Cambio. Dr. Roberto Vola-Luhrs Cdor. Mario Garcia indice Proceso de cambio... Reaccién de la organizacion a los cambios. La Resistencia al Cambio.. Todo cambio implica pérdid Todo cambio es incertidumbre... Todo cambio disuelve significades. El cambio viola nuestros guiones. Bibliografia: 153 Escaneado con CamScannerEl cambio “El cambio es un proceso inevitable dentro de la naluraleza, que involucra el paso de una situacion a otra diferente, lo cual afecta significativamente las formas establecidas de comportamientos”. EI proceso de cambio es uno de los temas ciave de la actualidad. En estos tiempos criticos, la Necesidad de cambios organizacionales es una constante. La adaptaci6n a un ambiente en rapido flujo de cambio parece esencial para la supervivencia de una organizacién y su crecimiento. El entorno es lo que obliga a las empresas a cambiar no es la voluntad de cambio en si mismo. Se basa en la capacidad de adaptarse a los entornos que la acosan. Nuevos conocimientos y tecnologias, fluctuantes condiciones econémicas, cambio de realidades politicas, crecimiento de la interdependencia internacional, las presiones de la competencia, las demandas por la paz, la evolucién de nuevos valores culturales incluso la posibilidad de un cambio del paradigma mayor, chocan constantemente a la organizacién, demandan adaptacion, innovacién, y en muchos casos, una total reorientacién. Estas cuestiones afectan los objetivos de la empresa, cadenas de mando, tareas, ambientes y hasta las relaciones intespersonales. Las presiones por el cambio emergen ademas desde dentro de la organizacién como un “fermento” interior, como una implosién, por ejemplo: reorganizaciones estructurales, mejora de los productos, reduccién de costos 0 recalificacién ded personal. Estas presiones no pueden ser ignoradas. En respuesta a estas realidades tanto externas como intemas surgen las teorias sobre el cambio, mayor entendimiento del proceso del cambio mismo y la tecnologia del cambio. “Planeando el cambio”, “introduciendo el cambio” y “desarrollando estrategias de intervenciones para el cambio” son términos hoy extensamente usados. Fuerzas externas. Fuerzas reac Grafico sobre la empresa y las fuerzas externas-internas it at inic ie yrticipen sepan que viviran Es de vital importancia a! iniclar un programa de camblo que quienes pal r x 9 fenaeos pero no podran disfrutar por el programa concluido. Si bien esta observacién puede parecer de perogrulio, hemos conversado con ejecutivos. de primera lines y nes han Ponfesado que esperaban alcanzar un momento cumbre (de gloria) y al no poder logrario han sentido angustia y frustracién. comendamos definir pequefias metas os hitos que puedan verse como “un cla para darse vigor y energia ‘Asi como concluimos que el programa no tiene fin, re alcanzables y celebrar sus logros. Ademés, resaltar aquellos his antes y un después”. Gozar plenamente lo alcanzado en cada ins! 154 Escaneado con CamScannerFU UU UU UU USE Oe eee! de frente al futuro. Siempre quedara mucho por hacer. Esto justamente, como deciamos al Principio, es la raz6n de ser del cambio, es la esencia misma, Proceso de cambio Proceso a través de! cual una organizacién llega a ser, de modo diferente, de lo que era en un ‘momento anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se lo planteen los directivos Y, en general, todas las personas de la organizacién. Es por ello que se habla de gestién del cambio, agentes de cambio, intervencién para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas Pretenden que la nueva situacién les proporcione la misma seguridad que la que tienen al momento de iniciar el proceso, pero esto no sera posible. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rapidamente a la situacién anterior y es por eso que gran proporcién de los Procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano, que es en definitiva quién lo logrard 0 no. Las Personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es, por definicién, un Proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor salisfaccién de lo que lo venian haciendo. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacién. En este mundo globalizado e hiper-competitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrafio que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confian. Los directivos que desconfian de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades espectfi La motivacién de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacién como las de las personas que la integran, creéndose una verdadera energia que facilta el proceso de cambio. La adaptacion de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocuttiendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autortario ya que asi es muy dificil de lograr, debe ser flexible, con la patticipacién de todo el personal a través de grupos: pequefios pero consistentes, para permitir que el proceso avance. las personas deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza tes experimentan la satisfaccién de los resultados obtenidos que ellos de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para lograr el cambio, cada grupo, los integrant n mismos propusieron y produjeron, y a partir is “ ” de