Prep PMP Tenstep

Preparación para el Examen
PMP® o CAPM®
________________
PMBOK ® 5
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99) PMI®, PMP® , CAPM® , REP ® and PMBOK® are registered marks of the Project Institute, Inc.
V PB5 2.0
V PB5 2.0
Presentación
Presentación Logística
Agendadelcurso
Materialdeestudio
¿Quiénsoy?
Nombre
Experiencia
¿Quienesson?
Nombre
TítuloUniversitario/Secundaria
Compañía
ExperienciaenDireccióndeProyectos
TenStep Academy
www.tenstep.com.ec / contacto@tenstep.com.ec
Copyright© 2005-2014 Tenstep,
Todos los derechos reservados 1
Presentación
Logística Logística
Agendadelcurso
Materialdeestudio
Hojaderegistro
Ubicacióndefacilidades
Baños
Descansos
Políticadecelulares
PROHIBIDOGRABARELSEMINARIO
Presentación
Agenda Logística
Agendadelcurso
Materialdeestudio
Módulo1:Visióngeneraldelprograma
Módulo2:MarcodereferenciadelaDireccióndeProyectos
Módulo3:ProcesosdelaDireccióndeProyectos
Módulo4:GestióndelaIntegracióndelProyecto
Módulo5:GestióndelAlcancedelProyecto
Módulo6:GestióndelTiempodelProyecto
TenStep Academy
Presentación
Agenda Logística
Agendadelcurso
Materialdeestudio
Módulo7:GestióndelosCostosdelProyecto
Módulo8:GestióndelaCalidaddelProyecto
Módulo9:GestióndelosRecursosHumanosdelProyecto
Módulo10:GestióndelasComunicacionesdelProyecto
Módulo11:GestióndelosRiesgosdelProyecto
Módulo12:GestióndelasAdquisicionesdelProyecto
Módulo13:GestióndelosInteresadosdelProyecto
Presentación
Agenda Logística
Agendadelcurso
Materialdeestudio
Módulo14:CódigodeÉticadelaProfesión
Módulo15:Consejosparapresentarelexamen
Módulo16:ExamenFinal
TenStep Academy
Presentación
MaterialdeEstudio Logística
Agendadelcurso
Manualdelcurso Materialdeestudio
Documentaciónadicional
Simuladordeexamen(180días)
PMBOK®v5(InglésoEspañol)
NO UTILIZAR
PMBOK®versión4 PMBOK®versión3
Preparación para el
Examen PMP®
Módulo Especial 1
Llenado de la forma de aplicación y preparación

de información para solicitar la elegibilidad al examen
TenStep Academy
www.pmi.org
Procedimiento
• Marketplace:
• Membresía PMI Internacional
1 • Membresía PMI Ecuador
• Certification:
• Ready to apply?
2
• Selección de Tipo de Certificación

• Escoger opción
3
• Formulario
• Llenar datos completos
4
• PMPProfessionalHandbook
• CAPMProfessionalHandbook
10
TenStep Academy
Carta de elegibilidad
Your PMP application has been approved. Attached is your Eligibility Letter,
containing important scheduling information…
11
Examen PMP®
Módulo Especial 2
Uso de la herramienta de simulación
12
TenStep Academy
Parahacerusodelaherramienta
Accesoanuestrositiodesimulacióndeexámenesatravésde
www.tenstep.ec owww.tenstep.com.ec
Procedimiento:
1. Seguirenenlacequerecibirásenuncorreoelectrónico
2. Llenarlainformacióncorrespondienteyaceptacióndelicenciadeuso.
2. Ingresarlaclavedeacceso
3. Seguirlasinstruccionesenpantalla
Usuarioypassword INTRANSFERIBLES.
13

PMP®
Módulo 1
Visión General
del Programa
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
14
TenStep Academy
¿QuiénesTenStep?
TenStepLatinoamérica
Fundadaenjuniode2001
OficinasenMéxico,Ecuador,PerúyChile
LanzamientoenEcuadorenseptiembredel2008.
www.tenstep.com.ec
Servicios
Formación
Consultoría
Licenciamiento
15
¿QuiénesTenStep?
Publicaciones Certificaciones y Reconocimientos
Premio al Colaborador
Distinguido otorgado por el
PMI®
16
TenStep Academy
¿QuiénesTenStep?
Másde50oficinasenelmundo
17
AlgunosdenuestrosClientesenelmundo
18
TenStep Academy
AlgunosdenuestrosclientesenLatinoamérica
19
ElProjectManagementInstitute(PMI®)
Fundación:1969
Personas:Másde700.000miembros,
certificadosyvoluntarios
PresenciaGlobal:267Capítulos
aproximadamenteenmásde180países
PresenciaenEcuador:Naceenel2010
MakingProjectManagementIndispensableforbusinessresults
20 20
TenStep Academy
ElProjectManagementInstitute(PMI®)
Contribuciónalaeducaciónyadquisicióndeconocimiento
Fomentoaldesarrolloprofesionalyalnetworking
Avancedelaprofesiónyestablecimientodeestándares
Divulgación
21
FamiliadeCredencialesdelPMI
22
FUENTE: Página del PMI, http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutPMIsCredentials.aspx
TenStep Academy
Requisitosparalacertificación
PMP
CAPM • Certificadodesecundariaosuequivalente
• 1.500horasdeexperienciao23horasdecapacitaciónen
direccióndeproyectos
23
LacertificaciónPMP®
AuspiciadaporelProjectManagementInstitute,Inc.(PMI®)
Metasdelprogramaypropósito:
“Desarrollo,mantenimiento,evaluación,promociónyadministracióndeuna
certificaciónprofesionalrigurosabasadaenelexamendeconocimientosdel
másaltocalibre– lacertificacióncomoDirectorProfesionaldeProyectos
(PMP®)”
Certificadosalrededordelmundo(datosainicios2013):
Credenciales Certificados
CAPM 20.993
PMP 525.341
24
TenStep Academy
Cercade10,000PMPs enLatinoaméricaincluyendoBrasil
Alrededorde460PMPs enEcuador
Elprogramacompletoestádescritoampliamenteen
“PMPCertificationHandbook”, ©PMI®(www.pmi.org)
Basadoenla5ta.EdicióndelaGuíaPMBOK®
25
Disponiblemundialmente.
DisponibleparamiembrosynomiembrosdelPMI®.
Lacertificaciónmásreconocidayrespetada
globalmente.
26
TenStep Academy
ElprocesodecertificaciónhasidoCertificadobajola
normaISO9001.
Examenrevisadocada4años
Ciclodevidadelacertificación3años
60PDUs.
27
Elprocesodecertificación
28
TenStep Academy
Elprocesodecertificación
Paraprogramarelexamen:
1. Siguelasinstruccionesquevienenenlacartade
elegibilidad.
2. Programaelexamen¡loantesposible!
3. Acudepuntualalacita.
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CostosdelexamenPMP®
Costosexamen PMI NoPMI
CostoInicial: $250.00 $400.00
Costodereexaminación: $150.00 $300.00
CostoMembresíaanualalPMI: $129.00
Cargodeúnicavez $10.00
SuscripciónanualalPMICapítuloEcuador: $25.00
Subtotal:$164.00
Examen $250.00
Grantotal $414.00
CantidadesenDólares,puedenvariarsinprevioaviso
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TenStep Academy
ElExamendeCertificaciónPMP®
Basadoenpapel.
Idioma:Inglésconayudaen10lenguajesincluidoelespañol.
200preguntasdeopciónmúltipleconcuatroopciones,
25preguntasnosoncontabilizadasparaelresultadofinal
Distribuidasaleatoriamentealolargodelexamen
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ElExamenPMP®
Duración:240minutos.
Elexamenseacreditaconunmínimode61%
(106respuestascorrectasdeuntotalde175preguntas).
ElPMI®puedecambiarloscriteriosmínimosdeacreditación.
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TenStep Academy
VisiónGeneraldelExamenPMP®
Tasadeaprobación60%
Segundoexamenmásdifícildelmundo(despuésdelGMAT)
ReconocimientomundialPMPs
33
Tipodepreguntas
Situacional– Dosrespuestas correctas
Selehanotificado que unelemento importante para su proyecto va atener unretraso.
Qué es lomejor que hace?
A. Ignorarlo
B. Comunicar elincidente asu superior
C. Informar alcliente ydiscutir las opciones
D. Llamar auna reunión deequipo para analizar las alternativas
Aunquetambiénescorrectoinformaralcliente(C),
lapreguntaserefiereacualeslaMEJORalternativaINMEDIATA.
34
TenStep Academy
Tipodepreguntas
Informaciónextraña
Losdatos estadísticos muestran que si duplicamos laproducción deteléfonos,elcosto
por unidad va adecrecer enun25%.Basados enestos datos,determinamos que
producir 1.000teléfonos debería costar$38,000.Esto es unejemplo de:
A. Ciclo devida delproducto
B. Laregla dePareto
C. Estimación decostos paramétrica
D. Leyderetornos decrecientes
¡Notodalainformaciónproporcionadaesusada
pararesponderlapregunta!
35
Tipodepreguntas
Aplicacióndeconceptosydefiniciones
Eldescomponer losentregables enpartes más pequeñas ymanejables se
termina cuando:
A. Todos loselementos han sido listados enelDiccionario delaEDT/WBS
B. Sepueden desarrollar estimaciones precisas para cada elemento
C. Nopuedan ocurrir solicitudesdecambio
D. Lasnecesidades denegocio delproyectos han sido claramente
documentadas
LARESPUESTAESB
¡Enlugardememorizar,esmejoraplicarlosconceptos!
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TenStep Academy
Tipodepreguntas
Términosinusuales
Losparqueaderos ylas oficinas enlas esquinas son:
A. Motivadores deHerzberg
B. Prerrequisitos obeneficios
C. Derechos
D. Gastos generales
¡Conocertodaslaspalabras“raras”usadasenelPMBOK®!Losprerrequisitosllamados
“perks”eninglés,sonrecompensasespecialesqueseotorganaalgunosempleados.
37
Distribucióndepreguntas
Grupos de Procesos de PM Número de preguntas Porcentaje
Iniciación 23 13 %
Planificación 42 24 %
Ejecución 52 30 %
Seguimiento y control 44 25 %
Cierre 14 8%
Total 175 100 %
38
TenStep Academy
Tips pararesolverlaspreguntasdelexamen
Alaprendernuevosconceptos,tratadeaplicarlosen
algunasituacióndelavidarealconbaseentuexperiencia.
Identificalos“PMIͲísmos”.
Leecuidadosamentecadapregunta;
Cuandolaspreguntassonmuylargasconcéntrateenlaúltimaoración
Nohaylógicanipatronesenlaspreguntasnienlasrespuestas
39
Cuidalasopcionesqueaunsiendodeclaracionesverdaderas,no
respondenlapregunta
Eligelamejorrespuestadetodaslasopcionescorrectas.
Leetodaslasrespuestasantesdeescogeralgunadeellas
Notedejessorprenderportérminosmuycomplejosotécnicos,son
distractores
40
TenStep Academy
Usaeltiempodeltutorialdelexamenpararealizarel‘Brain Dump’
Encasodeduda,marcalapreguntapararevisiónycontinua.
Utilizaelcontenidodeotraspreguntasparatenerinformación
adicionaleinclusoprobablementeencuentreslarespuesta.
41
Desarrolla una estrategia para contestar el examen y anota tus estadísticas en el

papel que te dan. Aplica la fórmula para predecir el cálculo de tu resultado final,
es mejor contar con una medida de referencia para saber como vas, a tratar de
suponerlo.
ResultadoFinalAproximado=(85x+50y+25z)/200
Endónde: x=Estoyseguro,y=Tengoduda,z=AveMaría
42
TenStep Academy
Prerrequisitosyrequerimientos
EntendimientobásicodeladisciplinadeDireccióndeProyectos
Experienciatrabajandoendireccióndeproyectos
EstudioindividualintensoeinterpretacióndelaGuíaPMBOK®
5taEdición
AdoptarlavisióndelPMI®acercadelaDireccióndeProyectos
Lecturadecomprensióneninglés
43
Enfoquedeestudio
Entenderprimeroenlugardememorizar
Aunquealgunasáreastendránquesermemorizadas
Estudioindividualintensocomocomplementoaestecurso
ExplicarelenfoqueorientadoaprocesosdelaguíaPMBOK®
Aprenderaaplicarconceptosydefinicionesapreguntassituacionales
Conocelasáreasdeconocimientoygruposdeprocesos
Entenderlasrelacionesquehayentreestos
44
TenStep Academy
Enfoquedelcurso
EstecursonoesunaintroducciónalaDireccióndeProyectos
Novamosaaprenderunametodologíaparadirigirproyectos
VamosaaprenderlosconceptosdelaGuíadelPMBOK®
Vamosaaprendercomoincrementarprobabilidades deéxitoenelexamen
45
Losmódulosdelaclase
Porcadaáreadeconocimiento,vamosa…
Presentar,explicarydiscutirprocesos,entradas,salidasyherramientasy
técnicas.
Responderpreguntasdepráctica
Revisarlaspreguntas
Responderdudas
Revisarconceptosclave
46
TenStep Academy
Agenda
D Módulo1:Visióngeneraldelprograma
47

PMP®
Módulo 2
Marco de referencia de la Dirección
de Proyectos
Project management framework

Capítulos 1 y 2 del PMBOK 5
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
48
TenStep Academy
Agenda
49
PropósitodelaGuíaPMBOK®
“ElProjectManagementBodyofKnowledge oPMBOK®eslasumadelconocimiento
dentrodelaprofesióndedireccióndeproyectos”.
50
TenStep Academy
“El propósito principal de la Guía PMBOK® es identificar el cuerpo de conocimientos
de la Dirección de Proyectos que es generalmente reconocido como una buena
práctica para la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces”.
Identificar: Visióngeneral,nounadescripcióndetallada.
Generalmentereconocido:Aplicacióngeneralindustria,sector
BuenaPráctica:Incrementaprobabilidadesdeéxito
Mayoríadelosproyectos:Puedehabercasosenquenoapliquen
Mayoríadelasveces:Puedehabersituacionesendondenoaplique
51
LaGuíaPMBOK®tambiénproporcionaunlenguajecomúnparalaprofesiónde
DireccióndeProyectos.
52
TenStep Academy
¿QuéesellaGuíaPMBOK®5ta.Edición?
ElPMBOK®GuideesunaestándarANSI(AmericanNational Standards Institute).
Niesextensoniincluyetodo.
(noresuelvetodoslosdetallesdecadatema)
Elequipodeproyectoesresponsablededeterminarcomoaplicarel
conocimientodescrito.
53
¿QuéesellaGuíaPMBOK®5ta.Edición?
Puedeserusadocomolabasepara:
PrepararelProgramadeCertificacióncomo:
PMP®,
CAPM®,entreotras.
DesarrollarcursosdeDireccióndeProyectos.
DesarrollaryadaptarmetodologíasdeDireccióndeProyectos.
¡NoesunametodologíadeDireccióndeProyectos!
54
TenStep Academy
EstructuradelaGuíaPMBOK®
Capítulo1:Introducción:
InformacióndelPMBOK.
QuéesunproyectoyquéeslaDireccióndeProyectos
Relacionesenelentornodeproyecto,elvalorparaelnegocio
RoldelDirectordeProyectos
Capítulo2:InfluenciasOrganizacionalesyCiclodeVidadelProyecto.
Influenciasdelaorganizaciónenlosproyectos.
Interesados,gobernabilidad,equiposdeproyectos
Ciclodevidadeproyectoyfases
Capítulo3:ProcesosdeDireccióndeProyectos
Procesosorganizadosengruposdeprocesos
Informacióndelproyecto
RoldelasÁreasdeConocimiento
55
EstructuradelaGuíaPMBOK®
Capítulo4:GestióndelaIntegracióndelProyecto.
Capítulo5:GestióndelAlcancedelProyecto.
Capítulo6:GestióndelTiempodelProyecto
Capítulo7:GestióndelosCostosdelProyecto
Capítulo8:GestióndelaCalidaddelProyecto
Capítulo9:GestióndelosRecursosHumanosdelProyecto
Capítulo10:GestióndelasComunicacionesdelProyecto
Capítulo11:GestióndelosRiesgosdelProyecto
Capítulo12:GestióndelasAdquisicionesdelProyecto
Capítulo13:GestióndelosInteresadosdelProyecto
ANEXOS– APÉNDICES– REFERENCIAS– GLOSARIOͲ ÍNDICE
56
TenStep Academy
Conceptosclaveendireccióndeproyectos
¿Quéesunproyecto?
¿QuéeslaDireccióndeProyectos?
ElDirectordeProyecto
Latriplerestricción
ElvalordelaDireccióndeProyectos
Proyectosylaestrategiadenegocios
Operaciónvs.proyectos
57
¿Quéesunproyecto?
“Unesfuerzotemporal quesellevaacaboparacrearunproducto,servicioo
resultadoúnico”.
Temporal:
Tieneuninicioyfindefinidos.
Noquieredecirqueseadecortaduración.
Temporalnoaplicaalresultadodelproyecto.
Único:
Elresultadoesdiferentedealgunamaneradistintivadecualquierotro
productooservicioexistente.
Lapresenciadeelementosrepetitivosnoafectalaunicidad.
Elaboraciónprogresiva:
Desarrolladoenpasoscontinuoseincrementales hastaobtenerel
objetivo.
58
TenStep Academy
Ejemplosdeproyecto
59
¿QuéeslaDireccióndeProyectos?
“Laaplicacióndeconocimiento,habilidades,herramientasy
técnicasalasactividadesdelproyectoparacumplirconlos
requisitosdeéste”.
Selogramediantelaintegraciónyaplicaciónadecuadasde:
Los47procesosdedireccióndeproyectos
Agrupadoslógicamenteen5gruposdeprocesos
PMI®,Guía delosFundamentos para laDirección deProyectos(Guía delPMBOK®)
60
TenStep Academy
Latriplerestricción
Alcance
Calidad
Alcance
61
ContextodelaDireccióndeProyectos
Lasestrategiasyprioridadesorganizacionalesestánrelacionadascon
portafolios,programasyproyectos
Laplaneaciónorganizacional,impactalapriorizacióndeproyectos
62
TenStep Academy
PortafoliosyGestióndePortafolios
Unconjuntodeproyectos,programasyotrasactividadesquesellevanacabo
paraalcanzarobjetivosestratégicosy,sifueraelcaso,aportarvaloralnegocio.
Proyectosyprogramasdentrodeunportafoliononecesariamenteson
interdependientesoestánrelacionados
63
GestióndePortafolios
“LaGestióncentralizadadeunoomásportafolios,queincluye
identificar,priorizar,autorizar,dirigirycontrolarproyectos,
programasyotrotrabajorelacionadoparaalcanzarobjetivos
estratégicosespecíficos”:
Priorizarlaasignaciónderecursos
Gestióndelportafoliodebeserconsistenteyestaralineadacon
lasestrategiasdelaorganización
64
TenStep Academy
Programa
Ungrupodeproyectosrelacionados,dirigidosdemaneracoordinadapara
obtenerbeneficiosycontrol,nodisponiblesaldirigirlosdemaneraindividual.
Puedeinvolucraractividadesrepetitivas.
Gestióndeprogramas
“Gestióncentralizadaycoordinadadeunprogramaparaalcanzarsusobjetivos
ybeneficiosestratégicos”y,sifueraelcaso,aportarvaloralnegocio.
SeenfocaenlaGestióndelasinterdependenciasdelprograma
65
LaOficina deDirección deProyectos(PMO)
UnidadorganizacionalquecentralizaycoordinalaGestióndeproyectos.
Característicasclavespuedenincluir:
Responsabledelametodologíadedireccióndeproyectos,mejores
prácticas,estándares,etc.
Acompañamientoymentoría dedirectoresdeproyecto
Coordinacióncentralizadadelagestióndelacomunicaciónentre
todoslosproyectos
Reportaralaaltadirecciónelestadodelosproyectos
66
TenStep Academy
Trabajooperativo
Continuoyrepetitivo.
Sinunfinaldefinido.
Suobjetivoessostenerelnegociodemaneracontinua.
Ejemplos:
Contabilidad
Procesamientodeórdenesdetrabajo
Tareasadministrativas
67
Proyectosvs.operaciones
Característicascomunes:
Desarrolladosporlagente.
Restringidosporrecursoslimitados.
Planeados,ejecutadosycontrolados.
Diferencias:
Lasoperacionessoncontinuasyrepetitivasmientrasquelosproyectos
sontemporalesyúnicos.
Unproyectoconcluyecuandosuobjetivoespecíficohasidoalcanzado,
mientrasquelasoperacionesadoptanunnuevoconjuntodeobjetivosy
eltrabajocontinua.
68
TenStep Academy
Losproyectosylaestrategiadenegocio
Losproyectossonelmedioparaalcanzarunplanestratégicoy,sifueraelcaso,
aportarvaloralnegocio.
Losobjetivosdelosproyectosdeberíanestaralineadosconlosobjetivos
estratégicos ylossistemasdegobernabilidaddelaorganización
Losproyectospuedenseriniciadoscomoresultadode:
Demandasdelmercado.
Necesidadesorganizacionales.
Requerimientosdeclientes.
Avancestecnológicos.
Requerimientoslegales.
69
ElDirectordeProyecto
Eselindividuoresponsabledequesealcancen
losobjetivosdelproyecto.
ResponsabilidadesdelDirectodeProyecto
Estarencontroldelproyecto
Definiryaplicarlosprocesosusadosparaladireccióndelproyecto
Gestionaelpresupuestoytiempodelproyecto
Tomalasdecisionesnecesariasenelproyecto
Características
Conocimientos deladireccióndeproyectos
Desempeño deladireccióndelproyecto
Personales queincluyenliderazgoyotrashabilidadessuavesnecesariasparadirigirel
proyecto
70
TenStep Academy
Otros“DirectoresdeProyecto”
FacilitadordelProyecto(ProjectExpediter):
Trabajacomoayudante
Coordinadordecomunicaciones
Notomadecisionesynopuedehacerlasvalerporsísolo.
CoordinadordelProyecto(ProjectCoordinator):
PosiciónsimilaralFacilitadordelProyecto
Tieneciertopoderyautoridadparatomardecisiones
Reportaaungerentedenivelsuperior
71
ElvalordelaDireccióndelProyecto
Incrementalasprobabilidadesdeéxitodelproyecto.
Proporcionaunaconexióndirectaentrelaestrategiadel
negocioylosobjetivosdelproyecto.
Permiteunmejorusodelosrecursos.
72
TenStep Academy
ElvalordelaDireccióndelProyecto
Ayudaalasorganizacionesaentregarreportesentiempo,dentrode
presupuestoydeacuerdoalalcancedefinido.
Mejoralaculturaorganizacional.
Preservaelconocimientodelaorganizaciónyfacilitaelaprendizaje.
Engenerallosnivelesdirectivostienenunmejorcontrol.
73
CódigodeÉticayConductaProfesional
Cadaprofesiónnecesitauncódigodeética
Ayudaalaprofesiónaobtenerconfianzadelpúblico,empleadores,
empleados,clientesymiembrosdelequipo
PMPs debendesarrollarsutrabajode
maneraética
LoscandidatosaPMPdebenfirmarel
“CódigodeÉticayConductaProfesional”
delPMI
¡A medida que avance el curso, reforzaremos este tema!

74
TenStep Academy
Áreasdeexperienciarequeridas
CuerpodeconocimientosdellaDireccióndeProyectos.
• Definicióndelciclodevidadeproyecto.
• Cincogruposdeprocesos.
• Diezáreasdeconocimiento.
Conocimientodeláreadeaplicación,susestándaresy
regulaciones.
75
Áreasdeexperienciarequeridas
Entendimientodelambienteendondesedesarrollaráel
proyecto.
Conocimientosyhabilidadesdeadministracióngeneral.
Habilidadesderelacióneinterpersonales.
76
TenStep Academy
Áreasdeaplicaciónespecíficas
Necesariascuandoseenfocaenunacategoríadeproyectosconprácticasy
conocimientosgeneralmenteaceptados:
Departamentosfuncionalesydisciplinasdesoporte(jurídico,finanzas,etc.)
Elementostécnicos(DesarrollodeSW,Ingeniería,etc.)
EspecializacionesenDireccióndeNegocios(AdministraciónPública,
AdministraciónEducativa,etc.)
Gruposdeindustria(Automotriz,química,farmacéutica,servicios,etc.)
77
Estándaresypolíticas
Estándares(Standards)
Establecidosporconsenso
Confirmadosporunorganismodegobierno
Políticas(Regulations)
Requisitosimpuestosporelgobierno
Requisitosimpuestosporlaspolíticasorganizacionales
78
TenStep Academy
Elambiente delproyecto
Ambientesociocultural
Ambientepolíticoeinternacional
Ambientefísico
79
Habilidadesyconocimientosgeneralesdeadministración
Contabilidadyfinanzas.
Adquisicionesyabastecimientos.
Ventasymercadotecnia.
Manufacturaydistribución.
Contrataciónymarcojurídicocomercial.
80
TenStep Academy
Habilidadesyconocimientosgeneralesdeadministración
Logísticaycadenadesuministros.
Planeaciónestratégica,tácticayoperativa.
Gestióndelpersonal,compensaciones,
estructurasorganizacionales.
Prácticasdeseguridadehigiene.
Tecnologíadeinformación.
81
Habilidadesinterpersonales
Liderazgo
Enfocaraungrupoatrabajarcomoequipo haciaunametacomún
Importantealolargodelproyectocríticoenlasfasesiniciales
Respeto y confianzasonelementosclave
VerApéndiceX3delaGuíaPMBOK®5taedición
82
TenStep Academy
Integración deequipos
Ayudaraun grupodeindividuosaintegrarseporunsentidode
propósitocomúnytrabajarinterdependientementeconotrosgrupos
deinterésylaorganización
Procesocontinuo, peroesencialaliniciodelproyecto
Sedeben incorporarestasactividadesalPlandeDireccióndelProyecto
tanprontocomoseaposible
Eltrabajoenequipoadecuadoresultadeun
buenliderazgoydeunabuenaintegración
deequipos
83
Motivación
Ofrecerlamáximaautosatisfacciónaloquela
gentevaloramásmientrasquesecreaun
ambientequepermitacumplirlosobjetivosdel
proyecto
Importantemotivadores:satisfaccióneneltrabajo,
crecimientoprofesional,oportunidades.
84
TenStep Academy
Comunicación
Laúnicagranrazónparaqueelproyectofracaseotengaéxito
Énfasisenlaaperturaparamejorarlasrelacionesylamutuaconfianza
Escucharcomopartemuyimportantedelacomunicación
85
Influencia
Confiarenlashabilidadesinterpersonalesparalograrqueotroscooperen
haciametascomunes
Liderarconelejemplo
86
TenStep Academy
Tomadedecisiones
Cuatroestilos:Ordenar,consultivo,consenso,azar
Factores:Restriccionesdetiempo,confianza,calidad,aceptación,etc.
Concienciapolíticaycultural
Importanteestarconscientedefactorespolíticosyladiversidadcultural
Masallá,incluyeresponsabilidadprofesionalysocial
Negociación
“Acordarcontercerosconinteresescompartidosuopuestosconunavisióndecompromiso
parallegaraunacuerdoganarͲganar”
87
GenerarConfianza
Componentecríticoenelliderazgoefectivodeequipos
Asociadacon:cooperación,compartirinformación,yresoluciónefectivadeproblemas
GestióndeConflictos
Sedebenidentificarlascausasdelconflictoyluegogestionarelconflictoactivamente
UnodelosmayoresdesafíosdelDirectordeProyectoyaqueunelasdemáshabilidades
interpersonalespararesolverlasituaciónsatisfactoriamente
Entrenamiento(coaching)
Útilparaayudaralosmiembrosdelequipoeneldesarrolloomejoradesushabilidadeso
paraconstruirnuevashabilidadesrequeridasparapermitireléxitodelproyecto,atravésde
lacapacitaciónydesarrollo
88
TenStep Academy
InfluenciasdelaOrganización
Tieneninfluenciasobreelproyecto:
Estilosyculturasorganizacionales
Comunicacionesorganizacionales
Estructurasorganizacionales
89
Estructuras
Organizacionales
Funcional Matricial Proyectizada
Débil Balanceada Fuerte
90
TenStep Academy
91
Organizaciónfuncional
DG
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Staff Staff Staff

Coordinacióndel
Staff Staff Staff proyecto
Staff Staff Staff
Personalinvolucradoenel
proyecto
92
TenStep Academy
Característicasdelaorganizaciónfuncional
Jerárquicayagrupadaporáreadeespecialización
Elpersonalreportaaunsuperiorclaramentedefinido
Elalcancedelproyectoeshabitualmentedelimitadoporlasfronterasdelárea
funcional
ElDirectordeproyectotienepocaautoridad
Laformamáscomúndeorganización
93
Característicasdelaorganizaciónfuncional
Ventajas Desventajas
Laadministracióntécnicaesmásfácil NohayautoridadparaelDirectordel
proyecto
Planesdecarreraclaramenteestablecidos NohayplandecarreraenDirecciónde
enáreasdeespecialización Proyectos
Losmiembrosdelequiporeportanaun Lagenteestáenfocadaensusáreas
solojefe funcionalesdeespecialización,enlugardel
proyecto
94
TenStep Academy
Organizaciónproyectizada
DG
Directorde Directorde Directorde

Proyecto Proyecto Proyecto
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Coordinación Personalinvolucradoenelproyecto
delproyecto
95
Característicasdelaorganizaciónproyectizada
Todoeltrabajoesorganizadoenproyectos
ElDirectordeproyectotienetodoelcontrolsobreelproyecto
ElpersonalreportasóloalDirectordelproyecto
Organizacióndeproyectoseficiente Elequipoesdesmanteladocuandoel
proyectotermina
Mejoralineacióndelosinteresesde Usonoeficientederecursos
lagenteconlosobjetivosdel
proyecto
Lacomunicaciónesmásefectivaque Duplicacióndefunciones
enlasestructurasfuncionales
96
TenStep Academy
Organizaciónmatricial(balanceada)
DG
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
PM Staff Staff
Coordinación
Personalinvolucradoenelproyecto
delproyecto
97
Característicasdelaorganizaciónmatricial
Balanceentreorganizaciónfuncionalyproyectizada
Existentrestiposdeorganizaciónmatricial
Débil: ElgerentefuncionaltienemáspoderqueelDirectordel
proyecto
Balanceada: Ambosgerentescompartenlaautoridad
Fuerte: LaautoridadlatieneelDirectordeproyecto
Elpersonalreportaadosjefes:ElgerentefuncionalyelDirectorde
proyecto
98
TenStep Academy
Característicasdelaorganizaciónmatricial
Mejorvisibilidaddelosobjetivosdel Lagentereportaadosgerentes
proyecto
Mejorcontroldelosrecursos Máscomplicadodecontrolar
administradosporelproyecto
Losequiposdeproyectonose Problemasdeasignaciónderecursos
desmantelanaltérminodeéste.
Utilizaciónmáximadelosrecursos Problemaspotencialesentrelos
DirectoresdeProyectoylosGerentes
Funcionales
99
Gruposdeinterésdelproyecto(interesados)
Individuosuorganizacionesque:
Estánactivamenteinvolucradosenelproyecto
Puedenejercerinfluenciapositivaonegativaelproyectoy/o
Cuyosinteresespuedenserafectadosporlaejecucióndelproyecto
100
TenStep Academy
…Gruposdeinterésdelproyecto(interesados)
Losequiposdeproyectodeben:
Identificaralosgruposdeinterés
Determinarsusrequerimientosyexpectativas
Evaluarsuconocimientoyhabilidades
Manejarsusexpectativaseinfluenciaenlosrequerimientos
Expectativaseinteresesenconflicto,debenserresueltasen
favordelcliente
101
Interesadosdelproyecto
Patrocinador Personaogrupoqueproporcionalosrecursos
financierosparaelproyecto
Cliente/Usuario Clientesapruebanygestionanlosentregablesdel
proyecto/Usuariosutilizaránlosproductos,
serviciosoresultados.
Vendedores Compañíasexternasque,poracuerdocontractual
proveencomponentesoservicios
Sociosdenegocios Tienenrelacionesespecialesconlaempresa.
Proveenexperienciaespecializadaocubrenroles
específicos(ej,:instalaciones,capacitación)
102
TenStep Academy
Gruposdela Interesadosexternosafectadosporlasactividades
Organización delequipodelproyecto(ej.RR.HH.legal,etc)
Gerentes Individuosclavesconroldirectivoquepueden
Funcionales proveerexperienciaespecializada.
103
¡EstosinteresadossemencionabanenotrasversionesdelPMBOKypodríanvenirentu
examen!
Equipode Miembrosdelproyectoqueestándirectamente
direccióndel involucradosconlasactividadesdedireccióndel
proyecto proyecto
Organización Laempresacuyosempleadosestánmás
ejecutora directamenteinvolucradosendesarrollareltrabajo
delproyecto
Gruposde Genteogruposquepuedeninfluir,positivao
influencia negativamente,enelcursodelproyecto
PMO LaPMOpuedeserungrupodeinteréssitiene
responsabilidadenelresultadodelproyecto
104
TenStep Academy
¡EstosinteresadossemencionabanenotrasversionesdelPMBOKypodríanvenirentu
examen!
Directordeproyecto Lapersonaqueesresponsablededirigirelproyecto
Miembrosdel Lagentequeestádesarrollandoeltrabajodelproyecto:
equipodeproyecto • Directores,Expertosdeapoyo,Representantesdel
clienteousuarios…
• Atiempoparcialocompleto
105
CiclodeVidadelProductovsCiclodeVidadelProyecto
CiclodeVidadelProductoanivelgeneral:
PRODUCTO
Se mantiene
Nace Crece Baja
por un tiempo
ElCiclodeVidadelProyectoestácontenidodentrodeunoomásCiclosde
VidadelProducto.
UnCiclodeVidadelProductopuedecontenerunoomásCiclosdeVidade
Proyectos.Ejemplo:Autos
106
TenStep Academy
ElCiclodeVidadelProyecto
ElCiclodeVidadelProyectoestádadoporlasumaysecuenciade
lasfasesdelproyecto,generalmentesintraslapes.
Elciclodevidadelproyectodefine:
Eltrabajotécnicoquetienequerealizarse
Enquésecuencia
Quecompetenciasserequierenparallevaracaboeltrabajo
Esdeáreasdeaplicaciónespecifica:DesarrollodeSW,Construcción,Diseño
deProductos,etc.
107
ElCiclodeVidadelProyectoͲ Fases
Fasesdelproyecto
Losproyectossedividenencomponentesmáspequeñosymásmanejables
Mejoranelcontroldelproyectoyliganalproyectoconlasoperaciones
continuas
Laterminacióndecadafasedelproyectoestámarcadaporunoomás
entregablesquesonsometidosarevisión.
Habitualmente,losentregablesdeunafasesonlasentradasdelasiguiente
Revisióndefindefase
Aceptacióndeltrabajoconcluido
Determinarlanecesidaddecontinuarconel
trabajo
Decisióndecerrarlafase
108
TenStep Academy
Característicasdelciclodevidadelproyecto
Niveldecostoyrecursosdelproyectoalolargodelciclodevidadelproyecto
ProjectManagementInstitute,GuíadelosFundamentosparalaDireccióndeProyectos(GuíadelPMBOK®)
109
Característicasdelciclodevidadelproyecto
Impactosdevariablesbasadaseneltiempo
110
TenStep Academy
Elciclodevidadelproyecto
Relacionesdefaseafase
Proyectodeunasolafase
Relaciónsecuencialdefases
Relacióndesuperposicióndefases
CiclosdeVidaPredictivos
CiclosdeVidaIterativoseIncrementales
CiclosdeVidaAdaptativos(ágiles)
111

