2.1 Hablemos de organizaciones
| profesor argentino Emesto Gore, especialista en aprendizaje organizacional,
cuenta el siguiente chste:
Un cliente entra en una zapateria y pide que le muestren un par de zapatos. El
‘vendedor le dice: «Zapatos de hombre la derecha, de mujer a la izquierda. Entra
2la puerta de la derecha, donde se encuentra con una habitacién vacfa en aque hay
un cartel que reza: «Zapatos con cordones a la derecha, sin ellos a Ia izquierda>.
Pasa al departamento de la izquierda en que hay un nuevo aviso que indica: «Za
patos con planta de suela a Ja izquierda, de goma a la derecha». Entra por la puer-
{ade laizquierda, para enfrentarse con una flecha que sefiala: «Zapatos color café>
y otra que dice «Zapatos color negro». Asi, cl cliente va pasando por sucesivos
‘departamentas en los que debe ir realizando decisiones binarias. Al final, nuestro
cliemte se encuentra nuevamente en la calle, sin haber visto un solo Zapato, Enton:
s,reflexiona admirativamente: «No tenfan los zapatos que yo queria, pero jqué
organizacién!>.
Como se puede ver en esta anéedota, se habfa racionalizado el comportamiento de
tal manera, que babia sido posible predeterminar las posibles demandas de los
clientes, buscando asi una mayor eficiencia en el logro de los objetivos de la
empresa.
a ‘que
surgen Cuando es posible generalizar la motivaci6n. Es asf como, segiin Lulimann
(1964; 1978), estos sistemas sociales se caracterizan por su capacided de 1
bp oe
La enorme difusién que tienen los sistemas organizacionales’en la 6poca contem-
pordnea se comienza a gestar en la revoluciGn industrial, con el aumento de com:
Plejidad de la sociedad, con el hacinamiento de las personas en las ciudades, con 6
iagnéstico organizacionsl
ta creciente demanda por productos y la monetarizaciGn de la economia, Est
ae etarizacién condujo a a posibilidad de intercambiar por dinero précticamen
saeuatquer bien e incluso el trabajo y, as, se hizo posible el generalizat fa Wok
anaes jecir, taducir a dinero los bienes y servicios deseados por los wabala-
dores.
bi sistema onganizacional,entonces, puede ofrecer un determinado salario “ave
eae een ua moneda comGn— a cambio de trabajos enormementeexpectticns
Fra palabras, oftecerecompensasen dinero y se exigea cambio cumpir con
Pe a Piao porn rol dado, tl como el de secretaria,cajer,abogado contador
Gracias aesta caracteristica del sistema organizacional, se hace posible crear or
ganizaciones, planificarla, terminarlas y volverlas a crear
2.2 El estudio de las organizaciones
tas mismas posibilidades de creacién y re-creaci6n deliberada de sisemss
Gnpanizacionales, condacen a la necesidad de conocer su situaciny condicio-
arrmnaque se encuentran, as{como de las alternatives qe ofrecen pars soluei6n
de problemas de la sociedad.
_Esporesta razén que las organizaciones burocraticas, por elemplo. son estudiadas
Fro Weber (1964) como producto de laracionalizacin y secuarizacign &xPeeN
thas por el mundo occidental. La organizacién burocrtica es cexpresién del
proceso racionalizador y contin en su interior con este proceso de ‘adecuacién de
piotfoea fines. de elecciGn de las formas mis eficientes de conseguir deter
ads os, Fl producto del trabajo de Weber es un modelo ideal: lipo dah
oo tia, que a su Vez, es cl resultado de fa aplicacion a la organizacin det
tipo eal de autoridad racional-legal, Como sabemos, los tpos itales Weberianos
si perramientas analfticas, cuyo objetivo es contribuir al andlisis, ata melt
Frensign de una determinada realidad social, Com esto podemos ver die 30 Ios
Pee estudio eentfic del enémeno organizacional, 1a dinvension analties
encuentra un lugar predominante,
“Lo anterior nos remite en forma muy somera al interés cientifico por el analisis
‘yantzacional 1s organizaciones consituyen parte fundamental dele ‘vida huma-
see atumann (1984) las considera uno de los tres tipos de sistema soca segtin
‘Binoni {1965}, son el fenémeno caracteristico de la sociedad moderna; inane
qe consttuyenel insiramento porel cual se implementan las modificasionss So"
eee de planificacion de las sociedades) y de ahi que haya un profundo
Fins ent jos elrculos cientificos por conocer sus procesos y sus caracteriticas
Pero, adicionalmente a este interés cientifico, el diagndstio organizacional enever
Per aoe de interés, Todas las organizaciones necesitan conocer susituacicn
rate eg bien es cierto ue las organizaciones pueden ser racionalments Pl
iheadas y readasy que, desde el momento de st funcdacién en adelante, son objeto
a voformmas conseientes y deliberadamente programadas; no es menos cierto due Elestudio de las organizaciones 37
‘en ellas participan seres humanos completos, de tal modo que su comportamiento
no es del todo predecible ni planificable.
