FUNCIONES DEL AREA El area de comercializacién, marketing 0 mercadotecnia posce diversas funciones, todas orientadas hacia la determinacién y comercializacién de los bienes y servicios que serin producidos por la entidad. En algunas organizaciones son separadas en varios departamentos, en otras, se opta por la contratacidn de asesores externos en el area publicitaria, pero entre las actividades que pueden ser desarrolladas por este departamento podemos dis- tinguir: a. Administrar las fuerzas de venta. Una de las funciones principales de cargo de este departa- mento tiene directa relacién con la atencién de compradores. De tal manera, es el departamento encargado de elaborar un plan de ventas de acuerdo a una estrategia previamente diseiada en directa relacién con las necesidades de su ptiblico objetivo. Es asi como debera determinar los vohimenes de la produc- cién, y las caracteristicas de los bienes a claborar por parte de la compaiia, como asimismo, las caracteristicas que distinguiran el servicio prestado por la empresa. . Administrar las fuerzas de venta. Una de las funciones principales de cargo de este departa- mento tiene directa relacién con la atencién de compradores. De tal manera, es el departamento encargado de elaborar un plan de ventas de acuerdo a una estrategia previamente diseiada en directa relacién con las necesidades de su puiblico objetivo, Es asi como debera determinar los voltimenes de la produc- cidn, y las caracteristicas de los bienes a claborar por parte de la compaiia, como asimismo, las caracteristicas que distinguiran el servicio prestado por la empresa. b, Investigar el mercado, En orden a tomar las decisiones correctas en materia de pla- nificacién estratégida dé las campaiias de matketing, el drea deLOS SUB SISTEMAS DE LA EMPRESA comercializaci6n deberd investigar el mercado a fin de determinar las necesidades del piiblico objetivo de la organizacién. De tal manera, sera posible anticipar las necesidades de los clientes, generando nuevos productos acordes con sus intereses. Al seguir esta linea de programacién se mantendré la competi- tividad de la compaiia, En tal sentido, resulta imprescindible monitorear las reacciones y solicitudes de los usuarios, auditan- do los niveles de calidad percibidos por los usuarios, tomando dicha informacién para generar respuestas productivas basadas en dichas creencias. ion del precio de venta. Esta funci6n tiene directa relacién con la determinacién de la oferta y la demanda del mercado relevante donde la empresa desarrolla su plan de negocios, de tal manera, que una vez que el area de finanzas ha determinado los costos, inversiones y uti- lidades proyectadas de la comercializaci6n del producto, sera el rea de mercadotecnia quien defina el precio final en el cual sera ofertado el producto en defi d. Publicidad y proposicién. Si bien es cierto que, generalmente, esta funcidn es desarrollada mediante autoridad staff, es decir, asesorfa externa, en general por medio de la publicidad y la promocién de los productos ofertados, la empresa genera una imagen de confiabilidad en sus usuarios, fidelizandolos en el mediano y largo plazo. Con todo, atin cuando la publicidad y promocién dependan de un ente externo, serd el area de comercializaci6n la encargada de relacionarse con dichos asesores, como directos interlocutores de la empresa. e. Relaciones publicas. La funci6n de relaciones piiblicas puede ser desarrollada direc- tamente a través del departamento de comercializacién 0 por medio de un nuevo departamento, tinicamente orientado a la relacién de la organizacién con el medio en el cual se encuentra inserto. De tal manera, las relaciones ptiblicas tienen dos objetivos principales: En primer lugar, éstablecer una buena relacion conla comunidad y grupos de interés con los cuales se relaciona la organizaci6n. Y, en segundo lugar, mantener relaciones fluidas con clientes reales o potenciales, mediante el establecimiento de vinculos sociales. f. Productos nuevos. Si bien el area de investigacién y desarrollo debe prospectar los nuevos productos, sera el area de comercializacién marketing quien debera determinar las necesidades existentes no satisfechas en el mercado, generando la iniciativa necesaria para implemen- tar la busqueda de una solucién factible de come wacion en el mercado. TIPOS DE DEMANDA A LAS QUE SE ENFRENTA EL MARKETING A fin de determinar las necesidades del ptiblico, ¢l area de mar- keting o de comercializacion, debera estudiar las diversas clases de demanda a las cuales se ve enfrentado el bien o servicio que se pretenda comercializar. En general, podemos clasificar la demanda en ocho clases de demanda: 1. Demanda negativa, Podemos entender por demanda negativa, aquella que se encuentra en una situacién de rechazo por parte del piblico, y que inclusive los consumidores se encuentran dispuestos a pagar para evitar. Por ejemplo: Las intervenciones quinirgicas, cementerios, etc.En tal sentido, la tarea del departamento de comercializacion sera determinar los factores de rechazo, y determinar la estrate- gia especifica para contrarrestar dicha reaccién de potenciales consumidores. 