Enriquecimiento del diagnóstico de conflictos y estrategias

para el cambio social: una mirada más cercana a las dinámicas

de los conflictos
Friedrich Glasl
1. Mejorar la utilidad de los diagnósticos de conflictos
Los autores de los enfoques centrados en la solución, como los
desarrollados por Steve de Shazer, a menudo rechazan los análisis
de conflictos por principio, temiendo que solo conduzcan o
refuercen una sensación de "fijación en el problema". Según estos
autores, diagnóstico es sinónimo de investigación causal, en el
sentido de relaciones lineales de causa y efecto. Por razones tanto
teóricas como prácticas, yo también rechazo la investigación causal
(como se enfatiza en Glasl 1980), porque una "causalidad mutua"
(hoy en día llamada "causalidad circular") realmente puede darse
por sentada. La investigación de la causalidad es inútil, porque la
dinámica de la escalada tiende a inducir más problemas que tienen
poco que ver con el conflicto original. Por lo tanto, comparto la
opinión de Ropers de que el análisis de conflictos debe usarse para
comprender mejor la dinámica de una situación de conflicto dada.
para decidir qué intervenciones se pueden aplicar, dónde y cuál es
la mejor manera de aplicarlas. Dejar esto al azar sería poco
profesional. Concentrarnos en cinco dimensiones del diagnóstico de
conflicto nos da una imagen más práctica de la dinámica del
conflicto.
Estas cinco dimensiones se indican brevemente a continuación
(para más detalles ver Glasl 2004a, 29-312; Glasl 2004b):
1) ¿Cuáles son los temas relevantes desde el punto de vista de las
partes?
2) ¿Dónde se pueden ubicar las diversas partes interesadas y
partes en conflicto en términos de etapas de escalada del conflicto?
¿Y qué predicciones se pueden hacer al respecto para el futuro
inmediato?
3) ¿Qué partes interesadas y partes del conflicto están involucradas
en el conflicto? ¿Cómo se estructuran las dinámicas internas
(estructura, sistemas de dirección, relaciones de poder) de los
sistemas de los partidos? ¿Existen coaliciones y alianzas a la
mano?
4) ¿Cómo se estructuran los patrones de relación entre las partes
del conflicto y los stakeholders? ¿Cuál es el contexto estructural y
cultural más amplio?
5) ¿Qué actitudes básicas hacia los conflictos o consideraciones
estratégicas (supuestos sobre los costos y beneficios de sus
acciones) se pueden identificar entre las partes y partes
interesadas? ¿En qué medida los supuestos religiosos, ideológicos
o filosóficos dan forma a las actitudes básicas de las partes hacia
los conflictos?
En este comentario no entraré en todos los aspectos de las cinco
dimensiones diagnósticas, sino que simplemente mencionaré
ciertos aspectos del diagnóstico, con la intención de complementar
los pensamientos de Ropers.
(1) Problemas
Cualquier intento que hagan los intervinientes para categorizar los
temas contenciosos en un conflicto es irrelevante. En lo que a mí
respecta, lo único que importa son los temas que identifican las
partes interesadas y las propias partes, su postura emocional sobre
estos temas y la flexibilidad o la rigidez con que los tratan. Las
clasificaciones o interpretaciones hechas por terceros son
irrelevantes. Esto también se aplica a la Tabla 2 con su clasificación
de problemas en "basada en intereses", "basada en valores",
"basada en hechos", "basada en relaciones" y "basada en
necesidades". Como dice el propio Ropers, estos diferentes
elementos siempre se apoyan y refuerzan mutuamente en los
conflictos establecidos, por lo que siempre están estrechamente
vinculados. Las partes en conflicto ven “hechos” particulares como
relevantes, porque afectan sus intereses y, por lo tanto, sus
necesidades. También ven relevantes los “problemas de relación”,
ya que es por ellos que sus necesidades no son satisfechas. Sin
embargo, la experiencia práctica ha demostrado que para posibles
intervenciones puede resultar fructífero, al registrar los asuntos que
informan las partes, prestar atención a las posiciones (demandas) e
intereses que articulan al hacerlo. También es de interés cuánto
difieren los puntos de vista de las distintas partes sobre estas
posiciones e intereses; la pregunta central es, en última instancia,
sobre en qué necesidades se basan. Después de todo, una
intervención siempre consiste en detectar y reconocer necesidades
más profundas, identificar necesidades comunes y encontrar
medios y formas practicables y aceptables para satisfacer estas
necesidades. la experiencia práctica ha demostrado que para
posibles intervenciones puede resultar fructífero, al registrar los
