INTEGRATED PROJECT DELIVERY

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Bienvenido a la clase de hoy.
Vamos a hablar sobre sistemas de contratación Lean.
¿Qué se espera de esta clase?
Queremos entender las grandes ideas y principios que
orientan los sistemas de contratación Lean.
Queremos entender la forma en que opera un sistema de trabajo bajo este esquema
del Lean Project Delivery, y sus diferencias con un sistema tradicional.
Cabe la pena destacar que Lean Project Delivery también,
los esquemas contractuales que van a encontrar son contratos de
tipo relacional, que es algo que también hemos hablado en otras clases.
Y eso lo quiero destacar porque tenemos sobre esas ideas.
¿Cuáles son las grandes ideas de Lean Project Delivery?
Por ejemplo la vinculación temprana del equipo de proyecto.
Aquí se refiere a integrar tempranamente a actores
que van a jugar un rol aguas abajo.
Ahí está la idea de la integración, del trabajo colaborativo.
Queremos también introducir otra gama de
idea que es la alineación de intereses y objetivos que debe existir.
También se busca en el sistema Lean Project Delivery
que los intereses de los participantes estén alineados para que todos trabajen
en la misma dirección y en forma colaborativa.
Para eso hay que compartir riesgos y recompensas.
Esas son las formas de lograr este alineamiento de intereses y objetivos, por
lo tanto compartir riesgos y recompensas es parte clave de este sistema.
Otro aspecto importante es la colaboración.
La colaboración normalmente todos pensamos que colaboramos.
Pero hay distintos niveles de colaboración que pueden existir en un proyecto.
Existe la colaboración nivel uno que es la más típica.
Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy una persona que colabora, que me entiendo
bien con con los distintos actores y trato de colaborar para que vaya bien todos.
Sin embargo eso normalmente no es realmente una colaboración.
Es un nivel de colaboración muy básico.
Existe la colaboración a un nivel distinto,
a un nivel donde fomentaba que muchas veces existe alguna
acción proactiva para lograr una mayor colaboración.
Y se fomenta en un proyecto que esto exista a través de distintas medidas.
Pero lo que se requiere en realidad es un nivel de colaboración superior.
Este nivel requerido solamente se alcanza cuando logramos, a través de un contrato,
que se produzca esa colaboración con los sentidos adecuados.
Y con la forma de trabajo adecuada.
Eso se logra con contratos de tipo relacional.
Que son firmados en forma de multi, lo que se llama aquí, multipartes.
Lo más tradicional en Lean Project Delivery es contrato firmado por un dueño,
un diseñador y un constructor, o un ejecutor del proyecto.
Y ese modelo ha evolucionado a partir del tradicional,
que es el tradicional el contrato con un actor solamente.
Podría ser el cliente con el contratista, o el cliente con el diseñador,
por separado.
Se ha evolucionado a través de modelos de partnering,
que se llama el lenguaje técnico.
Es que normalmente existe por un lado un contrato, como el tradicional,
pero que es acompañado por algún acuerdo que fomenta la colaboración.
Esto son los acuerdos del partnering.
Existen acuerdos de partnering a veces por proyecto pero también a veces
por organizaciones completas que trabajan de esa manera en múltiples proyectos.
Pero también la evolución llevó por
ejemplo a ingleses y australianos a desarrollar sistemas de alianza.
Los sistemas de alianza hacen que el
contrato incorpore también la filosofía de cooperación.
Agregando incentivos a estos, o sea, la filosofía de cooperación es
parte del contrato y you empieza a ser un contrato de tipo relacional.
Porque está preocupado de fomentar relaciones, colaboraciones,
toda esa parte, creando estructura cooperativa.
Ahora, esto es muy importante en Lean porque también en
Lean Project Delivery cambia de alguna manera el flujo de trabajo.
¿Cómo se produce ese flujo de trabajo?
Los contratos tradicionales establecen qué es lo que se va a hacer muy temprano.
Después establecen cómo se va a hacer esto, y más tarde you,
al momento de ejecutar, recién ahí se decide quién lo va a ejecutar.
En los contratos del Lean Project Delivery, que también se llaman contratos
integrados, se decide muy tempranamente quién va a ejecutar el proyecto.
Porque se busca que en conjunto los distintos actores con esta incorporación
temprana de quienes van a ejecutar,
puedan decidir en conjunto cómo se va a ejecutar esto.
De manera que cuando lleguemos a la etapa de ejecución todo el equipo del
proyecto esté integrado y sepa muy bien lo que hay que hacer.
Esto tiene la ventaja de que lleva el esfuerzo
de planificación a una etapa muy temprana.
De manera que somos capaces de lograr grandes impactos en el proyecto.
Como se muestra ahí, la curva
uno es la habilidad de impactar costo y capacidades funcionales del proyecto.
En etapas tempranas tenemos gran capacidad de impacto.
Pero en etapas tardías eso,
cuando you se va a ejecutar el proyecto, es muy baja la capacidad de impactar.
Y eso lo cambian los sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tempranamente
a los actores que van a trabajar en las etapas de ejecución.
También, con este esquema favorecemos un bajo costo de ejecutar cambios.
Lo cual nos permite experimentar.
Esa es la segunda curva que aparece ahí, que son los cambios de diseño.
Se encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa tardía.
Mientras la etapa temprana que estamos tratando de trasladar este esfuerzo,
se hace de forma muy barata, muy económica y permite experimentar.