‘Ghrelacion entre os sereshumanos genera procesospsicaseiles | in es
‘pos como individuales— que contribuyen a modificar cf devenir organizacional,
incluso més, constituyen parte de
‘cOmo se relacionan Tos
individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas, asf como
‘cules son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.
Pero no es éste el tinico cambio que har que una organizacién requicra de un
diagnéstico, La organizacién se encuentra inserta en un medio co que hay of
“organizaciones, en que ocusren procesos que la obligan a adaptarse, en que se
adoptan decisiones que podran afectarla, etc. Este entorno esti en cambio constante
I. No hay organizacton desadaprada, como nos ensefta la biologia moderna, pero
tampoco significa esto que toda organizacién se encuentre en el 6ptimo de adap-
tacién, La ley que exige la mantencién de la adaplacién es uns ley que impone
‘equisitos miaimos que deben ser cumplidos y no es —como se pensaba en teorias
‘evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)—un limite miiximo, de donde se des-
prenderfa que laexistencia de adaptacién —o la pura existencia o sobrevivencia—
seria un indice de adaptacién ptinna
Las organizaciones estén, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus
procesos de adaptacion a las modificaciones del entomo, incluido el entorno inter~
no. La innovacién es —desde esta perspectiva—Ia capacidad de que puede dispo-
ner un sistema organizacional, para reaccionat a este cambio inevitable, para di-
rigitlo, para ser capaz. de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido
deseacio. La falta de capacidad de innovacign —indica Luhmann (1978)}— no quie-
re decir immovilidad, no significa permanecer en unt situaciGn que se desea que se
mantenga sin modificaciones. Por el contrario, lo que significa es que se esté cam-
biando, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se esté orientado. Se
‘est navegando a la deriva, siendo lievado adonde las olas y el viento 1o con-
duzcan.
La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en cl producto 0 servicio
ofrecido como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas &
industria individuales, as{ como para la economfa como un todo. En la medida que
aumenta la tasa de cambio de la tecnologta, que se acelera el grado de la compe-
{encia nacional e internacional y,en la medida que hay creciente presién por mayor
productividad, las firmas deben mejorar su capacidad para desarrollar, introducie
Y comercializar nuevos productos y procesox. 88 Eldiznndstioo organizacional
‘Sin embargo, el diagnéstico organizacional no es seneillo, Las preguntas acerca de
«qué buscar, qué describir, c6mo analizar resultan centrales. Lawler, Nadler y
‘Camman (1980) dicen que para ser ttl, una evaluacién organizacional debe ofre:
cer una descripcién relativamente simple de realidades organizacionales comple:
jas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento orga-
nizacional y suprimir otros; deben enfatizar ciertainformacién y olvidar 0 ignorar
el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea manteniendo
al mismo tiempo una representacidn fiel del funcionamiento organizacional es el
= definido como posibilidad en la propia estruc-
tura del sistema, Esta determinacica estructural, que pudiera parecer dificil de
‘comprender —-y de aceptar—, puede quedar mucho més clara y nftidamente per-
filada a través de un ejemplo,
Situn vaso de vidrio no templado es sometido a un cambio brusco de temperatura,
al Ilenarlo con agua que hierve, probablemente se quebrard. Esta destruccién del
