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1. Adirinistracién, 2. Paneamiento. 1
Desesesiai2e LC H030.28m8.6 4209
Los avances tecnol6gicos, la proliferacién de sistemas auto-
matizados y la globalizacién econémica provocan una desa-
Lepesersciny Dustin Come forada competencia que exige a las empresas establecer
toposes encoun de Cando de a Vga 1 ‘™ecanismos para asegurar su éxito y sobrevivencia, Kn este
euibenencammartace CF 08tS9, Moaca, OF
tinwnbs hace ei oat Yet'56580995, PAX 36550870 | contexto, la planeaciGn estratégica adquiere especial relevan-
son propiedad del eo. as comma cia, ya que gran parte del éxito de cualquier org cin
eats heaetea Briendo ent | depende de su capacidad de plantear escenarios futuros,
reproaicida 0 tasmiids, medente ningin @)Trende et Nres | adaptarse al entorno y definir estrategias que le permitan al-
canzar sus objetivos.
| El émbito de la planeaciGn estratégica no se restringe a
vento de 1. Reg nim. 158 las empresas del sector privado; su importancia es tal que
Sena se ha vuelto indispensable para las organizaciones ciel sector
Publico. De hecho, en el afo 2008 se realiz6 una conferencia
Derechos reservados
© SA, 2008, Catoral Tiles, S.A. de CV. py
iba 976-960. 24.7680-6
mundial en la que participaron los gobiernos de distintos
palses y acondaron adoptarla como un elemento rector para
Divisién Adminstratv, la gestion de los gobiernos,
‘ia Crisco 563, Reimpresién, 2011°
Col Gra Peco Maria Anaya,
09340, Manica, = Impreso en Meco
el 56800255, PAX SEOGISE3 Preted in Menco
Las ventajas de la planeacin estratégica son mutitiples;
algunas de las mds importantes se originan en el hecho de
que al establecer métodos de utilizacién racional de los recur-
Sos se reducen los niveles de incertidumbre y se prepara a las
organizaciones para hacer frente a las contingencias.
En esta obra se presenta una metodologia por medio de
la cual, de manera sencilla y didactica, se exponen los ele- ‘upysia “upisyur “eyoson -¢-z
Sopofau ap ued o ooSzanso ued tg «1-2
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upponponut = g 36. Pre eae oe tical
3.7. Software
Guia de aocién para el desarrollo de
competencias 83
Cap. 4. Enfoques de Ia planeaci6n estratégica 85
4.1. Diseno 87
4.2. Planificacion. FODA 88
4.3. Mereadolégico o de posicionamiento 89
+ 4.4. Visién empresarial o unidades estratégicas de
negocio 90
4.5. Negociaciéa y poder a1
4.6. Cognoseitivo a
4.7. Aprendizaje 0 empfrico 92
4.8. Ambiental 98
4.9. Cultura organizacional 4
4.10. Ecléctico on
Cap. 5. Guia de accién para el desarrollo de
competencias 97
Caso 1. En una empresa privada 108
Caso 2. Alineacién estratégica 0
Caso 3. En una empresa del sector piiblico us
Ejercicios de refuerzo ng
Bibliografia 125 Ww
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sSOAWITGO 2R Cap, 1: Planescion
1.2. LOS PLANES
7 Los planes son el disefio o esquema de-
tallado de lo que habré de hacerse en el
futuro.
Los planes son el resultado del proceso de planeacién; és-
tos en cuanto al periodo establecido para su realizacién son
de distintos tipos:
* Corto plaza. Cuando se determinan para realizarse en
un término menor o igual a un afio. Pueden ser:
~ Inmediatos, cuando se establecen para periodos de
hasta seis meses.
~ Mediatos, si se fijan para realizarse en un periodo
mayor de seis 0 menor de 12 meses.
* Mediano plazo. Son planes que abarean un periodo
de uno a tres aftos.
* Largo plazo. Son aquéllos que se proyectan a un tiem-
po mayor de tres afos.