PMP®
Módulo 3
Procesos de la Dirección de
Proyectos
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
112
TenStep Academy
Agenda
113
¿Quéesunproceso?
Conjuntodeaccionesyactividadesinterrelacionadasllevadasacabopara
alcanzarunproducto,resultadooserviciopreͲdefinido
Tiene3componentesclave:
Entradas
Acciones(herramientas/técnicas)
Salidas
114
TenStep Academy
TiposdeProcesos
ProcesosOrientadosaProductos
Especificanycreanlosproductosdelproyecto
Definidosporelciclodevidadelproyecto
Varíanporáreadeaplicaciónespecífica.
ProcesosdeDireccióndeProyectos
Desarrolladosporelequipodeproyecto
Iterativos
Consolidadosengruposdeprocesos
115
CiclodeVidadelaDireccióndelProyecto
Describeloqueustedtienequehacerparadirigirunproyecto
Divididoen5gruposdeprocesos
Iniciación
Planificación
Ejecución
SeguimientoyControl
Cierre
Soniterativosysepuedentraslapar
Puedenserseparadosporcadafasedelciclodevidadelproyecto
Losgruposdeprocesosnosonfasesdelproyecto
116
TenStep Academy
Procesosdeladireccióndeproyectos
Concepto:ElcicloDeming aplicadoala
Direccióndeproyectos
ElciclodePlanear,hacer,verificaryactuar
Aplicadoalosprocesosde
direccióndelproyecto
117
Gruposdeprocesos
Iniciación:Definiryautorizarelproyecto(fase)
Planificación:
Defineyrefinalosobjetivos
Planeayseleccionaelmejorcursodeacciónparaalcanzarlosobjetivos
Ejecución:Coordinaciónderecursosparallevaracaboelplan
118
TenStep Academy
Gruposdeprocesos
SeguimientoyControl:Aseguranquelosobjetivossecumplanal:
Monitorearymedirelprogresoregularmente
Identificarvariacionesvs.elplan
Tomaraccionescorrectivas
Cierre: Formalizarlaaceptacióndelproyecto(fase)
119
Límites delproyecto
Límitesdelaaplicacióndeladireccióndelproyecto
120
TenStep Academy
Iniciación VerAnexoA1.4delaGuíaPMBOK®5taedición
121
Planificación VerAnexoA1.5delaGuíaPMBOK®5taedición
122
TenStep Academy
Ejecución VerAnexoA1.6delaGuíaPMBOK®5taedición
123
SeguimientoyControl VerAnexoA1.7delaGuíaPMBOK®5taedición
124
TenStep Academy
Cierre VerAnexoA1.8delaGuíaPMBOK®5taedición
125
ÁreasdeconocimientodelaDireccióndeProyectos
Lanaturalezaintegradoradeladisciplina
10 AREAS DE CONOCIMIENTO
Integración Alcance Tiempo Costo
Recursos
Calidad Comunicaciones Riesgos
Humanos
Adquisiciones Interesados
126
TenStep Academy
127
128
TenStep Academy
129
Enfoquesistémicodeladireccióndeproyectos
Losproyectosnosonejecutadosdemanera
aislada
Losproyectosinvolucrandiversas
disciplinasyprofesiones
LosDirectoresdeproyectonecesitan
adoptarunavisiónholísticadelproyecto
130
TenStep Academy
Loquenecesitassaberacercadelosgruposdeprocesos
Dentrodecadagrupodeprocesos:
ProcesosrelacionadosconÁreasdeConocimiento
Entradasysalidasprincipales paracadaproceso
VerAnexoA1.3alAnexoA1.8delaGuíaPMBOK®5taedición
131
Loquenecesitassaberacercadelosgruposdeprocesos
Elflujodelproceso:
Dequeformaseliganlosprocesos,quesalidassevuelvenentradas
Aplicacióndelconocimientoensituaciones,preguntastipo¿Qué
harías?
Técnicasyherramientasprincipales:Queseusanencadaproceso
Diferenciasentreeláreasdeconocimientosygruposdeprocesos.
132
TenStep Academy
PMP®
Módulo 4
Gestión de la Integración del
Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
133
Agenda
134
TenStep Academy
4.0GestióndelaIntegracióndelProyecto
CAPÍTULO4GuíadelPMBOK®5ta.Edición©2013ProjectManagementInstitute
Recursos
Humanos
135
4.0
GestióndelaIntegración
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Desarrollarel Desarrollar Dirigiry Monitoreary Realizarel
Cerrarel
Actade elPlanpara Gestionarel Controlarel Control
Proyectoo
Constitución laDirección Trabajodel Trabajodel Integradode
Fase
delProyecto delProyecto Proyecto Proyecto Cambios
Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre
136
TenStep Academy
¿QuéeslaintegracióndelaDireccióndelProyecto?
Integrartodoslosdemásprocesosyactividadesrequeridos
paradirigirexitosamenteelproyectocomountodo.
Asegurarquetodosloselementosdeunproyectoestén
juntosenelmomentooportuno.
EsunaaplicacióndelenfoquedeGestiónsistémica.
137
¿QuéeslaintegracióndelaDireccióndelProyecto?
Requiereelcompromisodelaaltadirecciónalolargodelciclodevida
delproyecto.
Serefiereacolocartodaslaspiezasjuntasenuntodocoherente,esla
claveparaeléxitogeneraldelproyecto.
¡Esquizáseltemamásdifícildetodoelexamen!
138
TenStep Academy
FuncionesclavedelaintegraciónenlaDireccióndelproyecto
Ayudaaenfocarla“granvisión”delproyecto.
Esnecesarioidentificarygestionarpuntosdeinteracciónentre
loselementosdelproyecto(Gestióndeinterfaces).
Proporcionaunpuntoúnicodecontactoparaelproyecto.
EselrolprimariodelDirectordelProyecto:Integrartodaslas
piezasdelproyectoenuntodocoherente.
139
4.0
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrarel
Proyectoo
Fase
140
TenStep Academy
4.1DesarrollarelActadeConstitucióndelProyecto
Entradas Proceso Salidas

EnunciadodelTrabajodel ActadeConstitución
Proyecto “Desarrollarundocumentoque delProyecto
CasodeNegocio autorizaformalmenteal
Acuerdos proyectoolafase”
FactoresAmbientalesde
laEmpresa
ActivosdelosProcesosde Herramientasytécnicas
laOrganización
JuiciodeExpertos
TécnicasdeFacilitación
141
Entrada:EnunciadodelTrabajodelProyecto Ͳ (Projectstatement ofwork Ͳ SOW)
Es una descripción narrativa de productos y servicios que serán generados por el

proyecto.
Puede ser recibida del cliente (proyectos externos).
Proporcionada por el iniciador del proyecto o su patrocinador (Proyectos
internos).
Indica:
La necesidad de negocio.
Descripción del alcance del producto (requerimientos y características).
Plan estratégico.
142
TenStep Academy
Entrada:CasodeNegocioͲ (BusinessCase)
Provee información desde una perspectiva de negocio para determinar si es conveniente o

no invertir en el proyecto
Típicamentelaorganizaciónejecutoraoelclienteesquienescribeelcasodenegocio
Escreadocomoresultadode:
Demandadelmercado
Necesidadesorganizacionales
Solicituddelcliente
Avancestecnológicos
Requerimientoslegales
Impactosecológicos
Necesidadessociales
143
Entrada:Acuerdos– (Agreements)
La Guía del PMBOK® considera como entrada un acuerdo sólo cuando

el proyecto será desarrollado para un cliente externo
144
TenStep Academy
Entrada:FactoresAmbientalesdelaEmpresa– (Enterpriseenvironmental Factors)
Organizacional ¿Cuáles son las relaciones de reporte entre las distintas unidades de
negocio?
Estándares de la industria o ¿Cuáles son las regulaciones, códigos de conducta y estándares (calidad del
del gobierno producto)?
Personal ¿Qué habilidades y conocimiento se requiere? (Legal, contrataciones,
finanzas, etc.), ¿Existe alguna política para la asignación o contratación de
personal?
Tecnología / PMIS Herramientas automáticas para gestionar el cronograma, reportar el

tiempo, gestionar la configuración.
¿Se requiere algún tipo de infraestructura tecnológica para llevar a cabo el
proyecto?
Política Metas y agendas personales, poder informal, grupos informarles, etc.
Estaesunaentradacomúnenvariosprocesos
145
Entrada:ActivosdelosProcesosdelaOrganización Ͳ (Organizational process assets)
Son las políticas, procesos, procedimientos, guías de referencia, formatos y planes

ya sea formales o informales.
Pueden estar organizados de forma diferente, dependiendo del área de

aplicación, la industria, la organización y los procesos mayores de negocio.
Representa el conocimiento de la organización y el aprendizaje de proyectos

previos, por lo que también son los resultados de la ejecución de procesos y
procedimientos (Información histórica, lecciones aprendidas, bases de
conocimiento, formatos, plantillas, etc…)
Estaesunaentradacomúnenvariosprocesos
146
TenStep Academy
Herramientasytécnicas:JuiciodeExpertos– (Expert judgment)

JuicioExperto,proporcionadoporcualquiergrupooindividuoconconocimiento
especializado:
Otrasunidadesdentrodelaorganización.
Consultores
interesados
Asociacionesprofesionalesytécnicas,
gruposindustriales.
Experienciapreviadelosmiembrosdelequipo.
PMO
Estaesunatécnicacomúnenvariosprocesos
147
JuiciodeExpertos– TécnicaDelphi
Unaformadejuicioexperto,usadopararecopilaropinionesrespectoaaspectos
técnicos,estimaciones,riesgos,alcancedeltrabajo,etc.
Seenvíaunrequerimientodeopiniónaexpertosenlamateria,
Lasrespuestassonrecopiladasy
Sevuelvenaenviarparaampliarloscomentarios.
Serecopilayseintegralainformaciónfinal.
Tienetresreglas:
Losexpertosnoestánenelmismocuarto.
Lasopinionessemantienenanónimas.
Seenfocaengenerarconsenso.
148
TenStep Academy
Herramientasytécnicas:TécnicasdeFacilitación– (Facilitation techniques)
SondeampliaaplicaciónyguíaneldesarrollodelActadeConstitucióndel
Proyecto
Lluviadeideas
Resolucióndeconflictos
Reuniones
Entreotras
149
Salida:ActadeConstitucióndelProyectoͲ (ProjectCharter)
Esundocumentoqueautorizaformalmenteunproyecto.
EscreadayautorizadaporunnivelsuperioraldelDirectordeProyecto.
OtorgalaautoridadalDirectordelproyecto.
150
TenStep Academy
ContenidodelActadeConstitucióndelProyectoͲ (ProjectCharter)
1. Nombreydescripcióndelproyecto.
2. Propósitoyjustificacióndelproyecto.
3. Necesidadesyobjetivosdenegocio(casodenegocios).
4. Metas(altonivel)
5. Objetivos(SMART Ͳ eSpecíficos,Medibles,Alcanzables,Realistas,basadosenTiempo.)
6. Directordeproyectoasignadoysuniveldeautoridad.
7. Descripcióndelproducto/entregablesprincipales.
8. Costo,esfuerzoyduraciónestimados(dealtonivel).
151
…ContenidodelActadeConstitucióndelProyectoͲ (ProjectCharter)
9. Restriccionesysuposiciones.
10. Riesgosmayores.
11. Gruposdeinterés.
12. Enfoqueyorganizacióndelproyecto.
13. Hitosmayores.
14. Firmadeunaltodirectivo.
152
TenStep Academy
4.0
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrarel
Proyectoo
Fase
153
4.2DesarrollarelPlanparalaDireccióndelProyecto

PlanparalaDirección
ActadeConstitucióndel “Definir,preparar,integrary delProyecto
Proyecto coordinartodoslosplanes
SalidasdeotrosProcesos subsidiarios”
FactoresAmbientalesdela
Empresa
ActivosdelosProcesosde
laOrganización Herramientasytécnicas
JuiciodeExpertos
TécnicasdeFacilitación
154
TenStep Academy
Salida:PlanparalaDireccióndelProyecto Ͳ (Projectmanagement plan)
Documentoocoleccióndedocumentosaprobados,usadosparagestionarla
ejecución,elmonitoreo,controlycierredelproyecto.
Creado porelDirectordeproyectoconayudadelequipodetrabajo.
Debeseraprobado porelequipodeproyectoylaaltadirecciónantesde
iniciarsuejecución
Debeincorporarloscomentariosdelosinteresados ylaaltadirección
DocumentaelresultadodelosprocesosdelGrupodeprocesosdePlaneación
aplicablesalproyecto
155
Salida:PlanparalaDireccióndelProyecto Ͳ (Projectmanagementplan)
Incluyelaslíneasbase(baselines)delgrupodeprocesosdeplaneación
comosonalcance,tiempo,costo.
Esactualizadoyrevisadoatravésdelprocesodecontrolintegraldelos
cambios.
Puedeevolucionarycambiardurantelaejecución
156
TenStep Academy
ElPlanparalaDireccióndelProyectoincluye
Procesosdedireccióndelproyectoaserusadosysuniveldeimplementación
Herramientasytécnicas
Dependenciaseinteraccionesentreprocesos,entradasysalidas
Descripcióndelaformaenqueseránmonitoreadosycontroladosloscambios
157
ElPlanparalaDireccióndelProyectoincluye
Métodosparamantenerlaintegridadenlaslíneasbase
Necesidadesytécnicasdecomunicación
Elciclodevidaseleccionadoparaelproyectoysusfasesasociadas
Revisionespormiembrosclave
Otrosplanesdegestiónoplanessubsidiarios
158
TenStep Academy
Planessubsidiarios
PlandeGestióndelalcance.
PlandeGestióndeltiempo.
Listadehitos.
Líneabasedetiempo.
PlandeGestióndecostos.
Líneabasedecostos.
159
…Planessubsidiarios
PlandeGestióndecomunicaciones.
PlandeGestióndecalidad
Plandemejoradeprocesos. PlandeGestiónderiesgos.
Listaderiesgos.
PlandeGestiónderecursoshumanos
Plandeasignaciónderecursosal PlandeGestióndeadquisiciones.
proyecto.
Cronogramadeusoderecursos. PlandeGestióndeinteresados.
160
TenStep Academy
LíneaBase– (baseline)
Elplanoriginalaprobadoconloscambiosdeaprobados
Habitualmenteusadaconunmodificador(alcance,tiempo,costo,
desempeño)
Cualquierlíneabasedelproyectopuedessercambiadasatravés
deloscambiosaprobadosysuevolucióndebeserdocumentada
¿Quétienedeespeciallalíneabasededesempeño(performancebaseline)?
LalíneabasededesempeñodeberíasercambiadaSOLO comorespuestaa
uncambiodealcancedelproyecto
161
PlanparalaDireccióndelProyectovsdocumentosdelproyecto
Página78delPMBOK– 5taedición.
162
TenStep Academy
4.0
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrarel
Proyectoo
Fase
163
4.3DirigiryGestionarelTrabajodelProyecto

PlanparalaDireccióndel “Ejecutareltrabajoestablecidoen Entregables
elplanparaladireccióndel DatosdeDesempeñodel
Proyecto
proyectoparaalcanzarlas Trabajo
SolicitudesdeCambio
objetivosdelproyecto” SolicitudesdeCambio
Aprobadas
ActualizacionesalPlanpara
FactoresAmbientalesde laDireccióndelProyecto
laEmpresa Actualizacionesalos
ActivosdelosProcesos Herramientasytécnicas DocumentosdelProyecto
delaOrganización • Documentosderequisitos
JuiciodeExpertos
• Bitácorasdelproyecto
SistemadeInformaciónpara • Registroderiesgos
laDireccióndeProyectos • Registrodeinteresados
(PMIS)
Reuniones
164
TenStep Academy
Actividadesenladireccióndelaejecucióndelproyecto
Desarrollarlasactividadesdelproyectoparaalcanzarsusobjetivos.
Comprometerrecursosyfondosparalasactividadesdelproyecto.
Llevaracaboadquisicionesycontrataciones.
Implementarlosmétodosyestándaresplaneados.
165
Crear,controlar,verificaryvalidarlosentregables.
Gestionarlosriesgoseimplementarlasrespuestasariesgos.
Implementarloscambiosaprobados.
ComunicardeacuerdoalplandeGestióndelascomunicacionesdelproyecto.
166
TenStep Academy
Usarunsistemadeautorizacióndeltrabajo.
Guiar,asistir,liderar,comunicar,“coaching”,negociar.
Llevaracabojuntasdelproyecto.
Identificarloscambios.
Implementaraccionespreventivas ycorrectivas aprobadas
167
Medirelprogresovs.lalíneabase.
Recolectarinformacióndelproyecto(costos,tiempo,técnica,calidad,etc.)y
reportarelprogreso.
Recolectarydocumentarleccionesaprendidaseimplementarmejorasalosprocesos.
168
TenStep Academy
Entradas: Solicitudes de Cambio Aprobadas – (Approved change requests)
Cambiosdocumentadosyautorizadosparamodificarelentregabledelproyecto.
Puedentambiénmodificarlaspolíticas,planes,procedimientos,líneasbase.
LoscambiosINCREMENTAN oREDUCEN
Lassolicitudesdecambioaprobadasdebenserincorporadasalplandeproyecto.
¿Por qué Tú me
¿Por Siempre
agregaste dijiste sugieres Solo
qué te Bien,
este botón a que lo cambios al está en
diría ¡Quita el
la interface hiciera azar para botón! tu copia
eso?
del usuario? crear la ilusión
de agregar
valor
169
…Entradas:SolicitudesdeCambioAprobadas
Tambiénincluyen:
Accionescorrectivas:
• Directricesdocumentadasyaprobadasparacorregireldesempeñodel
proyectodemaneraquecoincidaconelplan
Accionespreventivas:
• Directricesdocumentadasyaprobadasquereducenlaprobabilidadde
impactosnegativosasociadosconlosriesgosdelproyecto
Reparacióndedefectos
• Solicitudesdocumentadasyautorizadaspararepararundefectoenalgún
componentedelproyectonoconforme.
170
TenStep Academy
Herramientasytécnicas: SistemadeInformaciónparalaDireccióndeProyectosͲ
(ProjectManagementInformation System Ͳ PMIS)
Sistemadetrabajo,manual,automatizadoomixto,usadoporelDirector
deproyectoyelequipoparagenerarelplanparaladireccióndel
proyecto,facilitarlacirculacióndedocumentosycontrolarloscambiosal
plan
Partedelosfactoresambientalesdelaorganización
171
Herramientasytécnicas: SistemadeInformaciónparalaDireccióndeProyectosͲ
(ProjectManagementInformation System Ͳ PMIS)
SistemadeGestióndelaconfiguración(Configuration Management
System Ͳ CMS)
SubsistemadelPMIS
Incluyeprocesosparaenviarcambiospropuestos,sistemasde
seguimientopararevisiónyaprobación,nivelesdeaprobación,métodos
devalidación,etc.
Puedecontenerladocumentacióndeprocesosformalesparaidentificary
documentarlosatributosfísicosyfuncionalesycontrolarsuscambios.
Sistemadecontroldecambios(Change ControlSystem Ͳ CCS)
SubsistemadeCMS
Procedimientosformalesquedefinenlaformaenquelosentregablesyla
documentaciónserácontroladacambiadayaprobada
172
TenStep Academy
Herramientasytécnicas:Reuniones– (Meetings)
Lasreunionessonutilizadas paradiscutirpuntospertinentesenla
DirecciónyGestióndeltrabajodelproyecto.
Losparticipantes puedenincluiralDirectordelProyecto,elEquipodel
ProyectoylosInteresadosapropiadosrelacionadosoafectadosporlos
temastratados
Lasreunionestiendenaserdetrestipos:
Deintercambiodeinformación;
Lluviadeideas,evaluacióndeopcionesodiseño;
Tomadedecisiones.
Estaesunatécnicacomúnenvariosprocesos
173
Salidas:Entregables– (Deliverables)
Producto,resultadoocapacidadúnicosyverificablesparallevaracaboun
servicioparacompletarunproceso,faseoproyecto.
174
TenStep Academy
Salidas:DatosdeDesempeñodelTrabajo– (Work PerformanceData)
Losdatossonmedicionesyobservacionescrudasidentificadasdurantelas
actividadesquesedesarrollanparaejecutareltrabajodelproyecto.
Sevencomoelnivelmásbajodedetalledelainformaciónquevienedeotros
procesos.
Verpágs.58y59delPMBOK5ta.Edición
175
Salidas:DatosdeDesempeñodelTrabajo
Incluyen:
Trabajocompletado;
Indicadoresclavesdedesempeño(KPI);
Medidasdedesempeñotécnico;
Fechasdeinicioyfindeactividadesdelcronograma;
Númerodesolicitudesdecambio;
Númerodedefectos;
Costoactual;
Duraciónactual,etc.
176
TenStep Academy
Salidas:SolicitudesdeCambio– (Change Requests)
Cambiossolicitadosparaampliaroreducircualquierelementodel
proyecto,modificarpolíticas,procedimientos,elementosdelplanquehan
sidoidentificadosmientrassedesarrollaeltrabajo.
Puedenser
Internas
Externas
Opcionales
Contractuales
Obiendisposicioneslegalesobligatorias.
177
…Salidas:SolicitudesdeCambio
Tambiénincluyen:
Accionescorrectivas:
• Directricesdocumentadasparacorregireldesempeñodelproyectode
maneraquecoincidaconelplan
Accionespreventivas:
• Directricesdocumentadasquereducenlaprobabilidaddeimpactosnegativos
asociadosconlosriesgosdelproyecto
Reparacióndedefectos
• Solicitudesdocumentadaspararepararundefectoenalgúncomponentedel
proyectonoconforme.
Actualizaciones aladocumentacióncontroladaformalmente.
178
TenStep Academy
Salidas:
ActualizacionesalPlanparalaDireccióndelProyecto– (ProjectManagement
PlanUpdates)
• ActualizacionesalosplanesdeGestiónolíneasbase
ActualizacionesalosDocumentosdelProyecto– (ProjectDocuments Updates)
• Actualizacionesadiversosdocumentosdelproyecto
• Puedeincluirladocumentaciónderequerimientos,bitácoradeincidentes,
registroderiesgos,registrodeinteresados
179
4.0
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrarel
Proyectoo
Fase
180
TenStep Academy
4.4MonitorearyControlarelTrabajodelProyecto

“Elprocesoderastrear,revisar,y SolicitudesdeCambio
PlanparalaDireccióndel Reportes de Desempeño
regularelprogresoparacumplir
Proyecto conlosobjetivosdedesempeño del Trabajo
Proyeccionesdel establecidosenelplanparala ActualizacionesalPlanpara
Cronograma Gestióndelproyecto” laDireccióndelProyecto
ProyeccionesdelCosto Actualizacionesalos
Cambiosvalidados DocumentosdelProyecto
Informaciónde Herramientasytécnicas • Documentosderequisitos
• Bitácorasdelproyecto
desempeñodeltrabajo JuiciodeExpertos • Registroderiesgos
FactoresAmbientalesde TécnicasAnalíticas • Registrodeinteresados
laEmpresa SistemadeInformaciónpara
ActivosdelosProcesos laDireccióndeProyecto
delaOrganización Reuniones
181
Elmonitoreoycontroldelproyectoestárelacionadocon:
Mantenerunabaseconfiabledeinformaciónacercadelosproductosdel
proyecto.
Recolectar,medirydistribuirlainformacióndeldesempeñodel
proyecto,identificandoáreasquerequieranespecialatención.
Comparareldesempeñorealdelproyectovselplandetrabajo.
Pronosticareldesempeñofuturo.
Determinarlanecesidaddellevaracaboaccionespreventivaso
correctivas.
Monitorearloscambiosaprobados
Analizar,darseguimientoymonitorearlosriesgosdelproyecto.
182
TenStep Academy
Herramientasytécnicas:TécnicasAnalíticas– (Analytical Techniques)

AplicadasenDireccióndeProyectosparapronosticarsalidaspotenciales
basadosenposiblesvariacionesdelproyectoovariablesambientalesysu
relacionesconotrasvariables
Análisisderegresión AnálisisdeÁrboldeFaltas(FTA)
Métodosdeclasificación(técnicasde AnálisisdeReserva
agrupamiento) AnálisisdeTendencias
AnálisisCausal GestióndelValorGanado
AnálisisCausa– Raíz AnálisisdeVariaciones
Métodosdepronósticos(seriesdetemporales,
escenarios,simulaciones, causaleso
econométricos,etc.)
AnálisisdeMododeFallasyEfectos(FMEA)
183
Salidas:InformesdeDesempeñodelTrabajo– (Work PerformanceReports)
LosReportesdeDesempeñodelTrabajosonlarepresentaciónfísicao
electrónicadelaInformacióndeDesempeñodelTrabajo,recopiladaen
losdocumentosdelproyecto,ycuyaintenciónesgenerardecisiones,
acciones,oconciencia.
• Ejemplosincluyen:
• Reportesdedesempeño,
• Memos,
• Justificaciones,
• Notasdeinformación
• RecomendacionesyActualizaciones
Verpágs.58y59delPMBOK5ta.Edición
184
TenStep Academy
4.0
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrarel
Proyectoo
Fase
185
4.5RealizarelControlIntegradodeCambios

PlanparalaDireccióndel “Llevadoacabodesdeelinicio SolicitudesdeCambio
hastaelfindelproyectopara Aprobadas
Proyecto
coordinarloscambiosatravésdel RegistrodeCambios
ReportesdeDesempeño
proyectocompletoytodossus ActualizacionesalPlanpara
delTrabajo componentes” laDireccióndelProyecto
SolicitudesdeCambio Actualizacionesalos
FactoresAmbientalesde DocumentosdelProyecto
laEmpresa Herramientasytécnicas • Documentosderequisitos
ActivosdelosProcesos • Bitácorasdelproyecto
JuiciodeExpertos • Registroderiesgos
delaOrganización
Reuniones • Registrodeinteresados
HerramientasdeControlde
Cambio
186
TenStep Academy
Elsistemadecontroldecambios
Colecciónformaldeprocesosdocumentados,sistemasdeseguimiento,practicasdegestión,
ynivelesdeaprobaciónparaautorizarloscambiosdelproyecto.
Puedeincluir:
Plandecontroldecambios.
Procedimientosdecontroldecambios.
Estadísticasdedesempeño.
Formatosdesolicituddecambios.
Revisióndeespecificaciones.
187
ActividadesdeGestióndecambios
Identificarquenecesitaocurriruncambiooqueyahaocurrido.
Analizarlosfactorescircunvecinos,paraentenderelimpactodelos
cambios.
Revisaryaprobar(ono)loscambiossolicitados,documentandosu
impactoenelproyecto.
Gestionarloscambiosaprobados:cuándoycómodebendeocurrir.
188
TenStep Academy
Mantenerlaintegridaddelaslíneasbase.
Mantenerlaconfiguracióndelproducto.
Revisaryaprobar(ono)todaslasaccionescorrectivasypreventivas
recomendadas.
Validarlacorreccióndedefectos.
Controlarlacalidaddelproyectoconbaseenlosreportesdecalidad.
189
Identificarlaconfiguración: Labasesobrelacuálesdefinidalaconfiguracióndelproducto.
Mantenerelestatusdelaconfiguración: Capturar,almacenaryaccederlainformacióndela
configuración.
Auditaryverificarlaconfiguración: Establecerquelosrequerimientosdefuncionalidady
desempeñodefinidosenladocumentacióndeconfiguraciónhansidocumplidos.
190
TenStep Academy
Herramientasytécnicas: HerramientasdeControldeCambio– (Change controltools)
Herramientasautomatizadasomanualespuedenserutilizadaspara
facilitarlagestióndelaconfiguraciónycambios
Lasherramientasdecontroldecambiosseutilizanparagestionar
solicitudesdecambiosylasdecisionesresultantes.
191
Salidas:BitácoradeCambios– (Change log)
Unabitácoradecambioesutilizadaparadocumentarloscambiosque
ocurrenduranteelproyecto,ylosimpactosentérminosdetiempo,costo,
yriesgoquesoncomunicadosalosinteresadosapropiados.
Lassolicitudesdecambiosrechazadastambiénsecapturanenlabitácora
decambio
192
TenStep Academy
ComitédeControldeCambiosͲ (Change ControlBoard Ͳ CCB)
Unaestructuraformaldentrodelaorganizacióndelproyectoqueesresponsablederevisar
lassolicitudesdecambioparadeterminarsiserequiereunanálisisadicional.
ElCCBtambiénapruebaorechazaloscambiossolicitadosalproyecto.
PuedeincluiralDirectordeproyecto,expertostécnicosyrepresentantesdelcliente.
193
4.0
delProyecto
4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

4.6.
Cerrarel
Proyectoo
Fase
194
TenStep Academy
4.6CerrarelProyectooFase

“Concluirtodaslasactividadesa TransicióndeProducto,
PlanparalaDireccióndel travésdetodoslosgruposde ServiciooResultadoFinal
Proyecto procesosdeladireccióndel ActualizacionesalosActivos
EntregablesAceptados proyectoparaformalizarelcierre delosProcesosdela
ActivosdelosProcesosde delproyectoolafase” Organización
laOrganización
JuiciodeExpertos
TécnicasAnalíticas
Reuniones
195
4.6CerrarelProyectooFase
Salidas:ActualizacionesalosActivosdelosProcesosdelaOrganización–
(Organizational process assets updates)
Documentacióndelaaceptaciónformalydelcierredelproyectoofase
Lapruebaformaldequeelclienteopatrocinadorharecibidoyaceptado
oficialmenteelproducto,serviciooresultadodelproyecto
Documentaciónformalindicandoeltérminodelproyectoofaseyla
transferenciadelosentregables
Archivosdelproyecto
Documentaciónresultadodelasactividadesdelproyecto,planes,líneasbase,
tiempos,registrosderiesgo,accionesderespuestaplaneadaalriesgoyotros
documentosdelproyecto
Informaciónhistórica
Cualquierinformaciónpuedeserútilenlossiguientesproyectos
196
TenStep Academy
Conclusión
Eseltemamáscomplicado.
EnsumayoríaestrabajodelDirectordeproyecto.
Seguirelflujodesalidasquesevuelvenentradascomoguíadeestudio.
197
Conclusión
Enfoqueenlagranvisión.
SedebepensarenlaintegracióncomolapartecentraldelaDireccióndeProyectos.
Cualquiercosaqueparezcanoestarclaraahora,seráclarificadadurantelarevisióndelresto
delasáreasdeconocimiento.
198
TenStep Academy
PMP®
Módulo 5
Gestión del Alcance
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
199
Agenda
200
TenStep Academy
5.0GestióndelAlcancedelProyecto
Recursos
Humanos
201
5.0
GestióndelAlcancedel
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Recopilar Definirel Validarel Controlarel
Gestióndel CrearelEDT
Requisitos Alcance Alcance Alcance
Alcance
202
TenStep Academy
AlcancedelProyectovs.AlcancedelProducto
AlcancedelProyecto:Eseltrabajoquedebeser
realizadoparaentregarelproductodelproyecto.
Elprocesoparagestionarelalcancedelproyecto
eselenfoquedelpresentemódulo.
AlcancedelProducto:Característicasyfuncionesquecaracterizanelproductogenerado
porelproyecto.
Elprocesousadoparagestionarelalcancedelproductovaríaenfuncióndelárea
deaplicaciónyespartedelciclodevidadelproyecto.
203
Alcancedelproyecto
Establecelasfronteraslógicasdelproyecto.
Defineloqueesyloquenoeselproyecto.
Relacionadoconladefiniciónyelcontroldeloqueestáy
noestáincluidoenelproyecto.
Sedebeempezarpordefinirelalcanceantesdepoderlo
gestionareficientemente.
Entremásdetalladoesmejorpuesincrementalasposibilidades
deéxito.
Previeneeltrabajoextraoel“goldplating”
(Darextrasalclientesinbeneficioparaelproyecto).
204
TenStep Academy
ActividadesdelaGestióndelalcance
Actividadesyprocesosnecesariosparaasegurarquesoloeltrabajonecesariosellevaa
cabo.
Gestionarloscambiosalalcancedelproyecto.
LaGestióndelalcancenecesitaserintegradaconotrasáreasdeconocimientopara
asegurarqueeltrabajodelproyectoresultaráenlaentregadelproductoespecificado
dentrodelalcance
ElDirectordeproyectodeberestarencontroldelalcance
Loscambiosdealcancedebensermanejadosdemaneraestructurada,lógicay
controlada
205
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Alcance
206
TenStep Academy
5.1PlanificarlaGestióndelAlcance

PlanparalaDirecciónde PlandeGestióndel
“Unplandegestióndealcance
Proyectos Alcance
documentacómoelalcancedel
ActadeConstitucióndel PlandeGestiónde
proyectoserádefinido,
Proyecto Requisitos
validadoycontrolado”
Empresa
laOrganización JuiciodeExperto
Reuniones
207
Salidas:PlandeGestióndelAlcance
ElPlandeGestióndeAlcanceesuncomponentedelPlanparala
DireccióndelProyectooProgramaquedescribecómoelalcanceserá:
Definido,desarrollado,monitoreado,controladoyverificado
ElPlandeGestióndeAlcancepuedeser
Formal
Informal
Marcadoampliamente,o
Altamentedetallado
Basadoenlasnecesidadesdelproyecto
208
TenStep Academy
Salidas: PlandeGestióndeRequisitos– (Requirements management plan)
Describe la forma en que los requisitos serán analizados, documentados y

gestionados durante el ciclo del proyecto
La relación fase a fase que tiene un influencia en la forma en que los requisitos
serán administrados, se documenta en este plan.
209
Salidas: PlandeGestióndeRequisitos
Componentes del plan de Gestión de Requisitos
De qué forma se dará seguimiento y se reportaran las actividades

relacionadas con los Requisitos
Actividades de Gestión de la configuración en relación a la forma en que los

cambios al productos serán iniciados, analizados, rastreados, reportados y
los niveles de autorización para aprobarlos.
Proceso de priorización de requisitos
Métricas del producto que serán usadas
Estructura de trazabilidad (rastreabilidad)