vaso se encuentra determinada en la propia estructura de éste y no en el agua oen
elcalor de ésta. Esto puede comprobarse al llenar con agua igualmente caliente wn
recipiente de otro material o de vidrio templado. Los ejemplos pueden multiplicar-
se: un pisolon puede destrozar el caparazén de un caracol, pero no el de una tortuga;
‘un puntapié a un perro chihuahua tendra efectos distintos al asestado a un dober-
‘mann; un puente disefiado para soportar cuatro toneladas se destruird si pasa por
/un camién de doce toncladas, que podria pasar sin ocasionar problemas por un
puente disefiado para pesos de veinte toneladas; una palabra hiriente puede hacer
Horar a una persona sensible —o que se encuentra en una situacién emocional de
gran sensibilidad—, y provocar risa o rabia en otra persona —o en la misma per-
sona, en otro momento emocional,
En todos fos ejemplos mencionados, los cambios experimentados se encuentran
determinados en las estructuras de los sistemas afectados y no en los objetos que,
al interactuar con ellos, los activaron 0 — pera usar la terminologta de Maturana—
Jos gatillaron,
Alserlas organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocu-
rirles que no esté posibilitado por su estructura. Podrfamos también considerar wna
jemplificacién en el 4mbito organizacional: una misma crisis econdmica condu-
cir a muchas empresas a Ia bancarrota, en tanto otras podrén mantenerse y otras,
finalmente, logrardn incluso superar la crisis obteniendo grandes ventajas de ella
Noes la situaci6n econémica externa, por lo tanto, la que determina la quiebra 0
1 éxito de las empresas, sino Ia propia estructura de éstas,
La determinacién estructural no significa, sin embargo, que las estructuras de fos
sistemas sean estiticas. Por el contrario, la estructura de un sistema es cambiante
‘Todo sistema organizacional se encuentra cn un cambio estructural constante,
‘Tampoco hay que entender la determinacidn estructural como indiferencia del
sistema frente al entomo, Por ef contrario, todo sistema se encuentra permanente
mente adaptado a su entorno v sus cambios determinados estructuralmente son |
‘44 Eldiagnéstico organizacional
activados (gatillados) por perturbaciones provenientes del entorno. Esto quiere
ddecit que un sistema dado experimentard ciertos cambios de estado si se encuen-
tracn un ambiente y ottos, si se encuentra en un entomo diferente. Los ambientes,
no obstante, no deierminan los cambios de estado del sistema, sino que s6lo acti-
Yano gatillan— cambios de estado determinados en la estructura del sistema en
referencia
Fi sistema organizacional, por consiguiente, se halla en un proceso de modifica-
‘cin permanente, en adaptacién constante con su entorno, Hemos ya visto que de
ituacign se deriva —entte otras— la necesidad de realizar diagndsticos
cionales que permitan conocer el estado actual del sistema
La determinacién estructural constituye, por otra parte, la condicién que permite
aque se pueda hacer un diagndstico de una organizacidn. En efecto, Maturana se-
fala que un observador no puede determinar lo que le pasa al sistema, No existe
‘1 «toque de Midas» en la observacicn, de tal modo, que solo se puede observar
sistemas determinados estructuralmente. En caso que no fuera asi, significaria que
Ta observacién estaria determinando, cambiando en forma determinante, al siste-
rma observado y —por lo tanto— s6lo se podria conocer un solo objeto: aquel que
{quediara determinado por el acto de observar. El sujeto s6lo podria conocerse as
mismo y estariamos atrapados en el solipsismo no por la clausura operacional
‘del observar, sino por la maleabilidad de lo observado.