1.3. TIPOS DE PLANEACION
Con el fin de comprender mejor el proceso de la planea-
ion, se analizaran la clasificacién de la planeacién y su ter-
minologia. Cabe mencionar que todavia no existe un criterio
uunificado en ‘cuanto a la nomenclatura, sin embargo, la que
se presenta es la mas usual, ya que proporciona una metodo-
1.4.Importancia 18
logia sistemdtica que sirve como marco de referencia para
desarrollar un plan, De acuerdo con el nivel jerérquico en el
que se realice, con el émbito de la organizacién que abarque
y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeacion
puede ser:
@) Estratégica. Define los lineamientos generales de la
planeacién de la empresa; la reatizan los altos directi-
vos para establecer los planes generales; generalmente
es a mediano y a largo plazos, y abarva a toda Ja em-
Presa. Su propésito consiste en determinar el rumbo
de la organizacién, asi como la obtencién, el uso y
Ia disposicion de los medios necesarios para aleanzar la
mision y la visi6n de la organizacién.
b) TActica o funcional. Se refiere a planes més especifi-
cos, que se elaboran en cada uno de los departamen-
tos o areas de la empresa y que se subordinan a los
planes estratégicos. Es responsabilidad de los jefes 0
gerentes de drea y se enfoca a un drea especifica de la
organizacién, puede ser a mediano y/o a corto plazos.
Los planes técticos son planes detallados de cada ge-
rencia para lograr el plan estratégico.
©) Operativa. Es a corto plazo, se disefia y se rige de
acuerdo con la planeaci6n téctica; se realiza en nive-
les de seccién u operacién. Su funcién consiste en la
formulacién y asignacién de resultados y actividades
especificas que deben ejecutar los tltimos niveles je-
rérquicos de la empresa. Por lo general, determina
las actividades que debe desarrollar el personal.
1.4. IMPORTANCIA
La planeacién es ‘esencial para el adecuado funcionamiento
de cualquier grupo social, ya que a través de ésta se previenen
las contingencias y los cambios que puede deparar el futuro, y
‘Se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. SO] OuNUTU Te Honpad 2p peprwuy ef uoo ‘sauyd ze10q
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uoweouma T'€80 BT Cap. 1. Flaneacién.
rriesgos y los errores. La planeacién ser més confiable
en tanto pueda scr cuantificada, es decir, expresada en
iy
a
= ————
Figura 1.2. Principio de cuantificacion.
¢ Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es convenien-
s
ciones inesperadas. El no definir “colchones de seguri-
dad” puede ocasionar resultados desastrosos (véase fig.
1.3).
* Unidad. ‘Todos los planes especificos de la empresa de-
en cuanto al equilibrio y la interrelacién que del be exntt
entre todas las partes del plan y todas las dreas de la
Figura 1.3. Principio de flexibilidad.
organizaci6n. Este principio promueve la comunicacion
entre todas las reas con la finalidad de que todas enca-
minen sus esfuerzos y recursos al logro de la misi6n de
la organizacion (fig. 1.4).
Figura 1.4. Principio de unidad- wuejd ap osad04g “9° want
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upjeoumd Tee) BT 20 Cap. ©. Planeacién
cestratégica es necesario que el equipo directivo defina cada uno
de los elementos en el orden establecido. Para el desarrollo de
un plan estraiégico es indispensable iniciar con la visién de la
organizacién y contar con sistemas de informacién oportunos
y actualizados, ya que a través de éstos es posible efectuar un
andlisis del entorno, de las premisas externas e internas, asi
como de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las
s presentes y futuras que pueden
. La filosofia, la misién, los obje-
tivos y las politicas deben ser definidos por los al-
tos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores
se tien a ph oe y St ee
tos y se incxementa la acer de la empresa al estable-
cer claramente los resultados por aleanzar.
1.7. ANALISIS DEL ENTORNO
Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la exis-
tencia de determinados eventos, mas no ast de otros que afec-
tarén su desarrollo; es necesario, por tanto, tomar en cuenta
ges elena mee ee
jen afectar el plan.
1,7, Analisis del entorne) | 21.
‘Se efeottia al inicio del proceso de planeaci6n, aunque tam-
bién puede realizarse a lo largo de éste. El andlisis del entorno
debe fundamentarse en un sistema de informacién actualizaco,
veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden
influir en el logro de los planes.
El sistema de informacién o de inteligencia organizacio-
nal deberd i integrase con reponse informes, tanto itemos
internacional y nacional, premisas extemas e intemnas, forta-
lezas, debilidades, amenazas y oportunidades, entre otros.
