Instituto Tecnológico de Mérida

Gestión Tecnológica y Vinculación

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

CAMPUS PONIENTE 

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
GRUPO: 8L2  

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 4. Cambio organizacional

SUBTEMAS: 4.1. Naturaleza de los Cambios, 4.2. Cambios en el
sistema orgánico, 4.3. Cambios en el campo de fuerza, 4.4. El proceso
de cambio en las organizaciones 4.5. Fases del cambio 4.6. Ciclos del
cambio en los sistemas abiertos, 4.7 Cambios y comportamiento
humano, 4.8 Resistencia al Cambio, 4.9 Requisitos para el cambio
eficaz.

OBJETIVO: Identificar los diversos cambios que se presentan dentro

de una organización y su proceso. Analizar las fases y ciclos del
cambio, así como definir los requisitos para un cambio eficaz.

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: ADA 4.1 Cuestionario / 4.2 Ejemplo /

4.3 Diagrama / 4.4 Preguntas  

INTEGRANTES:
José Gabriel Apolinar Chan / E19081130

Jorge Alejandro López Sansores / E19081171

Hernán de Jesus Méndez Gallegos / E19081138

HENRY ANTONIO LAVADORES RAMIREZ.

Lunes 22 de mayo del 2023

 ADA4.1 CUESTIONARIO: D.O. Un. 4 CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Qué es cambio organizacional?
es el proceso en el cual una empresa o negocio altera un componente importante de tu
organización, como su cultura organizacional, las tecnologías subyacentes o la
infraestructura que utiliza para operar, o sus procesos internos.
Los cambios organizacionales tienen un impacto significativo en la organización en su
conjunto. Los cambios en el personal, los objetivos de la empresa, la oferta de servicios y
las operaciones son algunas formas en que se da el cambio organizacional.
2. Por qué se originan los cambios en las organizaciones?
El cambio organizacional ocurre cuando una empresa experimenta una transición
importante que afecta a la mayoría o a todos sus empleados. Este tipo de cambio es de gran
alcance porque tiene un impacto en la cultura, la infraestructura, las tecnologías o los
procesos internos de la empresa.
3. Cómo se entiende la naturaleza del C.O.?
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones,
también denominado el conjunto de variaciones de orden estructural.
Esta es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo
de trabajo, etc.
4. Por qué los C.O. se producen con mayor rapidez en la actualidad?
en la actualidad y de manera generalizada evolucionan originando cambios que se reflejan
en nuevas formas para administrar los procesos, las funciones, los recursos, las estructuras e
incluso los requerimientos de los clientes
5. Qué es el C.O. por adopción?
La adopción negativa implica no hacer cambios, mientras que la adopción positiva permite
adaptarse, lo que repercute en cambios para la organización. Estos procesos de adopción y
adaptación a su vez son influenciados por tres variables que determinan la naturaleza del
cambio: tipo, tiempo y proceso, este último solo presente en los procesos de adaptación
(Rivera González, 2013).
6. Qué es el C.O. por adaptación?
se refiere a los cambios que tienen o deben tener lugar en las entidades como consecuencia
de las reformas organizacionales.
7. Cuáles son las cuatro razones para cambiar según Sandoval (2014)
Sandoval (2014), enuncia cuatro razones para cambiar:
a. Cambios por planeación, se dan por la decisión de las organizaciones para tomar
decisiones con el tiempo suficiente para que las mismas escojan cambios para
conseguir sus objetivos;
b. Cambios por inercia o por imitación y se refieren a los procesos de cambio que se
dan por influencia de otras organizaciones;
c. Cambios por reacción, se dan como respuesta cuando el tiempo para tomar
decisiones ya ha pasado; y,
d. Cambios por tensión final o crisis, se dan cuando la organización no ha podido o no
ha querido percibir las señales de cambio, y se enfrenta a circunstancias complejas
que ponen en jaque su propia supervivencia.
8. Cómo pueden ser los cambios según su origen?
Los cambios por su origen pueden ser promovidos por fuerzas internas o externas
9. Cuáles son las fuerzas internas?
En lo interno, por necesidades propias de la organización tales como los procesos normales
de ajustes estructurales y cambios en sus objetivos.
10. Cuáles son las fuerzas externas?
En lo externo, suele suceder como consecuencia de las transformaciones sociales producto
de la dinámica y compleja sociedad, así como también al conocer de buenas prácticas
aplicadas en otras organizaciones.
11. Cómo pueden ser los C.O. según sus grados y oportunidad? (Hellriegel et.al.,2005)
El cambio en las organizaciones puede ser definido por sus grados, como radical o
progresivo y por la oportunidad, como reactivo o anticipatorio (Hellriegel et. al., 2005).
12. Presente y comente los 12 elementos que representan la naturaleza de los cambios,
según el enfoque del profesor. (Lavadores, 2023)
1. Modifican: implica una alteración de una parte del sistema o de la totalidad del
mismo.
2. Independientes o dependientes: ya sea que provengan del supra sistema o bien los
propiciemos voluntaria o involuntariamente
3. Inevitables: son el resultado de la misma evolución de los sistemas, y ajenos a
nuestro control.
4. Ineludibles: frecuentemente se carece de conocimientos sobre ellos, y no es
posible evadirlos y la única opción es enfrentarlos.
 5. Imparables: no es posible detenerlos, no es factible crear una especie de presa de
contención organizacional. Son inexorables, pues no se pueden evitar, eludir ni
detener.
6. Progresivos: una vez que ingresan a los sistemas socio técnicos, su crecimiento es
ascendente; se amplifican.
7. Desafiantes: implican un reto continuo para toda organización.
8. Dinámicos: Siempre traen una carga de fuerza. Es con la que ingresan al sistema
socio técnico para afectar su campo de fuerza, la cual puede ser:
a. Alta
b. Moderada
c. Baja
9. Planificados: Se trata de una estrategia aceptada y planeada para la obsolescencia
prematura o temprana
10. Trascendentales: no es su dimensión la que importa, sino el impacto que causa.
11. Constantes: Nunca se termina de realizar cambios, sino que se realizan de
manera continua.
12. Mejorar: siempre debe tener como principal objetivo la mejora continua; es
decir hacer de ella una filosofía permanente.

