Técnicas de Negociación y Mediación para La Ordenación de Los Recurso Naturales - FAO

Las técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales se refieren a cómo ayudar
Técnicas de negociación y
Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales

a las personas a tratar los conflictos que están menoscabando o interrumpiendo la ordenación de los recursos
naturales, que están impidiendo el desarrollo, y provocando brotes de violencia. Éstas se enfocan en cómo se
pueden utilizar la negociación y la creación de consenso para manejar el conflicto y establecer la colaboración y
proporciona una guía práctica, paso a paso sobre cómo establecer y manejar un proceso de negociaciones
mediación para la ordenación
consensuadas en el que participan varios actores. La guía está destinada a aquellos operadores que trabajan en
proyectos de ordenación participativa/común de los recursos naturales y en proyectos para la subsistencia rural. de los recursos naturales
FAO
de los recursos naturales
Por
Antonia Engel y
Benedikt Korf
Preparado en el marco del Programa de
Apoyo a los medios de subsistencia (PAMS)
Un programa interdepartamental destinado a apoyar mejor el
potenciamiento de los medios de subsistencia de los pobres en el ámbito rural
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN

ROMA, 2006
Prólogo
Esta guía conceptual es el fruto de un largo proceso y no hubiera sido posible sin la contribución de
muchas personas.
La guía fué elaborada en el marco del Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia de la FAO
(PAMS), y financiada por el Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido (DFID).
La guía se basa en materiales de capacitación publicados anteriormente por el Servicio de Políticas
e Instituciones Forestales (FONP) de la FAO en materia de gestión comunitaria de conflictos sobre
los recursos forestales, los cuales fueron ensayados en el terreno en Ghana por parte del Programa
de Apoyo a los Medios de Subsistencia de la FAO. Las experiencias de los capacitadores, de los
capacitandos y de los coordinadores del programa fueron objeto de una revisión ulterior, tras casi
dos años de capacitación y de aplicación de los instrumentos y técnicas en el terreno.
Al tomar en cuenta las lecciones aprendidas en el terreno, se decidió volver a orientar el material
de capacitación hacia:
1. integrar la gestión de conflictos en un marco más amplio de la ordenación común de los recursos
naturales, así como el concepto de los medios de subsistencia rurales sostenibles. La gestión de
conflictos forma parte de una serie de procesos que contribuyen a establecer y mantener
principios y prácticas concordes entre sí, en lo que se refiere a la ordenación de los recursos
naturales;
2. enfatizar la elección de opciones acerca de la gestión de conflictos por parte de los actores, pero
con un enfoque claro en la descripción práctica de etapas graduales sobre cómo establecer y
mediar un proceso de negociaciones consensuadas para la gestión del conflicto e instaurar la
colaboración entre los grupos de diferentes actores;
3. reconocer de las dimensiones culturales y sociales de los diferentes estilos de negociación y
mediación a fin de permitir una adaptación del proceso de negociación que sea flexible y apto a
la situación específica e idóneo para su aplicación en todo el mundo.
Una premisa fundamental de las Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los
recursos naturales es el reconocimiento de la inmensa diversidad de características e intereses
sociales y culturales que califican a las personas que ordenan el uso de las tierras, bosques, zonas
marinas y sus productos. En tales circunstancias, los conflictos son a menudo inevitables, pero la
guía demuestra cómo los principios e instrumentos de negociación y mediación pueden ser
utilizados para promover cambios sociales positivos, así como para ejercer la gestión de conflictos
de manera tal que las consecuencias destructivas, que a menudo se asocian a la intensificación de
los conflictos, puedan ser prevenidas.
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN PARA LA ORDENACIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES
iv
Agradecimientos
Los autores desean expresar su agradecimiento a los autores del material de capacitación publicado
anteriormente: Kath Means y Cynthia Josayma, junto con Eric Nielsen y Vitoon Viriyasakultron,
quienes formaron los fundamentos en los que se basa el presente material.
Se agradece asimismo a Peter Castro, Phillip Scott Jones y Kath Jeans, quienes aportaron una
contribución considerable al desarrollo de la presente guía.
Entre las muchas personas que participaron en la ejecución del programa de capacitación habría
que mencionar a: Pamela Pozarny de la Oficina Regional de la FAO en Accra y a la Oficina nacional
de la FAO por haberse hecho cargo de los aspectos operativos; a Ruby Naa Dagadu por encargarse
de los aspectos administrativos; a los miembros del Comité Consultivo por proporcionar su asesoría
durante la ejecución del programa de capacitación, a los capacitadores Emmanuel Bombande y Joe
Tabaazuing; así como a los capacitandos, en particular modo a aquellos que formaron parte del
taller de revisión del material de capacitación: Peter Asibey Bonsu, Emmanuel D. Eledi, Andrew
Kuyipwa, Patricia Markwei, James Parker McKeown, Valerie Fumey-Nassah y Samuel Nketia.
Un agradecimiento particular a aquellos capacitandos que documentaron su experiencia y
competencia a situaciones de conflicto de la vida real, por habernos proporcionado material
analítico y por haber llamado nuestra atención acerca de los desafíos específicos que presenta la
gestión común de los recursos naturales.
Muchas gracias a Jan Johnson, Dominique Reeb y a Rebecca Metzner por haber puesto en marcha
las ideas de este programa de capacitación y por su actividad de retroalimentación y asesoría
durante la fase de ejecución.
Nuestro agradecimiento va también a Jane Shaw por haber editado los materiales y revisado los
borradores, así como a Cecilia Valli por la realización del diseño y a Aldo Di Domenico por la
preparación de las ilustraciones.
v
EL PROGAMA DE APOYO A LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA

El Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia (PAMS) , 2001- 2007, también apoyado por el
Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido(DFID), está ayudando a mejorar el
impacto que tienen las intervenciones de la FAO a nivel nacional mediante la aplicación eficaz de
enfoques para los medios de subsistencia sostenibles.
El Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia evolucionó a partir de la convicción de que la
FAO podía tener un impacto mayor en la reducción de la pobreza y de la inseguridad alimentaria, si
su acervo de talento y experiencias se integraban en un enfoque de equipo más flexible y dirigido
a responder a las demandas de quienes los necesitan. El PAMS tiene el fin de incrementar los
conocimientos acerca de los medios de subsistencia sostenibles, así como la capacidad de aplicar
los principios y enfoques de los mismos. El Programa de Apoyo a los Medios de Subsistencia
trabaja mediante equipos integrados por el personal de la FAO, quienes se interesan por temas
específicos tratados en el contexto de los medios de subsistencia sostenibles. Estos equipos
interdepartamentales e interdisciplinarios, conocidos como subprogramas, actúan para integrar los
principios de los medios de subsistencia sostenibles en la labor de la FAO, tanto en la sede central,
como en el terreno. Estos enfoques se basan en experiencias desarrolladas en el ámbito de la FAO
y de otros organismos de desarrollo.
Para obtener más información acerca del Programa de Apoyo a los Medios de
Subsistencia, y del Subprograma de gestión de conflictos sobre los recursos
naturales sírvase ponerse en contacto con:
Antonia Engel, correo electrónico: Antonia.Engel@fao.org
Dominique Reeb, correo electrónico: Dominique.Reeb@fao.org
Internet: www.fao.org/sd/dim_pe4/pe4_040501_en.htm
vi
Índice
INTRODUCCIÓN 1
De qué trata esta guía 1
Para quién es la guía 4
Objetivos de la guía 4
Eficacia de las negociaciones consensuadas 5
Qué se encuentra en la guía 6
Como utilizar la guía 7
Glosario 8
SECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS SOBRE LOS

RECURSOS NATURALES, LA ORDENACIÓN COMÚN Y LOS MEDIOS DE
SUBSISTENCIA SOSTENIBLES 23
1.1 ¿Qué son los conflictos sobre los recursos naturales en las comunidades? 23
1.2 La ordenación común de los recursos naturales y el conflicto 31
1.3 Conflicto sobre los recursos naturales y medios de subsistencia sostenibles 34
Sumario 40
SECCIÓN 2: MANEJANDO CONFLICTOS 43

2.1 La naturaleza del conflicto 43
2.2 Opciones distintas para manejar el conflicto 49
2.3 Métodos alternativos de gestión de conflictos: técnicas de negociación y mediación 57
2.4 Mediación en las culturas que utilizan los enfoques de gestión
directa y no directa de conflictos 65
Sumario 68
SECCIÓN 3: ESQUEMA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS 71

3.1 El papel que desempeña una tercera parte en las negociaciones consensuadas 71
3.2 Las diez etapas de la gestión del conflicto 77
3.3 Gestión del proceso 81
Sumario 91
Í N D I C E
vii
SECCIÓN 4: EL INGRESO 93
4.1 ¿Por qué es necesario efectuar un ingreso cuidadoso? 93
4.2 Etapa 1: planificando el ingreso 94
4.3 Etapa 2: ingresando al escenario del conflicto 97
4.4 Etapa 3: análisis preliminar del conflicto 99
Sumario 104
SECCIÓN 5: ANALIZANDO EL CONFLICTO 105

5.1 Por qué el análisis del conflicto es esencial 105
5.2 El análisis del conflicto como proceso 108
5.3 Instrumentos para el análisis de conflictos 109
5.4 Análisis de la causa fundamental y de los temas de conflicto 112
5.5 Identificando y analizando a los actores 115
Sumario 119
SECCIÓN 6: AMPLIANDO LA PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES 121

6.1 Por qué es importante la participación de los actores 121
6.2 Etapa 4: mayor grado de participación – los actores analizan el conflicto 122
6.3 Etapa 5: generando y evaluando las opciones de resolución 131
Sumario 133
SECCIÓN 7: LAS NEGOCIACIONES Y EL ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS 135

7.1 Por qué las negociaciones y los acuerdos son importantes 135
7.2 Etapa 6: preparando las negociaciones 137
7.3 Etapa 7: mediando en las negociaciones 141
7.4 Etapa 8: diseñando el acuerdo 153
Sumario 157
SECCIÓN 8: SALIDA 161

8.1 Por qué es importante contar con una estrategia de salida 161
8.2 Etapa 9: vigilando y ejecutando los acuerdos 161
8.3 Etapa 10: explorando la estrategia de salida 166
Sumario 169
viii
ANEXOS 171
ANEXO I: ORDENACIÓN COMÚN DE LOS RECURSOS NATURALES 173

Ordenación común 173
El marco de la política: ¿son las circunstancias apropiadas? 174
Conclusión 181
ANEXO II: GUÍA DE TERRENO PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS 183

Analizando el conflicto 183
Instrumentos para el análisis de conflictos 184
Instrumento central 1: Análisis de la causa fundamental 187
Instrumento central 2: Análisis de los temas 193
Instrumento central 3: Identificación y análisis de los actores 200
Instrumento central 4: Analizando los cuatro elementos – derechos,
responsabilidades, beneficios y relaciones de los actores 205
Instrumento complementario 5: Cronología de un conflicto 216
Instrumento complementario 6: Trazar bosquejos de los conflictos
sobre el uso de los recursos 220
ANEXO III: ESTUDIOS DE CASO 223

Estudio de caso 1: Gestión del bosque comunitario de Bawumpila 225
Estudio de caso 2: Conflicto sobre la desviación del río Bosoko en el humedal de Amansuri 237
BIBLIOGRAFÍA 247
Í N D I C E
ix
Cuadros, figuras y recuadros

CUADROS
Cuadro 2.1 Ventajas y limitaciones de los sistemas consuetudinarios
de manejo de conflictos 53
Cuadro 2.2 Ventajas y limitaciones de los sistemas jurídicos nacionales 55
Cuadro 2.3 Ventajas y limitaciones de los métodos de gestión alternativa de conflictos 56
Cuadro 2.4 Enfoques directo y no directo en la gestión de conflictos 67
Cuadro 3.1 Algunos problemas de información y sus soluciones posibles 88
Cuadro 5.1 Instrumentos para el análisis del conflicto (Anexo 2) 111
Cuadro 7.1 Actividades y pilares en las negociaciones 142
Cuadro 7.2 Ejemplo de declaración que contenga las metas comunes 147
Cuadro 7.3 Acuerdos sólidos versus acuerdos débiles 156
FIGURAS
Figura 1.1 Marco de los medios de subsistencia sostenible 36
Figura 2.1 Etapas de un conflicto 46
Figura 2.2 Serie continua de enfoques para la gestión de conflictos 50
Figura 2.3 Eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creación
de consenso en diferentes tipos de conflicto 64
Figura 3.1 Niveles de facilitación 72
Figura 3.2 Mapa del proceso para las negociaciones consensuadas 77
Figura 6.1 La “cebolla de la discordia”: distinción entre los intereses y las posiciones 127
Figura 6.2 Mejorando las oportunidades para la colaboración:
alejarse de las posiciones para acercarse a los intereses 128
RECUADROS
Recuadro 1.1 Ordenación común y gestión de conflictos 32
Recuadro 1.2 Principios guía para los medios de subsistencia sostenibles 38
Recuadro 1.3 Negociaciones consensuadas 39
Recuadro 2.1 Conflicto y violencia 43
Recuadro 2.2 Detectando un conflicto latente 47
x
Recuadro 2.3 Sumario de respuestas al conflicto 52

Recuadro 2.4 Cuatro puntos básicos para una negociación consensual 59
Recuadro 2.5 Creación de capacidades y empoderamiento 62
Recuadro 3.1 Contenido y proceso 72
Recuadro 3.2 Imparcialidad y neutralidad 74
Recuadro 3.3 ¿Sesiones separadas o reunión conjunta? 79
Recuadro 3.4 Tomando en consideración el conocimiento local 89
Recuadro 4.1 Persona(s) de referencia 97
Recuadro 4.2 Consulta vaivén o de ida y vuelta 103
Recuadro 5.1 Preguntas claves para asistir en el análisis del conflicto 107
Recuadro 6.1 Papel y función de los los actores 123
Recuadro 6.2 Procedimientos para descubrir los intereses 129
Recuadro 6.3 Directrices para la búsqueda grupal de ideas 131
Recuadro 6.4 Directrices para la mejor alternativa a una solución negociada (BATNA) 133
Recuadro 7.1 Preguntas útiles para preparar un proceso de negociación 140
Recuadro 7.2 Reuniones tradicionales 144
Recuadro 7.3 Reglas de base sugeridas 145
Recuadro 7.4 Un ejemplo de cómo establecer criterios para evaluar las opciones 150
Recuadro 7.5 Características de un acuerdo durable 155
Recuadro 8.1 Nueve criterios para lograr acuerdos de ejecución exitosos 163
Recuadro 8.2 Lista de medidas para la vigilancia 164
Recuadro 8.3 Una mezcla de racionalidad y emotividad 168
Introducción
DE QUÉ TRATA ESTA GUÍA

Sería maravilloso si pudiéramos ordenar los recursos naturales eficazmente y alcanzar el
equilibrio apropiado entre el desarrollo y la conservación. Si supiéramos más acerca de cómo
ayudar a las personas a enfrentar los conflictos para evitar el menoscabo e interrupción de la
ordenación de los recursos naturales, la falta de desarrollo, o el brote de la violencia. Si
pudiéramos ayudar a crear oportunidades y fortalecer la capacidad de la gente para resolver los
problemas que surgen en la ordenación de los recursos naturales, mientras se contribuye a crear
relaciones positivas entre las personas.
Esta guía trata de cómo la negociación y la creación de consenso pueden ser utilizadas para
manejar conflictos y fomentar la colaboración. Asimismo, la guía proporciona asesoría práctica
basada en etapas y ha sido destinada para trabajar con muchos actores diferentes a fin de lograr
acuerdos que sean recíprocamente satisfactorios para la ordenación común de los recursos
naturales. Por tanto, ésta se preocupa de los medios de subsistencia de las personas – sus medios
de vida y las influencias que afectan la manera en que viven y trabajan. También se interesa acerca
de la sostenibilidad – equilibrando la conservación y el desarrollo para satisfacer las necesidades
de los hombres y mujeres, ahora y en el futuro.
Pero ante todo, ¿qué significan los términos “negociaciones” y “consenso”?
Cuando las personas hablan entre sí haciendo un esfuerzo para conciliar intereses opuestos, éstos
negocian. Aquellos que se encuentran involucrados en una negociación se denominan partes.
Algunas negociaciones son simples y otras complejas. A veces una negociación involucra a dos partes
(por ejemplo, hombres y mujeres de una comunidad que negocian acerca del uso de la tierra, el control
de los bosques, los instrumentos utilizados para la pesca, etc.) las cuales negocian para sí o en
representación de otros. Otras veces, la negociación involucra a varias partes: hombres y mujeres de
la comunidad, agencias gubernamentales, empresas nacionales o transnacionales, políticos, agencias
internacionales de desarrollo y organizaciones no gubernamentales (ONG). Es importante recordar
que a nadie se le puede forzar a negociar. La negociación es una actividad voluntaria.
2
En algunas negociaciones, las partes en conflicto se han enredado tanto en sus diferencias que no
son capaces de encontrar ninguna solución constructiva por sí mismos. En tales casos, una,
denominada, “tercera parte” – un facilitador o mediador1 – podría ayudar. El papel del
facilitador/mediador es asistir a los individuos y grupos a negociar y a lograr acuerdos exitosos.
La otra palabra clave en la guía es consenso. Consenso no significa que cada uno obtiene lo que
quiere. No significa que existe una decisión unánime sobre un acuerdo, y tampoco implica que se
vote para alcanzar una mayoría. El consenso significa que todos consideran que sus respectivos
intereses han sido tomados en cuenta y que pueden aceptar el acuerdo – éstos podrían haber
deseado obtener un poco más aquí o un poco menos allá, pero pueden concordar en aceptar los
resultados de una negociación.
El propósito de las negociaciones consensuadas es obtener los mejores resultados posibles para
la mayoría de las personas, o al menos un resultado que todos pueden aceptar. La creación de
consenso es una característica crucial de la ordenación común de los recursos naturales, en la cual
muchos actores diferentes, tales como el Estado, las comunidades, las ONG y el sector privado,
tienen que negociar cómo compartir mejor la ordenación, las atribuciones y responsabilidades que
derivan de recursos naturales particulares, tales como un bosque, un río, la costa marina o las
tierras de pastoreo.
Las negociaciones consensuadas, en cuanto tales, son más que un enfoque para la gestión de
conflictos. Éstas tienen un papel importante que desempeñar para ayudar a la gente a desarrollar y
mejorar las habilidades, el conocimiento y las redes sociales que son importantes en sus vidas.
¿Cómo puede funcionar? Las personas ven al mundo de maneras diferentes, y tienen necesidades,
competencias y metas diferentes. Las negociaciones consensuadas pueden ayudar a las personas
a entender estas diferencias, a enfrentarlas y a aprovecharlas de manera positiva para sí mismos y
para la comunidad. Las relaciones pueden fortalecerse y la confianza puede fomentarse. La
conciencia y el conocimiento acerca de las habilidades para identificar y superar las barreras al
desarrollo pueden incrementarse. Las negociaciones consensuadas pueden fortalecer los acuerdos
que regulan el acceso y el uso de los recursos naturales. Éstos también pueden contribuir a
incrementar los ingresos y beneficios a través de una mejor ordenación de los recursos naturales.
Muchos acuerdos de colaboración se han desarrollado a partir de nuevas respuestas a conflictos
de vieja duración sobre los recursos naturales. Esto demuestra que el conflicto puede ser un
elemento creativo que contribuye a la sociedad. Sin embargo, una mayor colaboración de los
actores en la toma de decisiones también puede aumentar la potencialidad de que surjan aspectos
negativos del conflicto. Esto ocurre principalmente debido a las dos razones siguientes.
1 Para la definición de los términos “facilitador” y “mediador” consulte la sección 3.1.

INTRODUCCIÓN
3
Personas, grupos y agencias diversas pueden tener intereses diferentes acerca del uso de los
recursos naturales. A veces los intereses de un grupo obstaculizan los de otro.
Las personas, grupos, agencias también tienen diferentes tipos de poder que influencian las
negociaciones y el resultado de un conflicto. Aquellos que cuentan con el mayor acceso a ciertos
tipos de poder tienden a influenciar, a su propio favor, las decisiones sobre los recursos naturales.
Las diferencias en las cuales se puede basar un conflicto son el resultado de una competencia entre
individuos y grupos acerca de los bienes materiales, los beneficios económicos, la propiedad y el
poder. Cuando las partes sienten que sus necesidades no pueden ser satisfechas, o perciben que
sus valores, necesidades o intereses son amenazados, puede ser necesario intervenir; se puede
requerir cierta gestión del conflicto a fin de evitar que se intensifique y se convierta en un conflicto
violento y destructivo.
Prever y manejar el conflicto se convierten, por lo tanto, en ingredientes cruciales para la ordenación
común de los recursos naturales. El reto es manejar los conflictos de manera que las ventajas que
estos conlleven puedan mantenerse (por ejemplo, las oportunidades para comprender los puntos
de vista de otras personas, ampliar las alternativas para contar con medios de subsistencia, o
producir cambios y desarrollo) mientras se reducen o mitigan las desventajas (por ejemplo, los
trastornos extremos, la falta de desarrollo e inclusive, la violencia.
Los propósitos de la gestión de conflictos son:
identificar los conflictos latentes y abordarlos de manera constructiva (el conflicto latente se
aborda más adelante en la guía);
evitar que el conflicto existente se intensifique;
utilizar el conflicto para promover los cambios sociales positivos.
Estos enfoques no se sustentan por sí mismos. Es útil que dichos enfoques se encuentren
completamente integrados en un marco amplio de ordenación común, y que contribuyan construir
procesos que conduzcan a beneficios y logros recíprocos.
4
PARA QUIÉN ES LA GUÍA

La guía ha sido concebida para los operadores que trabajan en la ordenación común de los
recursos naturales y en proyectos sobre los medios de vida rurales. La guía será de utilidad para
los extensionistas, asesores de organizaciones gubernamentales y ONG, agencias de desarrollo y
compañías privadas que quieran aprender cómo asistir a las personas en un proceso de
negociaciones consensuadas.
Los capacitadores pueden utilizar estos materiales como fundamento para preparar cursos sobre la
gestión de los recursos naturales, mientras que los capacitandos pueden utilizarlos como base para
la lectura durante su capacitación y, aún después, cuando pongan en práctica los conocimientos
aprendidos para la gestión de conflictos.
La guía supone que el lector ya sabe y tiene experiencia en materia de enfoques de ordenación
común de los recursos naturales mediante su participación en la selvicultura comunitaria, la pesca
artesanal en pequeña escala, el manejo integrado de cuencas hidrográficas, etc.
OBJETIVOS DE LA GUÍA
Esta guía ofrece una orientación práctica acerca de cómo instaurar y manejar un proceso de
negociaciones consensuadas que involucre a distintos actores en la ordenación común de los
recursos naturales y otros proyectos relacionados con los medios de subsistencia.
La guía enfoca, en particular, las situaciones de conflicto en donde se pide a una tercera parte (mediador)
que asista a fin de que se puedan llevar a cabo negociaciones consensuadas y operar de manera eficaz.
Elegir una estrategia apropiada mediante la cual abordar un conflicto en particular es un asunto
importante. A veces, la mejor elección estratégica puede ser “no hacer nada”. Ningún enfoque en
particular es eficaz en todos los casos porque las personas y los temas en cada conflicto son
diferentes. Por lo tanto, la guía presenta y examina algunas de las ventajas y desventajas de una
gama de enfoques para la gestión de conflictos (por ejemplo, de índole jurídica, consuetudinaria)
con el fin de ayudar a los operadores a evaluar cuál(es) enfoque(s) pueden ser más apropiados en
una situación de conflicto específica.
La guía procura suministrar ideas sobre cómo decidir si la negociación consensuada es la estrategia
más apropiada para abordar un conflicto en particular. El lector encontrará sugerencias y
recomendaciones para:
facilitar las negociaciones y el acuerdo entre los individuos, grupos o instituciones que creen que
tienen objetivos incompatibles;
ampliar la comprensión de las personas acerca de sus propios intereses y necesidades y las de
los demás;
alentar a las personas a pensar más allá de sus propias posiciones, a menudo emotivas y arraigadas.
INTRODUCCIÓN
5
De forma sumaria, los objetivos de esta guía son:

explicar cómo los conflictos sobre los recursos naturales pueden afectar (positiva y
negativamente) la ordenación común de los recursos naturales y los medios de subsistencia
sostenibles;
presentar diferentes enfoques de manejo de conflictos (por ejemplo, alternativas
consuetudinarias, jurídicas) para asistir en la toma de decisiones acerca de cuál es el enfoque
más apropiado;
presentar los principios de las negociaciones consensuadas como metodología para tratar los
conflictos sobre los recursos naturales de manera constructiva;
delinear el proceso y las técnicas utilizadas en las negociaciones consensuadas;
sensibilizar a los mediadores acerca de sus papeles y responsabilidades en cuanto tercera parte
en la negociación consensuada.
EFICACIA DE LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS

Las negociaciones consensuadas son más eficaces que otro tipo de negociación cuando se trata
de abordar algunos tipos de conflicto. Por ejemplo, los conflictos que surgen debido a intereses
opuestos acerca del uso de los recursos son negociables, mientras que las necesidades básicas
cuales la identidad, la seguridad, el reconocimiento o la participación igualitaria dentro de la
sociedad, a menudo no son negociables. Las técnicas de negociación son, por lo tanto, menos útiles
para resolver tensiones estructurales subyacentes y conflictos de identidad, siendo de mayor
utilidad para resolver disputas sobre la menor disponibilidad de los recursos.
Debido a que las tensiones estructurales subyacentes a menudo operan a nivel regional o nacional
(regímenes jurídicos que compiten o se sobreponen, desigualdades reales o desigualdades
percibidas inherentes al sistema socioeconómico o político más amplio etc.), su manejo tiende a
involucrar medidas tales como reformas políticas, ajustes estructurales, democratización y/o
convenios y protocolos internacionales.
El uso exitoso de la negociación consensuada se encuentra limitado por dos factores más:
la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales (nada de lo que alguien haga parece
mejorar la situación); en algunos casos, por ejemplo, los conflictos pueden no ser resueltos de
manera que ambas partes ganen de igual modo – la disponibilidad de recursos puede ser
limitada y el creciente uso de recursos por una de las partes puede significar menor
disponibilidad de recursos para la otra;
las diferencias considerables de poder entre las personas, grupos y agencias involucradas, por
ejemplo, una comunidad local, una ONG local, organismos gubernamentales, una compañía
transnacional; ya que el fomento del consenso se basa en la premisa de que los desequilibrios
de poder entre las diferentes partes no sean tan profundos para impedir que una tercera parte
establezca un enlace entre ellos en el marco de un proceso de negociación.
6
QUÉ SE ENCUENTRA EN LA GUÍA

La guía, se divide en ocho secciones, proporciona las ideas y conceptos fundamentales (o fundamentos
conceptuales) acerca de las negociaciones consensuadas. Los tres anexos proporcionan material de
fondo para lecturas sucesivas, a fin de profundizar la comprensión de temas de interés específicos.
Sección 1: Introducción a los conflictos sobre los recursos naturales, a la ordenación común
y a los medios de subsistencia sostenibles
Esta sección explica qué son los conflictos sobre los recursos naturales y cómo éstos
pueden influenciar los medios de subsistencia sostenibles. Asimismo examina cuál es el
papel que desempeña la gestión de los conflictos sobre los recursos naturales, como
parte de la ordenación común de los recursos naturales, y sugiere cuándo las
negociaciones consensuadas pueden ser empleadas de manera útil.
Sección 2: Manejando el conflicto
Esta sección describe con mayores detalles la naturaleza compleja del conflicto y
explora las diferentes estrategias y enfoques para la gestión de conflictos. También
enumera los principios de las negociaciones consensuadas y examina las ventajas y
limitaciones de este enfoque.
Sección 3: Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas
Esta sección presenta un esquema del proceso compuesto de diez etapas que
describen cómo entablar y manejar un proceso de negociación/mediación, y explica cuál
es el papel del mediador en este proceso. El mapa del proceso es objeto de exploración
en las secciones sucesivas.
Sección 4: Ingreso
En esta sección se explica cómo los mediadores podrían ingresar a la escena del
conflicto y reflexiona acerca del papel específico y de las responsabilidades que el
mediador debe asumir en las primeras etapas de gestión de un conflicto.
Sección 5: Analizando el conflicto
Esta sección expone por qué el análisis del conflicto es esencial, en donde y cómo se
le conduce en el esquema del proceso y cuáles instrumentos y herramientas pueden ser
utilizados (véase también el Anexo 2).
Sección 6: Ampliando el compromiso de los actores
Esta sección explica cómo los mediadores pueden hacer que los actores se
comprometan a tomar parte en el proceso de gestión del conflicto y cómo ayudarlos a
reflexionar sobre las causas del conflicto y sobre las opciones que existen para
abordarlo, así como ayudarles a prepararse para las negociaciones con otras partes.
INTRODUCCIÓN
7
Sección 7: Negociaciones y creación de acuerdos