2. Demanda inexistente. Los clientes potenciales pueden no sentir interés por el pro- ducto, 0 incluso, indiferencia hacia el mismo. Como por ejemplo, en el caso de la introduccién de nuevas tecnologias a ciertos procesos productivos. En este caso, el trabajo del departamento de comercializac sera crear conciencia sobre la necesidad del producto respecto del piiblico objetivo. 3. Demanda latente. Existe dernanda latente cuando hay una necesidad insatisfecha por una cierta cantidad de consumidores, que ningiin producto ha sido capaz de satisfacer. En este caso, el departamento de marketing debera identificar dichas insuficiencias, y proponer soluciones de productos para la satisfaccién de dichas necesidades. Por ejemplo: La necesidad de una vacuna en contra de enfermedades que no poseen pre- vencién ni cura. 4. Demanda en decli Dentro del ciclo de explotacién de todo producto, las em- presas deben enfrentar una caida en la demanda de los mismos por parte de los consumidores. En este caso, el departamento de comercializacién deberd estudiar las razones para esta baja en la solicitud del producto, y plantear las modificaciones a éste que sean necesarias para reestimularla, Esto puede realizarse de dos maneras: En primer lugar, mediante la modificacion de las caracteristicas del producto, y, en segundo lugar, mejorando la comunicacién entre la empresa y su entorno, 5. Demanda irregular. La demanda no siempre se mantiene constante en el tiempo, existe demanda de productos de caracter estacional, diariao por horas.Por ejemplo: Respecto del transporte existen ciertos horarios en los cuales la demanda no da abasto, existen enfermedades estacionales que se agotan en ciertas temporadas, etc, En este caso, ¢l departamento de comercializacion, debera elaborar estrategias para mantener constante el requerimiento de dichos productos, mediante promociones, ofertas, ete. 6. Demanda completa. De acuerdo a la planificacion de la estrategia comercial de posicionamiento de una empresa, existe un punto maximo de rendimiento que la entidad pretende aleanzar, cuando llega a este momento nos encontramos frente a la demanda completa. La area del departamento de comercializacién, sera mantener Ia vigencia del producto o servicio en el tiempo, anticipando las necesidades del consumidor, 7. Sobredemanda. Estamos en presencia de una sobre demanda, cuando la soli- citud de bienes 0 servicios que recibe una empresa se encuentra por sobre la cantidad éptima que dicha empresa tiene proyectado ofrecer, afectando la calidad del producto ofrecido. En este caso, la tarea del departamento de comercializacién es la reduccin del exceso de demanda, en forma temporal 0 permanente. Para ello, serd necesario determinar qué parte del mercado es menos rentable o requiere en menor medida el ser- vicio requerido, eliminando o al menos contrarrestando dicha porcién de la demanda. 8. Demanda indeseable. El consumo de cicrtos productos es considcrado perjudicial, y por tanto, se intenta erradicar su utilizacién en el mercado, tal es el caso del alcohol, los cigartillos, las grasas saturadas, etc. Los departamentos de comercializacién de ciertas empresas, se encuentran abocados al estudio de productos y servicios desti- nados a erradicar dichos productos del mercado o reemplazarlos por bienes que no sean perjudiciales para los consumidores. Por ejemplo: La sacarina contrapuesta, al azticar,CLASIFICACION DE MARKETING EI marketing, dependiendo de las funciones que realiza puede ser clasificado en marketing estratégico y marketing operativo. af a. Marketing estratégico. Por marketing estratégico podemos entender una metodologia de anilisis que pretende el conocimiento de las necesidades de los consumidores, de esta manera, ¢s posible estimar la potencialidad de crecimiento de la compafifa, y las caracteristicas de los agentes econémicos que configuran nuestra competencia, desarrollando ventajas competitivas que resalten nuestro producto por sobre los bicnes sustitutos que sea posible encontrar en el mercado. FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO Las tareas a las que se encuentra circunscrito el marketing estra- tégico son miiltiples, y pueden ser enumeradas de la siguiente manera: 1) Delimitacién del mercado relevante; Para poder delimitar el mercado relevante en el cual se des- envolvera nuestra organizacién, deberemos determinar cuales son nuestros clientes, la tecnologia © productos concretos queseran producidos por la entidad, y las necesidades de mercado que cubriremos con nuestro bien o servicio. De tal manera deberemos determinar cuales son las necesida- des de mercado que tenderemas a cubrir para nuestros clientes, analizando los siguientes aspectos: Nuestros clientes tienen una necesidad especifica que s6lo puede ser satisfecha por un producto determinado. Los clientes tienen una necesidad especifica que puede ser satisfecha por una serie de productos determinados. Existen diversos grupos de clientes, los cuales poseen una multiplicidad de necesidades, pero que pueden ser satisfechas por medio de una misma tecnologia. Una vez realizado este analisis podremos determinar cuales son los factores que consideraremos en nuestro aniilisis, determi- nando el mercado objetivo al cual se orientaran nuestras acciones empresariales. 