7. TECNICAS CUANTITATIVAS DE COMPENSACION CONTENIDO 7. TECNICAS CUANTITATIVAS DE COMPENSACION 7.1. Valoracién de tareas 7.1.1. Elaboraci6n y aplicacién de un plan de valoracion de tareas 7.1.2. Comité de valoracion 7.2. TECNICA DE ASIGNACION DE PUNTOS 7.2.1. Procedimiento 7.2.2. Conclusiones del estudio 7.3. Técnica de matrices y perfiles de HAY 7.3.1. Descripcion de los factores, subfactores y grados 7.3.1.1. Factor “Habilidad” 7.3.1.2. Factor “Solucién de problemas" 7.3.1.3. Factor “Responsebilidad’” 7.4. TECNICA HAY -GO 7.5. Resumen 7.6. Evaluacién Del Capitulo SiINTESIS La valoracién de tareas es considerada como un método eficaz y objetivo para las organizaciones ya que a partir de esta dan las bases para una remuneracion salarial justa y equitativa acorde con las tareas y actividades realizadas por los trabajadores en sus puestos de trabajo. Es por ello que surge la necesidad de los empresarios por llevar a cabo una efectiva y justa toma de decisiones salariales; y asi tener un excelente ambiente laboral, se han establecido las técnicas cuantitativas para medir la complejidad del cargo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al finalizar este capitulo, usted sea capaz de: Elaborar un plan de valoracion de tareas Reconocer la importancia de la aplicaci6n de la valoracién de tareas Valorar el contenido de un cargo dentro de una empresa Listar las funciones del comité de valoracién = Manejar a la perfeccién la técnica de asignacion de puntos. Desarrollar las estrategias necesarias para implementar la valoracién de los cargos resultado del estudio. Desarrollar una metodologia para implementar una estrategia de compensacién de cargos basado en el valor relativo. Calcular el valor relativo de un cargo mediante la técnica HAY y HAY-GOa 1 Valoracién de tareas ui : ah (298) con ‘el paso del tiempo las personas han ido feicarienis paral importante y lo valiosos que son intelectualmente y trabajo tebe ae 10S procesos de una Organizaci6n, por lo cual saben que su consolidacion ene de acuerdo al aporte realizado por ellos para la de garteous le la compafiia y es debido a esto que la valoraci6n de tareas es se See para las empresas y empleados. La valoracién de tareas pucsioni id le determinar el valor relativo e importancia de las tareas o ee ti ajo de una organizacién con respecto a todos los puestos que ¢ lentro de ella para quedar jerarquicamente organizados y otorgarles na puntuaci6n concreta de acuerdo al valor obtenido a través de la aplicacion de un método o sistema La valoracién de tareas (VT) es una técnica muy utilizada por las organizaciones puesto que es considerada como el método mas eficaz y objetivo para ellos como para los empleados, para obtener una remuneracion salarial justa y equitativa de acuerdo a las tareas y actividades relacionadas a un puesto de trabajo. Aparte de otorgar un valor a las tareas de loes puestos de trabajo para su remuneracién justa la VT permite identificar donde los salarios no son justos para ser corregidos de manera inmediata y establecer sistemas de incentivos y primas para la motivacion de los empleados. De igual manera es beneficiosa la VT gracias a que como se ordena de manera Jerarquica los puestos permite identificar como se puede escalar profesionalmente dentro de la organizacion (de acuerdo también al rendimiento del empleado) Io cual estimula a los trabajadores a esforzarse para alcanzar Sus metas profesionales debido a que se encuentra detallada la informacion acerca de los requerimientos y niveles exigidos para los puestos. Es importante que la VT sea revisada y actualizada constantemente debido a que la organizacién es cambiante al igual que sus puestos y la VT se encuentra estrictamente vinculada a estos. Esta operacién de la VT se encuentra a cargo de un grupo de personas las cuales se encuentran implicadas en los procesos de los puestos de trabajos identificados para ser valorados y se denomina el “Comité de Valoracién’, el cual sera detallado mas adelante. 