210
TenStep Academy
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Alcance
211
5.2RecopilarRequisitos
Entradas Proceso
Salidas
PlandeGestiónde “Definiryrecopilarlas
Alcance Documentaciónde
necesidadesdelosinteresados Requisitos
PlandeGestiónde paracumplirlosobjetivosdel
Requisitos MatrizdeRastreabilidad
proyecto” deRequisitos
PlandeGestiónde
Interesados Herramientasytécnicas
ActadeConstitucióndel Entrevistas
Proyecto GruposdeOpinión
RegistrodeInteresados TalleresFacilitados
TécnicasGrupalesdeCreatividad
TécnicasGrupalesdeTomadeDecisiones
CuestionariosyEncuestas
Observaciones
Prototipos
EstudiosComparativos
DiagramasdeContexto
AnálisisdeDocumentos
212
TenStep Academy
Eléxitodelproyectoestádirectamenteinfluenciadoporel
cuidadopuestoalarecopilaciónyGestióndelosrequisitosdel
proyectoydelproducto.
Cumplimientodelalcancedelproyectosemidecontraelplan
deDireccióndeProyecto.Cumplimientodelalcancedel
producto semidecontralosrequisitosdelproducto.
213
Entrada:RegistrodeInteresadosͲ (Stakeholder register)
Creado en el proceso “identificar interesados” de la Gestión de los Interesados
Información de la identificación de interesados

Nombre
Organización
Posición
Ubicación
Rol en el proyecto
Etc.
214
TenStep Academy
Entrada:RegistrodeInteresados
Información de evaluación
Identifica a los interesados que pueden proveer información del proyecto y
del producto
Identificar a aquellos que tienen influencia potencial en el proyecto
Clasificación de interesados
Internos vs externos
Impulsores vs resistentes
Mucha influencia vs poca influencia
215
HerramientasyTécnicas
Entrevistas – (Interviews)
Formales e informales
Preguntas preparadas y espontáneas
1 a 1 o en grupo
Grupos focales – (Focus groups)

A veces llamados Grupos de Opinión en español.
Reunir a interesados precalificados para saber más acerca de las
expectativas de un entregable propuesto
Un moderador dirige al grupo a través de una discusión interactiva
216
TenStep Academy
Talleres Facilitados – (Facilitated workshops)
Reúnen a interesados precalificados para definir los Requisitos del producto
Una buena aproximación para recopilar requisitos interͲfuncionales y alinear la

visión de los distintos interesados
217
…Talleres Facilitados
Bien conducidos pueden derivar en incremento de confianza y mejorar las relaciones

Se descubren problemas y vicios más rápido que en sesiones individuales
Ejemplos
En desarrollo de software, Diseño Conjunto de Aplicaciones (JAD Ͳ Joint

Application Design/Development)
En manufactura, Despliegue de la Función de Calidad (QFD – Quality Function
Deployment )
218
TenStep Academy
TécnicasGrupalesdeCreatividad– (Group creativity techniques)
Lluvia de ideas
Técnica de grupo nominal (NGT)
Técnica Delphi
Mapas mentales
Diagrama de afinidad
219
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones – (Group decisionͲmaking techniques)
Unanimidad
Mayoría
Pluralidad
Dictatorial
220
TenStep Academy
Cuestionarios y Encuestas – (Questionnaires and surveys)
Normalmente por escrito

Acumulan información de un amplio número de personas
Usado para audiencias muy amplias, tener información rápida y llevar acabo análisis
estadístico
Observaciones – (Observations)
Ver a individuos trabajando en su medio ambiente

De gran ayuda para entender procesos y procedimientos detallados
221
Prototipos – (Prototypes)
Proveen un modelo funcional del producto final para obtener retroalimentación

anticipada
Enfoque de elaboración progresiva
222
TenStep Academy
Estudios Comparativos – (Benchmarking)

Comparar prácticas actuales o planificadas, como procesos y operaciones, con
aquellos de organizaciones comparables para identificar mejores prácticas, generar
ideas para mejoras, y proveer una base para medir el desempeño
Diagramas de Contexto – (Context diagrams)

Representan visualmente el alcance del producto mostrando un sistema de negocio y
cómo la gente y otros sistemas o actores interactúan con ellos
Análisis de Documentos – (Document analysis)

Usado para obtener requisitos a través del análisis de la documentación existente y la
identificación relevante a los requisitos.
223
Salidas:DocumentacióndeRequisitos– (Requirements documentation)
Describe la forma en que los Requisitos individuales cumplen con la necesidad

del negocio para el proyecto
Se detallan de manera progresiva conforme se conoce más
Deben ser:
• medibles,
• comprobables,
• rastreables,
• completos y
• aceptables para los interesados
224
TenStep Academy
LaDocumentacióndeRequisitosincluye
Necesidades del negocio

Objetivos del proyecto y del negocio (rastreabilidad)
Funciones y características
Requisitos de calidad
Criterios de aceptación
Reglas de negocio
Impactos a otras áreas organizacionales y/o entidades (internas o externas)
Requisitos de capacitación
Requisitos de soporte
Supuestos y restricciones acerca de los Requisitos
225
Salidas: MatrizdeTrazabilidaddeRequisitos– (Requirements traceability matrix)
Rastrea los Requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto con respecto a:
Las necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio y de la
organización
Objetivos del proyecto
Alcance / EDT
Diseño, desarrollo, estrategia de pruebas, casos de prueba, escenarios, etc
Ayuda a gestionar los cambios de alcance al producto

Confirma que los requisitos aprobados son entregados al final del proyecto
226
TenStep Academy
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Alcance
227
5.3DefinirelAlcance

PlandeGestiónde EnunciadodelAlcancedel
Alcance “Proveerunadescripción Proyecto
ActadeConstitucióndel detalladadelproyectoydel Actualizacionesalos
Proyecto producto¨ DocumentosdelProyecto
Documentaciónde Registrode
Requisitos interesados
ActivosdelosProcesosde Herramientasytécnicas Documentode
laOrganización JuiciodeExpertos Requisitos
AnálisisdelProducto Matrizde
GeneracióndeAlternativas rastreabilidadde
TalleresFacilitados Requisitos
228
TenStep Academy
5.3DefinirelAlcance
Unadeclaracióndelalcancedetalladadelproyecto
escríticaparaeléxitodelproyecto.Seintegra
sobrelosentregablesprincipales,tomandoen
cuentalassuposicionesyrestriccionesquefueron
documentadasduranteeliniciodelproyecto
229
5.3DefinirelAlcance
Definiendoelalcancedelproyecto
Usarelactadeconstitución delproyecto
Analizartodalainformaciónexistenteparadescubrirtodoslos
detallesacercadelloquesupuestamenteelproyectodeberá
entregar.
Durantelaplaneación,sevaprofundizandoenelniveldedetalleen
lamedidaenqueseconocemáselproyecto
Mientrassedefineelalcance:
Validarlosriesgos,suposicionesyrestriccionesparaasegurarquese
tienetodalainformación
Agregarmásriesgos,suposicionesyrestriccionesenlamedidaenque
seidentifiquen
230
TenStep Academy
5.3DefinirelAlcance
Análisis del Producto – (Product analysis)
Traducción de los objetivos del proyecto en entregables y requisitos tangibles

Desglose del producto, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería de
valor, análisis de valor y análisis funcional
• Específicos al área de aplicación del proyecto
Generación de Alternativas – (Alternatives generation)
Generación de múltiples enfoques para llevar a cabo el proyecto

Diversos métodos para lograrlo: Lluvia de ideas, pensamiento lateral, etc.
231
5.3DefinirelAlcance
Salidas:EnunciadodelAlcancedelProyecto– (Projectscope statement)
Descripcióndelalcancedelproducto
Característicasdelproducto,serviciooresultadodelproyecto.Estadescripciónserá
detalladaatravésdeelaboraciónprogresiva.
Requisitos delproyecto
Condicionesocapacidadesquetienenquealcanzarseoestarpresentesenlosentregables
delproyectoparasatisfacerelcontratoocualquieracuerdoformalmenteimpuesto.
232
TenStep Academy
5.3DefinirelAlcance
Salidas:EnunciadodelAlcancedelProyecto
Fronterasyexclusionesdelproyecto
• Quéestáincluidoenelproyectoyexplícitamentequéestáexcluido
• Sedebenevitarlassuposiciones(guess) enlamedidadeloposible
Entregablesdelproyecto
• Producto,serviciooresultadodelproyecto(ysuscomponentes)
• Entregablesdeladireccióndelproyecto(documentos)
233
5.3DefinirelAlcance
Salidas:EnunciadodelAlcancedelProyecto
Criteriosdeaceptacióndelproyecto
• Procesosycriteriosusadosparaaceptarformalmentelosentregables
Restriccionesdelproyecto
• Restriccionesaplicablesqueafectaneldesempeñodelproyectoylimitanlas
opciones
• Lostérminoscontractualessonrestricciones
• Sedebendetallarmásqueenelactadeconstitucióndelproyecto
Suposicionesdelproyecto
• Factoresqueparaefectosdelaplaneacióndelproyectosonconsideradosciertos,
verdaderosoreales
• Debenanalizarseparaidentificarelimpactoencasodequeseanfalsos
234
TenStep Academy
5.3DefinirelAlcance
ActadeConstituciónvs.EnunciadodelAlcance
Página124delPMBOK– 5taedición.
235
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Alcance
236
TenStep Academy
5.4CrearelEDT(WBS– Work Breakdown Structure)

PlandeGestióndel LíneaBasedeAlcance
“Subdividirlosproductosyel
Alcance Actualizacionesalos
trabajodelproyectoen
EnunciadodelAlcancedel DocumentosdelProyecto
componentesmaspequeñosy
Proyecto Documentode
manejables”
Documentaciónde Requisitos
Requisitos
FactoresAmbientalesde Herramientasytécnicas
laEmpresa Descomposición
ActivosdelosProcesosde JuiciodeExperto
laOrganización
237
5.4CrearelEDT
Antesdecontinuar,veamosunejemplodeEDT…
E D T
• Estructura • Desglose • Trabajo
W B S
• Work • Breakdown • Structure
238
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
HerramientasyTécnicas:Descomposición– (Decomposition)
Técnicautilizadaparadividirysubdividirelalcancedelproyectoylosentregablesdel
proyectoenpartesmáspequeñasymanejables.
Generalmenteimplica:
Identificarlosentregablesyeltrabajorelacionadoparaproducirlos.
EstructuraryorganizarlaEDT.
DescomponerlosnivelesmásaltosdelEDTensuscomponentesde
mayorniveldedetalle.
Desarrollaryasignarcódigosdeidentificaciónparaloscomponentes
delEDT.
Verificarelniveldedescomposición(granularidad).
239
5.4CrearelEDT
PasosparalaDescomposición
1. Identificarlosentregablesdelproyecto,incluyendoladireccióndelproyectoylosservicios.
2. Decidirsisepuedendesarrollarestimacionesadecuadasparacadaentregable.Siesasí,pasaralpaso4,si
no,iralpaso3.
3. Identificarloscomponentesqueconstituyencadaentregable(tangible,verificable,asignableauna
persona).
4. Verificarlacalidaddeladescomposición:
• ¿Loselementosdemenornivelsonnecesariosysuficientesparacompletarelelementoquehasido
descompuestoenpartes?
• ¿Cadaelementoestáclaraycompletamentedefinido?
• ¿Sepuedenhacerestimacionesadecuadasencadaelemento?
• ¿Loselementospuedensercalendarizadosyasignados?
PlanificaciónGradual– (Rolling waveplanning)

LadescomposiciónseposponehastaqueeldetalledelentregableosubͲproyectosea
clarificado.
240
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
EnfoqueparadescomponerunEDT
Usodeguíasyformatos(yaseadelaorganizaciónoespecíficosdelaindustria).
Enfoqueporanalogía.
EnfoqueDescendente(tradicional).
EnfoqueAscendente.
UsodePostͲ it! oloqueseconocecomo“latécnicadelpapelcafé”.
241
5.4CrearelEDT
Salidas:LíneaBasedeAlcance– (Scope Baseline)
Estácompuestapor:
EnunciadodelAlcancedelProyecto(ProjectScope Statement)
SuEDTasociado(WBS).
ElDiccionarioEDTrelacionado.
242
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
Salidas: LíneaBasedelAlcance
EDT(EstructuradeDesglosedelTrabajoͲ WBS)
Crearundesglosejerárquicodeltrabajodelproyectoyorientadoaentregables.
Ayudaaorganizarydefinirelalcancetotaldelproyecto.
TodoloquenoestéincluidoenelEDTdelproyecto,noserárealizado.
ElnivelmásbajodelEDTesconocidocomoPaquetedeTrabajo(Work Package).
Puedeserestimado.
Programadoeneltiempo.
Monitoreadoycontrolado.
243
5.4CrearelEDT
TodoelplanycontroldelproyectoestábasadoenelEDT.
Ayudaaprevenirlacorrupcióndelalcance(scopecreep)oloscambiosdealcance.
Sedefinencuentasdecontrolenpuntosseleccionadoscomounpuntodecontrol
administrativodelalcance,costoytiempo
244
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
Ladivisiónogranularidadpuedevariarenfuncióndeltamañoycomplejidaddel
proyectoypuedehacerseconbaseen:
EntregablesmayoresysubͲproyectos.
Lafasedelproyecto.
Organizacionesinvolucradasoproveedores.
Losenfoquesdedesglosepuedencombinarseusandoelmásconvenienteencada
ramadelEDT.
UnadivisiónexcesivapuedegenerarunesfuerzodeGestiónno
productivoyunusoineficientederecursos.
245
5.4CrearelEDT
CaracterísticasdeunEDTbiendesarrollado
Hasidocreadoconlaayudadelequipo(incluyendousuariosenlamedida
deloposible).
Muestraunajerarquía delproyectocompleto.
NoserepresentacomounalistanicomoundiagramadeGantt.
Descomponeelproyectoenpaquetesdetrabajopequeños,manejables
(usarlareglade8a80horas).
246
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
CaracterísticasdeunEDTbiendesarrollado
Cadaelementocuentaconunidentificadorúnico.
Cadanivelesunsegmentomáspequeñodelnivelsuperior.
Eslosuficientementedetalladoparasoportarlaestimación.
247
5.4CrearelEDT
SubͲproyectos
Losproyectosamenudosondivididosencomponentesmásmanejables(subͲ
proyectos).
Amenudoéstossonsubcontratadosoasignadosaunidadesfuncionales.
LossubͲproyectospuedendefinirseconbaseen:
Fasesdelproyecto:Estudiodefactibilidad,diseño,
construcción,etc.
Disciplinastécnicas:Plomería,sistemaeléctrico,etc.
Componentesespecíficosdeunsistema:sistemade
navegación,sistemadecomunicación,sistemade
aterrizaje,etc.
248
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
EjemplosdeEDT
PorPaquetesdeTrabajo
PorFases
PorEntregables
249
5.4CrearelEDT
Precaución,noconfundirelEDTcon:
EDO:EstructuradeDivisiónOrganizacionaloOBS (Organizational
BreakdownStructure).
LDM:ListadematerialesoBOM (BillofMaterials).
EDR:EstructuradeDivisióndeRiesgosoRBS (RiskBreakdown
Structure).
EDR:EstructuradeDivisióndeRecursosoRBS (ResourceBreakdown
Structure).
EDP:EstructuradeDivisióndeProductosoPBS(ProductBreakdown
Structure).
250
TenStep Academy
5.4CrearelEDT
DiccionariodelaEDT
ProveeunadescripcióndeltrabajoaserrealizadoparacadaPaquetedeTrabajodelEDT.
Previeneel“scope creep”inclusiveantesdequeeltrabajocomience.
Puedeserutilizadocomopartedelsistemadeautorizacióndeltrabajo,informandoalos
miembrosdelequipoquépaquetedetrabajoestáporiniciar.
251
5.4CrearelEDT
DiccionariodelaEDT
ParacadacomponenteenelEDT,eldiccionarioincluyelossiguientesmetaͲdatos:
Códigodeidentificacióndecuenta(ConocidocomoCodeofAccount).
Descripcióndeltrabajo.
Organizaciónresponsable.
Listadeloshitoscalendarizados.
Informacióncontractual.
Requisitos decalidad.
Referenciastécnicas.
Recursosrequeridos.
Costoestimado.
Listadeentregablesasociados.
252
TenStep Academy
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Alcance
253
5.5ValidarelAlcance

EntregablesAceptados
PlanparalaDireccióndel
“Formalizarlaaceptacióndelos SolicitudesdeCambio
Proyecto
productosterminados Informaciónde
Documentaciónde
delproyecto” DesempeñodelTrabajo
Requisitos
Actualizacionesalos
MatrizdeRastreabilidad
DocumentosdelProyecto
deRequisitos
EntregablesVerificados
DatosdeDesempeñodel Inspección
TécnicasGrupalesdeTomade
Trabajo
Decisiones
254
TenStep Academy
5.5ValidarelAlcance
Eselprocesodeobtenerlaaceptaciónformaldelalcancecompletadodel
proyectoylosentregablesrelacionados.
Incluye:
Revisióndeentregablesyproductosdetrabajo.
DeterminacióndesilosresultadosseconformanaRequisitos.
Seejecutaalfinaldecadafasedelproyecto.
255
5.5ValidarelAlcance
Difieredelcontroldecalidaden:
Validacióndelalcance:Aceptacióndeentregables(queesténcompletos).
SALIDA:ENTREGABLESACEPTADOS
Controldecalidad:AlcanzarRequisitos decalidad(queesténcorrectos).
SALIDA:ENTREGABLESVERIFICADOS
256
TenStep Academy
5.0
Proyecto
5.1
5.2 5.3 5.5 5.6
Planificarla 5.4
Alcance
257
5.6ControlarelAlcance
Entradas Salidas
InformacióndeDesempeño
PlanparalaDireccióndel Proceso delTrabajo
Proyecto SolicitudesdeCambio
Líneabasedealcance “Monitorearelestadodel
ActualizacionesalPlanparala
PlandeGestióndelalcance alcancedelproyectoydel DireccióndelProyecto(Línea
PlandeGestióndecambios productoygestionarlos basedealcance)
yconfiguración cambiosalalíneabasedel Actualizacionesalos
PlandeGestiónde alcance¨ DocumentosdelProyecto
Requisitos Documentaciónde
DocumentacióndeRequisitos Herramientasytécnicas Requisitos
MatrizdeRastreabilidadde Matrizderastreabilidad
Requisitos
AnálisisdeVariación
deRequisitos
DatosdeDesempeñodel ActualizacionesalosActivos
Trabajo delosProcesosdela
ActivosdelosProcesosdela Organización
Organización
258
TenStep Academy
Controlarquetodosloscambiossolicitadosyque
lasaccionespreventivasocorrectivas
recomendadasseanprocesadosatravésdel
procesodeControlIntegradodeCambios
259
Sepreocupapor:
Influenciarlosfactoresquecreancambiosdealcance.
Controlarelimpactodeloscambios.
Determinarquehaocurridouncambiodealcance.
Gestionarloscambiossiycuandoocurren.
260
TenStep Academy
Seaseguradequetodosloscambiossolicitadosylasaccionescorrectivas
sugeridassecanalicenatravésdelControlIntegradodeloscambios.
Sedebeintegrarconotrosprocesosdecontrol(costo,tiempo,calidadyotros),
estoesloqueseconocecomoControlIntegradodeCambios.
Ayudaaprevenirloscambiosdealcancedescontrolados(ScopeCreep o
corrupcióndelalcance).
261
ConclusióndeGestióndelAlcance
Define,administraycontrolaelalcancedelproyecto.
Elcambioesinevitable,perodebeseraceptadodemanera
controlada.
Sedebeasegurarquesóloloscambiosbenéficossean
aceptados.
LaDeclaracióndeAlcancedelProyectoyelEDTsonusadosen
otrosprocesossubsecuentes.
Esunadelasáreasmásdifícilesdeladireccióndeproyectos.
262
TenStep Academy
PMP®
Módulo 6
Gestión del Tiempo
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
263
Agenda
264
TenStep Academy
6.0GestióndelTiempodelProyecto
Recursos
Humanos
265
6.0
GestióndelTiempodel
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
6.2 Estimarlos Estimarla 6.6 6.7
Planificarla Secuenciar
Definirlas Recursosde Duraciónde Desarrollarel Controlarel
Gestióndel las
Actividades las las Cronograma Cronograma
Cronograma Actividades
Actividades Actividades
266
TenStep Academy
¿QuéeslaGestióndelTiempodelproyecto?
“Incluyelosprocesosrequeridosparaasegurarlaterminaciónoportunadelproyecto”
ElDirectordeproyectodebeestarencontroldelcronogramadelproyecto
Elcronogramasedesarrollaapartirdelalcanceyapartirdeallíesrigurosamente
administradoalolargodelproyecto
Elsegundotemamásdifícildelexamen
Laspreguntasdeexamenrequierencálculosrápidos.
267
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
268
TenStep Academy
6.1PlanificarlaGestióndelCronograma

“Establecimientodepolíticas, PlandeGestióndel
PlanparalaDirecciónde procedimientos,ydocumentación Cronograma
Proyecto paralaplanificación,desarrollo,
ActadeConstitucióndel gestión,ejecuciónycontroldel
Proyecto cronogramadelproyecto”
Empresa Herramientasytécnicas
laOrganización TécnicasAnalíticas
Reuniones
269
Salidas: PlandeGestióndelCronograma– (Schedulemanagement plan)

Estableceloscriteriosylasactividadesparaeldesarrollo,el
seguimientoyelcontroldelcronograma
ElPlandeGestióndelCronogramapuedeser
Formal
Informal
Marcadoampliamente,o
Altamentedetallado
270
TenStep Academy
Salidas: PlandeGestióndelCronograma
Puedeestablecer:
ModelodeDesarrollodelCronograma
NiveldePrecisión
Unidadesdemedida
UmbralesdeControl
Reglasdemedicióndeldesempeño
FormatosparaReportes
DescripcionesdeProcesos
271
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
272
TenStep Academy
6.2DefinirlasActividades

ListadeActividades
PlandeGestióndel “Identificarlasacciones
AtributosdelaActividad
Cronograma específicasyelordende
ListadeHitos
LíneaBasedelAlcance ejecuciónparagenerarlos
FactoresAmbientalesdela entregablesdelproyecto”
Empresa
ActivosdelosProcesosde Herramientasytécnicas
laOrganización Descomposición
PlanificaciónGradual(Rolling
waveplanning)
JuiciodeExpertos
273
Descomposición– (Decomposition)
Técnicautilizadaparadividirysubdividirelalcancedelproyectoylosentregablesdel
proyectoenpartesmáspequeñasymásmanejables
Cuentadecontrol:Unpuntodecontrol,usadocomobaseparalaplaneación
Paquetedeplaneación:Pordebajodelacuentadecontrol,perosuperioral
paquetedetrabajo,usadoparaplaneartrabajoconocidoquenocuentacon
actividadesdetalladascalendarizadas.
Esusadocuandonohaysuficienteinformaciónparadescomponerlasramas
delEDT.
Cajasnegras,usadasparasoportarmayorplaneaciónennivelessuperiores.
274
TenStep Academy
PlanificaciónGradualͲ (Rolling waveplanning)
Formadeelaboraciónprogresiva
Detallesparaeltrabajoquevaaserrealizadoenelcortoplazo
SeproveeunnivelmayordelEDTparaeltrabajofuturo
Porejemplo: Aniveldehitoshastaqueseconocemásdetalleysepuede
descomponereltrabajoenelementosmáspequeños
275
Salidas
ListadeActividades– (Activity list)
Todaslasactividadescalendarizadas.
Identificadordeactividadesyalcancedeltrabajo.
AtributosdelaActividad– (Activity attributes)
Informaciónadicionaldelasactividades,Identificacióndeactividades,Identificadorde
EDT,descripción,antecesores,sucesores,holguras,etc.
ListadeHitosͲ (Milestone list)
Puntosignificativooeventoenelproyecto
Tienenduracióncero.
Puedenser:
Mandatarios(contractuales).
Opcionales.
276
TenStep Academy
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
277
6.3SecuenciarlasActividades

PlandeGestióndel DiagramasdelReddel
“Identificarydocumentarlas
Cronograma CronogramadelProyecto
relacioneslógicas queexisten
ListadeActividades Actualizacionesalos
entrelasactividadesdel
AtributosdelaActividad DocumentosdelProyecto
proyecto”
ListadeHitos • Listadeactividades
EnunciadodelAlcance • Atributosde
delProyecto Herramientasytécnicas actividades
FactoresAmbientalesde MétododeDiagramaciónde • Registroderiesgos
laEmpresa Precedencias(PDM)
ActivosdelosProcesos Determinaciónde
delaOrganización Dependencias
AdelantosyRetrasos
278
TenStep Academy
Herramientas:DeterminacióndeDependencias– (Dependency determination)

Lasdependenciastienencuatroatributos:
Obligatorias(mandatorias Ͳ harddependenciesͲ hardlogic):Inherenteala

naturalezadeltrabajo.
Discrecionales (preferencialesͲ preferred,preferentialosoftlogic):Conbaseen

laexperienciaylaspreferencias.
Externas:Relaciónentreactividadesdelproyectoyactividadesfueradelámbito
delmismo.NO estánencontroldelequipodelproyecto.Impuestasporentidad
fueradelproyecto.
Internas:Relacionesentreactividadesdelproyecto.SI estánencontroldel
equipodelproyecto.
279
Herramientas:MétododeDiagramacióndePrecedencias–
(Precedence Diagramming Method Ͳ PDM)
MétododeDiagramacióndePrecedencia,tambiénllamadodeActividadesenNodos(AON –
Activity On Node).
Estaactividadproducelosdiagramasdered:
Losnodosrepresentantareas.
Lasflechasrepresentandependenciasentretareas.
ActividadA ActividadB
Aeslaactividad“desde” Beslaactividad“hacia”(sucesor)
(predecesor)
280
TenStep Academy
Diagramadereddelproyecto
Actividad Duración Dependencia
Inicio
A D A 7 Inicio
B 5 Inicio,A
Inicio B E Fin C 11 Inicio

D 4 B
E 10 B,F
C F
F 4 C
Fin D,E
281
7 4
MétododeDiagramaciónde D
A
Precedencias(PDM)
5 10
Inicio B E Fin
11 4
C F
Rutadered(DefinicióndelaGuíadelPMBOK®)– Cualquierseriecontinuadelprogramadeactividades
conectadasconunarelaciónlógicaenundiagramadelprogramadeactividadesdeunproyecto
¿Cuálessonlasrutasdeldiagramamostrado? ¿Cuálessonlasduracionesdecadaruta?
InicioÆ AÆ BÆ DÆ Fin InicioÆ AÆ BÆ DÆ Fin=7+5+4=16
Inicio Æ AÆ BÆ EÆ Fin InicioÆ AÆ BÆ EÆ Fin=7+5+10=22
InicioÆ BÆ DÆ Fin InicioÆ BÆ DÆ Fin=5+4=9
InicioÆ BÆ EÆ Fin InicioÆ BÆ EÆ Fin=5+10=15
InicioÆ CÆ FÆ EÆ Fin Inicio Æ CÆ FÆ EÆ Fin=11+4+10=25
282
TenStep Academy
TiposderelacionesenlasdependenciasPDM
• FinaInicio(FͲ>S) :Unarelaciónlógicaenlacualunaactividadsucesoranopuede
empezarhastaquelaactividadpredecesorahayafinalizado(Eslarelaciónmás
común)
Comprade
nuevas Serequiere
computadoras másSW
Antes
A B
283
• FinaFin(FͲ>F): Unarelaciónlógicaenlacualunaactividadsucesoranopuede
finalizarhastaquelaactividadpredecesorahayafinalizado
Elpavodebe Dequelaspapas
finalizarsu Antes esténcocidas
Losinvitadosestán cocción
llegandoyhaymucha
comidaquepreparar.Los
tiemposdeinicioson A B
flexibles,peroelpavoylas
papasdebenestarlistos
másomenosalmismo
tiempo.
284
TenStep Academy
• InicioaInicio(SͲ>S):Unarelaciónlógicaenlacualunaactividadsucesoranopuede
empezarhastaquelaunaactividadpredecesorahayainiciado
Iniciodepintura Iniciodecolocarel
enelpasoA Antes papeltapizen
Queremosel
cuarto.
papeltapiz
mientraslas
paredesestán
siendopintadas
A B
paraminimizar
ladisrupción
total.Elequipo
estálistopero…
285
• InicioaFin(SͲ>F):Unarelaciónlógicaenlaquelaactividadsucesoranopuede
finalizarhastaquelaactividadpredecesorahayainiciado(Muyraramentevista)
Sepuedeconcluirregandoeljardín
Sedebeiniciarlafertilización (Sepuedeiniciarencualquier
momento)
Elfertilizantede
polendebeser
A Antes B
aplicadomientras
lasplantasaun
estánmojadas
286
TenStep Academy
NOTA:PuedeaparecerunMétodosdeDiagramaciónCondicional
TécnicadeEvaluaciónyRevisiónGráfica(GraphicalEvaluationandReviewTechniqueͲ GERT)
Permitegenerarciclosysaltos
condicionales ActividadA ActividadB
Verdadero
ActividadB
ActividadA Condición
ActividadC
Falso
287
Herramientas:AdelantosyRetrasosͲ (LeadsandLags)
Adelantos Ͳ Leads
Lamodificacióndeunarelaciónlógicapermitelaaceleracióndeunatareasucesora.
Ejemplo:EnunarelaciónFinaInicioenlaqueunescritortiene30díasparaescribirunlibro
(actividadpredecesora),eleditoriniciasutrabajoderevisión15díasantes(actividad
sucesora)dequeelescritorfinalice.
Atrasos Ͳ Lags
Retrasodeunaactividadsucesora.
Ejemplo:28díasdurantelafraguadelconcretoenunaloza.Laactividadsucesoranopodrá
iniciarhasta28díasdespuésdequelaactividadpredecesorahayasidocompletada.
288
TenStep Academy
Salida:DiagramasdeReddelCronogramadelProyecto– (ProjectScheduleNetworkDiagrams)
• Representacióngráficadelasrelacioneslógicasodependencias.
289
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
290
TenStep Academy
6.4EstimarlosRecursosdelasActividades

PlandeGestióndel Recursos requeridos para
“Estimareltipoycantidadesde
Cronograma las actividades
gente,materiales,equipo,o
ListadeActividades Estructura deDesglose de
suministrosnecesariospara
AtributosdelaActividad Recursos (RBS)
realizarelproyecto”
CalendariodeRecursos Actualizacionesalos
RegistrodeRiesgos DocumentosdelProyecto
Herramientasytécnicas • Listadeactividades
EstimacionesdeCostos
delasActividades JuiciodeExpertos • Atributosde
AnálisisdeAlternativas actividades
InformaciónPúblicade • Cronogramade
laEmpresa
Estimaciones recursos
ActivosdelosProcesos
EstimaciónAscendente
delaOrganización SoftwaredeGestiónde
Proyectos
291
Salidas:Recursosrequeridosparalasactividades – (Activity resource requirements)
Esunalistadetodoslosrecursosnecesariosparafinalizarelproyecto(gente,materiales,
equipo,etc.).
Descripcióndetalladadecadarecurso.
Gente:Perfil,experiencia,habilidades,etc.
InformaciónparaRecursosHumanos
Equipoymateriales:Especificacionestécnicas,cantidades,etc.
InformaciónparaAdquisiciones
Indicadordecomoadquirirrecursos(hacerocomprar,serviciosinternosuoutsourcing,
análisisdelasdistintasalternativas).
292
TenStep Academy
Razonesparaestimarrecursos
Especialmenteimportanteenproyectoscomplejosquenormalmenterequierenequipos
multidisciplinarios,diversosrecursos,variosprocesostécnicosyrecursos(porejemplo:
ProyectosdeintegracióndeSistemas).
Eselprimerpasoparaahorrarcostos.
AyudaaverificarelEDTylalistadeactividades.
Proporcionauna“visiónglobal”detodoslosrecursos,nosololosrecursoshumanos.
Losrequerimientosdeactividadesyrecursosseconviertenenentradasparaotros
procesosdeplaneación.
293
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
294
TenStep Academy
6.5EstimarlaDuracióndelasActividades