Esta sección examina cómo un mediador prepara y facilita las negociaciones. Se
enumeran diferentes etapas del proceso de negociación, y se sugieren buenas prácticas
para la mediación.
Sección 8: Salida
Esta sección pone de relieve la importancia que tiene la supervisión de un acuerdo, y
examina las estrategias destinadas a los mediadores, quienes van reduciendo su
participación a medida que las partes adquieren competencia, confianza y seguridad.
Anexo 1: Ordenación común de los recursos naturales

Este anexo proporciona una introducción básica a los principios e instrumentos de la
ordenación común de los recursos naturales para aquellos que tengan menos
familiaridad con el concepto.
Anexo 2: Guía de terreno para el análisis de conflictos

Este anexo suministra una descripción útil para el usuario acerca de los instrumentos
básicos utilizados en el análisis de conflictos, los cuales están destinados a los
operadores que quieren aplicarlos en el terreno.
Anexo 3: Estudios de caso

Este anexo documenta dos casos de negociaciones consensuadas exitosas, realizadas
en Ghana. Los estudios de caso explican el trasfondo de los conflictos y describen el
proceso de gestión del mismo, junto con los instrumentos utilizados, las dificultades
encontradas, y las lecciones aprendidas. Los estudios de caso pueden ser utilizados en
la capacitación.
COMO UTILIZAR ESTA GUÍA

La guía explica cómo entablar y manejar un proceso de negociaciones. El esquema del proceso
sugerido se subdivide en diez etapas y no es un patrón rígido. El proceso real no es lineal, pero
avanza o retrocede a medida que cambian las necesidades y las capacidades. Esto requiere un
manejo flexible de las etapas, a medida que el proceso se desenvuelve.
La gestión de conflictos es un proceso de aprendizaje compartido. Se sugiere a los usuarios de esta

guía que adopten el enfoque del aprendizaje. Esto significa aprender de las experiencias y aplicar,
probar y adaptar las diferentes técnicas y estrategias proporcionadas en ella. Manejar conflictos es
un proceso de análisis, planificación, acción y, sobre todo, de reflexión.
8
GLOSARIO
Actitud
Las actitudes son acciones o conductas que muestran cómo una persona piensa y siente. Las
actitudes a menudo pueden ser observadas por la forma en que una persona responde a otras
personas, ideas y experiencias (por ejemplo, con o sin respeto, confianza, atención, sensibilidad,
voluntad de escuchar, etc.).
Actores
Los actores son las personas que se verán afectadas por un conflicto o por la resolución del
mismo. Éstos comprenden a los litigantes actuales, y también a las personas que actualmente
no se encuentran involucradas en el conflicto, pero que podrían llegar a involucrarse, porque es
probable que éstos se vean afectados por el conflicto o por el resultado del mismo en el futuro.
Adversario/adversarios
Los adversarios son personas que se oponen entre sí en un conflicto. Éstas ven a las demás
partes como enemigos a ser derrotados. Se puede referir a los adversarios como a oponentes,
partes, o litigantes. Tomar un enfoque adversario conduce generalmente a estrategias de
enfrentamiento competitivas (Conflict Research Consortium, 1998).
Amenaza
Una amenaza es una declaración que adopta la forma de “usted hace lo que yo quiero, o haré
algo que usted no quiere”. Según la teoría del poder de Kenneth Boulding, la amenaza es una
de las tres formas de poder, las otras dos son el intercambio y lo que él denomina “amor”, al
cual este manual se refiere como el “sistema integrador”(Conflict Research Consortium, 1998).
Análisis de conflictos
El análisis de conflictos es la identificación y comparación que se hace entre las distintas
posiciones, valores, metas, temas, intereses y necesidades de las partes en conflicto
(International Alert, 1996, III:16).
Abogacía/defensa/promoción/incidencia política
Abogacía es el proceso de participar y trabajar por los intereses particulares de una de las partes
en el conflicto. Aquellos que ejercen la abogacía o defensa adoptan este proceso al representar
a un cliente durante los procedimientos jurídicos. Los litigantes también pueden adoptar esta
modalidad para sí mismos – alegando acerca de su propia posición durante la negociación,
mediación o debate político. Cualquier intento de persuadir a que la otra parte que concuerde con
las propias demandas es ejercer la abogacía o defensa. (Conflict Research Consortium, 1998).
Arbitraje
Arbitraje es un método de resolver una disputa, en el arbitraje los litigantes presentan sus
respectivos casos a una tercera parte imparcial, la cual toma una decisión por ellos a fin de
resolver el conflicto. Esta decisión a menudo es vinculante. El arbitraje difiere de la mediación,
en la cual la tercera parte simplemente ayuda a los litigantes a encontrar una solución por sí
mismos (Conflict Research Consortium, 1998).
INTRODUCCIÓN
9
Asignar estereotipos
Asignar estereotipos consiste en suponer que una persona o grupo de personas tiene una
o más carácterísticas específicas, simplemente porque la mayoría de los miembros de ese
grupo la tienen (o se cree que la tengan). Se trata de un proceso de simplificación y
generalización que ayuda a la gente a crear categorías para comprender mejor al mundo
que le rodea, pero que a menudo conduce a cometer errores. Un ejemplo de estereotipo que
a menudo se revela erróneo, es la creencia de que las mujeres son débiles y sumisas,
mientras que los hombres son poderosos y dominantes. Esto puede ser cierto para algunas
mujeres y para algunos hombres, pero no es cierto en todos los casos. Cuando los
estereotipos son inapropiados y negativos (como suelen ser entre los grupos en conflicto),
éstos conducen a malentendidos que dificultan la resolución del conflicto (Conflict Research
Consortium, 1998).
BATNA
BATNA es un término inventado por Roger Fisher y William Ury; corresponden a las iniciales
en inglés (“Best Alternative Negotiated Agreement”), “Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado. Cada negociador debe determinar su BATNA antes de aceptar cualquier arreglo
negociado. Si el acuerdo es tan bueno o mejor que el BATNA, el acuerdo debe ser aceptado.
Si la alternativa es mejor, ésta debe ser perseguida en lugar del arreglo negociado. Es poco
probable que una parte que tenga un buen BATNA (o que cuente con un BATNA percibido
como bueno) tenga la intención de entablar negociaciones, prefiriendo, en cambio, perseguir
la opción de la mejor alternativa (Conflict Research Consortium, 1998).
Bienes para la subsistencia

Un componente clave en el ámbito de los medios de subsistencia sostenibles, los bienes para
la subsistencia son los bienes en que se basa la subsistencia. Éstos pueden dividirse en cinco
categorías fundamentales (o tipos de capital): el capital humano, el capital natural, el capital
financiero, el capital social y el capital físico. La elección que las personas hacen para escoger
sus estrategias de subsistencia, así como el grado de influencia que éstas tienen en las
políticas, instituciones y procesos, depende, en parte, de una mezcla de bienes de los cuales
pueden disponer. Las personas requieren de una combinación de bienes que les permitan
lograr resultados de subsistencia positivos, por ejemplo, mejorar su calidad de vida de manera
considerable y de manera sostenible (DFID 1999).
Causas fundamentales
Existe una distinción entre lo que son las causas fundamentales de un conflicto, las cuales
constituyen los intereses valores y necesidades fundamentales que se encuentran en conflicto,
y los factores que contribuyen en él, los cuales son dinámicos, tales como los problemas de
comunicación o la intensificación del conflicto, que aunque son comunes, suelen ser externas
al conflicto, aunque éstos crean confusión respecto a los temas fundamentales y los hacen
más difíciles de entender y de tratar.
10
Coexistencia
Coexistencia significa vivir juntos pacíficamente en la misma zona geográfica (Conflict
Research Consortium, 1998).
Colaboración
La colaboración involucra a gente que tiene intereses diferentes para que trabaje junta a fin de
lograr resultados recíprocamente satisfactorios. La colaboración se conoce bajo muchos
nombres, incluyendo el de resolución de problemas, creación de consenso, negociaciones
basadas en los intereses, ambas partes ganan beneficios mutuos o ganador-ganador, y
negociaciones por principios. La meta de colaborar es manejar la disputa de manera tal que el
resultado sea más constructivo que destructivo. Un resultado destructivo resulta en perjuicios
y conlleva la explotación y la coerción. Un resultado constructivo fortalece la comunicación, la
resolución de problemas y mejora las relaciones.
Competencia/enfoque competitivo
Véase enfoque adversario
Componentes de la subsistencia
Los componentes de la subsistencia son los diferentes elementos que integran el marco de la
subsistencia sostenible.
Compromiso
Un compromiso es una solución a un problema mutuo que satisface algunos, pero no todos los
intereses de cada una de las partes. (Conflict Research Consortium, 1998).
Conflicto
“El conflicto se presenta cuando dos o más partes perciben que sus intereses son
incompatibles, expresan actitudes hostiles, o… persiguen sus intereses a través de acciones
que perjudican a las demás partes. Los intereses pueden ser divergentes en cuanto a: i)
acceso a y a la distribución de los recursos (por ejemplo, territorio, dinero, energía, fuentes de
los recursos, alimentos); ii) control del poder y participación en la toma de decisiones políticas;
iii) identidad (comunidades culturales, sociales y políticas); iv) estatus, particularmente aquel
que se encarna en sistemas de gobierno, religión, o ideología” (Schmid, 1998).
Conflictos de identidad
Los conflictos de identidad se desarrollan cuando una persona o grupo cree que el sentido de
sí mismo – quién es – está siendo amenazado o se le niega legitimidad o respeto. Los
conflictos religiosos, étnicos y raciales son ejemplos de conflictos de identidad (Conflict
Conflicto/enfrentamiento constructivo
El término “constructivo” se refiere a un conflicto que tiene más beneficios que costos – uno
que une a las personas, fortalece y/o mejora sus relaciones (al volver a definirlo de una manera
más apropiada o útil) y que conduce a cambios positivos para todas las partes involucradas.
INTRODUCCIÓN
11
Éste puede ser contrastado por un conflicto destructivo, que tiene principalmente resultados
negativos – dividiendo a las personas, destruyendo las relaciones y conduciendo a cambios
negativos, incluyendo la intensificación de la violencia, el miedo y la desconfianza (Conflict
Conflicto/enfrentamiento destructivo
El conflicto o enfrentamiento destructivo tiene principalmente resultados negativos. Éste
separa a la gente, destruye las relaciones y conduce a una gran cantidad de cambios
personales y sociales negativos, incluyendo la intensificación de la violencia, el miedo y la
desconfianza. Éste puede ser contrastado mediante un conflicto o enfrentamiento constructivo,
el cual tiene más beneficios que costos, al unir a las personas, fortaleciendo y/o mejorando sus
relaciones y conduciendo a cambios positivos a todas las partes involucradas.
Conflictos intratables
Éstas son situaciones de conflicto que duran desde hace tiempo, y que han resistido a la
mayoría, o a todos, los intentos de resolverlos. Éstos involucran desacuerdos sobre valores
fundamentales, asuntos distributivos importantes, asuntos de dominación y/o necesidades
humanas denegadas – todos los cuales son asuntos no negociables. A menudo estos implican
situaciones inevitables como ganador-perdedor (Conflict Research Consortium, 1998).
Conflictos sociales prolongados
Estos conflictos que duran años o aún generaciones, y que se distinguen por:
“…características persistentes tales como el subdesarrollo económico y tecnológico, un
sistema político y social desintegrado que produce inseguridad e injusticia en la distribución;
…la incapacidad o falta de voluntad de satisfacer aquellos requisitos sociales necesarios para
el desarrollo individual y social: seguridad, identidad, reconocimiento y participación; [una]
negación de las necesidades humanas, [la creación de] temores, ansiedades e inseguridades
que producen depresiones sociales …que a menudo se forman o formaron en torno al tema
de la identidad social, a partir de la cual, la etnicidad se vuelve la manifestación más
predominante; …que existen dentro y del otro lado de las fronteras, haciendo que la distinción
entre política nacional e internacional sea puramente artificial” (Azar, 1986; 1990; citado en
Schmid, 1998).
Consenso
La toma de decisiones por consenso requiere que todos estén de acuerdo con una decisión,
no sólo la mayoría, como sucede en los procesos que funcionan por mayoría. En los procesos
basados en el consenso, las personas trabajan conjuntamente para desarrollar un acuerdo
que sea suficientemente bueno (aunque no necesariamente perfecto) a fin de que todos los
miembros de la mesa se muestren anuentes a aceptar (Conflict Research Consortium, 1998).
Contexto del desarrollo
El contexto del desarrollo se refiere a los aspectos social, económico y político del conflicto.
Los aspectos sociales son las relaciones que existen en una comunidad durante el momento
12
en que ocurre el conflicto. Por ejemplo, un grupo puede dominar desde los puntos de vista
social y/o económico, mientras que otros tienen menos éxito o son objeto de discriminación.
Los aspectos políticos son el sistema político o la estructura de toma de decisiones que
caracteriza a la comunidad o nación en que tiene lugar el conflicto. ¿Quién detenta el poder en
la comunidad o sociedad? ¿Las decisiones se toman democráticamente o mediante un
sistema autoritario?
Credibilidad
La credibilidad se refiere a la medida en que una persona o afirmación es creída o es digna
de confianza. Algunos líderes o testigos expertos no son considerados creíbles porque tienen
intereses personales en la clase de resultado que pueda arrojar una situación o conflicto y
porque, probablemente, pueden influenciar los puntos de vista y/o declaraciones acerca de la
situación o conflicto en cuestión (Conflict Research Consortium, 1998).
Diálogo
El diálogo es un proceso para compartir y aprender acerca de las creencias, sentimientos,
intereses y/o necesidades de la otra parte, de manera abierta, no adversaria, a menudo con
la asistencia de un facilitador, en calidad de tercera parte. A diferencia de la mediación, en la
cual el objetivo es usualmente lograr una resolución o acuerdo en una disputa, el objetivo del
diálogo es generalmente sólo mejorar la comprensión y confianza interpersonales (Conflict
Elector/electores
El elector o electores son las personas que se encuentran representadas por un decisor. Los
electores de un dirigente de gobierno son ciudadanos que éste/ésta representa en el
parlamento o en algún otro organismo legislativo. Los electores de un negociador son las
personas en representación de las cuales éste/ésta está negociando; por ejemplo, los
electores podrían ser miembros de un sindicato, grupo de interés, o empresa (Conflict
Emociones
Emociones son los sentimientos psicológicos que derivan del conflicto y que contribuyen al
mismo. Algunos ejemplos son la ira, la vergüenza, el temor, la desconfianza y el sentimiento
de impotencia. Cuando las emociones se manejan eficazmente, éstas pueden convertirse en
una fuente eficaz de resolución de conflictos. Sin embargo, cuando éstas no se manejan
eficazmente, pueden intensificar un conflicto incrementando las tensiones y haciendo que la
situación sea más difícil de resolver (Conflict Research Consortium, 1998).
Empoderamiento/conferir poder
Empoderamiento significa dar a una persona o grupo de ellas más poder. Esto puede ser
llevado a cabo por la parte misma, a través de la educación, la creación de coaliciones, la
organización de la comunidad, el desarrollo o la asistencia de un promotor o experto en
técnicas de abogacía. También puede realizarse a través de un mediador que trabaje con
INTRODUCCIÓN
13
aquellos que detentan menos poder a fin de ayudarles a representarse a sí mismos de manera
más eficaz. Aunque este último método conlleva dilemas éticos (ya que ayudar a un lado más
que a otro compromete la imparcialidad del mediador), es bastante común para resolver
problemas o adoptar enfoques dirigidos a establecer arreglos, y en la mediación. Dicho método
funciona mejor cuando las dos partes comparten un poder relativamente similar. Baruch Bush
y Joe Folger abogan por el empoderamiento de ambas partes, simultáneamente, a través de
una mediación que transforme, que procure restablecer el “sentido del propio valor y fuerza,
así como la respectiva capacidad para manejar los problemas de la vida” de los litigantes. Este
enfoque evita enfrentarse a dilema éticos sobre el empoderamiento unilateral, pero sacrifica el
enfoque primario destinado a lograr un arreglo (Conflict Research Consortium, 1998).
Enfoque adversario
El enfoque adversario en un conflicto considera a la otra parte o partes como el enemigo a
derrotar. El enfoque puede ser contrastado mediante el enfoque de resolución del problema, el
cual ve en la otra parte o partes, a personas que comparten un problema que debe ser resuelto
conjuntamente. El enfoque adversario conduce típicamente a estrategias de enfrentamiento
competitivas, mientras que el enfoque de resolución del problema conduce a estrategias de
integración y cooperación para abordar la situación de conflicto (Conflict Research
Consortium, 1998).
Enfoque ganador–perdedor (adversario)
Es el enfoque que en un conflicto adoptan las personas que ven al oponente como a un
adversario a ser derrotado. Éste supone que para que una parte gane, la otra debe perder.
Esto contrasta con el enfoque de ganancias mutuas o ganar-ganar en un conflicto, el cual
supone que si los litigantes cooperan, se puede encontrar una solución que otorgue la victoria
a todas las partes (Conflict Research Consortium, 1998).
Enfoque ganar-ganar (de cooperación o de resolución de problemas)
Es el enfoque que durante un conflicto, toman las personas que quieren encontrar una solución
que satisfaga a todos los litigantes. En la negociación ganar-ganar, las partes litigantes tratan
de cooperar para resolver un problema conjunto de manera tal que ambas partes puedan
“ganar”. Este enfoque se contrapone al enfoque ganar–perder (entre adversarios), el cual
supone que todos los oponentes son enemigos y que para que una parte gane la disputa, la
otra debe perder (Conflict Research Consortium, 1998).
Enmarcar
Enmarcar es la manera en que la gente construye y representa un conflicto. Así como un
marco puede ser colocado alrededor de una fotografía para incluir algunas partes de un cuadro
mientras excluye a las demás, también las personas definen algunos aspectos de un problema
como importantes, mientras que ignoran o no son conscientes de otros.
Escuchar activamente
Escuchar de manera activa es una manera de escuchar que se concentra completamente en
14
lo que la otra persona está diciendo, y que confirma que se está comprendiendo tanto el
contenido, como el mensaje, las emociones y sentimientos que subyacen en ese mensaje a fin
de garantizar que la comprensión del mismo sea precisa (Conflict Research Consortium,
1998).
Estereotipos
Véase asignar estereotipos
Eventos desencadenantes
Un evento desencadenante es un evento que da inicio (“enciende”) un conflicto. Éste puede
ser pequeño – una simple declaración que es malinterpretada o un error por descuido – o
puede ser mayor – el asesinato de un líder, un fraude electoral o un escándalo político (Conflict
Extremistas
Los extremistas son personas cuyas opiniones son mucho más fuertes, y más inamovibles,
que las de otras personas que se enfrentan a la misma situación. En conflictos que intensos,
los extremistas pueden abogar por respuestas violentas, mientras que los litigantes más
moderados abogan por medidas menos extremas (Conflict Research Consortium, 1998).
Facilitación
Facilitación es un “medio para ayudar a las partes en conflicto a alcanzar un acuerdo
satisfactorio para ambos. Puede tratarse de comunicación entre las partes, la cual es facilitada
por la tercera parte, y/o de un análisis de la situación de conflicto y de sus resultados posibles.”
(International Alert, 1996, III:67). La facilitación indica un menor grado de participación
respecto a la mediación. Los facilitadores pueden ser invitados a proporcionar sus habilidades
técnicas en una reunión en particular, pero raramente son parte integrante de todo el proceso,
como los mediadores.
Factores que contribuyen a un conflicto

Los factores que contribuyen a un conflicto son dinámicos tales como los problemas de
comunicación o la intensificación que – aúnque sean comunes – generalmente son externos
al conflicto, pero que confunden los temas fundamentales de un conflicto, volviéndolos más
difíciles de entender y tratar.
Fuerza
La fuerza se refiere a cualquier situación en la que un litigante tiene que hacer algo en contra
de su voluntad, mediante la amenaza. Según los términos establecidos por Kenneth
Boulding’s, se utilize la fuerza cuando se dice a las personas que “hagan algo que yo quiero,
o de lo contrario yo haré algo que tu no quieres”. La fuerza no necesita ser violenta,
simplemente puede ser una frase coercitiva, por ejemplo, “si no cumple con mi demanda, lo
echaré del trabajo, u organizaré una huelga de hambre, o promoveré una disminución
programada de las labores” (Conflict Research Consortium, 1998).
INTRODUCCIÓN
15
Gestión de conflictos
La gestión de conflictos consiste en identificar y manejar conflictos de una manera sensible,
justa y eficiente que impida a éstos intensificarse, descontrolarse y volverse violentos.
Identidad
La identidad se refiere a la manera en que las personas se ven a sí mismas – los grupos de
los cuales creen formar parte, y los aspectos significativos de sí mismos que utilizan para
describirse ante los demás. Algunos teóricos distinguen entre identidad colectiva, identidad
social e identidad personal. Sin embargo, todos estos están relacionados con una descripción
de quién se es y cómo uno se coloca en los grupos sociales y en la sociedad en su conjunto
(Conflict Research Consortium, 1998).
Imparcialidad
Imparcialidad es la actitud de la tercera parte. Una tercera parte imparcial no tendrá preferencia
por la posición de una parte respecto a otra, sino que las enfocará como igualmente válidas. La
imparcialidad puede ser difícil de alcanzar, y la tercera parte puede tener que realizar un
esfuerzo activo para tratar a ambas partes por igual, si éste propende por una de las partes o
por el argumento de una respecto al de la otra (Conflict Research Consortium, 1998).
Indicadores
Los indicadores y pronosticadores, eventos precursores y otras señales indicadoras son
utilizadas para hacer pronósticos. El siguiente es un conjunto de indicadores (Schmid, 1997:
50): i) causas sistémicas: generales, subyacentes, estructurales, profundamente arraigadas,
condiciones previas de fondo; ii) causas inmediatas: circunstancias y situaciones específicas;
y iii) catalizadores inmediatos: detonadores contingentes idiosincrásicos.
Intensificación
La intensificación es el incremento de intensidad de un conflicto. De acuerdo a Pruitt y Rubin
(1986, 7–8), a medida que un conflicto se intensifica, los litigantes cambian su oposición de
relativamente suave, a una oposición más dura, y a tácticas de mayor enfrentamiento. La
cantidad de partes tiende a aumentar, así como la cantidad de temas y la amplitud de los
mismos (por ejemplo, se extienden desde los intereses más específicos a los más globales).
Los litigantes también cambian y pasan de querer ganar a querer lastimar al oponente.
Mientras que los conflictos se intensifican rápida y fácilmente, la mitigación –disminución de la
intensidad– a menudo es mucho más difícil de lograr (Conflict Research Consortium, 1998).
Intereses
El interés es lo que importa o que las partes en disputa quieren. Éstos son los deseos e
intereses subyacentes que motivan a las personas a tomar una posición. Mientras que las
posiciones son lo que dicen que quieren (tal como “quiero construir mi casa aquí”), sus
intereses son las razones por las cuales éstos adoptan una posición en particular (“porque
quiero una casa cerca de mi familia”). Los intereses de las partes a menudo son compatibles,
y por lo tanto negociables, aún cuando sus posiciones parezcan situarse en oposición total.
16
Intereses incompatibles
Los intereses incompatibles son las cosas que las personas quieren y que no pueden obtener
simultáneamente. Por ejemplo, si una comunidad tiene un presupuesto limitado para los
servicios públicos y cuatro organismos públicos (la policía, la escuela, el hospital, y el
departamento de carreteras) necesitan un aumento de presupuesto para mantener sus
servicios actuales, dichos organismos tienen intereses incompatibles – no todas las demandas
de financiación pueden ser satisfechas simultáneamente (Conflict Research Consortium, 1998).
Intolerancia
Intolerancia es la falta de voluntad para aceptar la legitimidad de otra persona, grupo o idea
que difiere de la propia. Puede resultar un esfuerzo por liberarse de la persona o idea
“objetable”, o puede que se trate a una persona o idea como servil, como sucede cuando las
personas de un determinado grupo étnico son discriminadas respecto al grupo dominante de
la sociedad (Conflict Research Consortium, 1998).
Jaque mate
Un jaque mate es un impasse – una situación en la que ninguna de las partes en conflicto
puede prevalecer, no importa cuánto esfuerzo hagan. Las partes a menudo tienen que llegar
a un jaque mate antes de aceptar negociar para poner fin al conflicto.
Legitimidad
La legitimidad se refiere a la justicia que se percibe en el curso de un proceso de resolución
de disputa. Por ejemplo, las elecciones justas o el litigio (en torno a las mismas) basado en
leyes socialmente aceptadas en general se consideran legítimas, así como las decisiones que
resultan de tales procesos. Por otro lado, las elecciones, en las cuales los votantes son
acosados o forzados a votar de una manera en particular se consideran ilegítimas, al igual que
las decisiones de la corte pronunciadas por una corte parcial. La legitimidad de los
procedimientos de toma de decisiones es importante, porque los procedimientos ilegítimos
casi siempre intensifican los conflictos, haciendo que su resolución final sea más difícil
Litigantes
Los litigantes son personas, grupos u organizaciones que entablan un conflicto entre sí. Éstos
a menudo se denominan partes.
Marcos
Los marcos son las maneras de definir los problemas. Algunas personas definen un problema en
términos de derechos, mientras que otras pueden definirlos en términos de intereses o de poder
relativo. Se hace referencia a estas diferentes posiciones denominándolas “marcos diferentes”.
Mediación
La mediación es una prolongación o elaboración del proceso de negociación que involucra a
una tercera parte. Esta tercera parte trabaja con las partes en disputa para ayudarlas a
comunicar y a analizar la situación de conflicto, de manera que ellas mismas identifiquen y
INTRODUCCIÓN
17
elijan una opción de resolución del conflicto que satisfaga los intereses o necesidades de todos
los litigantes. A diferencia del arbitraje, en el cual el intermediario escucha los argumentos de
ambas partes y toma una decisión por los litigantes, un mediador ayuda a los litigantes a
elaborar su propia solución.
Medios de subsistencia
Un medio de subsistencia es una combinación de recursos utilizados, así como las actividades
que se emprenden para poder vivir. Los recursos pueden consistir en habilidades o
capacidades individuales (capital humano), tierras, ahorros y equipo (natural, financiero y
capital físico, respectivamente) así como grupos de apoyo formales o redes informales que
asisten en las actividades emprendidas (capital social) (DFID, 1999).
Metas de subsistencia
Las metas de subsistencia son los objetivos que las personas persiguen mediante sus
estrategias de sobrevivencia. Éstas se encuentran estrechamente ligadas a los resultados de
subsistencia (DFID 1999).
Necesidades
El psicólogo Abraham Maslow sugiere que las personas son llevadas a alcanzar ciertas
necesidades biológicas y psicológicas, que denomina necesidades humanas fundamentales.
Varios teóricos de la conflictividad (por ejemplo, John Burton y Herbert Kelman) han aplicado
esta idea a la teoría del conflicto, sugiriendo que las necesidades de contar con seguridad,
identidad y reconocimiento subyacen en los conflictos más prolongados y más profundamente
arraigados. La mayoría de los conflictos étnicos y raciales, argumentan, no se basan en
intereses (y por lo tanto no pueden ser objeto de negociación), pero éstos son propulsados por
las demandas que el grupo subordinado hace con respecto a sus necesidades fundamentales.
La única manera de resolver los conflictos debidos a estas necesidades es reestructurar la
sociedad de manera que las necesidades fundamentales de todos los grupos sean satisfechas
Necesidades humanas
Las necesidades humanas son los elementos que todos los humanos necesitan para un
crecimiento y un desarrollo normal. Identificados inicialmente por el psicólogo Abraham
Maslow, las necesidades humanas van más allá de las necesidades físicas obvias de la
alimentación y del techo, e incluyen las necesidades psicológicas tales como la seguridad, el
amor, un sentido de identidad, autoestima y la habilidad de alcanzar sus propias metas.
Algunos teóricos en materia de conflictos (denominados “teóricos de las necesidades
humanas”) argumentan que los conflictos más difíciles e intensos, tales como los conflictos
étnicos y raciales, están provocados por la negación de las necesidades humanas
fundamentales de uno o de ambos grupos: la necesidad de identidad, seguridad y/o
reconocimiento. A fin de resolver tales conflictos, es necesario encontrar maneras de satisfacer
estas necesidades en todos los individuos y grupos sin hacer compromisos: las necesidades
humanas “no son negociables” (Conflict Research Consortium, 1998).
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Negociación
“Las negociaciones son una forma de tomar decisiones, mediante las cuales una o más partes
conversan entre sí haciendo el esfuerzo de resolver sus intereses contrapuestos” (D.G. Pruitt). La
negociación puede apuntar a una cooperación relativa, como cuando ambas partes persiguen una
solución que es beneficiosa para ambas (comúnmente conocida como negociación por principios
o por intereses), o puede ser de enfrentamiento (comúnmente denominada de ganador-perdedor
o adversaria) o de negociación, cuando cada una de las partes procura predominar sobre la otra.
Negociación dura
Este término se refiere a negociaciones realizadas en términos adversarios y competitivos que
ven al oponente como a un enemigo a derrotar, en lugar de un socio con el cual hay que
cooperar. Fisher y Ury hacen un contraste entre la negociación dura y la blanda (la cual es muy
conciliadora hasta llegar al punto de dejar de lado puntos importantes) y un tercer enfoque– la
negociación por principios– que no es ni dura ni blanda, y que más bien tiene un enfoque de
integrador (Conflict Research Consortium, 1998).
Negociación blanda/suave
Este término se refiere a una negociación caracterizada por contar con mucha cooperación, por ser
muy conciliadora, y por lograr un acuerdo que no incomode a la otra parte. Fisher y Ury la
contraponen a la negociación entre adversarios o negociación competitiva, la cual supone que el
opositor es un enemigo a derrotar, en lugar de un socio con el cual se debe cooperar. Estos autores
hacen un contraste entre dichos enfoques y un tercero– la negociación por principios – la cual no
es ni dura ni suave, sino más bien integradora en su enfoque (Conflict Research Consortium, 1998).
Neutralidad
Neutralidad significa que una tercera parte no está vinculada, o no ha tenido una relación
previa con ninguno de los litigantes.
Ordenación común de los recursos naturales
“…una alianza mediante la cual varios actores acuerdan compartir entre ellos las funciones de
gestión, los derechos y responsabilidades sobre un territorio o un conjunto de recursos”
(Borrini-Feyerabend, 1996).
Partes
Las partes son las personas que están involucradas en la disputa. La mayoría de las partes
son litigantes – se trata de personas que se encuentran en conflicto entre sí. Otras partes – las
terceras partes – intervienen en la disputa para tratar de ayudar a los litigantes a resolver la
disputa. Los mediadores y jueces, por ejemplo, son terceras partes.
Persuasión
La persuasión conlleva el convencer a la otra parte a cambiar su actitud y/o su conducta.
Aunque esto puede llevarse a cabo mediante la coerción, el término “persuasión”
generalmente tiene un sentido más positivo y se refiere a los llamados emotivos o racionales
basados en valores y entendimiento comunes (Conflict Research Consortium, 1998).
INTRODUCCIÓN
19
Poder
El poder es la capacidad de obtener lo que uno quiere, o como lo indica el teórico Kenneth
Boulding, de “cambiar el futuro”. Esto puede ocurrir mediante la fuerza (a veces se le denomina
“el poder sobre algo”), la cooperación (a la cual se le denomina “el poder con alguien”, poder
de intercambio) o sistema integrador – el sistema de identidad y relaciones que reúne a las
personas en grupos.
Polarización
La polarización de un conflicto ocurre cuando la intensidad del conflicto aumenta (por
ejemplo, cuando se intensifica). Cuando la intensificación se producr suelen involucrarse
muchas más personas en el conflicto, las cuales adoptan posiciones duras en ambas partes.
La polarización se refiere a este proceso, en el cual las personas se desplazan hacia
posiciones extremas (“polos”), dejando cada vez menos personas “en el centro”. (Conflict
Posiciones
Las posiciones son lo que las personas dice que quieren – las demandas superficiales que
estos hacen a sus oponentes. De acuerdo con Fisher y Ury, los primeros que hicieron una
distinción entre intereses y posiciones, las posiciones son lo que las personas han decidido,
mientras que los intereses son los que hicieron que tomaran esa decisión. La posición de
una parte será a menudo opuesta a la de su oponente, pero sus intereses pueden en
realidad ser compatibles.
Preparación
Se dice que un conflicto está “listo” para un arreglo o negociación cuando éste ha alcanzado
una situación de jaque mate, o cuando todas las partes han decidido que sus alternativas a la
negociación no les proporcionarán lo que quieren o necesitan. Cuando esto sucede, es
probable que las partes estén listas para negociar un arreglo que cubrirá al menos una parte
de sus intereses – más de lo que están obteniendo o quieren obtener si prosiguen con una
alternativa basada en la fuerza.
Problemas relacionales
Son los problemas entre dos o más personas que conciernen la relación entre esas personas.
Por ejemplo, los conflictos pueden ser provocados porque dos personas no confían entre ellas,
o porque que se encuentran en competencia constante y hostil entre sí (Conflict Research
Consortium, 1998).
Reconciliación
La reconciliación es la normalización de las relaciones entre las personas o grupos. Según
John Paul Lederach, ésta implica cuatro procesos simultáneos: la búsqueda de la verdad, la
justicia, la paz y la clemencia. Cuando estos cuatro factores se reúnen, se logra la
reconciliación (Conflict Research Consortium, 1998).
20
Resolución
Véase resolución de conflictos
Resolución de conflictos
La resolución de conflictos trata de las actividades destinadas a procesos que se proponen
abordar y resolver las causas subyacentes, profundamente arraigadas, de un conflicto.
Resolución de disputas
Véase resolución de conflictos
Resolución de un conflicto
La resolución de un conflicto trata de todas las estrategias orientadas a producir un resultado
en forma de acuerdo entre las partes en conflicto, el cual permita a las partes terminar un
conflicto armado, sin que se aborden necesariamente las causas subyacentes del conflicto.
Resultados de subsistencia
Los resultados de subsistencia son los logros, o resultados, que derivan de las estrategias de
subsistencia. Los resultados pueden ser examinados en relación con las siguientes categorías:
más ingresos; mayor bienestar; menos vulnerabilidad; mejor seguridad alimentaria; uso más
sostenible de los recursos naturales; y relaciones y estatus social mayores (DFID 1999).
Salvar la cara
“La cara” se refiere a la imagen que una persona tiene tanto para sí, como para los demás. Un
enfoque que salva la cara es aquel que no daña las imágenes de ninguna de las dos partes,
haciendo que aparezcan débiles, ineptos o fracasados. En cambio, hace que cada parte
aparezca sabia y victoriosa, aún cuando no es así. Al permitir que los litigantes salven la cara,
el arreglo negociado tiene mayores probabilidades de ser aceptado. (Conflict Research
Consortium, 1998).
Similitudes/bases comunes
Las similitudes o bases comunes son elementos que dos personas o grupos comparten o
tienen en común. Estos pueden incluir vivir en el mismo lugar, o tener valores, intereses,
necesidades o aún experiencias o temores similares. Aunque los litigantes a menudo suponen
que no tienen nada en común con sus oponentes, éstos casi siempre tienen bases comunes
– aún si se trata sólo de un deseo común de vivir en paz y seguridad sin tener que temer al
otro litigante. (Conflict Research Consortium, 1998).
Tercera parte
Una tercera parte es alguien que no se encuentra directamente involucrado en el conflicto pero
que se involucra en un esfuerzo por ayudar a los litigantes a encontrar una solución ( o al
menos a mejorar la situación y comunicarse mejor o incrementar la comprensión mutua).
Ejemplos de terceras partes son los mediadores, árbitros, conciliadores y facilitadores.
INTRODUCCIÓN
21
Transformación del conflicto