de cambio exitoso es premisa fundamental el “auto-convenc lento” Par ea eee izaciony la “conlonlason” dl persona respect 8 la necesiad de cambic 6 jalmente simple en que intervienen dos conceptos bien EL cambio @s un fender rae oe sality una situacién objetivo que juzgamos fentifcados: una situacién inicial de la que queremos 155 Escaneado con CamScanner‘como relativamente ventajos: a. El tercer a as operar, es el de la transicion. a desafortunadamente, no hemos aun abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavia_ los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es mas fragil i Transrbrg SARCEN OBO La transicién es esa especie de 5 Emuplizacion siuacién intermedia donde z cambio notamos las trabas, = las 3 dificultades y los costes del 3 cambio y donde, 2 Tiempo, En el grafico podemos observar ; : una situacién tipica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacién inicial y luego de un periodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el periodo de transicién, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desemperio, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entomo, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafio del drea de RRHH en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracién de la transicidn pero atendiendo a la capacidad de la organizacién y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Esto se logra con buena comunicacion y participacién. Etapas de un proceso de cambio Existen tres fases principales que, entendemos, todo proceso de transformacién debe recorrer: > La primera es un periodo de cuestionamiento, de “retar el status actual’ y de fijar metas. i de cambio iniciado y > La segunda etapa es un periodo para aclarar, reforzar el proceso o© Kan, : disenar planes de accién. Aqui es donde hacemos el verdadero trabajo “pesado” del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas ¥ comenzamos ‘a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. ‘on, de Institucionalizacion y de evaluacién yacemos “permanente” el “otro programa del mes", es un periodo de consolidaci etapa es ep impactos. Esta es [a etapa donde hi nos que nuestra gente no piensa que es jurar en la organizacion. > La tercera sobre lo realizado y cambio. Nos asegural sino algo que va a perdi idas al trabajo de campo Son: ‘aturaleza y disponibilidad de los datos Tecoleccién dentro de la organizacién. Otro modo de ver fases del proceso di tos: determinacion de la Mi metodos utilizables para su" 156 > Recoleccién de da necesarios y de los Escaneado con CamScannerIncluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacion: el sistem: al, las relaciones sus elementos y las maneras de identiicar problemas y asuntos mas importantes. > Diagnéstico organizacionat; del andlisis de datos tomados se i i pasa a su interpretacio Giagnéstico, Se vata de kdentiiear problemas, sus consecuencis,estabecer pilordades y objetivos. > Accién de intervencién: se selecciona cual es la intervencién més. adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de ‘cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de faciltar el proceso sobre una base de continuidad. Cambio Organizacional a vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es indtil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio". La Palabra cambio se ha hecho familiar en las mas diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, la premisa parece ser "quien no se adapte al cambio ‘morira en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo dnico ‘sdlido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habra ‘cambiado en un futuro cercano. EI ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinamico, exige una elevada capacidad de adaptacién y de supervivencia. Estas deben enfrentarse ‘a un entomo inestable, de cambio constante. Asi, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rapida y eficazmente. El cambio que se realice, afectara en algun grado las ‘elaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccién individual al interior de la organizacién. Este proceso puede desarrollarse consclentemente, aunque es muy dificil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccién que lo facile. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacion personal, que hace que el hombre este més alerta, mds flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un andlisis de revision interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia con una gran capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de tas personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, asi como desechar las inviables. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, nia Ia inercia de la costumbre, menos a la improvisacién, deben planificarse adecuadamente fi ‘al es la piedra angular del .stamos analizando, hoy en dia el cambio organizacion: Ineloramiento °s. inuo de las organizaciones. El cambio es el fenémeno por medio del cual st Tecra invade nuesiras vidas y conviene observario atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. 