PlandeGestióndel “Establecerunaaproximacióndel Estimacióndeladuración
Cronograma númerodeperiodosdetrabajo delasactividades
ListadeActividades necesariosparacompletarlas Actualizacionesalos
AtributosdelaActividad actividadesconlosrecursos DocumentosdelProyecto
Recursosrequeridosparalas estimados” • Atributosde
actividades
CalendariodeRecursos
actividades
Herramientasytécnicas • Supuestos(nivelde
EnunciadodelAlcancedel
Proyecto JuiciodeExpertos habilidadesy
RegistrodeRiesgos EstimaciónAnáloga disponibilidad)
EstructuradeDesglosede EstimaciónParamétrica
Recursos EstimaciónporTresValores
FactoresAmbientalesdela TécnicasGrupalesdeTomade
Empresa Decisión
ActivosdelosProcesosdela AnálisisdeReserva
Organización
295
Estimarladuración
Debeserrealizadaporlagentequeharáeltrabajo.
Elesfuerzoesestimado,losrecursosaserasignadossonestimados,elnúmerode
periodosdetrabajoesdeterminadoenfuncióndelosvaloresanteriores.
296
TenStep Academy
JuiciodeExpertos.
EstimaciónAnáloga(Descendente):basadaenactividadessimilaresprevias.
EstimaciónParamétrica:Tasaunitariamultiplicadaporcantidad(Muyusadaenproyectos
deconstrucción).
AnálisisdeReserva(reservadetiempo).
EstimaciónporTresValores(DistribuciónTriangular yDistribuciónBetaoPERT)
• Pesimista.
• Másprobable.
• Optimista.
Laestimacióndebeindicarunamedidadecertidumbre.
297
EstimaciónporTresValores:TécnicadeRevisiónyEvaluacióndeProgramas
(PERT– Program Evaluation andReview Technique)
Manejatresestimacionesporcadatarea:
Pesimista.
Másprobable.
Optimista.
Enfatizaelcumplimientodelcronogramaconflexibilidaddecostos.
ProporcionaunaestimaciónmásprecisaqueelCPM.
298
TenStep Academy
EstimaciónusandoPERT
FórmulaPERT DesviaciónEstándar Varianza
2
(P+4M+O) P– O P– O
6 6 6
P=Pesimista
M=Másprobable
O=Optimista Esnecesariomemorizarestas
fórmulasparaelexamen
299
Ejercicio:PERT
Tarea O M P PERT DesviaciónEstándar Varianzadetarea
A 10 14 21
B 32 41 54
C 25 31 35
D 46 64 81
300
TenStep Academy
ResultadosEjercicio:PERT
Tarea O M P PERT DesviaciónEstándar Variacióndetarea
A 10 14 21 14.500 1.833 3.359
B 32 41 54 41.666 3.666 13.439
C 25 31 35 30.666 1.666 2.775
D 46 64 81 63.833 5.833 34.029
301
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
302
TenStep Academy
6.6DesarrollarelCronograma
Entradas
PlandeGestióndelCronograma Proceso Salidas
ListadeActividades
AtributosdelaActividad “Analizarsecuenciasdeactividades,
LíneaBasedelCronograma
DiagramasdelReddel duracióndelasactividades, CronogramadelProyecto
CronogramadelProyecto requerimientosderecursosylas DatosdelCronograma
RequisitosdeRecursosdela restriccionesdeltiempoparacrearel CalendariosdelProyecto
Actividad modelodecronogramadelproyecto” ActualizacionesalPlanpara
CalendariodeRecursos laDireccióndelProyecto
EstimadosdelaDuracióndela Actualizacionesalos
Actividad Herramientasytécnicas
EnunciadodelAlcancedel
AnálisisdelaReddelCronograma
Proyecto • Requerimientosde
MétododelaRutaCrítica
RegistrodeRiegos recursosparalas
MétododelaCadenaCrítica
AsignacionesdelPersonaldel
TécnicasdeOptimizaciónde
actividades
Proyecto • Atributosdelas
Recursos
EstructuradeDesglosede actividades
Recursos
TécnicasdeModelado
AdelantosyRetrasos • Cronogramadelproyecto
Empresa CompresióndelCronograma • Registroderiesgos
ActivosdelosProcesosdela HerramientasdeProgramación
Organización (Scheduling tools)
303
Desarrollarelcronogramaconsisteencrearel
modelodeprogramación(cronograma)del
proyectoydeterminarlasfechasdeinicioyfin
delproyecto usandodiversastécnicasy
herramientas.
304
TenStep Academy
Herramientas:MétododelaRutaCríticaͲ (CPM– Critical Path Method)
Estimaladuracióndelproyectoconbaseenladuraciónde
cadatarea sinconsiderarningunalimitaciónderecursos.
Definidacomolarutaconmayorduraciónenunaredyque
representaelcaminomáscortoenquepuedeserconcluido
unproyecto.
Larutacríticanotieneholgura.
305
MétododelaRutaCríticaͲ (CPM– Critical Path Method)
SepuedecalcularusandoPERToelMétodoMonteCarlo
encadaactividad.
Calculaelinicioyfintempranosytardíosteóricos.
Haymuchaspreguntasdeexamenrelacionadasconla
rutacríticayéstasserefierenalintercambioentre
tiempo,costo,riesgoycalidadyalavezamantenerla
rutacríticaenunalongitudaceptable.
306
TenStep Academy
HolguraͲ (Float oSlack)
Holgura=Montodetiempoquepuedeserretrasadaunatareasinretrasarelproyecto.
DefiniciónsegúnlaGuíadelPMBOK®
Eltiempoqueunaactividaddelaredpuedeserdemoradasinretrasar
lafechadeiniciotemprana(ES)decualquieractividadsiguiente
inmediata,programada
Lastareasqueestánenlarutacríticatienenholguracero.
Lastareasenlarutacríticaquesonretrasadasotienenfechas
impuestas,puedengenerarholgura negativa
307
ComienzotempranooEarlyStart (ES): ES EF
Elmomentomástempranoenqueunaactividadpuedeiniciar.
1día
FintempranooEarlyFinish (EF):
LS LF
Elmomentomástempranoenqueunatareapuedeconcluir.
InicioTardíooLateStart (LS):
Elmomentomástardíoenqueunatareapuedeiniciar,sinretrasarelproyecto.
FinTardíooLateFinish (LF):
Elmomentomástardíoenqueunatareapuedeconcluirsinretrasarelproyecto.
308
TenStep Academy
RutaCrítica– Determinarholgura
Recorridohaciaadelante(Forwardpass)
Calcularelinicioyfintempranosparacadaactividad
Hacerloenfuncióndelasdependencias
Fintemprano(EF)=Iniciotemprano(ES)+Duración
Recorridohaciaatrás(Backward pass)
Calcularelinicioyfintardíosparacadaactividad
Estosehaceconlapremisadenoretrasaractividadespredecesoras
InicioTardío(LS)=Fintardío(LF)– Duración
FÓRMULASPARADETERMINARHOLGURAS
• Fintardío(LF)– Fintemprano(EF)
• Iniciotardío(LS)– Iniciotemprano(ES)
309
RutaCrítica– Tiposdeholguras
Holguratotal(Totalfloat):Serefierealaholgura delaruta
Holguralibre (Freefloat):Serefierealaholgura deunaactividad
HOLGURASDERUTACRITICA
• LaRutaCríticatieneunaholguradecero.
• Todaslasactividadesenestaruta,tienenholgura cero
310
TenStep Academy
Recorridohaciaadelante(Forward Pass)
El recorrido hacia adelante, involucra comenzar desde la primera actividad en el

diagrama de red y calcular la fecha más temprana en que cada tarea puede
arrancar (ES) así como la fecha más temprana en que una tarea pueda finalizar (EF).
311
Recorridohaciaatrás(BackwardPass)
Una vez que la actividad final ha sido programada usando el recorrido hacia adelante,
el proceso se repite iniciando desde el final de la red. El recorrido hacia atrás involucra
el cálculo de la fecha más tardía en que cada actividad puede finalizar (LF) y la
fecha más tardía en la que una actividad puede iniciar (LS) y que el proyecto
pueda ser finalizado en tiempo.
312
TenStep Academy
RutaCríticacalculada
Holgura=FinTardío(LF)– Fin temprano(EF)
InicioTardío(LS)– Inicio temprano(ES)
313
EJERCICIO: Utilizando el siguiente diagrama de precedencias y considerando la duración

estimada para cada actividad indicada en la tabla siguiente, encontrar la ruta crítica y las
holguras de las actividades.
Actividad Duración
(días)
A 10
B 3
C 5
D 5
E 12
F 14
314
TenStep Academy
Solución:
4 4
0 10 10 13
10 3
0 4 14 14 17 0
0 17 22 22
INICIO 5 FIN
0 0 0 17 22 22
0 5 5 17
5 12
0 5 5 17
3
5 19
14
Holguratotal=LSͲ ES
8 22 =LFͲ EF
315
Ejercicio:RutaCrítica
Actividad Duración Sucesor

A 1 B,C,D
B 9 E
C 3 F
D 5 G
E 2 J
F 6 H
G 4 H,I
H 1 J
I 3 J
J 3
¿Cuántoduraráelproyecto?
¿Cuáleslarutacrítica?
316
TenStep Academy
RespuestasalejerciciodeRutaCrítica
317
Herramientas:TécnicasdeModelado– (Modeling techniques)

Análisis“¿Quépasasi…?”eselprocesodeevaluacióndeescenariosparapredecir
susefectos,positivaonegativamente,enlosobjetivosdelproyecto
Simulación implicacalcularmúltiplesduracionesdelproyectoapartirdediferentes
conjuntosdesupuestossobrelasactividades.LatécnicamáscomúnesladelAnálisis
MonteCarloqueproporciona
Probabilidaddecompletarelproyectoenunafechaespecífica.
Probabilidaddecompletarelproyectoaunciertocosto.
Probabilidaddequeunatarearealmenteestéenlarutacrítica.
Elriesgogeneraldeproyecto.
318
TenStep Academy
SimulaciónMonteCarlo
Ayudaamanejarlaconvergenciaderutas(lugaresdeldiagramaderedendonde
muchasrutasconvergenenunaomástareasincrementandoelnivelderiesgodel
proyecto).
MonteCarlopermiteestimarladuracióndemaneramáscercanaalarealidad
queconelMétododelaRutaCríticaoconPERT.
319
Herramientas:CompresióndelCronograma– (Schedulecompression)
Intensificación– (Crashing): Agregarrecursosatareasenlarutacrítica,

cuidandoelalcance.Usualmenteestatécnicaincrementaelcosto.
EjecuciónRápida– (FastTracking): Hacertareasenlarutacríticadeforma

paralela.Amenudoincrementaelriesgo,resultaenreͲtrabajosyrequiere
unmayorenfoqueenlacomunicación.
AlelegirentreFastTrackingyCrashing,sedebeoptarporaquella
querepresentemenorimpactoenelproyecto.
320
TenStep Academy
Herramientas:TécnicasdeOptimizacióndeRecursos–
(Resource Optimization Techniques)
Nivelaciónderecursos(Resource Leveling): permitedeslizar

elcronogramayelcostoacambiodetenerunnúmeroestablede
recursoscadames.
Regularmenteseaplicadespuésdelanálisisdelarutacrítica
Puedecambiarlarutacríticaoriginal.
EquilibriodeRecursos(Resource Smoothing):ajustalas
actividadesdeunmodelodecronogramademaneraqueel
requerimientoderecursosenelproyectonoexcedaciertoslímites
derecursospredefinidos
Lasactividadespuedenserretrasadasúnicamentedentrodesus
holguraslibresytotales ynomodificarutacrítica
Puedenosercapazdeoptimizartodoslosrecursos
321
En un ejemplo de Nivelación de Recursos, supongamos que asignamos a 1 persona por

actividad, la curva de distribución sería la siguiente:
322
TenStep Academy
Se verifica la sobre asignación y sub asignación de recursos
323
Se realiza un nivelado de recursos a las actividades que tienen sub asignación de recursos,
nivelando la sobre asignación
Dado que ya no puede desplazarse

más ninguna tarea, la única
alternativa es alargar la duración del
proyecto
324
TenStep Academy
El proyecto sufre un desplazamiento de su cronograma para considerar una carga

estable de recursos.
325
Herramienta:MétododelaCadenaCrítica– (Critical Chain Method Ͳ CCM)
Algunosproyectostienenunnúmerofinitoderecursoscríticos.
Estosrecursospuedensercalendarizadosenordeninversoapartirdelafechade
terminación.EstoseconocecomoCalendarizaciónInversadeAsignacióndeRecursoso
ReverseResourceAllocationScheduling.
Lacadenacríticaesunatécnicaquemodificaelcronogramadelproyectoparateneren
cuentalosrecursoslimitados.
Combinaenfoquesdeterminísticosyprobabilísticos.
Agregabuffers quenosonactividadescalendarizadasparamantenerelenfoqueen
lasduracionesplaneadas.
326
TenStep Academy
Salidas:CronogramadelProyecto– (Projectschedule)
Modelosdecronogramas:
Diagramasdereddelproyecto.
Gráficasdebarras.
Gráficosdehitos.
327
AnálisisComparativo
Bajoquecircunstanciasutilizaríasundiagramade
redenlugardeunodeBarrasoGantt?
Paramostrarlainterdependenciaentretareas.
HitosenlugardeunodeBarrasoGantt?
Parareportaralosdirectoresoejecutivos.
barrasoGanttenlugardeundiagramadered?
Parallevarelcontroldelavance,reportaral
equipodetrabajoypatrocinadores(interesados).
328
TenStep Academy
Salida:CalendariosdelProyecto– (Projectcalendars)
Uncalendariodelproyectoidentificalosdíasde
trabajoylosturnosparaactividadescronogramadas
Distingueperíodosdetiempodisponiblesdelos
períodosdetiempoquenoestándisponibles
Unmodelodecronogramapuederequerirmásdeun
calendariodeproyectoparapermitircalcularel
cronogramadelproyecto
329
6.0
Proyecto
6.4 6.5
6.1 6.3
Gestióndel las
330
TenStep Academy
6.7ControlarelCronograma

InformacióndelDesempeño
PlanparalaDireccióndel “Monitorearelestadodel
delTrabajo
Proyecto cronogramadelproyectopara
ProyeccionesdelCronograma
PlanparalaGestióndel actualizarelprogresoygestionarlos
SolicitudesdeCambio
Tiempo cambiosalalíneabasedel
Líneabasedel cronograma”
DireccióndelProyecto
cronograma • Líneabasedelcronograma
CronogramadelProyecto Herramientasytécnicas • PlandeGestióndel
DatosdeDesempeñodel RevisionesdelDesempeño Tiempo
Trabajo SoftwaredeGestióndeProyectos • Líneabasedecostos
CalendariosdelProyecto TécnicasdeOptimizaciónde Actualizacionesalos
DatosdelCronograma Recursos DocumentosdelProyecto
ActivosdelosProcesosdela TécnicasdeModelado • InformacióndelTiempo
Organización AdelantosyRetrasos • Cronogramadelproyecto
CompresióndelCronograma ActualizacionesalosActivos
HerramientasparaCronogramar delosProcesosdela
Organización
331
Dentro de este proceso, el controlar el cronograma implica:
Influenciarlosfactoresquegenerancambiosenelcronograma.
Determinarelestadoactualdelcronogramadelproyecto.
Determinarqueelcronogramadelproyectohacambiado.
Gestionarloscambiostanprontocomosepresentan.
EsunaporcióndelprocesodeControldeCambiosIntegrado.
332
TenStep Academy
Herramientas y técnicas : Revisiones del Desempeño – (Performance reviews)
Miden,comparanyanalizaneldesempeñoprogramado
Fechasdeinicioytérminorealdelasactividades
Porcentajecompletado
Duraciónrestante
Determinansilavariaciónenelcronogramarequierealgunaaccióncorrectiva.
Utilizavariastécnicas:
AnálisisdeTendencia
MétododeRutaCrítica
MétododeCadenaCrítica
GestióndelValorGanado
333
Definiciones:Lalíneabase(Baseline)
DeacuerdoaLaGuíadelPMBOK®,lalíneabaseeselplanaprobado,menosomás
lascambiosaprobados.
Eselúnicoestándarcontraelcualpodemoscompararelavancedelproyecto.
Debeserestablecidaenelmomentoenquetodoslospatrocinadoresestánde
acuerdocon:
Eltrabajoarealizar(EDT).
Eltiempoderealización(cronograma).
Elcostodelproyecto(presupuesto).
334
TenStep Academy
PMP®
Módulo 7
Gestión de los Costos
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
335
Agenda
336
TenStep Academy
Agenda
337
7.0GestióndelosCostosdelProyecto
Recursos
Humanos
338
TenStep Academy
7.0
GestióndelosCostosdel
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificarla
Estimarlos Determinarel Controlarlos
Gestiónde
Costos Presupuesto Costos
Costos
339
¿QuéeslaGestióndecostosdelproyecto?
Seenfocaenelcostoasociadoconlosrecursosnecesariospararealizarelproyecto:
Gente
Materiales
Equipo
Servicios,etc.
Incluyetodoslosprocesosnecesariosparaasegurar
queelproyectoesconcluidodentrodelpresupuesto
aprobado.
340
TenStep Academy
¿PorquéesnecesarialaGestióndecostos?
Identificarlosrecursosquegenerarancostos.
Realizarmejoresestimacionesdecostos.
Distribuirelcostototalestimadodelproyectoaelementosdetrabajoindividuales.
Controlarloscambiosalpresupuestodelproyecto.
341
FundamentosdeGestióndeCostos
Estándares financieros y contables
Todoslosmétodosdetalladosacontinuación,sonusados
comocriterios paralaseleccióndeproyectosenelgrupode
procesosdeinicio.
342
TenStep Academy
ValorPresente– (Present value) VP=ValorPresente
VF VF=ValorFuturo
VP= i=Tasadeinterés
(1+i) n
n=númerodeperiodos
¿Cuáleselvalorpresentede$500,000recibidosdentrodecuatroañosapartirdeahorasila
tasadeinterésesperadaesdel10%?
¿ElVPesmayoromenorque500,000?
Respuesta:
Esmenor500,000/(1.1)4 =341,507<500,000
343
ValorPresenteNeto(VPN)oValorActualNeto(VAN)Ͳ (NetPreset Value Ͳ NPV)

ELVPNoVANesigualalvalorpresentedetodoslosbeneficiosdelproyectomenoselvalorpresentede
todosloscostos
Ejemplo:
Periodode Valorpresente Valorpresente
Beneficios Costos
tiempo i=10% i=10%
0 0 0 500 500
1 200 181.81 1,000 909.09
2 500 413.22 0 0
3 2,000 1,502.62 0 0
Total 2,097.65 1,409.09
VPN=2,097.65– 1,409.09=688.56
344
TenStep Academy
TasaInternadeRetorno(TIR)Ͳ (Internal Rate ofReturn – IRR)
Definición:
Eslatasaenlacuallosflujosdeentrada(beneficios)ydesalida(costos)delproyectoson
iguales.
Concepto:
Cadaproyectoesunainversiónconunatasaespecífica(TIR).AquelconlamayorTIRdeberáser
elegido.
Ejemplo:
ElproyectoAtieneunaTIRde10%yelproyectoBtieneunaTIRdel12%,¿Cuáldeberíaelegir?
LarespuestaeselProyectoBporqueeselquetienelaTIRmayor.
345
PeriododeRecuperaciónͲ (Payback)
Definición:
Eselnúmerodeperiodosdetiempoquetomarecuperarlainversiónrealizadaenun
proyectoantesdeempezaraobtenerganancias.
Losproyectosconunperiodomenorderecuperacióndeberánserelegidos.
346
TenStep Academy
TasaCostoBeneficio(TCB)Ͳ (Benefit Cost Ratio– BCR)
TCB>1significaquelosbeneficiosdelproyectosonmayoresquesuscostos.
TCB<1significaqueloscostosdelproyectosonmayoresquesusbeneficios.
LosproyectosconunaTCBmayordeberánserelegidos.
347
CostodeOportunidad– (Opportunity cost)
Definición:
Elcostodeseleccionarunproyectosobreotro.
Ejemplo:
ElProyectoAtieneunVPNde$100,000yelProyectoBtieneunode$115,000.
¿CuáleselcostodeoportunidaddeseleccionarelProyectoB?
Respuesta:ElproyectoBtieneuncostode$100,000
348
TenStep Academy
RetornoSobrelaInversión– (Returno On Investment – ROI):

Eselcostototaldelproyectocomparadocontralasgananciasqueresultarándurantelavida
delosentregables.
CostosHundidos– (Sunk Costs):

Gastosincurridos.Nodebenserconsideradosaldecidirsisecontinuaconunproyectoque
tengaproblemas.
LeydeRetornosDecrecientes– (Law ofDiminishing Returns):

Entremásrecursosseponganenproduciralgo,menosseobtendrádeellos.
CapitaldeTrabajo– (Working Capital):

ActivosCirculantesmenosPasivosCirculantes.
349
Factordeutilización– (Utilization Factor)

Es la cantidad de tiempo que un recurso de tiempo completo (FTE) puede ser ocupado
durante un proyecto.
Depreciación– (Depreciation):
Pérdidadevalordeactivoseneltiempo
• Depreciaciónenlínearecta
Secalculaelmismomontodedepreciacióncadaaño
• Depreciaciónacelerada
Dobledeclinación
Sumadelosdígitosdelaño
350
TenStep Academy
Tiposdecostos:
Variables:
Cambianenfuncióndelvolumendeproducción
(materiaprima).
Fijos:
Nocambianconelvolumenproducido(instalación).
351
Tiposdecostos:
Directos:
Costosdirectamenteatribuiblesalproyecto(manodeobra).
Indirectos:
Incurridosparaelbeneficiodeunoomásproyectos(Costosadministrativos).
352
TenStep Academy
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificarla
Gestiónde
Costos
353
7.1PlanificarlaGestióndeCostos

“Elprocesoqueestablecelas PlandeGestióndelCosto
políticas,procedimientosy
PlanparalaDireccióndel
documentaciónparaplanificar,
Proyecto
dirigir,gastarycontrolarlos
ActadeConstitucióndel
costosdelproyecto”
Proyecto
laEmpresa Herramientasytécnicas
ActivosdelosProcesos Juicio de Expertos
Técnicas Analíticas
delaOrganización Reuniones
354
TenStep Academy
7.1PlanificarlaGestióndeCostos
Salida:PlandeGestióndelCosto– (Cost management plan)
Elplandegestióndecostosesuncomponentedel
planparaladireccióndelproyecto
Describecómoseplanifican,estructuranycontrolan
loscostosdelproyecto.
Puedeincluir:
Unidadesdemedidas
Niveldeprecisión
Vínculosconprocedimientosdelaorganización
Umbralesdecontrol
Reglasparamedicióndeldesempeño
Formatosdereportes
Descripcionesdeprocesos,etc.
355
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificarla
Gestiónde
Costos
356
TenStep Academy
7.2EstimarlosCostos

“Desarrollarunaaproximación EstimacióndeCostosde
PlandeGestióndelCosto acercadelosrecursos lasActividades
PlandeGestiónde monetariosnecesariospara BasedelasEstimaciones
RecursosHumanos completarlasactividadesdel Actualizacionesalos
LíneaBasedelAlcance proyecto” DocumentosdelProyecto
CronogramadelProyecto • Registroderiesgos
RegistrodeRiesgos Herramientasytécnicas • Estimacióndecostos
FactoresAmbientalesde JuiciodeExpertos • Cronogramadel
laEmpresa EstimaciónAnáloga
EstimaciónParamétrica
proyecto
ActivosdelosProcesos EstimaciónAscendente
delaOrganización EstimaciónporTresValores
AnálisisdeReserva
CostodelaCalidad
SoftwaredeGestióndeProyecto
AnálisisdePropuestasdeLicitaciones
TécnicasGrupalesdeTomadeDecisión
357
7.2EstimarlosCostos
Herramientas:EstimaciónAnáloga(Descendente)– (Analogous estimating – TopDown)
Sebasaenlaexperienciaganadaenproyectospasadossimilares,
laDirecciónmediaoaltadebeestimarelcostototaldelproyecto
Esunaformadejuicioexperto
Eselmétodomenoscertero
Generalmenteesusadocuandohayinformaciónlimitadarespectoalproyecto
Requiereunaexperienciaprofundaeneláreadeaplicacióndelproyecto(sistemas,
construcción,etc.)
358
TenStep Academy
7.2EstimarlosCostos
Herramientas:EstimaciónAscendente– (BottomͲupestimating)
Lagentequerealizaráeltrabajo,preparalasestimaciones
conbaseenladefinicióndelaactividad.
Esmásprecisaenlamedidaenquesehayadesglosadoeltrabajoamayorniveldedetalle
Laestimacióntotalesrealizadasumandohaciaarribatodasycadaunadelasestimaciones
individuales
Normalmenteesusadacuandoelequipocuentaconsuficienteinformacióndedetalles
acercadelproyecto
359
7.2EstimarlosCostos
Heramientas:EstimaciónParamétrica– (Parametric estimating)
Usamodelosmatemáticosparapredecirloscostos(porejemplo:costopormetro
lineal,costoporunidadinstalada,costoporpuntodefunción,etc.).
Lacomplejidaddelosmodelosmatemáticosvaríaporáreadeaplicación.
Condicionesparaconfiarenlaestimaciónparamétrica.
Lainformaciónhistóricausadaparadesarrollarelmodeloesprecisay
relevante.
Parámetroscuantificables.
Modeloescalable(funcionalparaproyectospequeñosygrandes).
360
TenStep Academy
7.2EstimarlosCostos
Precisión de las estimaciones
Estimación de Orden de Magnitud (Rough Order of Magnitude – ROM): Ͳ25% a +75%

Usualmente se realiza durante las fases iniciales.
Usualmente se realiza con estimación por analogía.
Usualmente es realizada por altos niveles involucrados en el proyecto.
* Estimación del presupuesto: +/Ͳ 10% a +/Ͳ 25%

Usualmente se realiza durante la fase de planeación temprana.
Usualmente (no siempre) se realiza con estimación paramétrica.
Estimación definitiva: Ͳ 5% a +10%

Usualmente se realiza durante la fase de planeación detallada.
Usualmente se realiza con estimación ascendente.
Es muy difícil de obtenerla en muchos de los casos.
Siempre es realizada por el Director de proyecto y su equipo de trabajo.
361
7.2EstimarlosCostos
Salidas:EstimacióndeCostosdelasActividades– (Activity cost estimates)
Expresadoscomounidadesmonetarias.
Debenincluirunindicadordequetanprecisaesla
estimación.
Debenincluirtodosloselementosdetrabajoque
requierancosto.
Esmejortenerprocesosestándaresyformatospara
laestimacióndecostosdeactividades.
362
TenStep Academy
7.2EstimarlosCostos
Salidas:BasedelasEstimaciones– (Basis ofestimates)
Detallesdesoportedelaestimacióndecostos
Proveenunentendimientoclaroycompletorespectoacomose
obtuvieronlasestimacionesdecostos
Supuestos
Métododeestimación
Niveldeconfianzaenlaestimaciónfinal
363
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificarla
Gestiónde
Costos
364
TenStep Academy
7.3DeterminarelPresupuesto

“Agregarlasestimacionesde LíneaBasedeCosto
PlandeGestióndelCosto loscostosparatodaslas Requisitosde
LíneaBasedelAlcance actividadesdelproyectoyasí Financiamientodel
EstimacióndeCostosde establecerlalíneabase Proyecto
lasActividades autorizadadecostos” Actualizacionesalos
BasedelasEstimaciones DocumentosdelProyecto
CronogramadelProyecto Herramientasytécnicas • Registroderiesgos
CalendariodeRecursos SumadeCostos • Estimacióndecostos
AnálisisdeReserva
RegistrodeRiesgos • Cronogramadel
JuiciodeExpertos
Acuerdos RelacionesHistóricas proyecto
ActivosdelosProcesos ConciliacióndelLímitede
delaOrganización Financiamiento
365
Salidas:LíneaBasedelDesempeñodeCostos– (Cost baseline)
Eselpresupuestodelproyectodistribuido
porlasfasesquelocomponen.
Sumadeloscostosestimadosporperiodo.
HabitualmenteesdesplegadocomounacurvaS“SͲcurve”.
366
TenStep Academy
Salidas: RequisitosdeFinanciamientodelProyecto Ͳ (Projectfunding requirements)

ElsiguientegráficoexplicalaLíneaBasedelDesempeñodeCostosjuntoalos
RequisitosdeFinanciamientodelProyecto.
367
7.0
Proyecto
7.1
7.2 7.3 7.4
Planificarla
Gestiónde
Costos
368
TenStep Academy
7.4ControlarlosCostos

InformacióndeDesempeñodel
PlanparalaDireccióndel “Monitorearelestadodel Trabajo
Proyecto proyectoparaactualizarel ProyeccionesdelCosto
presupuestoygestionarlos SolicitudesdeCambio
Requisitosde
cambiosalalíneabasedecostos” ActualizacionesalPlanparala
Financiamientodel DireccióndelProyecto
Proyecto Actualizacionesalos
DatosdelDesempeñodel HerramientasyTécnicas DocumentosdelProyecto:
Trabajo GestióndelValorGanado • Estimacionesdecostos
ActivosdelosProcesos Proyecciones • Basesdeestimación
delaOrganización ÍndicedeDesempeñodelTrabajopor ActualizacionesalosActivosde
Completar(TCPI) losProcesosdelaOrganización
RevisionesdeDesempeño
SoftwaredeGestióndeProyectos
AnálisisdeReserva
369
Actividadesenelprocesodecontroldecostos
Influenciarlosfactoresquepuedengenerarcambiosalalíneabasedecostos
Asegurarqueloscambiossolicitadosseandemutuoacuerdoyaprobados
Gestionarloscambiosrealescuandoycomosevanpresentando
Asegurarquelossobregirospotencialesnoexcedenlosfondosautorizadosoesténdentro
deloslímitesaceptables
370
TenStep Academy
Actividadesenelprocesodecontroldecostos
Monitorearlasvariacionesenloscostosparadetectarlasyentenderlas
Prevenirqueloscambiosincorrectosoinapropiadosseanincluidosenlosreportesde
costos
Informaralosgruposinteresadosapropiadosdeloscambiosaprobados|
371
Herramientasytécnicasdecontroldecostos
GestióndelValorGanado– (Earned value Management): Herramientasusadasparaevaluarla
magnituddelasvariaciones,asícomoparadeterminarlascausasdevariación,.
Proyecciones– (Forecasting):Realizarprediccionesacercadeldesempeñofuturodelproyecto,con
baseenlainformaciónexistente
SoftwaredeGestióndeProyectos– (Projectmanagement Software):Usadoparaautomatizarel
seguimientodecostosrealesvsloscostosplaneados
372
TenStep Academy
GestióndelValorGanadoͲ EVM
GestióndelValorGanado: EsunatécnicadeGestiónusadaparaintegrarelalcance,el
cronogramaylosrecursos
Valorganado: Unamedidadeldesempeñoactualcomparadaconeldesempeñoesperado
(realvs.plan)
Análisisdelvalorganado: Esunmétodousadoparamedireldesempeñodelproyectocon
baseentresvaloresclave:
PV(ValorPlaneado)
AC(CostoReal)
EV(Valorganado)
373
Entendiendoelvalorganado
Valor
Ganado
374
TenStep Academy
Aspectosclavedevalorganado
ValorPlaneado(PV:Planned Value): ElPVeslaporcióndelcostoaprobadoqueseestimaserá

gastadoenunmomentodeterminado.¿Cuántosepactogastarpararealizareltrabajoplaneado?
CostoReal(AC:ActualCost): ElACeselcostorealincurridoparacompletareltrabajoquefue
realizadoenrealidad.¿Cuántosegastóeneltrabajodesarrollado?
Valorganado(EV:Earned Value): ElEVeselcostopresupuestadoparaeltrabajorealmente

desarrollado.¿Cuántofuepresupuestadoparaeltrabajorealmenteconcluído?
PresupuestoalTérmino(BAC:BudgetAtCompletion): Elmontototalplaneadoasererogadopara
completarelproyecto¿Cuántoseplaneoparaconcluirelproyecto?
Estimadoaltérmino(EAC:Estimated AtCompletion): Elcostoestimadoaltérminodelproyectocon

baseeneldesempeñoobservadoalafecha.¿Cuántoseesperaquecuesteelproyecto?
375
Estimadoparacompletar(ETC:Estimated To Complete): El

montoestimadonecesarioparacompletarelproyecto
desdeestemomento
¿Cuántomásesnecesarioparacompletarelproyectodadoel
nivelactualdedesempeño?
Variaciónaltérmino(VAC:Variance AtCompletion):La
variacióntotalaltérminodelproyectoentreelpresupuesto
planeadoparaelproyectototalyelestimadoaltérmino
(EAC)
376
TenStep Academy
VariaciónenCronograma(SV:ScheduleVariance):
Nosdicesieldesempeñodelproyectoestá
adelantadooretrasadoconrespectoalplande
actividades(cronograma)
VariaciónenCosto(CV:Cost Variance):
Nosdicesiloscostosdelproyectoestánsiendo
mayoresomenoresquelopresupuestado.
377
Índicededesempeñoencronograma(SPI:Schedule
PerformanceIndex):
Eseldesempeñoenelcumplimientodelcronograma,expresado
comounaproporcióndelvalorganadoconrespectoalvalor
planeado.
Índicededesempeñoencostos(CPI:Cost PerformanceIndex):
Eseldesempeñoenelcumplimientodelpresupuesto,expresado
comounaproporcióndelvalorganadoconrespectoalcostoreal.
378
TenStep Academy
Fórmulasdevalorganado
EV=PV*%Completado
CV =EVͲ AC
SV= EV– PV
CPI=EV/AC
SPI=EV/PV
EAC=BAC/CPI
ETC =EAC– AC
VAC =BAC– EAC
__________________________________________
CUIDADOCONDISTRACTORES:BAC =TC/CPI
VerPágina224delPMBOK®5ta.Edición
379
Ejercicio:Valorganado
Setienequepintaruncuartode4paredes.Cadaparedtomaundíaenserpintadaysucostoesde1,000
pesosporpared.Lasparedestienenqueserpintadasunadespuésdelaotra.Hoyeselfinaldeltercerdía.
Usandolagráficaquesemuestra,calculatodaslasfórmulasdeValorganadoeinterpretalosresultados.
Tarea Día1 Día2 Día3 Día4 CostosActuales

Pared1 IͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲF Concluido,gastado
$1,000
Pared2 IͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲPF ͲͲͲͲͲF Concluido,
Gasto$1,200
Pared3 IͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲͲPF Avanceal50%
Gastado=$600
Pared4 IͲͲͲͲͲͲͲͲPF Sininiciaraun
380
TenStep Academy
Variable Cálculo Respuesta Interpretación
PV
EV
AC
BAC
CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAC
381
PV 1,000+1,000+1,000 3,000 Debimoshaberconcluido
trabajoconvalorde$3,000
EV 1,000+1,000+500 2,500 Loquerealmente

completamosfuetrabajo
equivalentea$2,500
AC 1,000+1,200+600 2,800 Enrealidadnosgastamos

$2,800
BAC 1,000+1,000+1,000+1,000 4,000 Elpresupuestototalesde
$4,000
CV 2,500– 2,800 Ͳ300 Lavariaciónencostosesde

$300
382
TenStep Academy
CPI 2,500/2,800 0.893 Estamosobteniendo89centavosporcadadólar

pagado
SV 2,500– 3,000 Ͳ500 Estamosretrasadosdelcronograma
SPI 2,500/3,000 0.833 Estamosprogresandoaun83%delatasaplaneada
EAC 4,000/0.893 4,479 Estimamosqueelcostototaldelproyectoseráde

$4,479
ETC 4,479– 2,800 1,679 Necesitamosgastar$1,679paraconcluirelproyecto
VAC 4,000– 4,479 Ͳ479 $479Seráelcostoadicionaldelproyectocuandolo

hayamosconcluido
383
Salidas:ActualizacionesalPlanparalaDireccióndelProyecto–
Actualizacionesalalíneabasedecostos
Untipoparticulardeestimacionesdecostosrevisadas
Lalíneabasedecostosesrevisadacomoresultadodelasactualizacionesal
presupuesto,parareflejarlasestimaciones
Sielcostodelasvariacionesesmuysevero,serecomiendavolveraestablecer
lalíneabasedecostosparatenerunamediciónrealistadeldesempeño.
384
TenStep Academy
Otrassalidasdelprocesodecontroldecostos:
InformacióndeDesempeñodelTrabajo
Seobtienencálculosde:
• VariaciónenCostos(CV),
• VariaciónenCronograma(SV),
• Índicededesempeñoencronograma(SPI)eÍndicededesempeñoencostos
(CPI)
Ysecompartenconlosinteresadosclavedelproyecto
385
ProyeccionesdelPresupuesto
SedocumentaelEstimadoalTérmino(EAC)ysecomunicaalosinteresados.
SolicitudesdeCambio
Eldesempeñodelproyectopuededarorigenasolicitudesdecambiosalalínea
basededesempeñodecostos.
Incluyeaccionescorrectivasypreventivas
ProcesadosatravésdelControldeCambiosIntegrado
386
TenStep Academy
ActualizacionesalosActivosdelosProcesosdelaOrganización:
Lascausasdevariaciónpuedenserdocumentadas
Lasaccionescorrectivas
Leccionesaprendidasrelacionadasalcontroldecostos
Usadasparatransferirconocimientoaplicadodelproyectoactuala
proyectosfuturos.
387
Recuerda…
CVySVdeberíandeserш 0
CPIySPIdeberíanserш1
388
TenStep Academy
Recuerda…
Elvalorganado(Earned Value)siempreapareceprimeroenlafórmula
(CV=EV– AC)
Siesvariación:EVmenosalgo(ACoPV)
Siesíndice:EVentrealgo(ACoPV)
Siescosto,usaActualCost
Siestiempo,usaPlanned Value
DiferenciaentreEACyETC
Parainterpretación:
Variaciones Indices Costo Tiempo

Negativa Menora1 Sobregasto Atrasados
Positiva Mayora1 Ahorrando Adelantados
IgualaCero Iguala1 Enpresupuesto EnTiempo
389