7.1.1, Elaboracion y aplicacién de un plan de valoracién de tareas La elaboracién y aplicacién de un plan de valoracién de tares se compone de cinco (5) etapas segtin Roig (1996). 1, Estudio de necesidades y de la viabilidad de aplicacién del plan 2. Elaboracién del plan 3. Informacién al personal 4. Aplicacién, seguimiento y supervision 5. Aplicacién de las valoraciones a la reestructuracién 1. Estudio de necesidades y de la viabilidad de aplicacién del valor:Es la etapa en la cual se realiza el debido estudio o andlisis de las necesidades que la organizacién tenga para luego debatir su viabilidad para la elaboracién del plan. Luego de identifican las secciones donde se aplicara el plan y se les calcula el costo del mismo y de cuanto se supone que sera la nueva némina. Luego toda esta informacién es entregada a la direccién para su aprobacién 2. Elaboracién del plan: Se comienza con la formulacién y propuesta de los objetivos perseguides Luego se prosigue a establecer el sector de la organizaci6n que resultara afectada, es decir delimitar cuales seran las areas, departamentos © puestos estudiados y los niveles a los que pertenecen. Posteriormente se escoge la Comisién de Valoracién, es decir, el equipo que trabajara en la valoracin de tareas desempefiandose como elaboradores, asesores © ejecutores y quines se responsabilizan por las actividades de la elaboracion e implementacion del plan, enumeradas mas adelante en los cometido de la Comisi6n. 3. Informacién al personal: Se explica al personal de una manera clara y concisa lo que la organizacion Gesea obtener de dicho plan (objetivo), cuales son los efectos que de la implantacion y cuales son los puestos afectados. 4. Aplicacién, seguimiento y supervisi6n o control del proceso: Inicia la implementacién del plan establecido, de acuerdo al cronograma determinado, en los puestos designados. En caso, de contar con la descripcién e informacion del puesto necesarios para la implementaci6n, se procede a recolectarlos de manera inmediata. Paralelamente, se realiza el trol del proceso controlando las valoraciones obtenidas y seguimiento y con\ elaborando las conclusiones obtenidas. Para finalizar la etapa se procede a calificar los puestos de trabajo estudiados. 5, Aplicacién de las valoraciones a la restructuraci6n de salarios: La Ultima etapa comienza con el estudio de dos tipos de estructuras retributivas; interna y externa. Finalizado el estudio se procede a realizar una nueva estructura retributiva y a implementarla en la organizaci6n. En el momento en el que se propone la aplicacién de un plan de valoracion suelen presentarse ciertas dificultades, las cuales es necesario tenerlas presentes para estar preparados y poder enfrentarlas correctamente. Las dificultades mas comunes son: * La falta de colaboracién por parte de los empleados y hasta de los mismos directivos debido a la incomprensi6n del plan. Muchas veces no se encuentran bien definida la clasificacién de los puestos a ser valorados.7.2. TECNICA DE ASIGNACION DE PUNTOS Esta técnica i responder'a ie Reade Y desarrollada por Merrill R, Lott en 1928, con el fin de valorar con objet ee de tener una escala de medida cuantitativa para la importancia de los cargos de cualquier organizacién. La técnic: i ‘, Pele ett econaden de puntos consiste en descomponer el cargo en grados, a los Guyer ontales: y éstos, a su vez, en subfactores divididos en Siguiendo uns, GU2®S_S© les asigna un determinado nimero de puntos, determinar ‘fe footy previamente determinade, y cuya finalidad sera ncia relativa d . i fundamentales del cargo x lel cargo. Ver la Figura 33 Factores ican ll Figura 33 Factores fundamentales del cargo X Fuente: Elaboraci6n propia Esta divisién