1 que las cosas cambien, a que las personas que [os rodean .dos pueden asumir te a su manera de ser y de pensar. Los emplea a cambiony 2 que fodo se ah o ae cambio yea une vléncomeriéa que novice 2 oa bio. La misi6n de generar i ‘urso humano en el proceso de camt organizacién y a su rect peg La gente se pasa la vida esperando Escaneado con CamScannerde cambio, parte de la autoeducacién permanente, para aprender y desape los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de paride es '2 educ El aprendizaje Si los cambios originan una nueva conducta, esta debe tener cardcter de permanencia de 10 contrario se podria estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer @ colacién el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con un profundo aprendizaje, tal es la felacién que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje, en este contexto, son palabras sinénimas. ‘Somos de la opinién de que el aprendizaje es un comportamiento que ocurre como producto de la nteraccién de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este parrafo con las siguientes reflexiones: > El Aprendizaje involucra cambios. > Hay aprendizaje efectivo cuando se observa cambios de conductas. » Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un impulso pasajero, > La adaptacion al cambio se logra mediante el aprendizaje y la aceptacién. > Gestién del cambio es un conjunto de process que se emplea para asegurar que los cambios significativos se lleven a cabo en forma ordenada, controlada y sistemética. > Uno de los objetivos es superar la resistencia al cambio del personal e implica tareas como: participacion democratica de los miembros en la planificacién, contar con el personal adecuado, formacién continua del personal y compromiso de los directives, que deben estar al tanto de los contratiempos y errores que puedan cometerse. El conocimiento es la clave para ser competitivos, esto es indiscutible para los tiempos que corren. Hoy mas que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad or su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcién de los requerimientos del trabajo y la tecnologia, Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente ala forma tradicional, incorporando asi el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo de alto rendimiento, la permanente disposicién a aprender, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras corganizacionales, la disminucién de los niveles jerarquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacién efectiva, la autogestiOn y el autodesarrollo como pilares del ‘cambio. El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas | de aprendizaje. | La autogestién lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el crecimiento de la empresa La autogestién implica: i rencias. > Lograr que los empleados aporten buenas ideas y suge" : > Convert a la empresa en una organizacién de rapido sprencizai. > Hacer que los empleados se sientan “duefios” de lo que hacen. 158 Att estate Escaneado con CamScanner \ > Trabajar en equipos que requieran poca supervision. | \DSSS EEosOWOUdES bo eey ' SSSLELELELEDEDED DEE ES Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados actile como un empresario creativo. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez offezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. vy Cultura y cambio organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contempordneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacién de la ‘economia, la toma de conciencia sobre el medio ambiente, las alianzas estratégicas y el avance tecnolégico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan ‘as organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en: competitividad Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que elias cambian con el tiempo y, por tanto, sus lideres tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visién proactiva y que pueda sumar a todo el personal. De acuerdo a lo anterior, ta misma supervivencia de una organizacién puede depender de ta forma como adapte la cultura a un ambiente de rapido cambio. A partir de esta premisa, las ‘organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisicion de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracién y diversificacién de las competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategia que toda gerencia deberia adoptar para el logro del éxito, segin las orientaciones preestablecidas por la vision de la organizacién. El cambio de la cultura implica una modificacién de un estado, una condicién o situacién. Es una transformacion, una alteracién de dimensiones 0 aspectos mas o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptablidad del Frdividuo a tales cambios resulta cada vez més determinante en la supervivencia de cualquier Ghhpresa, La realidad permite concur lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han SEeestrado que el presente es de quienes se adapten més agresivamente @ las nuevas corrades, que les herramientas del Management modemas tienen sentido cuando se aplican rao cate, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del importante papel que tiene la innovacion. zack io, sera inante que el Management las organizaciones desafian el cambio, seré determinante Gesarole rueves tconologias en funcién de mejorar las destrezas y habilidades de los recursos desarrale cgencia de la gestion de la ata gerencia, ¢s visualizer acertadamente hata Gomde So cami én, y lograr moverla en esa dir ts esfuerzos de una organizacién, y log : abergo, freee eee faci, ya que se presentan imprevistos, y tantas posiblidades de cee ‘inicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rigidos. Ejecutar el on a orentomes hicas, aueugiere que el cambio en alguna forma es un fenémeno que presen n ce ; reto sin precedentes. 