1.7.1. Premisas. Andlisis FODA
Una premisa es un supuesto acerca de
los factores o nes futuras que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:
* Internas. También se les conoce como fortalezas y de-
bilidades, se originan dentro de la empresa y pueden
influir en el logro de los planes. Algunas de las més
‘usuales son: vatiaciones en el capital, ausentismo, rota-
cién de personal, accidentes, siniestros, imnovaciones,
Teacciones del personal ante los sistemas organizaciona-
les, capital de trabajo, capital humano, etcétera. “G2f8u U9) LOMS © VSOU “¥AO4 “BL BANS
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ugweeumg Td gg. GUIA DE ACCION PARA EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
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| en el lagro de ls objetivos. iP, ti
{@) las eportunidodes y los amenazas son condiciones int inernas del |)
Gara ates leet, |
Ay los etopas para el proceso de ploneacién estctégioa son: |
definicién de objetivos, disefio de polticas y elaboracién de| { )
procedimientos.
’) los planes son el resdhodo del procsso de planeacién.
i) ls des acres varices de plane Hsin Sr |
16 realza a largo plazo y que en sv dio‘ paticipan ls jefes de) ( |
__departamentos
Fy Las premisas son sypuesios ocerea de las condiciones Fuktas 0 |
Factores que pueden ofecor el desarrollo de un plon. )
| La irwesigacién en la planeacién consite en deteminar todas os| |
fectores que influyen en ol logro de los propésios, ai coma ks) (_}
mmcios pre conse
‘7 la planeacién ‘es [a que determina planes expections|
See rae a eos mie (
°) principio de cxanticacén Indien quo es necesorio basore en)»
las, datos reals y predos delaboror in plan. ( “4 S89W 48q0G,, U9}9088 0} | ojnyxtoo Jap UDONIDAS
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UgIeeutig tds gg ==
7 OBJETIVOS:
Objetive general. El lector sera capaz de elaborar un
plan estratégico.
Objetivos especificos. AI terminar este capitulo el lec-
© tor seré copaz de:
. eae de estrategia.
© Gitar los tipos de estrategia.
* Formular politicas y estrategias.
+ Explicar la clasificacién de las estrategias y proporcionar
‘ejemples.
* Elaborar un programa.
© Explicar qué es un presupuesto y cual es su dlasificacién.
_) COMPETENCIAS:
|) « Desarrclaré hablidades para definir ka misién y la vision
de una empresa, con eficencia y proadividad.
jiaré un plan de nagocios con honestidad y responso-
| ®Definiré: estrategias con proactividad y creativided de
acuerdo con las caracteristicas del entomo.
2
EI proceso de
planeacion estratégica
2.1, EL PLAN ESTRATEGICO O PLAN
"7 NEGOCIOS
(Tal como se mencion6, la planeacién estratégica compren-
de tina serie de elementos que se plasman en el plan estratégi-
0, también conocido como Plan de Negocios (Bussines Plan).
Estos ‘se definen en la alta direccién y sirven como base para
la elaboraci6n de los planes técticos y operacionales,
Una vez que se ha efectuado el andlisis del entorno se pro-
cede a determinar cada uno de los elementos que a continua-
cin se mencionan y que forman parte de un plan estratégico:
* Filosofia. Conjunto de valores, practicas y creencias
que son la raz6n de ser de la empresa y representan
el compromiso de la organizaciGn ante la sociedad. Es
imprescindible para darle sentido y finalidad a todas
las acciones futuras de la organizacién. La filosofia
incluye:
~ Credo. Conjunto de postulados o creencias que orien-
tan la conducta de la organizacién.
~ Valores. Pautas de conducta o principios que definen
la actuaci6n de los individuos en la organizaci6n. Los
valores deben convertirse en actitudes y constuctas,
ademas, ser compartidos y practicados por todos los
miembros de la empresa. ‘sejonpuod sey 18 saxoTeA soyD|P e oULIOPUOD aMUDe TeUOSIAd yo
‘opo) anb ueyunted £ ueaanurord anb sosacoad & seurists ‘sex
-mioanse s259Iqe159 PrEgap pepremaund eA pepyED | ueas
salopes sodna uppeEztuRm uM ‘o[durfo 10g “esardurs ey ap
sopeypnsar soy U2 wa
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-o] ered ugIsov ap sosmo o SeANRWIOTY ‘seaENS| «
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“pEpopos:
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‘worBerense upveouwed ep ossoord Ta ds) Of BR Csr. 2 El proceso de planescién esiratégion
del personal se orientan a la calidad y a la puntualidad segu-
ramente el producto y el servicio serén de calidad, lo que
redundaré en un gran niimero de clientes satisfechos y obvia-
mente en las utilidades. De esta forma la filosofia organizacio-
nal es el elemento mas importante y el punto de partida den-
tro de la administracién estratégica de cualquier empresa.