La transformación del conflicto se centra en esfuerzos a largo plazo, dirigidos a producir
resultados, procesos y cambios estructurales. La transformación tiene el fin de superar las
formas evidentes de violencia directa, cultural y estructural mediante la transformación de las
relaciones sociales injustas y la promoción de las condiciones que contribuyan a crear
relaciones de cooperación.
Valores
Valores son las ideas que las personas tienen acerca de lo que es bueno, lo que es malo y
cómo deberían ser las cosas. Las personas tienen valores acerca de las relaciones familiares
(por ejemplo, acerca del papel que desempeña el marido respecto a la esposa), las relaciones
de trabajo (por ejemplo, respecto a cómo los patrones deben tratar a los empleados) y otros
asuntos personales y de relaciones (por ejemplo, respecto a cómo los niños deben
comportarse con los adultos, o cómo las personas deberían seguir creencias religiosas
particulares) (Conflict Research Consortium 1998).
Volver a enmarcar
Volver a enmarcar es el proceso de volver a definir una situación – observando un conflicto de
manera nueva – basándose en la contribución que aportan otras personas que definen la
situación de manera diferente a la propia.
S E C C I Ó N 1
Introducción a los conflictos

sobre los recursos naturales, la
ordenación común y los medios
de subsistencia sostenibles
Esta sección explica cuál es la naturaleza de los conflictos sobre los recursos naturales que
tienen lugar en las comunidades. Asimismo, examina las causas que provocan el conflicto e
ilustra los diferentes tipos de conflictos que pueden tener lugar en el ámbito de la comunidad.
También examina cómo las políticas e intervenciones pueden contribuir a desencadenar el
conflicto. La sección explica cómo los conflictos sobre los recursos naturales ejercen una
influencia en los medios de subsistencia sostenibles, y toma en consideración cómo la gestión
de conflictos se relaciona con los enfoques de ordenación común de los recursos naturales en
un sentido más amplio.
Los dos objetivos principales de esta sección son:
examinar los diferentes nexos que existen entre los medios de subsistencia sostenibles, la
ordenación común de los recursos naturales y la gestión de conflictos;
mejorar la comprensión acerca de cómo las políticas sobre la ordenación de los recursos
naturales, los programas e intervenciones pueden lograr resultados positivos sin introducir
o intensificar conflictos negativos.
1.1 ¿QUÉ SON LOS CONFLICTOS SOBRE LOS RECURSOS

NATURALES EN LAS COMUNIDADES?
Las personas utilizan recursos tales como los bosques, el agua, los pastos y la tierra, de manera
diferente, y suelen desear ordenarlos de maneras distintas. Conocer cuáles son estos intereses y
necesidades diferentes, puede ayudar a aportar información necesaria para realizar una ordenación
24
exitosa de los recursos naturales, de manera tal que todos se beneficien lo mejor posible. Sin
embargo, dichas diferencias también pueden llevar al surgimiento de un conflicto cuando:
se compite por los bienes materiales, los beneficios económicos, la propiedad o el poder;
las partes consideran que sus necesidades no pueden ser satisfechas;
las partes perciben que sus valores, necesidades o intereses se encuentran amenazados.
Algunas veces es mejor vigilar un conflicto sin intervenir en él. Dichos conflictos son problemáticos,
pero es improbable que lleguen a convertirse en disputas y no son peligrosos. Sin embargo, en otros
casos, si el conflicto es ignorado, o las tentativas de manejarlo fracasan, éste puede intensificarse
hasta convertirse en una disputa u otra forma de enfrentamiento. Una disputa tiene lugar cuando un
conflicto relacionado con un asunto o acontecimiento específico se vuelve público. Una disputa
puede ser una pelea, un llamado a las autoridades, o un caso judicial. La diferencia que existe entre
las disputas y el conflicto es importante. Todas las disputas reflejan el conflicto, pero no todos los
conflictos se convierten en disputas. Algunos conflictos pueden convertirse en disputas rápidamente.
Otros permanecen latentes por largo tiempo hasta que se desencadenan o agravan debido a un
nuevo elemento, tal como un proyecto de desarrollo o la llegada de intereses foráneos.
Los conflictos de índole comunitaria sobre los recursos naturales pueden ocurrir a nivel local, pero
a menudo involucran a actores de los ámbitos regional, nacional o incluso mundial. Éstos pueden ir
desde conflictos entre hombres y mujeres acerca del uso de la tierra, hasta conflictos entre las
comunidades que se disputan el control de tierras forestales, o pescadores que no concuerdan
acerca de los dispositivos utilizados para pescar. Los conflictos de nivel comunitario podrían
involucrar a organismos gubernamentales, empresas transnacionales o nacionales, políticos,
organismos internacionales de desarrollo y organizaciones no gubernamentales, (ONG).
Una disputa también puede surgir en distintos niveles. En determinado nivel, el principal asunto
podría ser el acceso a/o el control de los recursos de los cuales depende la población. En otro nivel,
la disputa podría estar relacionada con asuntos arraigados a un nivel más profundo, tales como el
reconocimiento, los derechos, la identidad o el acceso a la participación.
La intensidad de un conflicto también varía ampliamente – yendo desde la confusión y la frustración
entre los miembros de una comunidad en torno a políticas de desarrollo mal expuestas, a
enfrentamientos violentos entre grupos a causa de la propiedad, derechos y responsabilidades
sobre un recurso (Buckles, 1999).
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Esta guía trata de los conflictos que oponen limitaciones a

la ordenación sostenible de los recursos naturales a nivel local. Si bien, cierto grado de violencia puede existir
en dichos conflictos, la guía no ha sido concebida para situaciones de enfrentamiento armado abierto.
Como muestra esta sección, los conflictos de índole comunitaria sobre los recursos naturales a
menudo son muy complejos. Suele haber muchas causas y muchos temas entrelazados, lo cual
hace difícil identificar los asuntos claves del conflicto.
Introducción a los conflictos sobre los recursos naturales, la ordenación común y los medios de subsistencia sostenibles
S E C C I Ó N 1 25
A veces es útil pensar que el conflicto es un fenómeno que cuenta con tres elementos:
Las personas: lo que las personas piensan del conflicto y cómo se relacionan con él; cuáles son
sus sentimientos, emociones y percepción de los problemas y de las demás personas
involucradas; y cómo éstas se relacionan con los demás y con respecto a los recursos naturales
a fin de garantizar sus medios de subsistencia.
El proceso: la manera en que se toman las decisiones, y cómo la gente se siente al respecto. El
proceso para tomar decisiones a menudo pasa desapercibido como causa clave de un conflicto.
Sin embargo, el resentimiento, la sensación de ser tratado de manera injusta y la sensación de
impotencia a menudo radican en este ámbito.
Los problemas: los temas y diferencias específicos entre individuos, grupos y organismos
involucrados. Éstos a menudo comprenden valores diferentes,1 intereses y necesidades
incompatibles,2 o diferencias concretas acerca del uso, distribución o accesibilidad a recursos
que son escasos. A menudo se les denomina “causas fundamentales” de conflicto, sobre las
cuales, la gente tiende a tomar posiciones firmes y claras.
Las subsecciones siguientes trazan de manera más específica lo que suelen ser los recursos naturales.
1.1.1 La creciente competencia por los recursos naturales

Los recursos naturales son cada vez más a menudo objeto de una intensa competencia. En la
mayoría de los casos, ésta obedece a varios factores, entre ellos:
El cambio demográfico (por ejemplo, el aumento de la población, la migración, y la urbanización);
Las presiones que ejerce el mercado (por ejemplo, mayor comercialización, intensificación y
privatización de las economías locales, una integración creciente de las economías nacionales
con la economía mundial, las reformas económicas);
Cambios ambientales que empujan a la población a alterar sus estrategias de subsistencia (por
ejemplo, las inundaciones, las sequías recurrentes, la desviación de flujos fluviales, los cambios
en la migración de la fauna silvestre).
Estas fuerzas pueden empujar a la población a sobrepasar los límites del aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales renovables (bosques, masas de agua, áreas de pastoreo,
recursos marinos, fauna silvestre y tierras agrícolas). En áreas en donde la población está
aumentando, los recursos a menudo necesitan ser compartidos entre más usuarios, cuyos intereses
son diferentes. Estos usuarios van desde los agricultores que procuran tener acceso a tierras
agrícolas, pastores que requieren pastos para el ganado, y habitantes de las ciudades que
requieren más carne, pescado y cereales.
1 Valores son las creencias de amplia difusión que las personas tienen acerca de cómo deben ser las cosas.
2 Las necesidades están constituidas por aquello que las personas consideran necesario para contar con seguridad y respeto. Éstas pueden
incluir bienes materiales, así como justicia, la sensación de controlar la propia vida, la libertad y la identidad.
26
Garantizar el acceso a los recursos puede ser una de las preocupaciones principales de la
población cuando tales recursos son escasos. La escasez de agua en las regiones áridas o
semiáridas es un ejemplo clave. Dado que el agua dulce es necesaria para la vida, pero no puede
ser fabricada o cultivada, el acceso al agua puede convertirse en objeto de disputa.
Sin embargo, la creciente competencia no siempre constituye la causa del conflicto. Cuatro
condiciones importantes influencian la manera en que el acceso a los recursos podría ser
disputado. Éstas son:
la escasez de un recurso natural;
la medida en que el suministro se comparte entre dos o más grupos;
el poder relativo que detentan estos grupos;
el grado de dependencia que tienen respecto a este recurso en particular, o la facilidad con que
se accede a fuentes alternativas.
Por supuesto, la creciente demanda de recursos puede producir otros resultados que no sean el
conflicto. Por ejemplo, puede llevar a la intensificación de la agricultura (utilizando fertilizantes,
terrazas, irrigación, cosechas múltiples, animales/ganado criados en establos, plantación de
árboles, etc.), a la creciente dependencia de ingresos externos/o no agrícolas, o a la creciente
comercialización de la producción. Estas nuevas formas de adaptación pueden, en cambio, generar
conflictos, ya que los patrones de uso de los recursos fueron alterados.
S E C C I Ó N 1 27
1.1.2 Causas estructurales del conflicto

Las organizaciones y modelos establecidos rigen el funcionamiento de las leyes, la manera en que
se suministran los servicios de educación y salud, así como la manera en que las mujeres y los
hombres, los ancianos y los jóvenes viven en familias y comunidades. Estas organizaciones podrían
ser descritas como la manera en la cual está organizada o estructurada la sociedad. Los conflictos
sobre los recursos naturales a menudo se sustentan en esta estructura.
Un conflicto puede estar relacionado, por ejemplo, con una disputa sobre los límites entre dos
aldeas. Éste podría ser abordado por la población local mediante las leyes consuetudinarias. Pero
si alguien desea utilizar la ley del Estado, el conflicto se vuelve más complicado. Un conflicto
estructural puede surgir porque la ley consuetudinaria y la ley del Estado están organizadas de
manera diferentes; una es de índole local, y la otra nacional. La ley del Estado a menudo es más
poderosa, y los conflictos pueden pasar de una disputa sobre los límites a una disputa sobre los
derechos y la identidad de la población.
Asuntos estructurales más profundos tales como el anterior, a menudo radican en condiciones que
datan desde hace mucho tiempo, tales como la manera en que las riquezas y el poder se producen,
distribuyen o controlan en el ámbito de la sociedad. Los marcos sociales, políticos, económicos o
jurídicos que una sociedad abarca pueden ser percibidos como injustos, ineficaces, o excluyentes.
Esto hace que la resolución del problema sea más difícil. Los conflictos estructurales yacen a
menudo en un estado latente hasta que son activados por otros factores.
Los conflictos que se instauran entre los sistemas de tenencia consuetudinaria/jurídicos,
estatutarios crean grandes preocupaciones. Aunque la gran mayoría de la población rural obtiene
sus derechos a la tierra a través de medios consuetudinarios, arreglos locales de tenencia de la
tierra, a menudo se encuentran en una posición insegura e incierta cuando se sitúan dentro de los
marcos de las políticas nacionales. Los derechos fundiarios consuetudinarios a menudo son
nebulosos, no obstante éstos sean reconocidos desde el punto de vista legal, de manera que la ley
del Estado puede seguir estando en conflicto con la ley consuetudinaria. Autoridades diferentes, que
utilicen reglas diferentes pueden entonces tomar decisiones que resultan contradictorias, una
decisión tomada en base a la ley consuetudinaria, mientras que la otra decisión fue hecha en base
a la ley estatutaria.
Desigualdades más vastas (reales o percibidas como tales) también pueden generar conflictos
acerca del uso o control de los recursos naturales. Por ejemplo, los grupos marginados pueden
competir por la posibilidad de obtener o garantizar derechos, mientras que grupos privilegiados
pueden considerar que es necesario defender sus derechos actuales. Algunas veces, grupos
minoritarios pueden competir para obtener más influencia. Entonces, la lucha que se instaura por el
acceso a los recursos se enlaza con una búsqueda de reconocimiento de la propia identidad,
situación y derechos políticos.
28
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Resolver las desigualdades estructurales y los conflictos de

identidad constituye una tarea más difícil que resolver los conflictos relacionados, de manera más directa, con
la competencia creciente o las presiones del desarrollo. La resolución de desigualdades estructurales jurídicas
o económicas, por definición, pueden requerir la intervención a nivel nacional o aún mundial, mediante, por
ejemplo, la reforma agraria, el reconocimiento legal del derecho a la tierra, la devolución de autoridad y de la
responsabilidad, o una mejor gobernacia y confiabilidad.(Sección 2.3.3.).
Estos temas de mayor alcance, se sitúan más allá del ámbito de esta guía. Sin embargo, los temas
estructurales profundamente radicados significan que no siempre es posible resolver completamente
los conflictos a nivel comunitario. El enfoque adoptado en esta guía puede resumirse de la siguiente
manera: “en vista de que existen temas profundamente arraigados a los cuales todos nosotros nos
enfrentamos, ¿cómo podemos hacer progresar los asuntos que podemos cambiar?”.
1.1.3 Cambio socioeconómico que alimenta el conflicto

Cuando la sociedad y la economía sufren cambios, no es sorprendente que las necesidades e
intereses de los usuarios de los recursos naturales también cambien. El desarrollo económico a
menudo intensifica las presiones sobre los recursos naturales, y esto puede desencadenar el
conflicto o hacer que empeoren los conflictos ya existentes. A continuación figuran algunos ejemplos:
la introducción de nuevas tecnologías puede tener efectos positivos y negativos en la
sostenibilidad del uso del recurso. Cuando son bien manejadas, las tecnologías tales como los
fertilizantes sintéticos, la mecanización de la agricultura o la irrigación permanente, pueden
mejorar la vida de la población. Sin embargo, si éstas son mal utilizadas, pueden reducir la
capacidad de regeneración de los recursos naturales renovables, aumentar la escasez de los
recursos, y amenazar los medios de subsistencia de los usuarios que dependen de los recursos
a más largo plazo.
S E C C I Ó N 1 29
La comercialización de los recursos de propiedad común: muchos pobres dependen de los

recursos de propiedad común para garantizar su subsistencia. Estos son los recursos que varios
grupos comparten y manejan de manera conjunta. El valor de algunos recursos (fauna silvestre,
tierra, bosques, pesca) está aumentando. Los grandes beneficios que pueden ser generados
alientan a grupos poderosos a monopolizar los beneficios a través de derechos de propiedad
“privada”, excluyendo a menudo, a los demás de la utilización de los recursos.
La migración cambia la manera en que la sociedad rural y el uso de los recursos se encuentran
organizados. Cuando la gente se traslada a pueblos y ciudades, se reduce la mano de obra
disponible para la ordenación sostenible de los recursos. Esto puede contribuir a una disminución
de la calidad y valor de los recursos (Warner, 2000). La migración a las áreas rurales incrementa
la demanda de los recursos y desafía los reglamentos consuetudinarios para administrar el
acceso. Poblaciones nuevas pueden no pertenecer a los sistemas consuetudinarios locales de
propiedad, uso y ordenación.
Incentivos perversos: la población responde de manera predecible cuando se le proporciona un
incentivo económico para actuar. Un subsidio o precio garantizado para el cultivo del café hace
que más gente lo cultive. Los impuestos altos sobre un cultivo hacen que la población cultive otro
producto. Estos incentivos a veces operan para efectuar una ordenación apropiada de los
recursos. Pero cuando no es así, se denominan incentivos “perversos” (descabellados o
irrazonables). Algunos incentivos perversos pueden promover la corrupción, la búsqueda de
rentabilidad y otras fuentes de conflicto (Ostrom, 1990), por ejemplo entre las comunidades
rurales y los funcionarios.
1.1.4 Políticas, programas y proyectos sobre los recursos naturales

como fuentes de conflicto
Las nuevas políticas de descentralización, la devolución y la gestión común incrementan el poder
de las comunidades locales, familias e individuos para tomar decisiones y ejercer su influencia.
Dichas políticas alientan a las comunidades a participar en la toma de decisiones que afectan a sus
propios medios de subsistencia y a los recursos sobre los cuales éstos se sustentan. Aunque tales
políticas contribuyen a los medios de subsistencia sostenibles, la introducción exitosa de más
participación en el poder por parte de grupos diferentes, es a menudo un desafío.
Las políticas, los programas y proyectos pueden actuar como fuentes o escenarios de conflicto,
no obstante su intención sea la de reducir los conflictos o de mejorar los medios de subsistencia
de la población, (FAO, 2000). Entre sus causas figuran:
Las políticas impuestas, sin que exista una participación local: las políticas e intervenciones sobre
los recursos naturales a menudo se llevan a cabo sin la participación activa de las comunidades
y de los usuarios de los recursos locales. Por ejemplo, algunos gobiernos dependen de las
estrategias de ordenación centralizadas controladas por las unidades administrativas y expertos
técnicos. Éstos a menudo no logran tomar en cuenta los derechos y prácticas locales sobre los
recursos naturales.
30
La identificación y consulta a los actores pobres: los actores son personas o grupos de personas que
poseen un interés en los recursos o que ejercen una influencia sobre ellos. Algunos ejemplos de
actores son el gobierno local y la comunidad. Sin embargo, dichos grupos a menudo son variados y
contienen a su vez subgrupos. De manera que considerar a la comunidad como a un grupo de actores
puede ser inútil; algunas personas pueden tener intereses muy distintos respecto a los intereses de
los demás, dependiendo del género, posición social, edad, riqueza, grupo étnico, etc. Los conflictos
pueden suceder porque los planificadores y los administradores identifican a los actores de manera
inapropiada, o porque no logran reconocer el interés que un grupo tiene acerca de un recurso.
La planificación no es coordinada: muchos organismos gubernamentales y otras siguen
basándose en enfoques sectoriales que carecen de una planificación y coordinación
intersectoriales. Por ejemplo, el servicio agrícola puede promover el incremento de cultivos
comerciales en los bosques a fin de aumentar los ingresos, sin reconocer los efectos adversos
que estas actividades pueden producir sobre otros usuarios de los recursos. La sobreposición y
competencia entre distintos objetivos y organismos pueden producir confusión cuando dichas
agencias no logran reconciliar las necesidades y prioridades que tienen los demás actores.
Se comparte poca información o se comparte de manera inapropiada: compartir la información
de manera eficaz acerca de las políticas, las leyes, los procedimientos y los objetivos puede
mejorar el éxito de los programas y reducir la probabilidad de que surjan conflictos. Al contrario,
la falta de información acerca de los objetivos que se proponen los organismos de planificación,
puede conducir al surgimiento de sospechas y desconfianza.
La capacidad institucional es limitada: los conflictos surgen cuando el Gobierno y otras
organizaciones carecen de capacidades para trabajar en la ordenación sostenible de los recursos
naturales. Las organizaciones no sólo se enfrentan con limitaciones económicas, también
carecen de personal y equipo, y a menudo carecen de los conocimientos para prever o manejar
conflictos que puedan surgir en el curso de sus actividades.
El monitoreo y evaluación apropiados de los programas: los programas y las prioridades a
menudo son diseñados sin que se cuente con componentes de monitoreo y evaluación
claramente definidos, especialmente en lo que se refiere a los conflictos sobre los recursos
naturales. Cuando no existe un monitoreo y evaluación sistemáticos de las actividades de
ordenación de los recursos naturales, es más difícil lograr identificar o abordar el conflicto.
S E C C I Ó N 1 31
La falta de mecanismos eficaces para la gestión de conflictos: para que los programas de
ordenación de los recursos naturales sean eficaces, es necesario incorporar mecanismos para la
gestión participativa de conflictos durante el diseño y la ejecución de los mismos. Éstos deberían
garantizar que los conflictos latentes o abiertos sean tratados de manera constructiva a fin de
reducir las probabilidades de que se intensifique.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el Anexo 3 proporciona dos ejemplos de conflictos sobre los

recursos naturales en Ghana. Éstos ilustran la interrelación que existe entre varios factores y la manera en que
fueron manejados y resueltos.
1.2 LA ORDENACIÓN COMÚN DE LOS RECURSOS