temas que informan las partes, prestar atención a las posiciones
(demandas) e intereses que articulan al hacerlo. También es de
interés cuánto difieren los puntos de vista de las distintas partes
sobre estas posiciones e intereses; la pregunta central es, en última
instancia, sobre en qué necesidades se basan. Después de todo,
una intervención siempre consiste en detectar y reconocer
necesidades más profundas, identificar necesidades comunes y
encontrar medios y formas practicables y aceptables para satisfacer
estas necesidades. la experiencia práctica ha demostrado que para
posibles intervenciones puede resultar fructífero, al registrar los
temas que informan las partes, prestar atención a las posiciones
(demandas) e intereses que articulan al hacerlo. También es de
interés cuánto difieren los puntos de vista de las distintas partes
sobre estas posiciones e intereses; la pregunta central es, en última
instancia, sobre en qué necesidades se basan. Después de todo,
una intervención siempre consiste en detectar y reconocer
necesidades más profundas, identificar necesidades comunes y
encontrar medios y formas practicables y aceptables para satisfacer
estas necesidades. También es de interés cuánto difieren los
puntos de vista de las distintas partes sobre estas posiciones e
intereses; la pregunta central es, en última instancia, sobre en qué
necesidades se basan. Después de todo, una intervención siempre
consiste en detectar y reconocer necesidades más profundas,
identificar necesidades comunes y encontrar medios y formas
practicables y aceptables para satisfacer estas necesidades.
También es de interés cuánto difieren los puntos de vista de las
distintas partes sobre estas posiciones e intereses; la pregunta
central es, en última instancia, sobre en qué necesidades se basan.
Después de todo, una intervención siempre consiste en detectar y
reconocer necesidades más profundas, identificar necesidades
comunes y encontrar medios y formas practicables y aceptables
para satisfacer estas necesidades.
(2) Etapas de la escalada
El enfoque principal de mi teoría y práctica ha sido la investigación
de la dinámica de escalada (Glasl 1980; 1999) y las consecuencias
que se pueden deducir de ella para facilitar la gestión de conflictos
en los sistemas mesosociales. Fisher/Keasley (1991) retoman mi
modelo de escalada y aplican algunas de las ideas centrales a los
conflictos macrosociales. Aquí me gustaría simplemente hacer
algunas recomendaciones para el análisis de conflictos. Es de gran
ayuda comprender con la mayor claridad posible cuáles de las
partes del conflicto están involucradas en la escalada y en qué
medida, y cuáles han podido mantenerse más o menos alejadas de
ella. Si ciertos grupos han sido capaces de resistir en gran medida
verse arrastrados a una situación escalada, entonces esto nos da
una indicación importante de los recursos disponibles para estas
partes. Pueden ayudar al proceso de paz construyendo puentes
hacia las partes que están más arraigadas en la escalada. Por
ejemplo, en Irlanda del Norte, dado que es muy difícil acceder a
militantes de “línea dura” y extremistas, pude establecer contacto
con las organizaciones paramilitares a través de las alas políticas
de los partidos. Siempre se pueden encontrar personas o grupos
que tienen objetivos similares a los de la línea dura, pero que han
evitado verse implicados en la escalada. En este caso, es de gran
beneficio práctico determinar cómo se las han arreglado para evitar
ser atraídos o quedar atrapados en ofertas para formar coaliciones.
La impresionante transformación de Sudáfrica del apartheid a una
democracia moderna solo fue posible porque las principales
personalidades del Congreso Nacional Africano (ANC) nunca se
esforzaron por alcanzar el poder político o militar por sí mismo.
Simplemente estaban genuinamente convencidos de que solo la
transformación no violenta conduciría a una forma de sociedad en
la que se respete la dignidad humana. Sus ideales para el proceso
de cambio eran consistentes con sus ideales para la meta por la
que luchaban: la libertad no se logra con las cárceles, sino
capacitando a las personas hacia la autonomía; la igualdad como
principio de derecho no puede lograrse a través de la opresión, sino
dando pasos hacia el estado de derecho. Volveré sobre esta
cuestión en el punto 4 siguiente. La igualdad como principio de
derecho no puede lograrse a través de la opresión, sino dando
pasos hacia el estado de derecho. Volveré sobre esta cuestión en el
punto 4 siguiente.
