOS SUFRIDOS POR UN NO CUMPLIMIENTO.36 6 LA FUNCION DE COMERCIALIZACION Sa ey ee Una gran cantidad de talleres plan- tean como su mayor dificultad el pro- blema de vender sus productos. Entre los talleres informales, ésta es una constante que se repite en cada uno de ellos. En realidad, es hasta légico que asi sea. En casi todos esos talleres que manifiestan dificultades practicamente insalvables en la venta de sus produc- tos, existe un mismo patron de genera- cin del taller: las personas se agrupa- ron pata organizarse como un taller; decidieron entre elias qué producto fa- bricar 0 qué servicio ofrecer, sobre la base de experiencias semejantes perci- bidas en otros talleres y las propias ca- pacidades profesionales; y cuando {i- nalmente produjeron un cierto lote de atticulos terminados, descubrieron que no tenian un mercado en el cual colocar sus productos. Son muchisimos los ca- sos de talleres que fabrican bolsos de rafia, colgantes de maceteros, cojines, juguetes de género, etc., que no han podido vender sus productos Teniendo este diagnéstico como trasfondo, debe entenderse la funcién de comercializacién como un concepto que va mucho mas alld que la simple venta de productos. La comercializacion considera y evalla las necesidades de los clientes, los identifica y determina la mejor forma de llegar a ellos. Por eso, algunos autores dicen que la comercializacién es el modo de pen- sar del taller, en cuanto a que gran par- te de las actividades de éste estan orientadas hacia el mercado y el cliente. Generar un volumen de ventas que deje un excedente, es una meta primordial del taller. No tomarla en consideracién significa que éste dependera perma- nentemente de la ayuda externa, 0 bien terminard por desaparecer, en la medi- da en que las pérdidas se vayan acu- mulando periodo a periodo. En resumen, la comercializacién pone el énfasis en los clientes y sus ne- cesidades, en lugar de ponerio en el propio taller y en el producto que fabri- ca. MDS ae NCTM er LOD Los talleres se mueven al interior de uno 0 de cuatro tipos de mercados posi- bles. 1. MERCADOS SOLIDARIOS. Son mercados institucionales o de personas que, por distintas razones (re- ligiosas, éticas, ideolégicas, politicas, etc.), estén dispuestos a adauirir deter- minados productos de los talleres. Las ferias patrocinadas por centtos de pa- dres de colegios catélicos, son un ejemplo de este tipo de mercados. 2. MERCADOS situapos at INTE- RIOR DEL MEDIO SOCIAL Y TE- RRITORIAL EN EL CuAL SE DESEN- VUELVE EL TALLER. Son los clientes que pueden obtener en la propia “poblacién” donde se en- cuentra el taller. Este mercado es espe- cialmente valido para las amasande- rias.Manuat pet Tater AuToaesTionavo— Cap. 6. LA FUNCION DE COMERCIALIZACION 37. 3. MERCADOS inoirereNciapos A Los CUALES SE PENETRA INFORMALMENTE. 4. MERCADOS FORMALES. El ejemplo més claro de esto es el co- mercio ambulante clandestino que obtiene sus ventas indiferenciadamente de los tran- setintes. Son aquellos mercados donde existe un lugar establecido y legal para la oferta de productos, y esta oferta es regular y permanente. La clasificacién anterior es un buen puerto de partida, pero no es suficiente para identificar el mercado de un taller. Un taller es una realidad conereta que se desen- vuelve en un marco de relaciones econémicas y sociales especificas. Con un ejem- plo puede quedar mas clara esta afirmacién. Para una amasanderia, la localizacién es fundamental. Normalmente una ama- sanderia se ubica en una poblacién especifica de donde espera obtener clientela, a igualdad de precios, en un radio de 4 cuadras, o sea, una superficie de 64 cuadras. Si otfa amasanderia se ubica dentro de esa superficie, la clientela se comparte. Esta puede ser la primera cuantificacién de la clientela potencial para una ama- sanderia, pero no es la Unica. Es posible, ademas, que los socios de la amasande- ria estén vinculados a determinados establecimientos ¢ instituciones dispuestos a abastecerse de pan en esta amasanderia, aunque su ubicacion no esté dentro de las 64 cuadras de mercado potencial En general, un taller debe conocer con la mayor precisién que le sea posible a su mercado, y eso significa tener toda la claridad que se pueda acerca de la com- posicién socio-econémica de las personas, los lugares y la forma en que se abaste- cen de los productos que consumen, las necesidades mas manifiestas, los motivos que determinan sus preferencias en'la seleccién de los productos de que se abas- tecen (precio, calidad, tipo de producto, etc.), etc Por supuesto, esto no es una tarea facil. El mercado es una realidad amplia y di- fusa, de manera que el conocimiento que los componentes del taller pueden tener sobre éste, se facilita si el mercado se segmenta, esto es, se divide en grupos de consumidores homogéneos. Esta