2) Segmentacién de los mercados y valoraciones de los segmentos: Una vez que la organizaci6n conozca sus potenciales clientes, podra determinar a cuales de ellos se abocard en su servicio, sia todos ellos o sélo algunos sectores, a fin de maximizar sus beneficios y crecer en forma ordenada, comprometiéndose sélo a aquellas actividades que sea capaz de realizar eficiente- mente. Para lo anterior resulta importante determinar alguna de las siguientes alternativas: — La empresa se concentrard en un solo segmento de la poblacién para competir. - La empresa seleccionara una serie de segmentos para competir. ~ Laempresa se dedicard a la venta de un producto deter. minado en varios segmentos de la poblacién. = Laempresa satisfacerd una serie de necesidades, a wavés de variados productos. ~ La empresa ifitentara cubrir la totalidad del mercado.3) Andlisis de la competencia y determinacién del posicionamiento: Una vez que la organizacién ha determinado la necesidad que satisfacera en el mercado, podra delimitar cuales son las empresas que se convertiran en su competencia, entendiendo Por tal aquelia que se enceentre deninada a ia stiafaccise de Ba misma n En este momento, la organizacién debera determinar cua- les caracteristicas propias, permitiran su posicionamiento en ‘el mercado, mediante la comparaci6n positiva que realicen los clientes entre las caracteristicas de la empresa y su competencia, determinando su rivalidad competitiva. 4) Necesidad de proporcionar ventajas a terceros: Como hemos indicado con anterioridad, las organizaciones y empresas son sistemas abiertos, los cuales ticnen una directa relacién con su entorno, y con los grupos intermedios que habitan en él, debiendo relacionarse adecuadamente con éstos tiltimos para poder triunfar en su ejercicio empresarial. De tal manera, deben. ser identificados los diversos grupos de presién que pueden influir en el destino de una empresa, impidiendo su normal desarrollo. Por medio del marketing, se podra operar en forma coordi- nada y conjunta con los grupos de presién, convirtiéndolos en aliados, los cuales permitirdn la insercién de la empresa en la comunidad. 5) Necesidad de establecer alianzas estratégicas: En un mundo globalizado, resulta imprescindible establecer alianzas estratégicas con otras organizaciones, las cuales permitan aumentar nuestras fortalezas o eliminar nuestras debilidades en el mercado, Mediante el marketing descendente podremos desarrollar alianzas con nuestros clientes, aumentando nuestra presencia en el mercado. El marketing ascendente, por su parte, mejorard nuestras relaciones con los proveedores de nuestra compaiia, mejorando nuestras condiciones de aprovisionamiento.Finalmente, el marketing lateral, mejora nuestra relacién con nuestros competidores, permitiendo un crecimiento del mer- cado en su conjunto, mediante el establecimiento de practicas conjuntas para mejorar la calidad productiva, y el desempenio del sector. 6) Andilisis del entorno genérico: Una vez que la organizacién se encuentra en un cabal co- nocimiento del entorno en cl cual se encuentra inserto, podra finalmente determinar sus recursos y capacidades, formulando sus objetivos, planes y estrategias de acuerdo a la planificacion estudiada en el proceso administrativo. . Marketing operativo. El marketing operativo, por su parte, se refiere al diseiio, ejecucién y diseno del plan estratégico de posicionamiento de la compania, mediante una estrategia previamente seleccionada, con la finalidad de la conquista de mercados en el corto y me- diano plazo, Est tipo de marketing se encuentra determinado por el dise- fio del plan y las politicas de marketing, de tal manera que sélo una vez que el marketing estratégico haya finalizado, estaremos en posicién de determinar el producto, precio, promocin y distribucién, a la que deberemos someter los planes de nuestra empresa. Estableciendo las distintas etapas a pronosticar por la pla- nificaci6n estratégica de la empresa para obtencr un resultado sobresaliente desde el punto de vista comercial. B) SUBSISTEMA DE PRODUCCION El departamento de produccién u operaciones, tiene por funcién la produccién de un determinado bien o servicio, con determi- nados indices de calidad. Entendiendo por tal, el proceso de transformacién de materias primas en un bien diverso al original, o la mezcla de los elementos requeridos para la prestacién de un servicio. De tal manera, sera cl departamento de operaciones, ¢l cual combine los factoreS prodvictives adecuiadamente, para produ-cir bienes y servicios de la mas alta calidad, adelantindose a las necesidades de los potenciales consumidores. La productividad de una empresa se refleja en la manera en que ésta aplica sus recursos para la produccién de bienes y servi- cios, siendo medida su eficacia por la relacién existente