Apunte de Catedra

Universidad Nacional de Córdoba
Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales

Departamento de Producción, Gestión y Medio Ambiente
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Ingeniería Industrial
Ingeniería Mecánica
Autora: Prof. Ing. Claudina Beale

Contenido
PRÓLOGO ............................................................................................. 8
UNIDAD 1 .............................................................................................. 5
1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
1.1.1 ¿Cómo se define el término Calidad? ......................................................... 5
1.1.2 Clasificación del término Calidad ................................................................ 8
1.1.3 Factores que afectan la percepción de la calidad del cliente .................... 10
1.1.4 Factores de éxito ....................................................................................... 13
1.1.5 Cambio de paradigma ............................................................................... 16
1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD ................................................... 17
1.2.1 Producción artesanal................................................................................. 18
1.2.2 Inspección ................................................................................................. 19
1.2.3 Control de la Calidad ................................................................................. 23
1.2.4 Aseguramiento de la Calidad .................................................................... 37
1.2.5 Calidad Total ............................................................................................. 38
1.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y CONCEPTOS RELACIONADOS .................... 44
UNIDAD 2 ............................................................................................ 47
2.1 INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD .......................................................... 47
2.1.1 Normalización ........................................................................................... 47
2.1.2 Certificación .............................................................................................. 52
2.1.3 Acreditación .............................................................................................. 56
2.2 SISTEMA NACIONAL DE NORMAS, CALIDAD Y CERTIFICACIÓN.............. 57
UNIDAD 3 ............................................................................................ 66
3.1 NORMAS VINCULADAS A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD............................ 66
3.2 ALGUNAS NORMAS RELACIONADAS .......................................................... 69
UNIDAD 4 ............................................................................................ 70
4.1 NORMAS ISO 9000 ......................................................................................... 70
4.1.1 ¿Qué son las Normas ISO 9000? ............................................................. 71
4.1.2 ¿Porqué un Sistema de Gestión de la Calidad acorde con las Normas ISO
9000? ................................................................................................................. 74
4.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................. 75
4.3 ENFOQUE A PROCESOS .............................................................................. 81
4.3.1 Definición .................................................................................................. 81
4.3.2 Elementos de un proceso.......................................................................... 83
4.3.3 Cómo se mejora un proceso ..................................................................... 84
4.3.4 Tipos de procesos: Mapa de Procesos ..................................................... 84
4.3.5 Representación de un Proceso: Diagrama de flujo ................................... 87
4.3.6 Indicadores................................................................................................ 91
4.3.7 La cadena cliente-proveedor ..................................................................... 92
4.3.8 Gestión por procesos ............................................................................... 93
4.4 DE LA ORGANIZACIÓN VERTICAL A LA HORIZONTAL: GESTIÓN POR
PROCESOS .......................................................................................................... 99
4.5 MEJORA CONTINUA .................................................................................... 100
4.5.1 Beneficios de la Mejora Continua ............................................................ 102
4.6 ANÁLISIS DE LA NORMA ISO 9000 ............................................................. 102
4.7.1 Información documentada ...................................................................... 106
4.7.2 Política de la calidad .............................................................................. 110
4.7.3 Objetivos de la calidad ........................................................................... 111
4.7.4 La organización y su contexto ................................................................ 112
4.7.5 Pensamiento basado en riesgo .............................................................. 114
4.7.6 La gestión del cambio ............................................................................ 117
UNIDAD 5 .......................................................................................... 121

5.1 AUDITORÍAS DE LA CALIDAD ..................................................................... 121
5.1.1 Definición ................................................................................................ 122
5.1.2 Objetivos de las Auditorías...................................................................... 122
5.1.3 Beneficios clave de las Auditorías ........................................................... 122
5.1.4 Características de las Auditorías ............................................................. 123
5.1.5 Tipos de Auditorías ................................................................................. 124
5.2 FUNCIONES CLAVE EN LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA .................... 125
5.3 GESTIÓN DE LAS AUDITORÍAS .................................................................. 131
5.4 PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA............................................................ 136
5.5 EL PROCESO DE AUDITORÍA ..................................................................... 140
UNIDAD 6 .......................................................................................... 165

6.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD............................................................... 165
6.2 LAS 7 HERRAMIENTAS ELEMENTALES PARA LA CALIDAD ................... 167
6.3 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS ............................................................... 168
6.4 HISTOGRAMA .............................................................................................. 169
6.5 GRÁFICO DE CONTROL .............................................................................. 174
6.6 BRAINSTORMING......................................................................................... 178
6.7 DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................. 180
6.8 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.............................................................. 184
6.9 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN....................................................................... 187
UNIDAD 7 .......................................................................................... 196

7.1 GENERALIDADES ....................................................................................... 196
7.2 COSTOS DE LA CALIDAD ........................................................................... 198
7.2.1 Orígenes ................................................................................................. 198
7.2.2 Definición ................................................................................................ 198
7.2.3 Clasificación de los costos de la calidad ................................................. 199
7.3 INTERACCIÓN ENTRE EL COSTO CONTROLABLE Y RESULTANTE ..... 205
7.4 ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN ............................................................ 207
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................. 209

PRÓLOGO
El presente material ha sido elaborado para ser utilizado como apoyo en el dictado
de la asignatura Gestión de la Calidad para las carreras Ingeniería Industrial e
Ingeniería Mecánica.
Las primeras unidades permiten adquirir los conceptos y la terminología relacionada

con la Calidad, continuando luego con el análisis de la Norma ISO 9000, para
terminar con el desarrollo de los temas relacionados con el mejoramiento continuo
de la calidad, como son Herramientas de la Calidad y Costos de la Calidad, que son
fundamentales para alcanzar la Calidad Total.
Los contenidos sólo se han profundizado para cubrir los objetivos propuestos para la
asignatura y en función de los tiempos asignados para el desarrollo de la misma; por
lo cual el alumno debe ser consciente de que sólo ha comenzado la tarea de
conocer la filosofía de la Calidad y el uso de las Normas relacionadas con la Gestión
de la Calidad, como así también las herramientas necesarias para instrumentar y
aplicar este concepto en empresas de distintos rubros. No obstante, es importante
tener en cuenta que, en la actividad profesional, la capacitación y perfeccionamiento
de todo ingeniero debe ser permanente.
Objetivos de la materia
 Formar profesionales con capacidad para analizar, evaluar, desarrollar e

implementar Sistemas de Gestión de la Calidad.
 Adoptar una actitud de mejora continua, tanto para organizaciones de

manufactura como de servicio.
 Valorar el desarrollo de las personas como el factor fundamental para el logro

de una calidad consistente.
Gestión de la Calidad Unidad Nº 1
Unidad 1
1.1 INTRODUCCIÓN
La gestión de la calidad se ha convertido en las últimas décadas en un área de
estudio imprescindible. En los medios de comunicación y en la publicidad se hace
referencia constantemente a las certificaciones ISO 9000, al logro de la excelencia
empresarial, a la gestión por procesos de algunas organizaciones.
Desde que el hombre es hombre, se aprecia una preocupación por el trabajo bien
hecho. Siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad. La evolución del
concepto de calidad ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando de acuerdo a la
evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos y
técnicas, hasta llegar a lo que hoy se conoce como Calidad Total. Estas teorías se
han desarrollado principalmente en los países más avanzados y emprendedores,
como Estados Unidos y Japón, siendo en este último donde se inició en las
empresas la implantación de la Calidad Total.
Ha habido diferentes corrientes y autores en estos países que han ido aportando
nuevas ideas que han enriquecido los principios de calidad en su aplicación a
diferentes ámbitos de la empresa y a situaciones cambiantes del mercado. Entre
estos autores se destacan: Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Ohno,
Taguchi, Imai y Suzaki.
1.1.1 ¿Cómo se define el término Calidad?

La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy
conocemos como Calidad Total.
En 1972, fue definida por la Asociación Alemana para la Calidad, DGQ, como:
“Constitución, con la cual la mercadería satisface el empleo previsto”.
En 1979, el Instituto Alemán para la Normalización, DIN, la define como:
"Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que confiere

su aptitud para satisfacer las necesidades dadas".
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En 1995, el Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial–

Comisión Panamericana de Normas Técnicas–Organización Internacional de
Normalización ICAITI–COPANT–ISO 8402 da el siguiente concepto sobre calidad:
“La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas".
Más tarde, la IRAM ISO 9000 revisiona el concepto anterior, expresando:
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.”
Existen muchas definiciones sobre calidad. No obstante, la definición anterior
engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan.
Al analizar el concepto de calidad es importante plantearse las siguientes preguntas:

 ¿Qué es calidad y qué no es?
 ¿Cuáles son los aspectos claves de calidad?
A continuación se muestran algunos aspectos de lo que actualmente se entiende por

calidad:
Qué es? Qué no es?

Cliente  Calidad en todos y  Calidad sólo de
cada uno de los producto o proceso.
aspectos del negocio.
 La calidad la definen  Calidad definida por la
los clientes. propia empresa.
 La mejora de la calidad  Relación estrictamente
necesita al cliente. comercial con el cliente.
 Cultura de  Cultura de
Personas de la empresa
colaboración. cumplimiento.
 Gestionar la creatividad  No utilizar la
e innovación. imaginación de las
personas.
 Una forma de  Organización
organización firme y jerarquizada con niveles
participativa. de mando muy
diferenciados.
 La mejora procede del  La mejora procede del
trabajo en equipo trabajo individual.
multidisciplinar.
 Ser crítico consigo  La crítica procede del
mismo. exterior: proveedores y
clientes.
 La gestión de la calidad  Formación de las
prospera cuando hay personas puntual y
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autocontrol y no cuando técnica.

el control es externo.
 Cultura corporativa de  La calidad como
aprendizaje y educación técnica para la mejora
continua. de productos y
 Respeto al medio procesos.
ambiente.  Producción de
desechos, ruido,
materiales no
biodegradables, etc.
Accionistas  Evitar gastos  La no calidad cuesta

innecesarios. dinero.
 Ser rentable a largo  Beneficios
plazo. especulativos a corto
plazo.
Sociedad  La mejora de la  Cumplir los mínimos

empresa mejora a la requisitos legales.
sociedad y viceversa.
Se puede decir que calidad implica:
QUÉ Satisfacción de clientes internos y externos.
CÓMO Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO Mejora continua.
DÓNDE Aplicable a todos los procesos y actividades.
QUIÉN Participación de todas las personas de la

empresa.
CUÁNDO
Siempre
Reflexionemos sobre el término calidad…
Si comparamos dos productos similares, pero de distinta marca o producidos por

distintos fabricantes, y nos preguntamos cuál es el de mayor calidad, en qué nos
basamos para dar esta respuesta? Uno podría dar una lista de consideraciones a
tener en cuenta que, quizás, sea muy parecida o totalmente distinta a la de otra
persona y de ésta con otra; pero entonces, cuál producto es de mayor calidad?
Depende del cliente, LA CALIDAD LA DEFINEN LOS CLIENTES!!!!!!
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Podemos decir, en otras palabras, que calidad es “satisfacer las necesidades de

los clientes”, lo cual significa:
 satisfacer: complacer o realizar completamente un deseo.
 las necesidades: que pueden ser explícitas o implícitas, fijas o cambiantes. Para
poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al
lenguaje técnico de la empresa.
 del cliente: en general, habrá diferencias entre las necesidades de unos y otros
clientes y será necesario satisfacer individualmente a cada uno, si lo queremos
seguir manteniendo como cliente. El cliente demandará calidad de producto,
precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto
“satisfacción”.
Hay tantas definiciones de calidad como seres hay en la tierra, cada uno tiene su
propia definición sobre calidad. De hecho, el término calidad se emplea en
muchísimas ocasiones pero en muy pocas con el mismo significado. En su uso
diario, los bienes de calidad suelen tender a identificarse con bienes de lujo, bienes
excelentes. Es muy frecuente su empleo en publicidad, especialmente cuando se
quiere justificar un precio más alto para un determinado producto al ser comparado
con otros similares. La misma estrategia se aplica en algunas actividades
comerciales, y en prestaciones de servicio, lo que ha contribuido a la popularización
de la palabra. En distintas disciplinas como el marketing, la economía, la filosofía...
también se emplea el término con distintos significados. Esto conduce a que el
empleo de este término esté cargado de ambigüedad.
1.1.2 Clasificación del término Calidad

Teniendo en cuenta los distintos significados que, en el uso diario y en determinados
ámbitos, se da al término calidad, David A. Garvin ha realizado una clasificación,
presentando cinco grupos de definiciones:
1. Definiciones trascendentes
2. Definiciones basadas en el producto
3. Definiciones basadas en el valor
4. Definiciones basadas en la fabricación
5. Definiciones basadas en el usuario
Definiciones trascendentes
Consideran la calidad como una cualidad innata, es una característica absoluta y
universalmente reconocida. Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que
están por encima de las modas, cuya imagen de calidad perdura inamovible en el
tiempo. Por ejemplo, la Piedad de Miguel Ángel sería una obra cuya calidad nadie
pondría en duda.
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Ejemplos de definiciones trascendentes:

 Aunque la calidad no puede definirse, uno sabe lo que es.
 Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con
el mediocre.
Definiciones basadas en el producto

Consideran la calidad como una característica medible. Las diferencias de calidad
significan diferencias en la cantidad de un ingrediente o cualidad que posee el
producto. Esto conduce a una concepción jerárquica de la calidad, ya que según la
cantidad del atributo deseado que contenga el producto, podemos ordenar los
productos de menor a mayor calidad. Ampliando el concepto, mejor calidad según
este análisis, sería sinónimo de mejores y mayores características de un producto.
Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un primer

momento la economía identificó la calidad con la durabilidad del producto, ya que así
la calidad era fácilmente incorporable a los modelos económicos.
Ejemplo de definiciones basadas en el producto:

 Diferencias en la calidad son diferencias cuantitativas respecto de algún atributo
requerido.
Definiciones basadas en el valor

Garvin sugiere que la base de este enfoque es la comprensión psicológica del
significado de “valor”. La tesis de Garvin dice que un zapato de $700 no es un
producto de calidad debido a que no tendrá muchos compradores. Es decir, un
producto de calidad es aquel que satisface determinadas necesidades a un precio
razonable. Este análisis genera algunas confusiones: precio y calidad son
características que parecen relacionarse entre sí, si están referidos al mismo
producto. Mientras tanto, observamos que son conceptos diferentes.
Los consumidores han estado condicionados a aceptar que la calidad de un

producto está determinada por el precio. Por lo tanto, para mucha gente, la calidad
se define en términos de precio, donde un precio bajo significa baja calidad.
Entonces, ¿porqué están los fabricantes tratando de desarrollar una estrategia de
precios con productos de bajo precio y alta calidad? Esto parece demostrar una
paradoja que, en realidad, todavía no ha sido resuelta.
Ejemplo de definiciones basadas en el valor:

 Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente.
Estas condiciones son el tipo de uso y el precio del producto.
 Calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la
sociedad humana.
Definiciones basadas en la fabricación

Este análisis se centraliza en el esfuerzo a nivel de fabricación, para que un
producto esté de acuerdo con las especificaciones técnicas establecidas. Es decir
que, si un proceso no puede desarrollar un producto que atienda las
especificaciones, automáticamente, la calidad estará comprometida. La idea de
calidad en este análisis puede ser entendida como el ahínco de producir, desde el
principio, un producto que atienda las especificaciones.
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La estrategia de fabricación busca asegurar que se minimicen las desviaciones del

modelo estándar, ya que éstas reducen la calidad del producto fabricado. Una
recompensa en el desarrollo de la estrategia de fabricación es que las mejoras en la
calidad han llevado, con el tiempo, a la reducción de los costos globales del
producto. Por lo tanto, esta estrategia se caracteriza por el aumento de la calidad
enfocado hacia unos costes más bajos.
La misma concepción se aplica también a los servicios.
Ejemplo de definiciones basadas en la producción:

 Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del
diseño.
 Calidad es conformidad con las especificaciones.
Definiciones basadas en el usuario

Este análisis coloca al usuario como evaluador de la calidad de un producto. Desde
esta perspectiva, no se podría pensar en calidad si no se establece primero lo que el
usuario desea y luego se intenta desarrollar el producto que lo satisfaga. Por
consiguiente, la calidad de un producto queda condicionada al grado de satisfacción
de las necesidades y expectativas del consumidor.
Estas definiciones asumen que los compradores individuales tienen gustos

diferentes y aquellos productos que mejor satisfacen sus necesidades son los que se
consideran productos de más calidad. Esto hace de la calidad una característica
altamente subjetiva. Podemos entender entonces por qué algunos productos con
excelentes proyectos, buen desempeño, embalajes atrayentes, sin defectos reales o
aparentes que salen de fábrica destinados al éxito desde el punto de vista de la
empresa, no pueden ser vendidos. Esto ocurre, algunas veces, porque existen
algunos factores, como la aceptación del cliente, que se transforman en principales,
a pesar de ser subjetivos.
Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:

 La calidad consiste en la capacidad de satisfacer los deseos de los
consumidores.
 La calidad de un producto depende de cómo responda a las preferencias de
los clientes.
1.1.3 Factores que afectan la percepción de la calidad del cliente

Cuando se trata con los factores que se considera afectan en cómo percibe el cliente
la calidad, es prudente evaluar las ocho dimensiones de la calidad de Garvin. Éstas
son:
1. Actuación
2. Características
3. Fiabilidad
4. Conformidad
5. Durabilidad
6. Utilidad
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7. Estética
8. Calidad percibida
De acuerdo con Garvin, estas dimensiones son independientes y bastante

diferentes; pueden estar interrelacionadas, por ejemplo la durabilidad y la
conformidad; también puede suceder que en un producto una dimensión sea crucial
para su éxito, mientras que en otro, la misma dimensión puede no se considerada
como tal.
Actuación: incluye las principales características del producto o servicio. Por

ejemplo, para un auto, la aceleración, kilómetros por litro, etc.; para una radio, el
alcance de la transmisión, etc.
Características: son las características secundarias que completan el

funcionamiento básico del producto y ofrecen el conjunto de atributos adicionales
que contribuyen a completar el paquete entero que compra el cliente. Este elemento
puede ser visto como un arma competitiva. Por ejemplo, en el caso de un auto, si
consideramos autos de una misma categoría, son éstas características las que
ayudan a diferenciar un producto de otro.
Fiabilidad: es la función de actuar según lo esperado durante un periodo específico

de tiempo. Este concepto queda restringido a productos, especialmente a productos
duraderos. La naturaleza crítica de algunos productos, por ejemplo, el motor de un
avión, hace que la fiabilidad sea especialmente considerada. Como la gestión de la
calidad se extiende cada vez más, aumentará también la aplicación de técnicas que
aseguren la fiabilidad de los productos, es decir que los clientes supondrán que será
así.
Conformidad: la conformidad es el nivel al que llega un producto diseñado y los

resultados de la operación para satisfacer la normativa existente. La conformidad es
el tema central en la gestión de la calidad. Todas las definiciones de la calidad de los
gurús se adhieren a este concepto. También es el principal elemento de los métodos
japoneses de la gestión de la calidad. Es a través de estas técnicas desarrolladas de
medir la conformidad que los japoneses se han vuelto tan superiores en los
mercados de todo el mundo.
Durabilidad: es la medida de la vida de un producto, es decir que refleja el espacio

de tiempo en que el producto puede ser utilizado con eficacia. Los servicios poseen
poca o ninguna durabilidad.
Utilidad: es la utilidad visible para el cliente, significa la habilidad de ofrecer al

cliente un producto con calidad.
Estética: es la respuesta del cliente a características tales como el tacto, gusto,

olfato, vista y oído. Refleja un juicio personal, lo que está bien para un individuo
puede no estar bien para otro, aunque sean iguales las características de actuación,
fiabilidad y durabilidad.
Calidad percibida: refleja la noción de que los consumidores compran

productos/servicios sin información suficiente sobre las características totales que
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componen el producto o servicio. La información de los consumidores ha aumentado

a causa del trato directo con el proveedor, el conocimiento de productos similares y
por saber exactamente lo que quieren del producto o servicio. La calidad percibida
es absolutamente personal.
Las ocho dimensiones de la calidad se relacionan con los distintos grupos de

definiciones sobre la Calidad, en mayor o menor medida.
El hecho de que existan diversas definiciones sobre calidad y, en consecuencia,

muchos conceptos, torna difícil su comprensión porque crea muchos conflictos,
sobre todo cuando en las organizaciones se tiene una visión parcial del asunto; por
ejemplo,
 Los vendedores creen que lo más importante es un precio competitivo y que del
mismo depende el éxito o fracaso del producto. Parecen no saber que no se
desea solamente colocar un producto en el mercado, sino mantenerlo allí.
 La gerencia de marketing cree que es necesario satisfacer al consumidor a

cualquier precio, colocando en el mercado un producto que, por sus
características, sea diferente de los demás. Es una mezcla de análisis
focalizado en el producto y en el usuario.
 El área de operaciones está concentrada en el objetivo de producir un producto

de acuerdo con las especificaciones. Esto sería aceptable si no se buscase
hacerlo a cualquier costo.
Es importante percibir las ventajas económicas que se derivan de acometer la

implantación de la calidad en una empresa. Una vez conocidas las ventajas, resulta
más fácil la puesta en marcha de medidas que, aunque al principio tengan un coste,
pongan en evidencia los costes, aún mayores, de la no calidad existente en la
empresa derivada de la utilización inadecuada de recursos.
La Calidad es mucho más que un concepto, parte de la premisa de que quienes

colaboran en el tema, deben ser personas de Calidad que anhelan vivir con calidad,
trabajar con calidad, servir con calidad, es decir, que aspiran a traducir en los
diferentes espacios de sus vidas este principio. Esto significa que, cuando se piensa
introducir el concepto de calidad en una empresa, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 La calidad forma parte del desarrollo de la persona, de la institución y de la

sociedad.
 La calidad basada en el principio de servicio.
 La calidad fundamento del bienestar comunitario.
 La calidad es suma de esfuerzos por ser mejores.
 La calidad se alcanza sólo con la participación.
 La calidad deviene de un esfuerzo constante de superación.
Solamente se logra consolidar el concepto de Calidad en cualquier organización a

través del compromiso e involucramiento de todos.
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1.1.4 Factores de éxito

La calidad como filosofía de gestión trae aparejados:
 La motivación de todas las personas en la empresa
 El trabajo participativo
En la actualidad, el concepto de calidad tiene como objetivo conseguir el

compromiso de todos los miembros de la organización y buscar el máximo
desempeño de cada individuo, el mayor aprovechamiento de los recursos y el mayor
nivel posible de calidad en la ejecución de cada tarea dentro de la organización,
tanto en el ámbito de la producción, como en las actividades administrativas, de
desarrollo, comerciales, etc.
Se busca introducir en las personas el concepto de “hacer las cosas bien desde la
primera vez”, eliminando los desperdicios, retrabajos y bajos niveles de capacidad
de gestión. Este concepto, llevado a la práctica, se traduce en una fuerte reducción
de costos a través de toda la organización. “Hacer las cosas bien desde el principio”
requiere de paciencia, disciplina, educación, capacitación, perseverancia, a la vez
que se trata de disminuir a niveles tolerables la ansiedad por la consecución de los
objetivos.
El permanente ejemplo y orientación por parte de los conductores de la empresa,

constituye un factor básico para poder alcanzar los objetivos de calidad.
Implantar el concepto de Calidad en una empresa requiere un cambio de

comportamiento en el hábito de las personas, por lo cual debe llevarse a cabo de
manera planificada, organizada y metódica, ya que, de lo contrario, se corren serios
riesgos de no alcanzar el objetivo. Dicho cambio de comportamiento se alcanza
mediante la sensibilización y la concientización (compromiso), para lo cual se debe
invertir en conocimiento.
La primera etapa es la de sensibilización. Una persona se sensibiliza cuando algo la

hizo reflexionar, la impresionó y mereció su atención; para que esto ocurra debe
existir algún conocimiento, pues nadie se sensibiliza por algo que no conoce. En
esta etapa, el empeño principal debe fundamentarse en los principios y procesos
educativos respecto de la calidad; se debe dejar muy claro el concepto de calidad en
todos los niveles de la organización. El entendimiento de los principios y la historia
de la calidad son fundamentales para que todos entiendan de dónde vienen y
quiénes fueron sus principales gestores. Con los programas de sensibilización se
busca modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización para
alcanzar una mayor motivación y participación. Se aplica tanto a la alta dirección
como a las gerencias intermedias, jefaturas y todo el personal en general.
La segunda etapa es la concientización (compromiso) que debe tener siempre como

prerrequisito la sensibilización. Compromiso significa tener conciencia de las cosas
en su contenido y alcance. Esta fase se concentra en la enseñanza de las técnicas y
dominio de las herramientas de la calidad, tales como análisis y solución de
problemas, análisis estadístico, normalización, etc.
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Se debe comenzar por la sensibilización y concientización de la Dirección, luego se

debe pasar a los mandos intermedios y, por último, se debe continuar con todas las
personas de la organización.
James Harrington en su obra “El proceso de la Perfección” hace ver qué grado de
responsabilidad le cabe a la dirección y a la gerencia de las organizaciones en la
sensibilización y concientización de las personas que en ellas trabajan, a través de
frases como la siguiente:
“Gerentes que tratan a sus empleados como son, los mantendrán de esa manera;
mientras tanto, gerentes que tratan a sus empleados como podrían ser, hacen que
éstos crezcan y sean cada vez mejores”.
Se debe alentar a las personas que hagan lo mejor y ayudarlos a establecer

objetivos que desarrollen y ejerciten de la manera más positiva sus capacidades
personales y profesionales. Por ello, unas de las principales responsabilidades de la
dirección y las gerencias de cualquier organización es la de dar primacía a la calidad
de productos y/o servicios, en su área de competencia. Por lo tanto, podemos decir
que la responsabilidad de la calidad no es atributo solamente de quien la gestiona
dentro de las organizaciones.
Otra condición que se debe cumplir para garantizar la calidad de productos y/o
servicios es que el trabajo debe ser visto como un esfuerzo cooperativo entre la
gerencia y los empleados. Si la Dirección y la Gerencia están interesados en adoptar
una administración participativa, los gerentes deberán predisponerse a:
 Dividir algunos poderes y responsabilidades,

 Confiar en sus subordinados,
 Aceptar que la capacitación de todos los miembros de la organización constituye
un factor estratégico dentro de la misma,
 Entender que la solución de problemas no es una atribución única de la gerencia,
 Aprender que ya no existe alguien más importante que otro en la organización.
Todos son importantes, independientes de la función o nivel.
El nivel gerencial debe estar convencido de que todas las personas de una
organización tienen buenas ideas y que la combinación de ideas individuales
produce la mejor solución.
El ambiente laboral debe ser favorable al desarrollo de la lealtad de sus empleados y

propiciar el reconocimiento de las realizaciones grupales. Totalmente contrario a
este pensamiento fue el Principio de Taylor, aplicado hasta hace poco tiempo, el
cual presuponía la división de tareas por pensar que nadie podía autocontrolarse y
simultáneamente hacer una tarea. Esta división de tareas llegó a ser estudiada con
el objeto de conocer hasta qué punto podía influenciar la calidad y cantidad de
productos y la mecanización del hombre que sólo podía “hacer” y nunca “pensar”,
mucho menos “autocontrolar” su trabajo y jamás tomar la decisión de “actuar”. Esto
trajo como consecuencia una desvalorización y descategorización del trabajo,
dejando al trabajador con falta de motivación, insensible a los cambios y a la
innovación.
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Esta manera de pensar está siendo abandonada en todo el mundo, adoptándose en

su lugar el principio participativo, cuyos ingredientes principales en toda organización
son los siguientes:
 Poder participar
 Querer participar
 Saber para participar
Poder participar: para lo cual las personas necesitan el “visto bueno” de los
mandos jerárquicos, quienes son los encargados de adoptar el gerenciamiento
participativo como estilo de gestión y dar el ejemplo permanente.
Querer participar: esto se logra cuando las personas, en todos los niveles de la
organización, son convenientemente incentivadas.
Saber para participar: se debe realizar un trabajo de reeducación en los

comportamientos humanos para que las personas conozcan cómo participar, ya que
no se debe despreciar la oportunidad de utilizar los conocimientos que las personas
tienen sobre su trabajo, su profesión, sus puntos de vista.
En occidente, las modernas teorías comportamentales que surgieron para

contrarrestar los excesos de taylorismo no fueron eficaces, ya que en la mayoría de
las organizaciones occidentales han sido pura teoría. En cambio, en Japón resultó
diferente, pues identificaron los aspectos negativos del principio de Taylor y
simplemente los eliminaron. En este punto, la idiosincrasia oriental ha ayudado
bastante, pues siempre fue incomprensible para ellos el materialismo occidental, la
motivación por y a través del dinero, la ilógica división del trabajo y de las
responsabilidades. Como contrapartida, las teorías occidentales de motivación de
las personas encontraron en Japón un fértil terreno para su propagación. En ningún
otro lugar del mundo fueron tan intensamente practicadas estas teorías a través de
los círculos de calidad, que son grupos de personas que, reunidas voluntariamente,
estudian y resuelven problemas que los afectan en sus propias áreas de trabajo.
Estos círculos pudieron prosperar por el esfuerzo dedicado a la motivación y a la
autoconfianza, con los que consiguieron un creciente entusiasmo para enfrentar
nuevos y complejos problemas. Con el aumento de sus experiencias, aparecieron
asociadas nuevas metas de productividad, reducción de costos, mejoría de los
puestos de trabajo, seguridad, orden y limpieza de sus ambientes de trabajo, etc. A
través de soluciones rápidas y prácticas habituales, fue minimizada la gran
burocracia creada por papeles, trámites, formularios y también reducida la cantidad
de instancias en la solución de problemas y, por lógica consecuencia, los recursos
para inversiones. La Gerencia necesita tomar la decisión de adoptar no sólo la
postura participativa, sino una completa dedicación y ejemplo; teniendo en cuenta
que la materia prima de la que se dispone para trabajar son los Recursos Humanos,
el mayor y mejor capital del que se puede disponer.
Edwards Deming, estableció como uno de sus famosos catorce (14) principios los
siguientes conceptos:
“La Calidad debe convertirse en una nueva religión dentro de la compañía”
15
“Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y errores los aumentan”
“Las empresas, raras veces aprenden que la satisfacción de sus clientes es real. En
realidad, la mayoría de los clientes no se quejan, simplemente cambian de
proveedor”.
1.1.5 Cambio de paradigma

Tradicionalmente, se ha creído que el concepto de productividad y el de calidad eran
contrapuestos, las empresas se concentraban en conseguir productos de calidad o
en aumentar su productividad, pero no se empeñaban por el logro de ambos
objetivos al mismo tiempo. El ejemplo japonés nos ha mostrado el error de esta
creencia. No sólo sus productividades son altísimas sino que además, sus productos
son de calidad.
Tradicionalmente, se ha tenido la creencia de que mejorar la calidad llevaba consigo

un aumento en los plazos y unos mayores costos en la producción. Pero ahora
sabemos que esto no es cierto, se ha producido un cambio de paradigma y se
comprueba que cuando se mejoran los procesos y se implantan Sistemas de
Calidad, no sólo es posible mejorar la calidad, sino que, a la vez, se reducen los
plazos y los costos. En la figura vemos gráficamente este cambio de paradigma.
CALIDAD
COSTO TIEMPO
PROCESOS MEJORADOS
16
1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando sus

objetivos y variando la orientación. Se puede decir que su papel ha tomado una
importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, hasta
convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa.
ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
E
V
O
L
U Gestión de la calidad total
C (TQM)
I
Ó
N Aseguramiento de la
Calidad.
D
E
Control de la Calidad.
Control estadístico.
L
A
Inspección.
C Industrialización y división
del trabajo.
A
L
I Puesto de trabajo completo.
D Producción artesanal.
A
D 1900 1920 1940 1960 1980
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO
17
1.2.1 Producción artesanal

Hasta 1900
En la Edad Media nace y se establece en Europa la sociedad feudal, con lo cual
desaparece la esclavitud, provocando un cambio en el esquema productivo. Frente
al señor feudal estaba el siervo que, al gozar de ciertas libertades, lo motivaron a
buscar mejorar su forma de vida y las condiciones de trabajo, surgiendo así el
artesanado.
En el artesanado no hay división de trabajo. El artesano era un trabajador manual

que ejercitaba un oficio por su cuenta; realizaba todo el proceso productivo, desde la
obtención de la materia prima hasta la venta del producto final. El artesano diseñaba
y producía, según sus conocimientos, de manera personal, con pocos elementos y
herramientas. Los productos se elaboraban uno a uno de manera manual.
Tiempo después, cuando la capacidad de producción comenzó a quedar

comprometida, los artesanos empezaron a pensar en la posibilidad de contratar
aprendices para que los ayudaran en las tareas de menor importancia. Estos
aprendices eran capacitados personalmente por los artesanos, apareciendo así un
nuevo rol en el cumplimiento normal del trabajo de esos artesanos: el de capacitador
– entrenador. Lógicamente, este sistema pudo mantenerse mientras los niveles de
demanda fueron bajos, pero al crecer el comercio en el ámbito nacional primero y
luego internacionalmente, esos sistemas no pudieron sostenerse, por no lograr
abastecer la gran cantidad de productos que los mercados requerían. La necesidad
de productos superaba ampliamente la posibilidad de oferta de los productores.
En la época artesanal, no se habían desarrollado teorías ni Sistemas de Calidad.

Los productos vendidos no tenían ningún tipo de garantía ni confiabilidad, más allá
de la generada por el renombre que pudiera haber ganado el proveedor. Como
existía una relación directa entre el fabricante y el usuario, se conocían de primera
mano tanto los deseos como las quejas del mismo.
Posteriormente, hacia fines del Renacimiento (siglo XVIII) surgió la manufactura, lo

cual condujo a un incremento en la productividad del trabajo, pero la esencia era la
misma ya que la producción continuaba siendo artesanal, aunque ahora intervenía
un grupo de personas, cada una de las cuales efectuaba una operación
determinada, es decir que las actividades productivas se segmentaban en forma tal
que un determinado número de personas realizaban articuladamente las tareas que
antes efectuaba una sola persona. Vale decir que, hasta el momento, si bien hubo
un cambio cuantitativo en la producción, no se podía hablar de un cambio cualitativo.
Los cambios cualitativos comenzaron a gestarse cuando se introdujeron las

máquinas en el proceso productivo, comenzando así una nueva etapa, la Revolución
Industrial y con ella la producción industrial.
18
1.2.2 Inspección
DEFINICIÓN Acción de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una
o más características de un producto o servicio y comparación
con los requisitos especificados para establecer su
conformidad.
Desde 1900: Industrialización y división del trabajo

Con el aumento de la producción industrial la situación varió significativamente. La
compra de materias primas, producción y distribución se convirtieron en actividades
realizadas por distintas personas. Los reclamos de los clientes ya no eran
directamente recibidos por el productor, es decir, se rompió definitivamente la
relación productor-cliente.
En aquella época las tecnologías utilizadas en las empresas industriales eran muy
diferentes; predominaba el uso de variadas herramientas manuales para hacer las
mismas tareas, y en menor medida los medios de producción de tipo mecánico. Esta
coexistencia de máquinas y herramientas heterogéneas para la realización de la
misma tarea producía diferentes resultados en términos de productividad, calidad y
tiempo necesario para la realización de la misma; a lo cual se le sumaba las
numerosas maneras operativas de realizar el trabajo según la formación y
competencias del trabajador, por lo que se requería mano de obra calificada. Esta
desorganización en la producción traía aparejado muchos tiempos muertos y
derroche de recursos. Asimismo, ante la ausencia de una legislación protectora, las
jornadas de trabajo eran prolongadas y predominaba el sistema de remuneración
según el tiempo de trabajo. Las tecnologías más modernas de la época estaban
concentradas en un grupo reducido de sectores industriales. Para aumentar la
producción en un contexto donde estaban limitadas las posibilidades de generar e
incorporar nuevas tecnologías, era importante poder emplear crecientes cantidades
de fuerza de trabajo calificada, durante largas jornadas de trabajo y a bajos costos.
En este contexto surge Frederick W. Taylor, uno de los investigadores más

destacados de la época, pionero de la llamada “Organización Científica del Trabajo”;
incorporando la organización del proceso de trabajo, mediante la división de las
distintas tareas del proceso de producción y el sistema de remuneraciones,
mediante la imposición de un salario proporcional al valor que se añade al proceso
productivo, con la finalidad de incrementar los beneficios de las empresas.
Este nuevo método de organización industrial tenía como finalidad aumentar la

productividad, es decir obtener mayor cantidad de productos en menos tiempo.
Según Taylor, el principal derroche de la época era el del trabajo humano, a causa
de los errores. Según la teoría de Taylor, suprimiendo el ocio y la vagancia
sistemática (“tiempo muerto”), disminuiría el precio de la producción. Se consideraba
que las causas del tiempo muerto era, por una parte, que los obreros pensaban que
si producían más los podían llegar a despedir, ya que si no había suficiente
demanda sobrarían los productos y, consecuentemente, no necesitarían tanta gente
que produjera tanta cantidad. Por otra parte, el obrero trabajaba a media máquina
porque él no se beneficiaba con la mayor producción, para qué iba a trabajar más si
él de eso no ganaba; no importaba la cantidad que hiciera, su sueldo iba a ser el
mismo, el único beneficiado con la mayor producción era el capitalista. Para lograr
19
su objetivo, Taylor propuso que cada uno cobrara en función de la cantidad que
produjera y no de las horas que trabajara. Esto es lo que se conoce como “destajo”,
lo cual se emplea incluso hoy en día en algunos trabajos y, además, comenzó a
hacer un estudio de cómo la gente trabajaba mejor, estudió el peso de las
herramientas, su forma, etc., apareció la idea del desayuno americano, estudió los
aspectos que generan un ambiente propicio para el trabajo, como ser la buena
iluminación, la música, etc., pero buscando siempre obtener la mayor eficiencia y no
el bienestar de la clase obrera, por ello a este estudio que efectuó el taylorismo se le
llamó el estudio científico de la producción.
Taylor consideraba que las fuerzas productivas estaban desaprovechadas, ya que

todas las personas son capaces de hacer un mayor esfuerzo. Dicha fuerza humana
desaprovechada podría aportar mejores beneficios si se administraba y dirigía
científicamente, en ese sentido la Organización Científica del Trabajo proponía:
1. Apropiarse de los saberes productivos acumulados por los trabajadores,
mediante el estudio de sus gestos, tiempos y movimientos productivos.
2. Dividir el trabajo para simplificar su contenido, reducir la duración de cada
tarea y facilitar su control.
3. Implantar un estricto control en el uso de la fuerza de trabajo para lograr su
intensificación en aras de aumentar la producción.
4. Buscar una mayor economía de tiempo y movimientos en el ejercicio del
trabajo humano, para aumentar la productividad y reducir los costos.
5. Motivar con estímulos monetarios a los trabajadores en función del rendimiento
individual.
6. Estandarizar la producción a partir de una única y mejor manera de producir.
En tal sentido, el taylorismo se basó en los siguientes métodos:

1. Estudio de tiempos y movimientos de las tareas: con el fin de identificar
movimientos inútiles, eliminarlos y establecer por medio de cronómetros el
tiempo necesario para realizar cada tarea específica. Según el propio Taylor,
las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del
trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de
distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo
por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de
estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.
2. Instauración de una división social y técnica del trabajo: Se propone

separar las tareas de concepción-programación (asignadas a la dirección de la
empresa) de las de ejecución (para los trabajadores). La intención era
apropiarse del saber obrero y concentrarlo en las oficinas de planificación del
trabajo.
20
3. La estandarización de las tareas: buscando una única y mejor manera de

hacer cada trabajo.
4. Selección y estandarización de las herramientas y máquinas más

adecuadas para la realización de las tareas.
5. Asignación de un número limitado de tareas específicas a cada uno de los

trabajadores: las tareas son programadas por la dirección de la empresa,
procurando minimizar la influencia de los estados de ánimo de los obreros y de
sus estrategias para modificar el ritmo de trabajo.
6. Individualización del trabajo, oponiéndolo al trabajo grupal o en equipo, para

evitar negociaciones colectivas.
7. Formación profesional de los empleados para llevar a cabo la tarea asignada

y desarrollarla según las normas y tiempos establecidos: busca una formación
específica para cada tarea.
8. Estructuración de un sistema de remuneraciones en función del

rendimiento individual, considerando la motivación por el dinero.
9. Determinación del tiempo de reposo y de las pausas obligatorias para los

trabajadores de ejecución dentro de la jornada, a fin de evitar que el exceso de
esfuerzo genere una sobre fatiga que podría acarrear finalmente una baja de la
producción.
10. Control y supervisión de cada trabajador por parte de los supervisores o

capataces, buscando reducir el margen de autonomía, partiendo del supuesto
de la tendencia innata a la pereza y vagancia.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible
que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un
grupo especial de empleados, encargado de la supervisión, organización y dirección
del trabajo fabril, estableciéndose consecuentemente una diferenciación entre las
personas que ejecutaban las tareas y las que controlaban.
La función de la inspección de calidad consistía en tratar de que al consumidor no

llegasen los productos defectuosos. Así la inspección final de productos terminados
adquirió niveles de importancia relevantes. Los productos defectuosos se reparaban
para transformarlos nuevamente en aceptables, o simplemente se los desechaba.
De esta manera, los costos de fabricación se mantuvieron más allá de lo
conveniente, incrementando el valor de los bienes, que eran tolerados y absorbidos
por un mercado ávido.
21
Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora,
el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos
a las necesidades de la competencia en el mercado.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza científicamente el trabajo pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado.
Sin embargo faltaba un paso, incorporar esta organización científica del trabajo en
un sistema de máquinas que progresara automáticamente y dictase su ritmo al
obrero. Fue Henry Ford quien lo hizo al introducir la línea de montaje.
El fordismo consiste en una serie de normas regularizadoras del trabajo, que se

desarrolló concentrando la producción en grandes establecimientos y produciendo
en series largas productos homogéneos.
El método de producción fordista implica la combinación del taylorismo con la

creciente mecanización de las empresas, asociadas con la aplicación de la cadena
de montaje. La idea principal del fordismo es que los medios de trabajo requieren
para funcionar correctamente que las piezas o partes estén fabricadas con precisión
y uniformidad para que sean intercambiables. Esto se logra con la ayuda de la
cadena de montaje, de una racionalización en cuanto a la provisión de stocks, el
mejoramiento de las máquinas y técnicas de producción. Por otra parte, la
complejidad del equipamiento existe mayor formación en el personal. El proceso de
trabajo fondista requiere también de la existencia de trabajadores altamente
calificados, situados fuera de la línea de montaje, encargados del diseño de
productos, de la programación de la producción, de tareas de mantenimiento y
reparaciones.
La cadena de montaje permite relacionar la producción de unas máquinas a otras,

reduciendo la necesidad de fuerza de trabajo. La cinta transportadora fija al
trabajador a un sector determinado de trabajo, reduce el tiempo muerto, simplifica el
trabajo haciéndolo repetitivo y monótono y establece la velocidad y los ritmos de
producción de una manera independiente del trabajador que la lleva a cabo.
El logro es el mismo que en el taylorismo, mayor producción con la consiguiente

acumulación de capital. Como en cualquier revolución tecnológica la consecuencia
inmediata es mala, comienza a producirse más y como la población está habituada a
un nivel de consumo, se genera desocupación; sin embargo, la consecuencia
mediata es buena, porque los productos son más baratos, hay mayor consumo y
este mayor consumo genera nuevos empleos que acaban con la desocupación. En
efecto, como producir mucho hacía falta un mercado que consumiera mucho, y
como lo decía Henry Ford, no se podía contar solamente con los ricos, ellos no eran
lo suficientemente numerosos, la producción en masa que planteaba Ford sólo podía
imaginarse en una gran sociedad de consumo, para eso había que hacer de los
obreros consumidores, integrarlos psicológica y financieramente al funcionamiento
del capitalismo, como trabajadores y como clientes. Para lograr esto, Ford decide
pagar más a sus asalariados, pero a condición de plegarse a la disciplina de la
fábrica moderna, al rutinario trabajo en cadena.
22
En el fordismo la productividad deja de ser el resultado de la sumatoria de esfuerzos

individuales y pasa a depender de la planificación y correcta utilización de la
capacidad de producción. Los obreros realizan solamente tareas fragmentarias y
monótonas, repiten los mismos gestos muchas veces. La concepción fondista del
trabajo en cadena significa la marginación de la destreza, de la iniciativa individual.
1.2.3 Control de la Calidad

DEFINICIÓN El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades,
de carácter operativo, utilizadas para verificar las
características relativas a la calidad del producto o servicio.
Desde1920: Control estadístico de la calidad

El aumento de la producción hizo imposible la inspección 100% de los productos. No
existía ni espacio físico, ni la cantidad de inspectores necesarios para hacerlo. Por
otra parte, inspeccionar al 100% no era necesariamente la mejor manera de
garantizar partidas de productos sin defectos; además requería tiempo, no era
práctico y resultaba muy costoso. Este problema se resolvió mediante la estadística.
Se comienzan entonces a aplicar técnicas estadísticas de muestreo para verificar y
controlar los productos de salida, lo cual suponía un avance en la inspección de
todos los productos de salida, pues en lugar de inspeccionar toda la producción se
inspeccionaba una muestra representativa de toda la población. Cuanto mayor fuera
la muestra, mayor sería la certeza sobre los resultados de la medición, pero también
resultaba más costosa, pues se invertía más tiempo, más personal y más uso de
instrumentos. Cuanto menor fuera la muestra, mayor sería la incertidumbre. Esta
relación de compromiso entre el costo de la medición y la probabilidad que los datos
sean ciertos se definió en Tablas de Muestreo.
Por otra parte, alrededor de 1924, Walter Shewhart, mientras trabajaba para los
laboratorios de la Bell Telephone, desarrolló los conceptos que son fundamentales
para el control estadístico de la calidad. Shewhart reconoció primero que los
principios y las prácticas del análisis de probabilidad y estadística podían ser
aplicados a los problemas de la calidad en la fabricación. También admitió que el
proceso de fabricación era de naturaleza variable y que esta variabilidad ocurría a lo
largo del proceso y del tiempo. Esto significaba que los productos no podían ser
totalmente estandarizados, pero se podían producir dentro de una determinada
tolerancia. Variarían los productos únicos, en un único proceso, con una máquina y
un operador trabajando según una sola especificación. Shewhart, a los efectos de
determinar qué variación es aceptable y cuál no, aplicó simples técnicas
estadísticas, tales como los gráficos X y R, lo cual permitió identificar causas
asignables y no asignables de variación. La idea era segregar causas fortuitas y
reales de variación y manejarlas eficazmente. Si se aplicaba este simple proceso de
control de calidad a cada fase de fabricación de un producto y si cuando el proceso
mostraba causas asignables de variación éstas eran corregidas, entonces
significaba ahorro de tiempo y dinero.
La gran diferencia entre la inspección y el control era el enfoque. La era de la
inspección se centró en el producto y la del control de calidad en el proceso.
23
Otros de los aportes de Shewhart fue el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act). Se
trata de un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y
mantener lo mejorado.
CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT)
PLANIFICAR: Formular un Plan sobre cómo proceder:

 Definir la situación actual
 Establecer un objetivo mensurable Hacer
 Colectar los datos relevantes
 Determinar las causas raíz
 Desarrollar un plan de acción
HACER: Llevar a la práctica las acciones definidas
 Implementar el plan de acción
COMPROBAR: Verificar si se ha alcanzado el objetivo
 Medir los resultados obtenidos
ACTUAR: Trabajar en función de los resultados obtenidos
 Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados, haciéndolo
extensivo a todos los productos o procesos similares dentro se la empresa.
 Si no se obtuvieron los resultados esperados, se deben definir las acciones
necesarias para lograrlo.
 Se da comienzo nuevamente al círculo desde la Planificación.
24
Esta forma de control se convirtió en norma entre el principio y el final de la Segunda

Guerra Mundial (1939-1945), pues el aumento de la producción (armas, camiones,
aviones, etc.) hizo imposible el control al final de la línea de producción. Había que
producir mejor, ya que en medio de una batalla no había tiempo para reparaciones.
En las fábricas se comprendió que si se controlaba el proceso productivo en lugar
del producto final, se podían descubrir las fallas y corregirlas sobre la línea de
producción antes de terminar el proceso. A esta técnica se la denominó Control
Estadístico de la Calidad, donde se busca controlar el proceso y no solamente el
producto final.
Durante esta época, se destacan además Walter E. Deming y Joseph M. Juran.
W. Edwards Deming
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué
tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edwards Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos Japoneses cómo producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC,

titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no", corporaciones como Ford, General
Motors, entre otras, se dieron cuenta de lo que se estaban perdiendo y buscaron la
asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente

solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados
mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus
estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de
administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora
reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones
más grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro.

Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la
familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa
humilde donde el preocuparse por qué sería su próxima comida era parte de su
régimen diario. Deming comenzó a trabajar cuando tenía ocho años en un hotel
local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería. En 1927 fue
empleado en la Universidad de Yale como profesor. Deming recibió muchas ofertas
en la industria privada y consiguió un empleo en el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Fue allí donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con
quien se casó en 1932, año en que fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un
estadístico para Laboratorios Bell, cuyos escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
25
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales
de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría
su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformó su reputación
de la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue
invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos
escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y se tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses
giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito
condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón. La mención
decía "El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su
éxito mundial a Ed. Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron
atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles, típicas de las
corporaciones Americanas, no funcionaban. Los principios de Deming establecían
que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podía ser capaz de
graficar cómo un sistema en particular estaba funcionando, para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en
avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías
estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno
económico. Obviamente, esto era mucho más largo, incluía más procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí la resistencia a las
ideas de Deming.
Es conocido por establecer “los 14 puntos para la gestión” indicando lo que se debe
contemplar para la dirección de una empresa y por difundir “el ciclo PDCA” de
Shewhart, por lo cual muchos consideran que es él el autor. En Japón el premio a la
calidad se denomina en su honor “Premio Deming”.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:

Punto 1: Crear constancia en los propósitos.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En lugar de pensar solamente y
principalmente en ganar dinero, los directivos deberían pensar en
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
26
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de

hoy y los de mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las
necesidades inmediatas de la compañía, tales como mantener la calidad,
igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las
utilidades; el servicio; las relaciones públicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para
el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan
para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
Constancia en el propósito significa:

 Innovación;
 Investigación e instrucción;
 Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
 Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.
Innovación:
Consiste en la introducción de algún producto, que por el solo hecho de
tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe
responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales
se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción?
¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios
en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta
gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los
empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál
será el costo de producción? ¿Cuáles serán el costo y el método de
servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el cliente está satisfecho?
Invertir recursos en investigación y en instrucción:

Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No
puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación
sin empleados apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio:

Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener
grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del
diseño y del desempeño de productos ya existentes.
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta.
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos
que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando
maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
Punto 2: Adoptar una nueva filosofía.

Estamos en una nueva era económica. La nueva filosofía comprende
educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Tratar de
establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial
27
de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las

mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales
por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en
controlar la producción, los rendimientos y los resultados.
Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en

uno de sus seminarios: Desearía saber cuál es el mínimo nivel de
Calidad necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming
respondió: Cuánta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares.

Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad,
malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e
ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un
empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los
clientes, dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de
proveedor. Sería mejor tener clientes que elogien el producto.
Punto 3: Desistir de la dependencia en la inspección en masa.

Las palabras claves son dependencia y masa. La inspección que se hizo
con el ánimo de descubrir los productos malos y desecharlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad
no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La
Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede
crearse a través de la inspección. La inspección provee información
sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son
pasados al consumidor aunque este sólo reciba productos de primera
calidad. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad
de la calidad al inspector. La inspección no detectará problemas
empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y
éste es responsabilidad de la Gerencia. La ausencia de inspección no
significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. La
inspección sólo provee información al final del proceso. La inspección
limita el número de errores que pueden llegar al cliente.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de

inspección, aunque sea para averiguar lo que se está haciendo, indica el
Dr. Deming. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección de
ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección no debe
dejarse para el producto final, pues resulta difícil determinar en qué parte
del proceso se produjo un defecto.
Punto 4: Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

Los departamentos de compras de la mayoría de las organizaciones
funcionan bajo el principio de seleccionar proveedores que cobren los
menores precios posibles. Casi en la inmensa mayoría de los casos, esta
costumbre lleva a la adquisición de materiales de baja calidad; conduce,
casi invariablemente, a una proliferación de proveedores y hace que los
compradores salten de proveedor en proveedor.
28
La mejor forma de servirle un comprador a su organización es

desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un
solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de
otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.
El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el

costo inicial, si ello significa reducción de la calidad, aumentará el costo
total. La Empresa debe compartir el conocimiento y darles a sus
proveedores el mayor apoyo, asistencia e información para hacer mejor
su trabajo y trabajar juntos en la solución de problemas.
Lo que los directivos deben buscar es la mejor calidad e intentar

conseguirla de un solo proveedor, el cual deberá ser considerado como
un verdadero “socio” del negocio, buscando relaciones de largo plazo.
Punto 5: Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y

servicio.
La mejoría de productos y/o servicios no es un esfuerzo para realizar
solamente en una única oportunidad. Los directivos de cualquier tipo de
organización deben estar interesados en estar siempre buscando nuevas
formas de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del proceso al

mismo tiempo. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La
gerencia está obligada a mejorar continuamente.
Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del
diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que
los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan
demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía
deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe
limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de compras,
transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y
contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
Punto 6: Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento. El entrenamiento
es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia.
Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes pérdidas. En
muchos casos, los trabajadores aprenden su trabajo de otros
trabajadores que no siempre tuvieron la oportunidad de aprender de la
manera más adecuada; sin embargo, esos trabajadores son obligados a
cumplir instrucciones incomprensibles, no tienen condiciones para
realizar su trabajo de la mejor manera porque nadie les ha dicho cómo es
la mejor manera de hacerlo.
El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.

Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, es muy difícil
cambiarla. Para mejorar hay que eliminar el léxico debería haber sabido
de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pasó, no con
29
hipotéticos deberían haber. Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su

compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente
cuando se enseña. En ocasiones, además, se pierde de vista que la
capacitación debe brindarse a todos los niveles jerárquicos del
organismo, incluyendo al directivo.
Punto 7: Establecer liderazgo.

Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que
trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuándo alguien está fuera del
sistema y tomar la acción adecuada. Saber quién necesita ayuda y
proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y
asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Líder sabe cómo mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabaja,

no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en
el trabajo, y alegría para realizarlo. Un líder enseña con paciencia. Un
gerente sin paciencia no es un líder.
Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que

todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e
innovación son sus metas.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la

gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores
enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los
trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del
personal de supervisión hace exactamente lo contrario.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor

su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su
éxito o fracaso. Nada más alejado de ello son aquellos supervisores que
sólo dicen a los trabajadores lo que tienen que hacer, sin darles mayores
detalles, y cuando no realizan las tareas correctamente los castigan.
Punto 8: Desechar temores.

Sólo eliminando el miedo puede la gente trabajar en forma efectiva a
favor de la Empresa. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el
desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran
parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover
esta amenaza a expensas del desempeño de la Empresa. El uso del
miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de
trabajar y mata toda forma de motivación intrínseca. El miedo es causa
de incalculable desperdicio y pérdidas.
Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo

desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama
poco seguro para la supervivencia de la Empresa y miedo cuando la
Gerencia piensa que éste es un motivador y lo utiliza para lograr sus
metas. El miedo no motiva hacia acciones constructivas.
30
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es

peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen
otras formas de discriminación. Teme que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su
empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso

que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo
de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la
atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Es necesario que las personas se sientan absolutamente seguras para

conseguir de su parte la mejor calidad y la mayor productividad.
Punto 9: Romper barreras entre departamentos.

Existen muchos casos en que las áreas de apoyo compiten entre sí o
tienen objetivos conflictivos entre sí. No trabajan como equipos
integrados para poder resolver o, lo que sería mejor, prever los
problemas. Es imprescindible que los jefes o directores comprendan que
los objetivos deben ser comunes.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan

en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para
trazar nuevos rumbos, aunque las personas trabajen sumamente bien en
sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están
en conflictos, pueden arruinar a la organización. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la organización.
La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la

gente en beneficio de la empresa, hacer sentir a la gente que es parte del
sistema y enseñar la forma de trabajar en cooperación. Comprender que
la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto.
Optimizar las aptitudes de todos en pos de la mejora del sistema.
Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.
Estudiar los resultados con el objeto de mejorar el trabajo. Descubrir si
alguien está fuera del sistema y necesita ayuda especial. Crear
confianza. No esperar perfección. Debe oír y aprender sin emitir juicio
sobre a quien oye. Debe mantener una conversación no menor de cuatro
horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al año,
no para enjuiciar, sino solamente para escuchar.
Punto 10: Eliminar cuotas numéricas.

Las cuotas numéricas u otros estándares de trabajo, sostiene el Dr.
Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de
trabajo.
En ocasiones, observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un

estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente
31
que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aún es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez

de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor
calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los
trabajadores son objeto de deducciones salariales por razón de las
unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es

aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez
mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un
trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan
los límites del trabajo.
Punto 11: Eliminar slogans vacíos y metas para los empleados.

Los slogans, dice el Dr. Deming, generan frustraciones y resentimientos.
Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin
describir cómo han de lograrse es una práctica común entre los gerentes.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le

permite. La administración basada en objetivos inalcanzables sólo
produce frustración. Los objetivos no son malos de por sí. El problema es
cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos. El rol
de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Punto 12: Remover barreras que impiden al personal estar orgulloso de su

trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos,
destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la
Gerencia para eludir su responsabilidad. La responsabilidad debe
cambiar de los números fríos a la responsabilidad. Toda persona
pretende ejecutar un buen trabajo y se siente orgullosa cuando lo
consigue. En la mayoría de los casos, los errores se producen porque los
equipamientos y/o los materiales y/o los métodos y/o la capacitación y/o
las mediciones y/o el medio ambiente no son los adecuados. Todas estas
barreras deben ser eliminadas.
Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
 Falta de Dirección
 Decisiones arbitrarias de los Jefes.
 Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
 Falta de Metas y Objetivos claros.
 Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.
 Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
 Metas y Objetivos irreales.
32
 Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.

 Fijar criterios basados en falsas expectativas.
 Poca disponibilidad de información.
 Falta de información a tiempo.
 Flujo de información inadecuado.
 Retroalimentación inadecuada.
 Ansiedad ante las fechas tope.
 Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden.
 Falta de Comunicación
 Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
 Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
 Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas.
 Entrenamiento deficiente.
 Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la
manufactura.
 Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización.
 Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
 Burocracia interna.
Punto 13: Reeducar vigorosamente.

El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene
que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente
se desarrolle.
Se puede lograr productividad en varias formas: mejorando la maquinaria

existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la
forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas
de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos
son necesarios para la planificación a largo plazo.
De propias palabras del Dr. Deming: “No hay límites cuando la gente
descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse
hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso”.
Punto 14: Tomar acciones para lograr la transformación.

Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que
cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de
negocio, sino los aspectos fundamentales de cómo funciona el mundo,
sus creencias y sus prácticas empresariales.
Cuando cada departamento o cada persona vela por sí mismo, o está

pendiente del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el
desempeño de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol
de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos
en la Organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y
lograr la satisfacción de clientes y consumidores.
Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las

personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por
sus propios resultados sólo lleva a las grandes pérdidas.
33
Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al “culpable”

o penalizando a quien se encuentre más cerca del problema causado. La
gente es parte de un sistema.
La Transformación no es fácil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por

su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la
Gerencia Media y los trabajadores también tienen que montarse en el
barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas
frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el
sistema existente nos impide verlos. Para lograr la transformación es vital
que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.
Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de
los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los
obstáculos. Deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño
pasado y deben tener coraje para cambiar. Mediante seminarios y otros
medios, la alta gerencia debe explicar al personal de la empresa porqué
es necesario el cambio y que en el cambio participarán todos. Un número
adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce
puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta
gerencia estaría perdida.
Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. La Transformación

es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está
la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma
como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si
“verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.
Los Siete Pecados Mortales:
1. Falta de constancia en el propósito. Una empresa que carece de constancia

en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para
permanecer en la actividad.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo. Las estrategias a corto plazo y la

obnubilación de los directivos en sólo buscar el aumento de los dividendos,
perjudican notablemente la calidad y la productividad de las organizaciones.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual

del desempeño. Los efectos de estas prácticas son desestimulantes, el trabajo
en equipo es totalmente destruido, promoviéndose en su lugar la rivalidad y la
competencia salvaje. Las calificaciones de desempeño siembran el miedo y la
desconfianza, dejando a las personas desanimadas, quitándoles la motivación.
4. Rotación del nivel directivo o gerencial. Los gerentes que cambian de un

puesto a otro nunca llegan a entender a las empresas para las cuales trabajan
y no llegan a permanecer en ellas el tiempo suficiente para llevar a cabo los
34
cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la

productividad. La movilidad de los directivos causa inestabilidad y conduce a la
toma de decisiones por parte de personas que tienen pocos conocimientos y
comprensión de las actividades.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Los

directivos no deben referirse únicamente a las cifras visibles, aunque éstas son
importantes, la gerencia debe aprender a manejar el negocio con un enfoque
más amplio y global, pues los números más importantes son generalmente
desconocidos como, por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente
satisfecho o, lo que es peor, el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.
6. Costos médicos excesivos. Las empresas que midan los costos que generan
los dependientes que pasan períodos prolongados bajo carpeta médica
comprenderán que tendrán que hacer lo imposible para salir de esta situación.
7. Costos de garantía excesivos, promovidos por abogados que trabajan por

honorarios proporcionales.
Joseph M. Juran
Al igual que Deming sus aportes no fueron reconocidos hasta no llegar a Japón.
Joseph Juran se unió a Western Electric en los años 20 cuando ésta era pionera en
el desarrollo de métodos estadísticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo
trabajó como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupó de la mayor parte
de la redacción y publicación de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los
manuales de calidad más completos que existen, ha sido revisado varias veces y
continúa siendo un libro de consulta popular.
Al igual que Deming, Juran enseñó principios de calidad a los japoneses en los años
50, fue un impulsor importante en su reorganización de la calidad.
Juran definía a la calidad como:

 “rendimiento del producto que da como resultado satisfacción del cliente”;
 “libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacción del

cliente", lo que se resume como "adecuación para el uso".
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad,

conocidas como la trilogía de la calidad:
 planeación de la calidad: el proceso de fijación de objetivos y fijación de acciones

necesarias para alcanzarlos;
 control de calidad, durante el proceso de fabricación, tomando acciones cuando

se aleja de los objetivos; y
 mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin

precedente.
35
Estos tres procesos, están unidos unos a otros como puede verse en la figura
siguiente:
Otro concepto importante que puede observarse en el gráfico, es la diferencia entre

problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo claramente vulnera la zona de
control establecida y enciende todas las señales de alarma relacionadas con el
tema, haciendo de esta manera que los responsables tomen rápida acción para
resolver el problema. Los problemas crónicos en cambio, están enmascarados por la
zona de control y toda la organización está acostumbrada a convivir con ellos. Esto
produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable por
resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Juran propone, está
centrado exclusivamente, en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los
problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja
competitiva, representada en el gráfico por la zona de desperdicio crónico, que como
consecuencia del proceso de mejoramiento continuo, se reduce considerablemente
permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustanciales en
los costos de calidad.
En función de lo antedicho, pueden comprenderse más claramente los beneficios
derivados de la implementación de este tipo de sistemas.
Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se generan de
manera continua. El cliente, por su parte, establece explícita o implícitamente,
requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Como
estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación (cliente
- empresa - cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia del mismo
se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos.
Dentro de este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas las
organizaciones, se generan una serie de "costos de la no calidad" que están
36
compuestos entre otros por retrabajos, desperdicios de las materias primas e

insumos, demoras, fallas internas y externas, etc. La estrategia en un sistema de
calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino más
bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.
1.2.4 Aseguramiento de la Calidad

DEFINICIÓN El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones,
planificadas y sistemáticas, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
Desde 1960: Integración del aseguramiento de la calidad a la Empresa.

La gestión correcta de un proceso consiste en su normalización; o sea, en la
definición de un procedimiento documentado y en la comprobación de que el mismo
se está cumpliendo. Con este método, podemos afirmar que la calidad de un
producto es predecible, ya que si se ha normalizado el proceso (mediante su
redacción, etc.) y se ha verificado su cumplimiento (mediante auditorías, etc.), la
calidad del producto está asegurada. Aquí ya no se busca detectar o corregir
errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo lo que
está escrito.
Siguiendo el proceso de reducción y simplificación de costes del control de calidad,

las empresas se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les
enviaran los productos cumpliendo las especificaciones, era necesario que
organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su empresa que pudieran
influir en la calidad del producto que les suministraban. Todo ello debía estar
sistematizado y documentado, y por ello comenzaron a obligar a sus proveedores a
garantizar la calidad. El hecho de que exista un sistema de calidad documentado
con procedimientos e instrucciones técnicas, y se revise su cumplimiento a través de
auditorías se le ha denominado sistema de aseguramiento de la calidad.
En esta época se destacan:
Philip B. Crosby
Conocido sobre todo por impulsar la cultura del cero defecto, con la que se logra
reducir en gran medida las actividades de inspección. El objetivo consistía en
suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio,
es decir " la primera vez".
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, el 18 de junio de 1926. Entre su

participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde

decidió que su meta sería enseñar administración en la cual, previniendo problemas,
sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de
1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957. Como encargado de calidad para Martin-
Marietta, creó el concepto de cero defectos. Trabajó con muchas compañías
37
industriales y de servicio alrededor del mundo, implantó su filosofía pragmática, y

encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años
siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo
y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo
establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.
GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones
alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países
alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio,
asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable
Organization" a finales de 1999.
Philip Crosby falleció en agosto del 2001.
1.2.5 Calidad Total

DEFINICIÓN La Calidad Total es una sistemática de gestión a través de la
cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de
sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone:
personas, materiales, tecnología, sistema productivo, etc.
Desde 1980: Calidad Total (TQM)

Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestión
total de calidad. Se considera que la calidad no es responsabilidad de un
departamento concreto de la empresa, sino que se traslada esta responsabilidad a
todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan en lograr calidad, se
conseguirá realmente. Además no se habla ya solamente de calidad del producto,
sino que se avanza un paso más y se comienza a hablar también de la calidad de
los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para
lograr un producto final de calidad, también los procesos y sistemas empleados en la
ejecución del producto deben ser de calidad. Por tanto el TQM es la implantación de
la calidad en todos los niveles de la organización, conseguir que hasta el último
empleado de nuestra empresa esté empeñado en el logro de la calidad.
Como vemos, el concepto de calidad sufrió una evolución importante, pasando de la

simple idea de realizar una verificación de calidad, a tratar de generar calidad desde
los orígenes. Se busca asegurar una cierta calidad en el proceso de producción y
fabricación para evitar, en la medida de lo posible, los productos defectuosos.
38
Con la gestión de la calidad total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a todos
los departamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos
liderados por la alta dirección, y aplicándose desde la planificación y diseño de
productos y servicios, dando lugar, así, a una nueva filosofía de la forma de
gestionar una empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y se
convierte en una característica que permite la reducción de costes y el aumento de
beneficios.
Bajo este entorno surge la gestión de la calidad total como una nueva revolución o
filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la satisfacción plena de las
necesidades y expectativas de los clientes. Se ponen en práctica aspectos como la
mejora continua, círculos de calidad, el trabajo en equipo, la flexibilidad de procesos
y productos, automantenimiento, etc. La calidad se convierte en uno de los factores
estratégicos para la gestión de una empresa.
El objetivo de la gestión es el mismo que el del aseguramiento: seguimos buscando

asegurar la calidad del producto por la vía de asegurar la calidad de los procesos.
Sin embargo, sí ha cambiado la extensión de ese objetivo: en la medida que el
producto es el resultado de cualquier actividad de la organización, la calidad afecta a
todos los procesos sin distinción (sean o no operativos), y se orienta a las
necesidades del cliente interno y externo.
La idea de gestión introduce otro valor añadido al de aseguramiento: el concepto de

objetivo y mejora continua. Para evolucionar y mejorar por sí mismo, este enfoque
exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos
permanentemente. No es necesario haber detectado un error o una falta de
previsión para iniciar una acción (correctora o preventiva); bastará no alcanzar los
objetivos propuestos para que se desencadenen los mecanismos de intervención y
mejora.
La mejora dentro de los modelos de gestión de la calidad se basa en la aplicación de

lo que se denomina "Ciclo PDCA".
En definitiva se actúa no sólo porque hay defectos, sino porque no se cumplen los
objetivos propuestos; la filosofía de este ciclo se aplica constantemente en la
realización de las diversas actividades del Sistema de Gestión de la Calidad,
promoviendo así la mejora continua del sistema.
39
En esta época se desencadena el desarrollo de las principales teorías sobre Calidad

Total de autores japoneses tales como Ishikawa, Ohno, Taguchi, etc.
Kaoru Ishikawa:
Conocido por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y, muy en especial,
por desarrollar una de ellas: el diagrama de pez o diagrama de Ishikawa. También
extendió los círculos de calidad.
(Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto

en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial,
Ishikawa se licenció en Química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces

trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con
las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la
ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin
de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se
incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón.
Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
40
Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la

filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos
occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto
desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa
dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como
personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la
producción. Bajo este pensamiento llegó a desarrollar los círculos de calidad. “Un
círculo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias que
resuelven los problemas de los niveles más operativos de la empresa. Todos sus
componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio
grupo el que determina el problema a resolver.”
Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el

seno de la empresa, lo cual se pretende conseguir:
 Involucrando y aumentando el compromiso de las personas dentro de la
empresa, a través del análisis de problemas y propuestas de cambio.
 Estableciendo un canal de comunicación ascendente y descendente,

transmitiendo sugerencias de mejora a los niveles superiores y recibiendo
información de la dirección.
Una de las principales condiciones que deben darse en los círculos de calidad es
que estén apoyados por la dirección de la empresa.
De entre las muchas aportaciones que contienen los numerosos libros sobre el
control de calidad, Ishikawa destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también
llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el
estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los
problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que
suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de
causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el
diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas
preventivas.
Armand V. Feingenbaum:
Introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento de
producción sino de toda la organización. Se puede considerar como el origen de lo
que hoy se denomina la Gestión de la Calidad Total.
Feingenbaum comenzó a ser conocido por los japoneses casi al mismo tiempo que
Deming y Juran. Como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos
con compañías japonesas tales como Hitachi y Toshiba. Sin embargo, fueron sus
libros sobre control de calidad total los que lo hicieron famoso. Fue el primero en
41
afirmar que la calidad debe considerarse en las diferentes etapas del proceso y no
sólo en la función de manufactura.
Feingenbaum sostiene que la contribución de la función de manufactura considerada

de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta calidad. Expresó
sus conclusiones diciendo que el principio fundamental del concepto de calidad total
es que, para que sea una efectividad genuina, el control debe empezar por la
identificación de los requerimientos de calidad del cliente y terminar solamente
cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El
principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos.
Él considera tres etapas en el desarrollo de nuevos productos:

 Control de nuevos diseños,
 Control de materiales de insumo,
 Control del producto o del proceso.
También introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad. Identifica los
diversos costos en lo que designa como la “fábrica oculta”, es decir, la proporción
de la capacidad total que se dedica a los reprocesos y correcciones. Considera que
el tamaño de la fábrica oculta puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la
empresa.
Taiichi Ohno:
Vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión de la producción
Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo, el cual permite entregar al cliente el producto
con la calidad exigida y al momento exacto.
La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con la
participación de los empleados a través de la eliminación de las tareas o actividades
que no aporten valor (despilfarro).
Los 7 tipos de despilfarros Ejemplos

Producción no ajustada a los pedidos de
Por Exceso de producción
los clientes
Máquinas en espera, operarios pasivos,
Por tiempo de espera
...
Manipulación y traslado de materiales,
De transporte
papeles, informes, ...
Actividades innecesarias, maquinaria en
De proceso
mal estado, ...
Materiales obsoletos, excesos de
De existencias
existencia, almacenes intermedios, ...
Movimientos innecesarios de las
De movimiento
personas, ...
Reclamaciones, garantías, rechazos,
Por defectos en el producto o servicio
procesos, ...
42
El Just in Time da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales
se citan a continuación:
 Formación de las personas.

 Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo o
células de trabajo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías.
Masaaki Imai:
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas
de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la
empresa.
“KAIZEN significa mejora. KAI, Cambio y ZEN, Bueno (para mejor).”
El KAIZEN se basa en los siguientes principios:
 Pequeños cambios o mejoras graduales,

 Orientada a todas las personas,
 Todo es mejorable,
 Información abierta, compartida,
 Uso de la tecnología existente.
Kiyoshi Suzaki:
Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión
visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria
para cada persona en su puesto de trabajo.
Una aportación más moderna de este autor es la “minicompañía”. Se trata de

organizar cada una de las áreas de trabajo homogénea como si fuera una
miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores,
planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista
para todos los componentes de la miniempresa.
Asimismo, definió otro tipo de despilfarro a los ya enunciados por Taiichi Ohno, la
“no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la empresa”.
43
1.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y CONCEPTOS

RELACIONADOS
A continuación se enuncian algunos conceptos que son importantes considerar a los
efectos de poder comprender el concepto de Gestión de la Calidad.
 Planificación de la Calidad
Por planificación entendemos el prepararse para el cambio. La planificación supone
la capacidad de ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones
necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.
La planificación de la calidad incluye la elaboración de planes, la determinación de

objetivos y requisitos para la calidad. La planificación de la calidad es esencial para
lograr la mejora de la calidad.
A continuación vamos a ver la definición que la ISO 9000 da de la planificación de la

calidad:
La planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a

establecer los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos
de la calidad.
 Control de la Calidad
Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados
obtenidos con los
objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras
palabras, de comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la
calidad es imprescindible, de otro modo no podría gestionarse la calidad.
La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición sobre el control de la calidad:
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento

de los requisitos de la calidad.
 Aseguramiento de la Calidad
La definición que nos proporciona la norma 9000 es la siguiente:
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se

pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos
propuestos.
44
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfacción del cliente, porque si

los requisitos propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no hará
que se satisfagan las necesidades de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobación de cómo se está cumpliendo con

los requisitos de la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel
más activo a la hora de intervenir para garantizar dicho cumplimiento.
 Mejora de la Calidad
La definición que nos proporciona la norma ISO 9000 es la siguiente:
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la
eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
Eficacia: extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan

los resultados planificados.
Eficiencia: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo

aquello que está bajo consideración.
 Gestión de la calidad
Se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que nada es
tan bueno que no pueda ser mejorado.
La gestión de la calidad total es un tipo de gestión de la calidad que se basa en la

participación de todos los miembros de la organización. Implica un cambio radical en
la forma de gestionar una organización. Debe ser considerada como una filosofía de
empresa.
Gestión de la Calidad: Gestión con respecto a la calidad.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
La gestión de la calidad exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición

de objetivos permanentemente. No es necesario haber detectado un error para
iniciar una acción, bastará con que no se alcancen los objetivos propuestos. Es
decir, no se actúa sólo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicación de todos los miembros de la
organización, y muy especialmente de la alta dirección, que es la que debe liderar la
gestión de la calidad.
45
 Sistema de Gestión de la Calidad:

A continuación vamos a ver la definición que la ISO 9000 da del sistema de gestión de
la calidad:
Sistema de gestión de la calidad: Parte de un Sistema de Gestión relacionada

con la calidad.
Sistema de gestión: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados

o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos
objetivos.
Un sistema de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de

gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión
financiera o un sistema de gestión ambiental.
Mejoramiento Planificación
de la calidad de la calidad
Control de la Aseguramiento
calidad de la calidad
46
Unidad 2
2.1 INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD

El término Calidad, en la actividad empresarial, incluye varios aspectos que
constituyen lo que podemos llamar “infraestructura de la calidad”, la cual está
constituida por:
1. Normalización
2. Certificación
3. Acreditación
2.1.1 Normalización
La Normalización no es nueva, lo nuevo sobre normalización es el enfoque del siglo
veinte.
En este mundo, en el que la competencia se incrementa cada vez más, las

expectativas y requerimientos de los clientes han ido creciendo y esto ha creado en
las empresas la necesidad de establecer sistemas que permitan ofrecer a sus
clientes los productos o servicios que satisfagan sus necesidades.
La normalización favorece el progreso técnico, el desarrollo económico y la mejora

de la calidad de vida.
Qué es la normalización?
“La normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas
reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el
fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado. En particular,
esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.”
47
Se hace referencia, entonces, a una actividad que se plasma en un hecho práctico,

que luego hay que concretar en un documento que se pone a disposición del
público.
La normalización implica la participación de personas que representan a distintas

organizaciones de los tres sectores involucrados: productores, consumidores e
intereses generales. Estos representantes aportan su experiencia y sus
conocimientos para establecer soluciones a problemas reales o potenciales.
Dentro del campo de la normalización nacional, el IRAM desarrolla normas en todas

las especialidades, y cuenta con Organismos de Estudio de Normas, los cuales
están constituidos por especialistas y representantes de todos los sectores
interesados, y en ellos se procura que las normas aprobadas sean el fruto del
consenso de todos esos sectores. Asimismo, dentro del campo de la normalización,
el IRAM actúa como asesor permanente de todos los Poderes Públicos del Estado
en sus distintos niveles, nacional, provincial y municipal.
El consenso, al que se hace referencia, implica el acuerdo general al que se llega

mediante un proceso en el que se han tenido en cuenta todos los sectores
interesados, sin que haya habido una oposición fundada, lo cual no implica
necesariamente unanimidad.
La normalización otorga, entre otras, las siguientes ventajas:
 Creación de un lenguaje técnico común entre las Organizaciones, lo cual

constituye una contribución importante para la libre circulación de los productos
industriales.
 Simplificación, que elimine complicaciones y variedades innecesarias (ej.: acero

con determinado límite de fluencia, de rotura, etc.), ayudando a la definición de
necesidades, tendiendo a optimizar las relaciones entre clientes y fabricantes.
 Es una herramienta de intercambio, dado que permite el desarrollo de
mercados en armonización con las reglas y prácticas tendientes a la reducción
de las barreras técnicas al comercio.
 La creación de bases técnicas para valorar la calidad de los insumos, productos

finales, servicios y/o sistemas.
 Es una herramienta para el desarrollo de la economía dado que permite la

racionalización de la producción a través del dominio de las características
técnicas de los productos, la satisfacción de los clientes, la validación de los
métodos de producción y la obtención de ganancias en torno a una mayor
productividad y la garantía de la seguridad de los operadores e instaladores.
 Ayuda a los usuarios a elegir los productos más aptos de acuerdo al uso al que
están destinados.
 Garantiza la concepción y fabricación de productos seguros.
48
La industria, para desarrollarse y crecer, independientemente de lo económico-

financiero, debe apoyarse en la normalización en todos sus ámbitos, dado que
cuando un determinado sector industrial no dispone de normas nacionales,
dependerá de la tecnología de los países que sí las tienen, debiendo adecuarse a
sus requerimientos técnico-comerciales.
Como resultado de la actividad de normalización surge la “norma”.
¿Qué es una norma?

Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:
 Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.
 Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes,
administraciones, usuarios y consumidores, centros de investigación y
laboratorios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc.)
 Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.
 Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de
normalización reconocido.
 Están disponibles al público.
Es decir que se trata de una especificación en la cual se establecen condiciones,

requisitos, métodos de ensayo, etc. Es aprobada por consenso entre las partes y es
de aplicación voluntaria, pero, en algunos casos, las autoridades pueden dictar
reglamentos obligatorios que hacen referencia a las normas.
Toda norma es un documento público y, por lo tanto, puede ser consultada,

referenciada y usada por quienes la necesiten y es beneficiosa para la comunidad.
¿Qué se normaliza?
El campo de actividad de las normas es tan amplio como el número de productos o
servicios, incluidos sus procesos de elaboración. Así, se normalizan los materiales
(plásticos, acero, papel, etc.), los elementos y productos (tornillos, televisores,
herramientas, tuberías, etc.), las máquinas y conjuntos (motores, ascensores,
electrodomésticos, etc.), métodos de ensayo, temas generales (medio ambiente,
calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.),
Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Gestión Medioambiental (gestión, auditoría,
análisis del ciclo de vida, etc.), Gestión de prevención de riesgos en el trabajo
(gestión y auditoría), etc.
49
Clases de normas
Las normas pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que las haya
elaborado. Una posible clasificación:
 Normas nacionales: son elaboradas, sometidas a un período de información

pública y sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar
actividades de normalización en un ámbito nacional.
 Normas regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de

normalización regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un
determinado número de Organismos Nacionales de Normalización.
 Normas internacionales: tienen características similares a las normas regionales

en cuanto a su elaboración, pero su ámbito es mundial. Entre otras pueden
nombrarse las normas IEC elaboradas por la Comisión Electrotécnica
Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por la Unión
Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las telecomunicaciones y
las normas ISO elaboradas por la Organización Internacional de Normalización
para el resto de sectores.
Existen dos campos bien diferenciados en el que participan las normas:
 CAMPO REGULADO: es el que tiene que ver con la salud y la seguridad de las
personas, por ello es de aplicación obligatoria. En este campo las normas son
llamadas reglamentos técnicos y están establecidos por leyes, decretos,
ordenanzas o resoluciones de autoridad nacional, provincial o municipal.
 CAMPO NO REGULADO: está conformado por todas aquellas normas, de

aplicación voluntaria, que se convierten en obligatorias cuando lo establece un
contrato, convenio, licitación, reglamento, etc.
Normalizar, utilizar normas o ambas cosas a la vez, da la posibilidad de poner orden

en todo tipo de proceso o actividad. Debido al crecimiento competitivo de los
mercados actuales, también las exigencias de los clientes se han incrementado,
consecuentemente resulta cada vez más indispensable el hecho de poder
demostrarles la capacidad de la empresa de poder ofrecer productos o servicios
capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados, es decir,
demostrar Calidad.
Cómo es el proceso de estudio de una norma?

El pedido de elaboración de una norma puede surgir del Consejo Nacional, de las
propias autoridades del Organismo de Normalización, del Organismo de Acreditación
o de un sector industrial puntual.
El estudio está a cargo de un Organismo de Estudio conformado por representantes

del área específica con la premisa de nuclear a los diversos sectores involucrados.
Se comienza evaluando los antecedentes, si existiesen, y se redacta un esquema
50
denominado A, el cual se trata en las reuniones técnicas en las que se analiza y se

le introducen modificaciones.
Los textos corregidos dan origen a sucesivos esquemas: A.1, A.2, A.3, etc.
Logrado el primer consenso, el último esquema pasa a denominarse esquema 1.

Este documento se envía a Discusión Pública durante un período de 30 a 180 días;
cumpliendo, de esta forma, con uno de los principios fundamentales de la tarea de
normalización, es decir que su tarea resulte de una democracia participativa en la
que todos puedan emitir su opinión.
La Discusión Pública es un período de difusión amplia en el que el esquema se

envía a entidades y personas relacionadas con el tema, solicitándoles el envío de
observaciones fundamentadas y por escrito, si las hubiese. Finalizado el plazo, se
trata nuevamente el esquema en las reuniones del Organismo de Estudio,
conjuntamente con las observaciones que hubiesen llegado.
Dichas observaciones son analizadas, para lo cual se invita a participar a los que las
formularon, y se decide acerca de ellas, si se aceptan o no.
Una vez logrado el consenso final, se aprueba el documento como proyecto y se

eleva al Comité General de Normas, quien lo revisa desde el punto de vista formal y
lo remite al Organismo de Normalización (en nuestro caso la Dirección General del
IRAM) para que lo sancione como norma.
Las normas están en constante revisión y este proceso se reinicia cada vez que se
formulen observaciones a las normas, sólidamente fundamentadas o bien cuando la
norma se torna obsoleta debido a los avances científico - tecnológicos en el tema.
Qué es el Comité General de Normas?