misma segmentacién permite al taller determinar sus grupos objetivos, esto es, aquéllos donde procuraré hacer un mayor estuerzo de ventas, y le permite diferenciar sus propios productos para salisfacer demandas de segmentos diversos. CRW se aac) Generalmente un taller tiene mas de un solo producto para realizar su progra- ma de comercializacién. Asi, una ama- sanderia podra fabricar pan, pero podra tener distintas variedades de pan: pan corriente, pan especial, pan integral, etc. Se dice, por consiguiente, que esto cons- tituye una linea de productos. Sin embar- go, la misma amasanderia puede tener otra linea de productos, si ademas fabri- ca galletas, tortas, pasteles, etc. Esto se denomina la combinacién de productos. Se dice que una combinacién de productos es consistente cuando las diferentes lineas de productos estan interrelacionadas entre si en cuanto a su uso final, su abastecimiento de ma- tetas primas, su forma de distribu- cién, etc. Asi, por ejemplo, si la ama- sanderia decide incorporar a su pro- duccién la fabricacién de tallarines, fi- deos, ravioles, etc., esta linea sera bastante consistente; en cambio, sera mucho menos consistente una deci- sién de incorporar a la preduccién una linea de caramelos y calugas.38 ARNO KLENNER & Luis RAZETO En resumen, un taller debe decidir normalmente sus acciones de comerciali- zacién sobre la base de una combinacién de productos mucho mas que de un pro- ducto Unico, y en este sentido podra to- mar diversas decisiones comerciales: > Incorporar nuevas lineas a la combinacién de productos; eliminar lineas de la combina- cidn actual de productos; mejorar los productos actuales; buscar nuevos usos para los productos existentes; > ubicar los productos actuales en nuevos mercados; > diferenciar precios y margenes de utilidad por productos, de manera de lograr presencia en el mercado; diferenciar precios por segmen- tos del mercado atendido, etc. v v v v El problema de desarrollar nuevos productos rara vez es abordado por los talleres, porque implica inversiones cuya recuperacién es insegura. Sin embargo, es precisamente por esta via por donde un taller puede conseguir una expansion significativa en sus actividades, tanto o mas que tratando de ubicar nuevos mer- cados para los productos existentes. Para desarfollar un nuevo producto se requiere captar ideas, las que pueden provenir de muchas fuentes: los encar- gados de ventas, los consumidores, lo que est haciendo la competencia, las instituciones de investigaciones a las cuales se tenga acceso, las publicacio- nes y catalogos relativos a la rama in- dustrial en la cual opera el taller, etc. Estas ideas pueden seleccionarse y estudiar su factibilidad técnica y eco- némica; para ello, el papel de las insti- tuciones de apoyo a los talleres pro- ductivos puede ser una gran ayuda en este andlisis. En este sentido, vale la pena estudiar las innovaciones que ofrece la tecnologia apropiada, porque a través de ella es posible encontrar mejoramientos sencillos que pueden proporcionar grandes ventajas al ta- ler. En todo caso, el desarrollo de nuevos productos debe tomarse con mucho cuidado. Estudios realizados en Colombia muestran que de cada 60 ideas de productos completamente nuevos, solo una llega a tener éxito comercial. Pero en el caso de los ta- lleres, rara vez se trata de desarrollar productos completamente nuevos, sino que se busca introducir una ver- sién de un producto que existe en el mercado. En el caso chileno existe quizds un solo ejemplo donde ciertos talleres han desarrollado un producto comple- tamente nuevo para el mercado chi- leno; se trata de las arpilleras, las que fueron introducidas a mediados de la década del 70 pero que hoy, en dia, tienen saturado su mercado. Esto ul- timo demuestra que, desde el punto de vista del mercado, los productos tienen un ciclo de vida, ciclo que pue- de ser mas 0 menos prolongado y que también debe tenerse presente. PRON ae) La fijacién del precio para un taller depende de tres factores: > los propios costos de produccién, administrativos y de ventas; » la demanda que existe sobre los productos del taller; y > Ia politica de precios de la competencia. Sélo cuando estos tres aspectos estan precisados, es posible llegar con seguri- dad a la fijacion de un precio.Manuat pet Tater AuToaesTionavo— Cap. 6. LA FUNCION DE COMERCIALIZACION 39. Para relacionar precios con costos existe una técnica denominada “analisis de punto de equilibrio”. El procedimiento consiste en dividir los costos en fijos y varia- bles; son costos variables los que varian cuando se modifica la cantidad producida, en tanto que son costos fijos los que no se modifican cuando cambia la cantidad producida. El arriendo del local del taller es un ejemplo de costo fijo: es el mismo cualquiera sea la cantidad que se produzca. En