entre los productos y servicios producidos por la empresa en contraposicién con los costos en que se ha incurrido en su elaboracién. Con todo, es posible medir dicha relacién de productividad desde una serie de puntos de vista: a. Productividad total. Por productividad total entendemos la relacién que existe entre el valor de Ia totalidad de los bienes y servicios producidos, respecto del total de los insumos utilizados en su claboraci6n. Es decir, si es que para la elaboracién de un chaleco valorizado en $ 10.000 se requiere la utilizaci6n de 800 gramos de lana valo- rizados en $ 8000 pesos, la productividad del proceso productivo se encuentra en torno a los $ 2000 pesos. b. Produetividad del capital. Relacién del valor de la totalidad de los bienes o servicios producidos frente al capital utilizado en su elaboracién. Si es que para la produccién de veinte unidades del producto ¢s necesario invertir $ 100, dcberemos estudiar el costo oportuni- dad de la inversi6n del capital en la claboracién del tal producto, es decir, cuanto habria ganado colocando dicho dinero a interés © utilizdndolo en la elaboracién de un producto diverso. c. Productividad de la mano de obra. Por productividad de la mano de obra podemos entender la relacién del valor de la totalidad de los bienes 0 servicios produ- cidos entre la mano de obra utilizada en su elaboracién.En tal sentido, sera necesario realizar una evaluacién de la productividad de cada uno de los miembros 0 colaboradores de la organizaci6n, en relacion a los resultados y metas propuestos para cada uno de ellos en Ja etapa de integracién de personal. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Dentro del area de op: ones de la empresa, es factible separar sus actividades en una serie de funciones que son desarrolladas por subareas dependientes del director de operaciones, tales como: Funciones departamento ‘operaciones. a) Compras. ‘Compras. ‘Operaciones de transformacion. Control de calidad. El subdepartamento de compras 0 suministros, es el encar gado del abastecimiento de factores productivos, logistica ¢ inventarios. b) Operaciones de transformacién. Esta subarea utiliza los bienes de capital o maquinarias para la produccién efectiva del bien o la prestacién del servicio, progra- mando las etapas del proceso productivo, organizando la combina- cidn de los diversos factores de la produccién en directa relacién con lo ordenado por el subsistema de comercializacion, c) Control de calidad. Este subdepartamento tiene por finalidad la supervigilancia del cumplimiento de los requisitos de disetio del bien o de la calidad en la prestacidn del servicio, evitando posteriores descréditos en el nombre o reputacién de la compania. d) Mantenimiento. Esta subarea revisa las condiciones de las maquinarias utiliza- das en la produccién del bien:o layprestacién del servicio, tantocomo funcién preventiva, como participando de su reparacion en caso de ser necesario. FACTORES QUE INCIDEN EN EL DINAMISMO COMERCIAL, No es un secreto el dinamismo comercial que han presentado en los tiltimos afios economias internacionalizadas, como es el caso de la chilena, en tal contexto, existe una serie de factores que inciden directamente en esta rapidez de las transacciones comerciales, tales como: a. Globalizacién de los mercados. Como directa consecuencia de la suscripcién y ratificaci6n de tratados de libre comercio que disminuyen y eliminan las barre- ras arancelarias existentes entre los paises, propenden a la libre culacién de bienes y servicios, generando una mayor rapidez en las transacciones comerciales de cardcter internacional. b. Tecnologias de producto y de manufactura. Mediante la especializacién y mejoramiento tanto en la tecnologia de manufactura de los nuevos bienes, como de sus componentes y prestaciones, el resultado obtenido por las areas de produccién ha sido una satisfaccién mas completa de las ne- cesidades de sus clientes. Generando en definitiva una produc- cién a menores costos, de una calidad superior y de prestaciones mayores para sus consumidores. . Tecnologias de la informacién. Las tecnologias de la informacién, porsu parte, han permitido almacenar, ordenar, procesar y analizar correctamente los datos referidos a los factores de la produccién utilizados en la genera- cién de bienes y servicios, la maximizacién de dichos recursos, el estudio referente alas desventajas y ventajas de los procesosaplicados a la produccién, y en definitiva, han aportado consi- derablemente a la racionalizacién de los resultados, aportando ala eficacia del proceso. d. Tecnologia de la administracion. Como hemos estudiado con anterioridad, especialmente en lo referente a las etapas de planificacién y direccién en el proce- so productivo, los avances de la teoria de la administraci6n han redundado en la maximizaci6n de los excedentes de las entida- des que aplican sus postulados, permiticndo un mejoramiento constante tanto de la eficiencia como de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos al ptiblico. ELEMENTOS A CONSIDERAR POR LA ESTRATEGIA FUNCIONAL DEL AREA