NATURALES Y EL CONFLICTO
La gestión común comprende la toma de decisiones conjuntas por parte del Gobierno, las
comunidades y las ONG, así como del sector privado, en cuanto al acceso y utilización de los
recursos naturales. Borrini-Feyerabend et al. (2000) indican que la ordenación común es una
situación en la que negocian dos o más partes, y que define y garantiza que las funciones de
gestión, las atribuciones y responsabilidades que conciernen a un territorio dado o a un conjunto de
recursos naturales, se compartan entre ellos.
Los acuerdos institucionales para una ordenación común pueden tener formas diferentes, que van
desde el reconocimiento oficial de los derechos de tenencia consuetudinarios, a contratos anuales
que permiten a los miembros de la comunidad un acceso muy restringido a las tierras del Estado.
Los organismos estatales pueden compartir la asignación de recursos o las responsabilidades de
gestión con las comunidades, incluyendo aquellas indígenas, y otras partes, tales como grupos de
usuarios, organizaciones no gubernamentales y compañías (Castro y Nielsen, 2001). Estos
regímenes de gestión pueden abarcar una amplia gama de recursos de propiedad común –
bosques, pastos, vida silvestre, pesca, áreas protegidas – cuando resulta difícil restringir el acceso
a usuarios que compiten entre sí.
No obstante, los actores individuales puedan tener intereses diferentes, la premisa básica es que
compartir la autoridad y la toma de decisiones mejorará el proceso de ordenación de los recursos,
volviéndolo más asequible para satisfacer toda una gama de necesidades. La ordenación común,
en particular, se considera como una manera de promover tanto la conservación, como los objetivos
que persiguen los medios de subsistencia, de manera eficiente, equitativa y sostenida.
Muchos acuerdos de ordenación común han mostrado ser respuestas innovadoras a conflictos
sobre el uso y ordenación de los recursos naturales que datan de mucho tiempo. Este hecho
refuerza la idea de que el conflicto puede convertirse en un elemento creativo de la sociedad.
Compartir la ordenación y los beneficios que derivan de recursos sobre los cuales existen disputas
ha limitado luchas que parecían ser interminables, en las cuales fue difícil lograr un progreso.
32
Sin embargo, el proceso de participar en la ordenación común también puede desencadenar

conflictos. Ésto se debe, en parte, a que las personas, grupos y organismos involucrados tienen
intereses diferentes acerca del uso de los recursos naturales, así como niveles de poder diferentes
para influenciar las negociaciones. Además, los grupos o personas que gozan de un acceso mayor
al poder tienden a influenciar, a su favor, las decisiones acerca de los recursos naturales.
Resulta evidente que una ordenación común y eficaz de los recursos requiere dar mayor atención
a los temas de gestión de conflictos. El desacuerdo acerca de los derechos, la falta de consenso
acerca de los objetivos de gestión y la desinformación o malentendidos suelen surgir en la mayoría
de los casos. Tratar las diferencias de opinión es fundamental para fomentar una atmósfera en
donde puedan ser identificadas e impulsadas soluciones constructivas.
Tratar conflictos en una amplia variedad de comunidades, culturas o actores (incluyendo
organismos estatales) no es fácil. Las personas del ámbito urbano a menudo encuentran
dificultades para orientarse en los meandros de las instituciones jurídicas o administrativas,
mientras que la población rural tiene dificultad en acceder a instrumentos jurídicos debido a la
lejanía (tanto física como social), el costo, y la falta generalizada de interés o experiencia sobre los
temas relacionados con los recursos naturales por parte de los abogados. Para la mayoría de la
población rural, obtener acceso a los foros de gestión de conflictos, inclusive dentro de sus propias
sociedades, puede constituir un desafío. Esto es particularmente cierto en el caso de las mujeres,
los desposeídos, la población sin tierra, las castas inferiores y otros grupos.
En muchos lugares existe una necesidad substancial de fortalecer la capacidad para tratar muchas
situaciones conflictivas que surgen debido a las prácticas de ordenación común. Las comunidades
rurales carecen a menudo de la capacidad para tratar conflictos relacionados con el establecimiento
o manejo de acuerdos de ordenación común (Castro y Nielsen, 2001). Sin embargo, Dichas
personas tienen familiaridad con los enfoques de gestión de conflictos, tales como la negociación o
mediación, y cuentan con tanta experiencia en materia de negociación y mediación como cualquiera
otra. Sin embargo, los enfoques que persiguen se encuentran insertados, desde el punto de vista
cultural, en sus sociedades mismas y a menudo son inapropiados para el conflicto específico, en
cuestión (Castro y Ettenger, 1997).
RECUADRO 1.1
ORDENACIÓN COMÚN Y GESTIÓN DE CONFLICTOS
La ordenación común de los recursos naturales es: “una asociación mediante la cual varios
actores concuerdan en compartir entre ellos las funciones de ordenamiento, derechos y
responsabilidades relacionados con un territorio o conjunto de recursos”. (Borrini-Feyerabend,
1996: pág.3).
La ordenación común conlleva una serie de procesos que contribuyen a establecer y
mantener principios y prácticas destinados a manejar los recursos naturales de común
acuerdo. La gestión de conflictos es uno de estos procesos.
S E C C I Ó N 1 33
Los enfoques de ordenación común tienen dos objetivos principales:

ordenar el uso de las tierras, bosques, áreas marinas y de sus productos, a través de
negociaciones basadas en principios y prácticas establecidas de común acuerdo por los actores;
establecer las maneras de compartir, entre los actores, el poder de tomar decisiones y de ejercer
el control del uso de los recursos.
Prever y manejar un conflicto son, por lo tanto, ingredientes importantes de la ordenación común de
los recursos naturales. Una característica que define a la colaboración es que las decisiones se
toman por consenso. Consenso no significa consentimiento unánime, tampoco significa adoptar la
opción preferida por cualquiera. El consenso se alcanza cuando cada uno de los actores considera
que se está respondiendo a sus intereses. La creación del consenso se lleva a cabo para evitar un
intercambio desigual (cuando al menos una de las partes tiene algo que perder).
Los enfoques para la creación de consenso no son actividades aisladas. Es útil cuando éstas se
encuentran totalmente integrados en un marco amplio de gestión común, y cuando se basan en
procesos que producen beneficios y logros mutuos.
La gestión exitosa de conflictos en el ámbito de la ordenación común de los recursos naturales
depende de las siguientes condiciones:
Todas las partes en el conflicto tienen algún poder o influencia para negociar: una condición
previa importante para efectuar la ordenación común, es cierto grado de poder compartido para
tomar decisiones y controlar los resultados. Si no se comparte el poder, es dudoso que todas las
partes puedan adherir eficazmente a la gestión de conflictos e identificar arreglos que resulten
aceptables para ambas partes. Las grandes desigualdades de poder corroen la colaboración
porque los grupos potentes pueden tomar iniciativas unilaterales o forzar a las partes más débiles
a aceptar una decisión. A veces, los actores que son muy poderosos pueden asegurarse de que
la colaboración no funcione (FAO, 1999).
34
La población tiene aseguradas sus necesidades básicas tales como alimentación, casa, salud y
seguridad: si alguna de estas necesidades básicas no existe o se encuentra amenazada, las
personas probablemente concentrarán sus esfuerzos para obtenerlas y tendrán poco interés o
tiempo para colaborar en otros aspectos.
Existe un marco jurídico y político aceptado por ambas partes: la ordenación de los recursos
debe basarse en los derechos que son reconocidos por ambas partes, idealmente, mediante un
reconocimiento oficial. Los actores necesitan confiar en que recibirán los beneficios que se
espera obtener a partir del uso de los recursos a corto y a largo plazo. Por lo tanto, es necesario
hacer cumplir los derechos, y los actores necesitan contar con una oportunidad razonable para
apelar en caso de que éstos sean infringidos o ignorados.
El conflicto no es objeto de manipulación por parte de los políticos o jefes de grupos
pertenecientes a luchas políticas de mayor alcance: ya que estos actores pueden utilizar el
conflicto para sus propios fines políticos, en lugar de empeñar su interés en abordar el conflicto.
Cuando es así, el ámbito de las soluciones basadas en la colaboración son limitadas.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestión de conflictos sobre los recursos naturales puede

funcionar de manera eficaz sólo si el ambiente es favorable, en su sentido más amplio, y si proporciona un
apoyo suficiente que permita efectuar una ordenación común de los recursos naturales.
P U N T O D E C O N T R O L : el anexo 1 presenta los conceptos básicos de la ordenación común

de los recursos naturales. Éste es el enfoque más general para participar en la gestión de conflictos sobre los
recursos naturales.
1.3 CONFLICTO SOBRE LOS RECURSOS NATURALES

Y MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLES
Los recursos naturales son importantes para los medios de subsistencia de muchos hogares en las
áreas rurales. Los conflictos sobre los recursos naturales pueden ser útiles para hacer resaltar
claramente cuáles son las necesidades y derechos de las personas y pueden ayudar a resolver las
injusticias o desigualdades que existen en la distribución de los recursos. Sin embargo, cuando no
se les trata, algunos conflictos tienen la potencialidad de convertirse en obstáculos para los medios
de subsistencia y para la ordenación sostenible de los recursos. Cuando los conflictos se
intensifican, éstos también pueden dañar las relaciones existentes, incrementando la desconfianza
y las sospechas. Los enfrentamientos violentos pueden también destruir los recursos básicos para
los medios de subsistencia de la población.
“Medios de subsistencia” no se refiere simplemente a las actividades que las personas llevan a cabo
para ganarse la vida. También abarca a los diferentes elementos que contribuyen o que afectan la
capacidad de las personas para garantizar su propia subsistencia y la de sus familias. Estos
elementos incluyen:
S E C C I Ó N 1 35
los bienes que una familia posee o a los cuales tiene acceso, los cuales podrían ser:
capital humano: capacidades, conocimientos, buena salud y capacidad para trabajar;
capital social: relaciones sociales formales e informales, incluyendo la confianza que existe
entre las personas, cuánto éstas son confiables y flexibles;
capital natural: recursos naturales que pueden poseerse tales como la tierra, los cultivos, los
árboles, así como los servicios que la naturaleza proporciona, tales como sombra, calidad del
agua y un lugar para plantar semillas;
capital físico: bienes y objetos físicos que hayan sido fabricados, tales como cercos, casas y
carreteras;
capital financiero: dinero y acceso al crédito y a los préstamos;
las actividades que permiten a un familia utilizar dichos bienes para satisfacer sus necesidades
básicas;
existen varios factores que la familia en sí puede no controlar directamente, pero que afecta su
vulnerabilidad y éstos son el cambio de clima, los desastres naturales, o las tendencias
económicas y otras tendencias a largo plazo;
políticas, instituciones y procesos que pueden ayudar, o que dificultan la posibilidad de lograr
medios de subsistencia apropiados.
Las estrategias que las familias desarrollan para garantizar sus medios de subsistencia dependen de:
cómo pueden combinar sus bienes para lograr los medios de subsistencia;
cuán vulnerables son y en dónde viven;
las políticas, instituciones y procesos que los afectan.
Las estrategias para los medios de subsistencia producen resultados que son más sostenibles para
algunas personas y no lo son para otras. Las personas que tienen diferentes posibilidades de elegir
cómo ganarse la vida (las estrategias que pueden utilizar) suelen ser menos vulnerables que
aquellas que tienen posibilidades limitadas. Los medios de vida sostenibles tienen que ver con
hacer frente a estos temas. Algunos de los instrumentos de gestión de conflictos, tales como las
negociaciones consensuales, pueden contribuir a ello.
En términos ideales, un enfoque eficaz acerca de los medios de subsistencia debería generar más
ingresos, incrementar el bienestar, reducir la vulnerabilidad, mejorar la seguridad alimentaria y
producir un uso más sostenible de los recursos naturales para sus beneficiarios.
El acceso a los recursos naturales es un bien clave para las familias rurales, especialmente porque
éste afecta la subsistencia y la seguridad alimentaria de las familias pobres. Los conflictos acerca de
los recursos naturales pueden constituir un obstáculo importante para obtener los medios de
subsistencia de la población. Los conflictos pueden indicar que las diferentes políticas, instituciones
y procesos no están efectuando un buen trabajo para regular el acceso a los recursos, y pueden
menoscabar los resultados en cuanto a los medios de subsistencia de las personas. Los conflictos a
largo plazo incrementan la vulnerabilidad de las personas y reducen sus capacidades para responder
a los cambios repentinos, como ser cambios en los precios, sequías o enfermedades como el SIDA.
36
FIGURA 1.1 MARCO DE LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLE
POLÍTICAS RESULTADOS DE
CONTEXTO DE LA LOS MEDIOS DE
INSTITUCIONES
VULNERABILIDAD SUBSISTENCIA
ACTIVOS PARA PROCESOS
LOS MEDIOS
Problemas DE SUBSISTENCIA Niveles de Más ingresos
Capital gobierno
Tendencias Incrementaron
social
Sector ESTRATEGIAS el bienestar
Capital Capital privado PARA LOS
Estacionalidad fisico humano Redujeron
MEDIOS DE
Capital Capital la vulnerabilidad
SUBSISTENCIA
financiero natural
Mejoraron
Leyes la seguridad
alimentaria y
Cultura el uso más
sostenible de
Políticas
los recursos
Instituciones naturales
Fuente: Department for International Development, Abril de 1999. Sustainable Livelihoods Guidance Sheets. Londres, DFID.
En cualquier sociedad, los activos se encuentran distribuidos de manera desigual. Existen diferentes
niveles de pobreza inclusive en las comunidades más pobres. El género, la edad, y otras diferencias
pueden afectar de manera significativa el acceso a los activos. Por ejemplo, un árbol puede ser
considerado como un activo del hogar, pero los derechos de una mujer a utilizarlo pueden no ser
los mismos que los de un hombre. El control que las personas ejercen sobre los activos importantes
también cambia estacionalmente y en el curso del tiempo a fin de responder a los diferentes
problemas y oportunidades que la vida aporta.
S E C C I Ó N 1 37
Los medios de subsistencia de las familias y las estrategias que las personas usan para crearlos
son el núcleo del desarrollo. La promoción de los medios de subsistencia es por lo tanto:
un objetivo para apoyar la meta de eliminar la pobreza;
un marco de trabajo para pensar acerca de la pobreza;
un enfoque para hacer frente a la pobreza.
La meta final es ayudar a la población a lograr el objetivo de contar con medios de
subsistencia,(Chambers y Conway, 1992). Un medio de subsistencia es sostenible cuando:
logra manejar los problemas y eventos problemáticos (tales como la sequía o un cambio
repentino en la economía) y se recupera;
mantiene o mejora las ventajas y los activos, presentes y futuros;
no menoscaba los recursos naturales.
En otras palabras, los medios de subsistencia deberían proporcionar bienestar a las familias, no
sólo hoy, sino también en el futuro. A fin de lograrlo, es esencial que los recursos naturales sean
salvaguardados.
38
RECUADRO 1.2
PRINCIPIOS GUÍA PARA LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLES
Los enfoques acerca de los medios de subsistencia destinados a apoyar la gestión comunitaria
de los recursos naturales deben ser:
Centrados en torno a la población y participativos: éstos deben desplazar su enfoque,
alejándose de los recursos para concentrarse en la gente. Las intervenciones deberían ser
participativas y respetar de manera genuina los puntos de vista de las personas. Esto
comprende respetar la libertad y la posibilidad de elección, enfocándose en lo que interesa
a la gente y trabajar con ella de manera que se coincida con sus metas de subsistencia,
su ambiente social y su habilidad para adaptarse.
Conscientes de las diferencias que existen entre las personas: éstos deben comprender
cómo los activos, la vulnerabilidad y las estrategias de subsistencia difieren dentro de los
grupos, así como entre hombres y mujeres. Comprender cómo estas diferencias ejercen
una influencia en la habilidad de las personas así como en su voluntad de tomar parte en
procesos participativos, también es importante.
Capaces de conferir poder y dar respuestas: éstos deben procurar el fortalecimiento de los
derechos de los pobres, así como la capacidad institucional para participar plenamente en
la toma de decisiones acerca de todos los aspectos de los medios de subsistencia. La
gente necesita tener voz a la hora de identificar y abordar las prioridades en materia de
medios de subsistencia. Las personas externas deben poder escuchar (no simplemente oír
y responder de manera apropiada a los pobres.
Olístico y de varios niveles: éstos deben reconocer las múltiples influencias que afectan a
las personas y deben procurar entender cuáles son las relaciones que existen entre estas
influencias y los impactos que ejercen en las estrategias para obtener los medios de
subsistencia y sus resultados consiguientes. La eliminación de las limitaciones que
obstaculizan los medios de subsistencia sostenibles requiere a menudo un trabajo a
realizar en distintos niveles y regiones geográficas.
Basarse en las ventajas y operar a través de alianzas: éstos deberían promover un ambiente
favorable, así como oportunidades para que los pobres puedan proteger, mantener y mejorar
los activos que poseen para sus medios de subsistencia. El enfoque también promueve la
colaboración entre los pobres, sus instituciones y organizaciones y los sectores público y
privado. Las alianzas necesitan basarse en acuerdos transparentes y metas compartidas.
Ser sostenible: los medios de subsistencia pueden ser considerados “sostenibles” cuando
pueden manejar las dificultades y eventos problemáticos y recuperarse de ellos, manteniendo o
mejorando los activos presentes y futuros sin menoscabar los recursos naturales. La
sostenibilidad abarca cuatro dominios principales: económico, institucional, social y ambiental.
Todos ellos deben ser tomados en cuenta. Encontrar el equilibrio entre ellos es fundamental, y
esto sólo puede llevarse a cabo con la participación activa de los pobres mismos.
Ser a largo plazo y flexibles: la reducción de la pobreza se lleva a cabo en un escenario
que cambia, en el cual los eventos inesperados y los ciclos estacionales ocurren
constantemente. El apoyo a los medios de subsistencia sostenibles requiere de
compromisos a largo plazo, así como de flexibilidad para responder a los cambios.
Fuente: Adaptado de un texto de Carney, 2002.
S E C C I Ó N 1 39
La gestión de conflictos que se inspira en los principios de los medios de subsistencia sostenibles trata de
facilitar una negociación relacionada con reclamos hechos a causa de la competencia por los recursos
naturales, la cual deberá ser equilibrada entre los diferentes actores. La gestión de conflictos exitosa:
mejora la conciencia, los conocimientos y la adquisición de habilidades destinadas a identificar y
contrarrestar las limitaciones presentes en el proceso de desarrollo (capital humano);
fortalece las relaciones y crea confianza dentro y entre los grupos; (capital social)
incrementa la capacidad de las comunidades, de las organizaciones y de las instituciones para
resolver problemas (capital social);
contribuye a fortalecer los arreglos institucionales que regulan el acceso y el uso de los recursos
(políticas, instituciones y procesos);
fomenta un flujo mayor de ingresos y beneficios a través de un mejor acceso a los recursos
naturales y de la ordenación de los mismos.
RECUADRO 1.3
NEGOCIACIONES CONSENSUADAS
Esta guía se centra en la manera de establecer y facilitar un proceso de negociaciones

consensuadas para manejar un conflicto y crear colaboración. La guía está dedicada al
personal de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que operan en los
ámbitos internacional, nacional, local y que trabajan en distintos proyectos relacionados con
los recursos naturales y en otros proyectos sobre los medios de subsistencia.
La negociación consensuada es una manera de manejar conflictos. Ésta procura facilitar el
acuerdo basado en beneficios para ambas partes, durante conflictos entre individuos, grupos
o instituciones. Cuando las personas adquieren gradualmente una comprensión más amplia
acerca de sus intereses y necesidades, así como los de los demás, éstos se ven alentados a
pensar más allá de posiciones obstinadas o emotivas, y se vuelve posible lograr resultados
que produzcan beneficios para ambas partes. En algunos conflictos, una tercera parte puede
contribuir a mejorar las oportunidades de éxito en negociaciones por intereses. Esta persona
a veces se denomina mediador o facilitador; algunos utilizan uno que otro término.
La gestión de conflictos y las negociaciones consensuadas pueden contribuir a lograr la ordenación
común de los recursos naturales, así como los medios de vida rurales sostenibles. A nivel local, esto
implica fortalecer la capacidad de los individuos, grupos e instituciones para tratar muchas de las
situaciones conflictivas que menoscaban la coordinación y la cooperación eficaces.
Las negociaciones consensuadas no siempre contribuyen a resolver las situaciones de
conflicto. Éstas pueden contribuir a manejar conflictos acerca de los intereses, que a menudo
son negociables. Por otra parte, las necesidades básicas como la identidad, la seguridad, el
reconocimiento o participación igualitaria dentro de la sociedad, a menudo no son
negociables o son poco negociables, y muchos conflictos incluyen asuntos que parecen no
tener solución. Las principales diferencias de poder entre actores pueden requerir otros
enfoques para efectuar cambios que no son fáciles de negociar y mediar.
Es importante elegir las estrategias relevantes para tratar un conflicto en particular; los
conflictos varían y no existe un enfoque único que pueda ser eficaz en todos los casos.
40
SUMARIO
En la sección 1 se señaló cómo surgen los conflictos sobre los recursos naturales y cómo éstos
pueden afectar a los medios de subsistencia sostenibles. Asimismo, la sección abordó por qué un
enfoque común para la ordenación de los recursos naturales es esencial para mejorar los medios
de vida sostenibles, y de qué manera la gestión de conflictos contribuye a este proceso más amplio.
La sección 2 abordó los diferentes enfoques de gestión de conflictos y explicó cuáles son las
ventajas y las limitaciones que conllevan las negociaciones consensuales. Las secciones
subsiguientes introducen con mayor detalle en qué consisten las negociaciones y trazan un
esquema del proceso que consiste en diez etapas para abordar, en la práctica, los conflictos sobre
los recursos naturales.
Los conflictos sobre los recursos naturales son desacuerdos y disputas acerca del acceso,
control, y uso de los recursos naturales. Éstos pueden ser útiles para ayudar a la comunidad a
esclarecer cuáles son sus intereses y necesidades en cuanto a reducir las injusticias o
desigualdades que puedan tener lugar en la distribución de los recursos. Sin embargo, algunos
conflictos sobre los recursos naturales tienen que ser abordados de manera eficaz y en un momento
oportuno o éstos pueden llegar a afectar los medios de subsistencia locales, menoscabando así la
confianza entre los actores e intensificando la inseguridad y la degradación de los recursos.
Los conflictos de índole comunitaria sobre los recursos naturales a menudo tienen muchas
causas que se encuentran estrechamente ligadas – algunas forman el núcleo, otras son
subyacentes o contribuyen al conflicto. Los diferentes factores que provocan el conflicto pueden
dividirse en cuatro tipos de principio: 1) competencia creciente por los recursos naturales; 2) causas
estructurales; 3) presiones del desarrollo; y 4) políticas de gestión de los recursos naturales,
programas y proyectos.
Las políticas, programas y proyectos que promueven la gestión de los recursos naturales,
pueden funcionar involuntariamente como fuente o escenario de conflictos. Esta situación, en
general, surge cuando no existe una participación adecuada en las intervenciones, y cuando no se
tienen en cuenta suficientemente los conflictos que podrían surgir.
S E C C I Ó N 1 41
Los conflictos sobre los recursos naturales indican que las diferentes políticas, instituciones
y procesos no están funcionando apropiadamente en la regulación del acceso a los
recursos. Muchos hogares rurales dependen de los recursos naturales para sostener sus
estrategias de subsistencia, de manera que dichos conflictos pueden menoscabar los resultados en
cuanto a su subsistencia y bienestar.
Promover los medios de subsistencia sostenibles requiere de un enfoque comunitario y
común para manejar los recursos. El objetivo es mejorar la gobernancia y los medios de
subsistencia sostenibles. Permitir que los diferentes actores participen en la toma de decisiones a
fin de que desarrollen y ordenen sus recursos, constituye un punto central de este proceso.
Resolver los conflictos constituye un elemento importante a integrar en un marco amplio de
gestión común. La gestión común es eficaz cuando las instituciones y los procesos que regulan el
uso de los recursos son capaces de prever y responder a los diferentes intereses que se manifiestan
en torno al uso de los recursos, y cuando pueden perseguir soluciones que los beneficien
mutuamente.
S E C C I Ó N 2
Manejando conflictos
Esta sección toma en consideración las diferentes dimensiones que caracterizan a un conflicto
relacionado con la ordenación común de los recursos naturales. Sus objetivos consisten en:
proporcionar nuevas maneras de considerar el conflicto que puede surgir entre los
diferentes grupos de usuarios de los recursos naturales;
presentar elementos importantes de conflicto que pueden influenciar la manera de
abordarlo y manejarlo;
examinar diferentes enfoques de gestión de conflictos, inclusive sus ventajas y desventajas
específicas;
proponer métodos de colaboración para la gestión alternativa de conflictos (GAC) que
procuran identificar intereses comunes y beneficios mutuos.
2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

Cuando los usuarios locales ejercen un uso comunitario de sus recursos naturales, es muy normal
que existan intereses y usos diferentes entre los usuarios de un recurso dado. Cuando estos
diferentes intereses parecen ser incompatibles, se crea un conflicto en materia de intereses.
RECUADRO 2.1
CONFLICTO Y VIOLENCIA
El conflicto es una relación que se establece entre dos o más partes, o que se perciben a sí
mismas como partes cuyos intereses u objetivos son incompatibles.
La violencia es, en primer lugar, la amenaza o el uso que se hace de una fuerza física poderosa.
La violencia también consiste en acciones, palabras, actitudes o estructuras que provocan
perjuicios e impiden a las personas perseguir sus medios de subsistencia y bienestar.
Fuente: Fisher et al., 2000.
44
Los conflictos forman parte de la realidad. Éstos se instauran a pesar de que las personas lo quieran
o no. Los conflictos se presentan cuando la gente persigue metas que chocan o que son
incompatibles entre sí. El conflicto comprende los pensamientos (ideas), emociones (sentimientos
y percepciones) y acciones (comportamiento) que las personas ejercen.
En lo que se refiere a los pensamientos, un aspecto clave es cómo lo diferentes participantes
“enmarcan” o interpretan el conflicto (Lewicki, Grey y Elliot, 2003). Enmarcar el conflicto se refiere a la
manera en que la gente estructura y representa un conflicto. Un marco proporciona apreciaciones
críticas acerca de las perspectivas, motivaciones e intereses de una de las partes. La gestión de
conflictos comprende a menudo un proceso destinado a ayudar a “reenmarcar” el conflicto en que
toman parte los actores, desplazándolos lejos de las percepciones que éstos tienen del mismo o de las
maneras en que lo enfrentan. Los conflictos a menudo involucran fuertes emociones como tristeza,
rabia y/o frustración. Parte de la tarea de gestión de conflictos consiste en ayudar a la gente a enfrentar
o a sobreponerse a esas emociones, de manera que se encuentren mejor preparados para enfrentar
los problemas centrales del conflicto. Asimismo, existe un componente importante del comportamiento
o acción en los conflictos. El manejo de conflictos incluye el ayudar a la gente a reconocer maneras para
convertir su comportamiento en un elemento útil para resolver las diferencias que éstos perciben.
En la ordenación de los recursos naturales, el manejo de conflictos ofrece un conjunto de principios
e instrumentos para transformar el conflicto en una fuerza que promueva medios de subsistencia
más sostenibles. Dichos principios e instrumentos pueden ser utilizados, en particular, para
fortalecer el mecanismo jurídico y consuetudinario que existe para manejar el conflicto. El objetivo
de esta guía es equipar a los operadores en materia de recursos naturales para que manejen las
tensiones cuando, y a medida que éstas surgen.
En efecto, el conflicto puede dar resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en
que la gente lo trata. Por ejemplo: el conflicto puede ayudar a esclarecer las funciones que
desempeñan las políticas, instituciones, y procesos que regulan el acceso a los recursos. El conflicto
también puede ser una fuerza importante para el cambio social, porque alerta a la gente acerca de:
las quejas que existen sobre un sistema socioeconómico o político más amplio;
las leyes o políticas que compiten entre sí o que son contradictorias a la hora de regular el acceso
o el control a los recursos naturales;
la debilidad que caracteriza el modo en que se ejecutan las políticas o leyes de ordenación de
los recursos naturales;
las necesidades o deseos que la población tiene de afirmar sus derechos, intereses y prioridades;
las condiciones ambientales no deseables, tales como el aprovechamiento excesivo de los
recursos naturales renovables.
Un enfoque de ordenación común de los recursos naturales reconoce y respeta los valores e
intereses diferentes y, a menudo en conflicto, que tienen los diferentes grupos de usuarios. Cuando
los conflictos sobre los recursos naturales se abordan de manera constructiva, éstos pueden
contribuir a mejorar las instituciones y procesos de ordenación de los recursos naturales. Esto
S E C C I Ó N 2 45
puede ayudar a estabilizar y mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, así como los
beneficios que las diferentes personas obtienen a partir de su utilización.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva para

mejorar la gestión de los recursos naturales si la gente tiene aptitudces para analizarlo y manejarlo de manera
participativa y constructiva. El conflicto puede tomar formas diferentes, y no todos los conflictos pueden ser
resueltos completamente a nivel local. A veces las causas estructurales de los conflictos requieren reformas.
Antes de adentrarse en un conflicto, es útil tomar en consideración sus dimensiones básicas.