El Comité General de Normas es el Organismo, independiente y honorario, creado
por el Consejo Directivo del IRAM para:
 Examinar los proyectos de norma aprobados por los Organismos de Estudio

considerando su contenido en forma global.
 Coordinar los elementos comunes de los proyectos de norma provenientes de

los diversos Organismos de Estudio y observar eventuales divergencias con
normas ya vigentes.
 Asegurar la redacción clara y adecuada de los proyectos de normas, en base a

las normas fundamentales y según las directivas generales establecidas y que
puedan establecerse, de incumbencia de su órbita específica.
 Elevar a la Dirección General los proyectos aprobados para ser sancionados

como normas.
51
 Actuar como árbitro en los casos de no lograrse el consenso durante el estudio

de normas.
 Dictar los Reglamentos de funcionamiento de los respectivos Organismos que

dependen del Comité General de Normas, debiendo comunicarlo al Consejo
Directivo.
Los miembros del Comité General de Normas son designados por el Consejo
Directivo del IRAM a propuesta de la Dirección General. Son personas con
experiencia en temas de normalización y de calidad y especializadas en las
diferentes ramas de la ciencia y de la técnica.
2.1.2 Certificación
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se
dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo
especificado; en virtud de la verificación de que sus propiedades y características
están de acuerdo con las normas y especificaciones técnicas que le son de
aplicación.
Vale decir que la certificación es el procedimiento por el cual una tercera parte
asegura, por escrito, que un producto, proceso, servicio o sistema satisface los
requisitos establecidos.
La certificación debe ser realizada por una tercera parte, es decir, un organismo
independiente de los intereses del proveedor del objeto de la certificación (primera
parte) y del usuario de la certificación (segunda parte), a los fines de que sea
efectuada de forma imparcial.
La certificación tiene un enfoque de voluntariedad, que se complementan con las

pruebas de carácter documental que le dan validez, a los ojos de terceros, respecto
de los méritos del producto, servicio o sistema de que se trate. Es por ello que
importa el prestigio de la autoridad que da dicho testimonio.
El objetivo de la Certificación es:

 Lograr una mayor confianza y aceptación de los productos en el mercado.
 Demostrar ante los clientes que los productos, servicio o el sistema cumple con
las normas aplicables.
La creciente globalización de los mercados ha dado lugar al aumento de la

competencia de productos y servicios, lo cual requiere la utilización de todos
aquellos factores que, como la calidad, contribuyen a la mejora de la competitividad
de nuestras empresas. Por ello, la actividad de certificación se ha desarrollado
enormemente en los últimos años, siendo un instrumento imprescindible para elevar
52
el nivel de calidad de los productos, los servicios y las empresas de un país, no es

por tanto una casualidad el que los países más industrializados sean los que tienen
más desarrollada dicha actividad.
Se pueden diferenciar ocho tipos de sistemas de certificación:
1. Ensayo de tipo
2. Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras obtenidas en el mercado
3. Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras de fábrica
4. Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras obtenidas en el mercado y en la

fábrica
5. Ensayo de tipo y evaluación y aceptación del sistema de la calidad del fabricante,
y posterior seguimiento consistente en la auditoría del sistema de la calidad de la
fábrica y el ensayo de muestras obtenidas en la fábrica, en el mercado o en
ambos
6. Evaluación y seguimiento del sistema de gestión de la empresa
7. Ensayo de lotes
8. Ensayo 100%
Ensayo de tipo: éste es un sistema según el cual una muestra del producto es
ensayada de acuerdo con un método de ensayo prescrito, con el fin de verificar la
conformidad de un modelo con una especificación. En este caso, para cada modelo
o tipo de producto se requiere solamente una serie de ensayos a los efectos de
verificar su conformidad; pero, en lo sucesivo, el organismo de aprobación no
interviene más y, en consecuencia, no se puede saber si la producción subsecuente
del mismo modelo sigue siendo conforme con la especificación, ya que no existe
evidencia para afirmar que el fabricante posee las aptitudes requeridas para
asegurar la conformidad de una forma permanente.
Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras obtenidas en el mercado: éste

es un sistema basado en el ensayo de tipo, pero combinado con intervenciones
posteriores para verificar si la producción continúa siendo conforme. Un ensayo de
verificación de muestras obtenidas en el comercio, significa un ensayo de los
modelos iguales a los que sufrieron el ensayo de tipo y que han sido tomados al azar
de un distribuidor, de esta manera se tiene un control de la continuidad en la
conformidad de los productos.
Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras de fábrica: éste es un sistema

basado en el ensayo de tipo, pero combinado con intervenciones posteriores para
verificar si la producción continúa siendo conforme. Un ensayo de verificación de
muestras tomadas en la fábrica, implica un control regular de las muestras del
mismo modelo que sufrió el ensayo de tipo, seleccionadas de la producción del
fabricante antes de su expedición, de esta manera proporciona un control de la
continuidad en la conformidad de los productos.
53
Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras obtenidas en el mercado y en

la fábrica: éste es un sistema basado en el ensayo de tipo, pero con intervenciones
posteriores que tratan de comprobar si la producción continúa siendo conforme. Los
ensayos de verificación se efectúan a la vez sobre muestras tomadas en la fábrica y
sobre muestras compradas en el comercio. Los ensayos sobre muestras tomadas en
el comercio representan, en cierto modo, una auditoría de los ensayos efectuados
sobre muestras tomadas en la fábrica.
Ensayo de tipo y evaluación y aceptación del sistema de la calidad del

fabricante, y posterior seguimiento consistente en la auditoría del sistema de
la calidad de la fábrica y el ensayo de muestras obtenidas en la fábrica, en el
mercado o en ambos: éste es un sistema basado en el ensayo de tipo con
evaluación y aprobación de las medidas tomadas por el fabricante para el control de
la calidad de su producción, seguido de una vigilancia regular, por medio de
inspecciones, del control de calidad de la fábrica y de ensayos de verificación sobre
muestras tomadas del comercio y de la fábrica. Éste es un sistema fiable y completo
de verificar, de una forma permanente, que la producción es conforme.
Evaluación y seguimiento del sistema de gestión de la empresa: éste es un

sistema mediante el cual se evalúa y aprueba la aptitud de una empresa para
fabricar un producto conforme a una especificación determinada, incluyendo sus
métodos de fabricación, organización del control de calidad e instalaciones y equipos
para realiza ensayos de rutina. En este caso se aprueba y reconoce la aptitud del
fabricante.
Ensayo de lotes
Ensayo 100%
La actividad de certificación ha cobrado más importancia desde la aprobación y

aceptación mundial de las normas ISO 9000 (y sus similares) y la necesidad de las
industrias locales de un reconocimiento fuera de sus límites fronterizos; siendo un
instrumento imprescindible para elevar el nivel de calidad de los productos, los
servicios y las empresas de un país.
La certificación es actualmente una herramienta imprescindible, que facilita a las

empresas la introducción de sus productos y servicios en otros mercados.
Es probable que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando con

sistemas de administración y control de la calidad para sus procesos productivos, lo
cual contribuye, en gran medida, para emprender el proceso de adopción de las
normas ISO 9000. Esto es debido a que la organización, en estos casos, ya tiene
antecedentes de la cultura de calidad y, por ello, se encuentra en posición favorable
en cuanto al desarrollo de programas en los que se ve involucrada la organización
completa y es imprescindible el trabajo en equipo para lograr resultados exitosos.
54
El proceso de certificación involucra tres grandes pasos:

 Evaluación previa y Planificación
 Implantación
 Auditoría del Sistema
Evaluación previa y Planificación

Antes de comenzar debe realizarse una clara definición del proyecto. Éste, como
todo proyecto, es un proceso es un proceso consistente en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de finalización, llevadas
a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, coste y recursos. Para el desarrollo de dicho proyecto se
debe establecer el equipo de trabajo del mismo, como así también nombrar un
coordinador del equipo y decidir la necesidad de contar o no con un equipo externo
durante el proyecto, es decir, contar con un asesor externo. El coordinador del
equipo es el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de gestión de
la calidad. Para que la implantación tenga éxito es necesario un apoyo continuo del
equipo directivo.
Implantación
En la etapa de implantación se deben crear los documentos que soportarán todo el
Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, los cuales se componen de:
 Manual de la Calidad
 Procedimientos
 Instructivos
 Registros
Auditoría del Sistema

Una vez implantado el sistema se debe llevar a cabo una auditoría interna del
sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta
auditoría se obtendrá una imagen clara de en qué medida el Sistema de Gestión de
la Calidad ha sido implantado y funciona en la práctica.
Para dar por terminada esta fase, todas las acciones correctivas establecidas como
consecuencia de las observaciones surgidas deberían haber sido puestas en
práctica.
Una vez que el Sistema se encuentre funcionando y las primeras auditorías internas
hayan sido realizadas con éxito, puede decidirse si se desea certificar o no el
Sistema de Gestión de la Calidad, en cuyo caso comenzaría el proceso de
certificación con el objetivo de someterse la organización a una auditoría del
sistema, pero esta vez llevada a cabo por un organismo de certificación.
El período de validez de la certificación es de tres años, durante los cuales es

necesario llevar a cabo auditorías de seguimiento, estas son obligatorias. Deben ser
ejecutadas por lo menos cada seis meses, a través de ellas se evalúan las mejoras
que se van haciendo al sistema, pues la característica dinámica del nuevo Sistema
de Gestión de la Calidad implantado es lo que garantiza la efectividad de lograr
modificar la operatividad de las actividades con el objetivo de cumplir con los nuevos
requerimientos de los clientes.
55
¿Qué razones pueden llevar a una empresa a certificarse?

 Puede ser una exigencia por parte de sus clientes.
 El reconocimiento internacional que tiene esta norma puede ser importante
para empresas exportadoras.
 Por el ahorro de costes que la implantación de un sistema de gestión de la
calidad puede reportar.
 El logro del certificado ISO 9000 puede emplearse como un primer paso hacia
el logro de la calidad total en la empresa.
 Puede emplearse como medio publicitario.
2.1.3 Acreditación
Mientras el organismo certificador "certifica" un producto, un proceso o un sistema
de gestión de la calidad, un organismo de acreditación "acredita al organismo
certificador".
No existen organismos de acreditación de los organismos que acreditan; su

legitimidad se funda en el reconocimiento mutuo y en la participación de las
autoridades públicas dentro de sus estructuras. A nivel mundial, IAF (International
Accreditation Forum) es una estructura que congrega a los organismos de
acreditación y que les otorga la posibilidad de intercambiar y armonizar sus
prácticas; ya se han firmado varios acuerdos de reconocimientos mutuos. En cada
continente existen estructuras de concertación y reconocimiento, por ejemplo, el
European Accreditation Cooperation (EAC) en Europa y el Inter-American
Accreditation Council (IAAC) en el continente americano. En nuestro país el
organismo encargado de la acreditación es el Organismo Argentino de Acreditación
(OAA).
Se define como acreditación al reconocimiento formal de que una institución es

competente para efectuar determinadas prestaciones en la materia que le compete
(ensayo, calibración, certificación de productos / servicios / sistemas de calidad).
La acreditación es un concepto de exigencia de demostración de capacidades que

apunta a instaurar la confianza en la relación cliente - proveedor.
El procedimiento de Acreditación es voluntario y, por lo tanto, no está dotado de
poder reglamentario alguno.
La Acreditación está abierta a toda institución, cualquiera sea su estatus jurídico y su
sector de actividad, con la sola exigencia de la competencia en el área.
56
Interés en la Acreditación
La acreditación es relevante para los organismos de certificación porque:

 Declara que los organismos acreditados son competentes e imparciales;
 Les permite, a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus
prestaciones y el reconocimiento de sus competencias;
 Unifica y simplifica los numerosos trámites de reconocimiento de los
operadores;
 Establece y promueve la confianza a nivel nacional e internacional al
comprobar la competencia de los operadores en cuestión.
2.2 SISTEMA NACIONAL DE NORMAS, CALIDAD Y

CERTIFICACIÓN
A través del Decreto del Poder Ejecutivo Nacional 1474/94 se creó el Sistema
Nacional de Normas, Calidad y Certificación, regulando de esta manera las
actividades de normalización y de evaluación de la conformidad dentro del ámbito
estrictamente voluntario.
Se ha planteado la creación, articulación y consolidación del Sistema Nacional de

Normas, Calidad y Certificación con el objetivo de ofrecer las herramientas y crear
los organismos que, a partir de obtener su confiabilidad en el ámbito local e
internacional, conformen lo que se denomina infraestructura de la calidad,
permitiendo a las empresas obtener certificaciones voluntarias de calidad sobre sus
productos, servicios o sistemas y laboratorios.
El Sistema, basado en el Organismo de Normalización y en el Organismo Argentino

de Acreditación, entidades privadas sin fines de lucro, se ha constituido a efectos de
brindar las herramientas técnicas necesarias al desarrollo de la calidad.
57
N
I
CONSEJO NACIONAL DE NORMAS, COMITÉ V
CALIDAD Y CERTIFICACIÓN ASESOR E
L
ORGANISMO DE ORGANISMO DE N
I
NORMALIZACIÓN ACREDITACIÓN V
E
L
COMITÉ COMITÉ COMITÉ CERTIFICACIÓN

2
DE ACREDITACIÓN DE DE ACREDITACIÓN DE DE ACREDITACIÓN DE DE
ORGANISMOS DE LABORATORIOS DE ORGANISMOS DE AUDITORES
CERTIFICACIÓN ENSAYO CALIBRACIÓN
N
I
V
E
ORGANISMOS DE LABORATORIOS DE LABORATORIOS DE AUDITORES L
CERTIFICACIÓN ENSAYO CALIBRACIÓN
3
El sistema está articulado en tres niveles:
NIVEL 1: Consejo Nacional de Normas, Calidad y Certificación

El Consejo está integrado por un representante de cada uno de los siguientes
organismos:
 Secretaría de Industria del Ministerio de Economía y Obras y Servicios
Públicos (que ejercerá la presidencia del Consejo)
 Secretaría de Comercio e Inversiones del Ministerio de Economía y Obras y
Servicios Públicos
 Secretaría de Programación Económica del Ministerio de Economía y Obras y
Servicios Públicos
 Banco de la Nación Argentina
 Secretaría General y de Coordinación del Ministerio de Relaciones Exteriores,
Comercio Internacional y Culto
 Banco de Inversión y Comercio Exterior
 Comisión Federal de la Calidad
 Organismo de Normalización
 Organismo de Acreditación
 Comité Asesor
El Consejo cuenta con un Comité Asesor en el que participan representantes de

todos los sectores no gubernamentales involucrados. El Comité asesor, actuando
con carácter ad-honorem, colabora con el Consejo en el análisis y estudio de los
temas relativos al funcionamiento del Sistema.
58
El Consejo Nacional de Normas, Calidad y Certificación actúa como órgano superior

de gobierno y administración del sistema, cuyas atribuciones son:
a) Proponer al Poder Ejecutivo Nacional las medidas necesarias para asegurar el

eficiente funcionamiento y credibilidad del sistema creado, actualizándolo
permanentemente de acuerdo con las pautas prevalecientes en el ámbito
internacional.
b) Cooperar en la planificación, instrumentación y evaluación de políticas públicas

destinadas a mejorar la calidad de bienes y servicios.
c) Promover la difusión del Sistema, instrumentando las medidas necesarias para

lograr la incorporación del Sector Privado al mismo.
d) Representar al Estado Argentino, cuando este así lo disponga, en todo lo

inherente a la materia en el ámbito nacional e internacional.
e) Indicar las normas aplicables transitoriamente al Sistema hasta tanto se dicte la

normativa definitiva.
f) Solicitar al Organismo de Normalización la elaboración, modificación o

derogación de normas, cuando las mismas no existan, o las existentes no se
adecuen a los criterios internacionalmente aceptados, verificando su dictado.
g) Recomendar al Organismo de Normalización sobre la incorporación de las

observaciones efectuadas durante la etapa de discusión pública previa a la
emisión de las normas, cuando lo considere pertinente.
h) Controlar el cumplimiento de las normas establecidas para la organización y

funcionamiento de los organismos de normalización y acreditación del Sistema. A
tales efectos, podrá contratar los servicios de auditores de acreditada y
reconocida capacidad que estén libres de presiones económicas, financieras o
compromisos de cualquier tipo que pongan en duda su imparcialidad. Asimismo
podrá solicitar a todos los integrantes del Sistema documentación e información
cuando fue necesario para el desempeño de esta función.
i) Proponer a las autoridades competentes en materia educativa la inclusión de la

temática de la calidad y de contenidos específicos en los programas de
instrucción en los distintos niveles a fin de promover una cultura de la
normalización y de la calidad en la comunidad.
j) Proponer la adecuación de las normas de cumplimiento obligatorio en el

Territorio Nacional a las del Sistema.
Inmediatamente debajo de este nivel de decisión política se encuentran los dos

organismos operativos encargados de realizar la gestión de todo el sistema.
59
NIVEL 2:
a) Organismo de Normalización
b) Organismo de Acreditación
a) El Organismo de Normalización
El Organismo de Normalización, del Decreto 1474 y designado por la Secretaría de
Industria, es el IRAM. Es el referente para la elaboración, registro y difusión unificada
de normas, adoptando, cuando existan, los criterios dictados por organismos
normalizadores reconocidos a nivel internacional.
Tiene atribuciones para celebrar acuerdos con organismos pares de reconocido

prestigio en el ámbito internacional, regional o de otros estados.
A los efectos del desarrollo de la actividad de Normalización, el organismo cuenta

con una organización basada en Comités Técnicos. Los mismos podrán asumir el
carácter de permanentes, cuando el área en la cual trabajan requiera una masiva y
sostenida elaboración de normas, o transitorios, cuando se constituyan
especialmente para la definición de una norma determinada.
Las normas dictadas por el Organismo de Normalización (IRAM) serán consideradas

normas del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación, siempre que se
hubiere cumplimentado el procedimiento descrito precedentemente.
Existen distintos niveles en los que se desarrolla la normalización, constituyendo lo

que se llama la pirámide de la normalización, conformada por tres niveles. En la
base se encuentra el organismo normalizador nacional (IRAM), en la cúspide, el
organismo normalizador internacional (ISO) y existen, además, organismos
normalizadores regionales que son agrupaciones que facilitan las comunicaciones y
el intercambio entre naciones, como es el caso de COPANT (Comisión
Panamericana de Normas Técnicas), CEN (Comisión Europea de Normalización),
EOQ (Organización Europea para la Calidad).
La International Standard Organisation (ISO) es una organización sin fines lucrativos

de carácter no gubernamental. Su misión es la de promover el desarrollo de la
normalización y de sus actividades relacionadas con el fin de facilitar el intercambio
de productos y servicios entre países, así como desarrollar la cooperación
internacional en actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas. La
ISO empezó a funcionar el 23 de febrero de 1947.
La ISO es una organización constituida voluntariamente por países miembros, cada

uno de los cuales designa a una y sólo una entidad nacional que lo represente
60
dentro de dicha organización. Por ello podemos decir que la ISO está integrada por
cuerpos miembros (entidades, corporaciones), cada uno de los cuales es el único
representante de su país ante la ISO. A su vez, cada miembro de la ISO es una
entidad que, en su respectivo país, desarrolla al máximo nivel y con conocimiento
del estado, funciones de estudio y aprobación de normas que respondan a
necesidades concretas y específicas del país, a la vez que procura que estas
normas se compatibilicen o sean equivalentes, en cuanto resulte posible, con las
que rigen en otros países, a fin de facilitar el comercio internacional. En nuestro país,
el cuerpo miembro reconocido por la ISO es el IRAM. Solo será aceptado como
miembro de la ISO el organismo nacional que sea más representativo de la
normalización en su país. En la actualidad ISO agrupa a los organismos nacionales
de normalización de más de 91 países (uno por país).
Cada miembro tendrá como propias las siguientes obligaciones:
 Informar de las oportunidades e iniciativas de normalización a las partes

potencialmente interesadas en su país.
 Hacer lo posible para representar al máximo los intereses de su país durante las
negociaciones internacionales sobre acuerdos de normalización.
 Dotar de organización y secretaría a todos aquellos comités y subcomités

técnicos en los cuales existen intereses representados.
 Contribuir económicamente al soporte de las operaciones centrales de la ISO con

el pago de la cuota por país.
Por otra parte, existe una segunda categoría de países llamados miembros
corresponsales, que son aquellos países en desarrollo que todavía no tienen un
organismo de normalización propio. No participan activamente en las actividades
técnicas de la ISO, aunque son informados constantemente de todo aquello que les
afecta o les pueda interesar.
Por último, existe un tercer grupo de países representados denominado miembros

suscriptores, que contribuyen con una cuota reducida que les permite una
comunicación con la ISO. Se trata de países con economías muy básicas o en vías
de desarrollo.
En el seno de la ISO, las actividades técnicas se encuentran descentralizadas en

unos 2.700 Comités Técnicos de Normalización, subcomités y grupos de trabajo.
Cada uno de estos órganos agrupa representantes de la industria, organismos de
investigación, administraciones gubernamentales, asociaciones de consumidores y
organizaciones internacionales de todo el mundo.
61
A principios de los años setenta las organizaciones se vieron sujetas a la necesidad

de satisfacer los requisitos de múltiples programas de gestión de la calidad. Éstos
eran programas que habían sido establecidos en distintos sectores económicos,
entre ellos el militar, que en el caso de los países de la OTAN utilizaban las
especificaciones denominadas de la serie AQAP. Todos ellos contaban con un
elevado grado de semejanza en los detalles de sus requisitos, si bien diferían
considerablemente en la presentación y la secuenciación de dichos requisitos.
Durante la década de los setenta se cayó en la cuenta de que tal rivalidad entre
programas no era rentable. En consecuencia, varios países establecieron normas
nacionales de sistemas de gestión de la calidad armonizadas, como por ejemplo, las
normas BS 5750 del Reino Unido y las CSA Z 299 de Canadá.
Dada la amplia difusión que estos sistemas estaban adquiriendo se vio la

conveniencia de establecer una Norma Internacional.
A tales efectos en 1979 se constituyó dentro de ISO el Comité Técnico Nº 176, el

que se identifica como ISO/TC 176 "Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la
Calidad", con el cometido de establecer, sobre este tema, normas genéricas y de
aplicación universal.
Este Comité, cuya Secretaría ejerce el SCC (Standards Council of Canada) tiene a
su vez tres subcomités:
Conceptos y Terminología, a cargo de AFNOR (Association Française de

Normalisation), responsable de la elaboración y revisión de la norma ISO
SC 1
9000.
Sistemas de la Calidad, a cargo del BSI (British Standards Institution),

SC 2
responsable de la elaboración y revisión de las normas ISO 9001 y 9004.
Tecnologías de apoyo, a cargo de NEN (Nederlands Normalisatie-institunt),

que incluyen: técnicas estadísticas, equipos de mediciones, etc. Es
SC 3
responsable de la elaboración de la Norma ISO 19011, que corresponde a
la revisión de la ISO 10011 y la ISO 14010/11/12
62
Surge así la primera versión de las normas ISO 9000 en 1987, que fue la versión
original y, a partir de allí se sucedieron las siguientes revisiones:
– ISO 9001:1994: Primera revisión del modelo original.

– ISO 9001:2000: Segunda revisión del modelo original.
– ISO 9001:2008: Tercera revisión del modelo original.
– ISO 9001:2015: Cuarta revisión del modelo original.
Durante el proceso de revisión se tuvo particularmente en cuenta que aún cuando

las normas aprobadas en 1987 se habían basado fundamentalmente en los
programas de calidad que estaban siendo implantados por grandes empresas
industriales, las pequeñas organizaciones y las organizaciones dedicadas a servicios
o programas informáticos estaban aplicando las normas cada vez más. Así, pues, la
revisión debería considerar muy especialmente sus necesidades y garantizar que las
normas pudieran aplicarse a organizaciones de todo tipo y magnitud de cualquier
sector de actividad, tanto pública como privada.
Así como se buscaba que las normas fueran de naturaleza genérica, se deseaba
evitar también la proliferación de normas de sistemas de gestión de la calidad para
sectores específicos para lo cual se buscó garantizar, desde un principio, un elevado
grado de aceptación por parte de ellos.
No obstante y ante necesidades específicas de asesoramiento por parte de algunos

sectores concretos, el Comité ISO/TC 176 ha establecido una política sectorial y ha
estado trabajando para ayudarlos a desarrollar programas particulares de gestión,
basados explícitamente en las normas ISO 9000, como es la ISO/TS/16949 para la
industria automotriz y en otras áreas, como por ejemplo dispositivos médicos y
telecomunicaciones.
b) El Organismo de Acreditación
El Organismo Argentino de Acreditación (OAA) es una entidad privada sin fines de
lucro, creada dentro del marco del Sistema Nacional de Normas, Calidad y
Certificación, para desarrollar las funciones establecidas en el Decreto 1474/94.
El OAA tiene como misión acreditar:
 laboratorios de ensayos
 laboratorios de calibración
 organismos de certificación
 auditores
El OAA tiene como Visión:

Constituir un Organismo de Acreditación con presencia y actuación permanente en
foros internacionales, reconocido por sus pares, que contribuya, a través de la
evaluación y acreditación de entidades, a la mejora de la calidad de los productos,
servicios, sistemas y personas, genere confianza en las actividades de las entidades
63
acreditadas, aporte transparencia a los mercados, facilite el comercio y participe en

el mejoramiento de la calidad de vida de la población.
El OAA mantiene relaciones internacionales con foros que nuclean a los
organismos de acreditación del resto del mundo, dado que su política de
acreditación está orientada según los principios generales que apuntan a la
armonización de los procedimientos de acreditación y contempla además:
 Asegurar procedimientos de evaluación de conformidad compatibles
 Definir una estrategia para lograr la armonización de los sistemas de
acreditación existentes
 Promover la cooperación entre los países para alcanzar los objetivos
fijados
 Facilitar el intercambio comercial de los países o bloques regionales
 Adoptar guías y prácticas internacionales
 Compartir nuestro entendimiento y experiencias
 Desarrollar planes para aumentar la confianza mutua
 Procurar acuerdos de reconocimiento mutuo, bilaterales o multilaterales
entre diversos sistemas de acreditación
¿Cuál es la política del OAA?

El Organismo Argentino de Acreditación, en su condición de único órgano de
acreditación del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación, define en su
Sistema de Gestión la siguiente Política de la Calidad:
 Asegurar el establecimiento, implementación y mejora continua de su sistema
de la calidad, para dar confianza en su capacidad para realizar
satisfactoriamente las actividades de acreditación.
 Administrar los procesos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos de
manera transparente, objetiva, imparcial, confidencial y no discriminatoria, de
forma tal que el acceso al mismo no esté condicionado al tamaño de la
entidad solicitante, ni a su pertenencia a determinada institución, ni esté
sometido a condicionamientos económicos - financieros.
 Satisfacer y anticiparse a las expectativas de quienes requieren los servicios
del Organismo, y ser reconocido como un organismo de acreditación
competente y confiable que brinda servicios en forma eficaz y eficiente.
 Poner a disposición de la sociedad la información correspondiente a las
actividades de acreditación desarrolladas, resguardando la debida
confidencialidad.
 Impulsar al OAA como único ente de acreditación nacional, posicionándolo
como un referente del sistema de evaluación de la conformidad,
correspondientes al campo voluntario y regulado.
64
 Interactuar con organismos regionales e internacionales, enfatizando la

cooperación técnica, el intercambio de experiencias y el reconocimiento
mutuo de las actividades de acreditación.
 Ser una organización flexible que promueve el trabajo en equipo y la mejora
de las competencias de sus integrantes.
65
Unidad 3
3.1 NORMAS VINCULADAS A LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD
Como se vio en la Unidad 2, “norma” se define de la siguiente manera:
Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:

 Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.
 Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes,
administraciones, usuarios y consumidores, centros de investigación y
laboratorios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc.)
 Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.
 Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de
normalización reconocido.
 Están disponibles al público.
Las normas indican qué se debe hacer, pero no establecen cómo se deben llevar
a cabo las actividades; por consiguiente, el cómo lo establece el que debe aplicar
la norma en cuestión.
A continuación se indicarán las normas vinculadas con la Gestión de la Calidad.

Antes de comenzar es importante indicar que, a los efectos de nuestro estudio, se
tomará como referencia para el desarrollo de este tema, la familia de normas ISO
9000, la cual se compone de un conjunto de normas que ayudan a la implantación
y desarrollo de Sistemas de Gestión de la Calidad.
La "serie principal" está conformada por cuatro normas, diseñadas para ser
usadas como un paquete integral para obtener los máximos beneficios:
IRAM-ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad - fundamentos y vocabulario.
Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos (la única norma

IRAM-ISO 9001 certificable de la serie).
Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de

IRAM-ISO 9004 gestión de la calidad
IRAM-ISO 19011 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
66
 La Norma IRAM-ISO 9000: “Sistemas de gestión de la calidad -

Fundamentos y vocabulario”
Esta Norma Internacional proporciona los conceptos fundamentales, los principios

y el vocabulario para los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y la base para
otras normas de SGC. Esta Norma Internacional está prevista para ayudar al
usuario a entender los conceptos fundamentales, los principios y el vocabulario de
la gestión de la calidad para que pueda ser capaz de implementar de manera
eficaz y eficiente un SGC.
Esta Norma Internacional propone un SGC bien definido, basado en un marco de
referencia que integra conceptos, principios, procesos y recursos fundamentales
establecidos relativos a la calidad para ayudar a las organizaciones a hacer
realidad sus objetivos. Es aplicable a todas las organizaciones,
independientemente de su tamaño, complejidad o modelo de negocio. Su objetivo
es incrementar la conciencia de la organización sobre sus tareas y su compromiso
para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y sus partes
interesadas y lograr la satisfacción con sus productos y servicios.
Esta Norma Internacional contiene siete principios de gestión de la calidad que
apoyan los conceptos fundamentales
Esta Norma Internacional contiene los términos y definiciones que se aplican en
todas las normas de gestión de la calidad y las normas de sistemas de gestión de
la calidad desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176. y otras normas de
SGC sectoriales basadas en aquellas normas, en el momento de su publicación
Los términos y definiciones están dispuestos en orden conceptual, con un Índice
alfabético que se proporciona al final del documento.
 La Norma IRAM-ISO 9001: “Sistemas de gestión de la calidad.

Requisitos.”
Esta norma internacional especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de

la Calidad cuando una organización necesita demostrar su capacidad para
proporcionar productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a
través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora del
sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos mencionados.
La ISO 9001 contiene únicamente los requisitos mínimos de un Sistema de

Gestión de la Calidad para lograr certificarse. Es una norma “de mínimos”.
Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a

organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y los de la propia organización.
Es la única norma certificable de la serie. Es la que se utiliza para la Certificación del

Sistema.
67
 La Norma IRAM-ISO 9004: “Gestión para el éxito sostenido de una

organización – Enfoque de gestión de la calidad”
Esta Norma Internacional proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito

sostenido para cualquier organización en un entorno complejo, exigente y en
constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la calidad.
El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer

las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a
largo plazo y de un modo equilibrado. El éxito sostenido se puede lograr mediante
la gestión eficaz de la organización, mediante la toma de conciencia del entorno de
la organización, mediante el aprendizaje y a través de la aplicación apropiada de
mejoras, innovaciones o ambas.
Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta

importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su
liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar
áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la mejora, como para
la innovación.
Esta Norma Internacional proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de

la calidad que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de
todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora
sistemática y continua del desempeño global de la organización.
 La Norma IRAM-ISO 19011: Directrices para la auditoría de los sistemas

de gestión
Esta Norma no establece requisitos, sino que proporciona orientación sobre la

gestión de un programa de auditoría, sobre la planificación y la realización de una
auditoría del Sistema de Gestión, así como la competencia y la evaluación de un
auditor y un equipo auditor. La norma ISO 19011 no es una norma certificable pero
puede ayudar a las organizaciones a mejorar el desempeño de los Sistemas de
Gestión que se encuentren implementados en la organización.
Cuando una empresa cuenta con un Sistema de Gestión implementado, debe
realizar ciertas auditorías periódicas para asegurarse de que el Sistema de
Gestión sigue siendo eficaz. En este momento es cuando la norma ISO
19011 entra en juego. La ISO 19011 proporciona recomendaciones para ayudar a
las organizaciones a establecer un programa de auditoría que facilite el
cumplimiento de los requisitos establecidos en las diferentes normas ISO. Las
directrices que establecen las normas ISO sientan las bases para realizar las
auditorías internas de la organización, las auditorias que la organización puede
necesitar para evaluar a sus proveedores y las auditorías externas que tiene que
realizar para optar a obtener la certificación.
Principalmente se pretende su uso por los auditores y las organizaciones que

necesiten conducir auditorías internas y externas de los Sistemas de Gestión.
68
Otros posibles usuarios serían las organizaciones involucradas en la certificación y

formación de auditores, la acreditación y la normalización en el área de la
evaluación de la conformidad.
3.2 ALGUNAS NORMAS RELACIONADAS

Como normas relacionadas con la Gestión de la Calidad, además de las citadas
anteriormente, podemos mencionar las siguientes:
 ISO 10005 – “Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para los

planes de la calidad”
 ISO 10014 Gestión de la calidad - Directrices para la obtención de

beneficios financieros y económicos.
 ISO/TR 10017 “Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma

ISO 9001:2000
 IRAM 30000 – Guía para la interpretación de la norma IRAM-ISO

9001:2008 en la educación.
 IRAM 30100 – “Guía de interpretación de la IRAM-ISO 9001:2000 en la

construcción”.
 IRAM 30200 - “Guía para la interpretación de la IRAM-ISO 9001:2000 en

organizaciones de salud”.

municipios”.

servicios turísticos”.
 IRAM 30600 - “Guía para la interpretación de la IRAM-ISO 9001:2008 en la

gestión operativa de la justicia”.
 IRAM 30700 - “Guía para la interpretación de la IRAM-ISO 9001:2008 en El

Poder Legislativo”.
 ISO 31000 – “Gestión de Riesgos”
 IRAM 90600 – “Gestión de la Calidad. Sistemas de gestión de reclamos”.
 IRAM 301 – “Requisitos generales para la competencia de los laboratorios

de ensayo y de calibración”.
 IRAM 351 – “Criterios generales para el funcionamiento de diferentes tipos

de organismos de inspección”.
69
Unidad 4
4.1 NORMAS ISO 9000

La serie de Normas Internacionales ISO 9000 es resultado de acciones y
necesidades que surgieron durante la II Guerra Mundial. La ausencia de controles
de procesos y productos en el Reino Unido detonó la implantación y adopción de
normativas. Estas iniciaron la normalización de procedimientos en los procesos de
fabricación, elaboración y realización. La resultante es que después de la II Guerra
Mundial las inspecciones y controles entran en el ámbito de un incipiente concepto
de calidad. A este ámbito de la calidad se suman la aplicación de los trabajos de
Wilfrido Pareto y Walter Shewart (principio de Pareto y aplicación estadística
respectivamente). Así se aseguró que la producción cumpliera con las
especificaciones en busca de la consistencia en los resultados. Para entonces el
término “calidad” se asocia a “conformidad”.
A finales de la década de 1950 continua el enfoque con el nuevo giro de

“inspeccionar” y “asegurar la calidad”, por ende en Estados Unidos se desarrolla
un esquema estableciendo requerimientos denominado “Quality Program
Requirements” MIL-Q-9858, la primera normativa de calidad aplicada al sector
bélico / militar, la cual establece los requerimientos que los proveedores tienen que
cumplir, siendo además auditables, produciéndose luego un esquema
específicamente para inspección MIL-45208, en USA.
Posteriormente, la Administración Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA), en

Estados Unidos, promueve la evolución del concepto de “inspección” hacia los
conceptos de “sistemas” y “procesos” para asegurar la calidad en busca de la
consistencia con los requerimientos. Hacia 1962 se establecen criterios que los
proveedores tienen que cumplir para trabajar con entidades como la NASA. La
criticidad de los sistemas de aseguramiento de calidad extiende su alcance con
mayor importancia cuando se aplica como requerimiento imperativo en el sector
nuclear.
Estos retos no eran únicos al sector militar. En el sector de generación de energía

se conocían fallas que se podían haber prevenido con un sistema de gestión
enfocado en el tema de la calidad. En 1969, Canadá establece requerimientos
para los proveedores en el rubro de generación de energía. Comienzan en USA,
Europa y Canadá esquemas de calificación de proveedores. En los años 70 nace
el protocolo de auditoría por tercera parte cuando las organizaciones comienzan
como enlace entre proveedor y cliente (mayormente entes de gobierno).
En 1974 se publicó una normativa para Aseguramiento de la Calidad BS 5179. No

fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino
70
Unido, la BS 5750 (precursora de ISO 9000). Dado que en Estados Unidos la

normativa aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208, en muchos países, excepto este
último, se adopta la BS 5750. El enfoque de esta normativa es en conformidad y
no en mejora. BS 5750 era un método enfocado a controlar los resultados en la
realización de producto. Como precursora ISO 9000, se define como una solución
para controlar.
En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización

Internacional para la Normalización, promoviéndose como una normativa de
conformidad en desempeño y mejora.
4.1.1 ¿Qué son las Normas ISO 9000?
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,

establecidas por la Organización Internacional de Normalización.
Como vimos anteriormente, los principales miembros de esta familia de normas

están conformadas por:
ISO 9000
FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
ISO 19011
Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la

producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo
como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de
auditoría.
De esta familia de normas, la única que permite implementar un Sistema de

Gestión de la Calidad es la ISO 9001, la cual es reconocida en el ámbito
internacional y es considerada como el fundamento del sistema de gestión de la
calidad y de la mejora. A continuación, se revisan sus principales elementos.
71
La ISO 9001 fue evolucionando a lo largo del tiempo a partir de su surgimiento en

1987, evidenciando los siguientes cambios:
 1987: En el año 1987 se publicó la primera serie de normas y directrices

internacionales para el Aseguramiento y Gestión de la Calidad, las cuales
desde sus comienzos han obtenido un importante reconocimiento internacional
como base para el establecimiento de Sistemas de la Calidad y, sobre todo,
como base para su certificación por terceras partes. La serie de normas ISO
9000 de 1987, suministró un modelo para el aseguramiento de la calidad, que
centraba la calidad en el cumplimiento de los requisitos del producto. Jjugó un
papel decisivo en el establecimiento de una base sólida para posteriores
mejoras y para la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad más
sofisticados. Se consolidaron tres modelos para el aseguramiento de la
calidad: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
 1994: La segunda versión de estas normas data de 1994, la cual no modificó

sensiblemente los tres modelos con los requisitos.
 2000: esta publicación de las normas en diciembre del año 2000, trajo consigo
cambios significativos en cuanto a la adopción de un enfoque de procesos,
introducción de los ocho principios de la gestión de la calidad, compatibilidad
con otras Normas de sistemas de gestión o la mejora continua entre otros.
Uno de los cambios más significativos de esta versión fue la consolidación de
los tres modelos de aseguramiento de la calidad existentes – ISO 9001, 9002
y 9003 – en uno solo. Esta nueva familia de normas introduce una serie de
fundamentos modernos de gestión de la calidad.
 2008: Ocho años después, se publicó esta revisión, en la cual se ha tratado de

clarificar algunos de los requisitos, pero no trajo consigo cambios de fondo ni
de forma respecto a su antecesora.
 2015: Esta es la última revisión. La nueva versión incluye numerosas

variantes, tales como:
- Formato: la estructura de la norma se cambió con el objeto de

facilitar su integración con otras normas como la de medio ambiente
ISO14000 y la ISO26000 de responsabilidad social.
- Terminología: se incluyen cambios en la terminología también

para alinearse con los otros estándares
- Adaptación al nuevo contexto y las distintas organizaciones: de

productos, de servicios, sin fines de lucro y organismos públicos.
Busca ser más genérica y ser más fácilmente aplicable a servicios.
Pone más énfasis en entender el contexto de la organización, y cómo
este impacta en su sistema de calidad y la sustentabilidad de la
organización en el tiempo. Para cumplimentar esta cláusula lo más
conveniente es hacer un profundo análisis de fortalezas y debilidades
72
internas, amenazas y oportunidades externas (FODA) y también

tener una herramienta de monitoreo periódico de resultados, como
un tablero de control.
- Riesgos: la versión anterior pedía acciones preventivas, en cambio la

versión 2015 solicita una evaluación de riesgos del
contexto, tanto para cuestiones negativas y positivas. La pyme
puede utilizar el riesgo como una oportunidad de mejora, pero
primero debe conocerlo.
- Liderazgo: instala la idea de que el sistema de calidad deben

gestionarse de manera estratégica desde la dirección, y
sostenerse con su compromiso.
Desde la primera revisión de estas normas se fue teniendo particularmente en

cuenta que, aún cuando las normas aprobadas en 1987 se habían basado
fundamentalmente en los programas de calidad que estaban siendo implantados
por grandes empresas industriales, las pequeñas organizaciones y las
organizaciones dedicadas a servicios o programas informáticos estaban aplicando
las normas cada vez más. Así pues la revisión debería considerar muy
especialmente sus necesidades y garantizar que las normas pudieran aplicarse a
organizaciones de todo tipo y magnitud de cualquier sector o actividad, tanto
pública como privada.
Así como se buscaba que las normas fueran de naturaleza genérica, se deseaba
evitar también la proliferación de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad
para sectores específicos para lo cual se buscó garantizar, desde un principio, un
elevado grado de aceptación por parte de ellos.
No obstante, y ante necesidades específicas de asesoramiento por parte de
algunos sectores concretos, el Comité ISO/TC 176 ha establecido una política
sectorial y ha estado trabajando para ayudarlos a desarrollar programas
particulares de gestión, basados explícitamente en las normas ISO 9000, como es
la ISO/TS/16949 para la industria automotriz y en otras áreas, como por ejemplo
dispositivos médicos y telecomunicaciones.
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e

implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad radica en que son normas
prácticas. Por su sencillez, han permitido su aplicación generalizada sobre todo en
pequeñas y medianas empresas.
En la actualidad, empresas de todo el mundo, grandes y pequeñas, así como

organizaciones dedicadas a la educación, a la salud y todo tipo de servicios
desarrollan su Sistema de Gestión de la Calidad en base a las normas ISO serie
9000.
La ISO 9001, primera norma internacional de Sistemas de Gestión publicada, fue

un documento visionario y su principio de tener a los clientes en lo más alto de
las prioridades de cualquier organización apunta a una necesidad específica de las
73
organizaciones de tener un proceso que les permita lograr una ventaja

competitiva cumpliendo las necesidades y expectativas de sus clientes.
La ISO 9001 sigue su propio principio de mejora continua desarrollando
revisiones para ajustarse a las nuevas necesidades de las organizaciones,
que afrontan nuevos entornos en constante cambio.
4.1.2 ¿Porqué un Sistema de Gestión de la Calidad acorde con las

Normas ISO 9000?
¿Para qué?
 Lograr procesos más eficientes.
 Reducir los reprocesos y desperdicios durante la producción y la posterior
reparación de defectuosos, a través de la prevención de errores.
 Lograr así, una eficiente utilización del personal, máquinas y materiales, con
la consecuente reducción de costos.
 Proveer productos y servicios que cumplan consistentemente con los
requisitos del cliente, logrando su satisfacción.
 Mejorar de este modo la imagen y confianza del mercado, lo cual aumenta el
valor de sus productos.
 En definitiva, mejorar la productividad y por tanto su competitividad.
¿Cómo?
 Recogiendo y mejorando el "know-how" de la empresa en la documentación
del sistema. Al revisar la documentación de los procesos para cumplir las
normas, se pueden detectar sus debilidades, ineficiencias y oportunidades.
 Capacitando al personal en el proceso de implantación de las Normas ISO
9000, creando una cultura de la calidad en la empresa y mejorando la
satisfacción de los empleados en el trabajo.
¿Por qué?
 Los Sistemas de Gestión de la Calidad proporcionan el marco para la
Gestión Total de la Calidad y de la Mejora Continua.
 Los clientes o los organismos de reglamentación se lo piden.
 Las empresas, grandes o pequeñas, de "clase mundial" lo hacen.
74
4.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los principios de gestión de la calidad son el marco de referencia para que la

dirección de cada organización guíe a la misma, orientándola hacia la consecución
de la mejora del desempeño de su actividad. Se derivan de la experiencia
colectiva y del conocimiento de los expertos internacionales que participan en el
Comité Técnico ISO / TC 176 - Gestión de la calidad y aseguramiento de la
calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000.
Los principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de
seguir si quiere obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una
organización implante un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los
requerimientos detallados en la norma ISO 9001, si no sigue estos principios.
Principio 1: Enfoque al cliente
“Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes”.
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas,
sino dinámicas y cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los clientes
cada vez más exigentes y cada vez están más informados. Por ello, la empresa no
sólo ha debe esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus
clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y
servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.
No olvidar que el cliente es quien nos solicita y quien valida nuestro trabajo, por lo
que debemos ubicarlo tanto al principio como al final de nuestra cadena de valor.
El “Enfoque al Cliente” en la gestión de una empresa implica:

 Estudiar y analizar las necesidades y expectativas de los clientes.
 Asegurarse de que los objetivos de mejora de la empresa coinciden con las
necesidades y expectativas de los clientes. Las empresas para mantener su nivel
de actividad deben mejorar constantemente los productos y servicios ofrecidos.
Estas mejoras planificadas deben estar en línea con los gustos y deseos de los
clientes.
 Comunicar y hacer entender las necesidades y expectativas de los clientes a
todo el personal de la organización. Todas las personas de la empresa deben
identificar como afecta su trabajo a la percepción que el cliente tiene de la
empresa y de los productos y servicios ofertados.
 Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados. La empresa
debe retroalimentarse con la información del grado de satisfacción percibido por
sus clientes para poder planificar las mejoras en los productos y/o servicios.
 Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes. La empresa
debe reducir la variabilidad en la relación con el cliente, desde la atención
comercial como primer contacto hasta el servicio post-venta, si fuese necesario.
75
Ventajas para la empresa:

 Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante
respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
 Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para
aumentar la satisfacción del cliente.
 Aumenta la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.
La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:

 Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.
 Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las
necesidades y expectativas del cliente.
 Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la
organización.
 Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados.
 Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.
 Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras
partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores,
los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).
Principio 2: Liderazgo
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización”.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organización,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organización. Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organización.

 Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas
de la organización.
 Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera
unificada.
 Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una
empresa.
La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

 Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad
en su conjunto.
 Establecer una visión clara del futuro de la organización.
 Establecer metas y objetivos desafiantes.
 Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en
todos los niveles de la organización.
76
 Establecer la confianza y eliminar los temores

 Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad
para actuar con responsabilidad.
 Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
Principio 3: Compromiso del Personal
“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organización”.
La motivación del personal es clave, así como una red de comunicación que
permita que todos conozcan los objetivos y su participación en la consecución de
los mismos, así como un feedback adecuado, donde todos puedan aportar ideas
innovadoras y propuestas de mejora. Sin estas dos acciones, difícilmente una
organización pueda conseguir el compromiso del personal. Es esencial que la
organización cuente con personas competentes y comprometidas en la labor de
mejorar la capacidad de crear de la organización. Para una administración eficaz y
eficiente es necesaria la participación y respeto de todos los niveles de la
organización. Facilitan esta tarea, la mejora de habilidades y los conocimientos
entre otros aspectos.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización. Para lograr este propósito, se deben considerar aspectos tales
como:
 Identificación de las competencias del personal para el desempeño de sus
funciones.
 Brecha entre las competencias existentes y las deseadas
 Evaluación periódica del desempeño de todo el personal según metas y
objetivos.
 Toma de conciencia acerca de la importancia del trabajo de cada persona y
su repercusión en la organización.
 Definición y comunicación clara de las responsabilidades de cada rol.
 Identificación de necesidades de formación.

 Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
 Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la
organización.
 Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.
 Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora contínua.
La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus

integrantes:
 Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.
 Identifiquen las restricciones en su desempeño.
 Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución
77
 Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos

personales.
 Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su
experiencia.
 Compartan libremente su conocimiento y experiencias.
 Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.
Principio 4: Enfoque a procesos
“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.
El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una

organización por departamentos o áreas funcionales para ser una organización por
procesos orientados para la gestión de la creación de valor para los clientes. Los
resultados más consistentes se logran con mayor eficacia y eficiencia cuando se
entienden las actividades y se gestionan como procesos interrelacionados y
coherentes. El sistema de gestión de la calidad se compone de procesos
interrelacionados.
 Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los
recursos.
 Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
 Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

 Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un
resultado deseado.
 Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.
 Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
 Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones
 Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que
mejorarán las actividades clave de la organización.
 Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades
sobre los clientes, los proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5: Mejora Continua
“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser
un objetivo permanente de ésta”.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PDCA del Dr.
E. Deming: Planificar – Desarrollar – Controlar – Actuar, para mejorar.
El trabajo realizado a conciencia permite un autocontrol permanente. La
implementación de ideas de revisión PDCA ayuda a la implementación de mejoras
inmediatas, económicas y preventivas, que aseguran no solo la reducción de
78
errores, sino una cultura de cambio y evolución. Las organizaciones exitosas

cuentan con el enfoque en la mejora continua. La mejora es indispensable para
mantener el rendimiento de una organización, reaccionar a los cambios internos y
externos y crear nuevas oportunidades.

 Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales
mejoradas.
 Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un
propósito estratégico de la organización.
 Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

 Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora
continua del desempeño de la organización.
 Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas
de la mejora continua.
 Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el
objetivo de cada individuo de la organización.
 Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.
 Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.
Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia
“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”.

Normalmente tomamos decisiones apresurados, basándonos en la información
“del momento”. Incluso sin contar con que esta información es incompleta,
debemos sumar la influencia de otros factores como:
 La inexactitud de nuestra memoria para recordar situaciones similares

ocurridas en el pasado.
 Lo mucho que nos afectan nuestras emociones y situaciones personales, las

relaciones y opiniones que tenemos de las personas involucradas.
 El ánimo con el que recibimos las noticias, etc.

Para tomar decisiones acertadas, frías y objetivas debemos asegurarnos de
minimizar toda subjetividad que pueda afectarlas.
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar
es un caos. Esto no se puede olvidar. Las decisiones basadas en el análisis y
evaluación de los datos y la información son más propensas a producir los
resultados deseados. La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y
siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo, implica múltiples tipos y
fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede en ocasiones ser
subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y posibles
consecuencias no deseadas. Hechos, pruebas y análisis de datos conducen a una
mayor objetividad y confianza en las decisiones tomadas.
79

 Decisiones informadas
 Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones
anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.
La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión

conduce a lo siguiente:
 Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y
confiables.
 Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
 Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
 Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuición.
Principio 7: Gestión de las relaciones
"La correcta gestión de las relaciones que la organización tiene para con la
sociedad, los socios estratégicos y los proveedores contribuyen al éxito
sostenido de la organización"
Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes
interesadas, desarrollando alianzas estratégicas con el objetivo de ser más
competitivos y mejorar la productividad, la rentabilidad, y la relación con la
sociedad. Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización.
El éxito sostenido es más probable que sea logrado cuando una organización
gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar su impacto en su
desempeño. Una organización, sus proveedores y otras partes interesadas son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad
de ambos para crear valor.

 Aumento de la capacidad para crear valor para todas las partes.
 Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del
mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.
 Optimización de los costos y los recursos.
La aplicación de este principio conduce a:

 Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
 Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.
 Identificación y selección de los proveedores.
 Comunicación clara y abierta.
 Información y planes futuros compartidos.
 Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
 Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.
80
4.3 ENFOQUE A PROCESOS
4.3.1 Definición
Un proceso es un conjunto de actividades secuenciales que añaden valor al
producto o servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y,
tras una transformación, se convierten en salidas (outputs) que deben satisfacer
los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtención de
un resultado.
Los procesos están constituidos por actividades internas que se pueden

esquematizar mediante un Diagrama de Flujo
Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformación y tienen un
inicio y un final bien definidos.
Los procesos tienen dos características esenciales:
 Variabilidad del proceso: son cambios inevitables que modifican el proceso

(ya sean pequeños o casi imperceptibles) que afectan posteriormente al
producto que se produce o al servicio que se ofrece.
 Repetitividad del proceso: los procesos se crean para producir un resultado

y repetir ese resultado. Esta característica de repetitividad permite trabajar
sobre el proceso y mejorarlo.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Cada una de esas
actividades se puede considerar como un proceso, en el cual se identifican
elementos de entrada que, mediante la utilización de recursos, se transforman en
resultados. Frecuentemente las actividades de un proceso constituyen
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
81
La Norma ISO 9000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión
de Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
los requisitos.
El enfoque a procesos se presenta como uno de los principios de gestión de la

calidad. El enfoque a procesos (o gestión basada en procesos) consiste en
gestionar el conjunto de la organización como un conjunto de procesos
interrelacionados, de tal forma que los resultados que se obtengan de dicha
gestión, permita la consecución de los objetivos.
Otro de los aspectos importantes de la Gestión basada en Procesos es que va a

permitir, de una manera mucho más clara y eficaz, la traslación a los procesos de
los requisitos del cliente, los regulatorios y todos aquellos que la organización
adicionalmente identifique. Esto nos induce a pensar que se debe identificar los
procesos en términos que aporten valor para ir transformando dichos requisitos en
un producto o servicio que cumplan las expectativas del cliente.
Por otra parte, el enfoque basado en procesos permite el control continuo de los
vínculos entre procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como su
combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de Gestión de la

Calidad, enfatiza la importancia de:
 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos;

 La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor;
 La obtención de resultados del desempeño y eficacia de procesos;
 La mejora continua de los procesos con base a mediciones objetivas.
Para lograr un enfoque basado en proceso se debe identificar lo siguiente:
 Entradas y salidas
 Secuencia e interacción
 Criterios y métodos
 Recursos necesarios
 Responsabilidad y autoridad
 Riesgos y oportunidades
 Evaluación y cambios necesarios
 Mejora de los procesos
La siguiente figura proporciona una representación esquemática de cualquier

proceso y muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del
seguimiento y la medición, que son necesarios para el control, son específicos
para cada proceso y variarán dependiendo de los riesgos relacionados.
82
4.3.2 Elementos de un proceso

En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:
1. Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el
conjunto de actividades que constituye el proceso.
2. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que
realiza el elemento procesador.
3. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para
poder desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información,
condiciones medioambientales, etc.
4. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como

consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso.
La salida es el flujo resultado del proceso, ya sea interno o externo.
5. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para
desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.
6. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el

destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si
el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.
7. Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son
conceptos que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del
proceso y que si no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
8. Indicador: Es la medición de una característica de un proceso que permite

evaluar el funcionamiento del mismo. Los indicadores pueden ser de eficacia,
cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los
destinatarios del mismo. Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden
el consume de recursos del proceso. Un indicador es siempre el resultado de un
83
proceso de medición. Esto significa que es necesario recoger datos y, por lo tanto,
emplear tiempo en hacerlo. Más indicadores significan más tiempo y esfuerzo de
recogida. Esto hace necesario elegir cuidadosamente los indicadores.
9. Responsable del proceso: Es el propietario del proceso.
4.3.3 Cómo se mejora un proceso
Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:
 Definir la forma de ejecutar el proceso a través de un procedimiento que
indique cómo llevarlo a cabo.
 Ejecutar el proceso conforme al procedimiento establecido.
 Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto.
 Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de
acuerdo con el procedimiento.
Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma estandarizada de hacer las
cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a dicha forma estandarizada.
Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el

proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de
recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente
(necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que

queremos que ocurra un proceso. Estas mejoras se deben reflejar en una mejora
de los indicadores del proceso.
Para mejorar un proceso se debe aplicar el ciclo de mejora PDCA visto en la

Unidad 2.
4.3.4 Tipos de procesos: Mapa de Procesos

Toda organización puede representarse como una compleja red de elementos que
realizan actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para
alcanzar los fines (misión) del conjunto. Cada una de estas interrelaciones puede
representarse y gestionarse como un proceso.
En función de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías:

procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
84
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS
REQUISITOS DEL CLIENTE

PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE
 Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las

metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante
la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la
organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. Afectan
a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa,
Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
 Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el

producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente
en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas
funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos:
Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística
integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el
nombre de procesos clave.
 Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son

internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del
personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte
también reciben el nombre de procesos de apoyo.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización,

éstos se representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la
clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de
soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión, su
política, etc. Así, por ejemplo, un proceso en una organización puede ser
operativo, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de
soporte.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una

organización genérica:
85
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Mejora Continua Planificación Estratégica
PROCESOS OPERATIVOS
Diseño Producción Entrega
PROCESOS DE SOPORTE
RRHH Calibración
Compras
Los procesos identificados en el mapa de procesos son procesos principales o

macroprocesos que, a su vez, están formados por subprocesos o microprocesos.
El grado de detalle al que debe llegarse, es decir, el número de niveles de
subprocesos que debe considerarse, depende del tamaño y complejidad de la
empresa. Habrá empresas que sólo precisen de la identificación y detalle de los
macroprocesos y habrá otras que necesitarán un elevado grado de detalle dentro
de los subprocesos.
En efecto, la estructura de procesos en una organización se puede representar de

la siguiente manera:
Por consiguiente, es necesario identificar los procesos y sus correspondientes

propietarios, para lo cual se debe seguir la secuencia que se muestra a
continuación:
Primera fase: Análisis con la Dirección
Se analiza el flujo global de la empresa a gran escala con la Dirección,
obteniéndose un primer boceto del macroproceso. Cada empresa tiene su circuito
propio, aunque a veces es similar de una empresa a otra.
86
Segunda fase: Análisis con los Jefes de Departamento

Para completar el macroproceso que se haya obtenido en el paso anterior, se
realiza un análisis de los procesos de cada departamento con sus respectivos
jefes. Si la organización es muy grande, esta fase se lleva a cabo con cada jefe de
sección.
Sin embargo, en empresas pequeñas, esta segunda fase se lleva a cabo con el
Director de la empresa. Normalmente, con este análisis se suelen detectar nuevos
procesos.
Tercera fase: Análisis con los empleados

Se realizan análisis con los empleados de cada departamento, mediante reuniones
en grupo en las que se aportan diferentes ideas sobre las actividades o tareas
desempeñadas. Así, uniendo estas actividades o tareas, se forman
macroactividades. Podremos detectar todo lo que se realiza en la empresa a
través de una organización por procesos, y ver las cargas de trabajo por persona.
Cuarta fase: Análisis con los Jefes de Departamento y Dirección.

Terminada la fase anterior, se lleva a cabo una revisión: analizamos el
macroproceso de arriba hacia abajo, es decir, de manera inversa a las fases
anteriores. Se revisa la información que cada nivel ha ido aportando, pudiéndose
encontrar actividades o procesos que inicialmente no se habían detectado. Una
vez llevado a cabo lo anterior, se listan todos los procesos que forman parte del
macroproceso indicando sus responsables.
Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organización debe tener
un responsable del mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del
proceso. Normalmente, el propietario de un proceso suele ser el director de alguno
de los departamentos de la organización.
Las funciones principales que desempeña el propietario de un proceso son:

 Comprender y diseñar el proceso para alcanzar los objetivos de la
organización.
 Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e
identificar oportunidades de mejora.
 Dotar a las personas que operan el proceso de la información, las
herramientas y sistemas que necesitan para dar servicio a los clientes.
 Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.
4.3.5 Representación de un Proceso: Diagrama de flujo

La representación de los procesos, que consiste en desglosar los procesos en sus
actividades, posibilita la estandarización de los procesos y la identificación de
oportunidades de mejora. Esta representación se puede realizar mediante un
diagrama de flujo, que consiste en una representación gráfica de los pasos que se
siguen para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar
una serie de acciones, llegando a una salida.
87
Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:
El diagrama de flujo tiene las siguientes características y ventajas:
 Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta

información clara, ordenada y concisa.
 Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
 Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor
añadido etc.
 Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para
identificar oportunidades de mejora.
 Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser
recopilados e investigados.
 Ayuda a entender el proceso completo.
 Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.
Símbolos
Para representar la información, necesitamos una serie de símbolos básicos que
emplearemos en la confección de diagramas de flujo:
Símbolo Significado
Comienzo o final de proceso: en su

interior situamos materiales, información
o acciones para comenzar el proceso o
para mostrar el resultado en el final del
mismo.
88
Conexión con otros procesos:

Nombramos un proceso independiente
que en algún momento aparece
relacionado con el proceso principal.
Actividad: Tarea o actividad llevada a

cabo durante el proceso. Puede tener
muchas entradas, pero solo una salida
Información de apoyo: Situamos en su

interior la información necesaria para
alimentar una actividad (datos para
realizarla )
Decisión/ Bifurcación: Indicamos

puntos en que se toman decisiones: sí o
no, abierto o cerrado...
Conexiones de pasos o flechas:

Muestran dirección y sentido del flujo del
proceso, conectando los símbolos.
Documento: Se utiliza este símbolo para

hacer referencia a la generación o
consulta de un documento específico en
un punto del proceso.
Subproceso: actividad que será

detallada en otro diagrama de flujo.
Para realizar el diagrama de flujo debemos seguir una serie de pasos:
a- Determinar el marco y los límites del proceso:

Se debe definir para cada proceso:
 Objetivo: Para qué se realiza el proceso o conjunto de actividades de una
organización, cuál es su fin.
 Cliente: Quién se beneficia de ese conjunto de actividades del proceso.
89
 Origen del proceso: Aquello que da origen a que se inicie el proceso.

Puede ser una información, un producto anterior o una actividad.
 Resultados del proceso: Salidas obtenidas después del proceso.
 Quién: Personas o puestos de trabajo, dentro o fuera de la organización,
que desempeñan las actividades pertenecientes al procedimiento descrito.
b- Determinar los pasos del proceso:

Se realiza una lista con las actividades principales, entradas ( inputs ), salidas (
outputs ) y decisiones.
c- Dibujar el diagrama de flujo:

Se utilizan los símbolos citados anteriormente. Antes de comenzar, se tienen que
etiquetar cada actividad de la lista. En general, se nombran las acciones con
verbos en infinitivo: comprar, hacer, entregar, revisar, etc.
Para hacer el diagrama, se comienza identificando qué actividad, hecho,

información o producto inicia el proceso: este hecho irá dentro de un rectángulo de
aristas redondeadas. Luego se determina la actividad, o en su caso actividades,
inmediatamente posterior o posteriores.
A medida que se realiza el diagrama, para las actividades en que se considere

necesario, se irá rellenado una "plantilla" en la que se indica:
 " Qué ", qué es lo que se hace
 " Quién ", quién lo hace
 " Cuándo " debe hacerlo
 " Cómo ", cómo debe hacerlo
 " Registros ", los registros y/ o documentos que se hayan generado y que
nutren la siguiente actividad
d- Comprobar el diagrama de flujo:

El diagrama tiene por objetivo representar la realidad del proceso, por tanto:
1. Se comprueba que los símbolos están bien utilizados.
2. Se verifica que están identificados claramente las actividades y elementos
del proceso.
3. Cada camino debe conectar hacia atrás o hacia adelante con otra actividad.
4. Si sale más de una flecha de un símbolo de actividad, se necesita un rombo
de toma de decisiones.
5. El diagrama se valida con personas imparciales: la propia Dirección revisa
los diagramas antes de aprobarlos.
90
e- Plantilla:
A continuación, se muestran los elementos básicos para realizar un diagrama de
flujo:
4.3.6 Indicadores
Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar
indicadores a un proceso sirve para:
 Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
 Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
 Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de
mejora implicados en el proceso.
 Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Para definir un indicador, es necesario tener en consideración los siguientes

campos:
 Nombre del indicador: descripción del indicador.
 Fórmula: modo en que se realizará la medición concreta del mismo.
 Responsable de recolección de datos: quién se encargará de recoger los datos
para el cálculo del indicador.
 Periodicidad de recolección: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición
del indicador.
 Responsable de actuación. Es la persona que se encarga de tomar medidas
en función de los valores que presente el indicador.
 Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se
consigue este valor, el responsable de actuación debe llevar a cabo acciones
de mejora.
91
Ejemplo:
 Nombre del indicador: Quejas mensuales.
 Fórmula: Número total de quejas que se reciben por mes.
 Responsable de recolección de datos: Atención al cliente.
 Periodicidad de recolección: Mensual.
 Responsable de actuación: Director de calidad.
 Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en gráficos para observar su evolución.
4.3.7 La cadena cliente-proveedor

Distinguimos dos tipos de " cadena ":
 La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto

Proveedor- Organización- Cliente. La organización es cliente o proveedor
según reciba o suministre producto.
 La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes

actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado que es el
comienzo de la siguiente, y así sucesivamente...
Analizando esta cadena, descubrimos diferentes actividades que se clasifican por

su valor y coste asociado respecto al producto final:
 Actividades básicas, críticas o de valor añadido real: son las que

generan como resultado el valor que el cliente espera.
Dentro de estas actividades están: logística interna, operaciones de
producción, logística externa (distribución), el marketing (ventas) y el
servicio post venta.
 Actividades de apoyo, soporte o de valor añadido empresa: dan

soporte a actividades primarias, y garantizan el funcionamiento de la
empresa; pero no dan valor al cliente.
92
Aquí podemos encontrar: aprovisionamiento, investigación y desarrollo,

administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
 Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las

actividades entre sí o entre el cliente y el proveedor.
Hay dos criterios básicos para conseguir unas buenas interrelaciones:
- Optimización de actividades: hacer bien las tareas iniciales permite
conseguir mejores resultados en las posteriores.
- Coordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la
cadena, el cliente y el proveedor.
 Actividades sin valor añadido: no añaden valor ni satisfacen al cliente.

Deben eliminarse.
Para realizar una correcta gestión de los procesos, debemos tener en cuenta
básicamente los siguientes ítems:
1. Analizar las limitaciones de la organización.
2. Identificar los procesos internos, con sus factores críticos.
3. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organización
hacia su satisfacción.
4. Organizar la realización de actividades, y tomar decisiones lo más " cerca "
del cliente.
5. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qué hacemos y para quién)
de las mejoras a departamentos (cómo se hacen).
6. Asignar responsables a cada proceso.
7. Establecer indicadores: " medir " lo que hacemos para mejorar.
8. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
9. Medir el grado de satisfacción del cliente.
4.3.8 Gestión por procesos
La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se

aplica a una organización en su conjunto. Una organización vista en su conjunto
también procesa. Recibe recursos de los proveedores, les añade valor a través de
sus personas, integradas en departamentos intervinientes y hace llegar unas
salidas a los clientes.
La gestión por procesos de una organización es una concepción horizontal de la

misma que se contrapone a la concepción tradicional funcional vertical.
La organización como agregación de funciones (Organización vertical):

 Se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos
de otros que funcionan autónomamente.
 La dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada
departamento.
 La suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos
globales de la organización.
93
 La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama, en el

cual cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la
organización.
La organización como entidad horizontal:

 La organización se visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o
servicio, que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio
final que los clientes finales están dispuestos a adquirir. Estos flujos están
constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organización.
 La dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) en las
salidas globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente
final) y es capaz de desglosar estos objetivos totales, en objetivos parciales
e interrelacionados dentro de la organización, es decir, fijar objetivos para
cada una de las partes de la red de procesos de la organización.
 La descripción gráfica de la organización es el mapa de procesos o red de
procesos
La siguiente figura muestra cómo se pueden agrupar los Capítulos de la ISO 9001
en relación con el ciclo PHVA.
El ciclo PHVA (PDCA) puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de

Gestión de la Calidad como un todo.
94
El enfoque basado en procesos es una herramienta vital para gestionar y

organizar las actividades de una organización, permitiendo además crear valor
para el cliente y otras partes interesadas.
El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001 se orienta hacia una
gestión más horizontal, con el propósito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las
principales metas de la organización.
Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una
empresa se destacan las siguientes:
 Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los distintos
puestos de trabajos que hay en una organización.
 Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad relacionado
con la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
 Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el logro de
los objetivos definidos.
 Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de las
actividades que sirven de base de cada proceso.
De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema

de Gestión de la Calidad, reside en lograr la gestión y control de cada una de las
interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.
El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la

importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin
95
de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los
objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en

procesos si, aún disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas de
procesos coherentes, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está
obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se
deben orientar las mejoras.
De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una
forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de
toma de decisiones y mejoras.
La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para

reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la
información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de
seguimiento y medición.
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o

de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y
la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría
ser de otra manera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia

asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes
conceptos:
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple los requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos

determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del
90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que
la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que
obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados
planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 90% de
cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado
planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).
De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto

relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado
que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.
Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente
como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados
96
planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben
surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.
Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los

resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la
eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si
se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por

tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre
utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un
indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).
La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados

obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso
para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.
En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos

a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no
sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar
el comportamiento del proceso), según convenga.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica)

que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se
permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de
control) asociados.
La norma ISO 9001:2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:

La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el
seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados)
necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de sus procesos.
A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el

desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que
afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento
y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.
Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los
requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene
la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de
Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de
auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.
A este respecto, la norma ISO 9001:2015 se orienta a que la organización
determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del
Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la
medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.
97
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar

y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el
proceso y ejercer el control sobre los mismos.
Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de
características:
 Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de

la magnitud que pretende medir.
 Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud

que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando
realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
 Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe

compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
 Fiabilidad: Un indicador en idénticas situaciones deben proporcionar el

mismo resultado.
 Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de

manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y
tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de
un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si
no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de
ventas, total de unidades producidas.
 Poca cantidad: para facilitar su seguimiento.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a

través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que
permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener
(objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y
contando también con la participación de los propietarios de los procesos que
tiene como clientes.
Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales

que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de
indicadores:
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar
(objetivos)
98
4.4 DE LA ORGANIZACIÓN VERTICAL A LA

HORIZONTAL: GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión de las organizaciones ha ido evolucionando a lo largo de toda la época
de desarrollo industrial. La mayor parte de los directores de empresas las
consideran todavía desde el punto de vista funcional (departamentos), por tanto
tienden a dirigirlas también funcionalmente, considerando cada departamento
como independiente de los demás. Los objetivos se establecen para cada función
por separado. Las reuniones entre los distintos departamentos se limitan a
informar de cómo van las cosas. En esta atmósfera, los responsables de cada
área funcional tienden a considerar a las otras áreas funcionales como enemigos,
en lugar de verlas como miembros de un mismo equipo. Alrededor de los
departamentos se levantan unos búnkers. Estos búnkers normalmente impiden
que las cuestiones interdepartamentales se puedan resolver entre empleados de
igual rango de los niveles inferiores. Todo asunto que afecta a varias áreas
funcionales, como el establecimiento de calendarios o normas de producción y
entregas, asciende hasta la cima del búnker, para que el responsable de un área
trate esos asuntos con el responsable de la otra y busquen una solución. Después,
ambos responsables comunicarán la resolución en sentido descendente hasta el
nivel en el que se debe realizar el trabajo.
La realidad actual obliga a la mayoría de las empresas a competir en un mercado

de compradores. Ahora se necesita una forma diferente de enfocar, de analizar y
de dirigir las empresas. Se debe dirigir una organización considerándola como un
sistema integrado de procesos.
La gestión por procesos es esta nueva forma diferente de dirigir las

organizaciones. Se pasa de una visión vertical de la organización a una visión
horizontal que permite gestionar la organización, no como un grupo de funciones
heterogéneas (departamentos), sino como un sistema formado por flujos,
procesos, que satisfacen y superan las necesidades y expectativas “razonables”
de los destinatarios de los mismos, los clientes.
El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se

realiza de forma brusca, sino que pasa por diferentes estadios. Existe un primer
estadio en el que dominan las funciones, la organización por departamentos. En
un segundo estadio se comienza a reconocer que los procesos dentro de la
organización son importantes, pero todavía dominan las funciones. Finalmente, en
el tercer estadio, se reconoce la supremacía de los procesos sobre las funciones y
se trabaja con una visión horizontal de la organización.
99
ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
Las Los procesos Los

funciones son procesos
conducen el reconocidos conducen el
negocio pero negocio
predominan
las funciones
La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de

procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la
organización. Permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se
cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente los
objetivos de la organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse
con las necesidades y expectativas de los clientes.
4.5 MEJORA CONTINUA

La continua mejora de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora

en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria,
de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la
sociedad.
Técnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad. Mediante un

avance tecnológico, o mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora
de mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos. Si
tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable hacerlo, la
única forma de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua.
Siempre hay que intentar mejorar los resultados, lo que lleva aparejada una
dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio
dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la
satisfacción del cliente.
La mejora continua no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no

puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
preparase para los próximos requerimientos superiores. Es mejor mejorar un poco
100
día a día y tomarlo como hábito. Sin mejora continua no se puede garantizar un
nivel de calidad.
La Mejora Continua… una filosofía de vida.
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío

permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de
efectividad y excelencia que logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los
empleados. O, en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía
gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la
satisfacción para los clientes”. Como sistema gerencial global, la mejora continua
provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados
sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios
años. Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una
organización que no apunte a la mejora continua.
Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM), utilizados en todo el

mundo por las empresas más exitosas, plantean tres pilares fundamentales para
su desarrollo:
1. Enfoque al cliente
2. Participación total
3. Mejora Continua
La nueva revisión de la norma ISO 9001 establece que la organización debe

"Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad...."(Cap.
8.5.1). Las normas ISO 14001, plantean la necesidad de Mejoramiento Continuo
del sistema de gestión ambiental. Es decir, todos los sistemas normativos y
gestionales apuntan a la Mejora Continua.
Nadie va a poder continuar en el mercado sin "hacer" Mejora Continua.
101
4.5.1 Beneficios de la Mejora Continua

La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que
utilizadas por equipos interdisciplinarios, permiten un análisis riguroso de los
problemas crónicos que afectan los resultados, detectando así sus causas raíz y
permitiendo el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y
preconceptos instalados.
Entre los beneficios que se logran atendiendo a la Mejora Continua en una

organización, podemos citar los siguientes:
 La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la
organización.
Mejorando las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de
conseguir los objetivos y metas.
 Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes
estratégicos de la organización.
 Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.
Una buena forma de mejorar, es identificar y aprovechar las oportunidades.
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o

aún mejora la calidad de productos y servicios entregados a los clientes. Los
costos de la No Calidad, son la fundamentación económica de los programas de
mejora de Calidad, según lo expresado por Armand Feigenbaum, uno de los más
prominentes autores sobre el tema. Estos costos (normalmente ocultos) pueden
llegar hasta el 20% y aún 30% de los niveles de facturación de una empresa. La
reducción de los costos de falla, presenta normalmente la mayor oportunidad de
obtener rápidos beneficios en los resultados de la empresa.
Según un estudio realizado por TBM Consulting Group Inc. en los Estados Unidos,
las empresas con programas de Mejora Continua tienen un aumento de la
productividad que supera en casi 3 puntos a las empresas que no lo tienen. Este
estudio muestra también que la productividad promedio por empleado es casi un
25% superior entre quienes cuentan con un programa de Mejora Continua.
4.6 ANÁLISIS DE LA NORMA ISO 9000

La familia de Normas ISO 9000 surgió para gestionar mejor la organización en su
conjunto. Su surgimiento es la respuesta a una necesidad expresada por los
mercados. Las normas de calidad son realizadas a nivel internacional por ISO
(Organización Internacional de Normalización) y adaptadas luego al contexto de
cada país por el Organismo Normalizador del mismo, en nuestro caso el IRAM.
Dentro de la Familia de Normas ISO 9000 surgieron las ISO 9001 para dar
garantías sobre las buenas prácticas en la gestión de la organización. La
certificación ISO 9001 es un proceso por el cual un organismo independiente y
reconocido para tal efecto da fe de que una organización cumple con lo
especificado en la normativa ISO 9001.
102
La certificación ISO 9001 es otorgada al Sistema de Gestión de la Calidad de la

organización y, por lo tanto, se refiere al conjunto formado por la estructura
organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
poner en práctica la gestión de la calidad. Es siempre una certificación voluntaria.
La norma ISO 9001, como toda norma de sistema de gestión debe utilizar una
estructura consistente, texto y terminología común de modo de facilitar su uso y
hacerlas compatibles entre sí. Esta estructura, que es el resultado del trabajo del
Grupo de Coordinación Técnica en Normas de Sistemas de Gestión de la
Organización Internacional de Estándares (ISO), se conoce con el nombre de
estructura de alto nivel, el cual dota de la misma estructura, definiciones y texto
fundamentales idénticos a las normas de sistemas de gestión. La estructura de alto nivel
es un elemento normativo para el desarrollo de normas.
El propósito de esta estructura es lograr consistencia y alineamiento de los estándares de

sistemas de gestión de la ISO por medio de la unificación de su estructura, textos y
vocabulario fundamentales.
Este enfoque común para los sistemas de gestión nuevos, o ediciones futuras de las
existentes, incrementa el valor de las normas para los usuarios, sean estos
normalizadores, implementadores, empresas o auditores:
• Para los normalizadores, la alta estructura proporciona la plantilla para su trabajo ya que
pueden concentrar sus esfuerzos en las necesidades específicas de la disciplina a
normalizar, y generar la norma a partir de la estructura.
• Para los implementadores de sistemas de gestión, esta estructura proporciona un marco
general del sistema de gestión en el que pueden escoger y elegir las normas específicas
de la disciplina que desean incluir en el sistema integrado, que parte de una gestión
común para todas las normas.
• Para los auditores de sistemas de gestión, significa que para la auditoría habrá un
conjunto básico de requisitos genéricos que deben abordarse sin importar que disciplina
esté siendo examinada.
• Para las empresas, el enfoque es útil porque fomenta el uso de un solo sistema de
gestión integrado que puede cumplir los requisitos de varias normas a la vez.
103
La siguiente figura muestra la estructura común en la que se dividen los apartados de

requisitos para una estructura de alto nivel:
Capítulo 4: Contexto de la organización

Capítulo 5: Liderazgo
Capítulo 6: Planificación
Capítulo 7: Soporte
Capítulo 8: Operaciones
Capítulo 9: Evaluación de desempeño
Capítulo 10: Mejora
Dentro de los términos y definiciones indicados por la alta estructura, se encuentran

conceptos como “partes interesadas”, “riesgo” e “información documentada”, entre
muchos otros.
Las partes interesadas se establecen a partir de la alta estructura, actores que deben ser
considerados en el contexto de la organización y su sistema. Igualmente, el concepto de
riesgo al aplicarse en los procesos asociados a los nuevos estándares de gestión se
convierte en una evolución del concepto de acción preventiva. Finalmente, bajo el término
información documentada, se agrupan los documentos y registros del sistema, donde no
es necesario contar con procedimientos escritos asociados a estos temas. De hecho, la
alta estructura evita requerir procedimientos documentados como requisito de apartados
comunes.
Siguiendo el esquema presentado en la figura, la alta estructura incluye en su cuarto

apartado sobre contexto de la organización requisitos orientados a que las organizaciones
comprendan su entorno, las necesidades de las partes interesadas y además definan
como información documentada el alcance del sistema. Los procesos son elementos
requeridos cuando se define un sistema de gestión y el sistema debe tener sentido y
alinearse con el propósito de la organización. Un impacto significativo en relación con los
procesos es el alineamiento del sistema con la dirección estratégica de la organización.
El quinto apartado de liderazgo requiere el establecimiento de una política de sistema, la

definición de roles y responsabilidades, así como de compromisos concretos con el
sistema de gestión de parte de la alta dirección.
El sexto apartado de planificación innova las normas de gestión al requerir acciones para
gestionar el riesgo y las oportunidades cuando se planifican sistemas de gestión. Adiciona
además la necesidad de contar con objetivos del sistema y la planificación detallada de
los mismos.
104
El séptimo apartado de soporte establece la necesidad de dotar al sistema con recursos,

Incluye la gestión de la competencia y la toma de conciencia del personal, la
comunicación interna y externa, además de los controles asociados a la información
documentada.
El octavo apartado de operación es el más general de la alta estructura y se orienta a

planificar, implementar y controlar los procesos requeridos por el sistema, incluso los
cambios que sean requeridos. Este apartado es donde cada norma de gestión introduce
los capítulos específicos de su materia, sea calidad, ambiente, gestión de la energía, entre
otras.
El noveno apartado de evaluación del desempeño incluye la necesidad de dar

seguimiento, medir, analizar y evaluar el desempeño del sistema y sus componentes.
Establece también los requisitos de auditoría interna y revisión por parte de la dirección.
Finalmente, el décimo apartado de mejora establece las pautas para la toma de acciones
correctivas y la mejora continua. A este apartado le siguen anexos que cada norma de
gestión debe definir para asegurar la mejor comprensión de los requisitos de la alta
estructura y propios del tema que normaliza, lo cual afecta a los lectores pues facilita la
comprensión de las normas que se elaboran.
La adopción de una misma estructura, texto fundamental y definiciones clave idénticos a

las normas de sistemas de gestión busca facilitar la adopción de estos instrumentos por el
mercado y prepara el camino para la integración de diferentes variables de gestión.
4- Contexto de la organización
5- Liderazgo
10- Mejora
6- Planificación
7- Apoyo
9- Evaluación del desempeño

8- Operación
105
4.7.1 Información documentada

La Norma ISO 9001 requiere información documentada que es toda la información
que debe ser controlada y mantenida por la organización y el medio en el que está
contenida, la cual incluye :
- La documentación exigida por la norma
- La información creada por la organización para su operación y
considerada necesaria para lograr la eficacia del Sistema de Gestión
de la Calidad.
Algunos de los objetivos principales de la documentación de una organización,

independientemente de que tenga o no implementado un Sistema de Gestión de la
Calidad formal, son:
a) Comunicación de la información: como una herramienta para la

comunicación y la transmisión de la información. El tipo y la extensión de la
documentación dependerá de la naturaleza de los productos y procesos de la
organización, del grado de formalidad de los sistemas de comunicación y de la
capacidad de las personas para comunicarse dentro de la organización, así como
de su cultura.
b) Evidencia de la conformidad: aporte de evidencia de que lo planificado se ha

llevado a cabo realmente.
c) Compartir conocimientos: con el fin de difundir y preservar las experiencias

de la organización. Un ejemplo típico sería una especificación técnica, que puede
utilizarse como base para el diseño y desarrollo de un nuevo producto.
Los distintos niveles de la documentación son los siguientes:
Manual de la Calidad
Procedimientos
Especificaciones
Registros
El manual de calidad es el documento que especifica el Sistema de Gestión de la

Calidad de una organización, pero no es un requerimiento exigido por la norma.
Un procedimiento es una forma especificada para llevar a cabo una actividad o

proceso. Es importante destacar que los procedimientos no tienen porque estar
106
documentados, salvo que la norma especifique la necesidad de “mantener

información documentada”
Una especificación es un documento que establece requisitos, aunque no es un

documento exigido por la norma.
Un registro es un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeñadas. La norma marca una serie de registros
obligatorios de gran importancia para demostrar el funcionamiento del sistema de
gestión de la calidad en la práctica.
Para el correcto desarrollo de la documentación es necesario establecer de

antemano el formato adecuado para toda la documentación.
En el desarrollo de la documentación deben elaborarse borradores de trabajo que
sean discutidos y acordados por todos lo implicados en cada documento, hasta
llegar a los documentos definitivos.
Manual de la Calidad
El manual de calidad, como ya se ha introducido, se define como el documento
que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.
Los manuales de calidad deben adaptarse en cuanto a su tamaño y complejidad a

cada organización. Es decir, no puede predeterminarse la extensión o grado de
dificultad que el manual de calidad deba tener.
Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las características

fundamentales de la empresa, es decir, a qué se dedica, qué tamaño tiene, en qué
sectores compite etc. es decir, suele emplearse como carta de presentación de la
empresa; apoyados en estos datos podrá comprenderse la estructura del sistema
de gestión de la calidad que posteriormente se describa.
En el manual de calidad se puede especificar el alcance del sistema de gestión de

la calidad, es decir se debe indicar qué tipos de productos y servicios están
incluidos en el sistema y establecer una justificación de los requisitos de la norma
que la organización determina que no son aplicables. Esta información debe
mantenerse como información documentada en el manual de calidad o en algún
otro formato.
En el manual de calidad suelen encontrarse la política de calidad y sus objetivos,

que definen de una manera clara hacia dónde desea caminar la empresa en el
área de la calidad.
Procedimientos
Se puede definir como forma especificada para llevar a cabo una actividad o
proceso. Es decir, el procedimiento especifica un sistema aprobado de trabajo, es
una descripción de cómo se lleva a cabo una actividad.
107
Como se ha dicho, no todos los procedimientos deben estar documentados. La

propia organización decidirá qué procedimientos le interesa documentar y cuáles
no.
A continuación se indica una manera de documentar un procedimiento, aunque no

existe un único modo de hacerlo, cada organización debe decidir cómo desea
documentarlo. Lo que sí es importante es establecer una buena estructura para los
procedimientos.
Debería estructurarse incluyendo como mínimo:

 Título: en el título se especifica de modo claro cómo va a denominarse el
procedimiento.
 Número: es importante dar una codificación a los procedimientos. (También

debería darse al resto de documentos del sistema de gestión de la calidad.
Por ejemplo PR 4-2323_r3 podría ser una codificación en la que PR definiera
que se trata de un procedimiento. 4: podría indicarnos que es un
procedimiento relacionado con el proceso 4 y 2323 identificaría el número
concreto del procedimiento. Además el r3 podría definirnos que se trata de la
tercera revisión del documento. Cada empresa debe establecer la
codificación que le resulte más sencilla y útil.
 Fecha.
 Número de página y total de páginas: Para mayor comodidad a la hora de

hacer modificaciones en los documentos del sistema, es importante que cada
documento lleve una paginación independiente del resto y que en cada hoja
se establezca además del número de la página, el total de páginas de dicho
documento.
 Autoridad emisora y autoridad aprobadora: debe establecerse de manera

clara quién ha emitido el procedimiento y quién lo ha aprobado. Ello ayudará
a aclarar responsabilidades y a tener establecidas de una forma clara las
competencias a la hora de hacer modificaciones en el procedimiento.
 Objetivo: debe especificarse de un modo preciso cuál es el objetivo/s de

dicho procedimiento.
 Alcance: además es importante delimitar el procedimiento, es decir, si su

cumplimiento es por ejemplo sólo para un determinado departamento, si es
de obligado cumplimiento para toda la organización etc.
 Referencias: en caso necesario se establecerán los documentos relaciones

con el procedimiento que sean precisos como pudieran ser normativas, leyes,
otros procedimientos etc.
 Definiciones: en caso necesario deberían incluirse las definiciones de

algunos términos que sean empleados en el procedimiento y que por su
complejidad o por su ambigüedad sea importante delimitar.
108
 Responsabilidades: un aspecto fundamental para que los procedimientos

sean útiles es la clara delimitación de las responsabilidades del mismo.
 Método: explicación de cómo deben llevarse a cabo las distintas actividades.