(3) Partes interesadas y partes y su estructura interna
En mi opinión, el enfoque sistémico pone muy poco énfasis en
cómo se estructuran las dinámicas del sistema dentro de las partes
individuales del conflicto, aunque esto juega un papel decisivo en el
éxito de un proceso de paz. Al colocar “disputas de liderazgo dentro
del partido sobre la paz” en los bucles del Diagrama 1, Ropers
ciertamente menciona esto, pero este tema merece mucha más
atención que eso. Es decir, ¿a qué fuerzas internas están
expuestos los líderes? ¿Cómo ven su dependencia de los votantes
(dirigida por la audiencia o autodirigida) y otros factores
constitutivos o legitimadores? ¿Pueden solo conectarse con el
estado de ánimo predominante en su grupo o también
contrarrestarlo? ¿Cuánto margen se permiten en su mandato y qué
se puede hacer en el proceso de paz para darles más libertad de
movimiento y asegurarla?
Sobre la base de estas ideas, mi mediación en la Croacia de la
posguerra implicó una gran cantidad de trabajo con los delegados
serbios y croatas para encontrar y acordar formas concretas de
apoyar su trabajo de promoción en sus propios distritos electorales.
Las conversaciones de mediación con los representantes de las
partes en conflicto a menudo solo se centran en “vender hacia
adentro”, es decir, animar a las partes a encontrar soluciones
comunes de manera conjunta. Sin embargo, es la subsiguiente
“venta hacia el exterior” la que luego juega un papel decisivo, es
decir, el éxito de los delegados en convencer a su propio
“hinterland” (partido, votantes) para que adopten las ideas que se
han negociado. Además, al analizar las partes en conflicto
recomendaría hacer las siguientes distinciones:
a) Sobre el contenido: ¿qué tan extrema es la posición objetivo que
articulan las partes en conflicto (un estado unitario bajo el dominio
cingalés versus estados tamiles y cingaleses separados) o dónde
se ven a sí mismos entre las dos posiciones extremas? Es decir,
¿toman posiciones “extremistas” o “intermedias”?
b) Sobre la metodología, o más bien la estrategia: ¿qué nivel de
violencia o no violencia están dispuestos a utilizar para perseguir
sus objetivos? Es decir, ¿son “radicales” o “moderados”?
La única forma de acceder a los radicales es pasando por los
moderados, aunque sean extremistas. Para lograr algún tipo de
avance en el proceso de paz en lo que respecta a los temas
políticos, el pensamiento violento primero debe transformarse en un
pensamiento moderado, luego reforzarse y consolidarse. Las
posiciones extremas solo pueden negociarse después de que esto
haya sucedido. Este procedimiento resultó útil durante el trabajo
antes mencionado en Irlanda del Norte, y presumiblemente ya lo ha
hecho en Sri Lanka. En cualquier caso, creo que esta distinción es
más útil que la clasificación en “partidos primarios, secundarios y
terciarios” mencionada en la Sección 3.1 y utilizada para categorizar
a los actores en la Tabla 1.
