UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Recursos Humanos

CEI: Campus Central
Curso: Planeación Estratégica de Recursos Humanos
Horario: Martes 18:00 Hrs.
Tutor: Lic. Héctor Ramiro, Hernández Zamora

TAREA NO. 3

Resumen

Apellidos: Marín Yanes

Nombres: Emely Guadalupe
Carné: 18012060
Fecha de entrega: 02 de agosto, 2023
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 3

TIPOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GTH. ................................................. 4

Aportes del balanced scorecard (BSC) a la estrategia organizacional ..................... 4

Modelos de la planeación táctica de la GTH ............................................................ 6

Modelos de planeación operacional de la GTH ........................................................ 6

1. Modelo con base en la demanda estimada del producto o servicio. .................. 6

2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos. ......................................... 6

3. Modelo de sustitución de los puestos claves. ..................................................... 7

4. Modelo con base en el flujo de personal. ............................................................. 7

5. Modelo de planeación operacional integral. ......................................................... 8

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN OPERACIONAL DE LA GTH . 8

NIVELES DE ACTUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ..................... 11

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 12

RECOMENDACIONES ................................................................................................. 13

GLOSARIO .................................................................................................................... 14

ANEXOS........................................................................................................................ 15

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 17
 INTRODUCCIÓN
La necesidad de planear en las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difícil
encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil aplicar los
procesos de planeación en el recurso humano de las organizaciones, si no se cuenta con
las técnicas necesarias para hacerlo. Por esta razón es que el presente trabajo está
integrado por un resumen de los tipos de Planeación Estratégica de la GTH con una
estructura completa del capítulo así como cada una de los títulos y subtítulos de cada
tema que corresponde. Cuando hablamos de planeación estratégica de talento humano
podemos decir que es la actividad en la cual se planea, desarrolla y evalúa la gestión del
talento humano, en aras de contribuir al mejoramiento de las competencias, capacidades,
conocimientos, habilidades y calidad de vida de los colaboradores que participan en los
procesos institucionales, pues el talento humano es concebido como el activo más
importante con el que cuentan las entidades, y por lo tanto, como el gran factor crítico de
éxito que les facilita la gestión y el logro de sus objetivos.

3
 TIPOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GTH.

La planeación estratégica de la gestión del talento humano se refiere al modo en que la

función de la GTH debe contribuir a alcanzar los objetivos organizacionales del negocio
y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar el alcance de los objetivos funcionales de las
diversas áreas de la organización y de los objetivos individuales de los empleados.

Aportes del balanced scorecard (BSC) a la estrategia organizacional:

Kaplan y Norton1 comprobaron que la capacidad para ejecutar la estrategia es más

importante que su calidad en sí. Las investigaciones arrojan que 70% de los fracasos de
las estrategias deriva de una mala implementación y no de la calidad de la estrategia.

Por tanto, los autores proponen el balanced scorecard (BSC) como herramienta
administrativa para enfocar y alinear la estrategia organizacional y medir los resultados
estratégicos. El BSC2 implica cuatro perspectivas simultáneas para involucrar a los
principales stakeholders del negocio.

a. La perspectiva financiera. Implica indicadores y medidas financieras y contables

que permiten evaluar el comportamiento de la organización frente a cuestiones
como la productividad, el rendimiento sobre la inversión, el valor agregado al
patrimonio y otros indicadores que la organización considere relevantes para su
actividad.
b. La perspectiva de los clientes. Incluye indicadores y medidas como la
satisfacción del cliente, participación de mercado, adquisición y retención de
clientes así como el valor agregado a los productos/servicios.
c. La perspectiva de los procesos internos. Incluye indicadores que garantizan la
calidad intrínseca de los productos y los procesos, la innovación, la creatividad, la

1
Profesores de Harvard que revolucionaron la teoría administrativa y en particular la gestión estratégica.
2
Sistema de gestión pensado específicamente para alcanzar los objetivos de la organización de acuerdo a las
perspectivas inherentes a cada organización.

