Gestión estratégica

de operaciones
Semana 01
Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones

Fuente: Heizer & Render (2009)

CONCEPTOS:

- Operación
- Proceso
- Cadena de suministro
- Administración o gestión de cadena de suministro
 GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

El diseño, dirección y control sistemáticos de los

procesos que transforman los insumos en servicios y
productos para los clientes.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una o
más entradas, las transforma y proporciona una o más salidas para sus
clientes. Para los fines de la organización, los procesos tienden a agruparse
en operaciones.
Una operación es un grupo de recursos que realizan todo o parte de uno o
más procesos.
Los procesos pueden ligarse para formar una cadena de suministro, que es
la serie interrelacionada de procesos dentro de una empresa y a través de
diferentes empresas que produce un servicio o un producto para satisfacer
a sus clientes.
La administración de la cadena de suministro es la sincronización de los
procesos de una empresa con los de sus proveedores y clientes para igualar
el flujo de materiales, servicios e información con la demanda del cliente.
AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR

Los procesos deben agregar valor para los clientes.

El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que
es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que
satisface a los clientes.
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

CASO BMW, toma muy en serio la estrategia de operaciones: utiliza

Internet para permitir a los clientes colocar los pedidos de automóviles
personalizados sin destruir la eficiencia de la línea de producción.

Los compradores pueden seleccionar entre

350 variaciones de modelos, 500 opciones, 90
colores exteriores y 170 diseños de interiores.
Los concesionarios envían el pedido del cliente
y reciben una fecha de entrega en 5 segundos;
normalmente, la entrega tiene lugar 12 días
después. Para realizar esta hazaña, BMW
readaptó por completo toda su cadena de
valor, desde las ventas hasta los proveedores.

Creó un nicho de mercado que es muy difícil que los competidores puedan igualar.
ESTRUCTURA DE
OPERACIONES
 ESTRUCTURA DE OPERACIONES
Todo proceso tiene entradas y salidas.
proveedores externos
Empresas o particulares que
proporcionan los recursos,
servicios, productos y materiales
para cubrir las necesidades de
corto y largo plazos de la empresa.
proveedores internos
Empleados o procesos que
suministran información
importante o materiales.
clientes externos
Usuario final o un intermediario que compran los
servicios o productos terminados de la empresa.
Ejm: fabricantes, instituciones financieras o
comerciantes minoristas)
clientes internos
Uno o más empleados o procesos que
dependen de los insumos de otros empleados
o procesos para realizar su trabajo.
TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un aspecto esencial en la gestión de operaciones y

comprende los siguientes pasos:

1. reconocer y definir con claridad el problema;

2. recopilar la información necesaria para analizar
las posibles alternativas;
3. seleccionar la alternativa más atractiva, y
4. implementar la alternativa seleccionada. Algunas
decisiones son estratégicas, mientras que otras
son tácticas.

Las Decisiones Estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a

largo plazo; las Decisiones Tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas
y tienen consecuencias a corto plazo.
 PROCESOS DE
MANUFACTURA & SERVICIOS
Manufactura vs Servicios

¿Cómo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros?

1. la naturaleza de sus productos

2. el grado de contacto con el cliente

VS.
Proceso de manufactura

Los procesos de manufactura cambian los materiales en una o

más de las siguientes dimensiones:

1. Propiedades físicas
2. Forma
3. Dimensión fija
4. Acabado de la superficie
5. Unión de partes y materiales
MANUFACTURA SERVICIO
PRODUCTIVIDAD &
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido

entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se
han usado como insumos:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
P𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

Mediciones: productividad de la mano de obra, productividad

de las máquinas, productividad multifactorial, etc.

El reto es incrementar el valor de la salida respecto al costo de entrada.

Ejemplo:

1. Tres empleados procesan 600 pólizas de

seguros en una semana. Trabajan 8 horas
600 𝑝ó𝑙𝑖𝑧𝑎𝑠
diarias, 5 días a la semana. = ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 5 pólizas/hora
3 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 (40 )
𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜

2. Un equipo de trabajadores fabrica 400

unidades de un producto, con un costo
estándar de $10 c/u. El Dpto. $10
400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)
Contabilidad informa que, para este = $400+$1000+$300
trabajo, los costos reales son de $400 por
mano de obra, $1,000 por materiales y $4000
$300 por gastos generales. = $1700 = 2.35
COMPETITIVIDAD

Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en

términos globales a sus clientes, proveedores, localización de sus
instalaciones y competidores.

1. Mejores tecnologías de transporte e información.

2. Regulación más flexible de las instituciones
financieras.
3. Mayor demanda de bienes y servicios importados.
4. Menores cuotas de importación y otras barreras al
comercio internacional
5. Ventajas en costos comparativos
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones
especifica los medios por los
cuales las operaciones ponen
en marcha la estrategia
corporativa y ayuda a
construir una empresa
orientada al cliente.
Estrategia Corporativa y Decisiones de Operaciones

coordina las metas globales,

determina los mercados a
los que la empresa servirá,
proporciona los recursos e
categoriza a los clientes de la empresa,
identifica la estrategia
identifica sus necesidades y evalúa las
fortalezas de los competidores..

ayudan a desarrollar los productos o

servicios necesarios para ser competitivo
CONEXIÓN ENTRE en el mercado

LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
LAS DECISIONES
DE OPERACIONES
ESTRATEGIAS DE
PROCESOS
ESTRATEGIA DE PROCESOS

Los procesos están en todos lados y constituyen la unidad básica

de trabajo.