Para formularla debe considerarse la pregunta: gqué te-
mas, valores y priotidades filos6ficas son importantes en el
futuro de nuestra empresa?
Un ejemplo de la filosofia organizacional es:
Filosofia y valores
“La filosofia de FEMSA respalda la calidad de los pro-
mujeres capacitados y motivados hacia una mejora continua.”!
Compromiso
“Consideramos a nuestros consumidores y clientes la par-
te mds importante de la empresa y, por ello, aceptamos con
gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, pro-
ductos y servicios.”?
Credo
“En FEMSA creemos firmemente que la excelencia s6lo
da frutos cuando se confia en gente talentosa, con energia y
‘un alto compromiso con la calidad.”?
"http: //svwwsfemsa.com/qsomos_sub.asp?sub_id~Blosoba
Idem.
Ider.
2.2.2, Misién
de ser de i orgoniodén, age
de las més importantes en el proceso
2A lie se dedica la onganizacion in qué resoer Eebaa?
2Culil es nuestro valor agregado? ;Cudles son o deberian ser
nuestros productos principales, presentes y futuros? ,Cual es
nuestra ventaja competitiva?
ies at son bdsicas para definir la misiGn: gquiénes
goual es nuestro valor agrega-
© Amplia. Dentro de una linea con expansi6n pero lo sufi-
cientemente especifica y bien definida para que sea facil
de entender y lograr.
con lo que se have y se desea.
Un ejemplo de la misién es:
FEMSA es la compaitia de bebidas més grande de/Méxi-
satisfacer y agradar con exoslencia al
consumidor de bebidas”.
‘hetp://www.fersa,com/qsomos_sub.asp?sub_id-mision “opexdase spur ya x28 sod oanelqo ounmaps ye yzezyEn as
o1xa1 a1s2 Ug “soowSp1eNs? soanalqo so] & pepuorasod uy
uely 28 4 ‘ozejd ooo & ueuetep 98 ‘rear of 0d ‘sey
-our sey onb eX ‘sopeeueuedap 0 soonay1 soanalgo so; and
‘owistw 0 uos ‘epuase ua ‘seIeUL se] ab Iexe[oe auequasuos
s9 ‘oBrequis wis ‘s9pSut [aP EPENpeN opis vy wFo}ouTUIA ys3
+ onb op suamord womens [e) ‘seam £ soanalqo anua viousr
-2]Ip FL B o:eNd Wa BOUEdaIDsTp BLE! dsp ‘SoUOTSeO Uy
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voWBeranse uproseueld ap ossoord 1a 2 de Bg 36 © Cap. 2. El proceso de planeacién estratégica
2.3.1. Clasificacién de los objetivos
En funci6n del area que abarquen y del tiempo en el que
se establezcan los objetivos, pueden ser:
* Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empre-
sa y se establecen a largo plazo. Ejemplo:
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en
los primeros cinco atios.
* TPacticos o departamentales. Se determinan para un
rea, gerencia o departamento de la empresa, se subor-
dinan a los objetivos generales, y se establecen a corto
© mediano plazos. Ejemplo:
Incrementar las ventas de la divisién de plésticos a tres
millones de pesos mensuales, en el presente afio.
* Operacionales 0 especificos. Se establecen en niveles
© secciones de la empresa, se refieren a actividades mas
deialladas, e invariablemente son a corto plazo. Se deter-
minan en funcién de los objetivos departamentales y,
obviamente, de los generales. Los objetivos operaciona-
les pueden ser:
~ Seccionales. Cuando se refieren a una seccién o gru-
po. Ejemplo: Producir medio millén de piezas sema-
nales, del producto X, en el drea de troquelados.
~ Individuales. Como su nombre lo indica son metas
jemplo: Cada operario adscrito a la sec-
;, produciré diariamente 100 cajas de pie-
‘
24, Hetrateginn ST
2.3.2. Lineamientos para establecer
objetivos
Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las ca-
racteristicas ya comentadas, al establecerlos es imprescindible
observar ciertos lineamientos:
© Definitlos por escrito.