DE OPERACIONES Al estudiar la planificacién estratégica de las empresas, enuncia- mos que cada una de las areas funcionales debia preparar una estrategia especial a ser aplicada por su departamento, en el caso de la estrategia de departamento de operaciones, éste debera considerar dos elementos bisicos en la claboracion de dicha pla- neaci6n: Las ventajas competitivas de la organizacién, y criterios de calidad y competitividad. a) Ventajas competitivas. Por ventaja competitiva podemos entender aquella caracte- ristica principal que distingue a nuestra compaiia, producto o servicio, de su competencia o sustitutos cercanos. Por ejemplo: Podemos considerar como ventaja competitiva la calidad de la marca, menores costos de produccién, una patente, ola invencién de una nueva necesidad. Esta ventaja competitiva debera ser considerada por el departa- mento de operaciones, en tal sentido, se convertira en un criterio basico para la toma dedecisiones de lacompania, aumentandosu eficiencia y productividad, mejorando consecuentemente sus resultados. b) Criterios de calidad y competitividad. Debemos recordar que la finalidad de la produccién de bienes y servicios se encuentra dada por la btisqueda de la satisfaccion de las necesidades de nuestro cliente, en la medida que la satisfacci6n que logremos proporcionar a dicho cliente sea mayor, también lo sera la fidelizacion que logremos del mismo en el tiempo. Para esto es necesario confeccionar un sistema de parametros de referencia, los cuales nos permitiran medir las caracteristicas de nuestro bien y servicio con bienes y servicios sustitutos del mis- mo, comparando sus ventajas y desventajas mediante indicadores objetivos de calidad y satisfaccién del servicio, monitoreables por el drea de comercializacién de la entidad. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Al igual que todo sistema, las decisiones de una organizacién se encuentran intervenidas por una serie de elementos, tanto internos como externos que influyen en su determinaci6n, es asi como, para poder desarrollar una direccién eficiente del departamento de operaciones, deberemos considerar algunos de dichos factores. a) Factores externos. Los factores externos responden a influencias del entorno en el cual se encuentra inserta la empresa, y que la afectan en consecuencia por las reacciones de la comunidad respecto de variados estimulos generados en el proceso productivo de la compaiifa. Dentro de los cuales podemos recalcar, la mayor conciencia de los clientes respecto de sus derechos como consu- midores, una mayor dureza en la competencia de otros agentes del mercado, la importancia que han. adquirido la prestaciénde servicios, la conciencia ambiental, mejores condiciones la- borales para los colaboradores de la empresa y la exigencia de una empresa responsable socialmente 0 ética empresarial, por parte del mercado. b) Factores internos Los factores internos por su parte responden a elementos internos de la compaiifa, que inciden directamente en sus resul- tados, alterando el desempenio del area de operaciones, dentro de las cuales podemos considerar la tecnologia exigida por los clientes en relacién al producto ofrecido por la compania. Asimismo, la tecnologia adquiere vital importancia respecto de la aplicaci6n de bienes de capital al proceso productivo, evitando: la obsolescencia de las maquinarias utilizadas por la entidad. C) SUBSISTEMA DE PERSONAL El area de personal, generalmente conocida como de recursos humanos o gestién de personal, se encuentra orientada a indi- vidualizar a los sujetos adecuados para desarrollar las accione: requeridas por la organizacién. De tal manera, debe individualizar el perfil requerido para la realizacin de las actividades empresariales, como asimismo, a las personas aptas para cumplir con dichas funciones correc- tamente. En general, las funciones desarrolladas por este departamento fueron latamente tratadas en la unidad referente a la integracion de personal. Dentro de las cuales podemos indicar la planificaci6n de la demanda de trabajo, la gencracién de los perfiles de los cargos necesarios en la compaiiia, la seleccién y reclutamiento del personal adecuado, su capacitacién, evaluaci6n de su desempeiio y remuneracién. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO, DE RECURSOS HUMANOS Es posible distinguir una serie de funciones que deben ser de- sarrolladas por el area de gerencia de personal o é ireccién de ecursos humanos. Por una parte encontramos las funciones instrumentales, y por otra las funciones objetivo.a) Funciones instrumentales. Es posible definir las funciones instrumentales como aquellas que tienen por finalidad el facilitar la toma de decisiones y la ejecucién de las funciones objetivo. Dentro de ellas podemos destacar la generacién de un sistema de informacién de recursos humanos, la valoracién de los puestos de trabajo, y la evaluacién del rendimiento del personal. 'b) Funciones objetivos. Las funciones objetivo, por su parte, son aquellas que se refieren allas tareas especificas del rea de la gesti6n de recursos humanos, entendiendo por tales los procesos de captacién, capacitacién y motivacién de los recursos humanos. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS Los conceptos de direccién y gestién de recursos humanos tienden a confundirse en la practica, atin cuando son bastante diversos entre si. En primer lugar, podemos entender por direcci6n de recur sos humanos: “El conjunto de politicas y medidas organizativas, planteadas para conseguir las personas adecuadas a las tareas y propésitos organizativos, con la finalidad de capacitarlas para que ostenten las habilidades necesarias en el desempeiio de sus labores, y de los alicientes que fidelicen al personal con los obje- tivos de la organizaci En segundo lugar, la gestién de recursos humanos, por su parte, se refiere al conjunto de actividades y medidas concretas, adoptadas por los altos directivos de la organizacién, que tienen una directa relacién con los comportamientos y motivaciones de un colaborador de la organizacién, como asimismo, de los grupos de trabajo generados dentro de la entidad.D) SUBSISTEMA DE FINANZAS E] rea de finanzas tiene por objetivo la administracién del di- nero de la organizacién, debe asignar los recursos financiers disponibles de la forma mis eficaz posible. En tal sentido, debera determinar los métodos aplicables para mantener Ia liquidez de la empresa, es decir, la disponibilidad del dinero necesario para cumplir con los compromisos de la organizaci6n. La organizacién, debera coordinar los recursos financieros, econ6émicos y humanos para la consecuci6n de sus fines. Mediante el ejercicio de la actividad econémica, la empresa se encuentra destinada a incrementar el bienestar de la comunidad en la cual se encuentra inserta, maximizando y multiplicando la riqueza mediante la maximizacion del valor por medio del ejer- cicio de la actividad empresarial. Es asf como, la alta direccién, a través de la direccién de fi- nanzas debera realizar las siguientes actividades: 1) Seleccionar proyectos de inversién cuyos costos sean in- feriores a los recursos esperables de la concrecién de los mismos. 2) Seleccionar las fuentes de financiamiento mas adecuadas para conseguir el cumplimiento de dichos proyectos. 3) Generacién de excedentes como resultado de las inversio- nes realizadas, tanto para repartir las utilidades obtenidas en las empresas como tnidades econémicas, como, para la consecucién del bienestar social en el caso de las empresas del tercer sector: FUNCIONES DEL SUBSISTEMA DE FINANZAS. De acuerdo con la misma linea de argumentacién, podemos determinar que el departamento o subsistema de finanzas, debe cumplir con las siguientes funciones:a. Administracién de los recursos disponibles. b, Btisqueda de recursos financieros. c. Inversién de dichos recursos d. Control del desempeiio financiero de la organizacién ¢. Asignacién de los resultados. inistracion de los recursos disponibles. La principal funcién del area de finanzas es la administra- cién de recursos de la entidad, entendiendo por tal una éptima asignacién de los mismos, proyectando las necesidades de la organizacién en el tiempo. ‘Como sabemos, el problema econémico gira en torno a la escasez, es decir, los recursos son limitados y las necesidades son ilimitadas. Este principio se aplica no s6lo a las economias humanas o personales, sino que también a las gubernamentales y empresariales. ‘Tanto las empresas, las personas y el Estado, deben tomar decisiones respecto de la maximizacién de los recursos. En las organizaciones empresariales sera el departamento de finanzas el encargado de tomar estas medidas, considerando los objetivos de la entidad, pronosticando y adelantando las necesidades futuras de la empresa. Con la finalidad de tomar decisiones especificas dentro de esta drea de la empresa, se hace necesario recordar que cada una de las areas de la compania tiene sus propios objetivos fun cionales, los cuales deberan tenerse en vista a la hora de la toma de decisiones. De tal manera, dependiendo del tipo de objetivos de la organizacién podremos distinguir diversas decisiones en relacién a los obietivos:@. Un tinico objetivo: En este caso la organizacién s6lo ha considerado como objetivo fundamental de su desarrollo empresarial la maximizacién de los excedentes de la empresa. Entendiéndolos como utilidades, en la empresa como unidad de negocios, y excedentes destinados a la misién o propésito de la organizaci6n, en la empresa social. b. Objetivos muitiples: El presente trabajo se ha basado en Ia existencia de objetivos muiltiples, es decir, la empresa para poder desarrollar una activi- dad satisfactoria no puede encontrarse relacionada con el mer fin de lucro, o de generacién de excedente: Como cualquier sistema abierto, inserto en el medio, reviste responsabilidades hacia la comunidad en la cual se encuentra fija, gencrando una serie de objctivos comunes, tanto gencrales como especificos que deben ser considerados en Ia planificacion de la estrategia empresarial, como asimismo, se debera conside- rar en los objetivos funcionales de cada una de las areas de la entidad, especialmente en lo que se refiere al area financiera de Ja compa: CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS MULTIPLES Las caracteristicas que deberan revestir estos objetivos multiples son las siguientes:1) Realistas: En el sentido que deben basarse en las debilidades y fortalezas de la institucién a la que sirven de base, de tal manera que sea posible cumplir con ellas. 