ORIGEN DEL LEAN PRODUCTION.

Vamos a tratar de revisar en esta clase cuál es el origen del sistema de Lean Production. Y
también vamos a revisar los resultados de la investigación que acuñó este término. Lean
Production tiene su origen en la industria de manufactura de automóviles japonesa. Se originó
a partir de una investigación realizada por el Massachusetts Institute of Technology.

Una vez que se constató que la industria japonesa estaba superando a la industria
norteamericana en producción de automóviles. Existía la intención de entender por qué esta
industria estaba siendo superada. La industria norteamericana había sido líder por muchos
años en producción de automóviles.

Y en los años 70 empezó a perder terreno frente a la industria japonesa. Tanto en ventas como
también en una serie de otros indicadores que preocupaban a la industria norteamericana. Por
lo tanto, encargaron una investigación a nivel mundial donde se hizo una encuesta en múltiples
países, muchísimas plantas de producción de automóviles. Para lograr entender ¿qué es lo que
estaba pasando?, ¿qué era lo que explicaba que unas industrias fueran más eficientes que
otras?

Y esto es lo que llevamos a revisar a continuación, por ejemplo, algunos de los resultados que
comparan la industria norteamericana con la industria japonesa, son los que se muestran aquí.
Por ejemplo, las plantas en Japón. La mejor planta que, en este caso, era probablemente la
Toyota, tenía una productividad el doble del promedio de las plantas americanas. 13,2 horas
por cada vehículo ensamblado contra 24,9.

Eso significa prácticamente la mitad del recurso humano, era lo que necesitaba esa planta para
producir lo mismo que otras plantas en Estados Unidos. Similarmente, tuvimos resultados en
calidad. La mejor planta japonesa producia con la mitad de los efectos del promedio de las
plantas americanas.

De ahí viene el nombre de Lean, porque también producían con la mitad del tiempo de
desarrollo de productos, la mitad del recurso humano, mucho menos de la mitad de los
inventarios, una fracción de los inventarios. Y una serie de indicadores reducidos a su mínima
expresión. Por eso se acuñó este término de Lean. Hacer más con menos, hacer todo con el
mínimo de pérdidas de manera de lograr una producción eficiente, rápida y que satisfaga a los
clientes. Es el origen de este término que se usa hoy día para describir este sistema de
producción.

Sin embargo, lo interesante es constatar, por ejemplo, qué es lo que estaba pasando al interior
de las fábricas. No solamente estos resultados de producción, sino también cómo se estaba
gestionando la producción.

Por ejemplo, los resultados que se muestran aquí, indican que los inventarios que requerían las
plantas japonesas en Japón eran prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en
Estados Unidos. 0,2 contra 2,9 es la cantidad de días de inventario para ocho piezas,
o sea, menos de un décimo de lo que se requería de inventario en el otro lugar.

Las plantas japonesas en Estados Unidos habían logrado reducir a la mitad los inventarios con
que trabajaban las plantas norteamericanas.

También a través del uso de un sistema de producción, que es un sistema que produce a
pedido.
O sea que en la medida que se requiere producir y no se produce para acumular inventario que
después se espera vender. Esto tanto para el inventario final como para los inventarios
intermedios. Solamente se produce cuándo se requiere la máquina siguiente, y eso es lo que
explica gran parte de esta diferencia en ese aspecto.

Por otro lado, también había un trabajo aquí que no se describe en esta lámina. Pero que tiene
que ver con cómo se trabaja con la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento de
las plantas en Japón es una verdadera familia. Donde trabajan como si fuera una sola fábrica,
hay una total integración.

De esa manera se explica la diferencia de inventarios entre las plantas japonesas en Estados
Unidos, las plantas japonesas en Japón. Porque la forma de trabajo de integración con su
cadena de suministros es muy distinta, y eso tiene un impacto mayor.

Por otro lado, si ustedes miran algunos de los indicadores que están más abajo, se darán
cuenta de que hay grandes diferencias en la forma de trabajar con las personas.

La mayor parte de la fuerza de trabajo en las plantas japonesas, tanto en Estados Unidos como
en Japón, y ahí no ha diferencias, trabajan en equipo.

En cambio, eso ocurre solamente en una minoría en las plantas americanas. También hay una
tremenda diferencia en cuanto a la rotación de trabajos. Las personas que trabajan en las
plantas japonesas van rotando de trabajo. Eso significa que van pasando por distintos puestos
de trabajo.
Lo cual los va haciendo competentes para desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo
tanto se transforma en una gran flexibilidad para acudir a situaciones de demanda extrema,
o cuando se requiere apoyo en un área que está deficitaria.

O que tiene que superar metas de producción y se puede recurrir a distintas personas. Eso le
da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en esas plantas. Otro aspecto que
es muy importante es el número de clases de trabajo. El trabajo en las plantas americanas
estaba desintegrado, dividido en muchos pedazos.