Debe seguir una secuencia lógica de actuaciones y estar explicada de forma
concisa. Debería además establecer los documentos y procedimientos de
apoyo necesarios.
 Anexos: en caso necesario se incluirán otros documentos que ayuden a la

mejor comprensión del procedimiento.
Los procedimientos deben utilizar una terminología comprensible para el personal.

Se trata de que sean útiles y que se empleen en la práctica por tanto, es mejor
pecar por sencillez que por exceso de complejidad.
Respecto al contenido del procedimiento es importante destacar, que de la lectura

del procedimiento deberían quedar claros los siguientes aspectos:
 Objetivo del procedimiento.

 Cómo se llevarán a cabo cada una de las actividades
 Cuándo debe llevarse a cabo cada una de las actividades.
 Qué hacer si no se cumple el objetivo.
 Establecimiento claro de responsabilidades como por ejemplo quién debería
controlar
 El equipamiento, las materias primas y la información utilizadas, etc.
 Explicación de las pruebas o evaluaciones a desarrollar.
 Cómo se llevará a cabo el almacenamiento de la información conseguida.
Una parte fundamental de la implantación de un sistema de gestión de la calidad

es la documentación de los procedimientos. El punto de partida para poder
desarrollar la documentación de los procedimientos es el mapping de procesos.
Sin una descripción detallada de todos los procesos y de sus interacciones, no
podrá llevarse a cabo la fase de documentación.
Una vez establecidos los procesos de la organización el siguiente paso será

decidir qué procedimientos van a documentarse y hasta qué nivel de detalle va a
llegarse.
Una vez identificados los procedimientos que se van a documentar deberían

establecerse equipos de trabajo para llevar a cabo la documentación de cada
procedimiento. Deberían participar en cada grupo personas de todos los niveles
implicados en el procedimiento. En esta planificación es fundamental dejar bien
establecidas las responsabilidades de los grupos de trabajo y el calendario para el
cumplimiento de objetivos.
Debe destacarse la importancia fundamental de la implicación por parte del

personal en esta fase en el logro del éxito de la implantación posterior del sistema
de gestión de la calidad. Debemos recordar siempre que cuando el personal ha
109
tenido una participación activa en el proceso de diseño y desarrollo del sistema su

implicación posterior será mucho mayor que si lo sienten como algo extraño e
impuesto.
Para que el procedimiento se considere implantado, la documentación del mismo

debería estar aprobada y todo el personal implicado informado sobre el mismo. La
mejor forma para comprobar si el procedimiento está implantado es realizar una
auditoría interna. De los resultados de dicha auditoría se desprenderán las propias
acciones mejora que deberán desarrollarse para la total implantación del
procedimiento.
Registros
Los Registros requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad deben ser
conservados para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos y de
la operación efectiva del sistema.
En los últimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan

importante, que el control no puede ser el único instrumento para asegurarla.
Además se ha reconocido que para lograr productos de calidad, también los
procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.
4.7.2 Política de la calidad

Por ello es necesario fijar políticas de calidad, es decir, establecer de antemano a
qué aspira la empresa en cuestión de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe
saber qué se espera de él en este ámbito, es decir, qué objetivos concretos tiene
que cumplir.
Decidir definir una política de calidad, supone reconocer la importancia de la

calidad y supone además implementar las medidas necesarias para lograr que
esta preocupación se traduzca en una realidad, una empresa que logra ofrecer al
cliente productos/servicios de calidad.
La política de calidad es una parte de la política de empresa, por lo que debe estar
basada en esta última, es decir, la política de calidad debe ser siempre acorde con
la política de la empresa. Se puede definir política de calidad como las
intenciones globales y orientación global de una organización relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la

organización, puede alinearse con la visión y la misión de la organización y
proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la
calidad.
La política de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad.
110
4.7.3 Objetivos de la calidad

Los objetivos son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo
determinado. Es Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Generalmente se basan en la política de la calidad de la organización.
Por ejemplo para el caso del propósito de lograr la máxima satisfacción de los
clientes, podría definirse para un plazo de 3 años aumentar la satisfacción de los
mismos en un 10 % y más en concreto para el próximo año en un 3%.
Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga

la competencia y los medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino
que requieren del esfuerzo de todos. Por ello es importante que los objetivos se
den a conocer, que todos los miembros de la organización sepan qué se espera
de ellos, qué objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su
comprensión), y deben ser además realistas (que sea posible alcanzarlos),
atractivos (para que sean una fuente de motivación), medibles (para que cada
empleado pueda comprobar en todo momento cómo lo está haciendo) y deben
fijarse unos plazos para su cumplimiento (para generar el sentimiento de
urgencia). Además debemos designar una persona responsable con la
competencia y medios suficientes para su logro.
La alta dirección debería utilizar la política de la calidad como un medio para

conducir a la organización hacia la mejora de su desempeño.
La política de la calidad de la organización debería tener una consideración igual,

y ser coherente con las otras políticas y estrategias globales de la organización.
Al establecer la política de la calidad, la alta dirección debería considerar

 el nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para el éxito de la organización,
 el grado esperado o deseado de satisfacción del cliente,
 el desarrollo de las personas en la organización,
 las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,
 los recursos necesarios para ir más allá de los requisitos de la Norma ISO
9001, y
 las potenciales contribuciones de proveedores y asociados.
La política de la calidad puede utilizarse para la mejora siempre que

 sea coherente con la visión y estrategia de la alta dirección para el futuro de
la organización,
 permita que los objetivos de calidad sean entendidos y perseguidos a través
de toda la organización,
 demuestre el compromiso de la alta dirección hacia la calidad y la provisión
de recursos adecuados para el logro de los objetivos,
 ayude a promover un compromiso hacia la calidad en todos los niveles de la
organización, con claro liderazgo por la alta dirección,
111
 incluya la mejora continua en relación con la satisfacción de las necesidades

y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, y
 se formule de manera eficaz y se comunique eficientemente.
Al igual que sucede con otras políticas de la organización, la política de la calidad

debería revisarse periódicamente.
4.7.4 La organización y su contexto

Una organización no funciona de una manera aislada, sino que se va a relacionar
con otras organizaciones, competidores, autoridades, clientes, etc, y todo ello
dentro de un ambiente sociocultural que va a condicionar su funcionamiento. Pero
además, no se puede olvidar que una organización es lo que sus trabajadores son,
lo que son su misión, visión, valores y estructura organizativa.
Es decir, que una organización va a verse influenciada en su actividad tanto por

factores externos como internos y lo que la ISO 9001:2015 pide en el punto de la
comprensión de la organización y su contexto, es que la organización determine y
analice esos factores que van a influir en su Sistema de Gestión de la Calidad. En
la Norma ISO 9000:2015 se encuentra la definición de contexto de la organización:
“combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el
enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos”.
Este conocimiento de la propia organización y de su entorno, es decir, de su

contexto, puede acabar convirtiéndose en un elemento estratégico para ella, ya
que le va a permitir adaptarse a los cambios internos y externos que
inexorablemente ocurrirán con el paso del tiempo. Le ayudará a conseguir ese
éxito sostenido. Y a más corto plazo, debe tenerse en cuenta para poder obtener
los resultados previstos de su Sistema de Gestión de Calidad, ya que los
elementos que forman el contexto de la organización pueden influir de una manera
positiva o negativa en el Sistema de Gestión de la Calidad.
En definitiva, la organización debe determinar los riesgos internos y externos que

pueden ser relevantes para ella, ya que éstos podrían afectar a los resultados del
Sistema de Gestión de la Calidad imposibilitando de esta manera, los objetivos
establecidos. Por tanto, para afrontar este conocimiento del contexto debemos
realizar un análisis de los posibles riesgos y oportunidades que pueden acontecer
y afectar a la organización o al Sistema de Gestión de la Calidad.
En la propia Norma ISO 9001:2015 en forma de notas aclaratorias, la Norma

indica esos elementos externos e internos que la organización debe determinar,
analizar y hacer un seguimiento de los mismos. A nivel externo la Norma cita:
aspectos legales, tecnológicos, competitivos, culturales, sociales, económicos. A
nivel interno: valores, cultura, conocimientos, desempeño de la organización,
estructura organizacional, tecnología disponible, sistemas de información, proceso
de toma de decisiones.
112
La Norma no indica la forma en que cada organización debe abordar este análisis
del contexto, sino que cada organización debe utilizar la metodología que más se
adapte a su realidad, la cual estará en función de:
 Las características del contexto: número de factores identificados y su
interrelación.
 La naturaleza del producto o servicio: su ciclo de vida, el marco legal que le
afecta, etc.
 Las particularidades organizativas: dimensión, dispersión geográfica,
estructura jerárquica, forma jurídica, etc.
Existen varios métodos que las organizaciones pueden utilizar para conocer y
analizar su contexto: análisis DAFO, estudios de mercado, análisis de la
competencia, informes socioeconómicos, etc. De todos ellos cabe destacar el
análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como
herramienta completa, ya que analiza tanto factores internos como externos, y fácil
de utilizar, que se puede aplicar a cualquier tipo de organización. Esta herramienta
va a permitir obtener una imagen de la empresa y su contexto en un momento
determinado. A nivel interno mediante la descripción de las debilidades y
fortalezas encontradas y a nivel externo valorando las amenazas y las
oportunidades que pueden existir.
La información, los resultados obtenidos al aplicar esta herramienta nos van a

indicar los puntos fuertes y débiles de la organización, así como las amenazas y
oportunidades del entorno externo. Dicha información debe ser revisada de forma
periódica para estar seguros que sigue siendo relevante y representativa del
Sistema de Gestión de Calidad.
Ligado a este concepto de contexto está el de Parte interesada: persona u

organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por
una decisión o actividad (ISO 9000:2015). Además de considerar los requisitos y
necesidades del cliente, las organizaciones deben identificar a sus partes
interesadas pertinentes, es decir, aquellas partes interesadas que van a influir o
verse influidas por el Sistema de Gestión de Calidad, y determinar sus requisitos.
El no hacerlo puede suponer un claro riesgo para el buen funcionamiento del

Sistema de Gestión de la Calidad y el conocerlo dará oportunidades de mejora a la
organización y al Sistema. Esto conduce a una tendencia a la calidad total para el
éxito sostenido de una organización.
Como partes interesadas se pueden mencionar:
 clientes
 proveedores
 subcontratistas
 patrocinadores
 asociaciones sectoriales
 administraciones públicas
 inversores
 junta directiva
 colaboradores
113
 propietarios de instalaciones donde se opera

 trabajadores
En definitiva, la información obtenida del análisis del contexto y de las partes

interesadas, será utilizada por la organización para adaptar su Sistema de Gestión
de Calidad, para definir el producto o servicio, para establecer recursos, objetivos,
etc. Es decir, será utilizada para planificar su Sistema de Gestión de Calidad.
4.7.5 Pensamiento basado en riesgo

El pensamiento basado en riesgos ISO 9001 debería ser un elemento esencial en
cualquier negocio, ya que en todos existen riesgos.
ISO le da tanta importancia a este concepto que lo ha incorporado como un
elemento clave en los Sistema de Gestión de la Calidad.
El concepto de pensamiento basado en el riesgo se explica en la introducción de

ISO 9001:2015, donde se define el riesgo como el efecto de la incertidumbre en
un resultado esperado:
1. Un efecto es una desviación de lo esperado – positiva o negativa.

2. El riesgo se trata de lo que podría suceder y cuál podría ser el efecto de este
suceso.
3. El riesgo también considera qué tan probable es.
El objeto de un sistema de gestión es lograr la conformidad y la satisfacción del

cliente.
ISO 9001:2015 usa el pensamiento basado en el riesgo para lograr esto de la

siguiente manera:
Sección 4 (Contexto): se requiere que la organización determine los riesgos que

lo pueden afectar.
Sección 5 (Liderazgo) se requiere que la alta dirección se comprometa para

garantizar que se cumple la Sección 4.
Sección 6 (Planificación) se requiere que la organización emprenda acciones

para identificar los riesgos y las oportunidades.
Sección 8 (Operación) se requiere que la organización implemente procesos para

abordar los riesgos y las oportunidades.
En la Sección 9 (Evaluación del desempeño) se requiere que la organización

monitorice, mida, analice y evalúe los riesgos y las oportunidades.
En la Sección 10 (Mejora) se requiere que la organización mejore por medio de la

respuesta a los cambios en el riesgo.
114
Al tomar un enfoque basado en el riesgo, una organización se hace proactiva más

que puramente reactiva, previniendo o reduciendo los efectos no deseados y
promoviendo la mejora continua. La acción preventiva es automática cuando el
sistema de gestión se basa en el riesgo.
El pensamiento basado en el riesgo es algo que todos nosotros hacemos

automáticamente. Ejemplo: “Si deseo cruzar una calle miro el tráfico antes de
iniciar. No me pararé frente a un vehículo en movimiento”. El pensamiento basado
en el riesgo siempre ha estado presente en ISO 9001, la revisión 2015 lo incorpora
en la totalidad del sistema de gestión. En ISO 9001:2015 el riesgo es considerado
desde el principio y a través de toda la norma, haciendo de la acción preventiva
una parte de la planificación estratégica, así como la operación y la revisión. El
pensamiento basado en el riesgo ya forma parte del enfoque por procesos.
Ejemplo: Para cruzar la calle puedo ir directamente o puedo usar un puente
peatonal cercano. El proceso que yo escoja será determinado considerando los
riesgos. Comúnmente, el riesgo se entiende algo negativo. En el pensamiento con
base en el riesgo, también se puede encontrar la oportunidad, ésta algunas veces
se considera el lado positivo del riesgo. Ejemplo: Cruzar la calle directamente me
da la oportunidad de llegar al otro lado rápidamente, pero existe un riesgo
aumentado de lesión debido a los vehículos en movimiento. El riesgo de usar el
puente peatonal es que me puedo retrasar. La oportunidad de usarlo es que existe
menos chance de resultar lesionado por un vehículo.
La oportunidad no siempre se relaciona directamente con el riesgo, pero

siempre se relaciona con los objetivos. Al considerar una situación puede
ser posible identificar oportunidades para mejorar.
Ejemplo: El análisis de esta situación muestra oportunidades adicionales para la

mejora:
- un metro que vaya directamente bajo la vía
- señales de tránsito peatonales, o
- desviar la vía de manera que el área no tenga tráfico
Es necesario analizar las oportunidades y considerar en cuál se puede o se

debería actuar. Se deben tomar en consideración tanto el impacto como la
factibilidad de tomar una oportunidad. Cualquiera que sea la acción que se tome,
cambiarán el contexto y los riesgos y estos se deben reconsiderar.
Al considerar el riesgo en toda la organización se mejora la probabilidad de lograr

los objetivos establecidos, el resultado es más consistente y los clientes pueden
confiar en que recibirán el producto o servicio que esperan. Por lo tanto, el
pensamiento basado en el riesgo:
• construye una base sólida de conocimiento,

• establece una cultura proactiva de la mejora,
• garantiza la consistencia de la calidad de bienes o servicios,
• mejora la confianza y la satisfacción del cliente.
115
Existen múltiples herramientas para tratar este aspecto, la norma no exige que se
utilice ninguna en concreto será la propia organización la que decida cuál usar. Del
tratamiento de riesgos se generará un plan de riesgos que se debe ejecutar.
La gestión del pensamiento basado en riesgos ISO 9001 puede ser muy
compleja, pero no tiene por qué serlo si se hace de forma adecuada.
A continuación se muestra un plan inicial para gestionar el pensamiento basado

en riesgos ISO 9001 en una organización:
Paso 1: Identificar los riesgos

Existen riesgos que son comunes para todos los negocios, o para la mayoría. Sin
embargo también hay otros más específicos para determinados negocios. La
mejor manera de abordar este tema es mediante una lista de verificación de
riesgos estándar como punto inicial y luego ir añadiendo a la misma riesgos
particulares en base a la experiencia. Al final tendremos una lista completa.
Algunos riesgos iniciales pueden ser:
 Pérdidas por interrupción de negocios.

A veces pueden suceder circunstancias que interrumpen la actividad de un
negocio, por ejemplo un incendio. En estas ocasiones la organización pierde
bienes y producción, pues no va a ser capaz de generar productos y/o servicios.
Estos casos de interrupción deberían estar contemplados con un pensamiento
basado en riesgos ISO 9001.
 Pérdidas de la propiedad.
Esta situación puede verse ocasionada por daños físicos o por actividad delictiva.
 Pérdidas de personas clave.

Si un empleado sufriera una enfermedad, una discapacidad o la muerte, implicaría
una serie de costes que la organización deberá asumir. También puede perderse
una persona porque deje el trabajo por motivos personales. El impacto que puede
causar esta pérdida podría ser catastrófico. Es un riesgo a incluir.
 Pérdidas por responsabilidad.

En este caso se refiere a la responsabilidad legal por los daños y perjuicios
provocados a los demás por nuestra compañía.
 Lesión a los empleados.

Es un riesgo que conlleva unos costes cuando un empleado queda herido en su
puesto de trabajo.
Paso 2: Evaluar la vulnerabilidad de la organización para cada riesgo

La vulnerabilidad de una organización está ligada a la probabilidad de que un
riesgo se materialice y al costo que implica.
En este paso se debe cuantificar los riesgos y aclarar cuáles merecen ser tratados
y cuáles no. No es necesario preocuparse por todos los riesgos. Lo importante es
proteger a la organización de forma eficaz contra los riesgos que vamos a tratar.
Si la probabilidad de que un riesgo se materialice es baja pero su coste de
reparación, en caso de que ocurra, es alto pero no tan alto como las pérdidas que
causaría habrá que analizarlo detenidamente.
116
Paso 3: Preparar planes de contingencia

Como medidas de contingencia en el marco del pensamiento basado en riesgos
ISO 9001 se puede encontrar:
 Instalar un sistema de seguridad que proteja a la organización de pérdidas
materiales.
 Formar a gerentes de elevado potencial, para las funciones y
responsabilidades de sus superiores con el objetivo de protegerse de las pérdidas
de personas clave.
 Implementar políticas que valoren la seguridad de los trabajadores sobre
acciones peligrosas.
Paso 4: Mejora continua

El pensamiento basado en riesgos ISO 9001 genera un plan de riesgos que
debe revisarse y actualizarse regularmente. La revisión debe estar planificada y
debe incluir a propietarios de la organización, jefes, responsables de departamento
y un especialista en gestión de riesgos.
4.7.6 La gestión del cambio

Cuando la organización determina la necesidad de cambios en el Sistema de
Gestión de Calidad, los cambios se deben llevar a cabo de una manera
planificada.
Se pueden considerar cuatro aspectos que se destacan como consideraciones
importantes para los cambios en un Sistema de Gestión de la Calidad:
 El propósito de los cambios y las consecuencias potenciales. Al hacer

los planes para el cambio del Sistema de Gestión de Calidad, se necesita saber
qué cambios se desean llevar a cabo. No hay necesidad de cambiar el Sistema de
Gestión de Calidad por el simple hecho de hacer un cambio.
 El mantenimiento de la integridad del Sistema de Gestión de Calidad.
Los procesos del Sistema de Gestión de Calidad están para satisfacer las
necesidades del cliente y mejorar continuamente dicho sistema. Cualquier cambio
que realice necesita asegurar que estos objetivos siguen sucediendo.
 Disponibilidad de recursos. Una parte de cualquier plan sobre cambios
tiene que evaluar los recursos necesarios. Así como asegurarse de que pueden
estar disponibles en el tiempo necesario para realizar dicho cambio.
 Efectos sobre las responsabilidades y autoridades. Mientras que las
responsabilidades y autoridades para el Sistema de Gestión de Calidad no pueden
cambiar, si hay responsabilidades nuevas o modificadas deben ser parte del plan.
Muchos planes de cambio fallan después de la aplicación simplemente porque no
hay nadie asignado para mantener el cambio después de que se lleven a cabo.
Los requisitos de la norma ISO 9001 tienen claro que el elemento más importante
en la gestión del cambio del Sistema de Gestión de Calidad es planear para los
cambios, en lugar de esperar a que sucedan. Los planes varían en complejidad,
117
pero es importante tener en cuenta que un cambio en el Sistema de Gestión

de Calidad sin un plan puede causar graves problemas que pueden afectar
negativamente a la capacidad del sistema para funcionar.
Los cambios del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001
2015 obedecen a cosas diferentes como puede ser la mejora continua, los
cambios no controlados, implementar parcialmente la norma, la falta de
comunicación, etc. todo esto puede generar no conformidades en el sistema, por
lo que es necesario sujetarse a un método con el que poder gestionar los cambios
con el fin de garantizar la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad.
Existen unos pasos a seguir para garantizar dicha integridad, que son:
 Identificar requisitos, necesidades y oportunidades de cambio

Las revisiones, auditorias, verificaciones o validaciones son actividades que
consiguen identificar las no conformidades, oportunidades o riesgos,
incumplimientos o ineficacias que indican la necesidad que existe de cambiar la
metodología de trabajo, los procedimientos y la información documentada.
Una revisión de la medición de la satisfacción del cliente y las partes interesadas
puede que sea una importante fuente de información.
Las revisiones programas para obtener información documentada es la
oportunidad de detectar los cambios que se deben realizar, por lo que los
documentos del sistema tiene que revisarse una vez al año.
La alta dirección de la empresa también debe cambiar, para adaptarse a los
cambios que pueden impulsar al entorno de la empresa.
 Solicitudes de cambio
Para que se fomente la participación del personal, es muy importante que todas
las personas que integran la organización tengan la oportunidad de sugerir todos
los cambios que crean oportunos en el Sistema de Gestión de la Calidad según
la norma ISO 9001:2015, sin embargo, esto tiene que hacerse siguiendo un
orden.
Todos los cambios deben ser clasificados, o deben poder clasificarse. Los
cambios menores pueden ser sencillos, agrega una ayuda visual, aclarar un
párrafo en un procedimiento, etc.
Los mayores cambios pueden implicar cambios en el alcance del Sistema de
Gestión de la Calidad, la política de calidad, los objetivos, procedimientos,
integración con otros sistemas de gestión, etc.
La organización debe establecer un formato para el registro de las solicitudes y
tienen que formar parte del estándar de la información documentada.
118
 Registro de solicitudes de cambio

Las personas tienen que conocer la forma en la que se deben gestionar los
cambios y contar con un instructivo para rellenar la solicitud de cambio según el
formato establecido. Puede definirse a un responsable que lidere la gestión de los
cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001 2015,
la persona que se encarga de recibir las solicitudes de cambio, verificar el
contenido de la información y someterla a un proceso de revisión y evaluación que
pueda derivar en una aprobación o rechazo de la solicitud.
Todas las solicitudes de cambio, independiente del resultado que obtengan de la
evaluación, deben quedar registradas.
De forma tradicional, los documentos del sistema se deben encontrar en un
registro o historial de cambios, en los que se registra de forma particular todos los
cambios en el documento causados por los cambios en los procesos.
 Evaluar las solicitudes de cambio

Todas las solicitudes de cambio tienen que ser evaluadas, para ellos se tiene
que contar con cierta información necesaria y la persona que lleva a cabo la
solicitud de cambio tiene que estar disponible para proporcionar la información
adicional que sea requerida.
El líder de la gestión de cambios, el líder del proceso que solicita los cambios tiene
que mantener una reunión con los responsables para evaluar el cambio
solicitado, en los procesos poco conocidos por la persona responsable se puede
integrar a un experto técnico que aporte su opinión y conocimiento.
El Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015 tiene
muchas necesidades de cambio, pueden necesitar que un comité de personas
asuman la revisión y evalúe todos los cambios realizados.
Para realizar la evaluación del cambio se debe contar con la siguiente información:
 Describir de forma clara el cambio, incluyendo el alcance.
 La finalidad del cambio.
 Las consecuencias positivas y negativas que puede tener.
 Controlar la implantación del cambio.
 Los recursos necesarios.
 Las personas responsables y las autoridades.
Los cambios revisados y aprobados tienen que implementarse.
 Implementar el cambio
La implementación de un cambio en el Sistema de Gestión de la Calidad bajo
la norma ISO 9001:2015 tiene que realizarse sin afectar la integridad del mismo.
La persona que lidera la implantación del cambio es quien realiza la solicitud, tiene
que estar seguro de tener un plan de implantación del cambio y seguirlo.
119
Si se realiza un cambio se debe informar al líder de gestión de los cambios para

que ponga el cambio al conocimiento de las personas necesarias y programe las
acciones de verificación que sean necesarias.
 Evaluar la eficiencia conseguida

La situación esperada después de aplicar el cambio tiene que ser el punto de
referencia para evaluar si el cambio se produce según el resultado deseado.
Las auditorías internas son el medio adecuado para evaluar si es eficiente el
cambio.
120
Unidad 5
5.1 AUDITORÍAS DE LA CALIDAD

Durante los últimos veinte años o más, hemos presenciado una revolución de la
calidad, donde el interés en la calidad, los programas de mejoramiento de la
calidad, la implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad y las
auditorías alcanzaron su más alto nivel.
Las normas de la serie ISO 9000 enfatizan la importancia de la auditoría de la

calidad como herramienta para alcanzar los objetivos establecidos en la política de
la organización. Recordemos que la política de la calidad constituye los
lineamientos de una empresa respecto a la calidad; en tanto que los objetivos son
la materialización de esa política.
Las auditorías deben ser llevadas a cabo para verificar que los distintos elementos
que integran un Sistema de Gestión de la Calidad son efectivos y apropiados para
alcanzar los objetivos de la calidad establecidos y, por otra parte, provee
evidencias objetivas relacionadas con las necesidades de reducción, eliminación y
prevención de disconformidades. Los resultados de las auditorías pueden ser
usados por la Dirección de la empresa para mejorar el desempeño de la
organización.
Para obtener el máximo beneficio de las actividades de auditorías, las

organizaciones necesitan entender su importancia dentro de sus negocios. La
auditoría puede ser una potente herramienta de gerenciamiento si es realizada y
desplegada adecuadamente por la gerencia.
Hoy más que nunca, necesitamos realizar una mejora permanente de nuestros
negocios si pretendemos que la organización sobreviva. Más importante aún, es
que debemos tratar de ser mejores que nuestra competencia. Para alcanzar esto,
debemos reducir nuestros costos, especialmente aquellos que ocurren debido a
causas innecesarias y eliminables, y explotar cada oportunidad posible de
mejoramiento del negocio para lograr su consolidación. Las auditorías nos asisten
para la realización de estos objetivos.
121
5.1.1 Definición
La Norma conjunta internacional de auditorías de la calidad y medioambientales

IRAM ISO 19011 define a la auditoría como:
“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”.
5.1.2 Objetivos de las Auditorías

 Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del Sistema de
Gestión de la Calidad con los requisitos especificados.
 Determinar la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad instrumentado

para lograr los objetivos de la calidad especificados.
 Proveer al auditado la oportunidad de mejorar su Sistema.
 Satisfacer requisitos reglamentarios.
 Recomendar la certificación de una Organización.
 Evaluar un proveedor antes de establecer relaciones contractuales.
5.1.3 Beneficios clave de las Auditorías

Beneficios Internos:
 Mejora la motivación y moral del personal por identificación de las áreas donde
se progresó.
 Ayuda a la mejora continua por descubrir necesidades de mejora y sus

prioridades.
 Refuerza la cultura de mejora.
 Reduce los costos de calidad a través de las acciones correctivas.
 Brinda una fotografía real del Sistema que permite mejorar su gerenciamiento.
 Desarrolla y refuerza el compromiso con la calidad.
122
Beneficios Externos:
 Permite aumentar los niveles de satisfacción del cliente.
 Mejora las características de productos y servicios.
 Permite bajar los costos de garantía.
 Repetibilidad de la entrega a tiempo.
5.1.4 Características de las Auditorías

Auditar con efectividad depende de la cantidad y calidad de la información que se
obtenga y analice durante el proceso de la auditoría. En las auditorías de los
Sistemas de Gestión de la Calidad “la persona” es la fuente de información sobre
el objeto de la auditoría (producto, servicio, proceso, sistema), por ello resulta
prácticamente imposible evitar que se cambie en cierto grado dicha información,
ya que es poco probable que el auditado actúe normalmente cuando se le
pregunta acerca del Sistema. Consecuentemente, los auditores tienen que ser
especialmente hábiles para extraer la información. Cualquier cosa que pueda
ayudar a mejorar la capacidad del auditor para obtener y evaluar la información,
mejorará la calidad de los resultados de la auditoría.
Las auditorías deben ser realizadas siempre por personas que no tienen
responsabilidad alguna sobre lo que se está midiendo; de lo contrario, pueden ser
parciales en los resultados. Si el auditor tiene responsabilidad sobre las
actividades que están evaluando, podría no querer ver las deficiencias actuales o
intentar ocultar problemas que haya percibido.
Las auditorías no deben realizarse para encontrar fallos o para prorratear

culpabilidades, aunque sus resultados se usan frecuentemente con ese propósito.
Las auditorías han de realizarse para obtener un nivel de confianza sobre el que
pueden adoptarse decisiones.
Los auditores no son policías que andan tras la búsqueda de una no

conformidad, sino que tanto auditor como auditado persiguen un fin común:
“la mejora continua”.
123
5.1.5 Tipos de Auditorías
Existen varios tipos de Auditorías, dependiendo de quién la realice y del objeto de

la misma.
 Si consideramos quién realiza la auditoría, la podemos clasificar en:
Internas Auditorías realizadas por la Empresa
Auditorías
Auditorías realizadas por segundas

fuentes
Externas
Auditorías realizadas por terceras fuentes
Las Auditorías realizadas por la Empresa son auditorías de una compañía o de

partes de la misma, que lleva a cabo el personal empleado por la empresa. La
realización de este tipo de auditorías es algo informal, ya que el auditor conoce al
auditado.
Las Auditorías realizadas por segundas fuentes son auditorías que lleva a cabo un
cliente sobre sus proveedores. La ejecución de estas auditorías es de manera
formal y restringida a las condiciones del contrato y, del resultado de las mismas
depende la renovación o no del contrato con el cliente.
Las Auditorías realizadas por terceras fuentes son auditorías realizadas por
personal que no está empleado ni por el cliente ni por el proveedor, sino que,
habitualmente, son empleados de organismos de certificación. La mayoría de esta
auditorías son llevadas a cabo por organismos de certificación con el fin de emitir
certificados a las organizaciones que cumplen con los requerimientos
especificados.
 Si consideramos el objeto de la auditoría, la podemos clasificar en:
 De Proceso
Auditorías  De Producto / Servicio
 Del Sistema
En la Auditoría de Producto éste se examina tanto en cuanto a las características

requeridas como así también respecto de la documentación relacionada con la
elaboración del mismo.
124
Las Auditorías de Proceso consisten en tomar un único proceso y examinar que

las entradas, actividades y salidas estén de acuerdo con los requisitos definidos.
Las Auditorías de Sistema abarcan muchas actividades. Dichas Auditorías

incluyen:
 La auditoría de documentación, para verificar que el sistema documentado
cumple con los requerimientos relevantes de los estándares que lo rigen y
que, además, proporciona a la organización la capacidad de suministrar
productos y/o servicios que cumplen con las necesidades de los clientes.
 La auditoría de implementación, para verificar que las actividades y los
resultados relacionados responden a los requerimientos documentados.
 La auditoría de seguimiento, para verificar que la organización ha mantenido
su sistema de calidad y que sigue siendo adecuado para lograr sus objetivos
declarados.
La Auditoría de Sistema examina una empresa a nivel macro, en tanto que las
auditorías de producto y proceso examinan una empresa a nivel micro.
5.2 FUNCIONES CLAVE EN LAS ACTIVIDADES DE

AUDITORÍA
Auditores Auditados
Auditor Personal en
Auditor Acompañante Escoltas
Jefe entrenamiento
Auditores
El equipo de auditoría
Cuando un único auditor lleva a cabo una auditoría, asume todas las
responsabilidades y la autoridad para planificar, realizar la auditoría e informar
sobre ella. Mientras que, cuando una auditoría requiere a más de un auditor,
entonces alguien tiene que dirigirla y dicha persona será el Auditor Jefe. Al haber
un equipo de dos o más auditores, los papeles del Auditor Jefe y del auditor
comienzan a diferenciarse.
125
Responsabilidades de los Auditores
 Responsabilidades del Auditor Jefe
El Auditor Jefe asume la responsabilidad final de todas las fases de la auditoría,

es decir, la planificación, organización, ejecución e informe de la auditoría. El
Auditor Jefe debe tener capacidad de dirección y experiencia, como así también se
le debe otorgar la autoridad para adoptar decisiones finales relacionadas con la
conducción de la auditoría y con cualquier observación surgida durante su
desarrollo.
En la planificación:
 Recopilar información suficiente sobre el objeto de la auditoría (producto,
servicio, proceso, sistema) para planificarla.
 Determinar la profundidad de la auditoría.
 Preparar un calendario de auditoría.
 Establecer contactos con el departamento auditado para coordinar el
plan de auditorías.
 Asignar los miembros del equipo de auditoría.
 Asegurarse de que los auditores están suficientemente informados antes
de comenzar la auditoría.
 Asegurarse de que el equipo de auditoría llegará a tiempo al lugar
correcto.
 Preparar las listas de chequeo.
 Asignar las tareas de auditoría.
En la ejecución:
 Confirmar el plan de auditoría.
 Representar al equipo auditor.
 Presentar los miembros del equipo auditor.
 Dirigir las reuniones de apertura y de clausura.
 Establecer los escoltas para cubrir cada aspecto de la auditoría.
 Asegurarse de que la auditoría se lleva a cabo según el plan acordado.
 Resolver los problemas que se presentan durante la auditoría.
En el informe:
 Preparar y presentar el informe.
 Decidir si se puede recomendar la empresa para certificación.
 Responsabilidades de los Auditores
El papel del auditor es planificar, realizar e informar de la auditoría a satisfacción

del Auditor Jefe.
Dentro de sus responsabilidades se incluyen:

 Ajustarse a los requerimientos aplicables a la auditoría.
 Determinar los aspectos que se han de verificar en el área asignada,
para cumplir el objetivo de la auditoría.
126
 Preparar las listas de chequeo de la auditoría, que prueben los procesos

de la empresa con la profundidad necesaria.
 Establecer en qué medida la documentación del Sistema de la Calidad
cumple con los requerimientos del estándar.
 Determinar el grado en que se está implementando el Sistema de la
Calidad en la empresa.
 Recopilar y documentar la prueba objetiva.
 Registrar con precisión e informar con claridad sobre los hallazgos de la
auditoría.
 Notificar al Auditor Jefe cualquier asunto que pueda poner en peligro el
éxito de la auditoría.
 Verificar la efectividad de las acciones correctivas.
 Cooperar con el Auditor Jefe.
Independencia de los Auditores
Las auditorías deben ser realizadas por personal independiente de aquellos que
tienen responsabilidad directa por la actividad a auditar, de manera tal de evitar
toda influencia que pueda afectar su objetividad.
Cualificación de los Auditores
Los auditores deberían estar cualificados para realizar auditorías del Sistema de
Gestión de la Calidad, en función de una educación, personalidad, formación y
experiencia apropiadas, tal cual lo expresa la ISO 19011. Sin embargo, el
conocimiento sobre técnicas de auditoría, buenas habilidades comunicativas y la
personalidad apropiada son más importantes que la cualificación académica, que
proporciona la capacidad para trabajar con masas de datos y extraer conclusiones.
 Educación
Los candidatos deberían haber completado como mínimo su educación secundaria

y deberían haber demostrado estar en condiciones de expresar de manera clara y
fluida, ideas y conceptos en forma oral y escrita. No obstante, es recomendable
que la persona que audita tenga una cualificación académica similar o superior a
la de las personas a las que tendrá que entrevistar, para que no se produzcan
interferencias en la entrevista debidas a diferencias intelectuales.
 Entrenamiento
Todo curso de formación de auditores debería estar conformado por una parte
teórica y otra práctica, lo cual debe realizarse en forma consecutiva, ya que si se
da un espacio de tiempo vacío de varios meses desde la fecha en que se terminó
el curso de formación y la de prácticas, los conocimientos que se hayan
desarrollado disminuirán con rapidez. Por ello, es necesario que los auditores
realicen varias auditorías inmediatamente después del programa de formación, a
los fines de desarrollar y asentar sus habilidades. Las primeras auditorías deberían
ser supervisadas por un auditor experimentado a los fines de que dichas
127
habilidades sean desarrolladas de manera efectiva y no se comiencen a adquirir

malos hábitos.
Los auditores deberían seguir un entrenamiento formal progresivo, para poder

equiparse con las habilidades y el conocimiento suficiente que necesitan para
realizar su trabajo. El entrenamiento debería considerarse en las siguientes áreas:
 Diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad;
 Conocimiento y comprensión de las normas contra las cuales pueden
ser auditados los Sistemas de la Calidad;
 Técnicas para examinar, interrogar, evaluar e informar;
 Habilidad necesaria para conducir una auditoría;
 Habilidades para administrar el tiempo.
 Experiencia
Los candidatos a auditor deberían tener un mínimo de experiencia de 4 años en el

campo específico y, por lo menos, dos de dichos años deberían haber transcurrido
en actividades de aseguramiento de la calidad. Además, previo a asumir la
responsabilidad para cumplir auditorías, el candidato debería haber participado en
un mínimo de 4 auditorías.
 Atributos personales
No todo el mundo se ajusta al perfil de un auditor. Los auditores de Sistemas de la

Calidad deberían ser:
 Inquisitivos para obtener la información de manera natural,

 Sistemáticos para buscar la información de manera lógica y
progresiva,
 Asertivos para obtener la información de forma directa y
efectiva,
 Analíticos para arribar a conclusiones apropiadas a partir de
los hechos recopilados,
 Pacientes para lograr obtener la información necesaria de
aquellas personas que pueden ser pasivas o
agresivas,
 Maduros para actuar con responsabilidad,
 Honestos para obtener la información sin trampas ni
engaños,
 Flexibles para considerar soluciones nuevas a los
requerimientos sin prejuiciarlas,
 Directos para evitar confundir al auditado,
 Observadores para descubrir hallazgos importantes,
 Perceptivos para darse cuenta de lo que implican sus propias
acciones y las de los demás,
 Objetivos para mantener el foco de atención en el propósito
de la auditoría y arribar a los resultados
demostrables,
128
 Sensible para poder reaccionar con efectividad ante

situaciones de estrés,
 Tenaz para buscar la prueba objetiva que apoye las
declaraciones verbales,
 Persistente para seguir hasta el final las pistas que sean

productivas,
 Diplomático para mantener con el auditado una relación
cordial,
 Autodisciplinado para lograr cumplir con todos los objetivos de la
auditoría en el tiempo y forma planificados,
 Saber escuchar para poder extraer las conclusiones considerando
la totalidad de la información recopilada.
Los auditores del Sistema de la Calidad no deberían ser:
Agresivos para que los entrevistados no se sientan

intimidados,
Confrontativos para no provocar la discusión con el entrevistado,
Pasivos de manera que el entrevistado controle la auditoría,

Deshonestos de manera que obtengan la información por medio
del engaño,
Desorganizados de manera que no puedan encontrar lo que buscan,
Subjetivos de manera que los hallazgos sean imprecisos,
Prejuiciados de manera que rechacen las soluciones que no se
igualen con la norma,
Insensibles de manera que obvien los sentimientos del
entrevistado.
Mantenimiento de la competencia
El rendimiento de los auditores debe ser evaluado constantemente, es decir que

no basta con haber logrado la formación y experiencia necesarias, sino que los
auditores deben mantener actualizados sus conocimientos respecto de las normas
de Sistemas de la Calidad y sus requisitos, como así también deben participar en
entrenamientos de actualización y deben ser recalificados, al menos cada tres
años.
Existen varias fuentes de información acerca del rendimiento de un auditor, tales

como:
 La observación directa de una auditor con experiencia,

 Los informes de auditorías,
 Simular auditorías bajo condiciones controladas,
 Exámenes escritos.
129
Selección de los auditores
Los auditores deberían seleccionarse atendiendo a criterios como la educación, la

formación, la personalidad y la experiencia práctica tanto como auditor como en
sectores empresariales concretos.
El personal sin experiencia en auditorías puede ser formado, si se ha percibido

que cumple los demás criterios. El personal que carece de capacidad intelectual y
de la personalidad necesarias no puede ser formado, aunque es importante
distinguir entre rasgos de personalidad y debilidades de comportamiento, porque
este último puede corregirse, ya que las personas pueden desarrollar habilidades
interpersonales, pero no pueden cambiar su personalidad. Además, algunas
debilidades pueden ser sólo aparentes y deberse a falta de autoconfianza, lo cual
puede mejorarse con la experiencia.
Auditados
Los auditados están conformados por el departamento o función que recibe al

grupo auditor en una auditoría interna o externa a la empresa, los cuales deben
realizar las siguientes actividades:
 Informar a los empleados clave,
 Seleccionar a los escoltas de la auditoría,
 Proveer los recursos necesarios,
 Proveer acceso a las instalaciones,
 Cooperar con los auditores,
 Verificar las no conformidades,
 Acordar las acciones correctivas,
 Implementar las acciones correctivas en los plazos acordados.
Cuando los Gerentes de departamento son avisados de la auditoría, deberán

nominar a los escoltas del grupo auditor. El propósito del escolta es asistir al
auditor. El escolta puede observar la conducción y hallazgos de la auditoría, pero
no debe verse involucrado.
Las personas más adecuadas para ser seleccionados como escoltas de la

auditoría son, probablemente, los miembros del departamento, ya que son quienes
poseen un buen conocimiento del sistema de gerenciamiento establecido en el
mismo.
Es también beneficioso si el escolta tiene un “status” suficiente en el departamento

auditado, para lograr la máxima cooperación de todo el personal del mismo.
130
Es ideal cuando el escolta es también un auditor entrenado, lo cual ayudará a

interpretar y entender lo requerido por los auditores y la evidencia objetiva que
ellos están buscando. Como se establecerá un lenguaje común, la comunicación
se verá altamente facilitada.
Además cuando el escolta es un auditor entrenado, se verá beneficiado al estar

expuesto a la metodología de otro auditor, y estará mejor preparado para entender
las posibles necesidades de acciones correctivas.
Responsabilidad de los escoltas
En una organización grande, puede que el auditor no esté familiarizado con todos
los departamentos de la empresa, su “layout”, la ubicación de todos los aspectos
del Sistema de la Calidad, como por ejemplo: documentación oficial, registros, etc.;
por lo tanto el auditor requerirá del escolta para desarrollar de manera eficiente la
auditoría.
Durante la auditoria, el escolta será requerido de observar y anotar los hallazgos

del auditor, y de conocer perfectamente las actividades del departamento para
poder informar al auditor de los recientes cambios implementados en el
departamento a posterior de la auditoría previa.
El escolta es también responsable por mantener los planes acordados con el

auditor, pero no deberá verse involucrado en la auditoría, particularmente tomando
posición o argumentando; ni tampoco introducir obstáculos al auditor o responder
por los auditados.
Resumiendo, los requerimientos para el escolta son los siguientes:
 Tener conocimiento del Sistema de la Calidad.