159 Escaneado con CamScannerReaccién de la organizacién a los cambios Los efectos del cambio no son automaticos, ni necesariamente equivalentes a io esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccién Ep consecuencia, se concibe al hombre que labora en las empresas como un ser que busca Su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones. > intelectual, > afectiva > social Se habla de las organizaciones como “el espacio vital que le debe posibiltar al hombre su desarrollo’; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organizacién con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacién y reflexién entre sus miembros. Ademés, considerar el cambio de cultura como un proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacién, Ningtin cambio puede ser exitoso, sin una planificacién previa; ademas éstos deben ser iniciados Por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus limites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones a nivel operative. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa esta en proceso de cambio, las normas y usos y costumbres deben necesariamente reorientarse. Tal situacién ha originado nuevos retos al Management de nuestros tiempos. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espiritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud, Es una actitud orientada hacia la visualizacién de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes 0 servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que liderar es sindnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos cambio para conseguir una condicion de estabilidad y equilibrio. ‘Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener, justamente, una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacién. Casi todos impulsados por una crisis de mision y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, mas que por cualquier intencién de cambio de la organizacion interna propiamente gicha. Esta perspectvarefleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversion de un lider 0 liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa. teamiento de la tesis que sostiene qué el espiritu Las premisas anteriores permiten el ae mas importantes que determinan el éxito de las ‘empresarial y el conocimiento son los dos fa corporaciones que permanecerén en el futuro. 160 Escaneado con CamScannerLa Resistencia al Cambio Es la mas popular de todas las causas de fracaso del cambio, La resistencia al cambio es un sintoma absolutamente natural. Ahora bien, zcudles son los motivos que pueden ocasionarla? (XCD En primer lugar, en la base de la pirémide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada é \ por: : » ¥ La falta de comunicacion sobre el MB a proyecto de cambio. ¥ La vision demasiado parci DC tthe da del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que Etcede en su ambito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas que no tienen sufciente informacion sobre el cambio, pueden ofrecer eltipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; > la faita de capacidad individual, que limita el accionar concreto; F alt cuttades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcion dela fata de recursos, ya sea en medios econémicas o humane, a Rensacién de que el verdadero cambio no puede producirse, Los agentes del cambio perciben que estén atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. vv Por ultimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a enearel Y Xe slenten capaces de Fealizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negatives en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que nO les conviene 0 que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: a.Crt——”—C—C——C—C“"EEUN cuanto a las premisas; los razonamientos sobre Jos que se sustenta el cambio. En algunos casos basan ere juicios en modelos mentales muy cerrados 0 tienen dificultades para abandonar habitos muy arraigados; 161 Escaneado con CamScanner> a incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y est genera temor por falta de confianza en sus resultados; > [a pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; ¥ Ia necesidad de trabajar més. Notmalmente se percibe que deben encararse simulténeamente dos frentes distintos: el de continuacién de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificandose con el tiempo. Debajo se ‘muestra la curva del cambio y los estados que atraviesan: Nata Seg Transi En la figura que sigue observamos un ejemplo de patrén de conducta ante percepciones del cambio: Aatva ceptacion FRegated) ceamoyisese/ Detar oa 8 Respuesta emocional Bary Prueba, ee Joey creme By, \/ Seer gs] eecee,, om ee we Byer atsee arrer Sabo [saa Tiempo 162 Escaneado con CamScannerEn casi