cambio, el costo de materias pri- mas es un ejemplo tipico de costo variable: si la produccién sube al doble, el costo de materias primas también sube al doble; si la produccién baja a la mitad, sucede lo mismo con el costo de las materias primas. Toda empresa tiene una cantidad de equilibrio, esto es, la cantidad que necesita producir para no tener ni pérdidas ni ganancias. Si se produce mas que la cantidad de equilibrio, se tiene excedentes; si se produce menos, se tiene pérdidas. Existe una formula matematica para determinar la cantidad de equilibrio, que es la siguiente: qE=CF/p-v En esta formula se tiene: gE = cantidad de equilibrio CF = costos fijos totales p= precio de venta de una unidad de producto v= costo variable unitario En un taller, los costos fijos totales (mano de obra indirecta, depreciacion, arriendo, etc.) son $ 400.000 en el mes; el precio de venta del producto es de $ 200 y el costo variable (materias primas, materiales, etc.) es de $ 120. Para este taller, la cantidad de equilibrio sera: gE = 400.000 / 200 - 120 = 400.000 / 80 = 5.000 unidades O sea, el taller necesita producir y vender 5.000 unidades de producto en el mes para no tener ni pérdidas ni ex- cedentes, Ahora bien, es posible que el taller sdlo tenga posibilidades de colocar en el mercado 2.500 unidades al mes. De acuerdo con ello, el precio debiera ser de $ 280 si el taller sdlo se conforma con “sacar” sus costos, sin pretender ganar pero tampoco perder. A manera de ejercicio, vale la pena ver que pasa si el taller fijara un precio menor; por ejemplo, $ 160. En cuanto a la demanda del produc- to que fabrica el taller, el razonamiento se basa en que el precio puede ser fija- do mas alto en periodos de alta de- manda y mas bajo cuando la demanda disminuye. Asi, un taller que fabrica chalecos de lana fijard un precio mayor para éstos al entrar a la temporada de invierno; pero acabada ésta, pudiera fi- jar a los mismos productos precios de “liquidacion’. Una concepeién semejante es la de fijar precios distintos para los distintos segmentos del mercado, en el sentido de que aquellos segmentos que presen- tan mayor demanda por el producto fa- bricado por el taller paguen un precio mas alto. Esto es lo que se llama “des- cremar” el mercado, pero hacerlo técni- camente es dificil, y no siempre es ético y legal. Por ultimo, la forma en que aborda los precios la competencia tiene una inevitable influencia en la propia fijacién de precios por parte del taller. Esto es especialmente valido en mercados de productos homogéneos, como muchos productos agropecuarios, materiales de40 ARNO KLENNER & Luis RAZETO construccién y ciertos comestibles, co- mo el pan, etc. En estos productos no es posible diferenciar entre aquellos producidos por el taller y aquellos pro- ducidos por la competencia. En este caso, el precio debe ser semejante al de la competencia, y para el taller, el problema se traslada a de- terminar si ese precio es compatible con sus propios costos. La modalidad de cefirse a los precios de la competencia admite dos cursos de accién posibles para un taller: > 0 blen simplemente se siguen los precios de ésta, pero con un control permanente sobre los costos; Jos que fabrica la competencia. > oblen se busca de una u otra forma diferenciar el propio producto de Por ejemplo, un taller de reparacién de electrodomésticos puede diferenciar su propio servicio de otros establecimientos que realizan lo mismo, proporcionando al- gin servicio conexo adicional que atraiga a la clientela (retiro y entrega de los arte- factos en el domicilio del cliente, devolucién de las piezas cambiadas al cliente, aumento del plazo de garantia de la reparacién, etc.). PEP La promocién, destinada a persuadir al cliente para la adquisicion de los pro- ductos del taller, tiene dos aspectos: por una parte est la promocién de los productos; por la otra, la promocién del propio taller, en términos de que éste sea conocido y tenga una imagen frente a la clientela. La promocion se traduce en “men- sajes” que deben llegar a los clientes. Un taller puede hacer uso de diversos canales para hacer llegar estos mensa- jes, a saber: 4) MeDIos DE COMUNICACION, Los QUE PUEDEN SER MASIVOS 0 DIRIGIDOS. Son medios de comunicacién masi- vos las radios, los diarios y revistas, etc.; a su vez, son medios de comuni- cacién dirigidos aquéllos que llegan a un sector especifico de la poblacién (por ejemplo, el boletin de un sindicato). Respecto de los medios masivos de comunicacién, plantean algunos pro- blemas, como su costo y la dificultad de llegar con un mensaje preciso al seg- mento de mercado que interesa. Para la mayoria de los talleres, esta forma de promocién no se justifica. Sin embargo, vale la pena probar la efectividad de las secciones de avisos econémicos de los diarios, especialmente para talleres de servicios. Los medios de comunicacién dirigi- dos no plantean los problemas anterio- res con la misma intensidad: su costo es menor y el mensaje puede ser mas significativo y preciso para la poblacién que se busca como clientela. Asi, un ta- lier que fabrica uniformes escolares puede encontrar ventajas en publicar un aviso en un boletin sindical, al iniciarse la temporada de clases. 