 Poseer un apropiado “status” en la organización,
 Observar y anotar continuamente los hallazgos,
 No responder por los auditados,
 Mantener los planes acordados.
5.3 GESTIÓN DE LAS AUDITORÍAS

El Proceso de Auditoría
En la siguiente figura se muestra un modelo de un proceso genérico de auditoría

de un Sistema de Gestión de la Calidad.
131
Preparar el Programa de la
Auditoría
Planificar la Auditoría
Realizar la Auditoría
Informar de los resultados de

la Auditoría
Realizar la Auditoría de
seguimiento
Completar los registros de la

Auditoría
Los pasos implicados en cada etapa pueden ser diferentes, dependiendo del tipo
de auditoría y de los objetivos de la misma.
El Programa de Auditorías
Los Programas de Auditorías deberían ser preparados por la organización

encargada de realizar las auditorías. El propósito de un Programa de Auditorías es
planificar el tipo y número de auditorías e identificar, proporcionar los recursos
necesarios para llevarlas a cabo y establecer los procedimientos apropiados para
realizarlas dentro del programa. En ellos se identifica qué auditorías tiene que
realizar la organización auditora en un período de tiempo determinado. Por lo
tanto, en él se debería identificar como mínimo:
 el tipo de auditoría,
 las fechas en que se van a realizar,
 el estándar que se va a verificar,
 los auditores que se van a responsabilizar de llevarlas a cabo.
132
Estos Programas sirven para coordinar las actividades de auditoría de una

empresa, de manera que el trabajo pueda planificarse para hacer un uso efectivo
de los recursos de que se dispone.
Los responsables de la gestión del programa de auditorías deberían:
a) establecer los objetivos y la extensión del programa de auditorías;

b) establecer las responsabilidades, los recursos y los procedimientos;
c) asegurarse de la implementación del programa de auditorías (evaluación de
los auditores, designación del equipo auditor, dirección de actividades de
auditoría, registro);
d) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría y
e) asegurar que se mantengan los registros apropiados del programa de
auditoría.
Objetivos y Extensión de un Programa de Auditorías
Los objetivos de un Programa de Auditorías deberían establecerse para dirigir la

planificación y realización de las auditorías.
Estos objetivos pueden basarse en:
 Prioridades de la Dirección,
 Propósitos comerciales,
 Requisitos del Sistema de Gestión,
 Requisitos reglamentarios y contractuales,
 Requisitos del cliente,
 Necesidad de evaluar a los proveedores.
Por otra parte, la extensión de un Programa de Auditorías puede variar y estará

influenciada por:
 La frecuencia de las auditorías que se realicen,

 El tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización auditada,
 Los resultados de las auditorías previas o de la revisión de un Programa de
Auditorías previo,
 Las inquietudes de las partes interesadas,
 Los cambios significativos en la organización.
133
A continuación se muestra un ejemplo de un Programa de Auditoría:
PROGRAMA DE AUDITORÍAS
EMPRESA
INTERNAS
XXX
AÑO:
Fecha
AUDITORÍAS AUDITOR E F M A M J J A S O N D Realiz.
REVISIÓN DE LA DIRECCIÓN
APROBADO POR: FECHA:
Responsabilidades, Recursos y Procedimientos de un Programa de

Auditorías
La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a

una o más personas con conocimientos generales en los principios y la aplicación
de técnicas de auditoría, los cuales deberían definir, implementar, dar seguimiento,
revisar y mejorar e programa de auditorías.
Para poder desarrollar un Programa de Auditorías se deberían considerar los
recursos necesarios, tales como:
 Recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y

mejorar las actividades de auditoría,
 Las técnicas de auditoría,
 Los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores,
 La disponibilidad de auditores y expertos técnicos.
Por otra parte también resulta necesario establecer procedimientos que definan las
diferentes etapas que se llevan a cabo durante la auditoría.
134
Implementación del Programa de Auditorías
La implementación del Programa de Auditorías debería incluir:
 La comunicación del Programa de Auditorías a las partes pertinentes,

 La coordinación y preparación del calendario de las auditorías,
 El establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación inicial
de los auditores y la evaluación continua de las necesidades de formación y
permanente desarrollo profesional de los mismos,
 Asegurarse de la designación de los equipos auditores,
 Facilitar los recursos requeridos para los equipos auditores,
 Asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa
de auditorías,
 Asegurarse del control de los registros de las actividades de auditoría.
Registros del Programa de Auditorías
Los registros deberían mantenerse para demostrar la implementación del

Programa de Auditorías y deberían incluir:
 Registros individuales de auditoría (planes de auditoría, informes, informes

de acciones correctivas)
 Resultado de la revisión del Programa de Auditorías
 Registros del personal auditor (evaluación del auditor, selección del equipo
auditor, formación)
Seguimiento y revisión del Programa de Auditorías
La implementación del Programa de Auditorías debería seguirse y revisarse a

intervalos apropiados para evaluar si se han cumplido sus objetivos y para
identificar las oportunidades de mejora.
Frecuencia de las Auditorías
Respecto de las auditorías realizadas por la propia empresa, las auditorías

deberían programarse según la importancia y el estado de las actividades que han
de auditarse.
Respecto de la importancia de una actividad, ésta debe establecerse en función

del efecto que pueda llegar a provocar el no cumplimiento con las disposiciones
acordadas.
En cuanto al estado de las actividades, esto incluye tres significados. El primero

tiene que ver con la posición relativa de la actividad en el esquema de cosas; el
segundo, con la madurez de las actividades; y el tercero, con el funcionamiento de
las actividades.
135
El resultado que se obtenga de las auditorías irá determinando la frecuencia de las

mismas.
Respecto de las auditorías realizadas por terceras fuentes, éstas son realizadas
cada tres años, a lo que se le suman las auditorías de vigilancia, las cuales se
llevan a cabo en períodos que oscilan entre los seis meses y el año.
5.4 PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA

Como vimos anteriormente, el Programa de Auditorías identifica qué auditorías
tiene que realizar la empresa en un período de tiempo determinado. Al hablar
ahora de la Planificación de Auditorías, nos estamos refiriendo a una auditoría en
particular del programa. El proceso de planificación de auditorías se inicia con la
preparación del resumen sobre la auditoría y termina en el momento en que los
auditores van a iniciar la misma.
Una vez fijada la fecha para una auditoría, se designa al equipo auditor y a su
auditor jefe. El auditor jefe del equipo contacta a quienes serán los auditados con
la finalidad de convenir el objeto y alcance de la auditoría y, de esta manera,
puede asignar áreas a cada miembro del equipo y comenzar la preparación para la
realización. En el caso de auditorías externas, muchas veces resulta conveniente
visitar de antemano la empresa donde se realizará la auditoría, para poder
elaborar un plan de auditoría realista.
Se mantendrán reuniones entre los miembros del equipo auditor con la frecuencia
necesaria para asegurar una preparación eficiente.
El líder del equipo auditor tiene la responsabilidad de la preparación del plan, la

coordinación con el auditado y la dirección de las actividades del equipo para la
preparación de la auditoría. La preparación de una auditoría incluye el desarrollo
del resumen de la auditoría, revisión de los requisitos aplicables, desarrollo de las
listas de chequeo y el cronograma de auditorías.
Resumen de la Auditoría
Es aquí donde el auditor jefe reúne la siguiente información:
 Propósito de la Auditoría
 Alcance de la Auditoría
 Criterios de Auditoría
 Determinación de la viabilidad de la auditoría
 Establecimiento del equipo auditor

 Identidad de la Organización
 Restricciones
 Establecimiento del contacto inicial con el auditado
136
Propósito de la Auditoría
Se refiere a la determinación del objetivo que se persigue con la realización de la
auditoría, como puede ser determinar el grado de conformidad del Sistema de
Gestión de la Calidad, el cumplimiento con algún requerimiento contractual, la
incorporación de algún proveedor a la lista de proveedores de la empresa,
certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, vigilancia de la organización,
identificar áreas de mejora potencial del Sistema de Gestión, entre otros.
Alcance de la Auditoría
El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, tales
como localizaciones físicas, actividades y procesos a ser auditados y el período de
tiempo cubierto por la auditoría.
Criterios de la Auditoría
Se refiere a la documentación que es utilizada como referencia, tal como políticas,
procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del Sistema de Gestión,
requisitos contractuales.
Determinación de la viabilidad de la Auditoría

Los responsables de la gestión del programa de auditorías deberían determinar la
viabilidad de la auditoría teniendo en consideración factores tales como:
 La información suficiente y apropiada para planificar la auditoría,

 La cooperación adecuada del auditado,
 La disponibilidad de tiempo y recursos adecuados.
En caso que la auditoría no sea viable, los responsables del programa de auditoría
deberían proponer al cliente de auditoría una alternativa.
Cuando la auditoría se considera viable, se debería establecer un equipo auditor

teniendo en cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la
auditoría. Cuando un único auditor lleva a cabo una auditoría, asume todas las
responsabilidades y la autoridad para planificar, realizar la auditoría e informar
sobre ella. Mientras que, cuando una auditoría requiere a más de un auditor,
entonces alguien tiene que dirigirla y dicha persona será el Auditor Jefe. Al haber
un equipo de dos o más auditores, los papeles del Auditor Jefe y del auditor
comienzan a diferenciarse.
Identidad de la Organización
Esto se aplica en el caso de tratarse de una auditoría de segunda o de tercera
fuente, en cuyo caso se debería especificar el nombre, dirección y números de
teléfono y fax.
Restricciones
Se debe tener en cuenta cualquier restricción que se considere necesaria a los
efectos de la planificación, como ser fecha, duración, número de auditores, etc.
137
Establecimiento del contacto inicial con el auditado

El contacto inicial con el auditado puede ser informal o formal y debería
establecerse por los responsables de gestionar el programa de auditoría o el
auditor jefe del equipo. El propósito del contacto inicial es:
 establecer los canales de comunicación;

 proporcionar información sobre el cronograma y la composición del equipo
auditor propuestos;
 requerir acceso a los documentos pertinentes, incluyendo registros;
 determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar ;
 hacer los preparativos para la auditoría
 acordar mutuamente la necesidad de acompañantes tales como observadores
o guías para el equipo auditor.
En el caso de tratarse de una auditoría de segunda o tercera fuente, siempre
resulta necesario contar con el nombre de alguna persona con quien contactarse
en la empresa.
Revisión de los requisitos aplicables
Los requisitos que debe cumplir el Sistema a auditarse deben quedar claramente
entendidos.
Los siguientes tipos de documentos pueden proveer criterios para la auditoría:
 Contrato u Orden de Compra

 Manual de la Calidad
 Especificaciones
 Informe de Auditorías anteriores
 Normas y Códigos aplicables
 Otros tipos de documentos tales como layout de planta, flujogramas de
proceso y otras fuentes de información que contengan temas relativos a la
calidad.
Desarrollo de las Listas de Chequeo
Las listas de chequeo sirven para ayudar a la memoria y asegurarse de que se

adopta un método sistemático para auditar. De ningún modo deben restringir la
libertad de los auditores para formular preguntas adicionales cuando lo consideren
necesario.
Las listas de chequeo se preparan con una visión limitada por los documentos en
poder del auditor. Frecuentemente, durante la realización de una auditoría aparece
información adicional. En tal caso el auditor debe formular las preguntas
adicionales necesarias para ajustarse a la nueva situación.
Los auditores deben asegurarse de incluir en las listas de chequeo sólo aquellas
preguntas aplicables al propósito y alcance de la auditoría. Todas las preguntas
deben basarse en los requisitos aplicables.
138
A continuación se citan una serie de razones por las que el uso de las listas de
chequeo es importante:
 Ayudan a la memoria, indicando qué es lo siguiente que se tiene que

comprobar,
 Ayudan a la gestión del tiempo, indicando lo que se ha de cubrir en
un proceso,
 Ayudan al proceso de investigación, ordenando los procesos de
pensamiento del auditor,
 Ayudan a descubrir la prueba, indicando la dirección de búsqueda,
 Ayudan a recopilar la prueba, indicando lo que el auditor está
buscando.
El calendario de la auditoría
El calendario de la auditoría define qué procesos han de auditarse, cuándo y qué

auditores han de hacerlo. Las listas de chequeo definirán lo que ha de examinarse
en cada uno de los procesos.
Las siguientes funciones son comunes a todos los calendarios de auditoría:
 Reunión de apertura,
 Períodos de auditoría,
 Intervalo para almorzar,
 Reunión para revisar el trabajo del auditor,
 Reunión de realimentación para informar a los auditados,
 Reunión de clausura.
El calendario de la auditoría permite gestionar el tiempo e indica cuándo tendrían

que estar disponibles los directores de los procesos seleccionados. No obstante, el
calendario debería ser flexible y no considerarse como algo inamovible, ya que
esto podría llegar a limitar a los auditores e impedir que los mismos puedan llegar
a verificar la efectividad del Sistema de la Calidad.
139
Un ejemplo de un calendario de auditoría es el que se muestra a continuación:
Fecha: XX / XX / XX Empresa: XXXXX

Hora Auditor Jefe Auditor 1
09:00 Reunión de Apertura
09:15 Marketing Producción
 Publicidad  Planificación de la
 Ventas Procesamiento de producción
pedidos  Planificación de inspección
 Revisión de contratos y pruebas
12:00 Reunión de Revisión de los Auditores
12:30 Almuerzo
13:00 Gestión del Sistema de la Producción
Calidad  Almacenaje de productos
 Representante del Sistema terminados
de la Calidad  Inspección
 Desarrollo del Sistema de
la Calidad
 Auditoría del Sistema de la
Calidad
16:30 Recopilación de Informes
17:30 Reunión de clausura
5.5 EL PROCESO DE AUDITORÍA
O C E
R S
P DE O
AUDITORÍA
Auditoría de Auditoría de
documentación implementación
140
El Proceso de Auditoría comienza con la auditoría de documentación y, cuando se

han resuelto todas las deficiencias, el equipo de auditoría procede con la auditoría
de implementación, en la cual se pueden distinguir las siguientes etapas:
 Reunión de apertura
 Realización de la auditoría propiamente dicha
 Reunión de revisión de los auditores
 Registro de los hallazgos
 Reunión de clausura
Auditoría de Documentación
El propósito de la auditoría de documentación del Sistema de Gestión de la

Calidad es verificar que se hayan realizado las disposiciones adecuadas para
cumplir los requerimientos aplicables del estándar y, a su vez, que el Sistema de
Gestión de la Calidad posibilitará que se suministre un producto que satisfaga las
necesidades de los clientes.
La documentación a través de la cual se pone de manifiesto la conformación del

Sistema de la Calidad está compuesta por:
Manual de
la Calidad
Procedimientos
Instrucciones operativas
Registros
En el caso de tratarse de una auditoría externa, la auditoría de documentación

puede llevarse a cabo en la sede de la empresa o fuera de ella. Las ventajas y
desventajas de cada caso se muestran a continuación:
141
Auditoría de documentación
En la sede de la empresa Fuera de la sede de la empresa
Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
El auditor puede Se debe destinar un No comportan gastos Están limitadas por la
examinar en tiempo considerable de viaje y estadía. cantidad de
profundidad todos los durante la auditoría documentos que la
documentos para el análisis de la empresa esté
relevantes. documentación. dispuesta a
proporcionar.
Los problemas de Si existen no Si se descubre una Los problemas de
comprensión sobre conformidades no conformidad comprensión sobre
determinados mayores, la visita mayor, no hay ciertos asuntos no
asuntos pueden puede haber pérdida de tiempo ya pueden ser resueltos
resolverse en el resultado una que la auditoría de en el momento.
momento. pérdida de tiempo y implementación
dinero. puede posponerse
hasta que se corrijan
las no
conformidades.
Los auditores
pueden olvidarse los
detalles cuando pasa
algún tiempo entre la
auditoría de
documentación y la
de implementación.
En la auditoría de documentación se deberían verificar los siguientes aspectos:
 Que los requerimientos relevantes del estándar se encuentren plasmados en

un documento,
 Que la documentación sea adecuada a las necesidades de la empresa,
 Que la documentación se encuentre bajo control formal de cambio,
 Que las disposiciones generen conformidad, es decir den lugar a que se hagan
las cosas correctas,
 Que las políticas y prácticas (procedimientos, instructivos, etc.) se declaren con

claridad y sin ambigüedades.
Auditoría de Implementación
 REUNIÓN DE APERTURA
Previo al comienzo de la auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad, se deberá

llevar a cabo una reunión entre el equipo auditor y los miembros designados
142
responsables de la organización auditada. La conferencia debe ser dirigida por el

líder del equipo auditor en el lugar en el que se desarrollará la auditoría. Durante la
reunión inicial previa a la auditoría se establecerán las reglas generales para la
realización de la misma.
Generalmente, esta reunión no es necesaria en las auditorías internas, porque el

personal conoce a los auditores; sin embargo, es preferible tener una reunión
introductoria aunque sólo sea para confirmar lo que se ha coordinado de
antemano.
El temario de la reunión incluirá los siguiente puntos:
Las presentaciones. La reunión de apertura no debe llevar demasiado tiempo. Al

preparar la reunión de apertura, el auditor jefe debería establecer qué se ha de
decir y quién lo hará. Es importante presentar a la empresa a cada miembro del
equipo de auditoría, como así también es muy probable que la compañía quiera
demostrar a los auditores que han trabajado muy duro para desarrollar su Sistema
de Gestión de la Calidad; otros quizás declararán que no tienen reclamaciones de
sus clientes y que ISO 9000 sólo formaliza lo que ellos han estado haciendo
durante años. Además se debe realizar una lista de asistentes o participantes.
Confirmar el propósito y el alcance. El auditor jefe debería leer en voz alta la

declaración del propósito y el alcance de la auditoría y, así, evitar cualquier
equívoco ya que las personas que asisten a esta reunión puede que no hayan
participado en las discusiones para establecer el alcance de la auditoría y, por lo
tanto, puede que no se tenga bien en claro qué se va a auditar y para qué
productos y servicios.
Confirmar el calendario de la auditoría y la disponibilidad del personal clave.

Puede haber ocurrido cualquier cosa desde que se acordó el calendario con el
representante de la dirección, por lo que es esencial confirmar las áreas que van a
auditarse y la secuencia en que se visitarán. El auditor jefe debería estar
preparado para modificar el plan si fuera necesario realizar algún cambio.
Explicar el proceso de la auditoría e informar de los procedimientos. Si el

proceso de auditoría es nuevo para la compañía, es esencial explicárselo a sus
representantes en la reunión de apertura, para evitar malos entendidos. Como la
auditoría debe comprobar el sistema cuando está operativo, es inevitable que
provoque alguna interrupción. Además es útil conocer hasta qué punto el personal
de la empresa está informado respecto de la auditoría a los fines de explicarles
cuál es el sentido de las entrevistas. El auditor jefe debería explicar lo siguiente:
 Los auditores buscarán la conformidad con los requerimientos del estándar

mediante entrevistas a los miembros del personal responsable del trabajo que
afecta a la calidad del producto o servicio.
 Examinarán muestras de trabajo y la documentación asociada, para

establecer que el sistema documentado y su implementación cumple con los
requerimientos del estándar, y registrarán cualquier hallazgo.
143
 Los auditores acordarán los hallazgos con los guías y los clasificarán como
observaciones o no conformidades.
 Los resultados de la auditoría serán informados a la empresa en la reunión de

clausura y se entregará un resumen escrito de los mismos.
Instalaciones requeridas. El auditor jefe debería confirmar las áreas disponibles

para las reuniones de revisión del equipo de auditoría y la reunión de clausura.
Declaración de confidencialidad. El auditor jefe debería declarar que cualquier

información que se obtenga durante la auditoría será confidencial y no se revelará
a una tercera fuente sin el consentimiento previo de la empresa.
El equipo auditor deberá llevar a cabo esta reunión tratando de lograr los
siguientes objetivos:
 Lograr la sensación en la organización auditada que el equipo auditor está

calificada para realizar la evaluación.
 Reducir el “miedo a lo desconocido” en la organización auditada explicando el

método de investigación y respondiendo a preguntas del auditado.
 Proyectar una imagen profesional en la organización auditada.
Consideraciones sobre la Reunión Previa:
La reunión inicial es una primera muestra de cómo se va a desarrollar la auditoría

y debe ser dirigida con total profesionalidad. El auditor líder debe estar muy bien
preparado para esta reunión.
La reunión inicial puede ofrecer al equipo auditor una visión considerable de la

organización a auditar. El compromiso de la dirección con la calidad y el apoyo al
proceso de auditoría se demuestran a menudo por las preguntas y actitudes hacia
el equipo por parte de los asistentes a la reunión.
La representación de la dirección del auditado que asiste a esta reunión lo

establece la propia organización auditada, quien puede decidir que asista la alta
dirección o sólo enviar a sus representantes. Normalmente el nivel de dirección
que asiste a estas reuniones es más bajo en las auditorías internas que en las
externas, en parte porque el impacto económico potencial de una auditoría externa
es más visible.
Normalmente la organización auditada debe estar preparada para la auditoría y

tener pocas preguntas que hacer. La reunión se puede convertir así en una
formalidad y acabarse pronto. Raramente la organización auditada seguirá
haciendo preguntas o se perderá en largas discusiones, dando a conocer áreas
con problemas o explicando por qué hay áreas del Sistema de Gestión de la
Calidad no implementadas o que no se cumplen. El auditor líder debe mantener el
control de la reunión para que esta no se prolongue y si es necesario continuar las
144
discusiones con la organización auditada fuera de la reunión. Los problemas y

preocupaciones deben ser anotados para su investigación posterior por el equipo
de auditoría.
La manera en que se dirige la reunión inicial y esta “primera impresión” que se da

a la organización auditada puede afectar la capacidad del equipo auditor para
obtener información durante el desarrollo de la auditoría.
 REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA
Para el desarrollo de las auditorías hay que tener en cuenta diversos elementos,
cuyo manejo adecuado hace a la eficiencia y al logro de los objetivos del sistema
de auditorías. Entre esos elementos se deben considerar los siguientes:
a) Dónde auditar:
Dentro o lo más próximo posible al ámbito de la actividad a ser auditada.
b) Recorrido de las instalaciones:

El valor de la visita a las instalaciones no debe ser pasado por alto. Ofrece la
oportunidad para el equipo auditor de tener una imagen del flujo de las actividades
de la organización auditada. Mediante una visita se logra lo siguiente:
Permite al equipo auditor tener una imagen del flujo de actividades y

productos de tal manera que, con posterioridad durante las investigaciones,
se pueda ver cómo se relacionan los documentos y las actividades
individuales.
Permite al equipo auditor evaluar de forma rápida los recursos, la limpieza y

las condiciones generales de las instalaciones.
Ofrece la oportunidad de identificar áreas o asuntos para su posterior

análisis.
Puede ayudar al equipo en la identificación de problemas o puntos débiles

en las actividades o equipos.
Se pueden identificar individuos para ser entrevistados posteriormente

durante la auditoría.
La visita a las instalaciones normalmente se lleva a cabo después de terminar la

reunión inicial. Esta visita no requiere mucho tiempo, ya que el propósito es
facilitar al equipo auditor de una rápida visión de las actividades. La visita a las
instalaciones puede no realizarse en aquellas auditorías donde el auditor ya está
familiarizado con la distribución de equipos y actividades (ej. auditorías internas).
c) Fuentes de Información y muestras:

La calidad de la evaluación final del área auditada está afectada directamente por
la cantidad y calidad de la información que el equipo de auditoría pueda obtener
durante las investigaciones. La cantidad de información que se pueda obtener está
145
limitada por el tamaño del equipo auditor y el tiempo asignado para la auditoría. El
equipo auditor deberá asegurar entonces que la información que se obtenga sea
de alta calidad, es decir que ofrezca una indicación de la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad, y evitar pérdidas de tiempo en información que no sea
fundamental o significativa.
La información y las evidencias objetivas pueden ser obtenidas por diferentes

métodos:
OBSERVACIÓN
EVIDENCIA
OBJETIVA
INVESTIGACIÓN REVISION DE
Y ENTREVISTAS DOCUMENTACIÓN
Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y limitaciones, lo que debe tenerse
en cuenta al seleccionar un equilibrio óptimo entre los mismos cuando se
desarrolla la auditoría.
 La observación
Los auditores tienen que ser observadores. Mientras realizan la auditoria tienen
que poner atención en aspectos tales como:
 El estado de los documentos (limpios o

sucios, completos o incompletos, etc.)
Documentación  La el personal conoce la documentación que
tiene que usar.
 Si la documentación se está utilizando.
 Si la disponibilidad de la documentación que
tiene el personal.
 Si la documentación refleja adecuadamente
las operaciones que se describen.
146
Producto  La condición del producto.

 Identidad del producto.
 Manipulación y almacenamiento.
 Embalaje.
 Avisos de advertencia, cuando son
relevantes respecto de daños para el
producto o para personas.
Equipos y  Uso. Confirmar para qué se usa antes de

herramientas comprobar otros aspectos, ya que puede que
no afecte a la calidad del producto o servicio.
 Condición de los equipos y herramientas. Un
equipo sucio puede indicar un uso frecuente
o un escaso mantenimiento. El material de
desecho puede tapar las instrucciones de
uso, por ejemplo.
 Identificación.
 Si cuentan con las instrucciones de
operación, de ser necesarias.
 Avisos de advertencia.
 Uso. Confirmar para qué se usan antes de

Materiales comprobar otros aspectos, ya que puede que
no afecten a la calidad del producto o
servicio.
 Condición. Los materiales de vida limitada
pueden haber caducado; ciertos materiales
pueden haber estado expuestos al sol, lo
cual reduce su resistencia y blanquea el
color.
 Identificación.
 Avisos de advertencia.
Debe tenerse en cuenta que la auditoría es un proceso de muestreo; por

consiguiente, cualquier información que se obtenga durante la auditoría representa
una muestra de las actividades realizadas en el área auditada. Dichas muestras
deben ser tomadas cuidadosamente para dar confianza en que la información
obtenida a través de ellas es representativa de la actividad que se investiga.
147
 Investigación y entrevistas
Cuando se realiza una entrevista, el auditor debería tener en mente ciertos

objetivos:
 Verificar personalmente la coincidencia entre los procedimientos escritos y

la realidad del desarrollo de las actividades.
 Proporcionar al auditado la oportunidad de explicar conflictos aparentes o

cambios recientes, y describir la organización funcional o el sistema de la
calidad.
 Establecer el estado actualizado de las tareas que se están realizando

dentro del sistema.
 Minimizar cualquier malentendido y permitir el diálogo adecuado entre el

auditor y el auditado.
 Que existe la prueba objetiva de conformidad.
 Que la organización tiene sus operaciones bajo control, para lo cual el

auditor debería verificar:
 Que el auditado conoce los requerimientos que su trabajo

debe satisfacer.
 Que esos requerimientos son los que define el Sistema de
la Calidad de la Empresa.
 Que el auditado tiene acceso a la documentación necesaria
para realizar su trabajo.
 Que los planes y procedimientos son adecuados para
generar la conformidad y evitar la no conformidad.
 Que se siguen los requerimientos especificados.
A quién seleccionar para la entrevista
Seleccionar a la persona correcta para entrevista permite ahorrar mucho tiempo

durante la auditoria.
Es necesario hablar con el responsable de un proceso concreto, para establecer

que tiene sus operaciones bajo control. También se debe entrevistar a algunos
empleados del área, para verificar que no sólo saben lo que se supone que tienen
que hacer sino que están cumpliendo con las políticas y prácticas documentadas.
Se ha de establecer, además, cuánto tiempo llevan realizando un trabajo e incluir

en la muestra a quienes son más nuevos, a los fines de verificar su grado de
formación, y a quienes llevan varios años, para verificar que se han adaptado al
Sistema de la Calidad, ya que cuesta mucho erradicar las viejas costumbres, pues
generalmente las personas son reticentes al cambio. También puede ocurrir que
148
los antiguos hayan intentado cambiar el Sistema durante años y agradezcan los
cambios.
Comunicación oral y no verbal
La comunicación oral debería denotar claramente la intencionalidad del discurso.

Se debe tener en cuenta el tono de voz con el que se realiza la entrevista, ya que
las misma palabras dichas en distinto tono pueden implicar un significado
diferente. Las preguntas que se vayan formulando deben realizarse a partir de lo
que dice el auditado. También resulta muy saludable felicitar a las personas
cuando el trabajo esté bien hecho.
Se debe tener en cuenta que no todo se dice con palabras, nuestras expresiones
pueden afirmar o negar lo que estamos diciendo. En efecto, la expresión de la cara
al momento de plantear las preguntas puede alterar el significado que se le
pensaba transmitir; del mismo modo, la expresión mientras se escucha las
respuestas del auditado puede transmitir una impresión falsa. Se debe escuchar
en forma activa al auditado y no distraer la mirada, pues ello denotaría poco
interés en la información que se le está brindando.
Técnicas de interrogación
Existen distintas técnicas para interrogar. Además de comprender los mensajes no

verbales, el auditor debe disponer de buenas técnicas para hacer preguntas y para
escuchar. Es tan importante hacer la pregunta correcta como hacerla
correctamente. Es tan importante entender lo que se ha querido decir como lo que
se ha dicho.
Existen distintos tipos de preguntas que se explican a continuación:
 Preguntas abiertas: Se usan para obtener información general acerca de un

tema y están diseñadas para solicitar información. Las preguntas abiertas
requieren normalmente una explicación como respuesta y no pueden ser
contestadas con un simple si o no. Ejemplo: Cómo asegura Ud. la limpieza
del área de metrología ?. Dada la gran cantidad de información que puede
obtenerse en las respuestas a las preguntas abiertas y a lo amplio de éstas,
resulta difícil tomar notas y existe un riesgo de que el auditor pierda el control
de la entrevista.
 Preguntas cerradas: Son empleadas para obtener información específica y

solo requieren una respuesta corta como si o no. Las preguntas cerradas
ofrecen información limitada y son útiles cuando se pretende tener una
respuesta centrada en un punto concreto más que una explicación extensa.
Las preguntas cerradas se pueden utilizar para controlar la dirección de la
entrevista.
149
 Preguntas hipotéticas: Puede ocurrir que la información que se examina no

muestre la prueba de que las operaciones, ante circunstancias no habituales,
permanecerían bajo control. Por eso, puede que el auditor tenga que hacer
que el auditado se imagine una situación hipotética, para verificar que los
procedimientos cubren circunstancias realistas. Se debe asegurar de que
dichas situaciones hipotéticas estén dentro del límite de lo posible. En estos
casos es muy común la respuesta “nunca sucede”, cuando el auditado sabe
que no cumple con el requerimiento cuestionado.
 Preguntas sistemáticas: son las preguntas que se realizan en forma

ordenada y sucesiva cuando se va tras una pista en una auditoría.
Preguntando con eficacia se obtendrán respuestas, pero estas no serán efectivas

si no son escuchadas y entendidas por el auditor.
Las técnicas de escucha activa son métodos para asegurar que el auditor escucha
lo que se dice y para promover una atmósfera que motive al entrevistado a
continuar facilitando información: Estas técnicas de escucha activa incluyen:
 Parafrasear: Proporciona información inmediata al entrevistado y ayuda a

asegurar que el auditor ha escuchado correctamente lo que dijo, facilitando a
ambas partes un acuerdo sobre lo dicho.
 Espera: Esperar por unos momentos después que el entrevistado ha

acabado de hablar y antes de hacer la próxima pregunta, permite asegurar
que el entrevistado ha terminado la respuesta. La espera también motiva a
recibir mayor información, ya que el silencio no le gusta a la gente y
normalmente hablará para llenar el vacío.
 Interrupciones: No interrumpa al entrevistado, esto puede dar un mensaje de
impaciencia o desinterés.
 Recapitulación: El resumen es útil en la conclusión de la entrevista para

reforzar el entendimiento de lo que se ha dicho, y ayuda a mantener el
acuerdo con el entrevistado.
Así como hemos visto diferentes tipos de preguntas con los cuales se puede
conducir una auditoría, también existen ciertas preguntas que se deben evitar,
ellas son:
Preguntas emocionales: tales como “Seguro que ustedes utilizan un índice

maestro de registros, no?”, “Porqué no identifican los documentos obsoletos
con un sello verde?”
Preguntas engañosas: son las que se elaborar para sacar información de

manera indirecta.
Preguntas capciosas: son las que implican una suposición. Por ejemplo:
“Supongo que se revisan los documentos antes de emitirlos”, “Usted,
seguramente, lleva una agenda para la realización de las revisiones de
gestión”.
150
Preguntas múltiples: son aquellas que se realizan de manera sucesiva sin

dar lugar a que el auditado las vaya contestando en el momento en el que
se efectúan. Normalmente quedan sin contestar porque la conversación va
derivando en otros temas. El auditado se olvida de lo que se le había
preguntado al principio e, incluso, hasta el mismo auditor suele olvidarse.
 Proceso Analítico de Evaluación y Verificación de Documentos
Para poder determinar el cumplimiento de los requisitos aplicables referentes a la

documentación, se deben desarrollar las siguientes acciones:
 Examinar las evidencias documentales para comprobar lo expuesto durante

las entrevistas o interrogatorios.
 Verificar que los documentos específicos, procedimientos, instrucciones

aplicables a determinadas actividades, están completos, son adecuados y
están correctamente identificados.
 Verificar que todos los requisitos de la calidad son apropiadamente

transmitidos a todo el personal.
 Verificar que todos los requisitos de calidad son sometidos a revisiones

adecuadamente.
 Verificar que los criterios aplicables han sido contemplados en la elaboración

de la documentación de trabajo, y que los requisitos que establecen los
criterios han sido implementados y controlados eficientemente.
 Verificar las interfases de control de documentación.
Búsqueda de la prueba objetiva
El fundamento de toda auditoría es la prueba objetiva que puede definirse como la

información que puede probarse como verdadera, en base a los hechos que se
obtienen a partir de la observación, las entrevistas y la documentación.
En efecto, una prueba no tiene por qué estar documentada para ser objetiva. Un
auditor puede probar que la información es cierta mediante la observación. Aquí es
donde los escoltas resultan muy útiles, ya que pueden dar testimonio de la
veracidad de lo que ha observado el auditor sin necesidad de una prueba
documental.
Es recomendable seguir una pista lógica hacia un objetivo, que dispersarse

intentado lograr un objetivo más amplio, haciendo preguntas al azar sin ningún
propósito aparente, porque desorienta al auditado y no resulta rentable para el
auditor. El examen de la documentación del Sistema de la Calidad debería haber
151
revelado las pistas que se han de seguir. Éstas deberían centrarse en los
procesos fundamentales.
Registro de los resultados
A medida que se va realizando la auditoría van surgiendo datos como

consecuencia de la revisión de documentación, la observación y las entrevistas,
los cuales deben ser registrados por los auditores, pues serán utilizados más tarde
para compilar el informe de auditoría.
El auditor debería registrar:
 Los hechos que indican conformidad.

 Los hechos que indican una posible no conformidad.
 Observaciones de las prácticas efectivas.
 Observaciones de las prácticas no efectivas.
Al anotar los hechos, hay que registrar además, detalles como la identidad de los
productos, de los documentos, de los lugares, etc.; ya que todo lo que se registre
debe ir acompañado de la información necesaria que permita sustentar lo que se
está afirmando.
Los hallazgos que se van obteniendo en un área determinada durante la auditoría,

deberían discutirse con los escoltas o guías antes de pasar al área siguiente. De
esta manera se puede tener la oportunidad de solucionar cualquier malentendido
mientras se está en el propio escenario en que ocurren los hechos. Acordar los
hechos no significa acordar la no conformidad, ya que más tarde puede que surjan
datos nuevos que alteren esta primera conclusión. De manera que, cuando se le
pide al guía que confirme ciertos hechos, se le está pidiendo que confirme lo que
se ha encontrado y no si había o no alguna no conformidad.
152
Los hallazgos son los hechos que se revelan durante la auditoría y pueden
clasificarse como:
Hallazgos
No
Conformidades Observaciones
Conformidades
 No
 Menor conformidades
 Mayor potenciales
 Riesgos
 Mejoras
De las conformidades se debería informar como prueba de constatación respecto

de un requerimiento del estándar, más que como una declaración escrita.
De las observaciones y de las no conformidades debería informarse mediante una

declaración de hechos escrita, incluyendo la prueba objetiva. La diferencia entre
no conformidades y observaciones es la siguiente:
 Las no conformidades son hechos apoyados por la prueba objetiva, que

demuestra que hay un fallo en el cumplimiento de un requerimiento del
estándar.
 Las observaciones son hechos apoyados por una prueba objetiva, que no
demuestra un fallo en el cumplimiento de un requerimiento del estándar, sino
que perjudica a la efectividad del Sistema.
Cuando un hallazgo se clasifica como observación en lugar de como no

conformidad, las compañías están más preparadas para aceptarlo. Pero cuando
se clasifica como no conformidad, las empresas perciben que se trata de un error
significativo y es muy probable que lo discutan si dudan de su certeza. Una
empresa comprometida con la mejora de la calidad no discutirá adoptar una acción
sobre observaciones y no conformidades, pues sabe que ambas sirven para
mejorar la efectividad del Sistema. Las organizaciones menos comprometidas, es
bastante probable que opten por no actuar sobre las observaciones, porque puede
que tengan asuntos más importantes de que ocuparse.
153
Las no conformidades deben estar correctamente detalladas, a los fines de que no

exista ninguna duda sobre las mismas. Aquellas declaraciones de no conformidad
que no pueden validarse frente a los requerimientos del estándar, no tienen
ninguna validez. Por ello, es conveniente tener en cuenta cual es la manera más
precisa para describirla. Toda declaración de no conformidad debería tener las
cuatro características siguientes:
 El objeto de la no conformidad, definido en términos precisos.
 El lugar en que se detectó la no conformidad.
 El incidente que indica el objeto de la no conformidad.
 El requerimiento del estándar que no se ha cumplido.
Las no conformidades suelen clasificarse en mayores y menores. Una no

conformidad es mayor cuando existe una ausencia total de las disposiciones que
producen la conformidad de un producto o evitan su no conformidad con las
expectativas y necesidades de los clientes. Una no conformidad es menor cuando
se produce cualquier fallo para cumplir uno o más requerimientos del estándar.
Las declaraciones de las observaciones deben redactarse de la misma manera

que las de no conformidad. La diferencia entre ambas es que la observación es
una prueba objetiva que no prueba que se haya fracasado en el cumplimiento de
un requerimiento del estándar, sino que debilita o puede debilitar la efectividad del
Sistema de la Calidad. Pueden ser situaciones como las siguientes:
 No hay prueba suficiente de no conformidad; sin embargo, la efectividad del

Sistema se ha resentido.
 Existe una no conformidad potencial.
 Las condiciones de salud ocupacional, de seguridad o ambientales que

imperan pueden afectar a la calidad del producto o servicio.
Las no conformidades requieren acción correctiva, mientras que las

observaciones, no, pero indican que la efectividad del Sistema se debilita y,
aunque no es esencial una acción inmediata, con el tiempo, el funcionamiento
puede deteriorarse; por eso, las empresas que tienen como meta mejorar el
Sistema actuarán tanto sobre las observaciones como sobre las no
conformidades.
 Reunión para revisión de los Auditores
Los miembros del equipo auditor van recolectando información durante la

auditoría. Previo a la reunión final, y bajo la conducción del Auditor Jefe, el equipo
deberá reunirse a intercambiar información. Durante el transcurso de esta reunión
del equipo auditor, se deberán establecer en forma preliminar las desviaciones que
154
se hayan detectado, oportunidad en la cual se llevan a cabo las siguientes

actividades:
 Se discuten los problemas con otros miembros del equipo.
 El auditor jefe puede dirigir a los miembros del equipo en la búsqueda de

cierta prueba o centrase en aspectos que necesitan más atención.
 Los miembros del equipo pueden intercambiar información y guiar a otros

para seguir asegurando la prueba objetiva.
 Pueden armonizarse las interpretaciones del estándar.
 Pueden debatirse los hallazgos de la auditoría y considerarse los puntos de

vista de los demás auditores, para determinar si hay no conformidades.
 Pueden analizarse los hallazgos de la auditoría para determinar si son

comunes a más de un área.
No siempre durante el desarrollo de una auditoría es posible determinar con

claridad cuáles desviaciones detectadas constituyen No Conformidades, y cuáles
sólo darán origen a Observaciones tendientes a mejorar la efectividad del
Sistema.
Por lo tanto, es sumamente importante que el equipo auditor trate de establecer

durante esta reunión final la importancia de los hallazgos realizados y distinguir
claramente entre las siguientes posibilidades:
a) La desviación detectada constituye sin lugar a dudas un apartamiento

respecto de los requisitos de alguno de los documentos de referencia.
b) La desviación detectada debe ser verificada con mayor detenimiento y

analizando con tiempo y profundidad suficiente los documentos aplicables
para determinar si dicha desviación merece la redacción de un Informe de
No Conformidad.
De las dos posibilidades antes detalladas surgen las distintas maneras o casos
posibles en que se debe presentar a la organización auditada un informe de los
hallazgos realizados.
Ellos son:
a) La desviación constituye una no conformidad, pero ésta es de carácter

leve y fácil de corregir. En este caso debe ser presentada durante la
reunión final para ser resuelta y puede establecerse allí mismo la acción
correctiva, con acuerdo de auditores y auditados.
b) La desviación detectada constituye una no conformidad, pero requiere

para su solución de análisis complementarios posteriores, por consiguiente
155
se establecerá con el equipo auditado la fecha en la cual se deberá

presentar la propuesta de acción correctiva.
c) Lo detectado no constituye una no conformidad, ya que no está

contemplado en los documentos de referencia. Sin embargo lo observado
indica una falla en el Sistema. En este caso, la desviación debe
presentarse al auditado como una Observación.
La reunión para revisión de los auditores es opcional, pero la mayoría de las veces
resulta necesaria cuando el equipo de auditoría tiene más de dos miembros, con el
fin de asegurar que el enfoque es coherente y evitar problemas.
El proceso para informar de una auditoría comienza con la determinación de los

hallazgos de los que se va a informar y concluye con la distribución del informe en
la reunión de clausura.
La meta de todo auditor es establecer si el Sistema de Gestión de la Calidad es

efectivo.
La efectividad del Sistema de la Calidad es la medida del logro de dos objetivos:
¿Producirá el Sistema productos / servicios conformes?