* No confundirlos con los medios o estrategias para al-
canzarlos..
* Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de
Ja administracién: gqué, cOmo, donde, quién, cuando
\\ _ ¥ por qué?
\\* Los objetivos deben ser perfectaimente conocidos y en-
tendidos por todos los miembros de la organizacién.
* Deben ser estables; los cambios continuos en los obje-
tivos originan conflictos y confusiones.
* Deben ser medibles para su comparacién.
La importancia de la fijacién de objetivos es tal, que el pro-
ceso de administraci6n por objetivos es un medio utilizado
frecuentemente en las empresas. En la figura 2.2 aparece una
gréfica con el proceso de administracién por objetivos.
2.4, ESTRATEGIAS
El término estrategia proviene del griego strategas, que
significa uso y asignacién de recursos.
fegias son alternativas
le accién que muestran
los medics, los recursos y los es-
fuerzes que deben emplearse
Para lograr los objetivos. a
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‘50| uonjone et opotied jap jou y 40 Cep.&. Hl proceso de planeacién estratégica
80s le permiten continuar creciendo. Las estrategias de creci-
miento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad.
Es una de las estrategias més importantes ya que responde a
Preguntas como: gla empresa debe expandir su tamafio y sus
operaciones?, ;cudntas plantas nuevas y sucursales deberan
crearse?, goudnto crecimiento deberd darse?, zqué tan répido?,
edonde y como deberia ocurrir? Las estrategias de crecimiento
a su vez pueden ser:
Estrategias de integracién. Su propdsito es el incremento
de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante
la realizacion de actividades y procesos que normalmente le-
van a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y
cuando éstos le sean redimables. La integracién se puede dar
en tres sentidos:
* Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado
de dominio sobre los sistemas de distribucién, para
Jo cual la empresa que produce se dedica también a
distribuir, es decir, la empresa productora crece esta-
bleciendo sus centros de distribuci6n, eliminando asi
a los intermediarios.
* Hacia atrds, Se realiza para obtener un mayor control
sobre los sistemas de suministros, es decir, de los pro-
planta para fabricar sus envases, emp:
* Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre
los elementos de la competencia, mediante alianzas 0
fusiones estratégicas.
Estrategias intensivas. Se utilizan con cl fin de aprove-
char las oportunidades que se presenten para intensi
2.4, Bewrategiag 41
* Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las
ventajas competitivas mediante el desarrollo de produc-
tos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que
éstos se vuelvan mds competitivos.
* Desarrollo ce mercado. Su finalidad es lograr ima expan-
sin de los productos de la empresa a través de la penetra-
ion en mmevos mercadlos y/o nichos de mercado.
Estrategias de consolidacién. Su propésito es jograr un
equilibrio entre todas las areas de la organizacién, mediante
¢l desarrollo econémico y tecnol6gico integral de la empresa,
can Jo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. S¢
refieren a continuar'la mejora con los productos y mercados
actuales pero en un proceso continuo de expansién, abarcan-
do una mayor participacién en él mereado.
Estrategias de diversificacién. Estas tienen sentido cuan-
do la empresa no encuentra muchas oportunidades para el des-
arrollo futuro de sus actuales productos, 0 cuando las qpormu-
nidades en otras ramas son superiores. Existen tres tipos de ,
Giversificacion:
* Horizontal. Su funci6n basica es la de buscar la satis-
faccion de los clientes actuales de la empresa, mediante
una nueva linea de productos, sin que exista relacién
tecnol6gica con los productos actuales.
* Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversi-
ficacién total de la empresa,
con el grado y tipo, las estrategias intensivas pueden ser: segfowensa seno seypmur uarspte spurape anb axed ‘opoSau
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Ss Sani Giaeeaeiase por ejemplo: una em-
presa no ha determinado cual seré el limite de horario de
entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15
se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.
2.5.2. Lineamientos para su formulacién
Para que una politica sea operante y cumpla con su fina-
lidad, debe:
‘* Establecerse por escrito y ser autorizada por los direc-
tivos.
* Redactarse claramente y con precision.
© Darse a conocer a todos los niveles donde se va a inter-
pretar y aplicar.