8) CONTACTOS CON EVENTUALES CLIENTES. Esta es la modalidad mas empleada por los talleres y en la cual éstos depo- sitan sus mayores esperanzas de ven- tas. Para aquellos talleres cuyo esfuer- Zo de ventas se concentra en mercados solidarios, este es muchas veces su Unico canal de promocién. Sin embargo, se trata de un canal que puede ser bastante precario, y se puede perder muy facilmente si no vaManuat pet Tater AuToaesTionavo— Cap. 6. LA FUNCION DE COMERCIALIZACION 41 acompajiado de un cuidado muy prolijo para mantenerlo. Esto significa que de- be ir acompafiado de calidad éptima en el producto, responsabilidad en las en- tregas, precios equitativos, etc. A veces los talleres descuidan estos aspectos, y ello les significa perder una proporcion significativa de su mercado. Sélo las grandes empresas monopdlicas, como las de electricidad 0 teléfonos, consi- guen mercados “cautivos" y, alin, pue- den actuar abusivamente con sus clien- tes. c) COMENTARIOS INTERPERSONALES. Este es un canal de promocién que paulatinamente puede significar para el taller la expansin de sus ventas. Se basa en la difusion que los propios clientes y otras personas ajenas al ta- lier, realizan en relacién a la buena reputacién de éste, la calidad y precios de los productos, etc., lo que atrae a nuevos clientes potenciales. Dado que es un canal espontneo, el taller no est en condiciones de con- trolarlo, como no sea en el esmero pata atender al cliente de la mejor manera posible. D) PROMocION DE VENTAS. Este canal de promocién incluye to- do el conjunto de acciones encamina- das a suscitar la venta de los productos: disefio del producto, envase, etiqueta- do, presentacion en el sitio de ventas, carteles, politica de precios (descuen- tos, ventas al crédito, etc.) publicidad, etc. Talleres que abordan este canal de promocién, han decidido en algunas oportunidades entregar los productos a vendedores comisionistas, para que ellos se encarguen de su colocacién Esta modalidad puede ser conveniente siempre que pueda producirse para stocks, de manera de ir satistaciendo los pedidos que contratan los vendedo- res. Los talleres también pueden abordar directamente la comercializacién de sus productos, en este caso, es posible ob- tener ventajas de la unién con otros ta- lleres que producen articulos semejan- tes 0 complementarios. El hecho mismo de vender se perci- be como algo complejo, para lo cual muchas personas no se sientes aptas. A su vez, se valoriza mucho a la perso- na que es capaz de vender cualquier producto que cae en sus manos. En los hechos, no es ni tanto ni tan poco. Se ha escrito numerosos libros sobre cémo vender, pero, para fines del taller, vale la pena sefialar algunas re- glas practicas minimas que muchas ve- ces no son cumplidas en la realidad: > Para vender es necesario aceptar negativas del cliente; mas atin, reconocerles el de- recho a que puedan decir que no. Una negativa del cliente no menoscaba en absoluto al vendedor. Insistir cansadora- mente en vender a un cliente puede ganar la venta, pero pierde al cliente para ventas futuras. > Enel proceso de venta jamas debe usarse como argumento de venta el costo del produc- to. Este es un dato que maneja el taller y no se transmite a los clientes, Si se daa conocer ef costo, el cliente calcula la ga- nanela y pondré todo el es- fuerzo de su parte para reducir ese margen. > Lamentablemente, la venta de Jos productos de los talleres se ve enfrentada a menudo al regateo por parte de los clien- tes. El taller debe valorar su propio trabajo y nunca des- prenderse de algo a precio vil. Muchos clientes tienes por principio regatear cualquier cosa que compran.42 ARNO KLENNER & Luis RAZETO >» Nunca usar como muestra los articulos defectuosos, por mds seguridad que pueda darse sobre Ia calidad de los articulos que se entregara al cliente. > Como ya se ha visto, los clien- tes pueden ser los mejores propagandistas del taller. Por consigulente, deben guardar- se todas las formalidades de trato, de cumplimiento, etc., por minimo que pueda ser el monto de la venta. >» El cumplimiento de Ia palabra dada, sobre todo cuando no hay un documento por medio, predispone muchisimo a los clientes, a favor del taller. Cuando por fuerza mayor no es posible cumplir con ef cliente, dar todas las explica- ciones que correspondan y alin, si es necesarlo, procurar resarcir al cliente de los dafios economicos que pudiera ha- ber sufrido.