13. Cómo pueden ser las reacciones al C.O. ?

Resulta complejo determinar la velocidad del cambio pues éste depende, entre otros
factores, de la cultura organizacional, el nivel de cambio deseado, el compromiso de la alta
dirección y la cantidad de personas involucradas y afectadas por el cambio en la
organización; algunos cambios requieren darse lentamente pues demandan ajustes
organizacionales y otros deben ser rápidos debido a las presiones del entorno (Sandoval,
2014).
14. Qué es un sistema mecánico, según Bennis?
Un sistema mecánico: se define como un enfoque tradicional, rígido, acartonado, que no se
modifica, a pesar de que sea necesario hacerlo.
15. Cuáles son sus características?
 El énfasis es exclusivamente individual
 Relación del tipo autoridad-obediencia
 Fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad
 División del trabajo y supervisión jerárquica rígidas
  Toma de decisiones centralizada
 Solución de conflictos por medio de represión, arbitramento u hostilidad
16. Qué es un sistema orgánico, según Bennis?
Un sistema orgánico: es el que se torna flexible ante las exigencias del entorno. En otras
palabras: se reinventa cuantas veces sea necesario.
17. Cuáles son sus características?
 Énfasis en la relación inter e intra – grupales
 Confianza en los otros miembros del grupo
 Interdependencia y responsabilidad compartidas
 Participación y responsabilidad multi grupales
 Responsabilidad y control ampliamente compartidos
 Solución de conflictos mediante la negociación o la solución de problemas
18. Siendo las empresas sistemas socio-técnicos abiertos, qué afirmaciones se pueden
hacer con respecto al cambio planeado?
 Todo cambio organizacional implica, en última instancia un análisis, y por lo tanto
cambios en el comportamiento de individuos o de grupos
 Los sistemas tienden a la inercia y a resistir a modificaciones en su "statu quo".
 Los sistemas que se cierran tienden a la obsolescencia o envejecimiento y a la
muerte.
 Los acontecimientos en un sector o nivel, bajo cualquier aspecto, no son fenómenos
aislados; ocurren con relación a otros acontecimientos y a otros sectores, niveles y
aspectos. Comprender un acontecimiento sin entenderlo en sus relaciones
sistémicas, es una óptica aislada.
 Los fenómenos sistémicos tienden a tener una causalidad múltiple por un conjunto
de factores interdependientes.
 Un sistema corresponde siempre a un cambio de fuerzas en equilibrio estable o
inestable (desequilibrio)
 No se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de
algún modo: y sin tender a causar modificaciones en esas otras partes
 Todo sistema tiene pérdidas, desgastes o desperdicios, que se deben compensar por
medio de reservas, renovaciones, refuerzo, adquisiciones (nuevos insumos),
sustituciones o intercambios.
 Como en los sistemas mecánicos, los puntos de contacto (puntos de intercambio o
relación) o "interfaces' tienden a ser los puntos de mayor fricción y desgaste
 Un sistema debe ser cibernético, con retroinformación o retroalimentación
(feedback) para comparación, control y corrección de dirección y movimientos.
 Para obtener cambios estables en una parte de un sistema es necesario obtener
cambios complementarios de apoyo o refuerzo arriba, abajo o lateralmente.
  En el momento de intentar obtener o introducir cambios en las organizaciones se
puede entender muy bien cuál es la organización real que existe; de hecho, cómo
funciona y cuál es su dinámica interna
19. Qué es el análisis del campo de fuerzas de Kurt Lewin?
Que representa dos tipos de fuerzas:
1. Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio, conocidas como “fuerzas
impulsoras”, y que se representan con un signo positivo (+).
2. Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio se lleve a cabo, denominadas
“fuerzas restrictivas”, ya que restringen el proceso de cambio; están representadas con un
signo negativo (–)
20. Cuáles son las fuerzas impulsoras y cuáles las restrictivas?
Los síntomas característicos de una organización sana (llamados fuerza impulsora) son:
 Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización y
existe un fuerte y consistente flujo de energía hacia el logro de estos.
 El personal se siente con libertad para señalar las dificultades que espera para que
los problemas se traten, y es optimista en cuanto a su selección.
 La forma de solucionar problemas es muy pragmática
 Los puntos de la toma de decisiones son determinados por la capacidad, el sentido
de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el
tiempo y los requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la
administración.
 Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeación y en el
desempeño, así como una responsabilidad compartida.
 Se toma en cuenta la opinión de los subordinados.
 La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las
relaciones humanas.
 Existe un alto grado de colaboración
 Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.
 Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el crecimiento
personal, y son tratados en forma abierta.
 Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y
obtener realimentación y consejo
 La crítica, correlativa al progreso, es una rutina
 Las relaciones son honestas.
 El personal está motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo
es importante y divertido.
 El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación.
  Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido de libertad
y mutua responsabilidad.
 Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad
 Se aprende de los errores
 Se busca la solución apropiada al desempeño deficiente.
 La estructura, política y procedimientos de la organización están orientados a
ayudar al personal a proteger de manera permanente el buen funcionamiento de la
empresa.
 Existe un sentido del orden y un alto grado de innovación. Los antiguos métodos
son puestos en tela de juicio y a menudo se les considera inoperantes.
 La organización, por sí misma, se adapta con rapidez a las oportunidades o a otros
cambios en el mercado debido a que se anticipa a los acontecimientos.
 Las frustraciones llaman a la acción.
Por el contrario, los síntomas de una organización enferma (llamada también fuerza
restrictiva) son:
 Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos de la organización, excepto
por parte de la alta dirección.
 El personal se percata del mal desempeño de la organización, pero no hace nada por
evitarlo; nadie se ofrece de manera voluntaria para ello
 Factores ajenos complican la situación. La posición jerárquica es más importante
que la solución. Las relaciones entre el personal se basan en la hipocresía, lo cual
enmascara los asuntos y problemas, especialmente los relacionados con el jefe. La
inconformidad es mal vista.
 La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones
 Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera de los límites de
su trabajo
 Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos.
 Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su área de
responsabilidad.
 Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente
 Por lo general, el conflicto se oculta y se maneja por políticas de la ofi cina u otros
artificios, o se plantean interminables e irreconciliables discusiones.
 El aprendizaje es difícil. El personal no se acerca a sus compañeros para aprender
de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios errores.
 Las relaciones están contaminadas por la hipocresía. El personal se siente solo y hay
falta de preocupación por los demás. Se percibe una solapada corriente de miedo.
 El personal se siente encerrado en su trabajo. Sin motivación, anquilosado, pero
permanece en él por la necesidad de sentirse seguro
 La administración es como un padre que da órdenes
 La administración controla de manera exagerada los pequeños gastos y pide una
excesiva justificación de estos. El margen de error que permite es mínimo.
  Tiene gran valor minimizar el riesgo.
 “Una sola falta y usted será despedido”