¿Evitará el Sistema que se suministren productos y servicios no conformes?
Algunos de los elementos que pueden servir como herramienta para determinar la
efectividad de un Sistema de la Calidad son los siguientes:
 Revisar no conformidades repetitivas de los productos y sus implicancias

en los sistemas.
 Revisar las no conformidades y respuestas internas.
 Interrogar a las personas encargadas de las actividades de calidad con el

objeto de determinar su comprensión con respecto a sus funciones, tareas
específicas asignadas, instrucciones y objetivos de calidad.
 Examinar las respuestas y acciones correctivas consecuentes a la auditoría.
 Evaluar el grado de cumplimiento con respecto a la calidad, de los

responsables y de lo sectores gerenciales.
Al perseguir su “meta”, el auditor verifica que se haya documentado lo que

requiere el estándar, que se haya implementado lo que se ha documentado y que
lo que se ha documentado e implementado sea lo adecuado para lograr los
objetivos perseguidos por la empresa. Dicha verificación debe estar sustentada
por los hallazgos que el auditor va recogiendo en el transcurso de la auditoría, los
156
cuales pueden ser conformidades, observaciones o no conformidades. Lo

importante es que la empresa sea informada del grado en que cumple con los
requerimientos del estándar y en qué casos es preciso adoptar una acción
correctiva.
Una acción correctiva es la que se adopta para eliminar las causas de la no

conformidad y evitar su recurrencia. Por consiguiente, la acción requerida para tratar
cualquier no conformidad debería:
 Corregir el elemento específico de la no conformidad.

 Buscar y corregir cualquier otro caso similar de no conformidad.
 Corregir aquello que ha causado la no conformidad.
Cuándo solicitar una acción correctiva
Informar sobre las no conformidades equivale a solicitar que se adopte la acción

correctiva pertinente, la cual debería solicitarse:
 Cuando se ha encontrado la prueba de errores frecuentes,
 Cuando existe la prueba de que se está afectando negativamente a la

calidad de todos los productos y servicios,
 Cuando existe prueba objetiva de que el Sistema de la Calidad no dará lugar

a que se suministre un producto conforme,
 Cuando existe la prueba de que el Sistema de la Calidad no evitará el

suministro de un producto o servicio no conforme,
 Cuando existe la prueba de que el Sistema de la Calidad no dará lugar a que

se genere la prueba objetiva que demuestre que las operaciones que afectan
a la calidad están bajo control.
Cuándo NO solicitar una acción correctiva
 Cuando un error aislado puede corregirse en el lugar en que se ha

producido,
 Cuando los errores son atribuibles al período de gestación del Sistema de la

Calidad,
 Cuando los errores son atribuibles al personal en período de aprendizaje,
157
 Cuando los problemas se están resolviendo mediante un plan de acción

correctiva,
 Cuando no puede probarse que una práctica difiera de los requerimientos

del estándar.
 REGISTROS DE LOS HALLAZGOS
Como toda actividad desarrollada dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, la

auditoría deberá ser apropiadamente documentada y registrada. Los registros de
las actividades de auditoría son los siguientes:
 Informe de Auditoría.
 Informe de no conformidades.
Informe de Auditoría
Deberá proveer una versión clara de lo ocurrido durante el desarrollo de la

auditoría. El contenido del informe deberá ser conciso, preciso y perfectamente
claro.
Al preparar el informe, deberá tenerse en cuenta que muchas de las personas que
lo recibirán y leerán no estuvieron involucradas en forma directa en la auditoría;
por lo tanto, su única fuente de información es este documento. La descripción de
las condiciones observadas debe ser completa, y no un mero listado de las
deficiencias encontradas.
Se dan cuatro fases para completar un informe de auditoría:
 Un primer borrador del informe, en el que se indican los resultados de la

auditoría, el cual se entrega inmediatamente después de la misma.
 Un informe inicial como el anterior, pero firmado por los Responsables de

área, junto con un compromiso de entregar propuestas de acción correctiva
dentro de un plazo acordado, al concluir la reunión de clausura.
 Un informe intermedio como el anterior, pero añadiendo las propuestas de

acción correctiva que haya evaluado el auditor y de las que haya emitido su
aceptación.
 Un informe final como el anterior, añadiendo una declaración del auditor de

que las acciones correctivas se han implementado de forma efectiva.
La preparación del informe de auditoría es responsabilidad del equipo auditor,

dirigido por el auditor líder.
158
La distribución del informe incluirá a la Dirección, al Representante de la Dirección

y a la Gerencia responsable de área.
Adjuntos al informe propiamente dicho, deberán incluirse los informes de No

Conformidades, una carta de presentación, la lista de participantes con la firma de
los mismos y el Plan de la Auditoría realizada.
El contenido del informe
El informe de auditoría debe presentarse en modelo estándar, de manera tal que

permita reflejar los resultados de la misma sin ambigüedades y con claridad.
Las partes esenciales de un informe de auditoría son las siguientes:
a) Número del Informe de Auditoría:

Se deberá establecer una numeración alfanumérica, por la cual se asignará un
número a cada informe de auditoría. Esta designación juega un papel sumamente
importante, ya que todas las acciones posteriores originadas por el informe harán
referencia a esa designación, facilitando así un mecanismo de rastreo para el
seguimiento y eventual cierre del informe.
b) Área Auditada:
Deberán identificarse la Organización y la actividad auditada.
c) Lugar y Fecha:
Se deberá indicar el lugar y la fecha de ejecución de la auditoría y/o del
informe.
d) Propósito:
Breve descripción del motivo de la Auditoría.
e) Alcance:
Breve reseña de los puntos del Sistema de la Calidad y/o actividades
objeto de la Auditoría.
f) Lista de miembros del Equipo Auditor:

Se deberá indicar el nombre y la firma de cada integrante del equipo.
g) Personal contactado:
Listado con los nombres y unidad organizacional a la que pertenecen, de
todas las personas contactadas durante el desarrollo de la auditoría, desde
la reunión previa hasta la reunión final.
h) Documentos de Referencia:
Listado de los documentos del Sistema de la Calidad usados como base
para el desarrollo de la auditoría y la preparación de Listas de Chequeo.
i) Hallazgos:
Se deberá indicar un resumen de los hallazgos encontrados.
159
h) Conclusión:
Breve evaluación sobre la efectividad del Sistema, basada en las
observaciones y resultados de la Auditoría.
Se deberán incluir comentarios sobre la conformidad y no conformidad de

cada aspecto, la identificación de los informes de no conformidades
emitidos y las recomendaciones propuestas.
i) Firmas:
Registro de firmas de los integrantes del equipo auditor en la primera hoja, e
iniciales en las subsiguientes.
j) Confidencialidad:
En el encabezamiento del informe se coloca el sello que indica el grado de
restricción o confidencialidad de la información consignada. Este dato no es
indispensable.
k) Distribución:
Se deberá indicar las personas a quienes será distribuido el informe.
l) Adjuntos al informe de auditoría:

En el caso de auditorías externas, como carátula de cada informe de
auditoría se enviará a la organización auditada una carta de presentación,
explicando los detalles administrativos para el correcto manejo del informe.
Dicha nota incluirá datos esenciales, tales como:
 fecha
 domicilio
 nombre de la persona a la que se envía el informe
 descripción del área y/o actividad auditada
 fecha de la auditoría
 requisitos sobre respuestas a las Observaciones y/o No Conformidades
 plazo concedido para la recepción de las respuestas
Informe de No Conformidades
Al preparar un Informe de No Conformidades, el punto más importante a tener en

cuenta es que la No Conformidad debe ser una VIOLACION DE UN REQUISITO
DOCUMENTADO.
La No Conformidad debe estar descripta de una manera sintética pero completa,

de fácil comprensión y que pueda ser correctamente interpretada.
Deben estar fundamentadas en pruebas objetivas y no en opiniones personales o

suposiciones subjetivas.
160
Se debe evitar acusar desviaciones no requeridas documentalmente, las cuales

deberán discutirse con los auditados como puntos de preocupación, y deberán ser
incluidas en el informe de auditoría como observaciones y no como No
Conformidades.
Las partes esenciales del Informe de No Conformidad son las siguientes:
a) Número de Informe:
Se asignará una identificación alfanumérica correlativa que permita su fácil
rastreabilidad.
b) Lugar y Fecha:
Ambos datos correspondientes al lugar y momento de ejecución de la auditoría o
de la detección de la desviación.
c) Número del Informe de Auditoría:

Identificación en el Informe de No Conformidad del número del Informe de
Auditoría en el cual fue registrada la No Conformidad.
d) Autor y Firma:
Indicar el auditor que ha detectado la No Conformidad.
e) Tema y Referencia:
Área o actividad específica donde fue detectada la desviación.
f) No Conformidad detectada:
Detallar las condiciones observadas que llevaron al registro de la No
Conformidad.
g) Notificación:
Uno de los miembros de la organización auditada deberá firmar indicando que ha
sido notificado.
h) Acciones Correctivas:
La organización auditada deberá proponer las acciones correctivas para eliminar
la causa de la No Conformidad detectada.
Finalmente la organización auditada deberá indicar la fecha de vencimiento del

plazo para el cumplimiento de las acciones correctivas, tanto la fecha inicial como
la fecha de finalización de las mismas.
i) Acción Cumplida:
Se deberá registrar el cumplimiento de la Acción Correctiva y la fecha de cierre
de la No Conformidad.
j) Evidencias Objetivas:
Conjuntamente con los Informes de No Conformidades cerrados se deberán
archivar las evidencias objetivas de las Acciones Correctivas efectuadas.
161
 LA REUNIÓN DE CLAUSURA
El propósito de la reunión de clausura es presentar los resultados de la auditoría,

declarar las conclusiones y obtener el acuerdo sobre cualquier acción posterior
que se requiera.
La reunión de clausura, así como la de apertura tienen fundamental importancia en

el caso de auditorías externas. En dicha circunstancia deberían asistir a la misma
todos los auditores junto con los representantes de la empresa que, como mínimo,
deberían ser:
 El Director general, para demostrar el compromiso y el acuerdo sobre los

hallazgos,
 El Representante de la Dirección, para apoyar los hallazgos y acordar las
acciones correctivas y el plan de seguimiento,
 Los Directores de cada área que se ha auditado, para acordar los hallazgos
e indicar su compromiso respecto de las acciones correctivas,
 Los escoltas o guías, para apoyar los hallazgos.
La reunión de clausura debe estar conformada por las siguientes etapas:
 Presentar a las personas que no asistieron a la Reunión de Apertura.

 Agradecimiento a la empresa.
 Confirmar el propósito y el alcance.
 Puntos positivos
 Resumen de los hallazgos
 Conclusiones
 Preguntas sobre los hallazgos de la auditoría
 Propuestas de acción correctiva
 Acción de seguimiento
 Aprobar el Informe de Auditoría.
Las presentaciones. El auditor jefe debería saludar a los convocados y

agradecerles su asistencia a la reunión. Debería presentar a la persona/s que no
asistieron a la reunión de apertura. Es importante que se perciba en todo momento
que el auditor jefe tiene el control de la reunión.
Agradecimiento a la compañía. El Auditor Jefe debería agradecerle a la empresa

su hospitalidad, haberles provisto de guías, transporte y cualesquiera otras
comodidades que les hayan facilitado.
Confirmar el propósito y el alcance. El Auditor Jefe debería leer el propósito y el

alcance como está escrito en el Informe de Auditoría. Esta declaración debería ser
la misma que la de la reunión de apertura, ya que cualquier diferencia suscitará
que se discutan los hallazgos específicos correspondientes.
Los puntos positivos. En la reunión es aconsejable comenzar enunciando los

puntos positivos y después los negativos, porque esto produce una buena
162
impresión en el personal de la empresa. No importa cómo exprese un auditor su

informe de no conformidad, siempre se percibe como un resultado negativo. Sin
embargo, enfatizar sobre los puntos positivos demuestra que el equipo de
auditoría ha percibido el esfuerzo que la empresa ha realizado para hacer las
cosas bien.
Resumen de los hallazgos. El Auditor Jefe debería resumir los hallazgos,

expresando lo que se ha cubierto en la auditoría e indicando el número de no
conformidades mayores y menores que se han detectado.
Las conclusiones. El Auditor Jefe debería exponer el resumen de hallazgos

seguido de la declaración de conclusiones, expresando en qué situación se
encuentra el Sistema de la Calidad y, de esta manera, se evita las discusiones.
Detallar los hallazgos. El Auditor Jefe debería invitar a cada miembro de su

equipo a informar de sus hallazgos. Si las no conformidades menores son muchas
y existen otras tantas observaciones, es conveniente que el equipo las resuma.
Las preguntas respecto de los hallazgos deben reservarse para el final de esta
fase.
Preguntas sobre los hallazgos de la auditoría. Una vez que se ha expuesto el

informe, se puede abrir el turno de preguntas a los auditados. Si surgen preguntas
sobre la validez de los hallazgos, los escoltas pueden ayudar a confirmar los
hechos. Al responder las preguntas se debe demostrar firmeza, seguridad y buena
educación. Las cuestiones que pueden surgir son peticiones de consejo sobre
cómo podría corregirse la no conformidad; un auditor no debe recomendar una
acción correctiva para solucionar una no conformidad concreta, lo cual no significa
que no puedan darse sugerencias para mejoras.
Propuestas de acción correctiva. Cuando se hayan tratado todas las preguntas,

el Auditor Jefe debería solicitar a la empresa las propuestas de acción correctiva.
Si el auditado provee evidencia suficiente de que la no conformidad no es tal, el

equipo auditor debe resolver el caso inmediatamente en la reunión.
En aquellos casos en que la no conformidad sea leve, puede ser analizada en el

transcurso de la auditoría y presentarse la acción correctiva en la Reunión de
Clausura. Ahora bien, cuando la explicación que se da con referencia a una No
Conformidad no es lo suficientemente clara o implica un análisis más profundo, el
auditor debe posponer la solución al tema para permitir un estudio del mismo, y
prometer la decisión para una fecha posterior a la reunión.
Si se han seguido las reglas para informar sobre las no conformidades, sólo se
habrá informado de los fallos sistemáticos; es decir, aquéllos para los que puede
aplicarse una acción correctiva. Habrá, por lo tanto, una causa para la no
conformidad y la empresa tiene que establecer cuál es y especificar cómo se
puede eliminar. En tanto que, los auditores, deberían examinar cuidadosamente
las propuestas de acción correctiva, para establecer que se ha identificado la
causa raíz y que su eliminación evitará la recurrencia de la no conformidad.
163
Un aspecto importante respecto de la propuesta de acción correctiva es que debe

definirse una fecha para ello, lo cual normalmente se registra a los fines de
verificar posteriormente su cumplimiento.
Acción de seguimiento. El Auditor Jefe debería declarar la acción de seguimiento

que va a adoptarse. La acción de seguimiento cubre:
 La entrega de propuestas de acción correctiva,

 La evaluación y aceptación de dichas propuestas,
 La verificación de que la no conformidad se ha eliminado y se ha evitado su
recurrencia.
Aprobación del informe de auditoría. Normalmente el informe es firmado por el

Auditor Jefe y el Representante de la Dirección.
164
Unidad 6
6.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra

que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final,
para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control
de Calidad en el Proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño, que significa no sólo corregir o
reducir defectos sino prevenir que éstos sucedan, como se postula en el enfoque
de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total, además de requerir el establecimiento de una

filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al
cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el
trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van
surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además
mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o
variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse
guiar solamente por el sentido común o la experiencia, ya que de ser así puede
suceder que, en caso de fracasar, nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí
la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Precisamente, para
trabajar en forma sistemática y estandarizada en la solución y prevención de
problemas se cuenta con una serie de herramientas que han sido ampliamente
adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte
para el análisis y solución de problemas en los más distintos contextos de una
organización. Estas son las llamadas Herramientas para la Calidad, cuyo empleo
conduce a una mejor organización en la toma de decisiones respecto de
problemas que se pueden presentar en cualquier ámbito de una empresa. Dichas
herramientas también pueden ser utilizadas para muchos otros fines, como por
ejemplo para el desarrollo de nuevos productos o nuevos servicios, para conocer
las necesidades de los clientes, etc. Lo que es valioso de destacar es que las
Herramientas para la Calidad se pueden usar tanto en una Empresa que fabrica
productos como en aquella que brinda cualquier tipo de servicio. Su uso permite
alcanzar de manera más rápida las necesidades de los clientes, como así también
evitar errores y, como consecuencia de ello, se reducirán los costos de la
empresa, que es lo que verdaderamente interesa a la gerencia.
165
Podemos definir a las Herramientas para la Calidad diciendo que:
Son sencillos métodos interrelacionados de trabajo, de diferente

carácter y objetivo, que son practicables por todas las personas de una
organización y cuya aplicación generalizada está enfocada a mejorar la
efectividadSide su dinámica
analizamos de gestión.
la definición, resulta de ello lo siguiente:
Sencillos métodos
Esta idea quiere resaltar que dentro del conjunto de herramientas nunca deberían
incluirse aquellas cuya comprensión no sea fácil o su aplicación no resulte simple.
Interrelacionados
Por definición, cualquier Herramienta es utilizable como instrumento
independiente; no obstante, por lo general son aplicadas en conjunto secuencial
para lograr objetivos de mayor jerarquía. Cuando se utilizan encadenadas varias
Herramientas es cuando adquieren su máxima potencia como métodos para
mejorar.
Diferente carácter
La tipología y finalidad de las Herramientas es muy variada. Algunas de ellas
tienen puro soporte estadístico como el Histograma o los Gráficos de Control y se
desarrollan básicamente con el propósito de facilitar el tratamiento y análisis de
datos. Otras, como el Brainstorming (Lluvia de ideas) tienen el objetivo de recabar
y recopilar información procesable. En suma, el espectro de formatos y propósitos
es muy amplio, aunque todos los métodos de trabajo que cada una de ellas
describen estén amparados por la etiqueta de Herramienta para la Mejora.
Practicables por todos

Con esta frase se destaca que si el manejo de una determinada Herramienta
requiere especialización, necesitando ser utilizada por personas expertas con
formación específica, el instrumento no debería ser considerado una Herramienta
y se debería catalogar como Técnica. Un gran valor añadido que pasa
desapercibido es que el fácil uso generalizado de estas Herramientas por todas las
personas de una organización, permite establecer en la misma un idioma común,
lo que sin duda es imprescindible para que pueda funcionar la comunicación
interna, condición ésta indispensable para permitir el progreso permanente de
cualquier estructura.
Mejora de la efectividad
Este aspecto de la definición es clave. Hacer más, hacer lo mejor, en menos
tiempo y con menores costos. El uso de estos métodos de trabajo debe permitir a
una organización ser más eficaz, de forma más eficiente.
Dinámica de gestión
Con estos términos se quiere destacar que las Herramientas son de aplicación sea
cual fuere el nivel de gestión en el que se utilicen. La realidad demuestra que,
independientemente de su dimensión y estructura jerárquico-funcional, todas las
organizaciones tienen básicamente un modelo de tres niveles de gestión: el
166
estratégico, el táctico y el operacional. El nivel estratégico es aquel en el que se

decide qué hacer; el táctico, el que determina cómo hacerlo y el operacional, aquel
en el que se hace. Partiendo de esta base, todas las Herramientas son aplicables
en cualquiera de estos tres niveles.
La mayor parte de las Herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario

para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de personas
alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno
significa que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las
principales dificultades para el uso de las Herramientas es la deficiente capacidad
para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las

Herramientas son rediseñables, son modificables en su formato, propósito o
mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad diferente a la que en
principio propone la Herramienta.
A continuación se analizarán las siete Herramientas Elementales para la Calidad,

pero cabe destacar que, además de éstas, existen muchas otras.
6.2 LAS 7 HERRAMIENTAS ELEMENTALES PARA LA

CALIDAD
Las 7 Herramientas Elementales para la Calidad, conocidas también como Q7,

son un conjunto de métodos que se utilizan, fundamentalmente, para resolver los
problemas que pueden presentarse durante los diferentes procesos de una
Organización. Pueden ser empleadas por cualquier grupo de trabajo y sirven sobre
todo para el análisis de errores, aunque su uso puede ser muy diverso.
Las 7 Herramientas Elementales que vamos a analizar son las siguientes:

 Hojas de Recogida de Datos
 Histogramas
 Diagramas de Control
 Brainstorming
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Causa – Efecto
 Diagrama de Dispersión
Cada Herramienta puede ser utilizada individualmente, pero también pueden

emplearse varias a la vez. Por ejemplo, los errores pueden contabilizarse en una
Hoja de Recogida de Datos y luego pueden representarse gráficamente en un
Diagrama de Pareto.
167
6.3 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

De qué se trata?
Es una manera fácil de registrar características, ítems o errores según la clase o

tipo y la cantidad, de manera tal que puedan ser descriptas gráficamente las
tendencias en cuanto a la aparición de los mismos. Vale decir que la Hoja de
Recogida de Datos permite representar un catálogo de ítems o errores.
Cómo se usa la Herramienta?
Paso 1: Definición del problema
Paso 2: Determinar los tipos de errores

Se deben determinar todos los tipos de ítems conocidos. Para limitar la cantidad
de ítems, pero a su vez posibilitar que el registro sea completo, debe incluirse la
Categoría Otros. Se debe asegurar que los ítems registrados sean bien entendidos
por los futuros usuarios de las Hojas.
Paso 3: Definir el desarrollo

 quiénes van a ser las personas que llevarán a cabo su llenado, en cuyo caso
se debe asegurar que el encargado del llenado sea capaz de reconocer los
ítems considerados;
 el período durante el cual se procederá a la recolección de datos, lo cual
puede ser semanal, mensual. Si los datos son tomados durante mucho tiempo,
se debe asegurar que se mantengan las mismas condiciones de trabajo.
 cuándo serán recolectados los datos.
Paso 4: Confeccionar las Hojas de Recogida de Datos

Con todos estos datos se procede a la confección del formato de las Hojas de
Recogida de Datos, teniéndose en cuenta para ello que deben ser fáciles de
entender y su uso debe ser sencillo. Para ello debe poseer ciertas indicaciones
sobre, por ejemplo, quién, cuándo, dónde y cómo deben ser recogidos los datos a
considerar.
Paso 5: Llenado de las Hojas
Paso 6: Evaluación de las Hojas

Una vez concluido el llenado de las Hojas, se podrá observar, por ejemplo, que la
frecuencia de la aparición de ciertos datos o el lugar en que se presentan puede
responder a ciertas causas. Para efectuar esta evaluación se puede utilizar otra
herramienta.
168
La siguiente es un ejemplo de Hoja de Recogida de Datos:
Producto: Proceso: Lugar:

Horas: Período: Inspector:
Característica de control:
Error 2/5 3/5 4/5 Total
A II III II 7
B IIII II IIII III 14
C III I II 6
D IIII IIII III 12
E III II IIII 9
Otros II I III 6
Total 21 16 17 54
6.4 HISTOGRAMA
Si pudiéramos recoger los datos de un proceso en el cual todos los factores
intervinientes se mantuvieran constantes, todos los datos recabados del mismo
arrojarían siempre el mismo valor. Sin embargo, en la realidad es imposible
considerar a todos los factores absolutamente estables, debido a que los procesos
tienen una característica inherente a los mismos, que es la variabilidad.
Dicha variabilidad se debe a dos tipos de causas:
 Causas naturales, también llamadas comunes o aleatorias, son una multitud

de causas no identificadas que afectan levemente la estabilidad del sistema,
su presencia es aleatoria y no son de fácil detección ya que no se pueden
atribuir a una causa concreta, por lo cual no se pueden eliminar.
 Causas atribuibles, también llamadas especiales o imputables, son las que

se deben a una causa concreta, se trata de factores esporádicos que
desestabilizan el sistema como las diferencias en el rendimiento de una
máquina, operarios o materiales. Estas causas provocan que el proceso no
funcione como se desea y, por lo tanto, es necesario eliminar la causa y
retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Este problema de la variabilidad en los procesos es el que tuvo que enfrentar un

ingeniero americano llamado Shewart, quien trabajaba por el año 1920 en la Bell
Telephone, cuando intentaba desarrollar unos auriculares para la aviación civil y
militar y tropezó con la dificultad que sus posibles usuarios no podrían usar un solo
modelo fijo de este dispositivo por tener distintos tamaños de cabeza y distancia
entre orejas.
En efecto, en todo proceso la variabilidad está presente, ya sea el maquinado de

una pieza, el tiempo utilizado en realizar un trabajo, las mediciones efectuadas a
169
un determinado producto. Por ello, como no se puede eliminar la variabilidad, lo

mejor que se puede hacer es administrarla.
Una técnica desarrollada para evaluar un proceso a través de sus datos es el

Histograma, que nos permite estimar los valores verdaderos referentes a:
Desempeño del proceso, a través de la “medida de la tendencia central”
Extensión de la variación del proceso, a través de la “medida de la dispersión”
Existencia de un estándar definiendo una variación, mediante el tipo de
distribución de frecuencia.
Medida de la tendencia central

Se trata básicamente del valor alrededor del cual se concentran la mayor cantidad
de valores de una muestra cualquiera analizada, siendo por lo tanto un número
que estima la posición del proceso.
Medidas de dispersión
Este es un valor que nos permite evaluar y saber el grado de variación de un
proceso.
Tipos de distribución de frecuencias

Nos indica si el proceso está actuando de manera normal en función de la forma
que obtenga el gráfico. Cuando un proceso se está desarrollando de manera
normal la curva que lo representa presenta una distribución normal y se denomina
Campana de Gauss.
De qué se trata?
El Histograma es un gráfico de barras en el cual los datos son registrados por

clases. El alto de las barras representa la cantidad de datos en una clase, es decir,
que se muestra el número de veces que se repite cada uno de los resultados
cuando se realizan mediciones sucesivas. De esta manera se representa en forma
sencilla la distribución de un conjunto de medidas que, quizás, en una tabla
resultarían difíciles de entender. Esto permite ver alrededor de qué valor se
agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central. En
definitiva, un Histograma es un tipo de gráfico de barras que despliega la
variabilidad dentro de un proceso. En cualquier proceso hay que esperar un
desempeño continuamente variable, pese a que sean tomados todos los recaudos
necesarios para garantizar el menor margen de error posible. Se dice que las
variaciones no son posibles de eliminar, entonces lo mejor que podemos hacer es
administrarlas y es, precisamente, lo que se logra mediante el uso de un
Histograma.
Paso 1: Se construye la hoja de relevamiento de datos, para efectuar luego su

llenado. Los datos deben ser dimensiones dadas con una determinada escala,
como por ejemplo, Peso, Temperatura, Tiempo, Velocidad, etc. La cantidad de
170
datos debe ser considerable en función del total para poder lograr una valoración
adecuada.
Paso 2: Determinar el número de mediciones a efectuar. La cantidad de datos

debe ser considerable en función del total para poder lograr una valoración
adecuada.
Paso 3: Determinar cuál es el valor más alto y el más bajo.
Paso 4: Calcular el rango, R, para todo el conjunto de datos.
Paso 5: Denotar el número de intervalos o clases, denotados como K, la cual se

obtiene calculando la raíz cuadrada del número de datos y redondeando, de ser
necesario, hacia el número inmediato posterior. De esta manera se determina el
número de barras que el Histograma tendrá a lo largo de su eje horizontal.
Paso 6: Determinar la extensión del intervalo, W, es decir el ancho de las barras,

lo cual se obtiene como W= R / K.
Paso 7: Con W se determina el límite de las clases. Para ello se toma la medida
individual más pequeña en el conjunto de datos y se utiliza este número o el
próximo número entero más bajo. Este se convierte en el punto final más bajo para
el primer límite del intervalo. Ahora se debe tomar este número y sumar la
duración del intervalo. El siguiente límite de clase iniciaría en el número, es decir,
el primer intervalo es el número más bajo y todo hasta, pero sin incluir, el número
que empieza el próximo intervalo más alto. Esto hará que cada uno de los datos
se ajuste en una y sola una clase. Luego se debe seguir sumando W hasta
completar K clases.
Paso 8: Construir una Hoja de Recogida de Datos basada en los valores

contados arriba, la cual constituye un Histograma en forma tabular.
Paso 9: Determinar la cantidad de valores por clase.
Paso 10: Trazar los ejes de abscisas y ordenadas. Sobre el eje de abscisas se
representa la característica a analizar y sobre ordenadas la frecuencia.
Paso 11: Dibujar sobre el eje de abscisas los límites de las clases y sobre el de
ordenadas la cantidad de valores por clase.
Paso 12: Dibujar las barras representativas del número de valores por intervalo.
La altura de las barras deberá ser igual al número de datos en cada intervalo.
Paso 13: Poner título y fecha a la gráfica. Mostrar los valores límites. También
resultan otras notas que describan más a fondo las mediciones, como las
condiciones en que fueron tomadas, lo cual ayuda a una mejor interpretación.
Paso 14: Identificar el patrón de variación. Toda variación despliega un patrón.

Los patrones de variación en los datos se llaman distribuciones. Existen tres
características importantes en un Histograma: su centro, su extensión y su forma.
171
Los patrones de variación son difíciles de ver en simples tablas de números; en

cambio, resultan más claros cuando se resumen pictóricamente en un Histograma.
Si las causas de variación son comunes, el Histograma se distribuye normalmente,

es decir, simétrico, con forma de campana; en cambio, si los procesos se
encuentran fuera de control, se muestra inclinado hacia la derecha o izquierda o
bien con dos picos ( bi-modal ).
Hay dos conceptos asociados a los histogramas:
 Exactitud: es una medida de lo correcta que es una observación, o sea cuan

cerca está el valor tomado del “verdadero”, es decir del valor tomado como
referencia.
 Precisión: es una medida de la reproductividad de una observación, o sea

de cuan bien se puede reproducir el resultado, independientemente de lo
cerca que se encuentre del valor “verdadero”.
Las cuatro figuras a continuación ilustran la diferencia:
Bastante
Precisión
Precisión y exactitud exactitud, Precisión y exactitud
excelente,
excelentes precisión pobres
exactitud pobre
mediana
172
Cómo interpretar los histogramas
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue
cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y
clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y
relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos del
equipo y en la observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada
mediante un análisis adicional. Las pautas habituales de variación más comunes
son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada,
truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Tipos de histogramas e interpretaciones
Distribución en campana Distribución con dos picos

Normal, esperada Dos procesos distintos
Representa la variabilidad debida a causas Se presenta cuando están mezclados datos

aleatorias. de distinto origen centrados en valores
distintos.
Distribución plana Distribución en peine

Muchos procesos distintos Error en los datos
Distribución sesgada Distribución truncada

Límite práctico o de especificación Eliminación forzada, Inspección
Responde a la variabilidad que presenta

ciertas variables que no siguen una ley
normal, como los tiempos de vida. En las
curvas de frecuencias poco asimétricas, o
segadas, la cola de la curva a un lado del
máximo central es más larga que al otro
lado. Si la cola mayor está a la derecha, la
curva se dice asimétrica a la derecha o de
asimétrica positiva.
173
Distribución con un pico aislado

Distribución con un pico en el extremo
Dos procesos, inspección ineficaz
Datos inexactos
Su variabilidad puede atribuirse a alguna
causa asignable que deberá ser identificada
y eliminada.
6.5 GRÁFICO DE CONTROL

Los gráficos de control son una importante herramienta utilizada en control de
calidad de procesos. Como vimos, en todo proceso intervienen una serie de
factores que están sujetos a variaciones. Los responsables del funcionamiento del
proceso fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan
variables controlables, como pueden ser la velocidad de trabajo, la materia prima
que se utiliza, entre otras. Pero en todo proceso intervienen una gran cantidad de
variables que no se pueden controlar llamadas precisamente variables no
controlables, cuyos efectos son aleatorios y la contribución de cada una de estas
variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. Precisamente son
las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las
características de calidad del producto.
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de

variables aleatorias (no asignables) se dice que está funcionando bajo Control
Estadístico. Mientras que, cuando además de las causas no asignables aparece
una o varias causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control.
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente,

de acuerdo a los resultados que van surgiendo de las mediciones, si el proceso es
estable, es decir si está funcionando bajo condiciones controladas y, en caso de
aparecer uno o varios resultados que se apartan de esta situación es necesario
detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su
funcionamiento habitual y corregirlas.
De qué se trata?
Básicamente son gráficos preparados para ir anotando los valores sucesivos de la
característica de calidad que se encuentra bajo estudio durante el funcionamiento
de un proceso continuo y que sirve para controlar dicho proceso. Los datos se van
anotando durante el funcionamiento del proceso y a medida que se obtienen, de
manera que ofrecen una información visual de los cambios en el proceso.
174
Los Gráficos de Control tienen una línea central que representa el promedio
histórico de la característica que se está controlando y límites superior e inferior
que también se calculan con datos históricos. En un Gráfico de Control se espera
que los datos varíen aleatoriamente hacia abajo y arriba de la Línea Media.
Los Gráficos de Control se utilizan en los siguientes casos:
Para establecer una línea base para mejorar: estos gráficos permiten comparar el
desempeño histórico con el desempeño mejorado.
Para ver qué está pasando en el proceso: al hacer un seguimiento a las

mediciones consecutivas de los resultados se obtiene una fotografía de la
variación de los mismos en el tiempo, determinando entonces si el proceso se
halla “controlado” o “fuera de control”.
Para enfocar los cambios importantes en un proceso: estos gráficos permiten

rastrear rápidamente los patrones anormales.
Para analizar los efectos de un cambio que se haya efectuado en un proceso:

cuando se realizan cambios a un proceso, es importante observar y entender
cómo el resultado ha sido afectado por los cambios que se han efectuado.
Las variaciones son parte de la vida cotidiana; por ello, los Gráficos de Control
constituyen una herramienta útil para establecer los límites de las variaciones de
un proceso. Los mismos muestran cuándo estos límites son sobrepasados, y se
puede entonces investigar las causas.

Paso 1: Decidir qué se va a medir.
Realizar la selección del proceso que debe ser analizado y, dentro del proceso,
identificar una característica de calidad respecto de la cual se quiera efectuar el
seguimiento.
Paso 2: Establecer un marco de tiempo.

Se debe fijar si las mediciones se van a efectuar diariamente, por hora,
semanalmente, etc. y, además, el período durante el cual se van a efectuar las
mediciones.
Paso 3: Medir la característica de calidad identificada

De acuerdo al marco de tiempo establecido, se debe medir y registrar la
característica de calidad identificada, recogiendo un total de 100-200 mediciones,
con las cuales se calcula el promedio, la desviación estándar y los límites de
control:
 Xi
X
N
175
( X  Xi ) 2
σ
N
Límite Superior= X + 3,09 . 
Límite Inferior= X - 3,09 . 
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es

normal. En general se utilizan límites de 2 o de 3 sigmas alrededor del promedio.
En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio
corresponde a una probabilidad del 0,998.
Paso 4: Realizar el gráfico

Se construye un gráfico de prueba trazando el eje vertical a la izquierda, el cual
representa el valor medido y el eje horizontal en la base, el cual representa el
tiempo o la secuencia. Luego se traza una línea recta a lo largo del eje de
ordenadas, a la altura del promedio (valor central de las observaciones) y otras
dos líneas rectas a la altura de los límites de control.
Paso 5: Representación de datos registrados

En el gráfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con
las que se calcularon los límites de control. Este gráfico de prueba se debe
analizar detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la
variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por el
contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede establecer
porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de
causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal. Cuando las
observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los
puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y
prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas.
Si las mediciones tomadas no siguen un patrón aleatorio, indicando la existencia

de causas asignables, se pueden presentar las siguientes situaciones:
176
Que alguno de los puntos salga de los límites.
Siete o más puntos por encima o por debajo de la línea central:
Una serie creciente o decreciente de siete o más puntos:
Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control

calculados como definitivos y se construyen los gráficos de control con esos
límites. En caso de que existan causas asignables, se hace necesario investigar
para descubrirlas y eliminarlas. Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas
observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra
vez con los pasos indicados.
Paso 6: Control del proceso

Cuando los valores medio y los límites se adoptan como los definitivos, las nuevas
observaciones que van surgiendo del proceso se van representando en el gráfico y
se controlan verificando que estén dentro de los límites y que no se produzcan
patrones no aleatorios.
177
Paso 7: Decidir sobre los pasos siguientes
Si los puntos se hallan dentro de los límites de control:

Se puede continuar sin cambios
Se siguen confeccionando los gráficos a fin de controlar el proceso
Se pueden introducir mejoras en el proceso con el fin de reducir las variaciones
normales
Si uno o más puntos quedan fuera de los límites de control:

Se deben investigar y adoptar medidas para eliminar las causas
Se deben continuar analizando el gráfico para verificar que los cambios han
producido efectos positivos
6.6 BRAINSTORMING
De qué se trata?
El Brainstorming es un método simple que se trabaja en forma grupal, a través del

cual se pueden obtener una gran cantidad de ideas sobre un tema determinado.
En esta lluvia de ideas pueden aparecer algunas que sean lógicas, otras
excéntricas, otras aparentemente irrealizables; sin embargo, lo que realmente
interesa es que las propuestas de cada participante fluyan naturalmente e
induzcan a todos a expresar la suya, ya que muchas veces la idea generada por
una persona puede ser completada por otra o generar una nueva idea.
La pregunta que muchos se hacen es si realmente tiene utilidad esta metodología.

Diversas investigaciones comprueban que este tipo de trabajo tiene una
productividad cinco veces mayor que la de cada individuo trabajando
individualmente.
La lluvia de ideas se utiliza fundamentalmente cuando existe la necesidad de:

 Liberar la creatividad de los equipos.
 Generar un número extenso de ideas.
 Involucrar a todos en el proceso.
 Identificar oportunidades de mejora.
Paso 1: Definición del tema

Una vez conformado el grupo de trabajo y el coordinador del mismo se deben
aclarar las reglas del juego:
 Las ideas deben ser frases cortas y precisas.
 Todas las ideas deben ser consideradas.
 Ninguna persona puede criticar la idea de otra.
 Lo que interesa es la cantidad y no la calidad.
178
Al comienzo del Brainstorming se debe:

 Definir el tema a tratar, de manera que quede perfectamente claro para cada
uno de los integrantes del grupo de trabajo.
 Escribir el tema en forma de pregunta en algún lugar que resulte visible para
todos.
 A través de preguntas entre los intervinientes, asegurarse de que el tema ha
quedado bien claro.
Paso 2: Lanzamiento de ideas

Cada miembro del grupo debe sugerir todas las ideas que pueda. Esta fase puede
llevarse a cabo de dos maneras diferentes:
 Oral: Estableciendo un orden secuencial para la formulación de las ideas,
cada uno de los participantes enuncian sus propuestas, las cuales son escritas
por el Coordinador en algún lugar donde puedan ser vistas claramente por
todos. Este proceso se repite hasta que no queda ninguna idea por enunciar.
Se deben registrar absolutamente todas las ideas. Es importante tener en
cuenta que no se puede dejar a nadie sin participar y cada participante debe
enunciar una idea por vez.
 Escrito: Se reparten tarjetas entre todos los participantes, los cuales escriben
en ellas todas las ideas que se les ocurra, registrando una idea por tarjeta.
Luego el Coordinador recoge las tarjetas, las lee en voz alta y las coloca
sobre un lugar visible para todos. Se realiza una segunda ronda, ya que las
ideas presentadas pueden generar otras nuevas y se procede de la misma
manera, es decir, se recogen, se leen y se colocan en el mismo lugar que las
demás.
Paso 3: Ordenamiento de las ideas

Una vez que se cuenta con el registro de todas las ideas, se reagrupan, es decir,
todas aquellas que están relacionadas se colocan juntas y se asigna un nombre a
cada conjunto de ideas.
Paso 4: Selección de las ideas

Cuando sea necesario realizar una selección de las ideas obtenidas, cada
participante votará a aquellos grupos de ideas que, a su entender, sean los
mejores, fijándose para esto una determinada cantidad de votos por cada
participante. Luego se hace el recuento de los votos y, aquellos grupos que hayan
recibido la mayor cantidad serán los seleccionados.
179
6.7 DIAGRAMA DE PARETO
De qué se trata?
El Diagrama de Pareto, cuyo nombre se debe a quien lo descubrió, se basa en el

Principio de que la mayoría de los efectos de un problema ( 80% ) se puede
atribuir frecuentemente sólo a un pequeña cantidad de causas ( 20% ). Por ello se
lo conoce también como Diagrama 80-20.
Es un diagrama de barras que permite realizar una priorización de los datos que
se están analizando en función de su importancia, es decir que los datos que se
estudian se ordenan de mayor a menor. Cuando esta Herramienta se utiliza para
realizar el análisis de problemas, permite encontrar los efectos que mayor
influencia tienen sobre el mismo y, por consiguiente, resulta ser una Herramienta
que ayuda a orientarse respecto del punto por donde se debe comenzar a buscar
las causas del problema.
Paso 1: Determinar claramente el problema a analizar.
Paso 2: Identificar los tipos de errores, las causas o ítems a considerar. Esto se
puede realizar con ayuda de un Brainstroming. Además, debe determinarse de
qué manera va a ser medido el problema. Lo que se utiliza para ello normalmente
son la frecuencia o bien el costo que ocasionan, como así también se pueden
utilizar otros criterios como ser el significado para el cliente.
Paso 3: Elaborar una Hoja de Recogida de Datos en donde se puedan registrar

los datos mencionados anteriormente durante un periodo determinado de tiempo,
para tener suficiente confiabilidad.
Paso 4: En función de los valores totales de cada ítem analizado, se deben

ordenar de forma decreciente y calcular luego los valores acumulados como así
también el porcentaje de cada ítem en relación al total y en forma acumulada. Esto
nos permite construir la Tabla de Pareto como se muestra a continuación:
180
Paso 5: Trazar los ejes de ordenadas y abscisas y determinar las escalas a

adoptar.
En ordenadas se representan las cantidades, en tanto que, en abscisas se
distribuyen los elementos o factores que contribuyen al efecto.
En caso que haya un ítem “otros” en el análisis, éste debe ser colocado en el eje
de las abscisas siempre al final, independiente de su cantidad o porcentaje.
Se traza además un eje vertical derecho que representa la magnitud de los

porcentajes acumulados del efecto estudiado. La escala de este eje va desde el 0
hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará alineado con el
punto del eje vertical izquierdo que representa la magnitud total del efecto.
Paso 6: Construir el gráfico.