* Interrelacionarse con las demas politicas y servir de apo-
‘yo a la filosofia, a la misién y a la visién onganizacional,
© Revisarse periédicamente.
® Ser razonable y aplicable a la préctica.
Estar aconde con los objetivos de la empresa.
* Ser flexible.
2.6. PROGRAMAS
‘Una vez que se han determinado los anteriores elementos
de la planeacién, es necesario elaborar un programa, el cual
puede definirse como:
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser
general cuando se refiere a programas de un area, como mer-
cadotecnia, o programas especificos cuando son detallados,
por ejemplo, la promocién de un producto. La elaboracion de
un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
© Ordenar cronolégicamente la realizacién de las activi-
dades.
© Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué
actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades
© Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su dura-
cién, asi como los recursos necesarios y el responsable.
Un programa establece la ejecucién completa y detallada
de las actividades, Las técnicas que se pueden utilizar para ela-
borar un programa son multiples, aunque la gréfica'de Gantt y
los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y
terminacién de cada actividad (Bg. 2.4). ap sopeyynsar soy 2800u00 ayrutrad anb of ‘uoperado ap
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Ala [a [wa fal ufo lelelzisisielele 52 Cap. 2. Bl proceso de planeacién estratégion
diversas situaciones sin necesidad de hacer cdlculos so-
bre la marcha.
* Por programas. Se calcula con base en programas de
cada una de las ares de la empresa, para que la distri-
bucién de los recursos se dirija a las actividades que
redittien mayores beneficios.
La elaboracién de los presupuestos se hace a partir de los
objetivos generales establecidos por la direceién; se caleulan
de acuerdo con los prondsticos y datos numéricos de ejerc-
supuestal integral debe inclu:
© Presupuestos de operacién. Comprende los presupues-
tos de: ventas, produccién, compras, mano de obra, gas-
tos diversas,
* Presupnestos de capital. Que incluyen los presupues-
ce, estados de resultados, de origen y de aplicacion de
recursos y de flujo de caja.
2.7.2, Importancia
* Convierten los aspectos de la ejecucién de los planes en
unidades de medida comparables.
* Miden el desempeito de las unidades organizativas y pro-
een metas comparables en cada uno de los departamen-
tos de la empresa.
© Sirven como estandar 0 patrén de ejecucién en términos
monetarios.
* Propician la coordinacién de las actividades de los depar-
tamentos y secciones, en forma conjunta.
28. Planeacion téctica, SS
* Son un medio de control de las operaciones.
‘* Establecen una base para la accion correcta, ya que las des-
viaciones son facilmente identificadas.
* Estipulan, por centros de responsabilidad, quiénes son res-
ponsables de su uso y
* Presentan por antic
dos para el logro dé
CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN OBSERVAR AL ELABORAR
PRESUPUESTOS
Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta
los siguientes aspectos:
* Mantener seguimiento continuo de las cifras fijadas.
* Detectar y corregir desviaciones.
* Proporcionar libertad de accién a los directivos,
© Deben manifestar el limite y el aleance de las cifras es-
tablecidas.
* No hay que olvidar que el presupuesto se basa en esti-
maciones (véase fig. 2.5).
2.8. PLANEACION TACTICA
Una vez que se ha concluido el plan estratégico habra que
difundirlo a todos los niveles de la organizacién con la finali-
dad de implantarlo y elaborar los planes técticos.
co es un exquema detallado que fal
define los elementos para llevar a cabo el
lar ico. : “vompy] uopeaunyd ap oss0014 “9° eanBiy
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woBpance upsmoumt op cseoond ete | vg 56 Cap 2B
‘Todos los planes técticos deberdn ser autorizados por los
niveles jerézquices superiores y evaluarse continuamente.
2.9. PLANEACION DE CONTINGENCIA
Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las
estrategias de una empresa, independientemente de su for-
mulacién, ejecucién y evaluacién. Con el objeto de reducir al
minimo el impacto de los peligros potenciales, las onganizacio-
nes deben contar con planes contingentes.
Un plan de contingencia es un plan al-
ternativo que puede ponerse en pracica
en caso de que ciertos hechos no ocurran
como se espera.
Los planes contingentes se deben desarrollar para dreas
clave de resultados; deben elaborarse como parte del proceso
de planeacién, de tal forma que cuando la aplicacién de estra-
tegias indique la necesidad de un cambio rapido e importan-
te, se pueda ejecutar un plan de contingencia.