Aquellos que están tratando un conflicto deben ser conscientes de lo siguiente:
los orígenes de un conflicto a menudo son complejos y diversos. Éstos están arraigados en los
sistemas culturales locales, pero también están ligados a procesos sociales, económicos y
políticos más amplios.
Los conflictos son procesos sociales interactivos, cambiantes y no son eventos únicos y limitados en
su alcance. Cada conflicto tiene su propia historia y crea sus propias etapas y niveles de intensidad.
No existe una sola versión “verdadera” u “objetiva” acerca de un conflicto. Más bien, los participantes
en él como los observadores pueden interpretar o enmarcar los conflictos de maneras diferentes,
dependiendo de sus perspectivas e intereses. Los conflictos conciernen las percepciones y los
(diferentes) significados que la gente da a los acontecimientos, políticas, instituciones, etc.
2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflicto

Los conflictos pueden concebirse mejor si se les considera como procesos sociales dinámicos (en
continua evolución) e interactivos. No existen dos conflictos que se sean idénticos. Sin embargo, el
análisis de conflictos permite examinar su estructura y su dinámica de manera sistemática. A partir de
allí, se vuelve más evidente que a menudo comparten modelos y etapas similares de desarrollo. Los
46
conflictos pueden concebirse generalmente como un proceso que sigue un ciclo en el cual emerge hasta
llegar a una etapa en que se resuelve. Sin embargo, éstos no siempre avanzan de una manera
estrictamente lineal, de la etapa A, a la B, o C, y así sucesivamente. En cambio, a veces se desenvuelven
de manera no lineal, retrocediendo y avanzando en las distintas etapas, saltándose una etapa, o
deteniéndose durante largo tiempo en otra durante largo tiempo antes de avanzar repentinamente.
Para ser eficaces, los operadores deben analizar cada conflicto cuidadosamente, observarlo
singularmente de acuerdo al caso, y además ser sensibles a las diferentes etapas y elementos que
se encuentran en juego. Algunas veces un conflicto debe ser abordado no obstante éste no haya
afectado la manera en que las personas actúan o toman sus decisiones.
Cuando un conflicto no se ha declarado abiertamente y constituye una amenaza potencial, se describe
como conflicto en estado latente; puede haber humo, pero el fuego no se advierte. El conflicto latente
se refiere a las tensiones sociales, a las diferencias y desacuerdos que se encuentran ocultos o que
aún no se han desarrollado. Esta es la etapa en que puede haber metas incompatibles, pero las partes
pueden o no ser fuertemente conscientes de ellas, o pueden no desear mostrarse o revelar cuáles son
sus intereses en el conflicto. Éstas podrían dejar que el conflicto permanezca latente porque tienen
miedo, desconfianza, porque sufren las presiones de sus pares o por motivos económicos. En tales
situaciones, los conflictos pueden revelarse a través de lo que Scott (1985: xv–xvi) llama “las armas
ordinarias de los grupos relativamente desprovistos de poder: dilación, disimulo, deserción, falso
cumplimiento, hurto, fingir ignorancia, difamación, actividades incendiarias, sabotaje, y así
sucesivamente”. En tales situaciones la tensión suele acumularse.
FIGURA 2.1 ETAPAS DE UN CONFLICTO
ABIERTO SE VUELVE VIOLENTO

A
F IC
SI
EN
INTENSIDAD DEL CONFLICTO
T
IN
SE
R GE SE MANIFESTA
SU TIEMPO
LATENTE
OCULTO
S E C C I Ó N 2 47
Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rápidamente en

respuesta a algunos acontecimientos significativos. A medida que las diferencias aumentan y se
intensifican, el conflicto se vuelve manifiesto, extendiéndose hasta explotar y convertirse en un
asunto público que no puede ser evitado. Durante la etapa manifiesta, las diferencias de los
oponentes se vuelven más prominentes y más importantes para la dinámica del grupo. A medida que
las incompatibilidades se vuelven más evidentes, éstas se convierten en los elementos que definen
el conflicto: la discusión se instaura cada vez más en torno a las diferencias. Los oponentes
comienzan a definirse a sí mismos y a sus grupos en base a dichas diferencias, en términos de
“nosotros contra ellos”. Estas diferencias pueden ser utilizadas sucesivamente para movilizar a
fracciones de la población en nombre de una “causa”. Los conflictos manifiestos pueden
intensificarse y convertirse en violentos. Cuando un conflicto alcanza esta etapa, la violencia a
menudo produce otra acción de violencia en respuesta, la cual conduce a una intensificación ulterior.
En términos ideales, los conflictos deberían ser manejados en la etapa latente, antes de que surjan
o se intensifiquen. Cuando un conflicto alcanza la etapa manifiesta, éste puede llegar a un impasse
o convertirse en un jaque mate, durante el cual, las partes en conflicto se niegan a modificar sus
posiciones, o pierden el control debido a la tensión y a las acciones violentas.
RECUADRO 2.2
DETECTANDO UN CONFLICTO LATENTE
¿Cómo se puede detectar un conflicto latente? Es difícil predecir cuando los conflictos sobre
los recursos naturales pueden surgir o intensificarse. Uno de los mejores indicadores del
surgimiento probable de un conflicto es la existencia de conflictos pasados sobre los
recursos naturales dentro de una comunidad o región. No es raro que los conflictos vuelvan
a surgir, o que conflictos similares se desarrollen si las fuentes originales de conflicto no han
sido resueltas. Existen varios aspectos de la vida que pueden suministrar indicadores o
síntomas de tensión o conflicto potencial. Entre ellos figuran los siguientes:
Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos

El uso aparentemente insostenible de los recursos renovables, tales como el desboscamiento
en general (o el uso de especies particularmente valiosas), el pastoreo, o el aprovechamiento
excesivo de los productos del bosque o de la pesca.
Las tendencias acerca del uso de la tierra, tales como la conversión rápida de los bosques
a granjas o pastizales, la extensión de los cultivos a campos de pastoreo; el cambio de
campos de monocultivo a cultivo múltiple; la expansión de los centros urbanos o
periurbanos a expensas de las tierras agrícolas, el establecimiento de instalaciones de
irrigación, o la instalación de cercos en tierras que anteriormente eran tierras comunales.
La aparición repentina de tecnologías nuevas, tales como fertilizantes químicos, semillas
híbridas, cosechas exóticas, bombas de irrigación, motosierras, tractores, tecnología o
embarcaciones nuevas para la pesca, que permiten a la gente intensificar el uso de sus
tierras agrícolas, bosques, agua, pesca y otros recursos.
48
Recuadro 2.2 continúa
La llegada o influjo de grupos nuevos o foráneos tales como miembros de comunidades

vecinas, pastores nómadas, agricultores migratorios, trabajadores desempleados o
refugiados que procuran hacer uso de los recursos locales.
Cambios en los mercados locales, en las estrategias para procurarse los medios de
subsistencia o en las instituciones
Se verifican picos en los precios de bienes de primera necesidad, tales como granos
básicos, lo cual indica que están surgiendo o (se teme que surjan) carestías de alimentos
difusas y prolongadas.
Se persiguen estrategias para obtener los medios de subsistencia de los “malos tiempos”, tales
como la venta mayor de madera, la búsqueda de “alimentos matahambre” silvestres y menos
apetecibles, se difunde la solicitud de limosna, y la migración a otras áreas en busca de socorro.
Venta apresurada de bienes, tales como bienes de consumo, ganado y tierra.
Las diferencias entre ricos y pobres dentro de una comunidad se hacen más pronunciadas
y se advierte a través de la propiedad de los bienes productivos o de consumo, en las
estrategias de subsistencia o en la estructura del empleo.
Se difunden informes indicando que las instituciones de ordenación de los recursos
naturales u otros organismos locales claves sufren de fraccionamiento político, falta de
liderazgo, corrupción u otros problemas.
Relaciones en la comunidad
La comunicación sufre perturbaciones:
Formas de comportamiento frías, muy formales;
Poca voluntad de ponerse en contacto y de establecer comunicación;
Se difunde el chismorreo, los rumores, las intrigas y las acusaciones, especialmente
acerca de terceras partes;
se verifican insultos y amenazas implícitas o explícitas de ejercer la fuerza física contra
las otras partes.
Problemas en las relaciones:
se manifiesta un endurecimiento de posiciones, testarudez, las partes se aferran a su propio
punto de vista;
se fracasa en proteger la propiedad;
se niega a las otras partes el acceso a los recursos;
existen francos desacuerdos, discusiones en alta voz.
Escapismo:
las partes se distancian de las demás;
existe desinterés, apatía;
se efectúan maniobras y estrategias evasivas.
S E C C I Ó N 2 49
Evaluar el riesgo del conflicto puede ser útil para superar los obstáculos que impiden la ordenación
común de los recursos naturales. No obstante, hay que señalar que las tendencias y síntomas que
figuran en el recuadro 2.2 indican sólo las posibilidades de tensión y de conflicto. Puede resultar
difícil determinar cuáles acontecimientos o procesos podrían desencadenar estas situaciones hasta
explotar abiertamente en conflictos.
Intervenir en un conflicto puede tener efectos poco claros. Puede desplazar los conflictos de una
etapa a otra y hacer que se manifiesten de las siguientes maneras:
Se agudiza el conflicto, lo cual significa hacer que un conflicto oculto sea más visible y abierto.
Exponer los factores ocultos puede ser importante pasra hacer que las personas aborden los
temas para buscar una solución constructiva.
Se intensifica el conflicto, que por otro lado, significa que los niveles de tensión, las amenazas
y/o la violencia están aumentando.
El conflicto se puede volver violento cuando:

existen canales inapropiados para el diálogo y el desacuerdo;
las voces que disienten, así como las quejas profundamente sentidas por las partes, no
pueden escucharse;
existe inestabilidad, injusticia y miedo en la comunidad o en la sociedad, en su sentido más amplio;
la gente percibe como incentivos o ventajas (no obstante su irracionalidad) las acciones de violencia.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : recuerde que los conflictos pueden ser latentes. Busque el
conflicto “invisible”. Anticipar el conflicto e intervenir durante una etapa inicial es a menudo una política más
eficaz que la intervención tardía, que es mucho más cara, e implica mucho tiempo. “Tarde” también puede ser
“demasiado tarde”. Sin embargo, recuerde también que “no hacer nada” y “vigilar la situación” pueden ser
opciones válidas – a veces la intervención empeora el conflicto.
2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO

Las comunidades locales, los usuarios de los recursos, los administradores de proyectos y los
funcionarios públicos pueden elegir cómo proceder, escogiendo uno de los varios procedimientos
que existen para manejar los conflictos. Éstos deben considerar atentamente los pro y los contra de
cada opción posible a fin de decidir que enfoque conlleva más ventajas. No existe ningún enfoque
de gestión de conflictos sobre los recursos naturales que funcione en todas las situaciones. Cada
uno tiene sus propias ventajas y limitaciones. Decidir cuál es el medio más apropiado y legítimo para
abordar el conflicto dependerá de la situación misma.
El siguiente debate acerca de las diferentes opciones tiene el fin de asistir a la gente a tomar de
decisiones basadas en información correcta (Moore, 2003). Las diferentes opciones que se prestan
a la gestión de conflictos varían de acuerdo a:
50
el reconocimiento jurídico del proceso y del resultado;

la privacidad del enfoque;
la especialización necesaria de la tercera parte que presta su asistencia en la gestión del conflicto;
el papel y la autoridad de cualquier tercera parte que pudiera participar;
el tipo de decisión que producirá;
el grado de coerción que se ejerce sobre las partes contendientes o que éstas mismas ejercen.
La figura 2.2 muestra una serie continua de enfoques de gestión de conflictos. Este rango va desde
el extremo de evitar un conflicto, al extremo opuesto en que se manifiesta la violencia física. En
medio de éstos dos extremos, se encuentran muchos enfoques y opciones diferentes para manejar
un conflicto. Moviéndose de izquierda a derecha en el diagrama, los enfoques se vuelven cada vez
más autoritarios y coercitivos en cuanto a la toma de decisiones. A medida que se va más hacia la
derecha del diagrama, disminuye la influencia que las partes en el conflicto tienen en el proceso y
el resultado de la gestión del conflicto.
Cuando se enfrentan al desacuerdo de los demás, las personas pueden evitarse unas a otras
inicialmente. Esto obedece al disgusto que acompaña al conflicto, porque consideran que el asunto
no es muy importante, o no creen que la situación pueda mejorar. Evitar puede ser un elemento
estratégico – la gente puede esperar hasta que llegue el momento apropiado para actuar de manera
más directa y contundente.
FIGURA 2.2 SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
Toma de decisiones informal Toma de Toma de Toma de decisiones

por la partes en conflicto decisiones decisiones coercitiva fuera
informal autoritaria de la ley
por la legal
tercera (pública)
parte
Evitar Negociación Mediación Arbitraje Fallo Acción Violencia

el conflicto autoritaria
no violenta
Mayor coerción y probabilidad de un resultado ganadores - perdedores
Fuente: Moore, 2003.

S E C C I Ó N 2 51
Cuando ya no es posible evitarlo, o cuando el conflicto aumenta de intensidad, las partes pueden
recurrir a otros enfoques para resolver el problema. La manera más común de alcanzar un acuerdo
aceptable para ambas partes es mediante la toma de decisiones formal, la cual puede implicar la
negociación y/o la mediación:
Negociación es una relación de concertación entre partes opuestas. Las negociaciones son
voluntarias y requieren que todas las partes tengan la voluntad de tomar en consideración los
intereses y necesidades de los demás. Si las negociaciones son difíciles de iniciar o si han
llegado a un impasse, las partes en conflicto pueden requerir la asistencia de una tercera parte.
Mediación es el proceso por medio del cual una tercera parte aceptable, que cuenta con un poder
limitado y no autoritario de tomar decisiones, asiste a las partes principales en un conflicto a fin
de resolver la disputa que han entablado, a través de la promoción, conciliación y facilitación de
negociaciones. Al igual que con la negociación, la mediación deja el poder de tomar decisiones
principalmente en las manos de las partes en conflicto. Éstos adoptan un acuerdo voluntario, que
ejecutan ellos mismos, y no el mediador.
Algunos abogan porque la tercera parte cuente con una posición más fuerte. En estos casos, las partes
en conflicto tienen un control menos directo del proceso y del resultado de la gestión del conflicto.
Arbitraje es un proceso por medio del cual las partes presentan los temas de la contienda a una
tercera parte que ha sido aceptada de común acuerdo, la cual se encargará de tomar las decisiones
por ellos. El arbitraje es un procedimiento privado e informal, muy diferente del fallo, en el cual el
proceso de resolución se transfiere al dominio público. En el fallo, los contendientes suelen contratar
abogados que actúan como sus representantes, y los casos son debatidos ante jueces u otros
funcionarios pertenecientes a la autoridad provincial o ministerios técnicos que cuentan con la
autoridad de pronunciar un fallo en materia de disputas sobre tierras. Estos representantes de la
Ley pública toman en cuenta las preocupaciones de los contendientes, sus intereses y argumentos,
y toman una decisión basada en las normas y valores de una sociedad, de conformidad con los
estatutos legales. La desventaja de ello es que la decisión se basa en la premisa de que una parte
tiene razón y la otra no. El resultado por lo tanto tiende a crear un ganador y un perdedor. La ventaja
es que los resultados del proceso son vinculantes y sancionables ya que el juez está autorizado a
tomar la decisión.
La gestión de conflictos se transfiere fuera del dominio de la ley (se vuelve extralegal) cuando no se
basa en procesos aceptables o requeridos por la sociedad. Los enfoques extralegales comprenden
los procesos de coerción para persuadir o forzar a los “oponentes” a consentir o someterse.
Una acción autoritaria no violenta ocurre cuando una parte en un conflicto fuerza a la otra(s) a hacer
concesiones negándose a cooperar o cometiendo actos no deseables. Esto puede ser posible
cuando las partes en conflicto dependen de la otra para su bienestar y medios de subsistencia.
Violencia (o coerción física) significa que una parte amenaza a la otra o que ejerce la fuerza para
imponer su voluntad sobre las demás. La coerción significa que una parte es forzada a aceptar un
resultado impuesto por la otra parte.
52
RECUADRO 2.3
SUMARIO DE RESPUESTAS AL CONFLICTO
Evitar: actuar para impedir que un conflicto sea reconocido en el ámbito público.
Negociar: entablar un proceso voluntario en el que las partes logran un acuerdo mediante
consenso. Consenso significa una decisión que todos apoyan.
Mediar: servirse de una tercera parte para facilitar el proceso de negociación,. (el mediador
no tiene la autoridad de imponer una solución.)
Arbitrar: presentar un conflicto a una tercera parte elegida de común acuerdo, la cual a
menudo pronuncia una decisión no vinculante.
Pronunciar un fallo: basarse en el pronunciamiento de una decisión vinculante, efectuada por
un juez o administrador.
Ejercer coerción: amenazar o utilizar la fuerza para imponer una posición.
Temas cruciales de la gestión de conflictos son el cumplimiento de los resultados y el carácter

vinculante de la resolución de los conflictos. En práctica, éstos constituyen problemas en todos los
órdenes jurídicos. Cuando las partes logran un acuerdo informalmente, su cumplimiento depende
de su voluntad de cumplir con el mismo. Éstos pueden cumplir si el mismo aporta ventajas, pero
pueden ignorarlo si no es así. Asimismo, podrían perseguir el mismo objetivo en otra sede.
En los casos de arbitraje o fallo, la tercera parte del sistema judicial debe contar con una posición
social apropiada, así como con la capacidad de sancionar. Sin embargo, una victoria lograda en el
tribunal puede no traducirse en una realidad efectiva. No es raro que los fallos favorables sean
seguidos por el desprecio de los procedimientos judiciales, a raíz de la incapacidad de los
funcionarios de hacer cumplir las órdenes judiciales.
Además del enfoque de gestión del conflicto, el sistema social dentro del cual se lleva a cabo el
proceso de gestión también debe ser comprendido claramente. Existen tres principales sistemas
sociales de gestión de conflictos que cuentan con una tercera parte:
los sistemas consuetudinarios para manejar los conflictos;
los sistemas jurídicos nacionales;
los métodos de colaboración de gestión alternativa de conflictos (GAC).
Estos sistemas sociales difieren en cuanto a los enfoques que adoptan, así como en la capacidad
que poseen las terceras partes para hacer que las partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Cada
uno de los tres sistemas tiene sus propias ventajas y limitaciones. Por lo tanto, es fundamental
examinar cuidadosamente lo que cada sistema tiene que ofrecer.
S E C C I Ó N 2 53
2.2.1 Sistemas consuetudinarios para manejar conflictos

Una gran cantidad de estrategias consuetudinarias para manejar y resolver conflictos acerca de los
recursos naturales han evolucionado dentro y a través de las distintas comunidades. Existen
muchas similaridades interculturales – la negociación, la mediación y el arbitraje son prácticas
comunes, así como lo son medidas más coercitivas como la presión de los pares, el chismorreo el
ostracismo, las sanciones sobrenaturales y la violencia.
El éxito de las estrategias consuetudinarias de gestión de los recursos naturales en la gestión de
un conflicto depende, a menudo, de las capacidades de las autoridades tradicionales para hacer
cumplir las leyes. Cuando la autoridad de los grupos elitarios está mermando, las capacidades de
dichos grupos para tomar o hacer cumplir una decisión también pueden mermar. Las prácticas
consuetudinarias institucionalizadas dentro de marcos nacionales y jurídicos más amplios, pueden
suministrar un buen punto de partida para mejorar la habilidad de las autoridades tradicionales al
abordar los desafíos que representa la gestión contemporánea de los recursos naturales.
CUADRO 2.1
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS CONSUETUDINARIOS
DE MANEJO DE CONFLICTOS
Ventajas Limitaciones
Fomentan la participación de parte de los miembros Han sido remplazados por las leyes administrativas y
de la comunidad, y respetan los valores y judiciales.
costumbres locales. Pueden ser inaccesibles para la gente debido a su
pertenencia a un género, clase, casta, y debido a
Es más fácil tener acceso a ellos debido a su bajo
otros factores.
costo, flexibilidad en la programación y
procedimientos, y debido a que utilizan el idioma Éstos son desafiados por la heterogeneidad
local. creciente de las comunidades debido a los cambios
culturales, los movimientos de la población y a otros
Fomentan la toma de decisiones basada en la
factores que corroen las relaciones sociales en las
colaboración, en la cual el consenso emerge de una
cuales se sustenta la gestión consuetudinaria de
amplia variedad de debates que a menudo refuerzan
conflictos. Asimismo, puede haber problemas de
la reconciliación local.
antaño respecto al acceso debido al género, clase,
Contribuyen a procesos de empoderamiento de la casta u otras consideraciones.
comunidad.
A menudo no se puede resolver el conflicto entre las
Los líderes informales y también los formales comunidades, o entre las comunidades y el Estado.
pueden servir de conciliadores, mediadores,
Los líderes locales pueden utilizar su autoridad para
negociadores o árbitros.
perseguir sus propios intereses o los de sus grupos
La legitimidad pública de la cual gozan desde tiempo sociales afiliados o clientelares.
atrás fomenta entre las partes un sentido de
Las decisiones y procesos pueden no figurar por
pertenencia local, tanto del proceso, como de sus
escrito para su uso como referencia en el futuro.
resultados.
54
2.2.2 Sistemas jurídicos nacionales

Los sistemas jurídicos nacionales que administran la gestión de los recursos naturales se basan en
legislación y declaraciones políticas que son aplicadas mediante instituciones reguladoras y judiciales. El
fallo y el arbitraje son las principales estrategias para tratar los conflictos, estando la toma de decisiones
a cargo de los jueces y funcionarios que poseen la autoridad de imponer una solución a los litigantes.
Es más probable que las decisiones se basen en normas jurídicas nacionales aplicadas de una
manera estándar o rígida, con resultados del tipo “todo o nada”, Por lo tanto, las partes oponentes
a menudo tienen escaso control del proceso y de los resultados de la gestión del conflicto. Además,
el control que tengan sobre él puede derivar de la corrupción, lo cual menoscaba la integridad del
sistema. Sin embargo, algunos sistemas nacionales toman en cuenta los sistemas jurídicos que se
basan en las costumbres, religión, grupos étnicos locales u otras entidades. Aunque el fallo
convierte a las decisiones en actos de cumplimiento legal, el cumplimiento en sí depende de la
capacidad de las autoridades legales para llevarlas a cabo.
Dicha capacidad a veces es limitada. Además los sistemas jurídicos nacionales de muchos países
tienen dificultades respecto a la accesibilidad y confiabilidad pública, en particular modo cuando se
trata de grupos pobres y marginales. Sin embargo, el recurso legal sigue ofreciendo uno de los
medios más significativos para garantizar la confiabilidad en la operatividad del Estado.
S E C C I Ó N 2 55
CUADRO 2.2
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS JURIDÍCOS NACIONALES
El uso de los sistemas jurídicos oficiales fortalece la A menudo son inaccesibles para los pobres, las
administración y el gobierno de las leyes del Estado, mujeres, los grupos marginales y las comunidades
confiere poder a la sociedad civil y refuerza la remotas debido al costo, distancia, barreras
confiabilidad en el cumplimiento de la ley en materia lingüísticas, obstáculos políticos, analfabetismo y
ambiental. discriminación.
Se encuentran establecidos oficialmente y cuentan Pueden no tomar en cuenta el conocimiento indígena,
supuestamente con procedimientos bien definidos. las instituciones locales y las necesidades a largo plazo
de la comunidad a la hora de tomar decisiones.
Toman en consideración las preocupaciones y temas
de índole nacional e internacional. Pueden involucrar a expertos en materia judicial y
técnica que carecen de experiencia,competencia y la
Involucran a los expertos en materia judicial y
orientación necesaria para la gestión participativa de
técnica, en la toma de decisiones.
los recursos naturales.
Allí en donde existen desequilibrios extremos de
Los procedimientos de uso suelen establecer
poder entre las partes contrarias, puede tutelar
relaciones entre adversarios, produciendo resultados
mejor los derechos de las partes más débiles dado
entre ganadores y perdedores.
que las decisiones son vinculantes desde el punto de
vista legal. Proporcionan a las partes en conflicto sólo una
participación limitada en la toma de decisiones.
Las decisiones son imparciales, basadas en los
méritos del caso, y todas las partes son iguales ante Puede ser más difícil efectuar decisiones imparciales
la ley. si falta la independencia judicial, si existe la
corrupción entre los miembros del Estado, o en un
grupo elitario que domina los procesos jurídicos.
Utilizan el lenguaje altamente especializado de las
élites educadas, favoreciendo a los litigantes del
mundo de los negocios y del Gobierno respecto a la
gente común y a las comunidades.
2.2.3 Gestión alternativa de conflictos

Además de los sistemas jurídicos y consuetudinarios, también existen los métodos de gestión
alternativa de conflictos (GAC). La gestión común de conflictos promueve la toma de decisiones
conjunta y procura lograr el acuerdo voluntario entre los litigantes a favor de situaciones basadas en
el resultado ganar-ganar. Ésta surgió, en parte, como respuesta a la regulación de conflictos basada
en las relaciones de poder o en decisiones judiciales, las cuales producen perdedores y ganadores.
Debido a que la gestión común de conflictos se basa en acuerdos voluntarios, el cumplimiento
depende únicamente de la voluntad de las partes de cumplir con el acuerdo. Las terceras partes
pueden facilitar este proceso, pero no pueden forzar a ninguno de los litigantes. La gestión común de
conflictos opera mejor cuando los actores que toman parte en el conflicto tienen un poder equivalente.
56
CUADRO 2.3
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS MÉTODOS DE GESTIÓN
ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
Puede ayudar a superar los obstáculos que enfrenta la A menudo no logran abordar las desigualdades
gestión participativa de conflictos, los cuales son estructurales, y pueden servir para perpetuar o
inherentes a los enfoques legislativos, administrativos, exacerbar los desequilibrios de poder que existen en
judiciales y aún consuetudinarios. ese momento.
Promueve la gestión de conflictos al basarse en Pueden encontrar dificultades en lograr que todos
intereses comunes y en la identificación de puntos los actores formen parte de la mesa de negociación.
de acuerdo.
Pueden no lograr vencer las diferencias de poder que
Involucra procesos que se asemejan a aquellos que existen entre los actores, de manera que los grupos
ya existen en la mayoría de los sistemas de gestión vulnerables tales como los pobres, las mujeres y los
de conflictos locales, incluyendo el acceso flexible, a pueblos indígenas permanecen al margen.
bajo costo.
Pueden producir decisiones que no son vinculantes
Fortalece un sentido de pertenencia a la hora de desde el punto de vista jurídico.
ejecutar el proceso de resolución.
Pueden hacer que los operadores utilicen métodos
Pone de relieve la creación de capacidades dentro de desarrollados en otros contextos y culturas, sin
las comunidades de manera que los miembros de la procurar adaptarlos a los contextos locales.
población local se convierten en facilitadores,
comunicadores y planificadores más eficaces, así
como en gestores del conflicto.
S E C C I Ó N 2 57
2.3 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS:

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y DE MEDIACIÓN
La gestión alternativa de conflictos procura crear capacidades en la población para que pueda
comunicarse con los demás, y a fin de que encuentren el camino para proseguir con las
negociaciones y alcanzar un acuerdo. Es importante reconocer las diferencias que existen entre los
estilos de negociación. Se trata de estilos de negociación dura y blanda, de negociación basada en
posiciones y de negociaciones consensuadas. Esta guía se centra en la colaboración, y aboga por
negociaciones consensuales o negociaciones por principios.1
2.3.1 Negociaciones consensuales

Las negociaciones consensuales consisten en que los actores identifiquen sus propias necesidades
e intereses, encontrando así las maneras de promover beneficios mutuos. Este enfoque procura
obtener altos niveles de colaboración, y presume que las partes tengan buena voluntad para
dialogar a lo largo de todo el proceso. Dicha buena voluntad a menudo se desarrolla mediante la
conciliación. Las negociaciones basadas en principios son particularmente importantes cuando el
objetivo es fortalecer relaciones de trabajo a largo plazo. Éstas también promueven arreglos que
potencialmente serán más satisfactorios y susceptibles de ser cumplidos, dado que los litigantes
crean sus propias soluciones.
Otros tipos de negociaciones incluyen estilos duros y suaves de negociación. Las negociaciones
duras a menudo se basan en el uso de estrategias más coercitivas a fin de alentar a ambas partes
a hacer concesiones y alcanzar un acuerdo. Éstas se pueden ejecutar cuando una parte en conflicto
ha adoptado una posición extrema e inflexible. Las negociaciones duras tienden a crear
antagonistas y adversarios. Los resultados tienden a basarse en compromisos (dando y tomando:
“Yo renuncio a algo y tu renuncias a algo”), en lugar de acuerdos mutuamente satisfactorios.
Las negociaciones suaves pueden llegar al extremo opuesto, en el cual las partes se concentran
más en preservar las relaciones que en tutelar sus propios intereses. En dichas condiciones,
pueden hacerse concesiones con mucha facilidad, llevando sucesivamente a la instauración del
resentimiento o de la frustración. A menudo se evitan los temas difíciles que pueden provocar
desacuerdos. Los actores que cuentan con más poder pueden utilizar negociaciones suaves a fin
de incrementar, en lugar de moderar sus propias demandas. Los resultados tienden a basarse en
la aceptación de los más débiles (“dejaré que hagas como quieras, esto será mejor [o menos
dañino] para mí, que continuar con la disputa).
1. También conocidas como “negociaciones por intereses”.