obedece a que estos factores son independientes entre si, por lo tanto, en ningun caso medirén campos iguales. A continuacién se explicaran detalladamente cada uno de los factores antes mencionados. Habilidad: La habilidad hace referencia a los subfactores educaci6n, experiencia, iniciativa y juicio. Ver Figura 34 Subfactores de Habilidad Habilidad Figura 34 Subfactores de Habilidad Fuente: Elaboraci6n propia Responsabilidad: La Responsabilidad integra todos aquellos factores por los que deben responder las personas cuando aceptan ejercer el cargo, con todas lasconsecuencias fa) Vvorables factores se rend © desfavorables a ue implica su desemperio. Est Nabreciar en la Figura 35 Subfactores de responsabilidad GY | Responsablidad por maquinas ylo equipos IF) | Responsabilidad por contacto Is) | Responsabilidad por dinero y/o valores : Figura 35 Subfactores de responsabilidad Fuente: Elaboracién propia Esfuerzo: El Esfuerzo comprende los subfactores Esfuerzo fisico, Visual y Auditivo, como se muestra en la Figura 36 Esfuerzo. P yp ie al Figura 36 Subfactores de Esfuerzo Fuente: Elaboraci6n propiay Condiciones trabajomuestra Tog T2280: Fi ambientales y rie. los subf inalmente, ta Figura 37 Condiciones de Pearce’ de Condici : ndiciones S908 Ocupacionalc Condiciones de trabajo: las co » Figura 37 Condiciones de trabajo i Condiciones ; Y” Ambientales, p Riesges. al a Fuente: Elaboracién propia cargos utilizando los A continuacién se presenta i valoraci6n de factores Educacion, Resporseblidea a eequinaria y/o equips EstUeO oS Riesgos, con el objetivo de visualizar tempranamente la forma 6 Fo onte factores en grados, asignarle los puntos a cada uno de ellos, PAM ecg hallar el valor relativo de los cargos de gerente y mensajero de Ver Tabla 19 Valoraci6n relativa de dos cargos Goordinador| Mensajero x Grado | Gerente Gt] 10 e2 | 30 Educacion alten Factor Ga ci[ 5 2 | 15 4 Responsabilidad por maquinaria y equipos | cs | 25 G4 | 35 x Gt G2 G3 G4 Esfuerzo Fisico Gt Riesgo 2 yee G3 | 15 G4 | 20 x C oi | 45 x i c2 | 60 x isabilidad por equipos ee porempe® Tos | 105 G4 | 150 x TOTAL PUNTOS 265 7 145 Tabla 19 Valoracion relativa de dos cargos Fuente: Elaboracion propiay Cada uno de los asigno una puntu: obtuvo 115 punto, @ acuerdo ty o S el cx con lo anteri aiterencia de26 y 86 contrsinador 89 y el mensajero 02 ers gue el gerente Concepto de importarae! SeTente. Esta cferencia rere sists, cee tuvleron una respecto a otro de la mi relativa, es decir, qué ta er con mas precision Como se puede sma empresa, . N complejo es un cargo con nn ss apreciar, asignacién de puntos a ia Punto que se le asigna a cada grado, en el sistema de Unidad de medida de un Geitidad de medida, andlogamente como el pese es la sistema métrion ‘Sma monetario o el metro la unidad de medida del Es importante . dependeran de! tamer Ges, stiran ciertas variantes al procedimiento, que estas diferencias se encuentro 8 Ia que se le esté aplicando la técnica identificacion de los ‘entran presente en los tipos de cargos a valorar y en la cargos claves que serviran a la aplicacion de la técnica. Fest A deteminacion de los tipos de cargo a valorar, la Figura 38. Guia evidenci ‘ar los tipos de escalas de valoracién que se deben construir ncia la manifestacién de los mismos factores en diferentes cargos, aunque con diferente intensidad. En el caso del grupo A, que integra cargos de diferente tipo de trabajo, se justifica porque las condiciones en que se desempefian son homogéneas y, por lo tanto, son aplicables los mismos factores. El esfuerzo fisico, Por ejemplo, que es un factor propio del grupo B, generalmente no se manifiesta en los cargos del grupo A; por consiguiente, no es una medida de comparacién, un factor que no es comtn a todos los cargos, y por tanto éstos no pueden ser agrupados. TIPOS DE CARGOS NIVEL Operario Técnicos Administrativos