Se debe tener en cuenta que las columnas deben tener alturas proporcionales de
acuerdo con las cantidades y porcentajes de cada ítem.
181
Paso 7: Curva A-B-C

Para tener una mejor visión del problema tratado, se traza la curva de los valores
acumulados, para lo cual se utiliza el eje de ordenadas a la derecha del gráfico, en
el que se identifican los porcentajes. Esta curva se traza partiendo de punto cero (
0 ) en la primera columna hacia la diagonal superior; en este punto se inicia la
segunda columna hasta su valor acumulado, con correspondiente diagonal y así
sucesivamente hasta agotar los valores y columnas.
Paso 8: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales".

Para ello se traza una línea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve
para visualizar la frontera entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales",
basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales
correspondientes a cada elemento.
182
Características principales
A continuación se comentan una serie de características fundamentales de las

Tablas y los Diagramas de Pareto.
Simplicidad
Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni
técnicas sofisticadas de representación gráfica.
Impacto visual
El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el
resultado del análisis de comparación y priorización.
Interpretación del Gráfico de Pareto
Cada vez que sea elaborado un Gráfico de Pareto deben ser tenidas en cuenta las
siguientes consideraciones:
183
 Si se determina el ítem de mayor prioridad o importancia, éste corresponde al

de la primera columna, que tiene el mayor tamaño, por lo tanto la mayor
representatividad.
 En caso de que se quiera determinar un cierto porcentaje de los ítems

considerados, se puede trazar desde el punto definido en el eje de los
porcentajes, una línea hacia la izquierda, verificando a cuántos ítems
corresponde.
El principio de Pareto nos conduce a concentrar los mayores esfuerzos en

aquellos pocos ítems considerados “vitales” y dejar para una segunda instancia
aquellos muchos ítems considerados “triviales”.
6.8 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
De qué se trata?
Un Diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (

causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema ( efecto ). Fue
desarrollado en 1943 por el Profesor Daoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido
con el esqueleto de un pecado.
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de

un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y, de esa
manera, se pueden determinar las posibles causas.
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de

estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. El
uso de este Diagrama hace posible reunir todas las ideas para el análisis del
problema, pero desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso del Diagrama de Causa y Efecto es más efectivo después de

que el proceso ha sido descripto y el problema esté bien definido.
184
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de las causas de un problema. El formato de la
Herramienta se presta también para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría
realizar una lluvia de ideas sobre las “causas” de un evento exitoso, tal como un
seminario o una conferencia y, como resultado, producirían una lista detallada de
cosas para hacer y para incluir en un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo

hacen otras herramientas. En el momento de generar el Diagrama de Causa y
Efecto, normalmente se ignora si las causas son o no responsables de los efectos.
Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto es un vehículo para ayudar a los
equipos a tener una concepción común de un problema complejo.
Paso 1: Identificar el problema.

El problema es algo que queremos mejorar o controlar, por lo tanto debe ser
específico y concreto, como por ejemplo: cantidades inexactas en la facturación,
muchas no conformidades en recepción, etc.. Es importante tener en cuenta que
toda persona que forme parte del grupo de trabajo que va a analizar el problema lo
haya comprendido correctamente.
Paso 2: Registrar la frase que resume el problema.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y, a la derecha, se escribe el
problema a analizar. Se recuadra la frase que identifica el problema que es lo que
se denomina la cabeza del pescado.
PROBLEMA
Paso 3: Indicar los factores causales más importantes y generales que

pueden causar el problema.
Para ello se trazan flechas inclinadas de izquierda a derecha y terminando en la
flecha principal. Estas espinas representan el input principal o factores causales.
No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más
comúnmente usadas son: materiales, métodos, máquinas, mano de obra y medio.
Pero puede suceder, por ejemplo, que si el problema a analizar es un proceso, se
consideren como categorías las diferentes etapas que conforman el proceso.
185
Materiales Métodos
PROBLEMA
Mano de Máquinas Medio

Obra
Tal como queda representado en el gráfico, todo proceso se encuentra

condicionado por una combinación de factores que son los que ocasionan la
variabilidad del mismo.
Paso 4: Indicar factores más detallados.

Se realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción del Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso conducirán a la selección de la causa raíz.. Es importante
que solamente causas y no soluciones del problema sean identificadas. Cada
causa encontrada se coloca dentro de una de las Categorías previamente
definidas.
A los fines de incrementar el aprovechamiento de la creatividad de los

participantes, el Coordinador puede hacer preguntas que pueden conducir,
incluso, a encontrar causas secundarias de las ya citadas. El grado de detalle al
que se arribe dependerá del grupo. Se suele decir que por cada causa, se debe
preguntar cinco veces porqué?
Materiales Métodos
PROBLEMA
Mano de Máquinas Medio

Obra
186
Paso 5: Selección de las causas más probables.

De todas las causas identificadas, el equipo deberá seleccionar las que considera
como más probables. Para ello cada participante realiza una elección,
destinándose para cada uno determinada cantidad de votos. Luego, las causas
más votadas resultarán las consideradas como más importantes y suele resultar
interesante continuar el análisis profundizando específicamente sobre estas
causas.
Este método de análisis sirve exclusivamente para identificar las causas cuyos
efectos ya se conocen y, a pesar de que puede parecer sencillo, no siempre es tan
fácil llegar a esas causas en las primeras oportunidades.
6.9 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
De qué se trata?
Es una manera sencilla de interpretación de datos utilizada para:
 Examinar la relación posible entre dos variables cuantitativas ( por ejemplo,

la relación entre los costos de publicidad y las ventas, entre los años de
experiencia y el desempeño de los empleados, etc. ).
 Determinar el tipo y la intensidad de la relación.

 Estudiar las relaciones causa – efecto. Este es el caso más común en su
utilización para la mejora de la calidad. Se utiliza el diagrama a partir de la
medición del efecto observado y de su posible causa. Ejemplo: Comprobar
la relación entre el número de errores y la hora en que se cometen.
 Analizar las relaciones entre dos efectos. Sirve para contrastar la teoría de
que ambos provienen de una causa común desconocida o difícil de medir.
Ejemplo: Analizar la relación entre el número de quejas que llegan y el
aumento/disminución de las ventas, suponiendo que los dos dependen del
nivel de satisfacción del cliente.
 Estudiar la posibilidad de utilizar un efecto como sustituto de otro. Se puede

utilizar para controlar efectos difíciles o costosos de medir, a través de otros
con medición más simple. Ejemplo: Estudiar la relación existente entre
reducción de costes y satisfacción del cliente para utilizar el parámetro de
más fácil medición en la evaluación de las actividades de planificación.
 Analizar las relaciones entre dos posibles causas. Sirve para actuar sobre
efectos de forma más simple o adecuada y para analizar procesos
complejos. Ejemplo: Analizar la relación entre el porcentaje idóneo de
contenido en potasio de un fertilizante y la cantidad media de lluvia recogida
187
en la zona de cultivo, puesto que ambos elementos influyen en la calidad

del vino y el régimen de lluvias no puede ser modificado.
Estas variables se grafican como par ordenado en un sistema de ejes

coordenados cartesianos ortogonales, donde una de las variables se representa
en el eje de las x y la otra en el de las y. Se debe tener en cuenta que la variable
independiente ( x ) es controlable; mientras que la otra es la variable dependiente.
Es frecuente que dos variables estén relacionadas de forma que a cada valor de
una de ellas le correspondan varios valores de la otra. En este caso resulta
interesante investigar el grado de correlación existente entre ambas.
Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la posible relación

entre dos variables.
Se debe tener en cuenta que la herramienta permite obtener conclusiones sobre la
existencia de una relación entre dos variables y no sobre la naturaleza de dicha
relación.
Paso 2: Elaborar una tabla en donde, relacionadas ambas características bajo la

misma condición, se definan todos los pares ordenados.
Al igual que con cualquier otra herramienta de análisis de datos, éstos son la base
de las conclusiones obtenidas, por lo tanto cumplirán las siguientes condiciones:
En cantidad suficiente: se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para

construir un Diagrama de Dispersión.
Datos correctamente emparejados: se estudiará la relación entre ambos.
Datos exactos: las inexactitudes afectan a su situación en el diagrama
desvirtuando su apariencia visual.
Datos representativos: deben cubrir todas las condiciones operativas del proceso.
Información completa: anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos.
Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las
variables
Ejemplo: Tabla de los valores recogidos
188
Paso 4: Decidir sobre qué eje representará cada una de las variables
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
La construcción de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretación del

diagrama
a) Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un

área cuadrada.
b) La numeración de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el
valor mínimo de cada variable hasta un valor ligeramente superior al valor máximo
de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda el área de registro de
los datos.
c) En ambos ejes se debe establecer una escala, para lo cual se debe tener en
cuenta el valor más alto y más bajo de cada variable.
d) Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha en
los ejes vertical y horizontal respectivamente.
e) Rotular cada eje con la descripción de la variable correspondiente y con su
unidad de medida.
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos

Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes
correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo. Si algún punto coincide con
otro ya existente, se traza un círculo concéntrico a este último.
189
Ejemplo:
Número de errores
Horas del día
Cuando coinciden muchos pares de puntos el Diagrama de Dispersión puede

hacerse confuso. En este caso es recomendable utilizar una "Tabla de
Correlación" para representar la correlación.
Ejemplo:
En caso de que se construya un diagrama de dispersión estratificado separando

los pares de datos, por ejemplo, según el lote de trabajo, lote de materia prima,
etc., deben escogerse símbolos que pongan de manifiesto los diferentes grupos de
puntos de forma clara.
190
Ejemplo: Número de errores de tecleo según la hora del día y el empleado
Número de errores

Hora del día
 José
o Javier
x Juan
Paso 7: Rotular el gráfico

Se rotula el título del gráfico y toda aquella información necesaria para su correcta
comprensión. En general, es conveniente incluir una descripción adicional del
objeto de las medidas y de las condiciones en que se han realizado, ya que esta
información puede ayudar en la interpretación del diagrama.
Interpretación de los resultados
El análisis de un Diagrama de Dispersión es un proceso de cuatro pasos:
 Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre

dos variables.
 Recoger datos y construir el diagrama.
 Identificar y clasificar la pauta de correlación.
 Discutir la teoría original y considerar otras explicaciones.
Las pautas típicas de correlación son las siguientes:
 Correlación Fuerte
Los puntos se agrupan claramente alrededor de una línea imaginaria que pasa por
el centro de la masa de los mismos. Estos casos sugieren que el control de una de
las variables lleva al control de la otra. Los datos parecen confirmar la teoría
estudiada, pero hay que analizar la existencia de otras posibles explicaciones
admisibles y relevantes para dicha relación.
191
 Correlación Fuerte, Positiva: El valor de la variable "Y" (eje vertical)

aumenta claramente con el valor de la variable "X" (eje horizontal).
 Correlación Fuerte, Negativa: El valor de "Y" disminuye claramente

cuando "X" aumenta.
 Correlación Débil
Los puntos no están suficientemente agrupados, como para asegurar que existe la
relación. El control de una de las variables no necesariamente nos llevará al
control de la otra. Si lo que se busca es determinar las causas de un problema, se
deben buscar otras variables con una relación mayor o más relevante sobre el
efecto.
 Correlación Débil, Positiva: El valor de la variable "Y" (eje vertical)

tiende a aumentar cuando aumenta el valor de la variable "X" (eje
horizontal).
 Correlación Débil, Negativa: El valor de "Y" tiende a disminuir cuando

aumenta el valor de "X".
 Correlación compleja
El valor de la variable "Y" parece estar relacionado con el de la variable "X", pero
esta relación no es simple o lineal. En este caso se estudia la relación más
profundamente (¿Hay alguna ley no lineal que explique esta relación?. ¿Es esta
relación el resultado de componer varias relaciones?).
192
 Sin correlación
Para cualquier valor de la variable "X", "Y" puede tener cualquier valor. No aparece
ninguna relación especial entre ambas variables. En este caso, nuestra teoría no
es correcta y se deben buscar otros tipos de relaciones.
Cuando se observan puntos distantes en el gráfico, es decir, que no caen dentro

del patrón, pueden ser el resultado de errores de medición o de cambios en el
proceso. Los puntos distantes no deben ser descartados. Se debe investigar lo
que causó tal situación.
Características principales
Algunas de las características principales de esta herramienta son las siguientes:
Impacto visual
Un diagrama de dispersión muestra la posibilidad de la existencia de correlación
entre dos variables de un simple vistazo.
Comunicación
Simplifica el análisis de situaciones numéricas complejas.
193
Posibles problemas y deficiencias de interpretación
a) Correlación sin soporte lógico

Los Diagramas de Dispersión muestran solamente relaciones, no prueban
relaciones causales. Ha de haber una explicación lógica y admisible para
establecer una relación causa-efecto.
b) Recorrido de los datos

En el análisis del Diagrama se limitará su interpretación al recorrido de las
observaciones. Generalizar las pautas de correlación para valores fuera de los
límites del Grafico puede llevar a conclusiones completamente erróneas. Si se
necesita conocer la relación entre dos variables para un rango de valores
determinado, hay que obtener datos alrededor de ese rango.
Ejemplo
El examen de los datos relativos al campo “A” (Correlación positiva) no nos

permite extraer conclusiones sobre el comportamiento de las variables para otros
valores, por ejemplo en el campo “D” (Correlación negativa)
c) Efecto de la escala
Las escalas de los dos ejes influyen notablemente sobre la interpretación del
Diagrama de Dispersión. Escalas deficientes en alguno de los ejes puede
enmascarar una relación o hacer ver relaciones inexistentes.
Ejemplo
194
La fuerte correlación existente entre las dos variables casi desaparece

óptimamente, dando la impresión de no existir, al disminuir exageradamente la
escala del eje vertical.
d) Factores de confusión
Con el Diagrama de Dispersión tratamos de estudiar una relación entre dos
variables. Debemos asegurarnos de que la correlación que observamos no sea
debida a una variable distinta de la que estamos registrando. La forma ideal para
tratar los factores de confusión es antes de la recogida de datos. Identificar los
posibles factores de confusión y disponer la toma de datos de forma que se
mantengan razonablemente constantes. Los factores de confusión se medirán en
la toma de datos, y si no ha sido posible mantenerlos constantes, se construirá un
Diagrama de Dispersión estratificado según las condiciones de dichos factores.
e) Problemas con los datos

Si los datos son deficientes, la interpretación del Diagrama de Dispersión tiene, por
fuerza, que ser deficiente.
Coeficiente de correlación muestral

Otra forma de mirar la relación existente entre dos variables es mediante el
coeficiente de correlación muestral r, el cual está definido como:

 XY 
 X  Y 
 n 
r
 X 2   X   Y 2   Y   
 2  2 

  n    n  
  
El signo de r indica la dirección de la relación lineal: valores positivos indican

una relación directa y valores negativos una relación inversa entre las variables
involucradas. Por otro lado, el valor absoluto del coeficiente de correlación indica
la fuerza de la relación lineal. Un coeficiente de correlación muy cercano a uno
en valor absoluto indica que la relación entre las variables es muy fuerte, mientras
que si es muy cercano a cero, indica que la relación es muy débil.
195
Unidad 7
7.1 GENERALIDADES
En los mercados actuales los requisitos se vuelven cada vez más rigurosos, pues
la competencia se hace cada vez mayor y, por consiguiente, las exigencias y
expectativas de los clientes se van acrecentando. Por lo tanto, es necesario que el
proceso de mejoramiento de calidad sea continuo. El mejoramiento continuo de la
calidad exige paciencia, y un compromiso por parte de todo el personal de la
empresa, especialmente de la alta dirección.
A menudo, los responsables de llevar adelante ese proceso de mejoramiento
deben demostrar a los directivos que la inversión que para ello se hace es
rentable. Normalmente, en las empresas de occidente, este requerimiento se exige
a corto plazo, ya que destinar sumas enormes a las actividades de mejoramiento
de la calidad sin medir su rentabilidad podría considerarse como un acto de fe
ciega, contrario a la manera de operar de las empresas orientales. En las
compañías japonesas la situación es completamente distinta. Al parecer, los altos
directivos aceptan todo lo que se invierta para mejorar, durante largos períodos de
tiempo, sin pensar en beneficios inmediatos.
Además de ofrecer calidad en sus productos y servicios, las empresas necesitan

ser competitivas en los aspectos de costos y entregas. En muchos casos, los
costos relacionados con la calidad son una importante fuente potencial de los
ahorros necesarios. En efecto, a la gerencia le interesa obtener ganancias, las
cuales se pueden calcular a través de una sencilla fórmula matemática: Costo +
Utilidad= Precio de Venta, donde el Precio de Venta en realidad va a estar
determinado por la Utilidad, pero no se puede fijar la Utilidad que desee la
empresa en forma arbitraria, sino que ésta va a estar determinada en función de la
competencia y del mercado, pero además en toda empresa existe algo que
muchas veces no se tiene en cuenta y constituye un “agujero negro” por donde se
va el dinero sin que nos demos cuenta, es lo que se llama la empresa fantasma y
que está conformada por todo el costo del desperdicio, tales como tiempo perdido,
material tirado, máquinas paradas, materia prima en almacenes, entre otros. En
todos los casos se presentan dos situaciones: un costo que asume la empresa y
un costo que también puede recaer en el cliente, con el consecuente resultado
negativo para la empresa. Este es un costo que normalmente no se calcula y la
empresa no se da cuenta de la cantidad de dinero que está perdiendo sin darse
cuenta.
El análisis de los costos de la calidad es una de las herramientas que pueden ser
de utilidad a las empresas para mejorar la calidad de sus productos y servicios y, a
su vez, reducir costos. El conocimiento de los costos de la calidad ayuda a
justificar la inversión en el mejoramiento de la calidad y es de utilidad para vigilar la
196
eficacia de los esfuerzos realizados, ya que los directivos se mueven en términos

de dinero. Es frecuente que la alta dirección no se impresione con los datos
arrojados por la gestión de la calidad; no obstante, se animan a actuar cuando los
mismos datos se expresan y se presentan en términos monetarios.
Qué se entiende por costo?

Costo: es el consumo valorado en precios actuales del mercado de los bienes
materiales e inmateriales utilizados para cumplir con el objetivo de la empresa en
un determinado tiempo (período de referencia).
Tipos de costos
Los costos pueden clasificarse de muchas formas en función del tipo de cálculo
que interese realizar:
 Según el tipo y procedencia de los factores de producción utilizados:
Primarios: son los costos debidos a bienes y servicios relacionados con el

exterior de la empresa (Ej.: materiales, salarios (Mano de obra), amortizaciones
(Máquinas), etc.)
Secundarios: una agrupación conveniente de costos primarios (Ej.: costos de
administración, costos de la gestión de calidad, costos de mantenimiento de
máquinas, etc.)
 Según su imputabilidad (posibilidad de ser imputado) al objeto de

referencia:
Directos: son asignables a un producto/ servicio, departamento/ división, contrato/

proyecto y son fácilmente identificables y calculables (Ej.: piezas/ accesorios de un
producto, sueldos de un departamento, etc.).
Indirectos: son asignados a más de un objeto de referencia (producto/ servicio,
departamento/ división, contrato/ proyecto) en forma general (Ej.: amortizaciones,
costos de depósito, costos del departamento de sistemas, aceites lubicantes para
máquinas, ventas, etc.)
 Según su imputación (cómo fue imputado) al objeto de referencia:
Parciales: son calculados mediante la imputación a un objeto de referencia de

sólo una parte de la totalidad de los costos (Ej.: imputación de sólo los costos
directos e indirectos a un producto)
Totales: son calculados mediante imputación al objeto de referencia de todos los
costos correspondientes.
197
 Según su dependencia de factores de influencia de la producción:
Variables: son costos que varían en un período, debido a los cambios de de los
factores de influencia de la producción (Ej.: costos directos de materiales por un
cambio en el volumen de producción)
Fijos: son costos que en un período son independientes de los factores de
influencia de la producción (Ej.: amortizaciones en caso de cambio en el volumen
de producción)
7.2 COSTOS DE LA CALIDAD
7.2.1 Orígenes
Hasta la década del 50 las actividades de calidad estaban vinculadas directamente

a inspección y ensayos. Por consiguiente, los costos relativos a la calidad estaban
vinculados sólo con esas actividades.
Al agruparse las actividades de gestión de la calidad en una función específica

dentro de las organizaciones o como una función de staff surge la necesidad de
conocer los costos en que ésta incurre, denominados "costos de calidad".
El término “costos de calidad” se atribuye al ensayo fundamental de Feigenbaum,

publicado a mediados de la década de 1950. Él desarrolló un Sistema de Informes
referidos al dinero llamado costo de la calidad, donde reunió todos los costos
relacionados con el desarrollo del Sistema de Calidad y la inspección de los
productos, así como los costos incurridos cuando el producto fallaba en cumplir los
requisitos. Luego proporcionó este informe a la Dirección de la General Electric,
donde trabajaba, informe que le llamó mucho la atención a la Dirección ya que
estaba basado en el dinero, dinero que se perdía, dinero que se malgastaba al no
atender a la calidad. Con el paso de los años, el concepto del costo de la calidad
del Dr. Feingenbaum se ha ido depurando y ampliando hasta el punto de que hoy
proporciona una herramienta excelente de gestión que se puede utilizar para dirigir
las actividades de mejora de la calidad y medir la eficacia del Sistema de Calidad.
7.2.2 Definición
Según la Norma ISO 9000, Costos de Calidad son los costos en que se incurre
para asegurar una calidad satisfactoria y dar confianza de ello, así como las
pérdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.
Analizando la definición encontramos los siguientes conceptos:

 Asegurar una calidad satisfactoria: comprende todas las acciones que la
empresa adopta para garantizar que el producto / servicio satisfaga las
necesidades del cliente.
198
 Dar confianza de ello: comprende todas las acciones que la empresa lleva a
cabo para constatar el nivel de calidad que se ha alcanzado.
 Las pérdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria: son

todos los costos en que se incurre como consecuencia de los errores o fallas
cometidas por no atender a la calidad.
No existe un consenso acerca de lo que debiera considerarse dentro de este

concepto. Las ideas con respecto a lo que constituye el costo de la calidad se han
ido transformando. Mientras que hace apenas unos cuantos años se consideraba
que todo lo relacionado con la inspección y los ensayos eran los costos de la
calidad, en la actualidad se incluyen los costos originados en el diseño, la
operación y el mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad, así como los
costos por fallas en el sistema, los productos y el servicio. Las fallas del Sistema
de Calidad pueden dar por resultado existencias obsoletas, artículos perdidos,
retrasos de la producción o las operaciones, trabajo adicional, desperdicios,
trabajo de rectificación, entregas tardías, costos de transporte adicionales, mal
servicio y productos que no satisfacen las normas establecidas. Las fallas de los
productos y del servicio causan demandas por responsabilidad civil en relación
con el producto, las garantías, investigación y administración de las quejas, retiro
de los productos, pérdida de la confianza del cliente. De manera que los costos
relacionados con la calidad no son, como se piensa algunas veces, únicamente los
costos de gestión de la calidad, sino que dichos costos se originan en diversas
actividades y contribuyen a ellos varios departamentos de la empresa.
7.2.3 Clasificación de los costos de la calidad
Los costos de calidad se clasifican globalmente en directos e indirectos.
COSTOS DIRECTOS son todos aquellos costos en que incurre la empresa para evitar
que se cometan errores y como consecuencia de los errores en que se ha
incurrido.
COSTOS INDIRECTOS son todos aquellos que no son relevados por ningún sistema
contable, aunque impactan definitivamente en los resultados de la empresa.
Los costos directos se subdividen en costos controlables y costos resultantes.
Los costos controlables son aquellos sobre los que la dirección tiene control
directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el
cliente se remiten al mismo. Los costos controlables son los que hacen referencia
a las actividades de prevención y de evaluación. Estos costos dependen de la
empresa, que puede decidir hacer más o menos prevención o evaluación. Una
empresa podría decidir tener cero de estos costos, si no hace ningún tipo de
evaluación ni prevención o pueden llegar a ser infinitos. El problema está en definir
hasta qué punto los costos resultan rentables.
199
Costos de prevención son todos los gastos realizados para evitar que se
cometan errores, es decir, son todos los costos implicados para ayudar a que el
empleado haga bien el trabajo todas las veces. Si se miran desde el punto de vista
financiero, no son realmente un costo, sino una inversión de futuro, que se suele
llamar inversión para evitar costos.
Los costos típicos de prevención son:

 Costos de capacitación: que permite a todo el personal de la organización
conocer cómo debe hacer su trabajo y mantenerse actualizado.
 Investigación de mercados: muchas veces no se incluye este costo como

costo de prevención, pero es evidente que una de las formas de prevenir en
lo que se refiere a calidad es saber que es lo que los clientes entienden como
calidad para un determinado producto o servicio, y para conocerlo se hacen
investigaciones de mercado. Por ej., calidad en las compañías aéreas puede
ser que los aviones salgan y lleguen puntuales, pero para el cliente la calidad
puede ser muchas otras cosas que van más allá de la puntualidad, como ser
la amabilidad del personal, el idioma que se utiliza en las informaciones a los
pasajeros o la presentación de las comidas.
 Revisión: también se considera prevención todo lo que tiene que ver con la
revisión de diseño del producto, revisión del proceso de fabricación, de
comercialización o de administración es decir, todo lo que implique un análisis
e identificación de posibles mejoras que permitan aumentar la prevención de
fallos.
 Mantenimiento preventivo: esta es una actividad que se aplica a máquinas e

instalaciones, la cual contribuye a la reducción de fallos.
 Costo de la estructura del departamento de calidad: aquí se incluyen desde

los costos de los empleados asignados al departamento hasta los costos
relativos a los materiales que se consumen en el mismo.
 Evaluación de proveedores: así se reduce la posibilidad de fallos imputables a

proveedores.
La mejor manera en que una empresa puede gastar el dinero del costo de la
calidad es invirtiendo en acciones preventivas. Sin embargo, todavía muchas
empresas pasan por alto esta valiosa inversión porque es difícil ligarla a un
rendimiento tangible de la inversión.
Costos de evaluación son todos los costos que se producen al efectuar

comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa, es decir,
que incluye todo lo que se gasta para determinar si una actividad se hizo bien.
Los costos típicos de evaluación son:

 Auditorías, a través de las cuales se puede evaluar el nivel de calidad de los
productos, procesos y / o sistema de calidad.
200
 Inspección y ensayos, para determinar la conformidad de los productos y / o

servicios con las especificaciones.
 La elección, mantenimiento y calibración del equipo de inspección y ensayos.
 Controles del proceso.
Costos resultantes incluyen todos los costos en que incurre una empresa los
cuales son consecuencia de los errores, es decir, todo el dinero que gasta la
empresa porque no todas las actividades se hicieron bien.
Los costos resultantes se subdividen en dos subcategorías:

 Costo por fallas internas.
 Costo por fallas externas.
Costo de los errores internos se define como el costo en que incurre la empresa
como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea
aceptada por el cliente. Están incluidos los costos incurridos desde el momento en
que un artículo es expedido por el proveedor hasta que es aceptado por el cliente
final.
Ejemplos típicos son:

 Desechos: productos que a lo largo del proceso de fabricación se detecta que
no tiene la calidad deseada y, por lo tanto, se separan del ciclo productivo.
 Reprocesos: productos que se detecta que tienen algún defecto, pero que
pasando nuevamente por el ciclo productivo pueden recobrar la calidad
deseada.
 Reinspección: lo que implica hacer una nueva inspección a todos aquellos

productos que debieron ser retrabajados.
 Retrasos: como consecuencia de los reprocesos, los cuales generan costos

tales como las alteraciones en la planificación de la producción o costos de
transportes urgentes.
 Aceleraciones por culpa de los retrasos: costos adicionales de horas extras,

mayor uso de las máquinas, entre otras cosas.
 Accidentes: como consecuencia de los errores en la planificación u

organización de la producción o por falta de formación o por errores en el
mantenimiento de equipos.
 Degradación: productos de baja calidad que se clasifican como de segunda

selección y se venden a un precio más reducido.
201
Costo de los errores externos son los costos en que incurre la empresa porque
el sistema de evaluación no detectó todos los errores antes de que el producto o
servicio fuera entregado al cliente.
Estos costos son básicamente los mismos que los internos, pero aumentados, ya
que si se detecta un fallo en la primera etapa del ciclo de fabricación, el costo es
menor que si se detecta ese mismo fallo cuando el cliente lo devuelve, ya que ese
producto tiene incorporadas muchas más operaciones y materiales.
Ejemplos típicos son:

 Reclamaciones, pleitos, indemnizaciones que haya que pagar a los clientes.
 Administración de la garantía.
 Retrasos, aceleraciones, reprocesos.
 Transporte de materiales defectuosos.
 Reinspección.
 Atenciones con los clientes para intentar que el fallo no afecte la relación con
ellos, tales como regalos, descuentos, etc..
 Retraso en el cobro de los clientes que se sienten perjudicados por los fallos.
Los costos indirectos son todos aquellos que no son revelados por ningún
sistema contable, pero impactan en los resultados de la empresa.
Consta fundamentalmente de tres categorías:

 Costo de la mala calidad en que incurre el cliente.
 Costo de la mala calidad de la insatisfacción del cliente.
 Costo de la mala calidad de la pérdida de reputación.
El costo de la mala calidad en que incurre el cliente tiene lugar cuando un producto
no satisface las expectativas del mismo. Costos típicos son:
 Costos de desplazamiento y tiempo gastado para devolver el producto
defectuoso.
 Horas extras para alcanzar la producción porque el equipo no funciona.
 Pérdida de productividad cuando el equipo no está funcionando.
 Costo de reparación si ya ha caducado el período de garantía.
Debe tenerse en cuenta que el nivel de expectativas de los clientes va variando. El

hecho de reconocer que las expectativas de los clientes cambian y el reajustar
continuamente los estándares conforme las necesidades de los clientes es la
única manera de poder mantener la participación en el mercado.
202
Cuando la empresa tiene clientes satisfechos es medianamente fácil retenerlos,

pero una vez que se ha perdido la confianza de los clientes a causa de estar
insatisfechos con el comportamiento del producto, es casi imposible hacer que
vuelvan a creer.
El costo de la mala calidad de la pérdida de reputación es aún más difícil de medir

y predecir que el de la insatisfacción del cliente y de lo que le cuesta al cliente la
mala calidad. Los costos ocasionados por la pérdida de reputación reflejan la
actitud del cliente hacia una empresa más que hacia una línea individual de
productos. La pérdida de reputación afecta a todas las líneas de productos
fabricados por una empresa.
Ahora bien, el problema se presenta a la hora de tener que decidir si un

determinado costo es un costo de calidad o no. Supongamos, tomemos uno, por
ejemplo “las pruebas del producto”, algunos pueden opinar que las pruebas se
hacen para detectar defectos, por lo que resulta un costo de evaluación. Sin
embargo, es posible que en muchos casos el estado de la tecnología empleada
sea tal que las pruebas resultan inevitables. En tales circunstancias resulta un
costo de calidad o de producción.
Por ello, siempre se debe estudiar cada caso en particular para determinar si el
origen del costo está relacionado con la calidad o no. A tales efectos puede
resultar útil el siguiente diagrama de flujo:
203
¿Está este costo orientado SI

a prevenir la baja calidad PREVENCIÓN
en el producto?
NO
¿Está este costo orientado

a evaluar la conformidad
SI
del producto o servicio con EVALUACIÓN
los estándares de calidad
y los requerimientos de
desempeño?
NO
¿Está este costo ¿Fue

SI
relacionado con la no encontrado SI
conformidad de un antes de que el
producto o servicio? FALLAS
producto llegue
INTERNAS
a manos del
cliente?
NO
NO
¿Fue
SI
encontrado
después que el FALLAS
producto llegó EXTERNAS
a manos del
cliente?
NO ES COSTO DE LA CALIDAD
204
Algunos autores clasifican los costos de la calidad simplemente en costos de la

calidad y costos de la no calidad, siendo los Costos de la No Calidad los que se
generan cuando no se hacen las cosas bien desde la primera vez, son los costos
del tiempo, esfuerzo y materiales perdidos provocados por las situaciones de no
conformidad.
En tanto que, los Costos de Calidad son los costos del conjunto de actividades que
se realizan para prevenir situaciones de no conformidad.
7.3 INTERACCIÓN ENTRE EL COSTO CONTROLABLE Y

RESULTANTE
Para entender mejor el Costo de la Calidad, podemos estudiar la interacción
teórica entre el Costo de la Calidad Controlable y el Resultante.
El modelo tradicional de los Costos de la Calidad supone un compromiso entre dos

categorías de costos: los Costos Controlables y los Costos Resultantes. Mientras
que los costos de fallas internas y externas disminuyen con el incremento del
porcentaje de conformidad de los productos, los costos de evaluación y prevención
aumentan cuando se busca lograr un porcentaje de conformidad mayor. Estas
relaciones se presentan gráficamente en la siguiente figura:
Punto óptimo
operativo
provisional
Como vemos, en el lado izquierdo de la curva, el costo controlable de la calidad es

muy bajo; esto hace que el costo resultante sea muy elevado, porque se gasta
poco dinero en prevención de errores o en su detección antes de llegar al cliente.
Al aumentar el costo controlable, disminuye el costo resultante, porque se cometen
menos errores y se detectan antes de que la producción se expida al cliente. En el
lado derecho de la curva, aunque el costo controlable de la calidad está
significativamente más aumentado, la disminución del costo resultante se hace
cada vez más despreciable. Es por ello que, dado que el costo controlable puede
aumentar hasta el infinito, se tiene que definir el nivel de costos de fallos que se
acepta por ser considerado imposible de eliminar por completo. Siempre existe un
nivel en el que quizás los costos de fallos son tan reducidos que ya no vale la pena
incrementar más los costos de prevención y evaluación. Normalmente se piensa
que no hay que incrementar los costos de prevención y evaluación cuando estos
superan a los costos de fallos que se quieren reducir. Dado que lo lógico es que al
205
aumentar el costo controlable se reduzca el costo resultante, lo que toda empresa

tendría que intentar buscar es el costo óptimo de la calidad.
En efecto, cuando se suman el costo controlable y el costo resultante, aparece una

nueva curva, la curva de los Costos Totales de la Calidad, la cual muestra los
costos que resultan de la interacción entre el costo controlable y el resultante. Un
sistema eficaz de calidad debería operar en el punto de la curva llamado “punto
óptimo operativo provisional”, que se corresponde con el mínimo de dicha
curva.
Para que estas curvas se comprendan mejor, puede resultar útil representar el
costo de la calidad en un gráfico de barra, así podemos ver qué impacto tiene el
hecho de modificar los factores que intervienen.
Supongamos las siguientes situaciones:
Costos de Errores
Externos
Costos de Errores
Internos
Costos de
Evaluación
Costos de
Prevención
A B C D
Períodos de tiempo
La diferencia entre los períodos de tiempo A y B es que en B hay más

desembolsos por prevención y menos costos de evaluación. En consecuencia, el
costo directo global de la mala calidad descendió durante el segundo período de
tiempo. Durante el período C, el costo de evaluación se incrementó con respecto
al período B, lo que trajo como consecuencia una reducción del costo de los
errores externos mayor que el incremento del costo de los errores internos,
haciendo que el Costo de la Calidad total disminuyera. Durante el período D, el
costo de evaluación se redujo a su nivel más bajo. Esto redujo el costo de los
errores externos, trayendo como consecuencia un incremento del Costo de la
calidad directo global. Normalmente, el Costo de la Calidad resultante disminuirá al
ir aumentando los costos controlables.
El análisis de los Costos de la Calidad permite aplicar técnicas de mejora a los

productos y procesos. Esta vinculación entre los costos y las herramientas de
mejora es lo que garantiza, en última instancia, el éxito de los programas de
206
control de los Costos de la Calidad. Las compañías que utilizan los Costos de la
Calidad únicamente como información contable, en lugar de identificar a través de
ellos oportunidades de mejora, fallan con frecuencia en sus programas de Costos
de la Calidad.
Para que los programas de control de Costos de la Calidad no fracasen, la

experiencia sugiere tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
 Atacar directamente los fallos internos, fijándose como objetivo el “cero

defecto”.
 Recordar la importancia de las actividades de prevención y destinarles toda

la importancia posible, en tiempo y dinero.
 Evaluar continuamente los sistemas utilizados y sus resultados y reorientar

los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras.
 A medida que la prevención va mostrando resultados positivos, ir

reduciendo gradualmente los costos de evaluación.
 Tratar a los Costos de la Calidad como una herramienta de control de

gestión, que permita detectar oportunidades de mejora, y no como un
elemento del sistema contable.
7.4 ASPECTOS DE ORGANIZACIÓN

El diseño, implementación y posterior mantenimiento de un Sistema de Costos de
la Calidad es un proceso de cambio organizacional, y como tal debe ser
gestionado. Uno de los objetivos que se busca es evitar la resistencia al cambio,
para lo cual la participación temprana de los operarios y supervisores es
importante. En especial, es conveniente trabajar en la construcción del sistema de
mejora a partir del análisis de los Costos de la Calidad.
Se puede partir trabajando en equipo, de la siguiente manera:
 El Departamento de Costos se ocupa de los siguientes aspectos:

• Determinación de los elementos integrantes de cada categoría de costos de
calidad (prevención, evaluación o falla).
• Asignación de los costos a cada categoría según la naturaleza de la actividad
que corresponda.
 El personal de línea releva datos de Costos de la Calidad, siguiendo los

lineamientos preparados por el Departamento de Costos.
 Expertos en producción, calidad y mantenimiento de máquinas, utilizando

herramientas como flujogramas, diagramas de causas y efecto y gráficos de
207
Pareto, proponen e implantan soluciones que reduzcan los Costos de la

Calidad relevados.
 Por su parte, los niveles gerenciales pueden ocuparse de las actividades de

planificación y afianzamiento del sistema, tales como:
• Confección del manual interno de costos de calidad que establezca:
 un sistema de los costos de calidad, incluyendo sus métricas
 la categorización de las actividades,
 la forma y lugar para recoger o estimar los datos,
 las bases comparativas por aplicar,
 el formato de la presentación de los informes, y
 la forma de realizar ajustes de acuerdo con las políticas del laboratorio
• Análisis de tendencias de costos de calidad en el corto y largo plazo, con

objetivos anuales de mejora.
• Entrenamiento en todos los niveles para desarrollar el interés en la participación

en un programa de costos de calidad.
¨La Calidad no cuesta, cuestan las cosas desprovistas de Calidad¨
208
BIBLIOGRAFÍA
 IRAM ISO 9000
 IRAM ISO 9001
 RAM ISO 9004
 ISO 9000:2000, calidad y excelencia. Senlle Andrés. Gestión 2000.
 ISO 9000. Manual de Sistemas de la Calidad. David Hoyle. Paraninfo.
 Documentación de la Calidad de Maclean. McGraw-Hill.
 Evaluar la Gestión de la Calidad. Senlle Andrés. Gestión 2000.
 Manual de Valoración del Sistema de la Calidad ISO 9000 de David Hoyle.

Paraninfo.
 Manual de Auditoría de la Calidad. Mills David. Gestión 2000.
 ISO 9000 en Empresas de Servicio de Senlle-Vilar
 ISO 9000. Calidad Total y Normalización. Senlle Andrés. Gestión 2000.
 Control Estadístico de Calidad y 6 sigma. Gutierrez Pulido Humberto. McGraw-

Hill
 Métodos estadísticos, control y mejora de la calidad. Prat Bartes Albert.

Alfaomega Grupo Editor
 Auditoría Interna de la Calidad. Vila Espeso Miguel Angel. Díaz de Santo.
 Costes de Calidad y de No Calidad. Amat Oriol. Gestión 2000.
 Coste de la mala Calidad. Harrington. Díaz de Santo.
209

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Universidad Nacional de Córdoba

Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales

Autora: Prof. Ing. Claudina Beale

UNIDAD 5 .......................................................................................... 121

UNIDAD 6 .......................................................................................... 165

UNIDAD 7 .......................................................................................... 196

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................. 209

Las primeras unidades permiten adquirir los conceptos y la terminología relacionada

 Formar profesionales con capacidad para analizar, evaluar, desarrollar e

 Adoptar una actitud de mejora continua, tanto para organizaciones de

 Valorar el desarrollo de las personas como el factor fundamental para el logro

1.1.1 ¿Cómo se define el término Calidad?

“Constitución, con la cual la mercadería satisface el empleo previsto”.

En 1979, el Instituto Alemán para la Normalización, DIN, la define como:

"Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que confiere

En 1995, el Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial–

Más tarde, la IRAM ISO 9000 revisiona el concepto anterior, expresando:

“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

Al analizar el concepto de calidad es importante plantearse las siguientes preguntas:

A continuación se muestran algunos aspectos de lo que actualmente se entiende por

Qué es? Qué no es?

autocontrol y no cuando técnica.

Accionistas  Evitar gastos  La no calidad cuesta

Sociedad  La mejora de la  Cumplir los mínimos

Se puede decir que calidad implica:

QUÉ Satisfacción de clientes internos y externos.

CÓMO Utilización eficiente de recursos.

MÉTODO Mejora continua.

DÓNDE Aplicable a todos los procesos y actividades.

QUIÉN Participación de todas las personas de la

Reflexionemos sobre el término calidad…

Si comparamos dos productos similares, pero de distinta marca o producidos por

Podemos decir, en otras palabras, que calidad es “satisfacer las necesidades de

 satisfacer: complacer o realizar completamente un deseo.

1.1.2 Clasificación del término Calidad

Ejemplos de definiciones trascendentes:

Definiciones basadas en el producto

Este tipo de definiciones surgieron en el campo de la economía. En un primer

Ejemplo de definiciones basadas en el producto:

Definiciones basadas en el valor

Los consumidores han estado condicionados a aceptar que la calidad de un

Ejemplo de definiciones basadas en el valor:

Definiciones basadas en la fabricación

La estrategia de fabricación busca asegurar que se minimicen las desviaciones del

La misma concepción se aplica también a los servicios.

Ejemplo de definiciones basadas en la producción:

Definiciones basadas en el usuario

Estas definiciones asumen que los compradores individuales tienen gustos

Ejemplo de definiciones basadas en el usuario:

1.1.3 Factores que afectan la percepción de la calidad del cliente

De acuerdo con Garvin, estas dimensiones son independientes y bastante

Actuación: incluye las principales características del producto o servicio. Por

Características: son las características secundarias que completan el

Fiabilidad: es la función de actuar según lo esperado durante un periodo específico

Conformidad: la conformidad es el nivel al que llega un producto diseñado y los

Durabilidad: es la medida de la vida de un producto, es decir que refleja el espacio

Utilidad: es la utilidad visible para el cliente, significa la habilidad de ofrecer al

Estética: es la respuesta del cliente a características tales como el tacto, gusto,

Calidad percibida: refleja la noción de que los consumidores compran

componen el producto o servicio. La información de los consumidores ha aumentado

Las ocho dimensiones de la calidad se relacionan con los distintos grupos de

El hecho de que existan diversas definiciones sobre calidad y, en consecuencia,

 La gerencia de marketing cree que es necesario satisfacer al consumidor a