PMP®
Módulo 8
Gestión de la Calidad
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
390
TenStep Academy
Agenda
391
8.0GestióndelaCalidaddelProyecto
Recursos
Humanos
392
TenStep Academy
“La excelencia es el arte que se alcanza a
través del entrenamiento y la repetición
cotidiana.
Somos lo que hacemos repetidamente. La

excelencia, entonces; no es un acto sino un
hábito”.
Aristóteles
393
8.0
GestióndelaCalidaddel
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Planificarla Realizarel
Controlarla
Gestiónde Aseguramientode
Calidad
Calidad Calidad
394
TenStep Academy
Entendiendolacalidad
“Latotalidaddecaracterísticasdeunaentidadqueincidenensuhabilidadpara
satisfacerlasnecesidadesestablecidasoimplícitas(ISO9000)
“Elgradoenqueunconjuntodecaracterísticasinherentessatisfacenlos
requerimientos”(ASQ)
395
Entendiendolacalidad
Lasnecesidadesimplícitasdebensertraducidasenrequerimientosatravésdelos
procesosdeGestióndelAlcance
Lacalidadnoesunproducto,esunproceso
Lacalidadesdefinidaporelcliente
Calidadnosignificadarextrasalcliente(Goldplating)
Algunoscostosdecalidadsonmuycarosparaunsoloproyecto,sedeberáimplementar
unprocesoformaldeGestióndeCalidadanivelcorporativo.
396
TenStep Academy
Algunosconceptosdecalidad
Grado
Categoríaoposiciónotorgadaaentidadesquetienenelmismousofuncionalpero
característicastécnicasdiferentes.
BajaCalidad:Siempreunproblema
BajoGrado:Puedenoserunproblema
Requerimientosdecalidad
Determinacióndelgradodecalidadrequerido
Determinacióndelniveldecalidadrequerido
397
Algunosconceptosdecalidad
Precisión
Consistenciadequeelvalordemedicionesrepetidasestánrelacionadas
Niveldeexactitud(Correctness)
Certezadequeelvalormedidoestámuycercadelvalorverdadero(ideal)
398
TenStep Academy
Metasdelacalidad
Satisfaccióndelcliente
Adecuaciónarequerimientos
Adecuaciónaluso
Adecuaciónalpropósito
Conceptual
Hacerloquedijistequeharías
399
ConceptosClave
AnálisisMarginal
Lacalidadóptimaesalcanzadaenelpuntoendondelosbeneficios
incrementalesdemejorarsonigualesalincrementodeloscostospara
asegurarlos.
Mejoracontinua(Kaizen)
Pequeñasmejorasenproductosoprocesosparareducirloscostosyasegurar
consistenciaeneldesempeñodeproductosyservicios
KaiͲzen=Kai: Cambiar Zen: hacerlomejoroperfeccionar
400
TenStep Academy
ConceptosClave
Gestión total de la calidad (TQM):
Filosofía que engloba a la compañía y a los empleados y se enfoca en la

mejora continua de las prácticas de negocio, sus procesos, sus productos y
servicios, la satisfacción del cliente y la disminución de costos.
Círculos de calidad.
Lacalidadserefiereatodoslosaspectosdelaorganización
401
DefinicionesdeCalidad
Satisfacción del cliente: Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo
que se cumplan los Requerimientos del cliente.
Conformidad de los Requerimientos: El proyecto debe producir lo que dijo que

produciría y ser adecuado para su uso (el producto o servicio debe satisfacer las
necesidades reales).
La prevención sobre la inspección: El costo de prevenir errores es mucho menor que el

costo de corregirlos cuando son detectados por una inspección. La calidad debe ser
planeada en lugar de ser inspeccionada.
402
TenStep Academy
DefinicionesdeCalidad
Justo a tiempo: Es una filosofía que se basa en la eliminación de pérdidas o

desperdicios en mano de obra, equipo, tiempo, inventarios, espacio y energía, es
decir que no aportan valor agregado al cliente.
403
Responsabilidaddelacalidad
El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo.
Altadirección: Tienelaresponsabilidadúltimasobrelacalidaddelaorganizacióncomountodo,
Proporcionarlosrecursosnecesariosparalograreléxitoesresponsabilidaddeladirección.
DirectordeProyecto: Tiene laultimaresponsabilidadsobrelaGestióndelacalidaddelproyecto
Miembrosdelequipo: Tienenlaresponsabilidaddeverificarsutrabajo(AutoͲinspección)
Cada persona se debe hacer responsable de la parte del proyecto que le corresponde:
Por ejemplo, un Director de Pruebas, se debe responsabilizar de las pruebas; un
Director de Calidad, se hace responsable de la calidad.
404
TenStep Academy
AntecedentesdelaCalidad
405
TeoríasdeCalidadͲ Dr.WEdwardsDemming
Pioneromundialdelmovimientodecalidad
Pusolaatenciónenlosprocesosnoenlagente
Desarrolloelciclodemejora:Planear,Hacer,
Verificar,Actuar(PDCA)
85%delosproblemasdecalidadrequierenuna
iniciativadeladirecciónparaserresueltos
Énfasisenlamediciónestadísticadelosprocesosy
herramientasdecontrol
ElenfoqueDemming consisteen14puntosde
acciónparaladirección
406
TenStep Academy
CicloDemming Plan– Do– CheckͲ Act
Corregiryprever Establecerlosplanes
problemas;mantenery
mejorar
¿Losresultadosconcuerdan Llevaracabolosplanes
conloplaneado?
Cicloparalamejoracontinua
407
TeoríasdeCalidadͲ Dr.JosephJuran
LatrilogíaJuran
Mejoradecalidaden10pasos
Planeacióndelacalidad
Controldelacalidad
Visióndelacalidaddesdelaperspectivadelfabricante
Apegoaespecificaciones
Visióndelacalidaddesdeelpuntodevistadelcliente
Adecuaciónaluso,quesedefinecon5atributos:Calidaddediseño,Calidadde
conformidad,Disponibilidad,Seguridadycampodeuso
JuranenfatizoelCOSTOdelaCALIDAD,asícomolasimplicacioneslegalesdelacalidad
408
TenStep Academy
TeoríasdeCalidadͲ Dr.PhilipCrosby
Los“CuatroAbsolutosdeCalidad”
Calidadsignificaconformaciónarequerimientos
Calidadvienedelaprevención
Calidadsignificaundesempeñoestándarde“cero
defectos”(Hacerlobienlaprimeravez)
Lacalidadesmedidaporelcostodenoconformidad
Crosby define14pasosparalamejoradelacalidad
409
TeoríasdeCalidadͲ Dr.Genichi Taguchi
Optimizacióndelprocesodeingenieríaexperimental
Diseñodeexperimentos
Técnicaanalíticaqueidentificaelementosovariables
quetendránelmayorefectoenlosresultadosgenerales
delproyecto
Lacalidaddebeserdiseñadaenelproductonoinspeccionada
enél.
410
TenStep Academy
TeoríasdeCalidadͲ Dr.Kaoru Ishikawa
DiscípulodeDemming
Padredelmovimientojaponésdecalidad
Tomaencuentaelfactoridiosincrasiaensusmodelodecalidad
ControlTotaldeCalidad=Participacióndetodosenla
organización,desdelaaltadirecciónhastaelempleadode
menorrango
Especialatenciónenelusodemétodosestadísticosprácticosy
accesiblesparalaindustria
411
TeoríasdeCalidadͲ Dr.Kaoru Ishikawa
Las7herramientasbásicasparalaGestióndelacalidad
Hojadecontrol
Histogramas
DiagramadePareto
Diagramadecorrelaciónydispersión
GráficosdeControl
EstratificaciónͲ DiagramadeFlujo
DiagramaCausaͲEfecto
412
TenStep Academy
TeoríasdeCalidad– SeriesISO9000/9001
Sistemadecalidadestándaraplicableacualquierproducto,serviciooprocesoencualquier
industria
Consisteenunciclocontinuodetrespartes
Planeación
Control
Documentación
NOesunestándarparaproductosyservicios
NOesdeunaindustriaespecífica
413
Gestióndecalidadenlosproyectos
ElenfoquedelPMIparalaGestióndecalidadescompatibleconlosestándaresISO
Goldplating
Daralclientemásdeloqueoriginalmentefuerequerido:Funcionalidadextra,mayor
gradodecalidad,mejordesempeño
Laimplicaciónesquesepudohaberentregadoloqueelclientepidiómásrápidoy
másbarato.
414
TenStep Academy
Gestióndecalidaddelproyecto
“…incluyelosprocesosylasactividadesdelaorganización
ejecutoraquedeterminanlaspolíticasdecalidad,losobjetivos
yresponsabilidadesdemaneraqueelproyectosatisfagalas
necesidadesdeloquesehallevadoacabo”
415
Impactodeuna pobreobajacalidad
Costosmásaltos
Bajamoraldelequipo
Bajasatisfaccióndelcliente
Riesgoincremental
416
TenStep Academy
Gestióndela OBJETIVO:Satisfacer
lasnecesidades
CalidaddelProyecto porlacualseemprendió
Elproyecto
Satisfacciónalcliente
Deming
Responsabilidaddeladirección
Juran
Prevenciónvs.inspección Crosby
MejoraContinua Ishikawa
Control Planificación Costos
TQM
SIXSIGMA
Just intime
Opinióndelcliente
Aseguramiento ISO9000
DiagramadeParetto
DiagramadeFlujo Herramientasytécnicas CMMI
Diagramadecausaraiz MOPROSOFT
Listaseverificación
Diagramasdecontrol
417
8.0
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Controlarla
Calidad
Calidad Calidad
418
TenStep Academy
8.1.PlanificarlaGestióndeCalidad
PlanparalaDirecciónde “Identificarlosrequerimientosde PlandeGestiónde
Proyecto calidady/oestándaresparael Calidad
RegistrodeInteresados proyectoysusproductosyla PlandeMejorasdel
RegistrodeRiesgos documentaciónquedemuestre Proceso
cómoelproyectocumplirácon
Documentaciónde MétricasdeCalidad
éstos”
Requisitos ListasdeControlde
FactoresAmbientalesdela HerramientasyTécnicas Calidad
Empresa AnálisisCostoͲBeneficio Actualizacionesalos
ActivosdelosProcesosde CostodelaCalidad(COQ) DocumentosdelProyecto
SieteHerramientasBásicasdeCalidad
laOrganización EstudiosComparativos
Registrodeinteresados
DiseñodeExperimentos(DOE) Matrizdeasignaciónde
MuestreoEstadístico Responsabilidades
HerramientasAdicionalesde (RAM)
PlanificacióndeCalidad
Reuniones
419
Identificarquénormasdecalidadsonrelevantes
paraelproyectoydeterminarcómosatisfacerlas.
420
TenStep Academy
AnálisisCostoͲBeneficio
Considerarlosbeneficiosversusloscotso desatisfacerlosrequerimientosdecalidad
CostodelaCalidad(COQ)
Indagardequeformaloscostosdelacalidadimpactaránelcostototaldel
proyecto:
Costosdeprevención
Costosdeevaluación
Costosderivadosdeerrores
421
Costo de la Calidad (COQ)
422
TenStep Academy
SieteHerramientasBásicasdeCalidad
Lassieteherramientasbásicasdecalidad,tambiénconocidasenlaindustriacomolas
Herramientas7QC,sonusadasenelcontextodelcicloPDCApararesolverlosproblemas
relacionadosconcalidad
Diagramasdecausayefecto
Diagramasdeflujo
Lashojasdeverificación
DiagramasdePareto
Histogramas
Losdiagramasdecontrol
Losdiagramasdedispersión
• DiagramadeComportamiento(Run Chart)
423
SieteHerramientasBásicasdeCalidadͲ (1)
Diagramasdecausayefecto
Elenunciadodelproblemacolocadoenla
cabezadelaespinadepescadoseutilizacomo
puntodepartidapararastrearlafuentedel
problemadenuevoasucausaprocesable
Lascausasseencuentranexaminandoel
planteamientodelproblemaypreguntando
"porqué"hastaquelacausafundamental
accionablehasidoidentificadaohastaquese
hayanagotadotodaslasposibilidades
razonablesdecadaespinadepescado
ProjectManagementInstitute,Guía
delosFundamentosparalaDirección
deProyectos(GuíadelPMBOK®)
424
TenStep Academy
SieteHerramientasBásicasdeCalidad– (2)
Diagramasdeflujo
Su objetivo principal es representar cómo se

producen los problemas de calidad.
Es la representación gráfica de las distintas

etapas de un proceso y su interrelación.
Se ajusta de acuerdo al nivel de detalle

requerido: Sistema, Procesos, actividades, etc.
Representan actividades, puntos de decisión y

el orden del procesamiento.
425
SieteHerramientasBásicasdeCalidadͲ (3)Hojasdeverificación
Tambiénseconocencomolasactasdeescrutinio ypuedeserusadascomouna
listadeverificacióncuandoserecopilandatos.
Seutilizanparaorganizarloshechosdeunamaneraquefacilitelarecogida
eficazdelosdatosútilesacercadeunproblemapotencialdecalidad
426
TenStep Academy
SieteHerramientasBásicasdeCalidadͲ (4)Diagramas
dePareto
Es un tipo de gráfica de barras ordenada de la
mayor a la menor frecuencia de ocurrencia de los
defectos por causas o problemas identificados.
La información presentada permitirá ordenar con
prioridad los problemas y centrarse en los más
críticos.
Este diagrama se basa en la regla del 80Ͳ20: El
80% de los problemas tendrá su origen en el 20%
del trabajo.
Paretto separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”.
427
SieteHerramientasBásicasdeCalidadͲ (5)
Histogramas
Un histograma es un diagrama de barras que

muestra una distribución de variables. La altura
de cada columna representa la frecuencia relativa
de la característica.
Se utilizan para describir la tendencia central,

dispersión, y la forma de una distribución
estadística
Su utilidad se encuentra en analizar datos de un

proceso y por lo tanto identificar el problema.
428
TenStep Academy
SieteHerramientasBásicasdeCalidadͲ (6)Diagramasdecontrol
Losdiagramasdecontrol,seutilizanparadeterminarsiunprocesoocomportamiento
esestableotieneunrendimientopredecibleono
Sirvenparadetectarlasvariacionesqueporunacausaespecial,creanunacondición
fueradecontrol.
429
DiagramasdeControl
Definición del PMI: Es una gráfica que ilustra cómo se comporta un proceso a lo largo del
tiempo. Se usan para determinar si el proceso está “bajo control”.
Se pueden usar tanto para los procesos del proyecto como para el ciclo de vida del
producto.
Se pueden utilizar para supervisar cualquier variable de salida.
Se aplica en actividades repetitivas (lotes de producción) y para supervisar las variaciones

de los costos, actividades (cronograma), el volumen y la frecuencia de cambios en el
alcance, errores en documentos, etc. Para determinar si el proceso de Gestión de proyectos
está controlado.
430
TenStep Academy
DiagramasdeControl
Reglade Límitede Fuerade Límites
Límite
los7 especificación control de
Puntos Control
Causa
asignable Media
Límitede
especificación
431
DiagramasdeControl
ElementosdelDiagramadeControl
Límitesdeespecificación
Establecenlaexpectativadecalidaddelcliente
Puedenestardentroofueradeloslímitesdecontrol
Nosoncalculadosconbaseeneldiagramadecontrol,sonestablecidosporel
cliente
432
TenStep Academy
DiagramasdeControl
Una línea central que proporciona el promedio [X] de los datos del proceso.
Limite de Control Superior (LSC) e Inferior (LIC). Rango aceptado de variaciones,

determinado por el estándar de calidad seleccionado (por ejemplo: variación estándar ± 3
sigma) con respecto a la media (promedio).
433
DiagramasdeControl
FueradeControl
Elprocesoseencuentrafueradecontrolcuando:
Existeunpuntodedatosfueradeloslímitesdecontrol(yaseasuperioroinferior)
Noexistenpuntosaleatoriosaundentrodeloslímitesdecontrol:
Regladelossietepuntos:Unaregladededo,sietepuntosseguidosdeunsolo
ladodelamedia.
Causaasignable
Unpuntodedatosoregladelossietequerequiereinvestigaciónparadeterminarlas
causas.
434
TenStep Academy
SieteHerramientasBásicasdeCalidadͲ (7)Diagramasdedispersión
También llamados Diagramas de Correlacion. Estudia la relación entre dos variables que afecten
la calidad para un patrón de relación o correlación. Una causa se traza en el eje de las “X” (causa)
y la otra en el eje de las “Y” (efecto).
Apoya a tener una comprensión profunda del problema.
435
OtraHerramientaquepuedeaparecer:DiagramadeComportamiento(Run Chart)
Es un gráfico de líneas que muestra los puntos de los datos trazados en el orden en que se
producen, muestran tendencias o variaciones (deterioros o mejoras) a lo largo del tiempo de
un proceso. Su objetivo es analizar el historial y el patrón de variación, entre dos variables.
436
TenStep Academy
EstudiosComparativos(Benchmarking)
Analizarproyectosanterioresparaidentificaráreasdemejorayproveeruna
medidadedesempeñodecalidad
437
DiseñodeExperimentos(DOE)
Usosistemáticodeexperimentaciónparadeterminarquévariablesmejoraránla
calidad
MuestreoEstadístico
Inspecciónseleccionandosolopartedelapoblación
Elestudiarlapoblaciónenteraseríamuycostosoyrequeriríamuchotiempo.La
medidaseríadestructivaomuyexpanisva
438
TenStep Academy
Otrasherramientasytécnicas
Lluviadeideas
Análisisdecampodefuerzas
Técnicasdegruponominal
Diagramasdeafinidad
Diagramasmatriciales
Matricesdepriorización
DiagramasdeespinadepescadoͲ Ishikawa
439
Salidas– PlandeGestióndeCalidad
Describeelsistemausadaporelequipodedireccióndelproyectoparaimplementarla
políticadecalidaddelproyecto
EsunaentradaparaelplanintegraldeGestióndelproyecto
DebeenfatizarelAseguramientodecalidad(QA)yelcontroldecalidad(QC)ylosprocesos
demejoracontinua
440
TenStep Academy
Otrassalidas
MétricasdeCalidad
Descripcionesdetalladasdequéserámedidoycómo
ListasdeControldeCalidad
Herramientasquesonusadasparaverificarquetodoslospasosrequeridosdebendeser
ejecutados,habitualmentesonespecíficosdealgúncomponente
PlandeMejorasdelProceso
Detallalospasosparaanalizarlosprocesoseidentificaractividadesquemejoraránsuvalor
Fronterasdeprocesos
Configuracióndelproceso
Indicadoresdelproceso
Metasdemejoradedesempeño
441
8.0
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Controlarla
Calidad
Calidad Calidad
442
TenStep Academy
8.2RealizarelAseguramientodeCalidad
“Auditoríadelosrequerimientosde SolicitudesdeCambio
PlandeGestióndeCalidad calidadylosresultadosdelas ActualizacionesalPlanparala
PlandeMejoradeProcesos medidasdecalidadparaasegurar DireccióndelProyecto:
MétricasdeCalidad quelasdefinicionesoperativasylos • PlandeGestióndecalidad
estándaresdecalidadapropiados • PlandeGestióndelTiempo
MedicionesdeControlde
estánsiendousados” Actualizacionesalos
Calidad
DocumentosdelProyecto HerramientasyTécnicas
Reportesdeauditoríade
HerramientasdeGestiónyControlde
Calidad calidad
AuditoríasdeCalidad Planesdeformación
AnálisisdeProcesos Documentacióndeprocesos
ActualizacionesalosActivos
delosProcesosdela
Organización
443
“Aplicacióndeactividadesplaneadasysistemáticasparaasegurar
queelproyectoemplearátodoslosprocesosnecesariosparacumplir
losrequerimientos”
444
TenStep Academy
CriteriosparaelAseguramientodelaCalidad
Está definido: El proceso es claro, sistemático y suficientemente detallado.

Además existe acuerdo entre el personal, la dirección y el equipo de los
proyectos respecto al proceso que se va a utilizar.
Está documentado: Está escrito en un procedimiento publicado, aprobado

y fácilmente accesible.
Existe entrenamiento en el proceso: El personal y la gerencia han recibido

cursos y entrenamiento en cada proceso que aplica a su trabajo.
445
Es practicado: El proceso definido debe ser usado en las tareas habituales

llevadas a cabo por los proyectos. El entrenamiento y la adaptación del
proceso a la realidad de la organización debieran garantizar su aplicación en
la vida real.
Es mantenido: El proceso es revisado regularmente, para asegurarse que

está adaptado para satisfacer las necesidades reales de los proyectos.
Está controlado: Los cambios y puestas al día del proceso son revisados,
aprobados y comunicados oportunamente a todos los usuarios.
446
TenStep Academy
Se verifica: La gerencia mantiene mecanismos para asegurarse de que

todos los proyectos siguen el proceso vigente.
Se valida: Se asegura que el proceso mantiene concordancia con los

requerimientos y estándares aplicables.
Se mide: La utilización, los beneficios y el rendimiento resultante del

proceso se miden regularmente.
Se puede mejorar: Existen mecanismos y apoyo de la dirección para revisar

e introducir cambios en el proceso, de manera que se pueda mejorar su
eficacia e incorporar nuevas metodologías.
447
Herramientas:Herramientasde
GestiónyControldeCalidad
Diagramasdeafinidad
Programadegráficosde
decisionesdeproceso(PDPC)
DígrafosdeInterrelación
Diagramasdeárbol
Matricesdepriorización
Diagramasdereddeactividad
Diagramasmatriciales
448
TenStep Academy
Herramientas:AuditoríasdeCalidad
Unarevisiónplaneadayestructuradadelasactividadesprevistasparala
Gestióndelacalidad
Elobjetivoesidentificarlasleccionesaprendidasparamejorarel
desempeño
Puedeserllevadaacaboporauditoresinternosoporterceros.
449
8.0
Proyecto
8.1 8.2
8.3
Controlarla
Calidad
Calidad Calidad
450
TenStep Academy
8.3RealizarelControldeCalidad
MedicionesdeControlde
“Monitoreoyregistroderesultados Calidad
PlanparalaDireccióndel delaejecucióndelasactividades
Proyecto CambiosValidados
decalidadparaevaluarel EntregablesVerificados
MétricasdeCalidad desempeñoyrecomendarlos Informacióndeldesempeñodel
ListasdeControldeCalidad cambiosnecesarios” trabajo
DatosdelDesempeñodel SolicitudesdeCambio
Trabajo. HerramientasyTécnicas ActualizacionesalPlanparala
SolicitudesdeCambio SieteHerramientasBásicasdeCalidad DireccióndelProyecto
Aprobadas MuestreoEstadístico • PlandeGestióndelacalidad
Inspección • Plandemejoradeprocesos
Entregables RevisióndeSolicitudesdeCambio
DocumentosdelProyecto Actualizacionesalos
Aprobadas
Estándaresdecalidad
laOrganización ActualizacionesalosActivosde
losProcesosdelaOrganización
• Checklist completados
• LeccionesAprendidas
451
“Monitorearlosresultadosespecíficosdelproyectoparadeterminarsi
cumplenconlosestándaresdecalidadeidentificarformasdeeliminarlas
causasderesultadosnosatisfactorios”
452
TenStep Academy
AseguramientodelaCalidadvs.ControldelaCalidad
Aseguramientodelacalidad Controldelacalidad
Elprocesodeevaluación sobreeldesempeño Elprocesodemonitorearespecíficamentelosresultados

detodounconjuntodeprocesoqueprovee delproyecto(entregables)paradeterminarsiestos
confianzasobreelproyectoysatisfacelos cumplenconlosestándaresdecalidadeidentificary
estándaresdecalidad. eliminarlascausasdelosproblemasdedesempeño.
Unafuncióndeadministraciónodefinicióndel
Unafuncióndeinspecciónusandolasherramientasde
procesode(departamentodeaseguramientode
controldecalidadoverificandoeltrabajo.
lacalidad).
Herramientasdeplaneación,auditoriasde DiagramasdeParetto,CausaͲefecto,flujo,control,listas
calidad. deverificación.
Principalmenteproactivo. Enfoquecorrectivo.
453
Elcontroldecalidadseenfocaen:
Productos,serviciosy/oserviciosdelproyecto
Entregablesdeladireccióndelproyecto
454
TenStep Academy
MuestreoEstadístico
Estadística descriptiva: “Es el proceso de recolectar, agrupar y presentar datos

de una manera fácil y una presentación sencilla.”
Estadística inferencial: “Involucra la utilización de una muestra para sacar una

inferencia o conclusión sobre la población.”
455
MuestreoEstadístico,Conceptos
Población: El universo entero, “Es la recolección completa de todas las
observaciones de interés.”
Muestra: Una parte del universo que se selecciona para analizarse, debido a
que la población puede ser muy grande, o es muy costoso, o puede ser muy
destructivo o consume demasiado tiempo.
Variable: Es la característica de la muestra que se está observando y que se

desea medir, por ejemplo: tamaño, forma, peso, costo, tiempo, etc.
Cuantitativa, cualitativa, continua, discreta.

Atributo
Resultadodelamediciónquedirásilamuestraesaceptable.
456
TenStep Academy
Media: La medida de la tendencia central que es considerada como el PROMEDIO.

Mediana: La observación de la mitad después de que se han colocado los datos en una
serie ordenada.
Moda: El valor que se repite con mayor frecuencia.
Medidas de dispersión: Miden qué tanto se dispersan las observaciones alrededor de
su media.
Varianza: El promedio de las observaciones respecto a su media elevada al
cuadrado.
Desviación estándar: Es la raíz cuadrada de la varianza.
457
Distribución normal: Es una distribución de datos continuos que producen una curva
simétrica en forma de campana.
Sigma: Es una medida que nos indica que tan lejos estamos de la media.
458
TenStep Academy
േ േ
േ േ
Esnecesario
memorizarestos
datosparael
examen
459
Inspección
w Una inspección es realizar un examen a un producto o servicio para determinar si

cumple con las normas. Sus resultados son mediciones.
w Esta acción puede aplicarse desde una actividad o a todo el proyecto.
w Otros nombres son: Revisiones por iguales, revisiones generales, auditorias.
460
TenStep Academy
OTRASHERRAMIENTASQUEPUEDENAPARECER:Revisióndereparacióndedefectos
Su objetivo es asegurar que los defectos de productos se reparen y cumplan con las
especificaciones.
Está acción la realiza en área de control de calidad o una entidad con denominación
similar.
461
OTRASHERRAMIENTASQUEPUEDENAPARECER:Listasdeverificación(checklist)
Se utilizan para asegurar la consistencia en las tareas llevadas a cabo

frecuentemente.
Es una herramienta estructurada que especifica los pasos a revisarse y anotar los
defectos que se encontraron.
Son simples o complejas, contiene instrucciones o dibujos.
Comienzan con frases:

Imperativas: ¡Haga esto!
Interrogativas ¿Ha hecho esto?
462
TenStep Academy
8.0GestióndelaCalidaddelProyecto– AspectosImportantes
ModelosdeCalidad
Fuente:Gartner Inc.,Stamford,Conn.
Fuente:http://www.software.org/quagmire/
463

PMP®
Módulo 9
Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
464
TenStep Academy
Agenda
465
9.0GestióndelosRecursosHumanosdelProyecto
Recursos
Humanos
466
TenStep Academy
9.0
GestióndelosRecursos
HumanosdelProyecto
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificarla
Adquirirel Desarrollarel Gestionarel
Gestiónde
Equipodel Equipodel Equipodel
Recursos
Humanos
467
9.0GestióndelosRecursosHumanosdelProyectoͲ AspectosImportantes
Definiciones
Rol
Describeelpapelquedebejugarunapersonadentrodelproyecto.Siendoresponsablepor
unaporcióndeltrabajodeGestióndelproyecto.
Autoridad
Elderechodeaplicarrecursos,tomardecisiones,
firmaraprobaciones,etc.
468
TenStep Academy
Definiciones
Responsabilidad
Eltrabajoqueseesperaqueunmiembrodelequipodetrabajolleveacabo.
Competencia
Habilidadesycapacidadesrequeridasparacompletar
exitosamentelasactividadesdelproyecto.
469
Definiciones
Arbitraje:Mejoropciónfrenteaunjuicio.Se
debeenfatizarenacuerdosganarͲganar
Perks:Acuerdosprevios.
Warroom:CuartodeGuerra.Lugardesde
donde sedirige elproyecto.
470
TenStep Academy
Aspectosarecordar
Asignaciónderesponsabilidadsiempreconllevaeldelegar la
autoridad:Laautoridadsedelega,laresponsabilidadse
comparte.
Lagentedebesercompensadaporsutrabajoyrecompensada
porsuslogros.
Paradeterminarquienesresponsabledequéactividadesde
Gestióndelproyecto,sedeberecordarquelapersonaque
experimentaelproblemadebebuscarresolverloporélmismo,
nosalircorriendoabuscaralequipodirectivoporcualquier
razón
471
Aspectosarecordar
PrácticaantiͲPMI: DaralDirectordeproyectoelcronogramayelpresupuestodel
proyectoantesdeliniciodelmismo.Problemasasociados:
ElDirectornosecomprometeconuncronogramayunpresupuestoendonde
elnoparticipó
Periodosdetiempoy/ocostosnorealistas
Lagerenciamedia/altatiendeaentrometerseenlasdecisionesque
habitualmentecompetenalDirectordeproyecto.
472
TenStep Academy
Aspectosarecordar
RoldelEquipodelProyecto
El primer rol del equipo es ayudar al Director de proyecto a integrar el plan de lo que ha
de realizarse (WBS), así como la estimación de tiempos y costos del proyecto
Después el equipo debe concentrarse en completar sus asignaciones
473
Aspectosarecordar
RolesdeAltaDirección
Los roles del alta dirección son:
Asignar al Director del proyecto al inicio de éste

Facultar al Director de proyecto (empowerment)
Aprobar el plan general del proyecto y su presupuesto
Aprobar cualquier cambio solicitado a la línea base que proceda
Proteger el proyecto de influencias externas
474
TenStep Academy
GestióndeRecursosHumanos
El PMBOK nos dice que la Gestión de Recursos Humanos del

proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo
humano del proyecto.
475
Más ampliamente la Gestión de recursos humanos es:
La disciplina que se ocupa del comportamiento humano en las organizaciones y las

relaciones humanas, con la finalidad de atraer y seleccionar las personas adecuadas,
conseguir un buen clima de trabajo, implicar en los objetivos organizacionales a las
personas y contribuir de esta manera a la estrategia.
Implica planificar y tomar decisiones en cuestiones como selección de personal,

comunicación interna, motivación, formación, constitución de equipos, políticas
retributivas, flexibilidad laboral, habilidades directivas, etc.
476
TenStep Academy
Gestión deRecursosHumanos
El PMI separa la Gestión de recursos humanos del proyecto en dos áreas:

Temasadministrativos
TemasdeGestióndelcomportamiento
477
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han
asignado roles y responsabilidades para realizar el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden

cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto
pueden denominarse personal del proyecto.
478
TenStep Academy
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable de las actividades de dirección de proyectos, tales como la
planeación, el control y el cierre
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto,

ayudando generalmente con cuestiones tales como la financiación del proyecto,
aclarando preguntas sobre el alcance y ejerciendo influencia sobre otros a fin de
beneficiar al proyecto.
479
9.0
HumanosdelProyecto
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificarla
Gestiónde
Recursos
Humanos
480
TenStep Academy
9.1PlanificarlaGestióndeRecursosHumanos

“Identificarydocumentarlosroles, PlandeRecursos
PlanparalaDireccióndel lasresponsabilidades,las Humanos
Proyecto habilidadesnecesarias,las
RequisitosdeRecursosde relacionesdereportedelproyecto
laActividad ycrearelplandeasignaciónde
recursos”
Empresa HerramientasyTécnicas
ActivosdelosProcesosde OrganigramasyDescripcionesde
laOrganización Puestos
CreacióndeRelacionesde
Trabajo
TeoríadelaOrganización
JuiciodeExperto
Reuniones
481
La planeación de los recursos humanos determina a QUIENES vamos a necesitar.
Los roles del proyecto y sus responsabilidades: Los roles del proyecto pueden
designarse para personas o grupos. Esas personas o grupos pueden estar internos o
externos a la organización que lleva a cabo el proyecto
Las líneas jerárquicas y de comunicación entre los roles deben definirse durante la
planeación.
482
TenStep Academy
Entradas
Factores Ambientales de la Empresa
Organizativos. Estructura orgánica
Técnicos. Se refiere a contrastar las diferentes disciplinas y especialidades con las que cuenta
la organización contra las que serán necesarias para concluir el proyecto.
Interpersonales. Se refiere a las relaciones formales e informales entre las personas

involucradas en el proyecto.
Logísticos. Se refiere a la ubicación física y horarios que manejan los integrantes del equipo
del proyecto.
Políticos. Se refiere a los posibles intereses y grupos de poder informales que pueden existir
hacia adentro de la organización con respecto al proyecto.
483
Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
Toda la documentación (conocimiento explicito) alrededor del proceso de Gestión de

recursos humanos con las que cuente la organización, Por ejemplo:
organigramasdelproyecto programasdeformaciónaconsiderar,
descripcionesdepuestosoroles reglasbásicasdelequipo,
evaluacionesdeldesempeño consideracionessobreseguridad,
planesdecapacitación políticasdecumplimiento
rolesyresponsabilidadescomunesdel recompensas.
proyecto, Manualdeorganización
competenciastípicasdelaorganización Políticasdedesempeño
484
TenStep Academy
Entradas
Requisitos de Recursos de la Actividad
La planeación de los Recursos Humanos usa los Requerimientos de recursos en función

de las actividades para determinar el perfil del personal que debe ser asignado al
proyecto.
485
Herramientas:OrganigramasyDescripcionesdePuestos
Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de los miembros del

equipo del proyecto y sus relaciones de autoridad, comunicación, etc.
La descripción del puesto es una definición de un puesto y de los tipos de

obligaciones y responsabilidades que incluye dicho puesto.
486
TenStep Academy
Existen diversos formatos para documentar roles y responsabilidades:

Jerárquico – Estructura tradicional
Matricial Ͳ RAM
Tipo texto – Descripción detallada de responsabilidades
487
Losorganigramasrevelan:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de personas
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
488
TenStep Academy
Ejemplosdeorganigramadeproyecto
Patrocinador
PMO
Gerente de
Proyecto
Desarrollador Analista Documentador
489
MatrizdeAsignacióndeResponsabilidades(Responsibility Assignment Matrix Ͳ RAM)
usandounFormatoRACI (Responsible,Accountable,Consult,andInform)
490
TenStep Academy
Descripción de puestos
La descripción del puesto (o cargo) es una definición de un puesto y de los tipos de

obligaciones que incluye.
Esta descripción muestra las obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer
las necesidades de información del personal que esté a cargo de reclutar, entrevistar y
orientar a un nuevo empleado.
Incluye cuestiones como la ubicación del puesto dentro del proyecto, la persona a quien
reporta y las habilidades y conocimientos que la persona deberá tener para cumplir con
su asignación dentro del proyecto.
491
Creación de Relaciones de Trabajo (Crear Conexiones Ͳ Networking)
La interacción informal con los demás en una organización es una forma constructiva de
comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la
efectividad de la gestión de personal y de la participación de éstas en el contexto del
proyecto
Teoría de la Organización (Desarrollo Organizacional)
La teoría de la organización proporciona información acerca de las formas en que se

comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.
Aplicando principios comprobados se reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear
las salidas de planeación de los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la
planeación sea efectiva.
492
TenStep Academy
Salidas
Plan de Recursos Humanos
Es un subgrupo del plan de gestión del proyecto, describe cuándo y cómo se

cumplirán los Requerimientos de recursos humanos. Debe incluir:
a) Adquisicióndepersonal:
OrigendelosRH(internooexterno)
Formadecontratación
Ubicaciónfísica
Costoasociadoacadarolyniveldeexperiencia
FuncionesdeláreadeRHenlaadquisición.
493
Salidas
ElementosdelPlandeRecursosHumanos
b) Horarios:
Fechadeinicioyfechafindelaintervencióndecadarolopersona
Plazosnecesariosparaquelosmiembrosdelequipodelproyecto,yaseade
formaindividualocolectiva,concluyansusactividades(horas)
c) Criterios de liberación:
Métodoymomentoparaliberaralaspersonasconformehayancubiertosus
actividadesdentrodelproyecto
494
TenStep Academy
Salidas
c) Necesidadesdeformación:
Plandeformaciónquedeserrequerido,puedehacerseparacadarol
enelproyecto.
f) Reconocimiento y recompensas
Definir las recompensas

Criterios sobre los cuales se otorgan recompensas
495
Salidas
g) Cumplimiento
Estrategias para cumplir con las regulaciones gubernamentales aplicables, los

contratos con los sindicatos y las demás políticas de recursos humanos
establecidas
h) Seguridad
Las políticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo
de los peligros relacionados con la seguridad pueden incluirse en el
plan de gestión de personal así como también en el de
registro de riesgos ( y proteger a la organización de demandas).
496
TenStep Academy
Salidas
I ) Roles y Responsabilidades
Al describir un rol debe considerarse:
Nombre del Rol

Nivel de Autoridad
Funciones principales (responsabilidades)
Competencias laborales requeridas (tanto de conocimiento como de
Dirección)
j) Organigrama del Proyecto
497
9.0
HumanosdelProyecto
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificarla
Gestiónde
Recursos
Humanos
498
TenStep Academy
9.2AdquirirelEquipodelProyecto

AsignacionesdelPersonal
PlandeGestiónde “Confirmarladisponibilidadde delProyecto
RecursosHumanos recursoshumanosyobtenerel CalendariodeRecursos
FactoresAmbientalesdela equiponecesarioparacompletar ActualizacionesalPlan
Empresa lasactividadesdelproyecto”
paralaDireccióndel
ActivosdelosProcesosde Proyecto
laOrganización HerramientasyTécnicas • Planderecursos
AsignaciónPrevia humanos
Negociación
Adquisición
EquiposVirtuales
AnálisisdeDecisiónMultiͲ
criterio
499
Entradas
Factores Ambientales de la Empresa.
Disponibilidad. ¿Quiénes están disponibles y cuándo?