ADA4.2 INSTRUCCIONES: en RECURSOS, lea el material de la etiqueta D.O. Un 4

Proceso y Fases del cambio; seguidamente identifique una empresa de la que pueda
presentar un ejemplo de proceso de cambio, aplicado a un área específica de esta. Así
mismo deberá referir cuáles aspectos de la teoría se aplican en este caso y justificarlos,
señalando en ambos los puntos coincidentes. VALOR=100
Un ejemplo de empresa que ha experimentado un proceso de cambio significativo en un
área específica es Netflix en su transformación de un modelo de negocio basado en el
alquiler de DVD a un modelo de streaming de contenido.
En términos de teoría, este ejemplo se relaciona con varios aspectos característicos del
proceso de cambio en las organizaciones:
Evaluación del medio ambiente: Netflix evaluó el cambio en el medio ambiente de la
industria del entretenimiento, donde los clientes buscaron cada vez más opciones de
transmisión de contenido en línea en lugar de alquiler de DVD. La compañía identificó la
creciente demanda de servicios de streaming y reconoció la necesidad de adaptarse para
garantizar su sostenibilidad.
Determinación de la brecha de rendimiento: Netflix reconoció que su modelo de negocio
de alquiler de DVD estaba quedando rezagado en comparación con las expectativas
cambiantes de los consumidores. Identificaron la brecha entre su enfoque existente y la
necesidad de ofrecer una plataforma de transmisión para mantener competitivos.
Diagnóstico de problemas organizacionales: Netflix analizó internamente los desafíos y
obstáculos para la transición al modelo de transmisión, incluida la necesidad de adquirir y
gestionar licencias de contenido, desarrollar una plataforma de transmisión sólida y obtener
el apoyo de los proveedores de contenido.
Articulación y comunicación de una visión para el futuro: Netflix desarrolló una visión
clara de convertirse en el principal proveedor de contenido en línea a través de la
transmisión en streaming. Comunicaron esta visión a sus empleados, inversionistas y
clientes, mostrando entusiasmo y compromiso con el cambio propuesto.
Desarrollo e implementación del plan de acción: Netflix presentó un plan estratégico
para invertir en tecnología de transmisión en línea, estableció acuerdos de licencia de
contenido y mejoró la interfaz de usuario de su plataforma. Implementaron este plan de
manera gradual, lanzando su servicio de transmisión y realizando mejoras continuas a lo
largo del tiempo.
Anticipación de resistencias y acciones para reducirlas: Netflix esperaba resistencia
tanto interna como externa durante su transición al streaming. Tomar medidas para abordar
estas resistencias, como comunicar los beneficios del cambio, ofrecer incentivos a los
 proveedores de contenido y brindar soporte y capacitación a sus empleados durante la
transición.
Vigilancia de los cambios: Netflix monitoreó constantemente los resultados de su
transición al streaming, incluyendo la adquisición de suscriptores, la satisfacción del cliente
y el crecimiento del negocio. A medida que surgían desafíos o cambios en el entorno,
ajustaron su enfoque y estrategia para estabilizarse.
ADA4.3INSTRUCCIONES: consulte el material de la misma etiqueta de la asignación
anterior y diseñe un diagrama en el que represente las 7 fases del proceso para la planeación
efectiva del cambio, según Hellriegel. Formato libre. VALOR=100

Descripción de las fases del proceso de cambio según Hellrieget:

1.- Establecer el de la visión: En esta
fase, se define la visión y se comunica
a todos los miembros de la
organización. Se establecieron los
objetivos y metas del cambio
2.- Diagnosticar el cambio necesario:
En esta fase, se analiza la situación
actual de la organización y se
identifican las áreas que requieren
cambio. Se evalúan las fortalezas y
debilidades y se identifican las
oportunidades y amenazas
3.- Generar alternativas de cambio:
En esta fase, se generan diferentes
opciones y alternativas para abordar
el cambio necesario. Se exploran
diferentes enfoques y se evalúan sus
ventajas y desventajas

4.-Seleccione una mejor alternativa
de cambio. En esta fase, se elige la
opción de cambio más adecuada y
viable. Se consideran factores como
la viabilidad financiera, los recursos
disponibles y el impacto esperado.
5.- Implementación del cambio. En
esta fase, se lleva a cabo la ejecución
del plan de cambio Se asignan
responsabilidades, se fortalecen
plazos y se
implementan las acciones necesarias
para poner en marcha el cambio.
6.- Consolidar el cambio En esta
fase, se busca asegurar que el
cambio se mantenga y se integre en
la cultura y estructura organizativa.
Se realizan ajustes y se ofrecen
recursos y apoyo para garantizar la
consolidación del cambio.