Ventas ceo AAT construir Fuente: Elaboracion propia ES i i i ) Por otra parte, la seleccién de cargos claves solo tiene sentido cuando el numero de cargos de la empresa es aproximadamente 30 y si el comité de valoracién asi lo considera. Lo anterior es justificado por la experiencia en la realizacion de masCifra. Studios Pect ue © WUe debe Gul !orado oy Mer asi MPlit todo cane otiMentar con dat Tener y ‘Sada ung Care me cee son; aca Salar; 98 de trae; . Present; A teeni fone i ener hist a : tori 'A90S clara my : Dae nto estan a definidos y de! mismo nivel. eae ih tos Pueden eva 'as funciones propias del cargo. Paci luarse caso ional y manual de fu neon 2 elegido a través del estudio de! 'equisitos correspondientes. ‘ le no : Participe: Cumplirse @; Pen en el estudio, “S'S aspectos, io mejor es que todos Ios cargos 7.2.4, Procedimiento Para | cargo: Beeiere ce de valoracién relativa que objetivamente califique es pasos, dichos no ee8: &8 necesario seguir cuidadosamente una serie de “07 Cichos pasos se explican detalladamente a continuacion a través de un ejemplo con el fin de facilitar su comprensién. Paso 1. Seleccién y determinacién de factores. Paso 2. Definicion de los factores y determinacion de los grados. Paso 3. Elaboraci6n de la tabla maestra a Paso 4. Aplicaci6n de filtro estadistico para depuracion de seleccion de factores. Paso 5. Determinacién de la ponderacién de los factores. Paso 6. Elaboracién de la matriz de puntuaci6n. Paso 7. Elaboracién de la matriz de valoracién relativa. | Paso 8. Evaluacién y aplicacion de correctivos a la matriz de valoraci6n. Descripcién del paso 1 (Seleccién y determinacién de factores) Este paso ayuda a seleccionar los factores potenciales que van a ser utilizados en el disefio de la escala de valoracién, que si se hace rigurosamente, conservara una alta probabilidad de mantener dichos factores en el andlisis. La fuente de seleccién de los factores es la descripcién de los cargo o segtin como se llame en cada empresa. RECOMENDACIONES: Para facilitar la seleccién se recomienda elaborar primero una lis lista de tor factores que aparecen en los manuales antes mencionados, a fin de ‘aur cn escogencia,Deben establecerse valoracién sea una La importanci deve toner et fecon deede et punto ae vista de lo que Ia empresa expose en fa politica’ de desaroio del talents humane Figura 39. Criterios La técnica del andlisis factorial fundamentales, con campos independi Qs ‘damentales del cargo X), pero es necesario descomp' der ser mas precisos en su ap ¢ del cargo X muestra los fact en estudios de valoracion de cargos. Los la Tabla 20 Factores Factores fun en subfactores para po Factores fun los cuales hi El factor debe estar comprendido en todos fos cargos que se vayan valorar, ©8 deci, "debe ser ‘comin a todos ios trabajos claves contenidas en el cvestionario respondan la Informacién rel _INTENSIDAD. Que los _ factores estén comprendidos fen fos cargos claves fn por lo menos es fo mas. grados de Intensided. Fuente: Elaboracion propia \damentale: an sido utilizados ha demostrado qu‘ jientes (most e existen cinco | trados en la Fi para la selecci6n de factores inco factores gura 33 jonerlos icacion. La Figura 33 tores fundamentales, s fundamentales y la denominaci6n mismos se presentan en componentes, junto con otros de posible aparicion, segun que tengan en la empresa objeto de estudio. HABLIDAD. RESPONSABILIDAD. ESFUERZO | COND. DE TRABAJO. Eaucacion Maquina ylo equipo Fisico Lugar de trabajo imientos basioos | Diner “Conocimientos basicos | Dinero yo valores Visual Con. Intangible Gonoskmientos generales | Procesos ylo calidad ‘uci = vo ‘Con. Tangible Con. Especializedos | Seguridad de terceros Mental De = (Gon, Avanzados Registros y/o informes en espacerienton Gon. de materiales Materiales y herramientas | c a Riesgos personales Experiencia Bienes