Capacidad. ¿Qué competencias poseen las personas?
Experiencia. ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados?
¿Los han realizado bien?
Intereses. ¿Las personas están interesadas en trabajar en este proyecto?
Costo. ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en especial si son
contratados de fuera de la organización?
500
TenStep Academy
Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
Una o más de las organizaciones que participan en el proyecto pueden tener

políticas, guías o procedimientos que rigen las asignaciones y contratación de
personal.
Los departamentos de recursos humanos también pueden ayudar en el

reclutamiento, la contratación y la orientación de los miembros del equipo del
proyecto.
501
Asignación Previa
En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano;
es decir, han sido asignados previamente.
Negociación
Proceso en donde las partes intensadas resuelven disputas, hacen acuerdos

respecto a cursos de acción, buscan beneficios individuales o colectivos y/o intentan
generar productos o servicios que sirvan a sus mutuos intereses.
502
TenStep Academy
Adquisición
Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para

concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas
(Outsourcing en sus distintas modalidades).
503
Equipos Virtuales (trabajo a distancia)
Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo
común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones
cara a cara.
504
TenStep Academy
Equipos Virtuales
El formato de equipo virtual hace posible:
Formar equipos de personas de la misma compañía que viven en áreas

geográficas dispersas
Aportar experiencia especial a un equipo del proyecto, aunque el experto no se
encuentre en la misma área geográfica
Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios
Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horarios
Incluir personas con discapacidades de movilidad
Avanzar en proyectos que se habrían ignorado debido a los gastos de viaje.
505
Análisis de Decisión MultiͲcriterio
Mediante el uso de una herramienta de análisis de decisión multiͲcriterio, los

criterios se desarrollan y utilizan para evaluar o puntuar en forma ponderada a los
posibles miembros del equipo.
Disponibilidad
Costo
Experiencia
Capacidad
506
TenStep Academy
Salidas
Asignaciones del Personal del Proyecto
Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las
personas apropiadas para trabajar en él, dicha asignación debe estar
documentada.
Calendario de Recursos
La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo que cada

miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto.
507
9.0
HumanosdelProyecto
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificarla
Gestiónde
Recursos
Humanos
508
TenStep Academy
9.3DesarrollarelEquipodelProyecto

Evaluacionesdel
“Mejorarlascompetencias,
PlandeGestiónde DesempeñodelEquipo
interacciónconelequipoyel
RecursosHumanos ambientegeneraldelproyecto Actualizacionesalos
AsignacionesdelPersonal paramejorareldesempeñodel FactoresAmbientalesde
delProyecto proyecto” laEmpresa
CalendariodeRecursos • Gestióndepersonal
HerramientasyTécnicas • Registrosde
HabilidadesInterpersonales capacitación
Capacitación • Evaluacionesde
ActividadesdeDesarrollodelEspíritude
Equipo desempeño
ReglasBásicas
Reubicación
ReconocimientoyRecompensas
HerramientasdeEvaluacióndePersonal
509
Desarrollo del equipo del proyecto, mejora las competencias e interacciones de los
participantes a fin de beneficiar el rendimiento del proyecto. Los objetivos incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su

capacidad de completar las actividades del proyecto de acuerdo al plan.
(capacitación, autoͲdesarrollo, coaching, mentoring)
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a
fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo. (Clima
Laboral)
510
TenStep Academy
Entradas
El desarrollo del equipo comienza con una lista de los miembros del equipo del proyecto.
511
Herramientas:HabilidadesInterpersonales
Habilidades generales de Gestión
Se refiere usar estas habilidades para realizar actividades o tomar decisiones o

implementar acciones que permitan lograr un ambiente de trabajo adecuado con el
equipo de proyecto, incluyen aspectos como:
Poder/
Liderazgo Motivación
Autoridad
512
TenStep Academy
Poder– Autoridad:TipodepoderquepuedeostentarunDirectordeproyecto
Formal
Conbaseenlaposición
“Hazeltrabajoporqueyohesidopuestoacargo”
Recompensa
Darregalos
“Debidoatudesempeño,tevoyarecomendar”
Castigo
Aplicacióndeaccionescoercitivas
“Sinohaceseltrabajoeneltiempoestablecido,tevamosaremoverdelequipo”
513
Poder– Autoridad:TipodepoderquepuedeostentarunDirectordeproyecto
Experto
Conbaseenlaexperiencia
“Deberíamosseguirsusindicaciones,esunexpertoendireccióndeproyectos”
Referencia
Conbaseenlaautoridaddeunterceroenunaposiciónmayor.
“EllafueasignadaporelCEO,debemosescucharla”
514
TenStep Academy
Estilosdeliderazgo
Directivo:Deciralagentequehayquehacer.
Facilitador:Coordinarlasaportacionesdesdeotros
Coaching:Instrucciónparaquelagentehagasutrabajo
Soporte: Proporcionarasistenciapararealizareltrabajodesussubordinados
515
Estilosdeliderazgo
Autocrático: Tomardecisionessinlaparticipaciónde
otros
Consultivo: Apoyarideasdeterceros
Consensual: Tomadedecisionesconbaseenel
acuerdodelgrupo
516
TenStep Academy
Motivacióndelpersonal
Teoría“x”y“y”deMcGregor
TeoríadelasnecesidadesporMaslow
TeoríadeHerzberg
Teoríadeexpectativas
Teoríadelogro
Teoríadelascontingencias
517
TeoríadeMcGregor(“X”y“Y”)
Alagentenolegustaeltrabajo
X: / Necesitasupervisiónconstante
Enlarealidadnuncaejecutaránsustareas
Y: - Lagenteseinteresaensutrabajosiseledaapoyoymotivación.
Lagentequierelograr
Puededirigirsusesfuerzos
518
TenStep Academy
JerarquíadelasnecesidadesdeMaslow
Fisiológicas
519
TeoríadeHerzberg
Insatisfacción Zonaneutral Satisfacción
Responsabilidad
Condicionesdetrabajo
AutoͲ actualización
Salario
Desarrolloprofesional
Estatusyrelacionesenel
Reconocimiento
trabajo
Seguridad
Vidapersonal
Factoresdehigienebajos,destruyenla Eseltrabajoensímismoloque
motivaciónperoalmejorarlosnose motivaalagente
motivaráalagente
520
TenStep Academy
Teoríadelasexpectativas
Laexpectativadeunresultadopositivo,guíalamotivación
Laexpectativadeterminaelcomportamiento
Recompensasrazonablesporaccionesrazonables
Lagenteseconvierteenloqueseesperadeellas
521
Teoríadelogro
Lagenteesmotivadaporsunecesidadde:
Logro
Poder
Afiliación
522
TenStep Academy
Teoríadelacontingencia
Esunacombinacióndelateoría“Y”ylateoríadehigiene(Herzberg)
Lagenteestámotivadaporalcanzarnivelesdecompetencia
Ellosestaránmotivadosporestanecesidadaundespuésdealcanzarelniveldeseado.
523
Las Habilidades Interpersonales incluyen:
Comunicaciónefectiva.Intercambiodeinformación
Influenciaenlaorganización.Capacidadpara“lograrquelascosassehagan”
Liderazgo.Desarrollarunavisiónyunaestrategia,ymotivaralaspersonasalograresa
visiónyestrategia
524
TenStep Academy
Las Habilidades Interpersonales incluyen:
Motivación.Estimularalaspersonasparaquealcancenaltosnivelesderendimientoy
superenlosobstáculosalcambio
Negociaciónygestióndeconflictos.ConsultarconlosdemásparallegaraacuerdosganarͲ
ganarconlaotraparte.
Resolucióndeproblemas.Definicióndeproblemas,identificaciónyanálisisdealternativas,
ytomadedecisiones.
Además, las habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación

del grupo y el desarrollo del espíritu del equipo son activos valiosos al gestionar el equipo del
proyecto.
525
Capacitación
La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto. Desarrollo por competencias
AutoͲdesarrollo asistido o no asistido

Entrenamiento
Capacitación presencial, mixta o a distancia
Coaching
Mentoring
526
TenStep Academy
Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
Su objetivo consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto
de manera eficaz.
Resultan especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan desde
ubicaciones distantes, sin el beneficio del contacto cara a cara.
La comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar un clima

de confianza y a establecer buenas relaciones laborales.
Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman
Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución
527
Reglas Básicas
Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento

aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con
pautas claras desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la
productividad.
528
TenStep Academy
Coubicación Ͳ (Colocation)
La reubicación implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del
proyecto en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de actuar como equipo.
Reconocimiento y Recompensas
Implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable.
Herramientas de Evaluación de Personal

Permiten evaluar las preferencias del equipo, aspiraciones, cómo procesan y
organizan la información, la forma en que tienden a tomar decisiones, y cómo
prefieren interactuar con la gente, dando una idea de fortalezas y debilidades.
529
Salidas: Evaluaciones del Desempeño del Equipo
A medida que se implementan esfuerzos de desarrollo, como por ejemplo la formación,

el desarrollo de equipos y la reubicación, el equipo de dirección del proyecto realiza
evaluaciones informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto.
El esfuerzo de cada individuo está en función:

• Del valor de las recompensas
• Por sus capacidades y habilidades
• Por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.
Las Evaluaciones del Desempeño son una apreciación sistemática y sirven para estimular
o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona
530
TenStep Academy
Salidas
EvaluacionesdelDesempeñodelEquipo,Beneficios
Mejora el desempeño, habilidades, competencias y sentimientos de unión en los

individuos y equipos, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir

aumentos.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar

la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.
Menor rotación de personal.

531
Salidas
EvaluacionesdelDesempeñodelEquipo,beneficios
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en

la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en

la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos

como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
532
TenStep Academy
Salidas
EvaluacionesdelDesempeñodelEquipo
Métodosdeevaluacióndeldesempeñorecomendados
Evaluaciónporcompetencias
Evaluaciónporresultados
Evaluaciónde360º
AutoͲevaluación
533
Salidas
Otrosmétodosdeevaluación
Escalasdepuntuación
Listadeverificación
Métododeevaluaciónengrupos
Métodosbasadosenevaluacionesafuturo
Métodosderegistrodeacontecimientoscríticos
Escalasdecalificaciónconductual
534
TenStep Academy
9.0
HumanosdelProyecto
9.1
9.2 9.3 9.4
Planificarla
Gestiónde
Recursos
Humanos
535
9.4GestionarelEquipodelProyecto

“Darseguimientoaldesempeñode SolicitudesdeCambio
PlandeGestiónde losmiembrosdelequipo,dar ActualizacionesalPlanparala
retroalimentación,resolver DireccióndelProyecto
RecursosHumanos
Actualizacionesalos
AsignacionesdelPersonal incidentesygestionarloscambios
delProyecto paraoptimizareldesempeñodel
ActualizacionesalosFactores
proyecto”
Evaluacionesdel AmbientalesdelaEmpresa
DesempeñodelEquipo HerramientasyTécnicas • Informacióndelas
evaluacionesdedesempeño
RegistrodeIncidentes ObservaciónyConversación • Actualizacióndelas
ReportesdeDesempeño EvaluacionesdelDesempeñodel habilidadesdelpersonal
delTrabajo Proyecto ActualizacionesalosActivosde
ActivosdelosProcesosde GestióndeConflictos losProcesosdelaOrganización
laOrganización HabilidadesInterpersonales • Informaciónhistórica
• Leccionesaprendidas
536
TenStep Academy
ATENCIÓN: GestionarelEquipodelProyecto,tambiénaparececomoDirigirel
EquipodelProyecto
FactorescríticosdeéxitoenlaGestióndeequiposdetrabajo
Manejarladoblesubordinaciónenunaorganizaciónmatricial:
Habilidadesdenegociación
Utilizarelliderazgomásquelaautoridad
Incluirenelplanderiesgos
Gestióndeproyecto
Losequiposdeproyectosonestructurastemporales
Perfilesdeprofesionistasheterogéneos
Diversidad
537
FactorescríticosdeéxitoenlaGestióndeequiposdetrabajo
ElDirectordeproyectotienequesermáscomo
uncoachparasuequipo
538
TenStep Academy
Proceso
• Implica hacer un seguimiento del rendimiento de los integrantes,
• Observar directamente la participación en reuniones, seguimiento de puntos de

acción claridad en las comunicaciones, etc. de los miembros del equipo
• Evaluar el rendimiento y proporcionar retroalimentación al equipo
• Gestionar y resolver conflictos y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del

proyecto.
539
Entradas
Las asignaciones del personal del proyecto proporcionan una lista de los miembros
del equipo del proyecto que debe ser evaluada durante este proceso de seguimiento
y control
540
TenStep Academy
Entradas
Registro de Incidentes
Llevar un registro de los problemas que se presentan y asignar un responsable de

resolverlos.
La resolución de problemas trata los obstáculos que pueden impedir que el equipo
logre sus objetivos: Diferencias de opinión, situaciones que deben investigarse, y
responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas, entre otras.
541
Entradas
Informes (Reportes) de Desempeño del Trabajo
Los Informes de Desempeño del Trabajo proporcionan documentación acerca del

rendimiento del equipo en comparación con el plan de Gestión del proyecto.
542
TenStep Academy
Observación y Conversación
Utilizadas para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes del equipo.
El equipo de dirección del proyecto supervisa indicadores, como por el avance en
relación a los entregables, los logros que son motivo de orgullo para el equipo y las
polémicas interpersonales.
Evaluaciones del Desempeño del Proyecto
Pueden ser formales o informales

Dependen de la duración y/o la complejidad del proyecto, de la política de la
organización, de los Requerimientos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y
calidad de la comunicación regular.
543
Una buena gestión de conflictos resulta en mayor productividad y relaciones
laborales positivas.
El conflicto es inevitable
Factores que reducen la cantidad de conflictos:

Las reglas básicas del equipo,
Las normas de grupo
Las buenas prácticas de dirección de proyectos,
La planeación de la comunicación y
La definición de roles.
544
TenStep Academy
Factores quedefinen losmétodos aconsiderarpararesolver

conflictos:
Laimportanciarelativaylaintensidaddelconflicto,
Lapremuraqueexistaparalaresolucióndelconflicto,
Laposturaadoptadaporlaspersonasinvolucradas,y
Lamotivaciónpararesolverelconflictoenellargooen
elcortoplazo.
545
Técnicasderesolucióndeconflictos
Retirarse/Eludir:Retirarsedeunasituacióndeconflictorealo
potencial,posponiendolasoluciónoparaqueloresuelvanotros.
Suavizar/Adaptarse.Hacerénfasisenlospuntosdeacuerdoenlugar
delasdiferencias.
Consensuar/Conciliar.Buscarsolucionesqueaportenciertogradode
satisfacciónatodaslaspartesafinderesolverelconflictodemanera
temporaloparcial.
546
TenStep Academy
Técnicasderesolucióndeconflictos
Forzar/Dirigir.Imponerelpuntodevistapropioacostadelos
demás. SolucionesdetipoganarͲperder.
Colaborar/ResolverelProblema.Unaactitudcolaboradorayun
diálogoabiertoquenormalmenteconducealconsensoyal
compromiso.
Confrontar.Enfrentandoelconflictoparasolventarelproblema
generado.
547
Solucióndeproblemas
1. Definirlacausa
2. Analizarla
3. Identificarproblemaspotenciales
4. Seleccióndelasoluciónmásóptima
5. Implementarladecisión
6. Revisarelresultadoyasegurarquelasoluciónresolvióelproblema
548
TenStep Academy
HabilidadesInterpersonales
Permitencapitalizarlasfortalezasdelosindividuosdelequipo
Incluyen:
Liderazgo
Influenciay
Tomadedecisiones
549
Salidas
Solicitudes de Cambio
UnasolicituddecambiopuedeprocesarseatravésdelprocesoControlIntegrado
deCambios.
Los cambios de personal, ya sean por elección o provocados por eventos

incontrolables, pueden afectar al resto del plan del proyecto.
550
TenStep Academy
Salidas
Solicitudes de Cambio Ͳ Acciones correctivas recomendadas
La acción correctiva correspondiente a la gestión de recursos humanos

incluye elementos tales como:
cambios en el personal
formación adicional y acciones disciplinarias
transferencias
reemplazos
otorgar reconocimientos y recompensas
551
Salidas
Solicitudes de Cambio Ͳ Acciones Preventivas Recomendadas
Si se identifican polémicas de recursos humanos potenciales o emergentes, pueden

desarrollarse acciones preventivas para reducir la probabilidad y/o el impacto de los
problemas antes de que éstos se produzcan.
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Las solicitudes de cambio y las acciones correctivas aprobadas pueden tener como
resultado actualizaciones al plan de gestión de personal, que es una parte del plan
de gestión del proyecto.
552
TenStep Academy
Salidas
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Ͳ Entrada de las

evaluaciones de rendimiento de la organización.
Generalmente, el personal del proyecto debe estar preparado para proporcionar

información para las evaluaciones periódicas por parte de la organización, del
rendimiento de cualquier miembro del equipo del proyecto con quien interaccione
de forma significativa.
553

PMP®
Módulo 10
Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
554
TenStep Academy
Piensa como el hombre
inteligente que eres,
pero comunícate en el lenguaje
de la gente WilliamButlerYeats
1865– 1939
Escritorypolíticoirlandés
555
Agenda
556
TenStep Academy
10.0GestióndelasComunicacionesdelProyecto
Recursos
Humanos
557
10.0
GestióndelasComunicaciones
delProyecto
10.1
10.2 10.3
Planificarla
Gestionarlas Controlarlas
Gestiónde
Comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones
558
TenStep Academy
¿Porquéestanimportantelacomunicación?
Unacomunicaciónapropiadanosabreelcaminoaléxito
Unacomunicaciónpobre,tienecomoresultadofricciones,frustracióneineficiencia
LamayorpartedelprocesodeIntegraciónesrealizadomediantelacomunciación
559
Definiciones
Comunicación
Procesomedianteelcual,informaciónsignificativaesintercambiadaentre
individuosatravésdeunsistemacomúndesímbolos
ComunicaciónEfectiva
Lapersonaadecuadaobtienelainformaciónapropiadaenelmomentomás
oportunoyauncostoeficiente
560
TenStep Academy
Definiciones
GestióndelaComunicación
Losprocesosrequeridosparaasegurarlaoportunayapropiadageneración,
recolección,distribución,almacenamiento,recuperaciónyúltimadisposiciónde
lainformacióndelproyecto
561
¿Quéeslacomunicación?
Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "comunicare", que

puede traducirse como "compartir algo con alguien".
Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
562
TenStep Academy
¿Cómocomunicarsedemaneraefectiva?
Claridad e integridad
Difusión y
Equilibrio y
evaluación
moderación
Aprovechar la organización informal
563
Efectosdeunapobrecomunicación
564
TenStep Academy
10.0
delProyecto
10.1
10.2 10.3
Planificarla
Gestiónde
Comunicaciones
565
10.1PlanificarlaGestióndeComunicaciones

PlandeGestióndelas
PlanparalaDireccióndel “Determinarlasnecesidadesde Comunicaciones
Proyecto informacióndelosinteresadosdel Actualizacionesalos
RegistrodeInteresados proyectoydefinirunenfoquede DocumentosdelProyecto
FactoresAmbientalesdela comunicación”
• Cronogramadel
Empresa proyecto
ActivosdelosProcesosde HerramientasyTécnicas • Registrodeinteresados
laOrganización AnálisisdeRequisitosde • EstrategiadeGestión
Comunicaciones deinteresados
TecnologíadelasComunicaciones
ModelosdeComunicación
MétodosdeComunicación
Reuniones
566
TenStep Academy
Elprocesodeplaneacióndelacomunicaciónestárelacionadocon:
Identificar las necesidades de información y comunicación de los interesados:
¿Qué información?
¿Cuándo la necesitará?
¿Quién necesita información?
¿Cómo le será suministrada ¿Quién se la entregará?
567
Elprocesodeplaneacióndelascomunicacionesdetermina:
Quéinformaciónseránecesariaparaconocerelestatusdelproyecto
Establecimientodelosformatosparatodoslosreportesylacomunicación
escrita
Establecerloscanalesdecomunicación(¿quiéndebehablarconquién?,¿para
qué?,¿Atravésdequemedio?)
568
TenStep Academy
Herramientas– AnálisisdeRequisitosdeComunicaciones
Da como resultado la suma de las necesidades de información de los interesados

en el proyecto.
Los requerimientos están definidos por la combinación del tipo y formato de la

información necesaria con un análisis del valor de dicha información.
569
La información necesaria para determinar los Requerimientos incluye:
Relaciones entre la Organigramas

organización del proyecto y
los interesados, así como su
información
Logística de los
involucrados y su
ubicación
Necesidades de
información interna y
externa
570
TenStep Academy
Canalesdecomunicación
N(NͲ1)
2
N=Númerodeparticipantes
571
Herramientas– ModelosdeComunicación
Modelosdeemisorreceptor
Emisor
Receptor
Medio
Filtrospersonales/Supuestos
Ruido
Interfiereconelmensaje
572
TenStep Academy
Herramientas– ModelosdeComunicación
PersonaA PersonaB
Significado Significado
intentado Percibido
Mensajeverbal
MensajenoͲverbal
Realidad de Realidad de
la persona A la persona B
573
Herramientas– MétodosdeComunicación
Paracompartirinformaciónconlosinteresados
Comunicacióninteractiva
Multidireccional
Laformamáseficientedeasegurarunentendimientocomún
Comunicaciónempujada(Push)
Enviadaalosreceptoresquenecesitanconocerlainformación
ComunicaciónHalada(Pull)
Grandesvolúmenesdeinformaciónoaudienciasmuynumerosas
Losinteresadosaccedenalainformaciónasudiscreción
574
TenStep Academy
Herramientas– MétodosdeComunicación
Las metodologías usadas pueden variar significativamente, sin embargo hay cuatro métodos
comunes en todas ellas:
Métododecomunicación ¿Cuándousarlo?
Formalporescrito Problemascomplejos,plandeproyecto,definiciónde
proyecto,reportes,informes
Formalverbal Presentaciones,discursos(habitualmentepara
comunicarseconlaaltadirección)
Informalporescrito Incidentestécnicosyadministrativos,conflictosy
decisiones(memos,correos,etc.)
Informalverbal Aspectospersonales,juntas,conversaciones
575
Factoresquepuedenafectarlacomunicacióndelproyecto
La urgencia de la necesidad de información.

La disponibilidad de la tecnología.
Facilidad de uso
El entorno del proyecto
Sensibilidad y confidencialidad de la
Información
El personal previsto para el proyecto.
La duración del proyecto
576
TenStep Academy
Factoresquepuedenafectarlacomunicacióndelproyecto
Elruido.
Ladistancia.
Laclaridaddelmensaje.
Elidioma.
Lacultura.
Losprejuicios.
577
Salidas
PlandeGestióndelasComunicaciones
¿QuéproporcionaelPlandeComunicación?
Requerimientosdecomunicacióndelosinteresados.
Informaciónquedebesercomunicada
Identificaalresponsabledecomunicarlainformación.
Personaogruposqueemitirán yrecibiránlainformación.
Canalesdecomunicación(quiendebehablarconquien)
578
TenStep Academy
¿QuéproporcionaelPlandeComunicación?
Métodosotecnologíasusadasparatransmitirla
información.
Lugaresderecopilaciónyalmacenamientodela
información.
Frecuenciadelacomunicación.
Procesodeescalamiento.
MétodoparaactualizaryrefinarelplandeGestióndelas
comunicaciones.
Formatosoplantillas
Glosariodetérminos.
579
¿Quénecesitasercomunicado?
Estadodelproyecto Programadejuntasylaagendarespectiva
Plandeproyecto Riesgos
Restricciones Desempeñodelproyecto
Suposiciones Chistesyanécdotasdelproyectoydelos
Directoresdeproyecto
Incidentesyproblemas
580
TenStep Academy
10.0
delProyecto
10.1
10.2 10.3
Planificarla
Gestiónde
Comunicaciones
581
10.2GestionarlasComunicaciones

Comunicacionesdel
PlandeGestióndelas “Creación,recopilación, Proyecto
Comunicaciones distribución,almacenamiento, ActualizacionesalPlan
ReportesdeDesempeñode recuperaciónydisposiciónfinalde paralaDireccióndel
Trabajo lainformacióndelproyecto”
Proyecto
FactoresAmbientalesdela Actualizacionesalos
Empresa HerramientasyTécnicas documentosdelproyecto
ActivosdelosProcesosde TecnologíasdelaComunicación Actualizacionesalos
laOrganización ModelosdeComunicación ActivosdelosProcesosde
MétodosdeComunicación
laOrganización
SistemasdeGestióndelaInformación
Reportería deDesempeño
582
TenStep Academy
¿Quéimplicaladistribucióndelainformación?
Creación, recopilación, distribución, almacenamiento,

recuperación y disposición final de la información del proyecto.
La distribución de la información incluye:
Implementar el plan de Gestión de las comunicaciones.

Responder a las solicitudes inesperadas de información.
583
Formasdecomunicación
Noverbal: Alrededordel55%detodala
comunicaciónesnoverbal:
estábasadaenademanesfísicos
Paralingual: Lavelocidadyeltonodelmensajedela
voz.Ayudaacodificarelmensajeadecuadamente
584
TenStep Academy
Formasdecomunicación
EscuchaActiva: Elreceptorconfirmaloqueestá
oyendo,confirmasuacuerdoosolicita
clarificaciones
Escuchaefectiva: Observaralemisorencuantoasu
comunicaciónnoverbal,entenderelmensajey
pensarmuyloquesevaaresponder,preguntar,
repetirydarretroalimentación
585
¿PuedeelDirectordeproyecto,controlartodalacomunicación?
¿ElDirectordeproyectodebeintentarcontrolarla
comunicación?
¿Porqué?
586
TenStep Academy
¿Quéesuninhibidordelacomunicación?
Elementosquepuedeninterponerseenelcaminodela
comunicaciónyevitarquesucedaodistorsionarla:
Ruido
Distancia
Codificacióninapropiadadelosmensajes
Prejuicios(esoesunamalaidea)
Hostilidad
Lenguaje
Cultura
587
Dimensionesdelacomunicación
Formal
E Informal
Forma Dimensiones Dirección

(Oral / dela (Vertical/
Escrita) Comunicación Horizontal)
Origen
(Interna y
externa)
588
TenStep Academy
Algunasherramientas paradistribuirdelaInformación
Juntasdeproyecto
Distribuciónimpresadedocumentos
Correoelectrónico,Fax
Intranetdelproyecto
Teleconferencias,videoconferencias
Esquemasdecomunicaciónnodal
589
HerramientasyTécnicas:SistemasdeGestióndelaInformación
Lainformacióndelproyectosegestionaydistribuyeutilizandounavariedadde
herramientas,incluyendo:
Copiaimpresadegestióndedocumentos:Cartas,memos,etc.
Gestióndecomunicacioneselectrónicas:eͲmail,fax,teléfono,etc.
Lasherramientasdegestiónelectrónicasdeproyectos:portalesy
herramientascolaborativasdegestióndeltrabajo,softwaredeapoyodela
oficinavirtualetc.
590
TenStep Academy
Salidas:ComunicacionesdelProyecto
Incluyen:
Losinformesderendimiento,
Estadodelosentregables,
Elprogresoprevisto,y
Elgasto,etc.
591
Salidas:ActualizacionesalosActivosdelosProcesosdelaOrganización
LeccionesAprendidas
Una sesión de lecciones aprendidas se centra en identificar:
Éxitos Fracasos Recomendaciones
Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo del proyecto y los interesados clave identifican
las lecciones aprendidas respecto a los aspectos técnicos, de dirección y de procesos del
proyecto.
Las lecciones aprendidas se recopilan, formalizan y almacenan durante todo el proyecto.
Se diseminan en la organización para su uso y aplicación en la organización

en futuros proyectos.
592
TenStep Academy
LeccionesAprendidas
La actualización de lecciones aprendidas sobre el proceso de informar el

desempeño incluye:
Las causas de los eventuales conflictos que se hayan presentado

El razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida,
Otros descubrimientos acerca de lo que pudo haber impactado en el
proyecto
593
Resultadosesperadosdelasleccionesaprendidas
Actualizacióndelabasedeconocimientosdeleccionesaprendidas.
Entradaalsistemadegestióndelconocimiento.
Actualizacióndepolíticas,procedimientosyprocesoscorporativos.
Mejoradelashabilidadesdenegocio
Mejorasgeneralesdeproductosyservicios.
Actualizacionesdelplandegestiónderiesgos.
594
TenStep Academy
10.0
delProyecto
10.1
10.2 10.3
Planificarla
Gestiónde
Comunicaciones
595
10.3ControlarlasComunicaciones

PlanparalaDireccióndel Informacióndel
Proyecto DesempeñodelTrabajo
“Monitorearycontrolarlas
Comunicacionesdel comunicacionesentodoelciclode SolicitudesdeCambio
Proyecto vidadelproyecto” ActualizacionesalPlanpara
RegistrodeIncidentes laDireccióndelProyecto
DatosdeDesempeñodel Actualizacionesalos
Trabajo HerramientasyTécnicas documentosdelproyecto
ActivosdelosProcesosde SistemasdeGestióndela Actualizacionesalos
laOrganización Información ActivosdelosProcesosdela
JuiciodeExperto Organización
Reuniones
596
TenStep Academy
10.3ControlarlasComunicaciones
ControlarlasComunicacionesserelacionacon:
Monitorearycontrolarlascomunicacionesentodoel
ciclodevidadelproyectoparagarantizarlas
necesidadesdeinformacióndelosinteresadosenel
proyectosecumplen
Asegurarunflujoóptimodeinformaciónatravésde
todoslosparticipantes.
Asegurarqueelmensajecorrectoseentregaal
públicoadecuadoenelmomentoadecuado.
597
10.0GestióndelasComunicacionesdelProyecto– Ejercicios
Ejercicios
¿Sienunproyectoendondeestánparticipando14personas,seintegran9más,cuantos
canalesdecomunicacióntieneelproyectoyencuantossehabráincrementado?
A) 91,253
B) 253,162
C) 91,162
D) 2532,91
598
TenStep Academy
PMP®
Módulo 11
Gestión de los Riesgos
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
599
Agenda
600
TenStep Academy
11.0GestióndelosRiesgosdelProyecto
Recursos
Humanos
601
11.0
GestióndelosRiesgosdel
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
11.2 Realizarel Realizarel 11.6
Planificarla Planificarla
Identificar Análisis Análisis Controlar
Gestiónde Respuestaa
losRiesgos Cualitativo Cuantitativo losRiesgos
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
602
TenStep Academy
Definiciones
Riesgo,incertidumbre,oportunidad
Riesgo: Eventoofactorqueprovocaunresultadomodificadoodiferente.
Incertidumbre: Eselrangoderesultadosposibles,dadalaexistenciaderiesgos
Oportunidad: Esunaposibilidadinfluenciadadeobtenerunresultadocambiado.
(Riesgopositivo)
603
603
Definiciones
ElPMBOK®defineelriesgocomo:
1. Uneventoocondicióninciertaque,depresentarse,puedetenerunimpactopositivo
onegativoenlosobjetivosdelproyecto.
MaxWideman ensuglosariocomparativodetérminosdedireccióndeproyectosv4.0s
comenta:
2. Losriesgossoneventosque,sisepresentan,puedenponerenpeligrolaexitosa
culminacióndelproyecto.
Lister yDeMarcolodefinencomo:
3. Uneventofuturoposiblequeconduciráaunresultadonodeseado
4. Eleventonodeseadoensímismo
604
604
TenStep Academy
Pararecordar:
ParalamayoríadelosPM’séstetalvezesunodelostemasmásdifíciles,sin
embargonosenecesitaserexpertoactuarialparacontestarlaspreguntasdeRiesgo.
LaGestióndelriesgoesunatareatotalmenteproactiva.
Hayvariasdefinicionesimportantes,perolomásimportanteesentenderclaramente
elprocesocompleto.
605
605
Pararecordar:
Apesardequelasfuentesdeinformaciónsonmuyextensas,la
mayorpartedelaspreguntasestánclaramenterelacionadasa
conceptosdescritosenelPMBOK.
Generalmenteenlaspreguntasdelexamennohabrácálculos
matemáticoscomplejos,
sinembargoesnecesarioconocerbastantebienlosmodelosEMV,
ÁrbolesdedecisiónyMonteCarlo.
606
606
TenStep Academy
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
607
11.1PlanificarlaGestióndeRiesgos

PlandeGestiónde
PlanparalaDireccióndel Riesgos
“Definircomomanejarlas
Proyecto actividadesdeGestiónderiesgos
ActadeConstitucióndel delproyecto“
Proyecto
RegistrodeInteresados
FactoresAmbientalesdela HerramientasyTécnicas
Empresa TécnicasAnalíticas
laOrganización Reuniones
608
TenStep Academy
Es el proceso que define la estrategia general para enfrentar el riesgo. Incluye la definición de
políticas, roles, estándares y la organización del grupo de trabajo.
La decisión de cómo manejar los riesgos en un proyecto determinado
Si la compañía cuenta con una metodología estándar para gestionar los riesgos, deberá
ser usada; si no cuenta con ella, el Director de Proyecto (PM) y su equipo de trabajo
deberán establecer una propia.
Esta directamente relacionada con la importancia del proyecto, de la organización o el

nivel de riesgo del proyecto. (Ejemplo: proyectos con gobierno)
609
Entradas: ¿Qué necesitamos antes de comenzar?
En general, se deben tomar en cuenta:
Factores Ambientales de la Empresa

Procesos
Enunciado del Alcance del Proyecto
El Acta del Proyecto (Project Charter)
EDT (WBS)
Tolerancia a los riesgos
Roles y Responsabilidades definidos
610
610
TenStep Academy
Herramientas– TécnicasAnalíticas
Usadasparaentenderydefinirelcontextogeneralderiesgosdelproyecto.Elcontextodela
gestióndelriesgoesunacombinacióndelasactitudeshaciaelriesgodelosinteresadosyla
estrategiadeexposiciónalriesgodeunproyectodado,basadoenelcontextogeneraldel
proyecto.
Salidas Ͳ Plan de Gestión de Riesgos

Describe como se manejaran los riesgos
en el proyecto
NO da la respuesta a riesgos individuales
611
611
Salidas: … El Plan de Gestión de Riesgos
Deberá incluir:
Metodología para la Gestión

Roles y responsabilidades
Presupuestos
Tiempos: cada cuanto se revisaran los riesgos

Métodos de interpretación
Métodos de cuantificación
Umbrales
Formatos de reporte
Formatos de seguimiento
612
612
TenStep Academy
Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgo (RBS).
PMI®, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
613
613
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
614
TenStep Academy
11.2IdentificarlosRiesgos
Entradas Proceso
PlandeGestióndeRiesgos
Salidas
PlandeGestióndeloscostos “Determinarlosriesgosquepueden RegistrodeRiesgos
PlandeGestióndelCronograma impactarelproyectoydocumentar
PlandeGestióndelaCalidad suscaracterísticas.Todoslos
PlandeGestióndeRecursos interesados(equipodeproyecto,
Humanos expertosenáreasespecíficas,
LíneabasedeAlcance clientes,usuarios)debenparticipar”
EstimacióndeCostosdelas
Actividades
EstimacióndelaDuracióndelas HerramientasyTécnicas
Actividades Revisionesaladocumentación
RegistrodeInteresados TécnicasdeRecopilacióndeInformación
DocumentosdelProyecto AnálisisdeListasdeControl
DocumentosdelasAdquisiciones AnálisisdeSupuestos
FactoresAmbientalesdelaEmpresa TécnicasdeDiagramación
ActivosdelosProcesosdela AnálisisDAFO
JuiciodeExpertos
Organización
615
Riesgo / Probabilidad
Esfuerzo/intensidad
Costo / Impacto
Inicio Planeación Definición Diseño Construcción Implementación
Tiempo
616
616
TenStep Academy
Identificarlosriesgos
Lamayorpartedelesfuerzodeidentificarriesgosesrealizadurantelaplaneación
Serecomiendainiciarlaidentificaciónderiesgosdesdelaconcepcióndelaidea(Grupo
deProcesosdeInicio)
Sinembargo,laidentificaciónderiesgosnopodráserconcluidahastaqueelEDTsea
generado.
Laidentificaciónderiesgossucedealoslargodelproyecto
617
Componentesdeunriesgo
Causa Riesgo Efecto
Causa=Unasituaciónexistentequeespropiciaparaunriesgopotencial
• Esimportanteconocertodaslascausasderiegos
• Descubrirlacausaprincipal delriesgoolosriesgosprincipales,
dependedecontextoenelqueseplanteelapreguntadelexamen.
Efecto=Elresultadoprobableencasodequeelriesgoocurra.
618
TenStep Academy
Ejercicio
Enunaempresaconpresenciaglobal,tienequeimplementarunasoluciónentodassus
localidades,incluyendoladepaísesemergentes.Silaslíneasdecomunicaciónnoson
actualizadasatiempo,lasoluciónnofuncionaráenlaslocalidadesfaltantes.
¿Cualeselriesgo,lacausayelefecto?
619
Ejercicio
¿Elriesgoestáenimplementarlasoluciónenpaísesemergentes?
No,estaeslacausa.Esunhechoounrequerimiento
¿Elriesgoestáenquelasoluciónnoseausadaenalgunospaíses?
No,esteeselefectopotencialdeloquepodríaocurrirenesteescenario
¿Elriesgoestáenquelaslíneasdetelecomunicaciónnoseanactualizadasatiempo?
Si,esteeselriesgoyesdonderesidelaincertidumbre
620
TenStep Academy
Acerca de los riesgos
Existen muchas maneras de clasificar los riesgos …
Dos tipos básicos
Riesgos de negocio: Riesgo de ganar (oportunidad) o perder

Riesgo puro o asegurable: Únicamente riesgos de pérdidas (incendios, robos)
Dependiendo de las fuentes
Riesgos Internos: El equipo del proyecto puede controlarlos.