Por lo tanto esa es la filosofía que está detrás, es lo que estamos tratando
de cambiar en este tipo de formato de ejecución de Lean Project Delivery.
Y también llamado Integrated Project Delivery, porque
integra el esfuerzo de distintos actores, a lo largo del proyecto.
Y aquí hay algunas características de esto.
Ayuda a integrar los esfuerzos, ayuda a que se produzca un
proceso colaborativo durante el desarrollo del proyecto.
Ayuda a optimizar los resultados, a optimizar resultados globales,
no solamente resultados locales.
Y también me ayuda a incrementar el valor para el dueño porque lo estoy haciendo
participar activamente en cada uno de estos procesos, o sea,
el dueño es un actor muy presente en cada una de las etapas.
También busca reducir pérdidas y maximar la eficiencia
de todo el proceso de generación de valor.
Y eso es muy importante al momento de lograr resultados.
Integra lo que son las fases de diseño,
de fabricación y construcción en un solo esquema.
Y eso hace que se puedan lograr mejoras globales
para que el proyecto tenga un buen resultado.
Los contratos que existen para esto, se han generados diversas formas,
contratos tipos, por ejemplo.
Uno de los más conocidos es este Integrated Form of Agreement for
Lean Project Delivery desarrolado el año 2005,
que fue uno de los contratos pioneros.
Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar documentos tipo,
para guiar a sus asociados en desarrollo de este tipo de proyectos.
Por ejemplo el American Institute of Architects
tiene ciertos estándares para contratos multiparte.
También los documentos Consensus estos son también inspirados en
este tipo de sistemas de desarrollo de proyectos.
Y finalmente hay otros contratos también
ingleses o de contratos de alianza que provienen de Australia,
de Finlandia desarrollado con base en contratos ingleses de los años 80.
O sea, hay una serie de documentos que uno podría mirar
que pueden ser la inspiración para generar
este tipo de sistema de desarrollo de proyectos de Lean Project Delivery.
Pero, cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el
sistema Lean esté presente o menos presente.
Por es que es importante enfatizar cuando uno dice
que quiere desarrollar un sistema Lean.
Porque tienen que tener ciertas características que lo distingan.
Por ejemplo la comunicación es una de ellas.
En los sistemas tradicionales,
los sistemas de comunicación son muy verticales y jerarquizados.
En el sistema Lean, todo el mundo se puede comunicar con todo el mundo.
Y la comunicación es muy horizontal porque estamos promoviendo
un lugar donde todos se sientan iguales.
Donde se sientan capaces de contribuir,
donde estén empoderados para contribuir permanentemente en el mejoramiento.
Eso es lo que significa una organización sin barreras jerárquicas,
con comunicación abierta para facilitar el compartir conocimiento.
También se busca el lidiar intereses y objetivos.
Por eso, por ejemplo aquí está representado
lo que conforma el núcleo de un proyecto desarrollado bajo este sistema.
Donde los participantes son normalmente el mandante, el contratista, el diseñador.
Y aquí el mandante aparece doblemente representado lo
que no significa que tenga el doble de poder que el resto en las decisiones,
sino que solamente están representados por un lado.
Quién es el ejecutor de los proyectos del mandante.
Y a nivel corporativo también es importante que esté representado para que
valide la oferta de valor que se está en estos proyectos.
Ese es el grupo núcleo de un proyecto.
Al cual se incorporan posteriormente
los distintos actores que van a participar en la ejecución.
Por ejemplo, subcontratistas, especialistas, diseñadores de distintas
especialidades, que van siendo parte y se van integrando este grupo
de trabajo colaborativo que es un proyecto desarrollado bajo este esquema.
Una comparación más detallada de distintos aspectos de los sistemas tradicionales,
Integrated Project Delivery, es lo que vamos a ver a continuación.
Por ejemplo, el equipo tradicional es un equipo fragmentado,
conformado justo cuando es necesitado, no es conformado de forma temprana.
En cambio en un contrato de tipo
IPD el equipo integrado se conforma tempranamente.
Los procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser lineales,
fragmentados, tanto en conocimiento como en experiencia.
En cambio en un sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes,
con contribuciones tempranas, compartiendo abiertamente información.
El riesgo también se comparte y se trabaja en forma colectiva en
los contratos de tipo integrado en estos sistemas de desarrollo.
En cambio en el sistema tradicional la gestión es más bien individual.
Y se trata de transferir el riesgo a otra parte.
Tratando de quedar con los menos riesgos posibles en mi lado.
Las compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el beneficio propio.
En el sistema IPD busca el éxito del equipo,
el éxito del equipo está ligado al éxito del proyecto.
Y eso hace que la compensación sea para todos, cuando al proyecto le va bien,
pero también vamos a pagar un precio si al proyecto le va mal.
La comunicación en los sistemas tradicionales tiende a ser
tradicional en papel, en dos dimensiones.
Los sistemas IPD enfatizan el uso de información virtual.
En ese sentido, los sistemas BIM son muy importantes en los proyectos
de infraestructura, y de edificios y de edificación, por ejemplo.
Porque esa es la forma de actualizar más conocida en este medio.
Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral.
La no compartición y la transferencia del riesgo, en cambio en los sistemas IPD se
estimula la compartición y la colaboración, compartiendo los riesgos.
Eso es algo también que hace una gran diferencia entre estos sistemas.
Con esas ideas estamos terminando esta clase.
Y les agradezco su atención.
Muchas gracias.