‘A lo anterior hay que agregar, que si las organizaciones son sistemas determina-
os estructuralmente, ninguna intervencidn externa podra determinar cambios en
elias. Los cambios en una organizacién slo pod ocurrir como cambios de es-
taco determinados por la propia estructura dela organizacién, Sehace conveniente
iN reluso necesario—, porlo tanto, el conocer la situacién de una organizaci6n para
intentar gatillar en st estructura cambios que conduzcan a la organizacién en el
suntido deseado, Una organizacién no puede ser cambiada, es la organizacién
Ta que cambia, El diagndstico de una organizacién debers ser —por lo tanto— he~
‘cho propio por la organizaciGn. Esta debers usumirlo y aceptarlo como parte de su
fautorreflexién, Solo asi podri tener efectos précticas, en el sentido intentado, como
‘motot y timén del cambio organizacional.
‘Una organizacién es un sistema social y, como tal, es un sistema autopoiético de
decisiones, Esto quiere decir, que se trata de un sistema que’produce en su operar
Jos elementos que lo forman, Una organizacién esté constituida como una red de
decisiones que produce las decisiones que 1a constituyen.
‘Todo sistema social tiene como momento de su autopoiesis —de su autogenera-
cid la reflexién acerca de sf mismo. Sélo a partir de los elementos propios de
Ta organizaci6n podrd Ia organizaci6n cambiar, evolucionar, transformarse per
‘manecer idéntica a si misma. En otras palabras, un sistema autopoiético determin:
doestrueturalmente —como las organizaciones— sélo puede considerar como ele-
mento aquello que es producido como elemento por el propio sistema: BI cuerpo
fhumano, por ejemplo, s6lo puede considerar como elementos a eélulas humanas,
producidas por el propio cuerpo.
.
‘ Diagndstico, cambio, determinacién estructural y codlagnéstico 45
$i las organizaciones son sistemas autopoitticos de decisiones, slo considerarén
‘como elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que
‘no sea tematizado en el decidir de ta organizacién, podré participar de este cons-
tante decidir, que es la organizacién.
Delo anterior se desprende una importante conclusi6n, de gran interés para el tema
del diagnéstico. Una determinada evaluacién diagndstica de la situaciGn del sistema
“organizacional no tendré efecto alguno sobre ¢] devenir de Ia organizacién, a menos
‘que sea hecha parte del decidir organizacional. La organizacién, por lo tanto, tie-
re que hacer suyo el diagnéstico y adoptar decisiones que lo consideren como
premisa, para que este diagnéstico implique los cambios propuestos por él. Esta es
tuna de las razones por las cuales el diagndstico organizacional debe ser siempre un
autodiagndstico.
‘Sin embargo, hemos sefialado anteriormente que toda observacién —y el diagnds~
tico es una observacion— tiene un punto ciezo, que se define por los esquemas de
distinci6n usados para constituir lo observado. Fl observador no puede ver sus
ppropios esquemas de distincién, pero un observador de Ia observacién puede ver
Jos esquemas utilizados por el otto observador.
Enel caso del diagnéstico organizacional, los propios miembros de la organizacién
tendran esquemas de distincién compartidos, razGn por la cual construirdn un diag
néstico que dificilmente podré ofrecer salidas originales, novedosas, a los proble~
‘mas enfrentados por la organizacién. La forma de salir de esta aporfa consiste en
convertir el autodiagnéstico en un codiagndstico en que un observador externo
colabore con los observadores intemos en la definiciGn de los problemas y solu-
cciones que se ofrecen a la organizaci6n,
Finalmente, el postular que las organizaciones son sistemas autopoiéticos es
tructuralmente doterminados a los que no se puede cambiar en el sentido intenta~
do deste el exterior, no quiere decir que sean sistemas estaticos no afectados por
su relacién con el entoro. Porel contrario, las organizaciones estén constantemente
suftiendo perturbaciones en su relacin con el ambiente, de tal modo que cualquier
modificacién en el entorno gatillaré cambios determinados en la estructura de las
organizaciones, Todo diagnéstico, por consiguiente, es siempre una perturbacion
¥ gatillaré transformaciones en la organizacién, Incluso un diagndstico fallido,
hecho por agentes externos a la organizaci6n, generaré modificaciones, cambios
de estado en la estructura organizacional, s6lo que estos cambios estaran determi
nados por a estructura de la organizacién y no por el diagndstico, El diagndstico,
‘por consiguiente, debers ser un codiagnéstico no para conseguir que Ia organiza~
ign se vea afectada —que de todas maneras lo serd-—, sino para conseguir que los
temas y conclusiones del diagndstico se transformen en premisas del decidir
organizacional y, asi, que vean realizada su utilidad como elementos de orientacién
del devenir organizacional 46. Eliagnéstico organizacional
2.7 Preguntas
4. {Cudl es el origen de la difusién del sistema organizacional en la sociedad
contempordnea’?
b. {Cuil es el interés cientifico por el estudio de las organizaciones?