(4) Relaciones entre las partes y estructuras contextuales
El análisis de la dinámica del sistema que se muestra en el
Diagrama 2 parece ser muy útil en su enfoque. Ropers señala que
este es uno de los descubrimientos más importantes de la RNCST,
porque nos permite visualizar el tipo de impactos interrelacionados
que pueden entrar en juego. Sin embargo, podría hacerse aún más
útil. Usando flechas y líneas, esta visualización muestra supuestos
impactos de “reforzamiento” y “contrarresto” que existen entre los
diversos elementos. Esto podría brindar conocimientos importantes
y prácticos para las intervenciones de consolidación de la paz, si
además se detectaran y describieran los mecanismos de los
actores de los patrones de reacción no considerados. De hecho,
son los patrones de reacción no considerados los que conducen a
efectos de aumento o reducción, refuerzo o inhibición. Los patrones
de reacción están determinados por percepciones distorsionadas de
eventos y oponentes, por las interpretaciones de estas
percepciones, por las emociones que suscitan, por las intenciones y
necesidades conscientes y subconscientes que eventualmente
conducen a acciones que pueden desencadenar efectos crecientes
o decrecientes. Así, el hallazgo crucial no es que estos impactos
interrelacionados surjan entre ciertos elementos, sino qué procesos
o mecanismos surgen en los líderes, si por ejemplo los votantes
rechazan las medidas de desescalada que han propuesto dichos
líderes. Esto quizás podría ser: “Perderé mi mandato. Seré visto
como un líder suave o débil. Mi grupo/partido podría ser percibido
como demasiado blando o demasiado débil. No seré votado de
nuevo en el cargo. Mi grupo perderá su respaldo financiero, etc.” Si
podemos identificar correctamente estos patrones de reacción no
considerados, entonces podemos (con suerte) evitar que temores
como los mencionados anteriormente determinen el
comportamiento de los actores, mediante el uso de intervenciones
específicas. Los patrones subconscientes y sus expresiones se
vuelven conscientes, y esta es la única forma en que tales ciclos
pueden romperse, mediante la toma de decisiones y acciones
responsables. Las reacciones en aumento se desarrollan
“automáticamente”; cualquier acción de distensión debe elegirse
conscientemente, mientras que los actores deben permanecer
conscientes de las posibles dificultades o fuerzas de resistencia
entre sus propias filas. Estos son los mecanismos a los que se hace
referencia en el punto (2) anterior para describir a los grupos que
logran resistir la escalada y su capacidad para inmunizarse contra
ser arrastrados a ella. El método para detectar este tipo de
automatismos consiste principalmente en consultar a las figuras
clave y reflexionar con ellas sobre: (a) qué consecuencias podrían
temer si resisten los estímulos crecientes; (b) qué sanciones
negativas podrían imponerse; (c) qué razones tienen para suponer
que estas sanciones pueden ser impuestas; (d) qué opciones
alternativas podrían tener; y (e) qué reacciones positivas y
negativas pueden prever como resultado.
Como “reglas ocultas” o “secretas”, las expresiones de estos
mecanismos de reacción no considerados constituyen una parte
importante de los patrones culturales que determinan el
comportamiento dentro de los sistemas de partidos y entre partidos.
También forman parte de las conceptualizaciones (subconscientes
o semiconscientes) del conflicto de las partes en conflicto, sus
patrones de pensamiento y percepción. Por lo tanto, en mi opinión,
el impacto de las intervenciones de construcción de paz depende
en gran medida de si estas “reglas secretas” pueden o no ser
deshabilitadas, haciendo que los actores sean conscientes de ellas.
En Ballreich/Glasl (2007) y Glasl (2007) ilustro en relación con los
conflictos micro y mesosociales que la gestión sostenible de
conflictos solo se puede lograr cuando las personas clave han
experimentado ciertos puntos de inflexión. ¿Qué significa esto
exactamente? Es una cuestión de:
1) un “punto de inflexión inicial”: la “fase preliminar” o “mediación
previa” ha llevado a darse cuenta de que un medio alternativo de
manejo del conflicto sería mejor que continuar el conflicto con
medios (violentos) anteriores;
2) un “punto de inflexión cognitivo”: las partes en conflicto han
llegado a un cambio de perspectiva porque conocen y comprenden
sus propias percepciones e interpretaciones, así como las de sus
oponentes;
3) un “punto de inflexión emocional”: las partes en conflicto están en
contacto con sus propias emociones y han ganado empatía por los
sentimientos y sensibilidades de sus oponentes;
4) un “punto de inflexión intencional”: las partes en conflicto son
conscientes de sus propias necesidades más profundas y están
dispuestas y son capaces de responder a las necesidades de su
oponente. Esto da lugar entonces a posibles opciones de
resolución.
Estoy convencido de que esto también se aplica generalmente a las
personas clave en los conflictos macrosociales. Este fue el principio
rector detrás de la mediación entre serbios y croatas (y sectores de
la población de habla húngara) en Eslavonia Oriental, que emprendí
antes de que las fuerzas de la ONU se retiraran de la región. En
ese entonces, mi principal preocupación era ver a los diversos
grupos llegar a la convicción interna de que la continuación de las
hostilidades de la guerra solo sería perjudicial para todos los
involucrados. Para ello, seguí una metodología que había
desarrollado (Glasl 1999, 113-115) llamada “consenso sobre el
futuro no deseado”, preguntando a cada una de las partes:
1) ¿Dónde estará Eslavonia Oriental dentro de un año, si la actual
dinámica de conflicto destructivo continúa sin obstáculos? ¿Cómo
será la situación para todas las personas que viven aquí?