Los planes contingentes proporcionan tres ventajas basicas:
i s ante los cambios; impiden el péni-
hacen mas flexibles a los gerentes,
estimuldndolos a apreciar el cardcter impredecible del futuro.
2.10. ALINEACION ESTRATEGICA
Al ser el proceso de planeacién de cardcter continuo, las
onganizaciones requieren alinear los elementos del Plan de
acuerdo con los cambios del entorno.
2.10. Alineacién ica | |S
ncia entre cada uno de éstos.
Se utiliza en grandes corporaciones para alinear los planes
de Jas distintas organizaciones que las integran con el plan
estratégico corporativo; en el caso del sector ptiblico, para
asegurar que los planes de las diversas instancias coincidan
con el plan nacional, y en la mayorfa de las empresas, para
garantizar la relaci6n correcta entre los elementos de un plan, Ig —)
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_uppooun ep ojo. pe epsppuodsauco nia] 9 ssaupIo Ue OU 7a vad NOIDDV aq VIND
68 uo] ap emp sorBoyanse ugrosewald ep oscood gg ep gg 60 Cap. 2 El proceso de planeacién estratégica
4 ln estratogia de coniraccién es oconsejable cuando... jemplifique:
<) Ante ls conocimientos més importantes que obtwo en este cpio.
IV, Resuelva les ejercicos de refuerzo y la cutoevaluacién en el CD
inleractivo, Estudie la seccién “Saber més”, s6lo asi habré completado
‘Sus conocimientos. “wos uiadse Ef 0/4 oF oun,
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eS ee 32. Técnicas de planescién 65
3.2. TECNICAS DE PLANEACION
PARA AREAS FUNCIONALES
3.2.1, Técnicas cualitativas
Se caracterizan porque se utiliza el sentido comin y/o la
experiencia, entre las mas usuales estén: ~ itt
‘Tormenta de ideas
En una junta, los gerentes o directivos aporian ideas pare
Ja toma de decisiones acerca de un tema 0 problema; se anotan
altemnativas; s la qreatividad, todos aportan ideas y al.
faire yeundn se eligen las decisiones con el compromiso de
Jos participantes para aplicarlas.
Delphi
cpilan todas las ideas, se anali
partiefpan los involucrados se elige la mejor.
Grupos TGN
La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunién estruc-
turada en la que participan varios gerentes para generar ideas
acerca de un problema 0 tomar decisiones bajo el siguiente
procedimiento: —___cdeto am emasard
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Figura 3.3. Grafica de Gantt.
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%@ Cap. 5. Técnicas de planeacion
diagrama de Ja produccién, que es um diagrama de fiujo que
contiene las principales actividades que se realizan en esta
rea; los pronésticos de la demanda que constituyen el funda-
mento del plan de produccién, y el plan maestro de produc-
cién, que establece las necesidades especificas de materiales y
de capacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronésticos y
con el diagrama de flujo del proceso.
Inventario justo a tiempo (JIT).
La elevada productividad en Japén se debe a la cultura
de Calidad Total y a las reducciones en costos por cancepto de
inventarios y/o insumos defectuosos, que se logran a través
de métodos de inventario justo a tiempo, conocido en inglés
como Just in Time (JIT). Esto significa que el proveedor
‘entrega los componentes y las partes a la Iinea de produccién
“justo a tiempo” para ser ensamablados. Este método también
se conoce como inventario cero y produccién sin inventario.
Para-que el método justo a tiempo funcione deben cumplirse
diversas condiciones:
* Los proveedores deben proporcionar insumos de alta
calidad y con puntualidad, pues los materiales defec-
tuosos pueden detener la linea de produccién. Justo a
tiempo requiere, por tanto, que la empresa capacite a
los proveedores.
* Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados
cerca de la empresa y contar con sistemas de transpor-
te confiables.
En la figura 3.4 se presentan las principales técnicas de
planeacién de la produccién:
Simpliicacion del trabajo
Diagrama de proceso.
Diagrama defjo
5.5, Planeacién de la produccién.