negociables ren fi Riesgos inevitables jonia del tra i tniciativa informacion conidenda om ajo | Peligro de enfermedad 808 5 shi Contacto © muscular | Peligro de accidente Entrenamiento & ‘xigencias fisicas xactitud Fatiga general Enfermedades Profesionales EstrésTabla 20 Factores fundamentales y componentes Fuente: Elaboracién propia itilizar debe ser re el riesgo de jo si se toman los detalles, ¥ Es Se eeaan voapael en cuenta que el numero de factores a ul el adecuado, ya que al tomar mas de los necesarios se cor wetora des i (més wees {el miata) Calo) Pot eran eee mnie puede ocurrir que se pierdan all or allo se dificulte la sustentacién de la escala de valorace Ps que el autor del libro recomienda usar minimo 8 factores ¥ nos mas de 12 factores. Una vez seleccionados los factores se hace la respectiva definicion, para que el comité de valoracién y quien requiera la informacion pueda saber con ie medicion de cada uno. Esta ente dicha exactitud hasta donde llega el campo definicién debe tener dos elementos claves: la definicion propiam los del factor en yla escala de medida. Esta ultima permite definir los grad Juncién de una o mas variables, como se explica en el Paso 2 Descripcion del paso 2: (Definicion de los factores y determinacion de los grados) A partir de este paso se sentaran las bases para el proceso que Se ejecutara mas adelante. Las definiciones que se desarrollaran @ imple posibles, a fin de que su ue en la mismas S@ continuacion deberan ser lo mas simple entendimiento no se preste para confusiones y 4 te tratando. expresen todos los elementos basicos del factor que se est an definidos de Es importante que los factores se no debe ser el demas el significado de cada ul Definicién de los factores. lel comité evaluador, de tal forma que se manera sencilla y clara, at mismo para todos los miembros di evaltien los mismos aspectos. in debe contener una explicacién clara del factor y las mentar para su medicion. En la Tabla tan diferentes definiciones de La defi herramientas y metodologia a imple 1 Definiciones de factores se presen factores.EDUCACION RE: “SPONSABILIDAD POR MAQUINAS WO EQuIPOS Hace referenci Tiene Tencia £N cuenta el cuidado que se debe Iltinos ais dehe” 28. conecinenog | ‘Mls Po buen man ons operon ara desempenar” POSE las persene® | eapleSaiMaauinas yo equipos, bajo Su uNciones de los caro tuctivamente ‘Sponsabilidad y — garantizar_— el Organizacién en ea" 2°S WUE conto; las || Mantenimiento preventivo y _ correctivo estudio, man la | | OPortuno, para asegurar el normal desarrollo Para medic est de las actividades de la empresa. este fa | a ct i esa los estudign °© debe tener en | Para medir este factor se tiene en cuenta la CIfcOS exigidos en depen orocimientos | eponsabilidad directa @ indirecta, lo m/s terminado cargo. | | que los perjuicios econémicos ocasionados y- aa la probabilidad de ocurrencia. (Medicion en || funcién tipo de responsabilidad, perjuicios |. | econémicos probabilidad de ocurrencia). ESFut is IERZO FISICO : RIESGOS Comprende | Se consideran los riesgos de accidentes de nde la intensidad y la conti | trabajo 0 -~—contraer__—_enfermedat del esfuerzo fisico a que a comelita a | profesionales como consecuencia de no Persona en el desarrolio del trabaj hacer uso acertado de las normas de ae seguridad e higiene industrial, o no usar | : a Ne ntos de protecci6n Para medir este factor se tienen en cuenta | | COrrec‘amont [9s impleme e las posiciones que debe adoptar, las cargas Sxposiion, transportar y el tiempo de” para medir este factor se tiene en cuenta el ' | ndmero de factores potenciales de riesgo y la probabilidad de ocurrencia. Tabla 21 Definiciones de factores Fuente: Elaboracion propia Determinacién de los grados de cada factor: Para poder determinar con exactitud los grados de los factores, la OIT recomienda elaborar una tabla de