2) ¿Cómo hace sentir a los delegados esta probable visión del
futuro? ¿Cómo se sentirían cuando la continua destrucción se haya
hecho realidad?
3) ¿Qué podría hacer cada uno de los grupos de forma
independiente para evitar un mayor deterioro? ¿Hay “factibilidades”
que los delegados podrían emprender por iniciativa propia, sin
esperar a que su oponente dé el primer paso?
4) ¿Cómo se pueden comunicar las imágenes del futuro no
deseado, los temores y las iniciativas de los delegados sin dar lugar
a malentendidos?
Lo que trajo esta actividad fue que los delegados resolvieron no
abandonar el camino de la mediación y el trabajo conjunto
constructivo, aunque surgieran nuevos problemas. A menos que los
líderes clave hayan llegado a este punto de inflexión inicial y
resuelto a resistir las crecientes persuasiones y provocaciones, los
mecanismos de reacción no considerados seguirán su curso. Por lo
tanto, las figuras clave seguirán cayendo en sus patrones anteriores
de gestión de conflictos. Y a menos que puedan al menos alcanzar
cierto nivel de autoconciencia, reconociendo sus propios patrones
de pensamiento y comenzando a ver cómo estos subyacen a sus
mecanismos de reacción, es probable que no asuman la
responsabilidad de sus acciones y comiencen a resistir la escalada.
(5) Actitudes básicas y consideraciones estratégicas de las partes
en conflicto
Ropers señala en varios lugares que la forma en que las partes en
conflicto conceptualizan el conflicto juega un papel importante. Mi
experiencia trabajando en sistemas mesosociales confirma que
conocer las conceptualizaciones es uno de los factores de éxito
más importantes en la resolución de conflictos. De hecho, descubrí
esto a través de mis primeras actividades como interventora. La
forma en que las partes en conflicto evalúan los costos y beneficios
de sus acciones anteriores en comparación con los costos y
beneficios de una estrategia alternativa de resolución de conflictos
determina su dedicación a las estrategias de consolidación de la
paz. Es obvio que la conceptualización está muy ligada al
descubrimiento y cambio de mecanismos de reacción no
considerados.
En este contexto, vale la pena discutir la utilidad del método del
tetralema. Llegué a conocer y apreciar el método del tetralema
mientras trabajaba con Varga von Kibéd y Sparrer. Se puede utilizar
sobre todo en situaciones de supervisión y consulta entre pares,
para concienciar a las personas sobre puntos de vista limitados
(“visión de túnel”) en la búsqueda de soluciones. De esta forma se
pueden identificar y descartar los “callejones sin salida”. Es cierto
que esta percepción racional no significa necesariamente que se
encontrarán opciones creativas. El método del tetralema
proporciona el impulso pero no abre por sí mismo nuevos recursos.
Lo que aún se requiere son métodos creativos que atraigan las
capacidades imaginativas e intuitivas de las personas.
2. Qué aportan los enfoques de desarrollo comunitario a la
consolidación de la paz
En varios lugares Ropers menciona la relación entre procesos de
conflicto y procesos de cambio. Los editores de esta Serie de
Diálogos del Manual de Berghof ya han comenzado a investigar el
tema “Cambio social y transformación de conflictos” en Bloomfield
et al. (2006). Para que los procesos de paz tengan éxito es muy
importante prestar atención a la relación entre las estrategias de
construcción de paz y las estrategias de cambio social. Después de
todo, los conflictos siempre tienen que ver con los esfuerzos para
provocar o prevenir ciertos cambios en la sociedad o el sistema
político de un estado. Esto también es evidente tanto en la historia
como en la dinámica actual del conflicto en Sri Lanka, donde los
extremistas de todos los grupos luchan por cambios contradictorios
en la naturaleza del Estado.