4
 capacidad de producción, la logística y la optimización de los flujos, así como la
calidad de las informaciones, la comunicación interna y las interfaces externas.
d. La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento organizacional. Considera a las
personas en términos de capacidades, competencias, motivación, empowerment,
alineación y estructura organizacionales en términos de inversiones en su futuro.
Esta perspectiva garantiza la solidez del negocio y constituye el valor fundamental
para las organizaciones del futuro.

El hecho es que toda la organización trata de alcanzar los resultados globales del
negocio, como el valor económico agregado, el crecimiento, una mayor participación de
mercado y rentabilidad son los objetivos organizacionales más deseados. Los clientes
son quienes garantizan los resultados del negocio. Sin embargo, para conquistarlos, la
entidad debe disponer de procesos internos, como la productividad, la calidad y la
innovación, que impulsen su actividad pero que, a su vez, dependan de las competencias
organizacionales.

El BSC puede y debe ser utilizado en la gestión del talento humano para demostrar el
valor creado por las personas que determina los resultados del negocio. La estrategia de
la gestión del talento humano debe cubrir las etapas siguientes:

1. Definir claramente la estrategia del negocio.

2. Construir un business case para la GTH como componente estratégico.
3. Crear un mapa estratégico en el cual se identifiquen los indicadores tangibles y los
intangibles.
4. Identificar los “productos” de la GTH en el mapa estratégico.
5. Alinear la estructura del área de la GTH con sus “productos”.
6. Diseñar un sistema de medición como un verdadero scorecard.
7. Implementar la gestión por indicadores o parámetros.
8. Revisar continuamente las mediciones y comparar los resultados alcanzados con
los objetivos definidos en el mapa estratégico.

5
Modelos de la planeación táctica de la GTH:

Los modelos de planeación táctica de la GTH se enfocan en el nivel intermedio (gerencial)

de la organización, que involucra a todos los ejecutivos como gerentes de personas. Son
modelos en los cuales la GTH actúa en el nivel táctico para transformar a los ejecutivos
en gerentes de personas. Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en
equipo, la motivación y los aspectos conductuales son fundamentales durante el proceso
de planeación táctica de la GTH.

Modelos de planeación operacional de la GTH:

Los modelos operacionales para planificar la GTH son básicamente cuantitativos y

simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos o en
hechos pasados. Algunos son genéricos y abarcan a toda la organización, mientras que
otros son específicos para ciertos niveles o unidades. Veamos algunos de ellos.

1. Modelo con base en la demanda estimada del producto o servicio.

Se fundamenta en que el personal necesario es una variable que depende de la
demanda estimada del producto o del servicio. Este modelo utiliza las previsiones
o las extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el nivel operativo de la
organización.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos.
Es el modelo de planeación de personal operativo que utilizan empresas de gran
tamaño, como Standard Oil3. El modelo consiste en:
a. Escoger un factor estratégico: como el nivel de ventas, el volumen de
producción o el plan de expansión cuyas variaciones afectan
proporcional-mente al personal que se necesitará.
b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro: se debe considerar
cada factor estratégico.

3
Empresa petrolera estadounidense fundada en 1870, que llegó a ser la más importante en su rubro.

6
 c. Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo de cada unidad.
d. Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo: en este caso se
calcula cada unidad, por medio de la correlación con la proyección de
los niveles del factor estratégico correspondiente.

3. Modelo de sustitución de los puestos claves.

Este modelo recibe el nombre de mapa de sustitución u organigrama de carreras
para la planeación de empleados. Para montar el sistema se requiere un
organigrama con información provista por el sistema de información gerencial
(SIG). Para ser promocionado, cada empleado se clasifica de acuerdo con tres
categorías:
a. Empleado listo para la promoción inmediata.
b. Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual.
c. Empleado con un reemplazo ya preparado.

El desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente:

1. Excepcional
2. Satisfecho
3. Regular
4. Deficiente

Cada rectángulo del organigrama de sustitución contiene el nombre y la edad del

empleado que sigue al superior y, en el siguiente, los posibles sustitutos, con sus
nombres, edades, características antecedidos por la clasificación de su posibilidad de
promoción y evaluación del desempeño. La posibilidad de lograr una promoción se basa
en el desempeño actual y en las estimaciones del éxito futuro en las nuevas
oportunidades. En realidad, este modelo funciona como un plan de carreras.

4. Modelo con base en el flujo de personal.

Este es un modelo que mapea el flujo de las personas en el interior, a través y
hacia fuera de la organización.

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 Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y
cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las
cuales la preocupación es dar continuidad al quehacer diario. Es muy útil para
analizar las consecuencias del plan de carreras cuando la organización adopta
una política consistente en este sentido.

5. Modelo de planeación operacional integral.

Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planeación
operacional integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:
a. El volumen de producción planificado por la organización.
b. Los cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal.
c. Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el
comportamiento de la clientela.
d. La planeación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación operacional integral toma en cuenta
la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, y considera los
ingresos y las salidas de personas así como sus movimientos dentro de la organización.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN OPERACIONAL DE LA GTH

Además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de planeación de
GTH, existen muchos otros factores, como el absentismo, la rotación y el cambio de los
requisitos necesarios para integrar la fuerza de trabajo.

Absentismo.

El absentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo laboral que se pierde cuando
los colaboradores no se presentan a cumplir con sus tareas; constituye la suma de los
periodos en los cuales los empleados se encuentran ausentes del trabajo, sea por falta,
por retraso o por algún otro motivo.

8
La Bureau of National Affairs (BNA) de Estados Unidos adopta la siguiente fórmula para
calcular el índice de absentismo:

Esta formula refleja el número de días de ausencias de los colaboradores.

Las causas y las consecuencias de las ausencias se estudian a fondo por medio de
investigaciones que muestran que la capacidad profesional de las personas y su
motivación hacia el trabajo, además de factores relacionados con este, afectan el
absentismo.

La rotación es el flujo de entradas y salidas de empleados de una organización, o sea,

las entradas que compensan las salidas de las personas de las empresas. A cada
separación casi siempre corresponde la contratación de un sustituto como reemplazo.

La separación se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una

organización. Existen dos tipos de separación: por iniciativa propia (renuncia) y por
disposición de la organización (despido).

1. Separación por iniciativa del empleado. Se presenta cuando un empleado

decide, por razones personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con
el empleador. La decisión de separarse depende de dos causas: el nivel de
insatisfacción del empleado con el trabajo y el número de alternativas atractivas
que es-te encuentra fuera de la organización, en el mercado laboral.
2. Separación por iniciativa de la organización. Ocurre cuando la organización
decide despedir a los empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados
con base en sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o
para reducir su fuerza de trabajo.

9
 Cuando el despido resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios
discutidos y negociados con sus empleados o sindicatos para evitar que baje el
ánimo o la fidelidad, que afectan la productividad, y minimizan las posibles
acciones judiciales.
La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e
internas. Entre las externas se destacan la situación de la oferta y la demanda del
mercado de talentos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el
mercado laboral, etc. La rotación le cuesta muy caro a las organizaciones.

Como procesar la entrevista de separación:

Saber lo que piensan los colaboradores, principalmente los que abandonan la

organización, es fundamental para el éxito de la GTH. A toda persona que se desliga de
una empresa debe aplicársele una entrevista de separación, con su gerente de línea o
alguien de la GTH, a fin de reunir información sobre su percepción personal de la
organización, la GTH y los motivos de su decisión de dejar la empresa.

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo:

Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambio que afecta profundamente

a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores condicionantes, como el acelerado
cambio del mundo, el efecto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de
organización y la configuración de las compañías, los nuevos productos y servicios y los
nuevos procesos laborales modifican profundamente los requisitos que se exigen a la
fuerza de trabajo.