Riesgos Externos: Están mas allá del control del equipo del proyecto.
621
621
Tipos de Riesgos
Basado en la Dirección de Proyectos (es el más práctico)
Alcance del trabajo realizado

Tiempo
Costo
Calidad
Desde otro punto de vista
SE conoce que SE conoce (certidumbre total)

SE conoce que NO se conoce (cierto grado de incertidumbre)
NO se conoce que SE conoce (cierto grado de incertidumbre)
NO se conoce que NO se conoce (incertidumbre total)
622
622
TenStep Academy
El Riesgo Tecnológico:
Puedemitigarseenlaprácticamediante:
• Metodologíasdedesarrollomodulares(agileproject management),
• Eloutsourcing deldiseñoydesarrollodelasaplicacioneso
• Lacompradepaquetescomercialesyaprobados.
Peroeléxitoenlapartetecnológicadeunproyectosóloayudaaqueel
sistemacumplaconlasespecificacionesdepruebaynoasuadecuada
implantaciónenlosprocesosdelnegocio.
623
623
El riesgo asociado con el cambio organizacional:
• Debe ser evaluado con suficiente anticipación a que empiecen a

mostrarse señales de peligro.
• El cambio organizacional está asociado a cualquier proyecto de

desarrollo de sistemas y/o procesos y es tanto o más crítico que el
desarrollo del sistema y/o proceso mismo.
624
624
TenStep Academy
Definiciones relacionadas con la identificación de riesgos
Disparadores (triggers)
Indicadoresdequéhaocurridooestáporocurrirunriesgo.
Losdisparadorespuedendescubrirseenelprocesodeidentificaciónderiesgos
ypuedenobservarseenelprocesodeseguimientoycontrolderiesgos.
Avecesselosllamasíntomasderiesgooseñalesdeadvertencia.
Losdisparadoresnospermitenanticiparunarespuesta(actuarmás
proactivamente)
625
625
FuentesdeRiesgo
Cronograma
Costo
Calidad
Alcancedelproyecto
Recursos
Satisfaccióndelcliente.
626
TenStep Academy
HerramientasͲ TécnicasdeRecopilacióndeInformación
LluviadeideasͲ Tormentadeideas(Brainstorming)
TécnicaDelphi
Entrevistas
Encuestas
Técnicadegruposnominales
Basesdedatos
627
Herramientas - Análisis de listas de control

Las listas de control para identificación de riesgos pueden desarrollarse basándose en
la información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares
anteriores y otras fuentes de información.
Herramientas - Análisis de supuestos
Examina la validez de los supuestos para identificar los riesgos que pueden afectar el
proyecto (hipótesis, escenarios, suposiciones)
Herramientas - Técnicas de diagramación

Incluye diagramas causa y efecto, de influencias, de procesos, de flujo o de
sistemas.
628
628
TenStep Academy
Herramienta Ͳ Análisis DAFO – (DAFO o FODA)

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis
Esta técnica se usa para recabar información y asegura la evaluación del proyecto desde cada una
de las perspectivas de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cada proyecto para
aumentar la amplitud de los riesgos considerados por la gestión de riesgos.
629
629
Evalúalasituacióndealgooalguienconbaseencuatrocomponentes:
Entendersusfortalezasydebilidades
• Habitualmenteinternas
• Elgradoenquelasfortalezaspesanmásquelasdebilidades
Determinasusoportunidadesyamenazas
• Habitualmenteexternas
• Elgradoenquelasoportunidadessonmayoresquelasamenazas.
630
TenStep Academy
SalidasͲ RegistrodeRiesgos
Listaderiesgosidentificados
Listaderespuestaspotenciales
Fuentesderiesgoidentificadas
Categoríasderiesgoidentificadas
631
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
632
TenStep Academy
11.3RealizarelAnálisisCualitativodeRiesgos
Salidas
Entradas Proceso
Actualizacionesa
PlandeGestióndeRiesgos “Priorizaciónderiesgosparallevara
cabounanálisismásprofundo
losdocumentosdel
LíneaBasedelAlcance proyecto.
RegistrodeRiesgos mediantelaevaluacióny
FactoresAmbientalesdelaEmpresa combinacióndesuprobabilidadde
Activosdelosprocesosdela ocurrenciaysuimpacto”
organización
EvaluacióndeProbabilidadeImpacto
delosRiesgos
MatrizdeProbabilidadeImpacto
EvaluacióndelaCalidaddelosDatos
deRiesgos
Categorizaciónderiesgos
EvaluacióndelaUrgenciadelos
Riesgos
JuiciodeExperto
633
Hay dos métodos alternativos para el análisis de los riesgos:
Cualitativo (Ejemplos: Alto, Medio, Bajo, o una escala predefinida de 1 a 10)

Cuantitativo (Estimación realizando un cálculo)
En el análisis cualitativo se determinan los siguientes elementos

para cada riesgo identificado:
Probabilidad
Impacto
Prioridad
634
634
TenStep Academy
Herramienta Ͳ Matriz de Probabilidad e Impacto
PROBABILIDAD
Bajo
Bajo Medio
Medio Alto
Alto
Bajo
Bajo
IMPACTO
Medio
Medio
Alto
Alto
635
635
Herramienta Ͳ Evaluación de calidad de los datos sobre el riesgo
¿Quetanbienentendemoselriesgo?
¿Queinformacióntenemosdeéste?
¿Quetanconfiableyprecisaesestainformación?
¿Essuficientelainformaciónquetenemosparaentenderelriesgo?
636
636
TenStep Academy
Clasificación de un proyecto de acuerdo al riesgo general
Para calcular el riesgo general de un proyecto, es necesario que se lleve a cabo la suma de los
puntajes individuales de cada uno de los riesgos.
Para este cálculo:
Puntaje = Probabilidad x Impacto
637
637
Puede ser utilizado para:
Asignar más personal u otro tipo de recursos (más presupuesto)

Realizar un análisis de costo – beneficio y tomar decisiones
Respaldar una decisión
Iniciar …
Continuar …
Cancelar …
Unproyecto
638
638
TenStep Academy
Cálculo del riesgo general de un proyecto

Determina el riesgo total del proyecto Riesgo
Probabili
Impacto Puntaje
dad
A 0.9 0.2
B 0.3 0.4
C 0.5 0.3
D 0.8 0.9
E 0.4 0.7
F 0.6 0.5
G 0.7 0.6
H 0.2 0.4
I 0.1 0.1
RiesgoTotaldelProyecto
639
639
Cálculo del riesgo general de un proyecto

Determina el riesgo total del proyecto
Riesgo Probabilidad Impacto Puntaje
A 0.9 0.2 0.18
B 0.3 0.4 0.12
C 0.5 0.3 0.15
D 0.8 0.9 0.72
E 0.4 0.7 0.28
F 0.6 0.5 0.30
G 0.7 0.6 0.42
H 0.2 0.4 0.08
I 0.1 0.1 0.01
RiesgoTotaldelProyecto 2.26
640
640
TenStep Academy
Salidas– Actualizacionesalosdocumentosdelproyecto
EspecialmenterelacionadoconelRegistrodeRiesgos
Posiciónrelativaolistadepriorizacióndelosriesgosdelproyecto
Riesgosagrupadosporcategorías
Listaderiesgosquerequierenrespuestaenelcortoplazo
Listaderiesgosquerequierenanálisisyplanesderespuestaadicionales
Listadeverificaciónparariesgosdebajaprioridad
Tendenciasenlosresultadosdelanálisiscualitativodelosriesgos
641
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
642
TenStep Academy
11.4RealizarelAnálisisCuantitativodeRiesgos
Salidas
Entradas Proceso
Actualizacionesa
PlandeGestióndeRiesgos losDocumentosdel
PlandeGestióndeCostos “Análisisnuméricodelefectodelos
riesgosidentificadosenlosobjetivos Proyecto
PlandeGestióndelCronograma
RegistrodeRiesgos generalesdelproyecto”
FactoresAmbientalesdelaEmpresa
Activosdelosprocesosdela
organización
TécnicasdeRecopilacióny
RepresentacióndeDatos
TécnicasdeAnálisisCuantitativo
deRiesgosyModelado
JuiciodeExperto
643
Eselprocesoquedeterminanuméricamentelasprobabilidadesylosimpactosdelosriesgos
identificadosenelprocesoanterior.
Analiza numéricamente la probabilidad y consecuencias (impacto) para cada uno de los

riesgos del proyecto.
Generalmente, es el paso que sigue del análisis cualitativo.
Es siempre después de la identificación de los riesgos.
Puedeusarseporseparadooenconjuntoconel
análisiscualitativo.
644
644
TenStep Academy
El objetivo es cuantificar la exposición del proyecto a los riesgos y así poder determinar la cantidad
de reserva de contingencia necesaria, tanto para los costo como para el tiempo, que
probablemente se requerirán.
Otro de los objetivos importantes de este proceso es identificar los riesgos que requieren de la
mayor atención, una vez cuantificado su impacto general dentro de todos los riesgos del proyecto.
645
645
HerramientasͲ TécnicasdeRecopilaciónyRepresentacióndeDatos
Entrevistas
Hay que recordar que la persona que tiene la información de la

probabilidad de los resultados, es la persona que cuenta con la
mayor experiencia.
Distribuciones de Probabilidad
Distribuciones triangulares y PERT
646
646
TenStep Academy
HerramientasͲ TécnicasdeAnálisisCuantitativodeRiesgosyModelado
Análisis de sensibilidad
Ayuda a determinar cual de los riesgos es el

que tiene el mayor impacto en el proyecto,
haciendo uso de EMV y calculando la reserva
de contingencia necesaria.
Típicamente se representa con un diagrama

con forma de tornado
647
647
Valor Monetario Esperado (EMV Ͳ Expected Monetary Value)
En el examen de certificación del PMI es arduamente probado.
Para este cálculo:
EMV = Probabilidad x Impacto
Riesgo A: Probabilidad: 80%; Impacto (pérdida): $ 100,000
Riesgo B: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 días

Considerando un costo de $ 2,000 por día
Se usa en combinación con los árboles de decisión.
648
648
TenStep Academy
Análisisdeárbolesdedecisión
Eselusodediagramasquedescribenunadecisión
bajociertasconsideracioneseimplicacionesdeseleccionarunauotrade
lasalternativasexistentes.
Incluyelaprobabilidaddelosriesgosasícomoloscostos
yoportunidadesdecadacaminológicodeloseventos,asícomodelas
decisionesfuturas.
Resolverelárboldedecisiones,nosindicacuáldetodaslasposibles
alternativastieneelmayorvaloresperadounavezqueyasehan
cuantificadotodaslasimplicacionesconincertidumbre,costos,
oportunidadesylassubsecuentesdecisiones.
649
649
Análisisdeárbolesdedecisión Másnegocio 60 %
Falso Clientes- 80,000 USD
200,000 USD
Caso Software de CRM Desarrollarnuevo
EMV del nodo de decisión: 36.000 USD
software
Menosnegocio 40 %
Ͳ 120,000 USD Ͳ 30,000 USD
Desarrollaro Clientes/ 90,000 USD
EMV de la decisión:
Comprar? 46,000 USD
Másnegocio 60 % 70,000 USD
Clientes- 120,000 USD
Comprarsw
EMV del nodo de decisión: 46,000 USD
yaexistente
Verdadero Menosnegocio 40 % 10,000 USD
Ͳ 50,000 USD
Clientes/ 60,000 USD
Nodo de decisión: Verdadero/Falso
Nodo de Posibilidad: Valor Monetario Esperado

650
650
TenStep Academy
SimulaciónMontecarlo
Evaluacióngeneraldelproyecto
NosdalaprobabilidaddealcanzarunametaespecíficadecostooTiempo
Probabilidaddequecualquiertareaestéenlarutacrítica
Transformalaincertidumbreenimpactoscuantificablesenelproyecto
Susresultadossepresentanenunadistribuciónprobabilística
SellevaacabousandounsoftwaredesimulaciónMontecarlo
651
Definiciones
Eventos Estadísticamente Independientes
La probabilidad de que un evento ocurra, no afecta la probabilidad de ocurrencia de otro evento.
Ejemplo: Los dados
Probabilidad de que ocurran juntos = Pa x Pb x … Pn
Eventos Mutuamente Excluyentes
Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes cuando no pueden ocurrir bajo un mismo ensayo.
Ejemplo: La moneda
652
652
TenStep Academy
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
653
11.5PlanificarlaRespuestaalosRiesgos
Proceso Salidas
Entradas “Desarrollaropcionesyacciones ActualizacionesalPlanparala
PlandeGestióndeRiesgos paracaptaroportunidadesyreducir
RegistrodeRiesgos amenazashacialosobjetivosdel
Actualizacionesalos
proyecto”Incluyelaasignaciónde
tareasespecíficasaalgunos
individuos” • Bitácoradesuposiciones
• Actualizacióna
HerramientasyTécnicas documentacióntécnica
EstrategiasparaRiesgosNegativos
oAmenazas
EstrategiasparaRiesgosPositivos
uOportunidades
Estrategiasderespuestapara
Contingencias
JuiciodeExperto
654
TenStep Academy
Este proceso se realiza después de haber realizado el análisis

cuantitativo de riesgos (si se realizó).
Es el proceso de definir e instrumentar las acciones que se

desarrollarán para dar respuesta a los riegos positivos y a los riesgos
negativos.
Este proceso es diferente y no debe de confundirse con la Planeación

de la Gestión de los riesgos.
655
655
Básicamente es responder a la pregunta:
¿Que vamos a hacer con los riegos identificados y priorizados?
Minimizar los impactos negativos de los riesgos

Maximizar los impactos positivos de las oportunidades
Apalancamiento de la Mitigación (Mitigation Leverage):
ML = ( EMV antes – EMV después ) / Costo de Mitigación
656
656
TenStep Academy
¿Que vamos a hacer con los riegos identificados y priorizados?
PROBABILIDAD
Bajo Medio Alto
Bajo Ignorar Aceptar Aceptar

IMPACTO
Medio Aceptar Precaución Respuesta
Alto Precaución Respuesta RespuestaInmediata
657
657
HerramientasͲ EstrategiasparaRiesgosNegativosoAmenazas
Las4posiblesrespuestasalosriesgos negativosson:
Evitarlo,eliminandolaactividadqueloocasiona(Ejemplo:sacardelmercadolanuevalíneade
productos)
Transferirlo,pasandoelriesgoaalguienmás(Ejemplo:adquiriendounseguro)
Mitigarlo,tomandoaccionespreventivasparadisminuirlaprobabilidadoelimpacto.(Ejemplo:
cualquierdecisiónquereduzcalaprobabilidadcomouncambiodelugar)
Aceptarlo,porquesuimpactoestolerable
658
658
TenStep Academy
¿Elriesgo Sí TotalͲ Parcial Mitigarlo

Inherente
Aceptarlo
Esmenor ¿Tenemos
Quela Capacidad
Tolerancia Internapara
Delriesgo? Sí Responder?
¿Existeal
No Menosuna ParcialͲ Nula Transferirlo
Respuesta
Cuyocosto
Seamenor
alriesgo? ¿Sepuede Evitarlo
No Eliminarla Sí
Actividad
Oevento
Queproduce No
Elriesgo? “Houstonwe have a
problem...”
659
HerramientasͲ EstrategiasparaRiesgosPositivosuOportunidades
Las4posiblesrespuestasalosriesgos positivosson:
Explotar: Eliminarlaincertidumbreasociadasconlaoportunidadparticularqueseha
presentado
Compartir: Ubicarlapropiedadenunterceroquetengamejorposibilidaddecapturarlos
beneficiosdelaoportunidad.
Mejorar: Modificarel“tamaño”delaoportunidadincrementandolaprobabilidady/oel
impactodeocurrencia
Aceptar: Voluntaddetomarventajadeunaoportunidadaunquenoseestépersiguiendo
activamente.
660
660
TenStep Academy
HerramientasͲ EstrategiasderespuestaparaContingencias
Identificaraccionesquetienenquellevarseacabosielriesgosepresenta
Agregaraccionesdecontingenciaalplandelproyecto
Sinohayunabuenaaccióndecontingenciaparaunriesgodealtoimpacto,el
proyectopuedeserdetenido
661
Definiciones
Riesgoresidual
Sonriesgosquepermanecendespuésdeplanderespuestaariesgos
Deberíandeserdocumentadosapropiadamenteyrevisadosalolargodelciclodevida
delproyecto
Losriesgosqueseconsideraronaceptablesdurantelaplaneación,quizásnotenganla
mismaevaluacióndurantelaejecucióndelproyecto
662
TenStep Academy
Definiciones
Riesgossecundarios
Riesgosquesehangeneradoalseleccionarlasestrategiasderespuestaaotrosriesgos
Aquelloquemitigaaunriesgo,puedecrearotro
Ejemplo:Transferirelriesgodeincendioaunaaseguradorapuedecrearunriesgode
flujodeefectivo.Esteriesgoenelflujoseríaunriesgosecundario.
663
Definiciones
Reservas
Cantidaddetiempoodineroquetienequeserañadidaalproyectoparatomar
encuentalosposiblesriesgos.
Sedeberíaconsiderarunporcentajeadecuadodereservaconbaseenelvalor
esperadodelriesgodelproyecto.
Porejemplo,algunascompañíascarganun10%dereservaalcronogramay/oal
costodelproyecto
664
TenStep Academy
Definiciones
Reservas
Reserva de Gestión: El presupuesto adicional con que contamos para
lo que no conocemos.
• Algunas compañías requieren por política el tener un 10%.
Reserva de Contingencia: El presupuesto adicional con que contamos

para lo que conocemos que no conocemos, con base en el análisis
cualitativo o cuantitativo.
665
665
11.0
Proyecto
11.3 11.4
11.1 11.5
Riesgos losRiesgos
deRiesgos deRiesgos
666
TenStep Academy
11.6ControlarlosRiesgos
Proceso
“Implementarlosplanesderespuesta Salidas
Entradas InformacióndeDesempeñodel
alosriesgos,darseguimientoalos
PlanparalaDireccióndel riesgosidentificadoseidentificar Trabajo
Proyecto nuevos,monitorearlosriesgos SolicitudesdeCambio
RegistrodeRiesgos residualesysecundariosyevaluarla ActualizacionesalPlanparala
DatosdelDesempeñodel efectividaddelaGestióndelosriesgos DireccióndelProyecto
Trabajo aloslargodelproyecto” Actualizacionesalos
ReportesdeDesempeñodel DocumentosdelProyecto
Trabajo • Bitácoradesuposiciones
HerramientasyTécnicas • Actualizacióna
ReevaluacióndelosRiesgos documentacióntécnica
AuditoriasdelosRiesgos ActualizacionesalosActivosde
AnálisisdeVariaciónyTendencias losProcesosdelaOrganización
MedicióndelDesempeñoTécnico
AnálisisdeReserva
Reuniones
667
Es el proceso de valorar la efectividad de las respuestas que se instrumentaron para

controlar el riesgo así como la revisión de las tendencias de probabilidad o impacto y de
procesar nuevos riesgos.
Es importante llevar el registro de los riesgos así como también

la reͲplanificación.
Ejecutar y actualizar el Plan de respuesta a los riegos.
También es importante, recorrer nuevamente los pasos
anteriores y hacerlo regularmente para garantizar el control.
Este proceso esta muy relacionado con la Gestión de los
cambios.
668
668
TenStep Academy
SoluciónAlternativaͲ Workaround
Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido. Se distingue del plan para
contingencias, ya que no hay una solución alternativa planificada de forma anticipada al
evento de riesgo.
Esta relacionada con riesgos no identificados

Nunca es anticipada o planeada
Luego de implementarse, debe ser propiamente documentada.
669
669
11.0GestióndelosRiesgosdelProyectoͲ AspectosImportantes
AberracionesenlaGestiónderiesgos
Elequipoessorprendidoporriesgosquehan
ocurridocientosdevecesanteriormente.
Nosecuentaconinfraestructuralistapara
enfrentaralosriesgoscuandoéstosse
materializan.
Nosecuentaconunindicadorútilde
activación.
670
670
TenStep Academy
Aliniciodelproyectosedebedestinaruntiemporazonablealaidentificaciónde
riesgos.
Sedebehacerunaestimación“educada”respectoalaprobabilidaddeocurrenciay
alimpactoasociadoalriesgousandotécnicascomo:AnálisisMonteCarlo,Método
Delphi,Valormonetarioesperado,etc.
Desarrollarunaestrategiaderespuestaparacadariesgo
positivoonegativo.
Laidentificaciónderiesgosatravésdeunalluviade
ideasconelequipodetrabajo esunabuenatécnica
paraencontrarmásriesgos.
671
671
Definir“disparadores”paraaccionarlosplanesdecontingencia
Definirresponsablesygestionarelplandecontingenciacomounproyectoensímismo
(inicio,fin,objetivos,resultadosúnicos)
“Elignorarlosriesgosnoloselimina”
672
672
TenStep Academy
AlgunasRecomendaciones
¿Pordondeempiezo?
Revisarfuentesderiesgo:
Tecnología
Materialeseinsumosnecesarios
Recursoshumanosdisponiblevsrequeridos
Calidad
Aspectosdeseguridad
Equipodeapoyoeinfraestructuradisponible
Aspectosdepolítica…Etc.
673
673
AlgunasRecomendaciones
Enfocarseen:
Tareasmáscostosas
Tareasdemayorduración
Tareasconmenoresholguras
Tareasenlasquetenemosmenorexperiencia
Tareasconmayorcomplejidadtécnica
674
674
TenStep Academy
Test:¿Estamos gestionandorealmentelosriesgos?
1. ¿Existeuncensoderiesgosconporlomenos10a20riesgos
incluidos?
2. ¿Secuantificacadariesgoencuantoaprobabilidad,costoeimpacto
enelTiempo?
3. ¿Existeporlomenosunindicadordetransiciónasociadoacada
riesgo?
4. ¿Elcensoderiesgosincluyelosriesgoscentralesidentificadospor
experienciaspasadas?
5. ¿Seusanlosdiagramasderiesgosampliamente,paraespecificar
riesgoscausalesyelresultadoneto(Tiempoycosto)?
6. ¿Lafechadeentregaprogramadaessignificativamentediferentedel
mejorescenarioposible?
675
675
11.0GestióndelosRiesgosdelProyecto– Ejemplos
Un proyecto de investigación …
Estamos por iniciar un proyecto de investigación relacionado con el desarrollo de un nuevo combustible
radioactivo y su impacto ecológico. Ha llegado el momento de considerar los riegos. Con base en el siguientes
análisis …
¿Qué reserva de contingencia debemos considerar para el proyecto?
Probabilidad Eventoderiesgo
Dequeocurraunretrasoenlaentregadelequiponecesarioparallevaracabola
30%
investigación,conuncostoadicionalalproyectode$50,000.00
Dequeelequiponecesarioparaproducirelnuevocombustibleseamásbaratodelo
20%
esperadoporunos$10,000.00
Dequelosgastosdeviajedetodoelequipoallugarendondesellevaránacabolos
25% experimentosdelainvestigacióntenganuncostoadicionalde$3,500.00yaquees
temporadaalta.
Dequeexistaunahorroenelpresupuestototalrequerido,yaqueelINEpatrocinará
30%
partedelainvestigaciónaportando$2,500.00
Deprobabilidadqueelprocesodeinvestigacióntengaquerepetirse,derivadodelos
5%
resultadosdelaexperimentacióncausandoungastoadicionalde$5,000.00
676
676
TenStep Academy
¿En dónde experimentar?
Ahora nos encontramos ante otra situación

en nuestro proyecto de investigación …
El día de hoy se ha notificado que tenemos dos alternativas en donde podemos llevar a cabo el desarrollo de
los experimentos necesarios: Una reserva ecológica en Veracruz en la zona de los Tuxtlas con una biodiversidad
extremadamente rica en vegetación y fauna; la otra es en Sonora en el desierto del Pinacate, una muy conocida
reserva de la biosfera.
Como expertos Directores de Proyecto, vamos a hacer uso de nuestras herramientas …
Tu equipo de trabajo, ha determinado que si se realizan los experimentos en Veracruz, pueden tener un 70% de
probabilidad de resultados exitosos con posibilidades de una ganancia de $17,000.00 y existe también un 30%
de probabilidad de falla con una pérdida de $ 6,500.00. Los viáticos representan un gasto de $ 2,200.00.
Si deciden irse a realizar los experimentos a Sonora, existe un 60% de probabilidad de éxito con $15,600.00 de
ganancia y un 40% de probabilidad de perder $2,600.00 y los viáticos serían de únicamente $ 1,700.00
¿Para que reserva ecológica compramos los boletos de avión?

677
677
Ganar 70 %
9,950 – 2,200 = 7,750 17,000
- 11,900
LosTuxtlas EMV del nodo de
Veracruz decisión: 9,950
Ͳ 2,200 Perder 30 % Ͳ 6,500

/
¿Dónderealizar Ͳ 1,950
Experimentos?
Ganar 60 % 15,600
- 9,360
ElPinacate
EMV del nodo de
Sonora decisión: 8,320
Ͳ 1,700 Perder 40 %
Ͳ 2,600
/ Ͳ 1,040
8,320 – 1,700 = 6,620
678
678
TenStep Academy
Y después de 6 meses …
El día de hoy se ha publicado a nivel internacional la noticia de un desastre ecológico ocurrido en una
importante reserva de la biosfera ubicada en los Tuxtlas, Veracruz en México.
No hay muchos detalles aún sobre este incidente, únicamente se especula que se derivó de algún tipo de
experimentación llevada a cabo en la zona ya que se han detectado altos niveles de radioactividad, mismos que
han terminado con varias especies tanto de flora como de fauna de la zona, resultando incluso en la extinción
de especies únicas de ese hábitat.
El mundo esta consternado ante tal situación e incluso han pedido la intervención de organismos
internacionales para que se prohíba en México la investigación …
679
679

PMP®
Módulo 12
Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
680
TenStep Academy
Agenda
681
12.0GestióndelasAdquisicionesdelProyecto
Recursos
Humanos
682
TenStep Academy
12.0
GestióndelasAdquisicionesdel
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificarla
Efectuarlas Controlarlas Cerrarlas
Gestióndelas
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones
683
Laterceraáreadeconocimientomásdifícildelexamen,
(despuésdeintegraciónytiempo)
Todaslaspreguntasosituacionessonpresentadasdesdeel
puntodevistadelcomprador
AlgunospuntosestánbasadosenlalegislacióndeUSA
684
684
TenStep Academy
“Losprocesosnecesariosparacompraroadquirirproductos
(bienes),serviciosoresultadosnecesariosparaelproyecto”.
Elelementoclavedelacompraeselcontrato
Undocumentolegalquedescribeloselementosdeun
acuerdoentrepartes
685
685
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificarla
Gestióndelas
Adquisiciones
686
TenStep Academy
12.1PlanificarlaGestióndelasAdquisiciones