Si bien la estructuración de los procesos de cambio, sobre todo el
Desarrollo Organizacional (OD), es un área importante en la
consulta basada en la teoría de sistemas, recibe muy poca atención
en el artículo. Por El desafío de la construcción de paz radica
precisamente en estructurar una transformación noviolenta de las
estructuras formales e informales (constitución, sistema legal, etc.),
las relaciones interculturales o interreligiosas y el sistema
económico, de tal manera que los poderes que habían sido
enemigos encuentren un salir de la dinámica del conflicto y
comenzar a trabajar constructivamente para reorganizar su
sociedad. Para este propósito, existen varios métodos probados y
probados, que se han utilizado en proyectos complejos de
desarrollo organizacional, desarrollo regional y otros cambios
sociales. Estos no deben verse como una alternativa al enfoque
sugerido por Ropers, sino como un complemento del mismo.
Dentro del alcance de esta contribución, debo limitarme ahora a
unas breves observaciones (para más detalles, véase Glasl et al.
2005):
1) La estrategia general debe tratar de equilibrar los polos de
adoptar un enfoque basado en problemas o basado en una visión.
(¡Un procedimiento dirigido por la visión es más que un enfoque
centrado en la solución!) Cualquier unilateralidad tendrá un efecto
destructivo, porque un sesgo hacia la orientación del problema
fácilmente podría reforzar el sentimiento de desesperanza (fijación
en el problema), mientras que un sesgo hacia la visión- orientación
podría conducir a una euforia poco realista. Sin embargo, la energía
de ambos polos siempre debe ser utilizada para los procesos de
cambio: la fuerza repelente del problema y la fuerza atrayente de la
visión.
2) El enfoque de múltiples vías (Diamond/McDonald 1996), que
también influyó en el artículo de Ropers, enfatiza la importancia de
abordar los subsistemas y los niveles del sistema desde varios
ángulos y vincular estos esfuerzos. Considero importante centrarse
principalmente en las necesidades de subsistencia de las personas
afectadas. Esto también lo sugieren los defensores de la mediación
basada en las necesidades (Burton 1990), basándose en sus
pensamientos y experiencias. Por lo tanto, los procedimientos
dirigidos por la visión se vuelven aún más importantes.
3) Los procesos de cambio son procesos de desarrollo que surgen
de la interacción continua de los siguientes procesos básicos del
DO (Glasl et al. 2005):
a) Procesos de diagnóstico: dan a conocer los problemas y sus
antecedentes, cómo han surgido e intensificado, y los recursos y
fortalezas que aún existen. Esto forma la base para el consenso
sobre la necesidad de cambio.
b) Procesos de diseño de futuro: es decir, desarrollar visiones,
conceptos generales, escenarios futuros y modelos alternativos,
enfocando así la energía de las personas hacia un futuro deseable
que haga que la construcción de paz valga la pena.
c) Procesos psicosociales: se trata de cambios de roles, relaciones
y actitudes, etc. y deben ser estructurados profesionalmente para
facilitar diagnósticos constructivos y diseños de futuro.
d) Procesos de aprendizaje: apoyan todos los demás procesos
mediante la difusión de nuevos conocimientos (p. ej., sobre
confederaciones, mejores prácticas en otros países en materia de
seguridad, formas de lidiar con el pasado, etc.) y brindando
capacitación en nuevas habilidades.
e) Procesos de información: ayudan a sensibilizar al público en
general sobre lo que se planea y lo que se ha logrado hasta el
momento.
f) Procesos de implementación: no se trata solo de poner en
práctica las soluciones y cambios negociados, sino también de
reforzar las metas, objetivos y planes previos.
g) Procesos de gestión del cambio: son necesarios para planificar
profesionalmente los procesos enumerados en el punto 6, dotando
de recursos humanos y materiales, armonizándolos y
coordinándolos.
El concepto de diplomacia de múltiples vías da alguna indicación de
en qué parte de la sociedad se pueden aplicar diversas
intervenciones. Los procesos básicos de DO son útiles para decidir
cómo proceder y cómo se puede ayudar a las partes interesadas a
participar.
4) Por último, recomendaría considerar formas de incluir el entorno
más amplio, en el contexto de la teoría de sistemas, la comunidad
internacional, en el proceso de paz, para brindarle más apoyo.
Estoy convencido de que al combinar enfoques de resolución de
conflictos con métodos de desarrollo comunitario, será posible
lograr el objetivo de actuar en Sri Lanka sin recurrir a la violencia,
para establecer una sociedad basada en el respeto de los derechos
humanos y la dignidad humana. Y también soy dolorosamente
consciente de que esto es "¡mucho más fácil decirlo que hacerlo!"