Apreciación crítica de los modelos de la planeación de GTH:

Las organizaciones hacen a un lado los aspectos cuantitativos para enfocarse en

aquellos de tipo cualitativo e intangible del capital humano necesario para llevar a la
organización al éxito con base en su estrategia organizacional. Actuar con enfoque en
los talentos, y no a partir de políticas y de otra tendencia estratégica, en conjunto con el

10
apoyo a los procesos de cambio cultural, es indispensable en el momento que hoy en día
vive la mayor parte de las empresas.

NIVELES DE ACTUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La GTH puede actuar en tres niveles, en cada uno de los cuales asume diferentes
responsabilidades y papeles.

1. En el nivel operativo: es una función burocrática, rutinaria y ejecutora de las

prácticas y las actividades especializadas, porque administra directa y
exclusivamente a personas.
2. En el nivel táctico o intermedio: se transforma en una consultoría interna que apoya
y ayuda a los gerentes como administradores de personas.
3. En el nivel institucional o estratégico: es una función facilitadora y de apoyo a los
negocios de la organización. El papel de la GTH como asociada del negocio de la
organización se analiza en el capítulo final.

Es necesario que la GTH se convierta en socia del negocio de la organización por medio
de su consultoría en el área de negocios.

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 CONCLUSIONES

1. En el plan de recursos humanos una empresa analiza y determina todos los

aspectos relacionados con la política empresarial acerca del personal: definir las
capacidades, una organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla,
selección, contratación y formación de la plantilla.

2. Es imprescindible apoyarse en la digitalización y la tecnología. Con ella como

aliado la gestión del talento digital será mucho más sencilla, ya que evidentemente,
el mercado cuenta con muchos candidatos aparentemente bien cualificados para
el puesto.

3. Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es aquella

que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino
también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización.

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 RECOMENDACIONES

1. Toda empresa requiere de personal para poder funcionar; por lo tanto, gestionar
de forma adecuada el personal es un aspecto clave para el éxito de la empresa.
Para ello se debe diseñar de forma eficiente un plan de recursos humanos.

2. Implementar un software de evaluaciones es una forma rápida y efectiva de medir

el desempeño de cada trabajador en base a criterios objetivos previamente
establecidos. Permite analizar las habilidades y cualidades que tiene cada
trabajador y compararlo con el requisito requerido de la competencia clave para el
puesto.

3. Es necesario establecer mecanismos que nos permita conocer si las condiciones

de trabajo que brindamos son las adecuadas para nuestro equipo. Establecer
horarios y zonas de descanso, pausas que nos permitirán poner a punto
nuevamente nuestras facultades y sentidos para continuar con la labor.

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 GLOSARIO

BSC
Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una metodología estratégica para
el logro de los objetivos y metas organizacionales. .................................................. 5

empowerment
Dar a alguien autoridad, influencia o conocimiento para hacer algo. ........................... 4

incentivar
Tratar de motivar a alguien para que haga algo con algún incentivo o recompensa por
cumplirlo.................................................................................................................... 3
intrínseca
Que es propio o característico de la cosa que se expresa por sí misma y no depende
de las circunstancias. ................................................................................................ 4

stakeholders
Individuos o grupos que tienen interés e impacto en una organización y en los
resultados de sus acciones. ...................................................................................... 4

vegetativo
Que solamente realiza las funciones fisiológicas estrictamente imprescindibles para
continuar vivo. ........................................................................................................... 7

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 ANEXOS

Mapa de la estrategia como una cadena de valor.

Modelo de situación de puestos claves.

15
Costos de la reposición debidos a la rotación.

Los tres niveles de actuación de la GTH.

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 BIBLIOGRAFÍA

Zuñiga, M. (2021). Planeación Estratégica de Recursos Humanos.

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