58
La negociación consensual ofrece una alternativa al resultado del “ganador se lleva todo” que suele
ocurrir durante un fallo o arbitraje, los cuales tienden a subrayar la oposición y a no basarse en el
consenso. Además la naturaleza flexible y de bajo costo que caracteriza a la gestión alternativa de
conflictos hace que sea imposible superar todas las barreras que a menudo impiden a los pobres,
a las mujeres, a los grupos marginados y a las comunidades remotas lograr el acceso a los sistemas
jurídicos nacionales.
La meta de crear consenso consiste en generar acuerdos y resultados que sean aceptables para
todas las partes en conflicto, aceptando un compromiso e intercambio mínimos. La meta es lograr
el mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocaron el conflicto. El mejor resultado
es lograr soluciones basadas en el enfoque ganar-ganar, a partir de las cuales todas las partes
ganan. Esto podría no ser siempre posible (sección 2.3.3). Sin embargo aún existe una gama
completa de resultados positivos y plausibles para la negociación. Ya que los conflictos implican
emociones fuertes y un alto grado de percepciones, en lugar de hechos, la creación de consenso
procura transformar estas percepciones mediante la estimulación de las partes en conflicto (Warner,
2001), a fin de lograr que:
no negocien sus demandas inmediatas, aborden los intereses y necesidades subyacentes que
son los verdaderos motivos de su comportamiento;
no piensen acerca de una solución única, tomen en cuenta la gama más creativa y amplia posible
de opciones a fin de satisfacer sus necesidades subyacentes;
no adelanten demandas muy personales y a menudo exageradas, que describan con claridad y
precisión, tanto las necesidades subyacentes, como la gama de opciones propuestas;
se alejen de posiciones antagonistas y se acerquen a intereses de reconciliación.
En cuanto tales, dichas negociaciones consensuales no se basan en posiciones, sino en intereses
y necesidades. Las posiciones implican demandas concretas y explícitas (lo que la gente dice que
quiere), mientras que los intereses a menudo son externados de manera clara (lo que la gente
realmente necesita). Los intereses son a más largo plazo y reflejan las esperanzas más amplias que
una persona, o grupo tiene, tales como el deseo de vivir en paz, de mantener un acceso estable a
los recursos necesarios para sus medios de subsistencia, o que su identidad sea reconocida. Los
intereses pueden centrarse en asuntos concretos (por ejemplo: la distribución de recursos) y en
temas relacionales, (la confianza y fiabilidad).
La negociación basada en posiciones puede ser un obstáculo para la creación de consenso. En una
situación de conflicto, las partes tienden a encerrarse en sus posiciones, las cuales deben defender
y alegar. Los actores de un conflicto a menudo exageran sus diferencias al adoptar posiciones que
no necesariamente corresponden a sus intereses. Éstos pueden pensar que adoptar una posición
fuerte les ayudará a conceder lo menos posible a la otra parte. Una vez que las partes se han
identificado con sus propias posiciones, los argumentos y ofrecimientos hechos por la otra parte
dejarán de ser evaluados racionalmente. “Ceder” podrá parecer igual a perder. Las negociaciones
se vuelven una competencia de voluntades en las cuales cada lado trata de ganarle al otro. Durante
S E C C I Ó N 2 59
dichos procesos de negociación basados en posiciones, las partes se consideran a sí mismas como
adversarias mientras que la meta es la victoria.
En lo que se refiere al tipo de negociación, la negociación basada en posiciones, a menudo se
aplica cuando las partes perciben que los recursos reclamados serán limitados y que una “solución
distributiva”, que asigne beneficios y pérdidas a ambas partes, es el único resultado posible. Este
tipo de negociación también podría ser adoptado cuando una de las partes da mayor importancia
al logro de sus propias metas, que al mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes.
La reconciliación de los intereses, a diferencia de la reconciliación de posiciones, funciona debido
a dos razones. En primer lugar, cada uno de los intereses puede, a menudo, ser satisfecho por una
o varias posiciones posibles. Muy a menudo, la gente adopta simplemente la posición más obvia.
En segundo lugar, detrás de las posiciones opuestas, existen muchos más intereses conjuntos y
compatibles que conflictivos (Fisher, Ury y Patton, 1991: 43). Esto hace más fácil encontrar una
base común en lo que concierne a los intereses, particularmente en lo que se refiere a intereses a
largo plazo que todas las partes involucradas tienen, a fin de lograr una relación de cooperación,
que en fin de cuentas los beneficiará a todos.
El Recuadro 2.4 resume cuatro principios básicos para las negociaciones consensuadas.
RECUADRO 2.4
CUATRO PUNTOS BÁSICOS PARA UNA NEGOCIACIÓN CONSENSUAL
Separar a la gente del problema: en cada conflicto de índole social existe un nivel concreto
relativo a los hechos, y un nivel que concierne las relaciones. La gestión constructiva de
conflictos sólo puede ser posible si el nivel de relaciones es tomado en cuenta seriamente y
si los actores del conflicto pueden expresar sus sentimientos, temores y expectativas. Sin
embargo, no habría que confundirlo con la gestión de los hechos. Es más fácil trabajar
exitosamente en materia de hechos si se separan los mismos de la gente. En términos
ideales, la gente trabaja al unísono para hacer frente a los problemas, en lugar de atacarse
unos a otros.
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: los participantes en las negociaciones
tienen diferentes percepciones, puntos de vista, emociones, gustos y aversiones. Tomar
posiciones empeora las cosas porque las personas tienden a identificarse con sus propias
posiciones. El objeto de las negociaciones es satisfacer las necesidades e intereses.
Desarrollar opciones que beneficien a ambas partes: Los socios en una negociación deben
tomar su tiempo para buscar una amplia serie de opciones antes de tratar de realizar un
acuerdo.
Insistir en utilizar algunos criterios objetivos para evaluar las opciones: el acuerdo debe
reflejar medidas justas que sean compartidas por todas las partes.
60
En algunas situaciones de conflicto, en donde se llevan a cabo negociaciones consensuales, es

necesario que una tercera parte (mediador) intervenga a fin lograr un resultado exitoso. Intervenir
significa “entrar en un sistema de relaciones en curso, colocarse entre las personas, grupos u
objetos con el propósito de ayudarlos” (Moore, 2003). La suposición que sustenta la participación
de una tercera parte es que el mediador podrá, en cierta medida:
ayudar a las partes a examinar cuáles son sus intereses y necesidades;
ayudarlos a negociar un intercambio de puntos de vista;
asistirlos para que vuelvan a definir sus relaciones de una manera que sea satisfactoria para
ambas partes.
Dado que la creación del consenso se basa en los acuerdos voluntarios, el fortalecimiento depende
únicamente de la voluntad de todas las partes para cumplir con el acuerdo. Un mediador no tiene
el poder de forzar a las partes a resolver sus diferencias o a tomar decisiones en nombre de las
partes. El éxito del mediador depende, por lo tanto, de las dificultades para superar la tendencia a
considerar a los conflictos como interacciones en las cuales un lado gana y el otro pierde.
El desafío para el mediador es hacer que todos los actores reconozcan al conflicto como un
ejercicio a compartir para resolver un problema, en el cual existen beneficios potenciales para todos
aquellos que participan en él.
Las negociaciones consensuales pueden ser asistidas por cualquiera de los siguientes agentes,
según el tipo de conflicto y de los valores sociales y culturales presentes:
Una persona perteneciente al grupo, o persona interna: la mayoría de las comunidades cuentan
con miembros que actúan como mediadores a fin de ayudar a resolver conflictos locales. Tales
mediadores gozan de la confianza y del respeto de los individuos y grupos debido a su posición
social, experiencia o conocimientos específicos. Éstos pueden formar parte de la red social
inmediata (por ej.un jefe o anciano de la aldea) o puede ser independiente, tal como un jefe
religioso o político al cual se solicita, por tradición, mediar entre dos comunidades.
Una persona que no pertenece al grupo, o persona externa: ésta es habitualmente una persona
capacitada para suministrar asistencia imparcial a las partes en conflicto, mediante el diseño de
estrategias de negociación. Actuar como mediador requiere de experiencia y capacitación en
métodos de gestión de conflictos, así como de habilidad para la comunicación.
Que un mediador interno o externo sea la mejor elección depende de una serie de factores,
incluyendo quien sea el mediador y cuál sea su credibilidad, el nivel de conflicto, y la gama y
cantidad de actores involucrados. Por otro lado, la facilitación externa puede ser inevitable cuando
un conflicto involucra a actores de círculos que difieren ampliamente, tales como los aldeanos,
emigrantes, organismos gubernamentales, empresas nacionales y empresas transnacionales,
políticos, organismos internacionales para el desarrollo y ONG. Por otro lado, en las comunidades,
la disponibilidad de una persona externa auténticamente neutral puede ser limitada. Las actividades
de silvicultura o pesca comunitaria a menudo se llevan a cabo en sitios remotos en donde es difícil
o imposible encontrar una persona externa capacitada. Además la población local ve a menudo a
los forasteros con sospecha. Éstos no siempre comprenden que las personas externas
desempeñan ese papel como parte de su trabajo y que no tienen intereses ocultos.
S E C C I Ó N 2 61
2.3.2 Creación de capacidades para los actores locales

En casi todas partes del mundo, existe cierta capacidad destinada a la gestión formal o informal de
conflictos. La mayoría de las comunidades tienen instituciones y estructuras que contribuyen a
resolver los conflictos locales. Éstas pueden involucrar a personas que actúan tradicionalmente
como mediadores (religiosos o líderes políticos), o pueden contar con arreglos que son utilizados,
a nivel local, para regular el acceso a los recursos y el control de los mismos. Sin embargo, muchas
disputas permanecen irresueltas porque los mecanismos que existen para manejarlas son
inapropiados, o porque las partes en conflicto no cuentan con las habilidades necesarias para
negociar de manera eficaz. Esto sucede particularmente en el caso de conflictos que involucran a
actores diversos y a los conflictos en los cuales la accesibilidad es un tema de los grupos
marginados desde un punto de vista político y social, o comunidades remotas, debido a los altos
costos, a la distancia, o a las barreras lingüísticas. Algunas formas de capacitación de los actores
locales serán por lo tanto necesarias en la mayoría de procesos de gestión de conflictos.
El principio de subsidiariedad establece que los conflictos deberían ser siempre manejados al nivel
más bajo posible o tan próximo al punto en que tendrían el efecto más eficaz (local, en lugar de
regional o nacional). Esto hace posible evitar interferencias externas innecesarias, lo cual podría
menoscabar o substraer funciones a las estructuras e instituciones ya existentes.
Las personas externas no deben interferir innecesariamente en los asuntos de la población local
cuando existen estructuras e instituciones apropiadas para tratar los conflictos. En el curso del tiempo,
la interferencia puede provocar perjuicios a instituciones y estructuras importantes para la sociedad.
Cualquier intervención debería por lo tanto tener un enfoque específico, limitado y temporáneo, y
debería proponerse construir y fortalecer las capacidades locales para la gestión de conflictos.
Los mecanismos y capacidad existentes para la gestión de conflictos deben ser evaluados antes de
intervenir (Sección 4.4). Dicha evaluación debería efectuarse para indagar si un conflicto particular
podría ser mejor manejado a través del fortalecimiento de las capacidades de los mecanismos
existentes o mediante la identificación de arreglos alternativos. En cualquiera de los casos, la
facilitación externa debe basarse en la experiencia que existe sobre el conflicto. Los mecanismos
institucionales, a menudo informales y poco evidentes, no deberían ser ignorados.
Nota: toda creación formal de capacidades debería haber sido completada antes de que comiencen
las negociaciones consensuales.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la creación de capacidades es un elemento clave de la

gestión de conflictos en general, y de las negociaciones consensuales, en particular. Las negociaciones
consensuales comprenden el aprendizaje compartido. El enfoque debería concentrarse en las partes afectadas
en sí: en principio, éstas son capaces de producir acuerdos mejores respecto a aquellos que logran las personas
externas al mismo. Esto se debe a que le conflicto afecta sus vidas y su futuro. Además, un acuerdo alcanzado
por las partes mismas en disputa tiene más probabilidad de contar con la adhesión necesaria, que las soluciones
efectuadas fuera del ámbito de control de la comunidad.
62
RECUADRO 2.5
CREACIÓN DE CAPACIDADES Y EMPODERAMIENTO
La creación de capacidades consiste en la transferencia de conocimientos a los individuos

o a los grupos, a fin de capacitarlos a llevar a cabo ciertas actividades. Ésta comprende la
concientización, la capacitación y otras formas de desarrollo de los recursos humanos. La
creación de capacidades es una condición de empoderamiento necesaria pero no suficiente.
El empoderamiento se ejerce en el contexto de un sistema social y político específico. El
empoderamiento incrementa el poder y la habilidad relativos de los grupos desfavorecidos,
respecto a aquellos poderosos. El empoderamiento debe abordar las necesidades de los
individuos y grupos que deberán adquirir mayor poder, así como abordar a los grupos más
poderosos que dominan y determinan las “reglas del juego”. El empoderamiento eficaz de los
grupos vulnerables, desfavorecidos, puede llevarse a cabo sólo si se verifican dos procesos: la
creación de capacidades de los desfavorecidos, y la reforma de las reglas y prácticas opresivas.
Fuente: Bigdon y Korf, 2004.
El empoderamiento en el marco del proceso de gestión de conflictos se advierte como un flujo

continuo, según muestran las etapas siguientes:
Etapa 1: Una parte adquiere poder al tener mayor conciencia y entendimiento acerca de las
posibilidades que tiene para lograr un acuerdo negociado.
Etapa 2: Una parte obtiene el reconocimiento completo de los demás en el ámbito de la
negociación o mediación.
Etapa 3: Una parte es capacitada para utilizar estos nuevos conocimientos y habilidades en la
mediación y negociación.
Etapa 4: Los derechos de una parte son plenamente reconocidos y se reflejan en los procesos y
estructuras sociales y políticas.
Esta guía proporciona el conocimiento conceptual y los instrumentos para aplicar las técnicas de
gestión alternativa de conflictos que pueden conferir poder a los actores marginales hasta la
segunda etapa. El empoderamiento hasta la tercera etapa requiere la capacitación de actores y
comunidades locales. La cuarta etapa requiere reformas fundamentales que cambien las
estructuras sociales, jurídicas y políticas (por ejemplo: la reforma agraria, la devolución de
autoridad, la mejor gobernanza, y la confiabilidad de las instituciones y de los decisores).
Los conceptos y herramientas de la gestión alternativa de conflictos, en sí, no son suficientes para
propiciar la tercera y cuarta etapas del proceso de empoderamiento. Estas etapas pueden formar
parte de un proceso más amplio de gestión común de los recursos naturales que comprendan un
enfoque de transformación de la gestión del conflicto, así como estrategias de empoderamiento y
desarrollo comunitarios a largo plazo, instrumentos complementarios adicionales, e instrumentos y
conceptos más amplios.
S E C C I Ó N 2 63
2.3.3 Limitaciones de las negociaciones consensuales

Es importante seleccionar una estrategia relevante a través de la cual abordar un conflicto en
particular. No existe un solo enfoque que pueda adaptarse a todos los casos. Las circunstancias del
conflicto, y por lo tanto, los obstáculos que se yerguen ante el acuerdo, varían de caso a caso. Un
conflicto puede involucrar a muchas o a pocas partes, cuyos niveles de poder son diferentes. El
problema puede ser de naturaleza más o menos urgente, y la participación emotiva de los actores
puede variar. El interés público puede estar o no en juego, y los temas involucrados pueden ser
objeto de una buena compresión, o ser entendidos sólo parcialmente.
La aplicación exitosa de la negociación consensual se encuentra limitada por los siguientes factores:
la naturaleza intratable de algunos conflictos ambientales, cuando algunos actores se rehúsan a
entablar negociaciones (Lewicki, Grey y Elliot, 2003);
grandes diferencias de poder entre los actores, las cuales menoscaban la habilidad de grupos menos
poderosos para lograr una resolución que trate satisfactoriamente sus intereses y necesidades;
asuntos estructurales que datan de tiempo atrás, y que se encuentran arraigados profundamente,
los cuales requieren de reformas jurídicas, económicas, políticas o sociales a fin de tratar el
conflicto de manera adecuada.
La naturaleza intratable de algunos conflictos: en algunos casos, los conflictos no pueden
resolverse según el patrón ganador–ganador. La disponibilidad de recursos puede ser limitada, y el
mayor uso del recurso por una de las partes puede significar una menor disponibilidad de recursos
para la otra. Por ejemplo: la misma agua no puede ser mantenida simultáneamente en una corriente,
para preservar los flujos internos de la misma, y ser extraída para el uso y almacenamiento
doméstico en un depósito (Burgess y Burgess, 1994).
Puede resultar más difícil resolver un conflicto cuando los medios de subsistencia de las partes en
conflicto dependen de la adquisición de mayor acceso a los recursos, por ejemplo, debido al
aumento de la población. Sin embargo, aunque la resolución del conflicto pueda traducirse en una
menor disponibilidad de recursos para algunas partes, estas mismas partes pueden beneficiarse
con el restablecimiento de relaciones pacíficas, que es la base del desarrollo económico.
Principales diferencias de poder: la creación de consenso se basa en la premisa de que los
desequilibrios de poder entre las diferentes partes no son suficientemente sustanciales para evitar
que una tercera parte establezca un puente a lo largo del proceso de negociación. Sin embargo, en
algunos conflictos sobre los recursos naturales, especialmente cuando éstos comprenden a actores
externos, pueden tener desequilibrios de poder importantes, por ejemplo, cuando una comunidad
local negocia con una compañía transnacional.
La negociación y la mediación no son técnicas para alterar las relaciones de poder que se
encuentran presentes en una sociedad, no importa cuán deseable esto pudiera ser (Burgess y
Burgess, 1994). Ello se debe a que los actores se encuentran involucrados voluntariamente en el
proceso y en el acuerdo. El cumplimiento del acuerdo también es voluntario. Es improbable que las
64
partes acuerden voluntariamente negociar o mediar si la solución les ofrece menos de lo que
hubiesen obtenido persiguiendo sus intereses en escenarios jurídicos, políticos u otros. (Para
examinar ulteriormente las diferentes fuentes de poder sírvase consultar la sección 5.5.2.)
Otra dificultad que conlleva la gestión alternativa de conflictos cuando aborda conflictos
caracterizados por grandes diferencias de poder, es que los actores más potentes pueden ejecutar
acciones unilaterales o forzar a las partes más débiles a aceptar una decisión.
Si alguna de las partes cree que puede obtener un mejor resultado a través de cualquier alternativa
a la resolución que ha sido negociada, ésta probablemente tratará de hacerlo. En algunos casos la
gestión alternativa puede ayudar a “convertir” a las partes en conflicto, cuando la participación en el
proceso les obliga a volver a definir sus intereses de manera que sean más favorables a la
obtención de un resultado en colaboración con los demás (Burguess y Burguess, 1994).
Temas profundamente arraigados o que datan de tiempo atrás: cuando a un individuo o grupo
se le niega la necesidad fundamental de la identidad, la seguridad, el reconocimiento o la
participación igualitaria dentro de la sociedad, las soluciones a menudo requieren cambios
considerables en las estructuras sociales, económicas y/o políticas. Surge entonces el interrogante
de cuán lejos está la gestión alternativa de conflictos para poder llegar a transformar las relaciones
desiguales o injustas de poder y las estructuras sociales.
La Figura 2.3 muestra la eficacia que caracteriza a los enfoques destinados a la creación de
consenso en diferentes tipos de conflicto.
FIGURA 2.3 EFICACIA QUE CARACTERIZA A LOS ENFOQUES DESTINADOS A LA CREACIÓN

DE CONSENSO EN DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO
MENOS EFICAZ MÁS EFICAZ
IDENTIDADES DIFERENTES
DESIGUALDADES ESTRUCTURALES
VALORES DIFERENTES
DEMANDAS EN CONFLICTO
USO INSOSTENIBLE DE RECURSOS

Fuente: Warner, 2001: 34
S E C C I Ó N 2 65
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestión alternativa de conflictos opera de mejor manera

cuando trata los así denominados, conflictos de interés, el uso insotenible de los recursos, así como las
desigualdades estructurales. Los intereses son generalmente más fáciles de negociar que las necesidades
básicas tales como la identidad, seguridad, reconocimiento o participación igualitaria en la sociedad. En
realidad, muchas situaciones de conflicto en las cuales existen grandes diferencias de poder pueden requerir
instrumentos suplementarios y complementarios para propiciar cambios personales, políticos, legales y/o
sociales, para los cuales la gestión alternativa de conflictos en sí no es suficiente.
2.4 MEDIACIÓN EN LAS CULTURAS QUE UTILIZAN LOS ENFOQUES

DE GESTIÓN DIRECTA Y NO DIRECTA DE CONFLICTOS
La negociación y la mediación se encuentran en todos los procesos de gestión de conflictos de
todas las culturas. Sin embargo, los diferentes grupos abordan el conflicto y la gestión del mismo,
de maneras diferentes. Para los fines de esta guía, es útil hacer una distinción entre los que pueden
ser denominados, estilos culturales de enfoque directo y de enfoque no directo para enfrentar los
conflictos. Aunque las culturas que utilizan enfoques directos y no directos son únicamente dos
categorías ideales, éstas pueden proporcionar algunas ideas básicas acerca de lo que una tercera
parte necesita tomar en cuenta cuando media en diferentes escenarios culturales.
Los miembros que pertenecen a las culturas que practican el enfoque directo valoran las
interacciones frontales, aceptan el conflicto como algo normal, y generalmente no se sienten
incómodos al enfrentar directamente a aquellos con quienes están en desacuerdo. Éstos se
sienten cómodos al dialogar, debatir y entablar negociaciones directamente.
Los miembros de las culturas que practican un enfoque no directo tratan de evitar el conflicto, y
se esfuerzan por preservar su propia reputación y las de los demás, y utilizan mucho a los
intermediarios informales y formales.
Las culturas que cuentan con enfoques directos, y aquellas dotadas de enfoques no directos
difieren entre sí, debido a suposiciones fundamentales acerca de cómo manejar un conflicto. Por
66
ejemplo, quienes aplican el enfoque no directo, cuestionan el principio de mantener las relaciones
humanas (el nivel relacional) y los problemas (el nivel factual) separados, como lo sugiere el
concepto de negociaciones consensuadas. Los gestores directos presumen que un conflicto es
susceptible de ser manejado. Esta suposición se basa en sistemas de valores que hacen que el
cumplimiento sea razonable: “Siempre que el proceso sea justo y que el resultado favorezca mis
intereses, aceptaré el arbitraje en el ámbito de los hechos concretos”. Los gestores no directos
pueden no negociar principalmente en el ámbito de los hechos concretos. Lo que cuenta para ellos
son las relaciones humanas. La resolución de conflictos debe garantizar que las relaciones
humanas se restablezcan y que el “buen nombre” de los actores en conflicto sea salvaguardado.
¿Es posible mantener separados los ámbitos de los hechos y de las relaciones, según propone la gestión
alternativa de conflictos? En realidad, los temas de disenso surgen fuera de las relaciones. Los ámbitos
de las relaciones y de los hechos son importantes tanto para los gestores directos, como indirectos. Sin
embargo, puede haber sugerencias diferentes acerca de cómo tratarlos. Los gestores directos, pueden
considerar como deseable y razonable separar los ámbitos de los hechos y de las relaciones a fin de
encontrar una solución en el ámbito factual. En lo que concierne a los gestores no directos, puede ser
necesario identificar intereses compartidos en el ámbito de las relaciones y no en el de los hechos.
Separar los ámbitos de los hechos y de las relaciones puede ser contraproducente ya que en las culturas
de gestión no directa el principal potencial para resolver un conflicto depende de los nexos estrechos que
existen entre las personas y los problemas. Habría que prestar, al menos, la misma atención tanto al
restablecimiento de las relaciones, a las “formalidades de cortesía”, como al ámbito de la resolución de los
problemas. Además, la manifestación abierta de las quejas puede llevar a la intensificación del conflicto, en
lugar de procurar la comprensión mutua. Asimismo, los líderes de confianza y socialmente legítimos
podrían situarse en una posición más apropiada para manifestar y subrayar los valores compartidos.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : sírvase notar que los enfoques “directo” y “no directo” son

categorías ideales. Muchas sociedades contienen elementos de ambos. En el curso del tiempo, los cambios
sociales, políticos y económicos, también pueden alterar las percepciones y prácticas relacionadas con la
manera de abordar un conflicto. Además, puede haber diferencias considerables entre las ubicaciones (urbanas,
rurales) y las subculturas que existen dentro de una sociedad.
La mediación y la negociación son prácticas comunes en ambos tipos de sociedades, tanto en las
que utilizan el enfoque directo, como en las que se sirven del enfoque no directo. Sin embargo, el
papel de la tercera parte, el diseño del proceso de gestión del conflicto y el énfasis que se da a los
ámbitos de los hechos y de las relaciones serán diferentes.
En algunas sociedades que utilizan el enfoque no directo, cuando el honor está en juego, cualquier
concesión puede parecer como una pérdida del respeto de sí y de la propia reputación. En tales
circunstancias, las negociaciones directas son a menudo extremadamente difíciles, y el papel de la
tercera parte es separar a las partes y preparar un arreglo aceptable que preserve el honor. Las
terceras partes deben ser vistas como neutrales y contar con una posición apropiada, de manera
que las partes en conflicto puedan aceptarlas como líderes de confianza. La tabla 2.4 resume
algunos de los temas que deben ser tomados en cuenta cuando se abordan los enfoques directo o
indirecto presentes en las respectivas sociedades.
S E C C I Ó N 2 67
CUADRO 2.4
ENFOQUE DIRECTO Y NO DIRECTO EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
Enfoque directo Enfoque no directo
1. La mediación es un proceso formal que 1. La mediación es un proceso comunitario que

comprende la actuación de los expertos. involucra a un guía o líder de confianza.
Una estructura clara, formal para debatir los Las estructuras normales de flujos de datos
temas “candentes” proporciona seguridad y y de gestión de conflictos son confiables
estabilidad, canalizando el debate hacia metas (contextualización). Se utilizan las vías que son
y fines constructivos. El tiempo y el espacio familiares a los participantes, el marco
(programación y escenario) se definen claramente. cronológico preferido por estos, así como los
escenarios de interacción familiar y social.
2. La confrontación y comunicación directas son 2. El proceso indirecto, triangular dotado de un

deseables, tanto para el mediador como para los intermediario es más deseable para salvar el
participantes. El discurso de apertura del honor, reducir las amenazas, equilibrar las
mediador establece “las reglas para hablar “que diferencias de poder, así como las aptitudes
gobernarán la sesión; la mediación en curso verbales y de argumentación. Entonces la
controlará y dirigirá el flujo de comunicación. comunicación puede realizarse a través de los
demás; las demandas pueden ser llevadas a cabo
por representantes que abogan por cada una de
las partes; y los acuerdos pueden ser sugeridos
por varios participantes.
3. El tiempo es lineal (“una cosa a la vez“), 3. El tiempo es relacional (relaciones y temas

controlado en el ámbito de sesiones discretas, múltiples están entrelazados) (policrónicos). Las
y manejados por una programación rápida tareas y la programación son secundarias para las
de auto revelación y declaración de demandas y relaciones, de manera que la auto revelación
contrapropuestas. sigue los rituales sociales, los programas
personales y los intereses comunitarios.
4. El proceso es estructurado, orientado en función 4. El proceso es dinámico, orientado en términos

de las tareas y orientado hacia el alcance de racionales y dirigido a resolver la tensión presente
metas, destinado a lograr acuerdos. La autonomía en las redes y en la comunidad. La responsabilidad
y el individualismo de las opciones de los de los litigantes respecto a sus respectivos
litigantes son fundamentales, así como los contextos más amplios y la reconciliación de las
objetivos las metas y la satisfacción. partes que sufrieron daños son fundamentales.
5. El mediador es un experto técnico, que tiene 5. Los mediadores son líderes comunales
relaciones profesionales, anónimas e reconocidos o intermediarios de confianza de ese
impersonales con los litigantes. Después de que contexto social. Éstos forman personalmente
se estipula un contrato escrito, el mediador queda parte de las redes sociales y mantienen sus
fuera de sus vidas. relaciones con las partes en conflicto, tanto
durante como después del acuerdo.
Fuente: Adaptado a partir de un texto de Augsburger, 1992.