Figura 3.4, Técnicas de planeacién de la produccién, wos erpuRUY uoDeouRtd ap sapensn spur SOTO se] “es
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soueumy sosmaz ap SoopsoUIg
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‘TWLidV2 3d NOISVANW1d 30 SVSIND3L “b's
‘ugrseuetd sp sone Se) Bh 76 Cop. 5. Técnicas de planeacion
Andlisis del entorno
Andlisis presente y futuro del entomo econémico, politico,
teenoligicoyy legal en el que se desenvuelve la empresa. Median-
Ee seer liens ceevatoty citer €l ial aes
Estados financieros proforma
En éstos se plasma la situaci6n financiera de la empresa, son
proyectados, estadas financieros comparativos y presupuestos.
Estado de pérdidas y ganancias. Es un reporte que pre-
al To: of 31 do enero de 2005
2750
250
2000
Me
770
000.
170
rdidas y ganancias.
3.6, Planeacion fnanciera "2%
Balance general. Es el estado que muestra la situacion fi-
nanciera de la empresa, Frecuentemente se presenta junto con
el estado de posicién financiera de un periodo anterior, con el
fin de comparar y establecer incrementos 0 disminuciones
en los diferentes rubros y resultados de la organizacion. Es
un reporte por medio del cual se proporciona la informacion:
fimanciera a propietarios, administradores y/o posibles so-
cios o instituciones financieras (fig. 3.6).
‘EMPRESA XY, S.A.
Balance general ol 31. de diciembre de 2005
* Prueba del Gcido. Mige la relacién entre el activo y. el
pasivo. Ejemplo:
Activo de inmediata realizacién _ $870.00
Pasivo circulante $500.00
= $174 opizoey exed sasour U9 OsnIoUT O SANSUI U9 OpIPLAIP oye
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“UBAUT aNUS UOPE[AA FE] SPY ‘SoLDUaAU! ap UgIDDIOY «
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sojduroky
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oande ap ¥2°1$ Suan esardura e] onb vorpul ugzer easy
uojosowad sp seo, ode) gk,
' 80 Cap. 5. Técnicas de planeacién
més exacto, Los presupuestos de ingresos son: produccién,
ventas en efectivo, cobros de cuentas por cobrar, ventas de
activos fijos, rentas, dividendos. Los presupuestos de egresos
son: compra de equipo y de materias primas, asignacién de
recursos para sueldos y salarios, diferentes tipos de gastos y
costos, pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por
préstamos y dividendos, entre otros.
Estado de Aujo de efectivo (cash-flow). Presupuesto
de cafe a
Es el reporte que retine las fluctuaciones, los ingresos y
los egresos de efectivo inmediatos durante un periodo deter-
minado. Puede ser elaborado cada dia, quincenal, semanal
y/o mensualmente. Este reporte permite pronosticar las ne-
cesidades de efectivo en forma anticipada (fig. 3.7).
Figura 3.7. Estado de flujo de efectivo.
Estados de origen y aplicacién de recursos
‘Tienen por objeto analizar de dénde provienen los recur-
sos que adquiere la empresa en el periodo y a dénde son ca-
nalizados, para as{ tener un control interno de los mismos.
56, Planeacion de la mereadotecnia, | 81
Punto de equilibrio
Punto de equilibeis
Por medio de esta herramienta se establece el volumen de
ventas y de productos que se van a fabricar, para que no exis-
tan pérdidas ni ganancias; es el punto exacto de produccién
y venta en que la empresa no gana ni pierde. Para calcular
fl punto de equilibrio se consideran los siguientes elemen-
tos: volumen de ventas en unidades (X), precio de venta por
unidad (P), costo fijo de operacién por periodo (F) y ensto
variable de operacién por unidad (V).
La formula para determinar el punto de equilibrio es:
1 — —Costos fijos
cad Costos variables
P-V Ventas
3.6, TECNICAS DE PLANEACION DE LA
MERCADOTECNIA
Algunas de las herramientas de planeacion mas comocidas
idimiento del
to, precio, plaza y promocién), presupuestos, investigacién de
mereado, ecuacién de utilidades y ventas, plan de mereadotec-
nia y benchmarking.
Anilisis de las Iineas de producto. Es la herramienta que
permite defini costo, ventas y utlidades que se esperan en el
del periodo que comprende el presupuesto, tomando en cuenta
los factores econ6micos externos, la capacidad de produecin,
nuevos. Estos pronésticos se pueden realizar con bases histé-
ricas, cuando se fundamentan en las opiniones de ejecutivos, ugpez unto of op sows6ont
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