distribucién de frecuencia con datos tomados de los requisitos de los manuales de funciones, para luego analizar cual es el numero mas adecuado. ¢ Construccion de la tabla de frecuencias: La tabla de frecuencias esta compuesta de tres columnas, en la primera, se listaran los niveles para cada uno de los factores que se mencionan en la descripcién de los cargos (en caso de haber definido cargos claves tomar estos), En la segunda columna se deberan registrar la frecuencia con laSee mies Bee en las descripciones de cargos. En la i aay las frecuencias para cada nivel. Partinuacién a de esto, ver el ejemplo que se detalla a (Figura 40. Tabla de frecuencias para el factor educacién) DESCRIPCION DE LOS GRADOS FRECUENCIA NUMERO Conocimientos de bachillerato Tit ten et Wt 19 Conocimientos a nivel de bachillerato y cursos intensivos en manejo de u 0 computadores Conocimientos a nivel de carrera 43 intermedia tee rene vet Conocimientos a nivel de carrera universitaria y dominio oral y escrito del miu 5 idioma ingles. Carrera universitaria y preparacion hii 5 especializada en un area determinada Niveles de los factores Frecuencias de los grados Totatizacion Disponibles en la descripcién cn las descripciones de — de cargos cargos Figura 40. Tabla de frecuencias para el factor educacién Fuente: Elaboracion propia « Determinacién de grados Basados en la tabla de frecuencia anterior, se fija el numero de grados que tendra el cada factor, teniendo en cuenta que en cada grado debe tener valores altos de frecuencia (numero de cargos telativamente alto); por consiguiente, las descripciones que presenten pocos cargos, como es en este caso la descripcion “Conocimientos a nivel de bachillerato y cursos intensivos en manejo de computadores’, debe pasar a complementar las descripciones mas cercanas, es decir, debe agruparse con otro grado de similar descripcion, de forma que se garantice que los cargos ubicados en esta clasificacion entren en la escala del factor, como se muestra en el grado 3 de la Figura 41 Grados del factor educacionGRADO DESCRIPCION DEL GRADO ‘Agrupacién de grados Cargo que requieren conocimiento @ nivel de bachilerato 0 su] similares 1 Jequivatente 2. | Sargos que requieren conocimientos a nivel de carrera intermedia y buen manejo de computadores. 3 __|Cargos que requieren conocimiontos a nivel de carrera universitaria y dominio oral y escrito del idioma ingles. 4 [Gargos que requieren carrera _universitaria y_preparacion especializada en un area determinada. Figura 41 Grados del factor educacién Fuente: Elaboracién propia Descripcién del paso 3 (Elaboraci6n de la tabla maestra) Este paso explica la forma de disefiar la tabla maestra o matriz maestra (Tabla 22 Tabla maestra de transferencia cualitativa a cuantitativa), que se convierte en la transicién del andlisis cualitativo al anélisis cuantitativo, dado que a cada cargo se le asigna el grado de cada factor que tiene como requisito minimo de cumplimiento. La matriz maestra est conformada por: 4. Los cargos en las filas 2. Los factores en las columnas El grado que requiere cada cargo de cada factor en las celdas 3. respectivas 4. El salario actual de cada cargo Para un mejor entendimiento de los pasos siguientes, se tomara como ejemplo guia uno de los estudios realizados por el autor. En dicho estudio se implementaran los 12 factores que se muestran a continuaci6n. ¢ F4: Educacién. « F2: Experiencia. © F3: Juicio. « F4: Iniciativa. « F65: Entrenamiento. F6: Responsabilidad por Supervision. F7: Responsabilidad por Informacion Confidencial. F8: Responsabilidad por Materiales y/o Herramientas. ¢ F9: Esfuerzo Fisico. « F410: Esfuerzo Visual.