7. Evaluar y aprender del cambio. En

esta fase, se evalúa el impacto del
cambio y se analizan los resultados
obtenidos Se identifican lecciones
aprendidas y se utilizan para mejorar
futuros procesos de cambio

ADA4.4 INSTRUCCIONES: en RECURSOS, consulte la información referida en la

etiqueta D.O. UN. 4 Cambio Organizacional, y responda las siguientes dos preguntas;
incluya ejemplos en la primera, así como una experiencia propia o ajena; actual o pasada,
pero real, para completar la respuesta de la segunda. A) Por qué se presenta resistencia al
cambio en las organizaciones?; B) Cuáles son los requisitos para un cambio organizacional
eficaz?
Temor al desconocido: El cambio implica adentrarse en lo desconocido y enfrentar
situaciones nuevas.
Ejemplo: Muchas personas se sienten inseguras y temerosas de los posibles efectos
negativos que el cambio podría tener en su trabajo, su estabilidad o su capacidad para
desempeñarse eficientemente.
Pérdida de control: El cambio a menudo implica alteraciones en las rutinas establecidas y
en las formas de trabajo.
Ejemplo: Algunas personas pueden sentir que están perdiendo el control sobre su trabajo y
sus responsabilidades, lo que genera resistencia.
Incertidumbre sobre habilidades y capacidades: Al introducir un cambio, es posible que
se requieran nuevas habilidades o conocimientos.
Ejemplo: Los empleados pueden sentirse inseguros acerca de su capacidad para adaptarse al
cambio y desempeñarse eficazmente en nuevas situaciones.
Cambio en las relaciones sociales: Los cambios en la estructura organizativa o en los roles
y responsabilidades pueden afectar las relaciones sociales y dinámicas de trabajo
establecidas.
Ejemplo: Esto suele generar resistencia por parte de aquellos que se sienten cómodos con
las relaciones existentes, todo su círculo social puede afectar al subordinado ya que ven
como un habito convivir con estas personas.
Amenaza a intereses personales: Algunas personas pueden percibir que el cambio
amenaza sus intereses personales, ya sea en términos de estatus, poder, beneficios o
seguridad laboral.
Ejemplo: Muchas veces como empleados tenemos ciertos beneficios o vemos ciertos
valores agregados a nuestro trabajo que, si este tipo de interés se ve afectado, genera un
conflicto mayor.
Cultura organizacional arraigada: Las organizaciones con culturas arraigadas y
arraigadas en formas tradicionales de trabajo pueden enfrentar una resistencia generalizada
al cambio.
Ejemplo: La resistencia puede surgir de aquellos que están firmemente arraigados en las
prácticas y creencias existentes o bien que traen de empresas pasadas.
Falta de comunicación y participación: Cuando los empleados no están adecuadamente
informados o involucrados en el proceso de cambio, pueden sentirse excluidos y desarrollar
resistencia.
Ejemplo: La falta de comunicación clara y la falta de oportunidades para proporcionar
comentarios y participar en la toma de decisiones pueden aumentar la resistencia.
Preguntas
¿Por qué se presenta resistencia al cambio en las organizaciones?
Los empleados suelen tener cierto temor a lo desconocido, mas por el hecho de
que representa una pérdida de control a su cotidianeidad, lo cual genera una
incertidumbre sobre las capacidades del empleado hacia dicho cambio, y esto en
general viene acompañado de un diferente entorno social. Por ejemplo, uno
siendo promotor de alguna marca y le toque un cambio de supervisor y sucursal
de trabajo, resulta algo extraño ya que se acostumbran con las personas de la
sucursal en la que antes laboraban y la forma de trabajo del supervisor suele ser
diferente, o en su caso con exigencias nuevas, lo anterior siempre generara una
resistencia a ese cambio.
¿Cuáles son los requisitos para un cambio organizacional eficaz?

 Apoyo y disposición al cambio de los miembros de la organización 

 Consenso y compromiso en los miembros de la organización respecto a su visión,
metas y valores
 Apoyo de la dirección al cambio organizacional
 Participación de los miembros y del personal en el proceso de cambio
 Comunicación clara con todos los miembros a lo largo de todo el proceso de cambio