2) Selectivos: Deberan tener claro el destino de la institucién, dirigiendo y concentrando los recursos de la compaiiia hacia el cumplimiento de los fines generales de la institucién, no desperdiciando los recursos de la empresa. 3) Coherentes entre si: Sera necesario balancear y equilibrar el cumplimiento de las metas entre cada uno de ellas, de tal manera que la busqueda de os diversos objetivos no contrarreste las acciones destinadas al cumplimiento de otras finalidades de la compaiifa, generando una pérdida de recursos. b. Inversién de dichos recursos. Una de las funciones caracteristicas del area de administra- cin de finanzas es la asignacién de los recursos disponibles entre los diversos proyectos de la organizaci6n, a fin de mejorar el rendimiento de dichos recursos, disminuyendo los riesgos que pudieran afectar el desarrollo de la actividad empresarial de la entidad. c. Bisqueda de recursos financieros. Ante la incesante busqueda de recursos financieros para la realizacién de los objetivos generales y especificos de la empre- sa, el departamento de finanzas tiene una serie de caminos que puede tomar: Solicitar apoyo del mercado financiero, proyectar dividendos de los planes de inversi6n de la compafiia, o aumentos de capital a través de los duenos de las empresas. La gestion financiera puede ser definida como: “La actividad © conjunto de acciones encaminadas a la obtencién y distribucién de los recursos financieros necesarios para el desarrollo de las restantes funciones empresariales.”En las finanzas corporativas, su objeto es entender la dinami ca de las decisiones de inversion, de financiamiento, midiendo en forma objetiva el impacto financiero que dichas decisiones puedan tener en la empresa. Es asi como del area de finanzas surgiran las decisiones ten- dientes a la captacidn de recursos por parte de la entidad, como asimismo, las decisiones de inversién y la politica de reparto de utilidades contrapuesta con la capitalizacion (0 reinversién) de las mismas. ACGESO AL MERCADO FINANCIERO Respecto del acceso al mercado financiero, el departamento de finanzas deberd medir la rentabilidad de las alternativas de finan- ciamiento que posee la entidad, calculando los costos de cada una de ellas. En el mismo sentido debera determinar la combinacién adecuada de dichas fuentes de recursos, entre la colocacién de acciones y la emision de deuda. De acuerdo a las funciones del departamento de finanzas, no sélo sera parte de sus obligaciones establecer la forma mediante Ta cual la empresa obtendra liquidez, sino que, deberd determinar ¢l momento adecuado para obtener dichos recursos del mercado financiero. Por ejemplo: Las tasas de interés, entendiendo por tales el precio que debe pagarse por el uso del dinero ajeno, resultan un factor trascendental a considerar por el rea de finanzas, en el sentido de que tasa aceptables permitirdn a la empresa continuar su desarrollo y crecimiento normal, pero tasas altas pueden im- plicar una carga financiera excesiva para la empresa, incidiendo directamente en su viabilidad futura. De tal manera, la organizacin debera recurrir al sistema fi- nancicro para la inyeccion de nuevos recursos a la organizacién. Es asi como las organizaciones que no han conseguido un nivel de utilidades que les permitan aumentar su participacién en el mercado podran invertir, es decir, colocar fondos activos con la finalidad de obtener beneficios futuros originados en dicho negocio. ‘Asi podemios entender por sistema financiero: Al conjunto de instituciones que tienen por objeto la captaci6n y administracion de recursos del piiblico ahorrante con la finalidad de colocarlos en manos de inversionistas por medio de un pago cn dinero.Es asi, como a través del sistema financiero se consigue una redistribucién de los ingresos, asignando eficientemente los re- cursos ociosos para incrementar el bienestar de a sociedad a través de la inversién realizada por los emprendedores que acceden al sistema financiero en busqueda de liquidez. La mezcla de uso entre capital externo e interno de la em- presa, como resultado de las opciones tomadas respecto de cada una de las fuentes de financiamiento, es denominada estructura de capital de la empresa. Es asi como una Sociedad Anénima Abierta, utilizard la emi- sién de acciones propias como forma de financiar determinados proyectos, mientras una Sociedad de Responsabilidad Limitada optara por el endeudamiento en el sistema bancario. Es asi, como, en todo caso, la empresa en algtin momento deberd recurrir al mercado de intermediacién financiera, para poner en marcha nuevos proyectos, o mantener la liquidez de la compaiifa, a fin de cumplir sus compromisos actuales