¢. Por qué se requiere diagnosticar una organizacién, si ha sido racionalmente
Planificada y dirigida?
4, {Por qué se dice que una organizacién esté en cambio constante?
©. {Cuil es la razén de la selectividad del diagndstico organizacional?
En qué forma se relaciona el diagndstico con los procesos propios del Desa-
rrollo Organizacional?
(Bn qué medida los procesos de crecimiento y decadencia organizacional re~
‘quieren del diagndstico de la organizacién? {Puede Ud. poner ejemplos?
h, {Cree Ud. que el desatio de Ia productividad puede ser encarado con ayuda del
diagndstico?
4, ;Cusles son las perspectivas del andlisis organizacional?
|. {Cu‘les son las herramientas que se requieren en la biisqueda de la eficiencia
‘organizacional?
kk, {Cémo puede definirse el diagndstico organizacional”?
1, {Qué quiere decir que una organizacié sea un sistema determinado estruc-
turalmente?
m. Un sistema autopoistico ges indiferente a su entorno?
1, gPorqué se dice que el diagnéstico onganizacional debe ser un codiagnéstico? 3.1. De la organizacién al caos y del caos ala
organizacién
Fett ise ats sistemas oganizacionaes som reads en forma debe
rada y que se pretende —mediante su creacién— solucionar racionalmente
el problema de adecuar medios afines.
Nada deberfa, en consecuencia, resultar mis facil que realizat un diagndstico de un,
sistema, como las organizaciones, que ha sido planeado y puesto en funcionamiento
de manera racional. Las organizaciones son la expresion del intento de conseguir
tun acuerdo razonable entre los medios destinados al logro del objetivo.
Sin embargo, al comenzar un diagnéstico, todo consultor se enfrenta al hecho abru
‘mador de que existen muchos mis datos que los que él puede procesar en cualquier
periodo razonable de tiempo. Como veremos ms adelante, el tempo del consul-
lor —especialmente si éste es un académico— y el tiempo de sus contrapartes den-
‘ro de la organizacién o el de quienes lo han contratado, no es idéntico. La orga-
nizacién —sus gerentes— desea tener el diagndstico con rapidlez extrema, espe-
cialmente side él se desprenden importantes decisiones. Fl analista, por su parte,
esearia disponer de un tiempo mas extenso, que le permitiera profundizar en st.
conocimiento de la organizacién y sus problemas.
En términos concretos, el dilema se traduce en que no existe el tiempo necesatio
para abarcar la enorme complejidad de ta informacién que podria ser recolectada.
La organizacin, por consiguiente, deviene en la confusi6n, en la profusidn de datos,
posibles, en el exceso de posibilicdades de informacién y en la incapacidad de pro-
cesamiento, andlisis ¢ interpretacién de esta informacién.
Anite esta cadtica situacién, sélo es posible reaccionar en forma selectiva, Cono-
cemos selectivamente. Nuestra selectividad no sélo hace relevantes ciertas carac:
teristicas de lo conocido, dejando otras ignoradas, sino que més bien constitaye el
objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan serdn determinan:
{es tanto en la construccién del problesna, como en la de sus soluciones posibles. 48° Modolos de andlisis
Con esto, se produce una nueva organizacién. Bl caos se ha logrado claborar en
{érminos de un ordenamiento que ha surgido af seleccionar el analista, mediante sus
ropios crterios, los datos que considerard en su diagndstico y la forma en que los
Configurard, para encontrar el sentido de la organizacién estudiada. Esto quiere
decir, que las elecciones que haga el consultor influirén determinantemente en su
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