Por ejemplo, aquí en este caso, el promedio era 67 clases de trabajo para ensamblar un
automóvil. O sea, habían trabajos de muy poco contenido probablemente, que implicaban usar
solamente un equipo para, a lo mejor, apretar algunas tuercas o para aplicar una mano de
pintura.

Pero ese trabajador estaba dedicado a esa parte solamente. En cambio, por ejemplo, en las
plantas japonesas en Estados Unidos en vez de 67 partes habían solamente 8,7 clases de
trabajo por promedio. Lo cual significa que son básicamente una integración de 8 veces. Ese
trabajador tenía el trabajo que hacían 8 norteamericanos.

No es que hiciera el trabajo de 8, sino que el trabajo tenía un contenido equivalente a eso. Y
por lo tanto, le permitía hacer un trabajo probablemente en que tenía que manipular muchos
equipos, operar distintas maquinarias para hacerlo. Y al mismo tiempo un trabajo más
completo, digamos,
que probablemente implicaba cierta toma de decisiones. Otras competencias que no se
ocupaban a lo mejor en las plantas americanas. Si uno conecta ambos aspectos, por ejemplo,
la rotación del trabajo y el contenido del trabajo se da cuenta de que, por ejemplo, que si un
trabajador en una planta japonesa era rotado cada 3 meses.

Probablemente en un lapsus de dos años podría haber conocido la operación de toda la

fábrica. De cada posición de trabajo en la fábrica. Eso significa que ese trabajador puede ser
destinado a cualquier función. Y va a ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global
de la planta.

Eso lo que está mostrado en por ejemplo en el indicador sugerencias por empleado. Si ustedes
observan aquí se produce la diferencia más dramática de todas, 61,6 sugerencias por
empleado en las plantas japonesas en Japón. Eso es abrumador. Eso significa que cada
trabajador cada semana le da una sugerencia a su jefe respecto a cómo mejorar. Eso mismo
en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio. Por su parte, las plantas japonesas
en Estados Unidos no habían logrado llegar ni cerca todavía en ese momento de las plantas
japonesas en Japón.

Pero sí lograban triplicar ese indicador respecto a las plantas americanas. O sea, las
sugerencias se hacían ahí cada trabajador cada 8 meses. Eso es una indicación de alguna de
las características de esta fuerza laboral, de cómo se maneja la fuerza laboral. Otro indicador
presente en esta tabla es la cantidad de adiestramiento por trabajador. Y también aquí hay
diferencias que son absolutamente dramáticas, 380 horas, o 370 horas por año por trabajador
contra 46.

Eso significa probablemente que esos trabajadores no son unos aficionados en cuanto están
rotando de trabajo, sino que están recibiendo adiestramiento para hacer cada uno de esos
trabajos en buena forma.

Y eso hace una gran diferencia dotando de competencias superiores a esa fuerza laboral, de
manera que también puedan tomar decisiones. Otro aspecto que también aparece en esta
tabla que no es menor, es el ausentismo laboral. Es curioso que el ausentismo laboral de las
plantas americanas prácticamente más que duplica al de las plantas japonesas. Considerando
por ejemplo que las japonesas en Estados Unidos y las estadounidenses en Estados Unidos,
usan personas norteamericanas.

O sea, son los mismos trabajadores. No son de otra raza, ni están en otro país, entonces
también uno puede especular respecto a qué significa eso. Probablemente tiene que ver
muchas veces, el ausentismo laboral se asocia a otros indicadores que pueden ser también
una muestra de qué tan motivados o qué tan concentrados en su trabajo están. O cuánto lo
quieren o cuánto lo estiman. De manera que puedan participar de manera más activa en él. Y
eso es lo que un poco explica alguno de estos indicadores. Si uno quisiera resumir qué es lo
que me dice esta tabla, uno podría decir las plantas Lean tienen trabajo en equipo, por un lado.

Personal competente pero además polivalente, es decir, capaz de desarrollar múltiples

funciones. También significa que estas personas están motivadas por participar en los
mejoramientos, mirad la cantidad de sugerencias que dan de mejoramiento. Y también de
alguna manera aquí se destruyeron algunos mitos.

El mito de la especialización. Nosotros durante muchos años hemos enseñado en las

universidades que para ser eficiente, hay que ser un especialista. Y eso en parte
probablemente explica el nivel de desintegración que existía en las plantas de producción
masiva norteamericanas.

Trabajadores muy especializados en hacer algo muy específico, también. En cambio, las
plantas japonesas mostraron que en realidad no requerían tanta especialización y que alguien
se dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que podían también rotar y podían darles trabajo
con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de especificidad y eso podía ser eficiente. Y
eso es una lección aprendida aquí.

O sea, por un lado, el paradigma de la especialización se pone en duda. Por otro lado también,
el paradigma de la producción masiva y las economías de escala también se ponen en duda.