y futuros. En el mercado de intermediaci6n financiera recurriremos a instituciones que tienen por finalidad el acercar a ahorrantes € inversionistas, garantizando a los primeros una cierta rentabilidad por el préstamo de sus recursos, a los segundos, financiado los planes de inversién de las empresas por medio de el mercado de capitales y las instituciones bancarias y financicras. IMPORTANCIA DEL MERCADO FINANCIERO La trascendencia de los mercados de capitales no es cuestionadaa nivel mundial hace décadas, en la comprensién de que permiten el acceso a capital por parte de emprendedores, quienes, a través del desarrollo de sus innovaciones han permitido el crecimiento del bienestar mundial. La docwiina atribuye tres funciones fundamentales al mercado financiero: Determinacién objetiva de los precios de sus titulos. Reduccién de costos de busqueda y de informacién en miras a la insercin de capitales ociosos.&. La determinacién objetiva de los precios de sus titulos: Al encontrarse garantizado el libre acceso al mercado de capitales, por el regulador, el precio de los titulos financieros es garantizado por medio de la ley de la oferta y la demanda, fijando el precio de los titulos en forma racional y objetiva. © La creacién de liquide: en los mercados: La raz6n de la biisqueda de capitales por las empresas emisoras de titules es la liquidez, es decir, la capacidad de cumplir con sus obligaciones presentes y futuras. Los instrumentos financieros también gozan de esta caracteris- tica, la cual sera determinada en la medida que dicho instrumento puede ser facilmente vendido en el mercado en un precio justo, correspondiente a su valor. d. Reduccién de costos de biisqueda y procesamiento de informacin en miras a la inversion de capitales ociosos: El mercado de capitales reduce costos para todos los agentes que participan de él. Por una parte los emisores de valores saben que en él enconwaran inversionistas dispuestos a adquirir sus titulos. Por otra parte, en virtud de las clasificaciones de riesgo de los agentes emisores, los inversionistas no deberan real una investigacion tan exhaustiva respecto del cmisor de los mismos. MERCADO DE CAPITALES Y MERCADO DE INTERMEDIACION FINANCIERA En definitiva los inversionistas tienen dos caminos principales a la hora de conseguir capital para financiar sus proyectos de inversién: Mercado de capitales y el mercado de intermediacién financicra. a, Mercado de capitales: E] mercado de capitales, es el lugar, fisico o virtual, donde se retinen ahorrantes e€ inversionistas para intercambiar activos financicros representativos de dinero. La naturaleza de estos mercados indica que los agentes in- versionistas, que adquieremactivos financieros como bonos (ins-trumentos que implican la emisién de deuda propia), los cuales son atractivos dependiendo de la tasa de interés comprometida para los tenedores de dichos instrumentos una vez cumplido el plazo de la obligacién. Ova posibilidad es la venta de acciones de emisién propia (ins- trumentos que implican la emisién de capital), colocadas a través de las bolsas de valores, las cuales diluirdn la propiedad de los duefios de la empresa, pero permitirdn acceso a nuevos recursos. En ambos casos, los inversionistas, adquieren dichos instru- mentos en miras a un rendimiento licitamente esperado, que los invita a adquirir estos instrumentos en vez de acudir a otras clases de inversin, como los depésitos a plazo. b. Endeudamiento por medio de las instituciones financieras: También es posible recurrir al sistema financiero o bancario, solicitando préstamos que implicaran compromisos econémicos futuros para la organizacién, pero que permitiran el uso de recu sos de terceros ahorrantes canalizados a través de la instituci6n financiera. Las instituciones financieras deben crear y colocar en el mercado financiero, innovando en sus caracteristicas a fin de mejorar sus posibilidades de liquidacién en los mercados. De esta manera, los intermediarios obtienen fondos emitiendo titulos ¢ invirtiéndolos en el mercado. d. Control del desempeiio financiero de la organizacién. El 4rea de finanzas tiene a su cargo asimismo el manejo de la contabilidad de la empresa, presentando indicadores objetivos para medir el resultado de la gestién empresarial. De tal manera, podemos ver el reflejo de las decisiones ope- rativas y de inversion de la compaiifa, estudiando sus resultados en forma objetiva. Representando, por una parte, los activos de la empresa (los bienes, maquinaria), y por otra, el pasivo de la compaiifa (sus deudas y obligaciones). e. Asignacion de los resultados. La tiltima decision que depende directamente del departa- mento de finanzas reside en definir en.caso de resultar exceden-tes del ejercicio de la actividad econdmica, si dichos beneficios deberan ser repartidos entre sus duefios a través de dividendos, o si deberan ser capitalizados. En general, el departamento de finanzas debe equilibrar la justa retribucién de los inversionistas por la entrega de sus capi- tales a la organizacién, y la potencialidad de crecimiento de la entidad.