« F41: Esfuerzo Auditivo, + F412: Riesgos ocupacionales, CARGOS FACTORES = F2. F3. F4 FS. F6 FT. F8 ] Salario actual | | | $750,000 | ] | | | J x fe J— [a Jo | |m Jo Jo |™ [> im | [= [= Jeo feo foo fro fm [> J> Ie [= [= [= Je |e |e [& |v fro fo ns [5 Joo feo for [ro fro [= te I [a 3 3 i] 3 2 1 2 1 3 2 2 3 1 3 4 1 2 1 1 1 1 1 4 2 4 2 1 1 1 3 1 2 3 Tabla 22 Tabla maestra de transferencia cualitativa a cuantitativa Fuente: Estudio realizado en empresa de Barranquilla Hasta aqui la empresa con la asesoria del especialista puede decidir si se deja lo que se ha hecho sin comprobacién o si, por el contratio, prefiere que se verifique estadisticamente que lo que se ha desarrollado hasta el momento es de entera confianza. Si la decision es verificar, se procede a comprobar que la seleccién de factores, la division y las definiciones de factores y grados es la correcta. Para lo anterior deben estudiarse los pardmetros que se presentan a continuacién. Descripcién del paso 4 (Aplicacion de filtro estadistico para depuracién de selecci6n de factores) Parametros a seguir para la seleccién estadistica 1. Coeficiente de correlacién lineal entre los factores seleccionados. 2. Distribucién de frecuencia. sv60o.000 | [ se00.000 $1'360,000 $600.000 $750.000 | 3. Valor absoluto de la diferencia entre las medias del cargo y de los factores. 4, Determinacién del peso intrinseco de los factores. 5. Coeficiente de correlacién lineal entre cada uno de los factores y el salario de los cargos.Cada uno de estos parametros arroja i ic it re ja informacién ajustar ° techazar uno o mas de los factores selocciadiat Para oe analiza seguidamente lo que significa cada parametro y la caracteristica de aceptacion o rechazo, a medida que estos se van desarrollando con base en los datos de la tabla maestra de la Tabla 22 Tabla maestra de transferencia cualitativa a cuantitativa Coeficiente de correlacién lineal entre factores A partir de este parémetro se identifican los factores que serdn evaluados con mas detalle, ya que valores positives (altos) de correlacién significan superposicién de campos, por lo cual, sera necesario identificar cual de los factores que estan siendo evaluados, ser rechazado, aceptado 0 ajustado (dependiendo el caso). Asi mismo, cuando la correlacién es negativa, significa que cada factor mide campos diferentes, dado que mientras que uno tiene alta intensidad, el otro posee baja intensidad. Cuando dos factores tengan valores de p superiores de 0.5, miden campos iguales, como se dijo anteriormente, por lo tanto hay necesidad de determinar cual de los dos sale del estudio. Para llevar a cabo esta tarea tome los cinco parametros estudiados y proceda como se le indica a continuacién con el ejemplo que se ha venido desarrollando. Distribucién de frecuencia Se consideran como aceptables aquellos factores que tengan distribuciones con tendencia simétrica y rectangular (igual nimero de cargos en todos los grados) ver Figura 42 Distribuciones de frecuencias aceptables. Cuando la distribucién de un factor es de tendencia normal, pero con pronunciada asimetria, es necesario revisar el disefio de los grados, Frediante la correccién de uno o mas grados, para que el factor sea aceptado. Cuando un factor tenga distribucién triangular ascendente 0 descendente, 4 hallando el valor relativo de cargos es aceptable cuando se est le carg correspondientes a mas de un nivel (ejemplo, cargos operatives nivel ejecutor y supervisores), pero en caso de un solo nivel debe haber error en la descripcién de los grados extremos, por lo tanto hay necesidad de revisarla, para que el factor sea aceptado. Cuando un factor tiene distribucién bimodal o trimodal, no se acepta el factor, a no ser que estas anormalidades sean corregidas, debido a que hubo una mala descripcién o division de los grados del factor. Las distribuciones irregulares, que son comportamientos no predecibles, no se pueden corregir con supresién o redistribucion de grados, indicando que el factor analizado no es de importancia para el estudio y por lo tanto no se acepta.