todos los cambios de gran magnitud aparecon di niyuna forma y en alguna medica Hos eo eae eas mencionades, pero también es cierlo que puvden aparecer algunos sentimientos Senitivos como: el entusiasmo por [a posiblidad de un jutro rer, la liberacién de (os problemas Sel viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacion personal Todo cambio implica pérdida Cada cambio en nuestra situacién, punto de vista © conducta requiere dejar algo de [o que Nos 8 familar y predecible. Nuestras experiencias de pérdidas del pasado y como éstas se acepiaie” & integraron a través de un proceso del luto determina la fortaleza y variedad de las ‘emociones, nnegativas almacenadas en el inconsciente, con el potencial amenazante dS Ser estimulado por see as Ares en el presente. Aigunas de las emociones y sentimientos tiicamerte areas con perdidas son’ el endjo, fa culpa, el pesar, la sensacién de soledad y de no tener ontencién, de no tener esperanza y, lo peor alin, de depresion. Todo cambio es incertidumbre ‘ido a lo desconocido. Nuestras experiencias del la forma en cémo estas experiencias fueron smociones negativas almacenadas en el ‘cambio similar en la actualidad. Algunas con la incertidumbre son: el miedo, el Todo cambio requiere movernos desde lo conoc pasado son sorprendentemente ambiguas. y Confrontadas e integradas, determina la variedad de las e inconsciente y como se estimularan potencialmente por un de las emociones y sentimientos tipicamente asociadas panico y la ansiedad. Todo cambio disuelve significados ‘Todo cambio causa disolucién de algin significado pasado, el que puede 0.10 Ser reemplazado por Tro vwuevo. Este aspecto de la identidad se relaciona con un sentimiento Av hace a nuestras we srucelones de la realidad. Nuestras experiencias del pasado con la perdida de significado en consiras vidas y las confrontaciones con el vacio, la nada, 0 él "a0 Ser determina la fortaleza y putedad de emociones que tenemos de reserva en el inconsciente, con ‘el potencial de ser wietiads. en forma amenazante por el cambio que se presente on la actualidad con caracteristicas similares. El cambio viola nuestros guiones “Los guiones son planes de vida inconscientes que haconioe ot la infancia en base a drdenes 0 cies Bins de nuestros padres u otras figuras de la autoridag” (Berne). Estos mandatos u ordenes, a cases transmitidas no verbalmente, estan basadas en emocines (usualmente reprimidas) tales veo ia vergienza, la culpa y miedos de abandono, pércida del amor, 0 el rechazo. Muchas de rogstras elecciones de vida fueron o estan controladas pet estos guiones, y nuestra conducta representa un esfuerzo consistente para conformar 0 revelamos contra esas érdenes 0 contra quienes las crearon. ativas relacionadas que tenemos almacenadas en el inconsciente $0 irectamente 0 indirectamente sabotearemos los Cambios que violan nuestro guién. Lo que vemos repetidamente en nuestros esfuerzos para Faulitar el cambio basico en todos Ios niveles del sistema, es We el individuo necesita un tiempo para retener y esperar, dandose tempo ‘de unir las experiencias penosas del pasado 163 Si las emociones neg Gemasiado poderosas para experimentarias, ae eee se a & we VVIFFFIPIIIIIVvI—vIIIIIyIvsvIysuvuvuwvw Escaneado con CamScanner(particularmente esas de la infancia temprana que nos ensefiaron y marcaron emociones para toda la vida). Nuestras experiencias de la infancia tompranas.llegan a ser planes de nuestras construcciones adultas de la realidad y nuestros patrones de respuesta, Lo que a menudo se pasaba por alto, de cualquier modo que, es la influencia de experiencia de la infancia a través de los sentimientos inconscientes penosos y las decisiones criticas que todavia afectan nuestra habilidad de enfrentar un cambio mas grande en la actualidad En suma, cuando una situacién nueva o nuestro propio desenvolvimento nos lleva a hacer un cambio en nuestra construccién de la realidad (identidad, vision de! mundo, filosofia de vida), hay una cierta necesidad de esperar y retener. Aceplar esa necesidad, moviéndose mas alla de ella depende de nuestra construccién actual de la realidad, la fuerza de la carga negativa emocional en a que se basa, y nuestra habilidad para experimentar los sentimientos y las emociones que surgen al intentar soltarlo, Bibliograf Diane Decker; Gloria E Wheeler; Janell Johnson; Robert J Parsons; "Effect of organizational change on the individual employee" The Health Care Manager; Gaithersburg; Jun 2001. Fernandez, Juan Carlos. Distintos abordajes al proceso de mejoramiento continuo. "Estrategias de Cambio". Palmira. 1997 Strebel, Paul. Oficina Eficiente. # 73. 2Por qué los empleados se resisten al cambio ?. Hardvard Business Review. 1996. Vola-Luhrs, Roberto E, Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires: Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “El cambio ha venido para quedarse”, pag. 179. ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3 Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra, Ed. Buenos Aires: Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “Si usted tiene mas de 50 afios, con usted quiero hablar”, pag. 163. ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3 164 Escaneado con CamScanner