68
En algunos conflictos, los gestores directos y no directos pueden encontrar que es difícil trabajar
conjuntamente. Los gestores no directos pueden sentir que los gestores directos carecen de sutileza y
de fineza y que se apresuran respecto a temas que deberían ser explorados paulatinamente, después
de haber establecido relaciones elementales y de confianza. Los gestores directos pueden percibir que
los gestores no directos tienen un cariz misterioso o que no negocian en buena fe porque no establecen
claramente lo que según ellos es importante. Una tercera parte necesita tomar en cuenta estas
orientaciones diferentes y dar espacio para tratar los diferentes tipos de negociación. (Sección 3.1.2).
SUMARIO
La segunda sección introdujo diferentes estrategias y enfoques de gestión de conflictos. No existe
una estrategia y un enfoque perfectos para manejar un conflicto sobre la ordenación común de los
recursos naturales. Sin embargo, la gestión alternartiva de conflictos ha sido indicada como un
enfoque apropiado para el contexto de la ordenación común de los recursos naturales, porque ésta
fomenta la creación de consenso entre los diferentes actores. Esto puede llevar al logro de
resultados aceptables para ambas partes y por lo tanto ser más sostenibles. La tercera sección
detalla cuál es el concepto de la gestión alternativa de conflictos y pone de relieve una hoja de ruta
del proceso de gestión del conflicto dividido en diez etapas.
El conflicto puede tener resultados constructivos y positivos, dependiendo de la manera en que
la gente lo maneja. Cuando los usuarios locales ordenan en común sus recursos naturales, es muy
normal que algunos tengan intereses diferentes respecto a los de los demás en lo que se refiere a la
manera de utilizar un recurso dado. Cuando estos intereses diferentes parecen incompatibles, surge el
conflicto. Las diferencias de interés y de perspectiva son una parte de la vida social y política del país.
S E C C I Ó N 2 69
Cuando surge un conflicto, éste puede cambiar su forma e intensidad de manera

considerable. Es importante comprender la etapa en que se encuentra un conflicto, para observar
si éste es latente o si ya se ha manifestado. A veces el conflicto necesita ser abordado antes de que
comience a afectar la manera en que la población actúa o toma sus decisiones.
Existe una serie de procedimientos a elegir para manejar un conflicto. Estos pueden variar,
yendo desde la decisión de ignorar el conflicto, hasta la decisión de ejercer la violencia. Mientras la
negociación y la mediación hacen recaer la responsabilidad del resultado sobre las partes en
conflicto, el arbitraje y el fallo transfieren la responsabilidad a una tercera parte, la cual toma la
decisión en lugar de las partes en conflicto.
La gestión del conflicto (GAC) a menudo se atribuye a sistemas sociales específicos:
sistemas consuetudinarios para la gestión de conflicto, sistemas jurídicos nacionales, y la
gestión alternativa de conflictos (GAC). Estos sistemas pueden utilizar estrategias diferentes
para manejar y resolver el conflicto. Cada una tiene sus propias ventajas y limitaciones inherentes,
y es esencial estudiar cuidadosamente lo que cada una de las distintas opciones tiene que ofrecer.
La Gestión alternativa de conflictos, GAC, es un enfoque basado en el consenso que fomenta
soluciones aceptables para ambas partes. Las partes en conflicto en sí no son responsables del
resultado, pero una tercera parte puede asistirlos para que logren un resultado positivo en un proceso de
negociación. A fin de llegar a una resolución que los actores consideren justa, y que por lo tanto pueda
durar, las negociaciones consensuadas dependen de cuatro principios básicos: tratar a las personas y a
los problemas separadamente; concentrarse en los intereses manifiestos y no en las posiciones;
desarrollar opciones que beneficien a ambas partes; y utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones.
Los procesos de gestión de conflictos pueden mejorar las capacidades de los actores
locales confiriéndoles más conciencia y comprensión acerca de sus metas, opciones y
recursos. Conferir poderes de índole estructural en el cual los grupos sociales desfavorecidos y
más débiles obtienen el reconocimiento de sus derechos, requiere de reformas políticas
fundamentales. Estos pueden ser identificados y comprendidos mediante la gestión alternativa de
conflictos (GAC) pero las soluciones reposan más allá de lo que la gestión alternativa puede lograr.
S E C C I Ó N 3
Esquema del proceso para

las negociaciones consensuadas
La tercera sección explica cuál es el papel que desempeña la tercera parte en el proceso de las
negociaciones consensuadas, proceso que se subdivide en diez etapas. Los cuatro hitos
principales del proceso se explican luego con mayor detalle, mientras que se enumeran las etapas
y actividades y se presentan las buenas prácticas. El esquema del proceso y las diez etapas no
son un patrón rígido. El proceso real puede no ser lineal, pero es interactivo, y avanza y retrocede.
Ello requiere un manejo flexible de las etapas dependiendo de cómo se desenvuelva el proceso.
Esta sección desarrolla el proceso de gestión de un conflicto. Sus objetivos son:
reflexionar acerca del papel que desempeña una tercera parte en la gestión del conflicto;
delinear un modelo de proceso simplificado de Gestión de alternativa de conflictos a fin de
suministrar orientación a todo aquel que asuma el papel de tercera parte.
3.1 EL PAPEL QUE DESEMPEÑA UNA TERCERA PARTE EN

LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS
Las partes en disputa, a menudo, requieren del apoyo de una tercera parte que facilite el proceso
de gestión del conflicto cuando éstos se han encerrado a tal punto en sus diferencias, que no logran
encontrar maneras constructivas para proseguir (Ropers, 1995).
Una tercera parte es una persona o grupo de personas que asiste a individuos y grupos para que
negocien y alcancen un acuerdo exitoso. Se hace referencia a la tercera parte como al facilitador o
mediador. El facilitador es un término más general, que puede ser aplicado a cualquiera que guíe
procesos de grupo (debates, reuniones, talleres). Un mediador es un experto en procesos de
gestión de conflictos, y por lo tanto, mediador es el término de preferencia utilizado este manual.
A fin de ser más eficaz a la hora de guiar las negociaciones, las partes en conflicto deben constituir
el interés central del mediador. Esto requiere dar atención a las relaciones y a la comunicación, así
como contar con un buen “don de gente”.
72
Además, el proceso es el medio – el vehículo – para tratar el contenido de la negociación y satisfacer

los objetivos de los actores. Tanto las buenas relaciones entre las personas, como un proceso eficaz
y aceptable, son necesarios para el contenido. En la figura 3.1, el proceso circunda a las personas.
RECUADRO 3.1
CONTENIDO Y PROCESO
El contenido puede ser concebido como los temas relacionados con el “qué”.
El proceso puede ser concebido como los temas relacionados con el “cómo”. En la medida en
que el proceso se vaya definiendo, será más probable que el contenido adquiera mayor claridad.
La figura 3.1 ilustra los diferentes niveles de facilitación/mediación: tanto las buenas relaciones entre
las personas, como un proceso aceptable, son elementos necesarios para tratar el contenido del
conflicto (Sección 3.3)
FIGURA 3.1 NIVELES DE FACILITACIÓN
CONTENIDO
PROCESO
PERSONAS
Es importante que el mediador simplemente facilite el proceso y que no intente dirigir a las partes,
las cuales deben dar forma y “ser las dueñas” de los acuerdos que resulten de la negociación. Los
actores del conflicto deben ser los responsables de sus propios intereses, de la resolución del
conflicto, de la solución del problema y del restablecimiento de las relaciones.
Esquema del proceso para las negociaciones consensuadas
S E C C I Ó N 3 73
Para asistir a las partes en el proceso, el mediador puede asumir una variedad de papeles y
funciones. Estas varían considerablemente, dependiendo de la naturaleza del conflicto y de la
facilidad de acercamiento a las partes involucradas y a la naturaleza de éstas. (Moore, 2003). Entre
estos papeles figuran:
el de abrir los canales de comunicación es el facilitador quien inicia la comunicación si ésta se
interrumpe o el que facilita para lograr una mejor comunicación si las partes ya están conversando,
e incluye el esclarecimiento de los malentendidos y evitar la polarización y la intensificación;
el legitimizador es quien ayuda a todas las partes a reconocer que los derechos de los demás
forman parte de las negociaciones;
el facilitador del proceso es quien proporciona asistencia en los procedimientos dirigidos a la
comunicación, que a menudo incluye la dirección formal de las reuniones. Cuando proporcionan
asistencia en los procedimientos, los mediadores no se involucran en los temas reales (los temas
en disputa) y no sugieren soluciones;
el explorador de los problemas es quien contribuye a que las personas en litigio examinen un
problema desde una variedad de puntos de vista;
el agente de equilibrio (o realidad, es quien cuestiona y reta a las partes que tiene metas
extremistas o poco realistas, y mediante ello ayuda a construir un acuerdo razonable y posible;
el que establece redes es aquel que ofrece asistencia en los procedimientos y conecta a las
partes en conflicto con expertos y recursos externos, abogados, decisores) que pueden
permitirles diseñar posibilidades de arreglo aceptables.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : tanto la responsabilidad de diseñar soluciones como la de

alcanzar un acuerdo compete a los actores involucrados. Un mediador maneja el proceso, pero no se encuentra
involucrado en el contenido de las negociaciones.
3.1.1 El mediador aceptable

Para que el mediador sea aceptable para las partes negociadoras, es importante que éste sea percibido
como una persona neutral y exenta de intereses en el conflicto. La aceptabilidad no necesariamente
significa que las partes acojan la participación del mediador, sino que aprueben su presencia y tengan
la voluntad de considerar sus sugerencias acerca de cómo enfocar sus diferencias y buscar soluciones.
Ventajas de un mediador: Un desequilibrio de poder entre los actores es una de las razones más
comunes por las cuales los grupos que carecen de asistencia fracasan en dar inicio a una
negociación o en producir resultados satisfactorios. Utilizar una tercera parte o mediador puede
ayudar a superar dichos desequilibrios mediante una gestión de los procesos de negociación que
sea justa y exenta de sesgos. El papel asemeja al de un árbitro que hace cumplir las reglas y que
garantiza equidad en una contienda deportiva. Éste puede proporcionar confianza a los actores más
débiles. Una tercera parte es en cierta medida capaz de alterar el poder y las relaciones sociales al
influenciar la comprensión o la conducta de las partes individuales, mediante el suministro de
conocimientos o información, o al introducir un proceso de negociación más eficaz. Éstos, a veces,
ayudan a equilibrar las relaciones de poder (Susskind y Cruikshank, 1987). Sin embargo, esto
puede ser objeto de mucho debate (Secciones 3.1.4 y 2.3).
74
Desventajas de un mediador: Algunos grupos creen que al involucrar a una tercera parte la
disputa se vuelve muy pública, y se muestran renuentes a tomar parte en ella. Los actores
poderosos, en particular, también pueden resistirse fuertemente a la intervención de una tercera
parte o mediador. La desconfianza entre las partes puede ser tan grande que cualquier persona
propuesta por una de las partes sería vista por los demás como parcial. En tales casos puede ser
útil contar con alguien cuya autoridad y carácter formal o informal sean incuestionables ante las
distintas partes.
3.1.2 Mediadores “internos” y “externos”

El papel de un mediador varía según los valores sociales y culturales existentes. En particular modo,
éste depende de si la sociedad en que el mediador está operando tiende más hacia un tratamiento
directo o no directo de los conflictos. El mediador puede ser cualquiera de los siguientes:
Un líder de confianza (tratamiento no directo) que probablemente es un personaje local. La
habilidad para trabajar con partes en conflicto a fin de apoyar la colaboración de manera eficaz
requiere de confianza. Para muchos, la confianza se desarrolla sólo cuando existen relaciones
previas – parentesco o familia, e interacción positiva en el pasado. El punto clave es la confianza,
no la neutralidad; la confianza, a pesar de cualquier relación personal que éste tenga con
cualquiera de las partes y mediante la cual el mediador encontrará una manera de avanzar en
pro de los intereses de todas las partes.
Un gestor neutral del proceso (tratamiento directo) será, con mayor probabilidad, un personaje
externo. Los gestores de procesos son capacitados para proporcionar asistencia imparcial a las
partes en conflicto a la hora de diseñar su estrategia de negociación. Actuar como mediador
requiere de experiencia y de capacitación en métodos de gestión de conflictos, así como de
habilidades para la comunicación.
Los mediadores en la gestión de conflictos deberían siempre examinar cuidadosamente las
prácticas de mediación locales, así como su eficacia y cómo éstas podrían ser reforzadas (Sección
4.4). Es importante recordar el principio de la subsidiariedad (Sección 2.3.2).
RECUADRO 3.2
IMPARCIALIDAD Y NEUTRALIDAD
Imparcialidad se refiere a la falta de sesgo o preferencia en favor de una o más partes

negociadoras, de sus intereses o de sus opciones.
La neutralidad significa que una tercera parte no se encuentra ligada a ninguno de los
litigantes y que no ha cultivado relaciones previamente con ninguno de ellos.
P U N T O D E C O N T R O L : a fin de asistir en las negociaciones, resultará útil que el mediador

tenga experiencia en materia de facilitación en general. La facilitación se lleva a cabo en muchos escenarios
diferentes (reuniones, talleres, etc.).
S E C C I Ó N 3 75
3.1.3 Ingresando en la escena del conflicto

Existen muchas maneras para que el mediador de un conflicto asuma su papel en un conflicto
específico. Los mediadores a menudo ingresan en una disputa debido a:
una invitación directa por parte de una o más partes en conflicto;
a través de actores secundarios;
de manera directa por el mediador;
por el nombramiento de parte de una autoridad reconocida, tal como funcionarios del gobierno o
por las autoridades tradicionales.
La autoridad y confianza que el mediador experimenta al principio de su relación con las partes en
conflictos, depende en alto grado de cómo el mediador maneja su papel desde el inicio. La
interacción que un mediador ha tenido anteriormente con una parte, forma la base de la confianza
o de la desconfianza. Por ejemplo, los mediadores que son presentados a través de actores
secundarios, autoridades reconocidas o por su propia iniciativa pueden provocar una resistencia
considerable de parte de una o de varias de las partes en conflicto. Se crean muchas sospechas
acerca del por qué el mediador asumió ese papel, qué intereses ocultos éste/ésta puede tener, que
relación él/ella puede tener con las otras partes en conflicto.
3.1.4 ¿Hasta dónde puede llegar el mediador para nivelar

el terreno de juego?
A fin de lograr decisiones que sean recíprocamente aceptables y satisfactorias para todas las partes
hay que contar con algún medio para poder influenciar a los demás en el curso de las
negociaciones. Este es un requisito previo para lograr un arreglo que reconozca las necesidades e
intereses mutuos. A menos que la parte más débil tenga algún poder o influencia, sus necesidades
e intereses serán reconocidos sólo si la parte más fuerte actúa sin egoísmo o si ha comprendido
que “para que alguien gane, todos deben ganar”.
Si el poder y la influencia de cada una de las partes se encuentran bien desarrollados, bien equilibrados
y son reconocidos por todas las partes, la labor del mediador será asistir a las partes para que utilicen
su influencia de manera eficaz para llegar a obtener resultados recíprocamente satisfactorios.
76
Si el poder y la influencia de cada lado no es equivalente y si una parte tiene la aptitud de imponer
una solución insatisfactoria a las demás, el acuerdo no logrará sobrevivir o producirá un nuevo
conflicto. En estos casos, el mediador necesita decidir cómo asistir a la parte más débil y cómo
moderar la influencia de la parte más fuerte.
Si un mediador asiste o confiere poder a la parte más débil, o si modera a la parte más fuerte, el
papel de mediación se desplaza al de abogacía. En las sociedades que utilizan un enfoque directo,
en las cuales se hace énfasis en la neutralidad y la imparcialidad del mediador, este papel de
abogacía puede menoscabar la aceptabilidad del mediador. La parte más fuerte puede considerar
que el mediador es parcial y que no es neutral. En las sociedades que privilegian el uso no directo,
las cuales se concentran más en el estatus del mediador y en las relaciones involucradas, este
papel de abogacía puede ser más aceptable, en particular modo si el mediador es un dirigente de
confianza dotado de una posición social y reputación importantes.
Las desigualdades de poder constituyen serios retos éticos para los mediadores. Tales
desigualdades suelen ocurrir cuando grupos de una comunidad tienen que negociar con actores
poderosos a nivel nacional o internacional, tales como los organismos del Estado o las compañías
transnacionales. No existen soluciones fáciles a estos retos. El asunto fundamental para las partes
en conflicto es si les resulta mejor contar con un acuerdo negociado o no. En casos en que el
desequilibrio de poder es extremo, las negociaciones pueden no ser posibles si éstas dañan a la
parte más débil, empeoran el conflicto o hacen que las injusticias sean más obvias. En estas
circunstancias, los principios fundamentales de la gestión común y de la gestión alternativa de
conflictos son violados, y las negociaciones consensuales no pueden funcionar.
3.1.5 Mediando en un equipo

Es difícil que una persona maneje las negociaciones consensuadas porque la mayoría de los
conflictos sobre los recursos naturales son complejos e involucran a muchos actores. Además algunos
grupos de actores pueden estar constituidos por varios individuos. Por lo tanto en muchos casos, será
útil crear un equipo de mediación. Mediar a través de un equipo aligera la carga del mediador principal,
pero implica requisitos suplementarios para los papeles de gestión y para las responsabilidades
dentro del equipo. Estos papeles y responsabilidades deben ser definidos claramente y ser
distribuidos antes de que los mediadores hagan su ingreso en la escena del conflicto.
Un equipo de mediación debe estar compuesto de al menos tres miembros:
un mediador en jefe que guíe y maneje el proceso de comunicación y negociaciones;
un mediador asistente que intervenga cuando el mediador tenga dificultades;
uno o dos relatores y observadores encargados de documentar el proceso y de observar las
dinámicas del conflicto en las reuniones. Especialmente en las reuniones más grandes, el papel
del observador puede suministrar información útil cuando la tensión se instaura dentro de los
subgrupos de participantes.
Trabajar en un equipo requiere una preparación cuidadosa, un diseño claro de las áreas, así como
la confianza entre los miembros del equipo. Los equipos que muestran señales de tensión interna
provocarán casi seguramente perjuicios al proceso y menoscabarán la confianza que las partes en
negociación han depositado en el papel y en la profesionalidad del equipo de mediación.
S E C C I Ó N 3 77
3.2 LAS DIEZ ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO

La gestión alternativa de conflictos es un proceso complejo, interactivo que puede sufrir retrocesos o
experimentar improvisos avances. El proceso puede subdividirse en cuatro “pilares” y en cuatro etapas,
cada una dotada de sus propias actividades. En esta guía, estas etapas forman lo que se denomina el
“esquema del proceso”. El esquema del proceso puede ayudar a los mediadores en materia de gestión
alternativa de conflictos a mantener la ruta y a hacer avanzar el proceso hacia un resultado exitoso.
FIGURA 3.2 MAPA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS
ETAPA 10 El esquema del proceso delinea las etapas importantes

PILAR D en el proceso de gestión alternativa de conflictos (GAC).
Preparando
SALIDA la salida Estas diez etapas pueden ser subdivididas en cuatro
pilares principales.
ETAPA 9 ETAPA 1
Vigilando Preparando
el acuerdo el ingreso
PILAR C
NEGOCIACIÓN
ETAPA 8 ETAPA 2
Diseñando Ingresando en
el acuerdo GESTIÓN DEL PROCESO la escena
del conflicto
Reforzando la colaboración
“No hacer daño”
Restableciendo la relación
ETAPA 7 Manejando la información ETAPA 3
Facilitando las Creación de capacidades Analizando
negociaciones el conflicto
PILAR A
INGRESO
ETAPA 6 ETAPA 4
Preparando las Participación
negociaciones de los actores
ETAPA 5
Evaluando
las opciones
PILAR B
PARTICIPACIÓN
DE LOS
ACTORES
78
3.2.1 Pilar A: Ingreso (Secciones 4 y 5 de la guía)

Antes de que los mediadores interactúen activamente con las distintas partes (actores) en la gestión
alternativa del conflicto, éstos deben esclarecer cuál es su papel en cuanto tercera parte. Esto
comprende un análisis preliminar del conflicto y un esclarecimiento detallado de lo que trata el
conflicto, y la consulta con los actores.
Las etapas 1 a 3 son necesarias para completar el pilar A.
Etapa 1: Preparando el ingreso. El mediador esclarece cuál es su papel y prepara los contactos a
realizar con las partes en conflicto. Éstos examinan la información de base del conflicto, y
desarrollan la mejor estrategia para acercarse a las diferentes partes en conflicto.
Etapa 2: Ingresando en la escena del conflicto. Este es el primer contacto directo que los
mediadores tienen con las partes en conflicto. Primero, los mediadores se reúnen
separadamente con las partes en conflicto para entender cómo éstos enmarcan el
conflicto. Éstos esclarecen ante ellos su papel de hacer avanzar el proceso, y de
garantizar que exista un compromiso para comenzar la mediación.
Etapa 3: Analizando el conflicto. Los mediadores esclarecen sus suposiciones acerca del conflicto, y
analizan las diferentes posiciones de los actores. Los mediadores deberían continuar solo si:
a) el análisis del conflicto indica que los mecanismos de gestión del conflicto existentes tienen
pocas probabilidades de lograr el éxito; b) las negociaciones por intereses parecen ser la mejor
estrategia para las circunstancias dadas; y c) su propia intervención no causará perjuicios.
El pilar A se logra cuando un equipo de mediadores decide conscientemente y de manera
transparente (mediante una decisión deliberada dentro del equipo, a través de la comunicación
con las partes en conflicto) que las negociaciones por intereses tienen una probabilidad de
funcionar en ese caso específico de conflicto.
3.2.2 Pilar B: Ampliando el compromiso de los actores

(Sección 6 de la guía)
Cuando las partes en conflicto han definido sus papeles y han acordado hacer recurso a una tercera
parte, es tarea del equipo de mediación guiar a los diferentes actores para que efectúen una reflexión
y un descubrimiento de sí mismos. Esto comprende hacerlos conscientes de sus intereses a largo
plazo, los beneficios que podrían obtener en una solución negociada, y las alternativas posibles a
una solución negociada. Al final de este proceso, los actores deberían concordar voluntariamente
reunirse para conocer a las otras partes en conflicto a fin de entablar negociaciones.
S E C C I Ó N 3 79
RECUADRO 3.3
¿SESIONES SEPARADAS O REUNIÓN CONJUNTA?
En el proceso de negociación para conflictos caracterizados por una tensión alta, podría ser
más apropiado preparar a las diferentes partes en conflicto en sesiones separadas. El
propósito de las sesiones separadas es ayudar a los actores a aclarar sus posiciones,
intereses y opciones en un ambiente “seguro”. Todas las partes son llevadas a la mesa de
negociaciones sólo después de que cada una tiene claro cuáles son sus propios intereses
subyacentes, y estén listas, deseosas e interesadas de entablar negociaciones. Este
procedimiento se llama consulta vaivén o de ida y vuelta (recuadro 4.2).
En algunas circunstancias, los actores del conflicto pueden inicialmente asumir el compromiso
de participar en una reunión conjunta, en la cual todos toman parte. Ésta puede ser la mejor
opción, por ejemplo, cuando sólo algunos de los actores están participando y cuando el asunto
es relativamente simple. Sin embargo, es fácil que tales procesos salgan fuera de control
cuando surgen dinámicas sociales de las cuales no se habían percatado los mediadores.
Las etapas 4 y 5 son necesarias para completar el pilar B.

Etapa 4: Participación de los actores. En este proceso, los mediadores gradualmente transfieren el
control y la responsabilidad a los actores del conflicto. Los mediadores ayudan a los
actores a analizar las causas fundamentales del conflicto, los distintos actores
involucrados, sus propias posiciones, puntos a favor, intereses y necesidades.
Etapa 5: Evaluando las opciones. Los mediadores ayudan ahora a los diferentes actores a generar
opciones para resolver o manejar el conflicto. Los méritos que tiene cada opción se
evalúan, y se establece la prioridad de las opciones.
El pilar B se logra cuando cada una de las distintas partes en el conflicto (actores) ha aclarado
cuáles son sus propios intereses, cuando ha considerado las estrategias relativas a las opciones
para manejar o resolver el conflicto, y cuando ha expresado la voluntad de negociar con las demás
partes a fin de alcanzar un acuerdo.
3.2.3 Pilar C: Negociación (Sección 7 de la guía)

En esta etapa, los mediadores llevan a los actores a la mesa para negociar opciones y modos de
acuerdo posibles, así como medidas prácticas que podrían ser adoptadas para ejecutar el acuerdo.
Los acuerdos se negocian bajo la suposición de que éstos beneficiarán a todas las partes y se
enfocarán en los intereses y necesidades subyacentes de los actores.
Las etapas 6 a 8 son necesarias para cumplir con el pilar C.
Etapa 6: Preparando las negociaciones. Las negociaciones requieren de una preparación
cuidadosa. Esta etapa comprende preparar a las personas involucradas, explorar
estrategias, y planificar el escenario de la negociación.
80
Etapa 7: Facilitando las negociaciones. Esta parte constituye un desafio del proceso de gestión del
conflicto, ya que las partes tratan de persuadirse mutuamente para lograr un acuerdo. En esta
etapa las diferencias se reducen, a menudo mediante el desplazamiento de los puntos de vista
que parten desde una posición determinada para enfocarse en los intereses y necesidades. En
la medida en que el proceso de negociación se prolongue, es normal que haya retrocesos y
desviaciones a lo largo del mismo. Las negociaciones se habrán completado cuando las partes
en conflicto concuerden opciones para lograr un acuerdo. Estas opciones son reunidas, en
preparación del avance hacia un solo acuerdo que sea aceptable para todos.
Etapa 8: Diseñando el acuerdo. Una vez que las partes en conflicto han acordado cuáles opciones
tomarán en cuenta, éstos deben alcanzar un acuerdo acerca de cómo estas opciones
serán ejecutadas y cómo la ejecución será supervisada. El papel de los mediadores en
este proceso tiene que ser esclarecido.
El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado y
tomado en consideración las preocupaciones e intereses de los demás, cuando han desarrollado
conjuntamente un acuerdo específico para manejar el conflicto, y cuando han acordado
conjuntamente cómo ello será ejecutado y supervisado.
3.2.4 Pilar D: Salida (Sección 8 de la guía)

Después de que se haya firmado un acuerdo, los conflictos pueden estar arreglados pero no
resueltos. Existen muchos retrocesos cuando las partes en conflicto no cumplen con el acuerdo, o
cuando las relaciones no se restablecen de manera apropiada para ejercer la colaboración. El
equipo de mediación no puede resolver todos los problemas al mismo tiempo, éste necesita
garantizar que los diferentes actores del conflicto tengan la voluntad de al menos cumplir con el
acuerdo y actuar recíprocamente de manera colaboradora con los demás.
Las etapas 9 y 10 son necesarias para el pilar D:
Etapa 9: Vigilando el acuerdo. Los mediadores pueden adoptar diferentes papeles en el proceso de
ejecución y vigilancia de los acuerdos. Estos papeles deben ser aclarados con los actores.
Etapa 10: Preparando la salida. El equipo de mediación necesita desarrollar un sistema para
transferir a los actores o a un mediador local de confianza, la responsabilidad de ejecutar
y vigilar el acuerdo. El equipo también puede desarrollar estrategias que creen la
capacidad de las comunidades para resolver problemas futuros. Estas etapas no forman
parte del núcleo de la gestión alternativa de conflictos, pero cada vez se vuelven
elementos complementarios importantes en los enfoques más amplios de ordenación
común de los recursos naturales.
El pilar D se ha establecido cuando el mediador (o equipo de mediación) puede dejar el área. Este
caso se da cuando las partes en conflicto han restablecido sus relaciones y tienen la capacidad
y la voluntad de continuar ejecutando el acuerdo. Éstos también pueden haber mejorado la
capacidad de resolver conflictos futuros por sí mismos.
S E C C I Ó N 3 81
3.3 GESTIÓN DEL PROCESO

Así como incluyen hechos objetivos, los conflictos también comprenden percepciones subjetivas e
interpretaciones acerca de esos hechos. La gestión de conflictos es un proceso complejo y la
conducta de los mediadores puede transmitir señales poco claras a las partes en conflicto. Por
ejemplo, algunos actores pueden percibir a los mediadores como parciales, los cuales adoptan un
bando o dan más oportunidades de hablar a una de las partes. Por lo tanto, los mediadores necesitan
reflexionar acerca del papel que desempeñan en el proceso y respecto a cada uno de los actores.
La gestión del proceso comprende cinco tareas principales:
fomentar la colaboración;
evitar una intensificación ulterior de las tensiones o conflictos: “no hacer daño”;
abrir espacio para el restablecimiento de las relaciones;
manejar la información;
crear la capacidad para que los actores más débiles participen y para que los actores más fuertes
comprendan los temas más amplios.
3.3.1 Fomentando la colaboración