Considere los dos puntos importantes

siguientes:

1. las cadenas de suministro tienen

procesos
2. estos se encuentran en toda la
organización y no solo en las
operaciones.
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE PROCESOS

determina el tipo de proceso

respecto a los tipos de recursos
necesarios, cómo se dividen los
recursos entre ellos y sus

Las decisiones de procesos características importantes.

es la facilidad con que los empleados y

afectan directamente al el equipo pueden manejar una gran
variedad de productos, niveles de

proceso e indirectamente a salida, responsabilidades y funciones.

los servicios y productos

que proporciona. refleja las maneras en las que
los clientes se convierten en
parte del proceso y el grado
en que participan. es la mezcla de equipo y habilidades humanas en
un proceso. Cuanto más alto es el costo relativo
del equipo, mayor es la intensidad de capital.
Se deben considerar cuatro
decisiones comunes sobre
los procesos.
 ESTRATEGIAS DE CAMBIO:
MEJORA & REINGENIRÍA DE PROCESOS
REINGENIERÍA DE PROCESOS

La REINGENIERÍA es la
reconsideración fundamental y el
rediseño radical de los procesos
para mejorar drásticamente el
desempeño en términos de costo,
calidad, servicio y rapidez.

Los procesos que se seleccionan para la

reingeniería deben ser PROCESOS CENTRALES.
ELEMENTOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
MEJORA DE PROCESOS

El MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS es el estudio
sistemático de las actividades y
flujos de cada proceso a fin de
mejorarlo. Su propósito es
“aprender las cifras”, entender el
proceso y desentrañar los detalles.
MEJORA DE PROCESOS

La implacable presión por ofrecer una mejor calidad a un menor precio,

reducir los retrasos y mejorar la satisfacción del cliente, significan que las
compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus
operaciones.
- racionalizar las tareas
- eliminar por completo procesos enteros
- suprimir materiales o servicios costosos
- mejorar el entorno
- hacer que los puestos de trabajo sean
más seguros.
 ESTRATEGIAS DE
PRODUCCIÓN e INVENTARIO
Las estrategias para los Procesos de Manufactura difieren de los
Servicios no sólo por el poco contacto y participación del cliente, sino
también por la habilidad para usar inventarios.

1. Estrategia de fabricación por pedido (make-to-order):

elaboran los productos en bajos volúmenes, de acuerdo
con las especificaciones del cliente.
2. Estrategia de ensamble por pedido (assemble-to-order):
producen una amplia variedad de productos a partir de
relativamente pocas unidades ensambladas y
componentes, después de recibir los pedidos de clientes.
3. Estrategia de fabricación para mantener en inventario
(make-to-stock): mantiene artículos en inventario para
entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al
cliente.
 MATRIZ DE
PRODUCTOS Y PROCESOS &
CONTACTO CON EL CLIENTE
CONTACTO CON EL CLIENTE vs DIVERGENCIA DEL PROCESO

CONTACTO CON EL CLIENTE

Grado en el que el cliente está presente, participa activamente y recibe
atención personal durante el proceso de servicio.

DIVERGENCIA DEL PROCESO

Grado en el que el proceso está altamente personalizado y con considerable
flexibilidad en cuanto a cómo se realizan las tareas.
• Flujo flexible. Los clientes, materiales o información se mueven varias direcciones, con la
trayectoria de un cliente o trabajo cruzando con frecuencia la trayectoria del que sigue.

• Flujo en línea. Los clientes, materiales o información se mueven de manera línea de una
operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija.
MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS

CONTACTO CON EL CLIENTE Y PERSONALIZACIÓN

Es un proceso con la flexibilidad necesaria para producir una

DIVERGENCIA Y FLUJO DEL PROCESO

amplia variedad de productos en cantidades significativas, con

complejidad y divergencia considerables en los pasos ejecutados.

Proceso que se distingue de un proceso de trabajo por

sus características de volumen, variedad y cantidad.

Proceso entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo; los

volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que
permite organizar los recursos en torno a productos particulares.

Representa el extremo de la producción estandarizada de

alto volumen y flujos en línea rígidos, en el que la producción
no se inicia ni se detiene durante periodos largos.
MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE

CONTACTO CON EL CLIENTE Y PERSONALIZACIÓN

DIVERGENCIA Y FLUJO DEL PROCESO

Proceso que tiene alto contacto con el cliente y en el

que el proveedor del servicio interactúa directamente
con el cliente interno o externo.

Proceso con niveles moderados de contacto

con el cliente y servicio estándar con algunas
opciones disponibles.

Proceso con bajo contacto con el cliente

y poca personalización del servicio.
ANÁLISIS DE
PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS: Definición

La documentación y
comprensión detallada
de cómo se realiza el
trabajo y cómo puede
rediseñarse o mejorarse.
 ANÁLISIS DE PROCESO

establece los LÍMITES del proceso que se analizará

en PROCESOS CENTRALES:
elaborar una LISTA de:
- relaciones con los proveedores
- Insumos
- desarrollo de nuevos
- proveedores (internos o externos)
servicios y productos,
- productos
- surtido de pedidos
- clientes (internos o externos)
- relaciones con los clientes.

para que el rediseño del

proceso SE PONGA EN contar con un SISTEMA DE MEDICIÓN
MARCHA: del desempeño:
- Compromiso calidad, satisfacción del cliente,
- experiencia especial tiempo del proceso, costo, errores,
- tareas y habilidades nuevas seguridad, mediciones ambientales,
- capacitación entrega a tiempo, flexibilidad

el EQUIPO DE DISEÑO genera una lista de ideas sobre

mejoras, se seleccionan, analizan y se justifican.
El nuevo diseño debe documentarse “como se propuso”.