PlanparalaDireccióndelProyecto PlandeGestióndelas
“Identificarlasnecesidadesdel
DocumentacióndeRequisitos Adquisiciones
proyectoquepuedenser
RegistrodeRiesgos EnunciadodelTrabajo
satisfechasmediante
RequisitosdeRecursosdelaActividad RelativoaAdquisiciones
adquisiciones,elegirelcontrato
CronogramadelProyecto Documentosdela
adecuadoyconsideraralos
EstimacióndeCostosdelasActividades
proveedorespotenciales“ Adquisición
CriteriosdeSelecciónde
FactoresAmbientalesdelaEmpresa HerramientasyTécnicas
ActivosdelosProcesosdelaOrganización Proveedores
AnálisisdeHacero DecisionesdeHacero
Comprar Comprar
SolicitudesdeCambio
JuiciodeExperto Actualizacionesalos
Investigaciónde DocumentosdelProyecto
Mercado
Reuniones
687
687
Preguntastípicas
¿Quénecesidadesdelproyectopuedensersatisfechasatravésdecomprarbienesy
servicios?
¿Valelapenahacerloocomprarlo?
¿Quétipodecontratoseajustamásaloquequeremos?
¿Cuálessonlascondicionesdelmercadoquedebenconsiderarse?
¿Dequéformaserándescritoslosbienesoserviciosqueseráncomprados?
¿Quiénessonlosvendedorespotenciales?
688
688
TenStep Academy
EntradaͲ ActivosdelosProcesosdelaOrganización
TiposdeContratos:
CR– Costoreembolsable
PF– Preciofijo
TyM– Tiempoymateriales
Ordendecompra– sefirmaporunadelaspartes,generalmenteesusadapara
laadquisicióndeproductossimplesocommodity.
689
689
Contratosdecostoreembolsable(CR)
Todosloscostossonreembolsadosporelcomprador.
Elcostoseconocedesdeelinicio.
Elcompradortieneelmayorriesgoenelcosto.
Seusacuandonopuedenserprecisadaslasespecificacionesdebienesyservicios.
Normalmenteelvendedoreselresponsablededetallarladeclaracióndeltrabajo(SOW).
690
690
TenStep Academy
LoscontratosdeCRtienendistintasformas:
CPFF – Cost PlusFixed Fee (Costomástarifafija)
ElmáscomúndeloscontratostipoCR
Latarifafijarepresentaelmargendegananciadelvendedor
CPIF – Cost PlusIncentiveFee (Costomásincentivos)
EsigualqueelCPFFperoseobtieneunbonoalalcanzarunametadecostos
691
691
LoscontratosdeCRtienendistintasformas:
CPAF – Cost PlusAward Fee (Costomásbonodedesempeño)
SimilaralCPIFperoelbonoseotorgaenbasealdesempeño
CPPC – Cost PlusPercentage ofCost (Costomásporcentajedelcosto)
Estetipodecontratoesilegalenelgobiernodeestadosunidos
Generalmenteesunacuerdomaloparaelcomprador
Elvendedornotieneningunamotivaciónparacontrolarloscostos
692
692
TenStep Academy
Contratosdepreciofijo(PF)
Laformamáscomúndecontrato
Apropiadoscuandoelcompradorpuededescribirelalcancedeltrabajodemaneramuy
precisa
Representaelmenorriesgodecostosparaelcomprador
Tienetresformasgenerales
FFP – Firm fixed price (Lump Sum)(PreciofijooPrecioalzado)
FPIF – fixed price IncentiveFee (Preciofijomasincentivos)
FPEPA – Fixed PriceEconomic PriceAdjustment (Preciofijomásajustedepreciopor

economía)
693
693
Contratodetiempoymateriales(TyM)
Algunasvecesllamadospreciosporunidad
Elprecioesporhoraoporelemento
Usualmenteseusanparapequeñascantidades
Unacombinacióndepreciofijoycostoreembolsable
Preciofijoporelemento
Elcostototalsedesconoce,puesvaríaenfuncióndelacantidaddematerialesotiempo
requerido
694
694
TenStep Academy
Riesgoinherentealoscontratos
695
695
HerramientasͲ AnálisisdeHaceroComprar(y/orentar)
¿El equipo puede o cuenta con la capacidad y tiempo necesario

para producir el recurso?
¿Se cuenta con presupuesto?
¿Conviene más comprar o rentar?
Tomar en cuenta las necesidades del proyecto y la organización
696
696
TenStep Academy
HerramientasͲ AnálisisdeHaceroComprar(y/orentar)
Comprar Hacer
¿Másbarato? ¿Másbarato?
Adquirirhabilidadesy/oexperienciano Integraciónalasoperacionesmás
disponiblesdemanerainterna fácil
Volumenbajo(norentableproducir) Utilizarcapacidadociosa
Capacidadlimitada Manteneruncontroldirecto
Incrementarlafuerzadetrabajoexistente Mantenerlaconfidencialidad
Incrementarladiversidaddeopciones Evitarproveedorespococonfiables
Controlindirecto Estabilizarfuerzadetrabajo
existente
697
697
HerramientasͲ JuiciodeExperto
Verificación de detalles técnicos de los productos o servicios, o respecto al

proceso de Gestión de la compra, términos legales, entre otros.
698
698
TenStep Academy
HerramientasͲ InvestigacióndeMercado
Incluye el examen de la industria y las capacidades específicas del

proveedor.
Los equipos de adquisiciones pueden aprovechar la información obtenida

en las conferencias, revisiones en línea y una variedad de fuentes para
identificar las capacidades de mercado.
699
699
SalidasͲ PlandeGestióndelasAdquisiciones
Esunasecciónoanexodelplandelproyectoquedescribelaformaen
quelasadquisicionesvanasermanejadasenelproyectodesdela
planeacióndelacomprahastaelcierrecontractual.
Puedeserformaloinformalenfuncióndelacomplejidaddelproyecto
odelosproductososerviciosqueseránadquiridos.
700
700
TenStep Academy
SalidasͲ PlandeGestióndelasAdquisiciones
Contienelaestrategiageneralparalasadquisicionesdelproyecto
Describelasinteraccionesentreelproyectoyeldepartamentodeadquisiciones
Establecelosprocedimientosaserusadosdurantelasactividadesasociadasa
lasadquisiciones.
701
701
SalidasͲ EnunciadosdelTrabajoRelativoalaadquisición(Procurement SOW)
Descripcióndetalladadelosproductosquenecesitanserprovistos
Debeserusadaporlosposiblesproveedoresparadeterminarsucapacidaddeproveer
loselementossolicitados
Puedeserdefinidoduranteelprocesodeadquisiciones,perodeberíaestarfinalizadoal
momentodequeelcontratoesfirmado
Debeincluirespecificacionestécnicas
Sevuelvepartedelcontrato
702
TenStep Academy
SalidasͲ DocumentosdelaAdquisición
Usadosparasolicitarpropuestasdediversosproveedores
Tiposdedocumentosdecompra:
Solicituddeinformación(RFI)
Solicituddepropuestas(RFP)
Invitaciónaconcursar(IFB)
Solicituddecotización(RFQ)
Permitenobtenerrespuestasconsistentesperodebenserlosuficientementeflexibles
pararecibirsugerenciasdelosproveedoresquesatisfaganlosrequerimientos
703
SalidasͲ CriteriosdeSeleccióndeProveedores
Amenudoincluidosenlosdocumentosdecompra
Incluyen:
Precio Capacidadfinanciera
Entendimientodelanecesidad Capacidaddeproduccióneinteresen
Ciclodecostos fururosrequerimientos
Capacidadtécnica Tamañodenegocioytipo
Riesgos Desempeñopasadodelproveedor
Enfoquededirección Referencias
Enfoquetécnico Derechosdepropiedadintelectual
Garantía Derechosdepropiedad
704
TenStep Academy
Adquisicionesnocompetitivas
Haydosformas:
Fuenteúnica:Cuandounproveedortienecalificacionesúnicasoes
dueñodealgunapatente
Fuentesola:Cuandohayunsoloproveedor
705
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificarla
Gestióndelas
Adquisiciones
706
TenStep Academy
12.2EfectuarlasAdquisiciones
Entradas
PlandeGestióndelas
Proceso Salidas
Adquisiciones
DocumentosdelaAdquisición VendedoresSeleccionados
“Obtenerlasrespuestasdelos Acuerdos
CriteriosdeSelecciónde proveedores,Seleccionaralos CalendariodeRecursos
Proveedores proveedoresyadjudicaruncontrato“ SolicitudesdeCambio
PropuestasdelosVendedores ActualizacionesalPlanparala
DocumentosdelProyecto DireccióndelProyecto
HerramientasyTécnicas ActualizacionesalosDocumentos
DecisionesdeHacero
ConferenciasdeOferentes delProyecto
Comprar • Doc.DeRequerimientos
TécnicasdeEvaluacióndelas
EnunciadodelTrabajoRelativo Propuestas • Matrizderastreabilidadde
aAdquisiciones EstimacionesIndependientes Requerimientos
ActivosdelosProcesosdela JuiciodeExperto • Registroderiesgos
Organización Publicidad
NegociacióndeAdquisiciones
707
707
Actividadesdelproceso
Loscompradorescontestanlaspreguntasdelosproveedores
Losvendedorespreparanlaspropuestas
Loscompradoresaplicancriteriosdeevaluaciónparaseleccionarproveedores
Elprocesopuedeserrepetidoenadquisicionesmayores
Loscompradorespuedenidentificarunalistacortadeproveedorescalificadosy
entoncesconducirunaevaluaciónmásdetallada
708
TenStep Academy
HerramientasͲ ConferenciasdeOferentes
Todaslaspreguntasyrespuestassonporescritoyseenvíanatodoslos
proveedorespotenciales
HerramientasͲ TécnicasdeEvaluacióndelasPropuestas
Laspropuestassonevaluadasvscriteriosypesospreviamenteestablecidos
Elprocesoformaldeevaluaciónesdefinidoporlaspolíticasdecompradel
comprador
709
HerramientasͲ EstimacionesIndependientes
Laorganizacióncompradorapuedeprepararunaestimaciónamanerade
benchmark asercomparadovslasestimacionesdelproveedor
HerramientasͲ Publicidad
Lasorganizacionespúblicasdebenpublicarlamayoríadesusadquisiciones
710
TenStep Academy
HerramientasͲ NegociacióndeAdquisiciones
Objetivos
Preciorazonable
Desarrollarunabuenarelaciónconelproveedor
Elementoanegociar
Responsabilidades
Autoridad
Precio
Leyaplicable
Estrategiatécnicaydedirección
711
TácticasdeNegociacióndeAdquisiciones
Ataques
Insultospersonales
Chicobueno/Chicomalo
Fechalímite
712
712
TenStep Academy
TácticasdeNegociacióndeAdquisiciones
Congelar
Autoridadlimitada
Justoyrazonable
Demorar
Retirar
Fait Accompli (Estostérminosycondicionessiempredeberánser
incluidosenelcontrato).
713
713
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificarla
Gestióndelas
Adquisiciones
714
TenStep Academy
12.3ControlarlasAdquisiciones

PlanparalaDireccióndel “Gestionarlasrelacionesde InformacióndelDesempeñodel
Proyecto Trabajo
compra,monitoreareldesempeño
SolicitudesdeCambio
DocumentosdelaAdquisición delcontratoyrealizarajustesy
Acuerdos modificacionescomosea DireccióndelProyecto
SolicitudesdeCambio necesario” ActualizacionesalosDocumentos
Aprobadas delProyecto
ReportesdeDesempeñodel HerramientasyTécnicas ActualizacionesalosActivosde
losProcesosdelaOrganización
Trabajo SistemadeControldeCambiosal
DatosdelDesempeñodel Contrato
Trabajo RevisionesdelDesempeñodelas
Adquisiciones
InspeccionesyAuditorías
Reportería deDesempeño
SistemasdePago
AdministracióndelasReclamaciones
SistemadeGestióndeRegistros
715
Actividadesprincipales
Implementacióndecontroldecambios
Autorizacióndepagos
Juntas
Monitoreovselcontrato
Correspondencia
Verificacióndealcance
Evaluacionesdedesempeño
Identificaciónderiesgos
716
TenStep Academy
HerramientasͲ SistemadeControldeCambiosalContrato
Unprocesoformalparamodificarloselementosdelcontrato
Debeestarincluidoydetalladoenelcontrato
Requiereinterpretacióndelostérminosycondicionesdelcontrato
Puedegenerarconflictos
ELcontratodebereemplazarcualquiermemo,discusiónoacuerdoprevio
717
Interpretacióndelcontrato
Considerar qué puede influir en la interpretación del contrato
Lenguajecontractual Memorandofirmado
Términosdetallados Términosgenerales
Términoscontractuales SOW
Usocomúndetérminos Jergadelaindustria
Provisionesgenerales Provisionesespeciales
Comentarioconiniciales autógrafas SobreͲescribirpalabrasamáquina
Números Palabras
Elsignificadointentado Definicióncomún
718
718
TenStep Academy
12.0
Proyecto
12.1
12.2 12.3 12.4
Planificarla
Gestióndelas
Adquisiciones
719
12.4.CerrarlasAdquisiciones

PlanparalaDireccióndel AdquisicionesCerradas
Proyecto “Verificarquetodoeltrabajoy ActualizacionesalosActivosde
entregablessonaceptables” losProcesosdelaOrganización
Documentosdelas
Involucraactividadesadministrativas
Adquisiciones comocerrarreclamaciones,
actualizarregistros,archivarla
informaciónparausofuturo
AuditoríasdelaAdquisición
NegociacióndelasAdquisiciones
SistemadeGestióndeRegistros
720
TenStep Academy
Actividadesprincipales
Verificacióndeproductosyentregables
Llevaracaboactividadesadministrativas:
Cierrefinanciero(Pagoscontractualesfinales)
Registrosactualizados
Reportededesempeñocontractual
Archivoscontractuales
Elcontratosecierracuandoexisteunaaceptaciónformaldelosproductos,firmada
721
HerramientasͲ AuditoríasdelaAdquisición
Revisiónestructuradadetodoslosprocesosdecompra,similarquelaslecciones
aprendidas
HerramientasͲ NegociacióndelasAdquisiciones
Lametaesdirimirlasreclamacioneseincidentesqueprevalezcanmediantela
negociación
Sepuedeusarlamediacióncomounaalternativa
Litigiodebeserlaultimaopcióndeseada
722
TenStep Academy
PMP®
Módulo 13
Gestión de los Interesados
del Proyecto
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
723
Agenda
724
TenStep Academy
13.0GestióndelosInteresadosdelProyecto
Recursos
Humanos
725
13.0
Gestióndelos
InteresadosdelProyecto
13.2. 13.3. 13.4.

13.1. Planificarla Gestionarel Controlarel
Identificarlos Gestiónde Compromiso Compromiso
Interesados los delos delos
Interesados Interesados Interesados
726
TenStep Academy
LaGestióndelosInteresadosdelProyectoincluyelosprocesos
necesariospara:
Identificaralaspersonas,grupos uorganizaciones
quepodríanafectar oserafectadosporelproyecto,
paraanalizarsusexpectativas eimpacto enelproyecto,
ydesarrollarestrategiasdegestiónadecuadasparala
participación (engagement)efecƟvadelosinteresadosenlas
decisionesdelproyectoyejecución
727
727
Interesados:
Positivos– Negativos
Internos– Externos
Pocoinfluencia– MuchaInfluencia
LasaƟsfaccióndelosinteresadosdebesermanejadocomo
unobjetivoclavedelproyecto.
728
728
TenStep Academy
13.0
Gestióndelos
13.2. 13.3. 13.4.

729
13.1IdentificarlosInteresados

ActadeConstitucióndel “Identificaratodalagentey RegistrodeInteresados
Proyecto organizacionesimpactadosporel
Documentosdelas proyecto,documentarlainformación
Adquisiciones relevanteenrelaciónconsusintereses,
suinvolucramientoeimpactoeneléxito
FactoresAmbientalesdela delproyecto“
Empresa
ActivosdelosProcesosde HerramientasyTécnicas
laOrganización AnálisisdeInteresados
JuiciodeExperto
Reuniones
730
TenStep Academy
Entradas
ActadeConstitucióndelProyecto
Partesinternasyexternas
Describelasorganizacionesycomoparticiparanenelproyectoocomoseverán
afectadasporelproyecto
DocumentosdelaAdquisición
Lasparteslistadasenloscontratossoninteresadosclavedelproyecto
731
Herramientas– AnálisisdelosInteresados
Analizarlainformacióndelosinteresadosydeterminardequiénesdeben
sertomadosencuentalosinteresesalolargodelproyecto
PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

732
TenStep Academy
Salidas
Informacióndeidentificación
Informacióndelaevaluaciónquerealizamos
Clasificacióndelosinteresados
733
13.0
Gestióndelos
13.2. 13.3. 13.4.

734
TenStep Academy
13.2PlanificarlaGestióndelosInteresados

PlanparalaDireccióndel “Desarrollarestrategiasdegestión PlandeGestióndelos
Proyecto adecuadasparahacerparticipar Interesados
efectivamentealosinteresadosdurante
RegistrodeInteresados todoelciclodevidadelproyecto, Actualizacionesalos
FactoresAmbientalesdela basadoenelanálisisdesusnecesidades, DocumentosdelProyecto
Empresa interesesypotencialimpactoeneléxito
delproyecto“
laOrganización HerramientasyTécnicas
JuiciodeExperto
Reuniones
735
Salidas
PlandeGestióndelosInteresados
Identificalasestrategiasdegestiónnecesariasparacomprometer(engage)
demaneraefectivaalaspartesinteresadas.
Puedeserformaloinformal,muydetalladooampliamenteesbozado,
dependiendodelasnecesidadesdelproyecto
736
TenStep Academy
Salidas
PlandeGestióndelosInteresadosdefine,entreotros:
LosnivelesdeseadoyactualesdecompromisoqueƟenen;
Elalcanceyelimpactodeloscambiosdeinteresados;
Lascorrelacionesylasuperposiciónpotencialidentificadasentreellos;
Losrequisitosdecomunicaciónconellos;
Lainformaciónquesedistribuirá:idioma,formato,contenidoyniveldedetalle;
Elmotivodeladistribucióndelainformaciónyelimpactoesperadoenel
compromiso;
Marcodetiempoylafrecuenciadeladistribucióndelainformación
Procedimientoparalaactualizaciónyelperfeccionamientodelplandegestión
delosinteresadosamedidaqueelproyectoavanzaysedesarrolla.
737
13.0
Gestióndelos
13.2. 13.3. 13.4.

738
TenStep Academy
13.3GestionarelCompromisodelosInteresados
PlandeGestióndelos “Comunicarytrabajarconlos RegistrodeIncidentes

Interesados interesadosparacumplirsus SolicitudesdeCambio
PlandeGestióndelas necesidades,atendiendolos ActualizacionesalPlanparala
incidentesconformeestosocurren” DireccióndelProyecto
Comunicaciones Actualizacionesalos
BitácoradeCambios DocumentosdelProyecto
ActivosdelosProcesosde HerramientasyTécnicas ActualizacionesalosActivos
laOrganización MétodosdeComunicación delosProcesosdela
HabilidadesInterpersonales Organización
HabilidadesDirectivas
739
Herramientas:MétodosdeComunicación– Incluyen:
Juntasdeestatusdelproyecto
Juntasdearranque(Kickoff)
Unajuntacontodaslaspartesparticipantesenelproyecto,llevadaacaboal
finaldelaplaneaciónyantesdeiniciareltrabajo
Esunajuntadecomunicaciónycoordinación
740
TenStep Academy
Juntas
Lasjuntaspuedenser:
Caraacara– Virtuales
Formales– Informales
Individuales– Grupales
Tipos:
Intercambiodeinformación
Lluviadeideas,evaluacióndeopcionesodiseños
Tomadedecisiones
741
Algunasdefiniciones
Incidente: Un asunto en disputa o que no ha sido acordado y se encuentra en revisión y

para el que existen puntos de vista opuestos. Generalmente, se relacionan con
personas o gente.
Problema: En general, problema es un obstáculo que hace imposible el alcanzar un

objetivo o propósito. Se refiere a una situación, condición o incidente que no está aun
resuelto y que no representa una situación deseada. En un sentido amplio, un problema
existe cuando un individuo se vuelve consciente de una diferencia significativa entre lo
que está sucediendo en realidad y lo que se desea.
Todos los problemas requieren una respuesta o solución. En algunos casos, existen
distintas posibilidades para solucionar un problema, lo que puede determinar el
método de solución a ser empelado
742
TenStep Academy
Gestióndeincidentesyproblemas
Asegurarquesetieneunincidenteoproblema
¿Esrelevanteparaelproyecto?
¿Tendráunimpactosignificativoenelproyecto?
¿Requierealgunadecisióndealgúntercero?
743
Tratardeidentificarlacausa
Determinarsilacausapuedeserremediadaosisolosepuedenatenderlossíntomas
Existenvariastécnicasquepuedenserusadas:
Diagramadeespinadepescado(Ishikawa)
Análisiscausaraíz
AnálisisdeParetto
Ejemplo:Sonido“raro”enelauto.Atenderlossíntomaspuedeincluirelponer
algodoneseneloídodelconductor.Atenderlacausaimplicacontratarlosserviciosde
unmecánico.
744
TenStep Academy
SedebebuscarestablecerladisciplinadeGestióndeincidentesy
problemasdesdeelarranquedelproyecto.
Priorización
¿Existenincidentescuyaseveridadesmedianaobaja?
¿Puedeserunincidentemáscríticoqueotro?
745
Algunastécnicasparasolucionarproblemas
1. Pruebayerror
2. Lluviadeideas(brainstorming)
3. Cajamorfológica:
Reduccióndelnúmerodesolucionesposibleatravésdelaeliminaciónde
combinacionesilógicasdesolución,usandounamatrizpararealizarelanálisis.
4. Métododeobjetosfocales:
Porejemplo,enfocarunobjetoeidentificartodoslosusosdiferentesqueeste
puedetener.
5. Pensamientolateral
746
TenStep Academy
…Algunastécnicasparasolucionarproblemas
6. LastécnicasdePolya pararesolverproblemas(4pasos)
7. Investigación
8. Reversióndesuposiciones:
Escribirlossupuestosacercadelproblema,despuésrevertirlostodos.
9. Analogía:
Unproblemasimilarhasidoresueltoconanterioridad(aunenalgunaotra
industria)
10. Revisiónderestricciones:
¿Seestáasumiendoalgunarestricciónquenoexisteoquehacambiado?
747
…Algunastécnicasparasolucionarproblemas
11. Darleeltiempo:
Laspresionesdetiempopuedenprovocarunloop depensamiento(Elcerebrotiendea
ser“empujado”haciaunasoluciónparticularoalgúnaspectodelproblema).
12. Incubación:
Ingresarlosdetallesdeunproblemaenlamente,detenerlafocalizaciónenesto.La
mentesubconscientecontinuaráeltrabajoenelproblemaylasolución
simplemente“surgirá”mientrassehacealgomás
13. Escribirointegrarunoomásmodelosabstractosdelproblema
14. AnálisiscausaͲ raíz
748
TenStep Academy
Unaveztomadaunadecisión,implementarplandeacción
Unplandeacciónconsisteen:
Actividadesaserdesarrolladas
Miembrodelequiporesponsablededichasactividades
Fechaslímite
Horasdeesfuerzoasociadas
Dependencias
Asegurarqueelplandeacciónesintegradoalplandeproyecto
749
RegistrodeIncidentes
Tambiénconocidocomobitácoradeelementosdeacción
Esusadaparadocumentarymonitorearlaresolucióndeincidencias
Informaciónaserregistrada:
Númerodeincidente
Descripción
Estatus(identificado,enprocesodesolución,acciónplaneada,
cerrado,etc.)
Responsablededarsolución
Fechaobjetivo
Losincidentesnoresueltospuedenconvertirseenunafuentede
conflictomayor
750
TenStep Academy
13.0
Gestióndelos
13.2. 13.3. 13.4.

751
13.4.ControlarelCompromisodelosInteresados
PlanparalaDireccióndel “Monitorearlarelacióngeneralde InformacióndelDesempeño

Proyecto losinteresadosdelproyectoy delTrabajo
RegistrodeIncidentes ajustarlasestrategiasyplanespara SolicitudesdeCambio
comprometeralosinteresados” ActualizacionesalPlanparala
DatosdeDesempeñodel DireccióndelProyecto
Trabajo Actualizacionesalos
DocumentosdelProyecto HerramientasyTécnicas DocumentosdelProyecto
SistemasdeGestióndela ActualizacionesalosActivos
Información delosProcesosdela
Organización
JuiciodeExperto
Reuniones
752
TenStep Academy
13.4.ControlarelCompromisodelosInteresados
Elbeneficioprincipaldeesteprocesoesquemantendráo
incrementarálaeficienciaylaefectividaddelasactividadespara
comprometeralosinteresadosamedidaqueelproyecto
evolucionaysuentornocambia
753
753

PMP®
Módulo 14
Código de Ética de la Profesión
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99)
754
TenStep Academy
Agenda
Módulo12:GestióndeAdquisicionesdelProyecto
755
Agenda
756
TenStep Academy
14. Código de Ética de la Profesión
Cadaprofesiónnecesitauncódigodeética
Ayudaalaprofesiónaobtener
confianzadelpúblico,empleadores,
empleados,clientesymiembrosdel
equipo
757

Aplican aTODOSlos miembrosdel PMI
TambiénaplicananomiembrosdelPMI que cumplen

algunodelossiguientescriterios:
TienenunacertificaciónPMI
Hancomenzadoelprocesodecertificación
Sonvoluntarios delPMI
758
TenStep Academy
Hacersela pregunta:¿Quédebo hacer?
Siemprebuscarla soluciónqueresuelvelasituaciónenla
formamástransparente,equitativayrápidaquesea
posible.
Proveeorientaciónparatomarlasdecisionescorrectas,
especialmentepararesponderasituacionesdifícileso
comprometidas.
759

Visión y Aplicación
Compromiso de hacer lo que es correcto y honorable

Establecer altos estándares y buscar alcanzar altos
estándares
“… la credibilidad y reputación de la profesión de la
Dirección de Proyectos está determinada por el
comportamiento colectivo de profesionales individuales” *
760
TenStep Academy
CuatroValoresPrincipales
Responsibilidad
Respeto
Equidad
Honestidad
761

Cadavalorcomprendeestándaresaspiracionales
yestándaresobligatorios
Estándares aspiracionales: conductas

que nos esforzaremos por alcanzar como
profesionales
Estándares obligatorios: determinan

requerimientos de conducta estrictos y
límites o prohibiciones al desempeño de
los profesionales
762
TenStep Academy
Áreasderesponsabilidadprofesional
Asegurarintegridadindividual.
Contribuiralabasedeconocimientosdeladireccióndeproyectos.
Perfeccionarsucompetenciaindividual.
Balancearlosinteresesdelosinteresados.
Interactuarconelequipoylosinteresadosdemaneraprofesionaly
cooperativa.
763
763

Asegurarlaintegridadindividual
UnDirectordeproyectodebeejercercon:
Honestidad
Integridad
Lealtad
Ysedebedeasegurarquetodoelpersonaldelproyecto,ejerzadelamisma
forma
764
TenStep Academy
Decirlaverdadenlosreportesyotrasformasde
comunicación.
Adherirsealcopyrightyotrasleyesdepropiedad
intelectual.
Nodivulgarinformaciónconfidencial.
Prevenirlosconflictosdeinterésolaaparienciade
conflictosdeinterés.
765
765

Notomarodarsobornosuotrotipoderegalosinapropiados
Reportarviolacionesalasreglas,apolíticasdenegociooalaéticaprofesional
Seguirelprocesocorrectoyactuarconformealaspolíticasdelaorganización
ejecutora
SeguirelCódigodeConductaProfesionaldelPMI®
766
766
TenStep Academy
Contribuiralabasedeconocimientosdeladirecciónde
proyectos
CompartirlasleccionesaprendidasconotrosDirectoresde
proyectoenlacompañía.
Sermentor,coachyservirdesoportealaeducacióndeotros
Directoresdeproyecto
Hacerinvestigaciónparadescubrirmejoresprácticas.
767
767

Contribuiralabasedeconocimientosdeladirecciónde
proyectos
Hacerinvestigaciónenproyectospasadosdentrodela
empresaparadesarrollarindicadoresdedesempeño.
Escribirartículosacercadeladireccióndeproyectos.
Serelabogadoparalaadopcióndelasmejoresprácticas
dedireccióndeproyectosdentrodesuempresa.
768
768
TenStep Academy
Perfeccionarcompetenciaindividual
Continuaraprendiendo
Planearsudesarrolloprofesional
Mantenerseactualizadoconlosúltimosdesarrollosendirecciónde
proyectos
Aprenderacercadelaindustriaenlaqueestástrabajando
Conocerseasímismoencuantoasusfortalezasydebilidades
769
769

Balancearlosinteresesdelosinteresados
Determinaryentenderlasnecesidadesyobjetivosdetodoslos
interesados.
Identificarobjetivosonecesidadescontrapuestos.
Utilizarconstantementesushabilidadesderesolucióndeconflictos,
comunicación,negociaciónysolucióndeproblemasconelfinde
balancearlosinteresesdelosinteresados.
770
770
TenStep Academy
Balancearlosinteresesdelosinteresados
Siemprebuscaralternativas.
Lasdiferenciasdebenserresueltasenfavordelcliente.
DecirNOasolicitudespocorealistasypresentaropcionesysus
consecuencias.
Manejarconlosproblemasencuantoestossepresentan.
771
771

Interactuarconotrosdemaneraprofesionalycooperativa
Entenderdiferenciasculturalesyfomentarladiversidad.
Prevenirloschoquesculturales.
Descubrirlaspreferenciasdecomunicación.
Seguirprácticasenotrospaísesentantonoviolenlaley.
Respetarprácticasdetrabajodistintas.
772
772
TenStep Academy
EngeneralͲ CódigodeÉticayConductaProfesional
“Caminarelcamino”– cumplirloquedijimosqueíbamosa
hacer
Aceptardesafíosdeacuerdoanuestraexperiencia,
competenciasycalificaciones
Acérquesedirectamenteaaquellosconloscualestieneun
conflictoodesacuerdo.
Aplicarlasreglasdelaorganizaciónsinfavoritismoniprejuicio
773
Conocerlasnormasycostumbresdeotrosparaevitarparticiparen
eventosquelastransgreden.
Déigualaccesoalainformaciónatodoslosqueestánautorizadosa
teneresainformación.
Escucharlospuntosdevistadelosdemás,tratandodeentenderlos
Estarinformadoyadheriralaspolíticas,reglas,regulacionesyleyes
quegobiernannuestrasactividadeslaborales,profesionalesy
voluntarias
Genereigualdadfrentealasoportunidadesdisponiblesparatodoslos
candidatoscalificados
774
TenStep Academy
Honestamentebuscarlaverdadycrearunambienteenelcual
losdemássesientanconfiadosdedecirlaverdad
Lasdecisionesyaccionessonadoptadasbuscandoelmejor
interésdelasociedad,laseguridadpúblicayelmedioambiente
Nodiscriminar(género,raza,edad)
Noseinvolucreencomportamientoengañosoodeshonesto:
Queproducedeclaracionesconfusasoincorrectasoconel
intentodegananciaspersonalesacostadeterceros
775
Notomedecisionesdecontratar/despedir,premiar/negar
contratosbasadoenconsideracionespersonales(porejemplo:
favoritismo,nepotismo,soborno)
Prometeryasumircompromisos,tantoimplícitoscomo
explícitos,debuenafe
Proporcionarinformaciónexactademaneraperiódica
Protegeryrespetarinformaciónpropietaria,conderechosde
autor,confidencial
776
TenStep Academy
Realicesusactividadesdemaneraprofesional,auncuandoello
noexistareciprocidad.
Reportarconductasilegalesonoéticasalagerenciaapropiada
y,siesnecesario,aaquellosafectadosporlaconducta
Revisiónconstanteimparcialyobjetiva,tomandoacciones
correctivassiesnecesario
Soloconsiderequejascuandoestándebidamentesustentadas
777
Tomeaccionesdisciplinariascontraaquellosindividuosque
tomanrepresaliascontrapersonasquesepreocupandelaética
¡¡¡IMPORTANTE!!!
RELACIONARESTOSPRINCIPIOSCON
LASAREASDECONOCIMIENTOy
LOSGRUPOSDEPROCESOS
778
TenStep Academy
LEERyENTENDERELDOCUMENTO
PMICodeofEthicsandProfessionalConduct
779
Examen PMP®
Módulo 15
Consejos para presentar el
examen
780
TenStep Academy
Agenda
781
Consejosparapresentarelexamen
• PMPProfessionalHandbook
• CAPMProfessionalHandbook
782
TenStep Academy
¿Quesedebesaber?
Diezáreasdeconocimiento
Integracióndeladireccióndelproyecto
Gestióndelalcance
GestióndelTiempo
Gestióndelcosto
Gestióndecalidad
Gestiónderecursoshumanos
Gestióndelacomunicación
Gestiónderiesgos
Gestióndeadquisiciones
Gestióndelosinteresados
MáselcódigodeconductadelPMI®
783
Solosenecesitael61%derespuestascorrectas.
Las200preguntassondeopciónmúltipleconcuatroalternativas.
Serequieren107respuestascorrectas.
200
175
107
Preguntas Preguntas Respuestas

calificables correctas
784
TenStep Academy
Sinoseacredita,sedebevolverapagarlaaplicacióndelexamen.
Conocetupropioestilodeaprendizajeydeaplicarelexamen,asícomo
cualquiertécnicadeestudioquefuncionemejorparati.
Muchagenteformagruposdeestudioparaproporcionarsesoportey
niveldepresióndesuscompañeros.
785
Analizaryentenderelcódigodeconductaprofesional.
Usarlocomoguíaparatenerunaideadecomoseestáconduciendoysaberque
preguntasytópicosdebenserrevisados.
HacerelexamensimulacroubicadoenelsitiodelPMI.
Revisarcuidadosamentepreguntasnegativas:Which ofthe following is not a

risk management process?
786
TenStep Academy
Memorizarlasfórmulas:Valorganado,communication
channels,etc…
Practicarpreguntasdeexamentantocomoseaposible.
Buscapasartodoslossimulacroscon80%.
Monitoreatusáreasdébiles.
787
EstudiaelPMBOK®variasveces.
Preparaayudasdeestudiopersonales.
Repasatusmaterialesporlomenos20díasdespuésdeconcluireste
curso.
Entrenacontinuamente.
788
TenStep Academy
Duranteelexamen…
Antesdeiniciarelexamen,escribelascosasmás
importantesquememorizaste:Brain Dump.
Tienes4horas(PMP)paracontestarelexamen.
Tomatetodoeltiempoquenecesitesypiensa
queessolootroexamendepráctica.
Marcalaspreguntasquenotienescertezay
revísalasalfinal.
Notratesdeleermásdeloqueestáescritoen
laspreguntas.
789
Duranteelexamen…
Eliminalasalternativasqueresultanobviamenteincorrectas(a
menudodos),entonceseligeentrelasdosrestantes.Tendrás
unaprobabilidadde50Ͳ50.
Leetodaslaspreguntascuidadosamente,especialmente
aquellasquecontienenescenariosobienlasqueesténen
formanegativa.
Tencuidadoconlasalternativasqueincluyenpalabrascomo
siempre,nunca,solo,debenycompletamente.
Tómateundescansodespuésdehoraymediaodoshorasy
cometeunlunchligero.
790
TenStep Academy
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No.de
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gratuitas
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Inc. solutions.com
CertGear www.certgear.com 6 Downloadablefreetrialcopyof
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791
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TestPrep Review www.testprepreview.com 15
Whizlab www.whizlabs.com 15 Downloadablefreetrialcopyofexam
simulatorwith15questions.
792
TenStep Academy
Agenda
793

PMP® o CAPM®
Fin
©TenStep,inc
ProviderID:1774
CourseID:(PM00.99) PMI®, PMP® , CAPM® , REP ® and PMBOK® are registered marks of the Project Management Institute, Inc.
V PB5 2.0 V PB5 2.0
794
TenStep Academy

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Preparación para el Examen

Llenado de la forma de aplicación y preparación

• Selección de Tipo de Certificación

Uso de la herramienta de simulación

Preparación para el Examen

Grupos de Procesos de PM Número de preguntas Porcentaje

Desarrolla una estrategia para contestar el examen y anota tus estadísticas en el

Preparación para el Examen

Project management framework

PMI®,Guía delosFundamentos para laDirección deProyectos(Guía delPMBOK®)

LaOficina deDirección deProyectos(PMO)

¡A medida que avance el curso, reforzaremos este tema!

Funcional Matricial Proyectizada

Débil Balanceada Fuerte

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Directorde Directorde Directorde

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Preparación para el Examen

Integración Alcance Tiempo Costo

Integración Alcance Tiempo Costo

4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre

4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre

Entradas Proceso Salidas

Entrada:EnunciadodelTrabajodelProyecto Ͳ (Projectstatement ofwork Ͳ SOW)

Es una descripción narrativa de productos y servicios que serán generados por el

Provee información desde una perspectiva de negocio para determinar si es conveniente o

La Guía del PMBOK® considera como entrada un acuerdo sólo cuando

Entrada:FactoresAmbientalesdelaEmpresa– (Enterpriseenvironmental Factors)

Tecnología / PMIS Herramientas automáticas para gestionar el cronograma, reportar el

Política Metas y agendas personales, poder informal, grupos informarles, etc.

Entrada:ActivosdelosProcesosdelaOrganización Ͳ (Organizational process assets)

Son las políticas, procesos, procedimientos, guías de referencia, formatos y planes

Pueden estar organizados de forma diferente, dependiendo del área de

Representa el conocimiento de la organización y el aprendizaje de proyectos

Herramientasytécnicas:JuiciodeExpertos– (Expert judgment)

Herramientasytécnicas:TécnicasdeFacilitación– (Facilitation techniques)

4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre

Entradas Proceso Salidas

Salida:PlanparalaDireccióndelProyecto Ͳ (Projectmanagement plan)

4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre

Entradas Proceso Salidas

Entradas: Solicitudes de Cambio Aprobadas – (Approved change requests)

Salidas:DatosdeDesempeñodelTrabajo– (Work PerformanceData)

Salidas:SolicitudesdeCambio– (Change Requests)

ActualizacionesalosDocumentosdelProyecto– (ProjectDocuments Updates)

4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre

Entradas Proceso Salidas

Herramientasytécnicas:TécnicasAnalíticas– (Analytical Techniques)

Salidas:InformesdeDesempeñodelTrabajo– (Work PerformanceReports)

4.1. 4.2 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciación Planificación Ejecución SeguimientoyControl Cierre