La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para lograr un enfoque
común de gestión del conflicto. La decisión de negociar, que uno de los grupos toma, es eficaz sólo
si las demás partes también creen que hacerlo es mejorar sus intereses hacerlo. Puede haber
muchas situaciones en que las personas elijan no negociar, tales como aquellas en que existen
fuertes diferencias de poder entre los actores, cuando hay temores considerables, grandes
82
dificultades de comunicación, o posiciones polarizadas de partes contrapuestas. Reforzar la

colaboración es una tarea fundamental del mediador durante un proceso de mediación en el ámbito
de la gestión alternativa de conflictos. A continuación figuran los principales temas a considerar
cuando se desea reforzar la colaboración:
Ampliar el compromiso de los actores. Puede haber muchos actores afectados por el conflicto o
que pueden ejercer una influencia sobre él. Algunos de los actores menos visibles, a menudo son
ignorados durante el análisis inicial, y deben ser incorporados al proceso cuando surja la
necesidad, o cuando así sea expresado por una de las partes en conflicto. Si se excluye a actores
importantes, éstos pueden menoscabar la ejecución de los acuerdos más tarde, o pensar que
han sido dejados de lado y marginados.
Identificar la gama más amplia posible de intereses por parte de los actores. La gestión
alternativa de conflictos enfatiza la necesidad de identificar y enfocar en los intereses
subyacentes de largo plazo que tienen los actores, en lugar de centrarse en posiciones inflexibles
o extremas. Identificar la más amplia gama de necesidades y presentar maneras constructivas
para satisfacerlas a través de las negociaciones, puede ser un incentivo poderoso para el
compromiso.
Desarrollar perspectivas positivas. El deseo de reducir el conflicto y de incrementar la paz puede
ser en sí un interés fundamental que ha sido ignorado. Los actores pueden estar cansados y
desconfiar del desorden que la disputa provoca al interrumpir la vida cotidiana, y desear enfocarse
en otras actividades. Los actores también pueden desear avanzar cuando toman en consideración
los impactos que la violencia tiene, los costos económicos del conflicto, y el probable perjuicio a
su imagen pública o legitimidad. Confiar en que esta necesidad será satisfecha puede ser un
elemento muy persuasivo, particularmente después de un conflicto a largo plazo.
Nivelando el terreno de juego – formar el poder de los actores menos influyentes. Cuando existen
diferencias menores de poder entre los actores del conflicto, los mediadores deben tratar de
promover negociaciones que sean justas y equitativas para todos los interesados.
Construir la legitimidad. Algunas partes pueden negarse a participar en negociaciones porque no
reconocen que sus intereses sean legítimos. Por ejemplo, una organización internacional de
conservación puede parecer muy remota respecto al sitio del conflicto, o los emigrantes pueden
no haber residido en una zona por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos pueden
acusar a otros de tener intereses demasiado estrechos y de ser incapaces de tomar en
consideración necesidades y metas más amplias. Los mediadores deben alentar a las partes a
aceptar la legitimidad que tienen los asuntos, intereses y emociones de los demás al cambiar las
percepciones que tienen de las demás partes. Esto puede llevarse a cabo de distintas maneras,
dependiendo de lo que provocó el problema de legitimidad. Si una parte sigue siendo inaceptable
se debe a una percepción equivocada, y existen maneras de esclarecer la situación y de quitar
ese obstáculo. Si la dificultad de aceptar a la otra parte se debe al procedimiento, mediante el
cual fue elegido su representante, el procedimiento puede ser explicado, o el mediador puede
asistir a las partes para que desarrollen un procedimiento que sea aceptable para todos.
S E C C I Ó N 3 83
Garantizar que el proceso de negociación sea justo. Algunos de los actores más débiles evitan
comprometerse a participar en negociaciones porque no confían que el proceso sea justo. Para
hacer que un proceso sea transparente y abierto al escrutinio público, los mediadores tratan de
involucrar a un observador confiable, o tratan de obtener un acuerdo sobre las reglas de base y
vuelven a hacer una revisión, si es necesario, o consiguen a una tercera parte confiable. Los
mediadores pueden trabajar con las partes en conflicto para aumentar la confianza, ayudar a
comprender el proceso de negociación, crear conciencia sobre las alternativas y preferencias, las
habilidades para negociar y tener acceso a información apropiada. Esto puede llevar a contar con
mayor capacidad y por lo tanto a instaurar un proceso justo.
Fomentar la apropiación de proceso. La gestión alternativa de conflictos es un proceso de
aprendizaje compartido. Los actores del conflicto son las personas que conocen mejor el
conflicto, y es a partir de ellos que puede surgir un arreglo, solución y acuerdo. Sólo cuando los
actores mismos deciden la forma de proseguir, tendrán la voluntad de apoyar un acuerdo.
3.3.2 Evitar mayor intensificación de las tensiones o conflictos:

“no hacer daño”
Los mediadores pueden actuar con la mejor de las motivaciones e intenciones para ayudar a
resolver el conflicto. Sin embargo, siempre existe el riesgo de que se verifiquen efectos colaterales
no deseados. Los mediadores pueden influenciar la situación del conflicto y a su vez son
influenciados por ella, a menudo sin darse cuenta. Las partes en conflicto estudiarán
cuidadosamente cualquiera de las acciones de los mediadores buscando signos de favoritismo
hacia una parte u otra. Las percepciones, y no necesariamente los hechos cuentan: “dime con quién
andas y te diré quién eres” determinará si existe parcialidad.
Un mediador puede contribuir sin quererlo a:
reforzar las tensiones;
dar legitimidad a las personas que pueden perjudicar el proceso;
menoscabar los valores pacíficos;
promover la intolerancia;
sumarse a la influencia del más poderoso.
Claramente, tales acciones no sólo menoscaban el proceso de negociación, sino también la
credibilidad y eficacia del mediador. Los mediadores deben, por lo tanto, ser siempre conscientes
de los riesgos, reflexionar acerca del propio impacto y estar preparados para cambiar estrategias si
surgen consecuencias negativas.
Los mediadores deben actuar e interactuar de maneras que reflejen y encarnen los valores e
ideales para los cuales trabajan. Éstos deben probar a las partes en conflicto que son dignos de
confianza. Los actores del conflicto necesitan desarrollar la confianza en el mediador, en cuanto
persona, en la institución que el mediador representa, y en el proceso de gestión del conflicto en sí.
84
A fin de crear relaciones interpersonales positivas con las partes, así como credibilidad, confianza
y legitimidad, los mediadores deberían respetar los siguientes valores y principios (Anderson y
Olson, 2003):
Honestidad personal: los mediadores deberían aclarar siempre por qué ellos se encuentran allí,
lo que tienen que ofrecer y lo que pueden o no hacer.
Confiabilidad personal: Los mediadores tienen que dar seguimiento a lo que dicen. Las personas
saben que el mediador merece confianza.
Respeto a las diferencias: Los mediadores necesitan mostrar respeto a las diferencias y deben
respetar las diferencias, así como deben tener la voluntad de trabajar con personas que
mantienen posiciones divergentes.
Honorar la apropiación local del proceso: Nadie puede hacer las paces por ningún otro. Los
mediadores necesitan ser modestos acerca de su papel; éstos no saben qué es lo mejor para los
demás. Las soluciones tienen que surgir de las partes en conflicto, y los mediadores pueden
únicamente apoyar los procesos.
En cada situación de conflicto, algunas personas son más útiles que otras, y a pesar del conflicto
mantienen buenas relaciones con las personas que se encuentran “del otro lado”. Estas
personas son “conectores”. Sin embargo, también hay personas a las cuales podría
denominarse como “divisores” o “perjudiciales” – éstos divulgan rumores acerca de las demás
partes, incrementan la tensión, y si surgen consecuencias negativas refuerzan las divisiones
existentes.
El análisis apropiado del conflicto (Sección 5 de la guía) es una etapa esencial para que los
mediadores identifiquen a los divisores y a los conectores. Esta información es importante para el
proceso de gestión del conflicto porque los conectores pueden servir como puntos de partida para
los intentos de gestión del conflicto, mientras que los divisores pueden perjudicar cualquier avance
en la resolución del conflicto(Anderson, 1999):. Los conectores también pueden ser:
sistemas e instituciones comunes, tales como mercados en donde la gente se reúne e
intercambia información e ideas, o sistemas de infraestructura, tales como canales de agua o
cableado eléctrico, de los cuales todos dependen y que por lo tanto a menudo son objeto de una
manutención conjunta;
actitudes y acciones que ilustran nexos a través de las líneas divisorias, tales como la adopción
de niños entre los nexos de familia, los matrimonios entre grupos divididos, los individuos que
muestran respeto por los demás no obstante las divisiones;
experiencias comunes pasadas o presentes que puedan ser compartidas, tales como una
historia común de colonialismo;
valores e intereses compartidos, tales como la religión o el valor que se atribuye a los niños;
símbolos y ocasiones compartidos, tales como monumentos y fiestas nacionales.
S E C C I Ó N 3 85
Los mediadores deben ser conscientes de estos nexos que atraviesan a las partes en conflicto, y
deberían hacerlos explícitos mediante el reconocimiento y el reforzamiento. La mediación idónea
trata de fortalecer a los conectores y de promover las capacidades para la paz mediante:
el espacio donde la gente puede establecer compromisos con las partes opuestas para realizar
actividades conjuntas, explorar valores e intereses comunes, y fomentar la esperanza en un
futuro común.
la voz para debatir y compartir intereses comunes, así como para dar pasos en pro de la paz y
disminuir la tensión y la intensificación de los conflictos violentos;
incentivos para fomentar intercambios y actividades conjuntas entre los actores en pro del
desarrollo y de la gestión común de los recursos naturales.
Los individuos perjudiciales son actores que dividen a las partes en conflicto. Éstos pueden provenir
del interior de las comunidades locales o pueden ser externos (secundarios) al conflicto. Cuando
traten con los individuos perjudiciales, los mediadores pueden:
tratar de aislarlos de la mayoría de los actores que tengan la voluntad de desempeñar un papel
constructivo, y ejercer presión sobre ellos para que cumplan con un acuerdo. Sin embargo, éste
puede no ser sostenible, debido a que los individuos perjudiciales pueden adquirir mayor
confianza en sí cuando el mediador se aleje de la escena;
tratar de incorporarlos activamente en el proceso, haciéndolos responsables de los acuerdos y
por lo tanto captarlos hacia el proceso común. Sin embargo, esto podría hacer más lento o aún
perjudicar todo el proceso;
pedir a un líder influyente, confiable a fin de que persuada o convenza al individuo perjudicial que
es más aceptable cumplir con el proceso de gestión del conflicto que interrumpirlo.
Según muestra lo arriba expuesto no existen soluciones fáciles para tratar con los individuos
perjudiciales. Es importante que los mediadores estén al tanto de las dinámicas que existen entre
los diferentes actores del conflicto.
3.3.3 Abriendo espacios para restablecer las relaciones

Una clave para restaurar relaciones es crear confianza. La confianza en las relaciones se construye
gradualmente, en el curso del tiempo a través de una sucesión de promesas y acciones sinceras con
ellas relacionadas. Un mediador puede alentar a las partes en conflicto a cumplir ciertos pasos que
incrementen la confianza mutua (Moore, 2003). Las relaciones pueden ser restablecidas mediante:
el cumplimiento de gestos simbólicos que demuestren la buena fe en la negociación – por
ejemplo al proporcionar comodidad física a un adversario, al reunirse en un lugar u hora que sea
conveniente para la otra parte, etc.;
pronunciar declaraciones que sean claras y que no contradigan a las declaraciones previas;
evitar las promesas que son poco realistas o creíbles y evitar proferir amenazas.
86
Los mediadores, por sí mismos, también pueden intervenir de manera específica para establecer la
confianza entre las partes. Los ejemplos incluyen la creación de situaciones en que las partes deben
efectuar una tarea conjunta, traduciendo la percepción de una parte en términos que sean
comprensibles para los demás, identificando puntos comunes, o premiando a las partes por cualquier
señal de cooperación y confianza. Un mediador necesita tener en mente que la confianza también
se define en base a la cultura. En algunas sociedades y culturas, las declaraciones verbales o
escritas generan confianza, mientras que en otras se espera el cumplimiento de otros rituales.
En las culturas no directas (véase sección 2.4), la gestión de conflictos es un proceso comunitario.
El tratar conflictos siempre tiene mayores implicaciones para las relaciones de parentesco (y
espirituales). Los actores comunitarios en el conflicto no tratan con individuos, sino con familias,
grupos comunales, etc. El restablecimiento de las relaciones y del orgullo a menudo es tan
importante como encontrar una solución al problema real. En tal situación deben ser examinados
los siguientes supuestos:
el principio de que las personas y los problemas en el ámbito de los conflictos deben, dentro de
lo posible, mantenerse estrictamente separados;
el énfasis en las partes de manera obvia y segura, para que expresen las emociones o
intercambien sus problemas;
el énfasis en la participación de todos aquellos que están involucrados;
la importancia de un uso controlado del tiempo;
el énfasis en las declaraciones que no sean confusas, sino que tengan significados unívocos y claros.
Mantener o restablecer relaciones puede ser la principal motivación que los actores tengan para resol-
ver el conflicto. Para restablecer relaciones habría que poner, al menos, el mismo grado de atención
tanto al esfuerzo de salvar la imagen, como al de resolver problemas. Además, dar voz abiertamente a
las quejas puede llevar a una intensificación del conflicto, en lugar de llegar a un entendimiento mutuo.
3.3.4 Manejando la información

Todos los procesos de gestión de conflictos, por ejemplo, las negociaciones consensuadas, están
basados en compartir la información y el aprendizaje. En el proceso de compartir información, un
partido trata de alterar el conocimiento, las actitudes, preferencias y estrategias de sus opositores.
La disponibilidad, la gestión, la aceptación de la información son asuntos significativos en las

negociaciones. La información desempeña un papel de perno a la hora de definir intereses, esclarecer
metas comunes y evaluar la factibilidad de las soluciones. A lo largo del proceso de negociación
siempre debe haber un espacio para verificar cuáles son las necesidades de información.
S E C C I Ó N 3 87
La información debería ser presentada de manera que ilustre de qué manera ésta se relaciona con
los intereses de las partes, y viceversa. Al mismo tiempo, las partes siempre desean presentar
información de manera que puedan obtener la simpatía y ser convincentes. Los actores deben
concordar cuál información es relevante y decidir qué constituye un equilibrio aceptable en la
información. El mediador puede asistir en los debates de los participantes al volver a instaurar
actividades participativas que clasifiquen los asuntos relativos a la información o que enumeren las
necesidades de información (por ejemplo, utilizando el análisis de la causa fundamental). Otras
acciones podrían ser:
buscar la asistencia técnica de expertos externos/neutrales;
asegurarse de que todas las partes están involucradas en la identificación de las necesidades
de información;
trabajar en dirección de la participación activa por parte de todos, a la hora de recoger y analizar
la información;
asegurarse de que la información se presenta de manera clara y sea de fácil comprensión para
todos los grupos.
El cuadro 3.1 identifica los problemas más comunes relacionados con la colecta y análisis de
información, y sugiere las soluciones posibles. (FAO, 2003)
88
CUADRO 3.1
ALGUNOS PROBLEMAS DE INFORMACIÓN Y SUS SOLUCIONES POSIBLES
Problema Soluciones posibles
La Información es incompleta, inapropiada Es imposible obtener una información

o ambas, lo cual la convierte en información completa, pero trate de obtener datos
no confiable y de poca utilidad. suficientemente válidos, confiables, precisos
y comprobados.
Existe demasiada información. Establezca prioridades en cuanto a las

necesidades de información, y concéntrese
en información que satisfaga las necesidades
más importantes.
La información es muy complicada y difícil Disponga de una persona recurso que

de entender. interprete la información, traduciéndola en
términos vernáculos o en lenguaje corriente
o en el lenguaje apropiado.
Existen interpretaciones diferentes o Obtenga otras opiniones o interpretaciones

discordantes sobre la misma información. independientes acerca la información.
Grupos diferentes ven a su propia La aceptación de la información proveniente

información como la más exacta. Por ejemplo, de los grupos opuestos es a menudo un
los profesionales pueden tener una problema. El mediador debe ayudar al
perspectiva "elitista", en la cual la información grupo a identificar los puntos fuertes y
técnica predomina sobre los sistemas de débiles de todos los sistemas de
conocimiento local o tradicional. conocimiento.
La información es voluntariamente sesgada La transparencia debería ser propiciada.

para encubrir programas ocultos. Los intereses de los grupos individuales y
las metas comunes deberían ser revisados.
Los costos de la colecta de información Haga reuniones para identificar maneras de

necesaria son altos o no se encuentran satisfacer esas necesidades. Si es imposible
disponibles (falta de personal, tiempo, obtener información adecuada pida a las
materiales). partes que decidan cómo quiere cambiar
sus metas comunes o negociaciones de
conformidad.
Fuente: Adaptado de PEC, 1999.

S E C C I Ó N 3 89
RECUADRO 3.4
TOMANDO EN CONSIDERACIÓN EL CONOCIMIENTO LOCAL
El conocimiento local desempeña un papel central para influenciar la manera en que los
distintos grupos entran y responden al conflicto. Los conflictos sobre los recursos naturales
unen a muchos actores que a menudo saben muy poco acerca de unos y otros. Esta falta
de conocimientos puede constituir un reto. Puede haber diferencias de valor considerables y
puede existir un lenguaje oral, estilo de comunicación y suposiciones acerca del conflicto y
la resolución del mismo, muy distinto. Por ejemplo, las comunidades indígenas a menudo
atribuyen valores no económicos a los bosques que están ligados a los sistemas de
creencias tradicionales, los cuales comprenden rituales religiosos, sitios sagrados y zonas
que históricamente han sido reservadas a la caza o a la recolección. Los funcionarios
gubernamentales o los intereses comerciales pueden no apreciar el significado de estos
nexos ancestrales a la tierras. Estas opiniones acerca de los bosques y los árboles pueden
estar formados por influencias culturales muy diferentes que subrayan valores y metas
económicas.
3.3.5 Creando la capacidad local para la gestión de conflictos

Según se enumeró en la sección 2 de la guía, los mediadores tienen que recordar que cierta
capacidad para la gestión de conflictos ya existe en la mayor parte del mundo. Ésta puede ser de
índole formal o informal. La mayoría de las comunidades cuentan con instituciones y estructuras que
contribuyen a resolver conflictos locales. Éstos pueden involucrar a personas que actúan
tradicionalmente como mediadores (dirigentes religiosos, o políticos) o arreglos que se han logrado
para regular el acceso y control local a los recursos. A fin de evitar que la capacidad local de gestión
de conflictos se menoscabe, cualquier intervención debería enfocarse de manera específica,
limitada y temporal, y debería estar dirigida a fortalecer y basarse en la capacidad local que ya
existe. Por lo tanto, es importante evaluar cuidadosamente la capacidad local que ya ha sido
ensayada anteriormente para resolver el conflicto (véanse secciones 2.3 y 2.4).
Al evaluar la capacidad local, es útil tomar en consideración a qué nivel específico es posible
manejar el conflicto de manera exitosa. El nivel en el cual hay que fortalecer la capacidad depende
de lo que trata el conflicto (temas) y quién se encuentra involucrado (actores).
La creación de capacidad a nivel local puede ser dirigida hacia las partes más débiles que
necesitan ser fortalecidas de manera que puedan participar eficazmente en las negociaciones.
Ciertos grupos comunitarios o sus representantes necesitan ser capacitados en negociaciones
consensuadas frontales. Este tipo de creación de capacidad es parte integral del análisis
participativo de conflictos. Es en primer lugar un proceso que apoya la reflexión sobre sí para
mejorar las acciones a cumplir. Los actores locales adquirirán más conciencia y comprensión
acerca de sus metas (incluyendo los valores, normas, temores subyacentes); sus opciones; sus
90
aptitudes; sus recursos; y su capacidad de tomar decisiones. Éstos están, por lo tanto,
capacitados para utilizar estos nuevos conocimientos, para emprender productivamente
negociaciones y procesos de gestión de conflictos en el futuro.
Los dirigentes independientes de una comunidad necesitan ser capacitados para que adquieran
habilidades de mediación y facilitación. En la mayoría de comunidades existen personas que
actúan como mediadores para ayudar a resolver conflictos locales. Tales mediadores son dignos
de confianza y son respetados por individuos y grupos debido a su posición social, experiencia
o conocimientos particulares. Éstos pueden formar parte de la red social inmediata, tal como el
jefe de la aldea o el anciano de la misma, o un individuo independiente a quien se le pide ayuda
para mediar en materia de derechos entre dos comunidades.
La capacidad de mediar en negociaciones de un líder local necesita ser evaluada cuidadosamente.
Los líderes locales raramente cumplen con todos los requisitos de un mediador ideal, debido a las
relaciones que mantienen con las partes en conflicto, sesgos o preferencias potenciales a favor de
una o más partes en negociación. Sin embargo, los líderes locales ofrecerán oportunidades únicas
para crear capacidades más sostenibles. Un personaje externo debería ser introducido para que
actúe como mediador sólo si los líderes locales tiene probabilidades de fracasar.
El personal de las agencias externas que tiene el mandato de mediar en los procesos de
gestión de conflictos debería ser capacitado en el fortalecimiento de mecanismos
institucionales. En muchos casos, las instituciones locales se encuentran en crisis o próximas
al colapso debido al descuido, a asuntos de legitimidad o a intervenciones externas adversas.
La intensificación del conflicto puede indicar que los mecanismos institucionales se encuentran
en crisis. Es fácil ignorar los mecanismos institucionales informales, muchos de los cuales no
son muy evidentes.
S E C C I Ó N 3 91
SUMARIO
La tercera sección trazó un esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos. Este
esquema consiste en cuatro pilares principales y en diez etapas específicas. Estas etapas no son
un patrón rígido, sino que suministran orientación a los mediadores en la gestión de conflictos. En
las secciones sucesivas, los cuatro pilares se definen con mayor detalle y las actividades
específicas, las buenas prácticas y las deficiencias son objeto de examen.
Un mediador es el gestor del proceso en la gestión alternativa de conflictos. Los mediadores
en la gestión del conflicto deberían garantizar que los actores del conflicto asuman la
responsabilidad de sus propios intereses, para lograr la gestión exitosa del conflicto y para obtener
soluciones a los problemas y restablecer las relaciones. El mediador proporciona asistencia en
materia de procedimientos en cuanto al proceso de comunicación entre los actores.
El esquema del proceso para la gestión alternativa de conflictos comprende cuatro pilares y
diez etapas. Este esquema ayuda a los mediadores que operan en la gestión alternativa de
conflictos a mantener la ruta e impulsar el proceso hacia el acuerdo. Dado que la gestión alternativa
de conflictos es un proceso complejo e interactivo, el esquema del proceso no es un patrón rígido,
sino que requiere de un manejo flexible, así como de un desplazamiento que avance y retroceda
dentro del proceso, de acuerdo a las necesidades de la situación.
Los mediadores necesitan esclarecer los encargos y los papeles que desempeñan en el
ámbito específico del conflicto. Esto incluye un análisis preliminar del conflicto, a fin de esclarecer
de qué trata el conflicto, y la consultación con los actores.
Los mediadores guían a los diferentes actores en la reflexión sobre sí mismos y sobre el
descubrimiento de sí. Esto incluye el concienciarlos acerca de sus intereses a largo plazo, los
beneficios que pueden obtener a partir de una solución negociada, y las alternativas potenciales a
una solución negociada.
Los mediadores conducen a los actores del conflicto a la mesa para negociar opciones y
modos posibles de resolver el conflicto mediante el acuerdo. Los acuerdos son negociados en
base al supuesto de que traen beneficios para todas las partes y se enfocan en los intereses y
necesidades subyacentes de los actores.
La gestión de conflictos es un proceso complejo y la conducta de los mediadores puede dar
señales poco claras a las partes en conflicto. Por lo tanto, los mediadores del conflicto necesitan
vigilar el proceso así como a sus propios papeles dentro del mismo. Éstos necesitan fortalecer la
colaboración, evitar hacer daño y abrir el espacio para restablecer las relaciones, manejar la
información, y construir la capacidad local para la gestión de conflictos.
S E C C I Ó N 4
El ingreso
Esta sección examina las etapas que comprende la preparación e ingreso al escenario del
conflicto, esta sección tiene el fin de:
delinear el por qué es esencial preparar el ingreso;
examinar las diferentes actividades que comprende el proceso de ingreso;
explicar cuál es el papel del análisis preliminar del conflicto.
4.1 POR QUÉ ES NECESARIO EFECTUAR UN INGRESO CUIDADOSO

En el proceso de ingreso los mediadores deben:
aclarar que su papel y función obedecen a que ha sido encargado (Sección 3 de la guía) para
desempeñarlos en el conflicto;
buscar información de base acerca del conflicto, la cual pueda ser localizada fácilmente, sea que
se encuentre inmediatamente disponible o que provenga de personas expertas, informes escritos
y otras fuentes;
identificar e iniciar la comunicación con los actores del conflicto, consultándolos separadamente
y escuchando cómo éstos enmarcan el conflicto;
desarrollar el análisis preliminar del conflicto que guía los próximos pasos;
explorar si y cómo efectuar el procedimiento.
El proceso de ingreso comprende tres etapas:
Etapa 1: planificando el ingreso;
Etapa 2: ingresando a la escena del conflicto;
Etapa 3: análisis preliminar del conflicto.
El pilar A se lleva a cabo cuando el mediador ha decidido participar en un caso específico de

conflicto, y cuando la decisión ha sido comunicada de manera transparente a los litigantes y a las
demás partes interesadas.
94
4.2 ETAPA 1: PLANIFICANDO EL INGRESO

Varias actividades pueden ser tomadas en consideración antes de ingresar al escenario del
conflicto por primera vez. Entre estas figuran:
formar un equipo de facilitación cuando sea apropiado (véanse secciones 3.1 y 4.2.1);
esclarecer cuáles son el papel y la función del mediador: quién es el mediador, cuál es su papel
y por qué lo desempeña;
aclarar que el mismo ha sido encargado para que participe en la gestión del conflicto e indicar
quién solicitó o patrocinó la participación del mediador;
colectar información de fondo relevante, a fin de efectuar una evaluación preliminar de los temas
y de los actores del conflicto;
preparar las disposiciones logísticas para ingresar en el sitio;
planificar las estrategias de facilitación y actividades con anticipación;
el mediador debe efectuar un autoanálisis: cuáles metas espera alcanzar, los resultados que se
propone, y las premisas básicas que tiene acerca de la escena del conflicto. Los mediadores
deben estar listos para desafiar sus propias suposiciones siempre que nueva información o
cambios en el conflicto sugieran que es importante hacerlo.
4.2.1 Formando un equipo

En algunas situaciones, sería más apropiado contar con un equipo de mediadores, por ejemplo, en
negociaciones que se llevan a cabo en varios sitios, en escenarios que comprenden varios idiomas,
o cuando ciertos conocimientos técnicos son necesarios y una persona sola no puede
proporcionarlos. Los siguientes puntos deberían ser tomados en cuenta cuando el equipo ha sido
formado:
Los miembros del equipo deberían ser capacitados de manera apropiada o deberían contar con
la experiencia adecuada para que desempeñen las tareas que les fueron asignadas. (Si un
miembro es percibido como una persona incompetente, la credibilidad y eficacia de todo el
equipo se verá menoscabada.)
Es necesario tomar en cuenta las barreras lingüísticas que puedan haber. Si es posible, al menos
un miembro del equipo debería hablar el idioma local. Si esto no es posible, habría que elegir a un
portavoz local que sea técnicamente competente, así como imparcial para traducir. (Las sospechas
acerca de la calidad u honestidad de un traductor pueden provocar grandes problemas.)
El equipo en su totalidad, así como sus miembros individuales deberían establecer y mantener
un enfoque profesional e imparcial.
Puede ser una buena idea rotar las tareas dentro del equipo de mediación, especialmente
aquellas tareas como la conciliación, la mediación y la conclusión de acuerdos. La rotación puede
contribuir a formar a los miembros que cuentan con menos experiencia, ya que éstos pueden
aprender de la experiencia de los más veteranos.
El ingreso
S E C C I Ó N 4 95
Habría que desarrollar un sistema para vigilar al equipo a fin de potenciar su capacidad de
respuesta y la calidad de su desempeño. Por ejemplo, los miembros del equipo podrían examinar:
cómo responderán y cómo procederán cuando haya desacuerdos;
qué hacer cuando existen tensiones internas en el equipo;
cómo las tensiones pueden ser detectadas;
qué señales utilizarán para informar a otros miembros del equipo acerca de las tensiones
presentes (particularmente cuando la tensión ocurre en el curso de una reunión pública);
qué estrategias utilizar para resolver problemas en el proceso relativo al equipo.
4.2.2 Recoger información de base

La información de base es fundamental para ayudar a tomar decisiones acerca de si y cómo actuar
como medidor. Asimismo, es útil informar al mediador acerca de la naturaleza del conflicto, sus
orígenes y desarrollo, así como acerca de cualquier tentativa anterior para resolverlo. La
información puede ser útil para explorar estrategias destinadas a dar los próximos pasos del
proceso de gestión del conflicto, por ejemplo a quién consultar durante la primera visita. Se podrá
hacer referencia a esta información más adelante durante el proceso, ya que se van recolectando
más datos mediante la observación directa o las entrevistas y se va formando un cuadro más
preciso y completo acerca del conflicto.
Antes de ir al sitio del conflicto, los mediadores pueden investigar las fuentes que proporcionan la
información acerca de la región o comunidad, entre ellos su medio ambiente, las personas, la
historia, los patrones de uso de los recursos, y las tendencias del conflicto. Los medios importantes
96
para iniciar son los artículos de periódico, los informes publicados o inéditos de organizaciones o
investigadores que trabajan en la zona respectiva, las actas de reuniones públicas, y las
presentaciones audiovisuales (incluyendo informes de radio o televisión). Toda esa información
debería ser tratada como potencialmente falsa, la cual requiere de verificación respecto a otras
fuentes y observaciones en el terreno.
Una vez que se está en el terreno, habría que efectuar una evaluación preliminar del conflicto para
ayudar a colocar la dinámica de la disputa y los participantes dentro del contexto más amplio de los
procesos y tendencias relacionadas con la zona de los conflictos sobre los recursos naturales y su
gestión. Como se puede advertir en la sección 2.3.2 de la guía, esta evaluación debería utilizar la
capacidad local para realizar negociaciones consensuadas, incluyendo las culturas de gestión de
conflictos existentes y los enfoques locales para resolver problemas.
4.2.3 Planificación de las acciones

Los planes de acción establecen todas las actividades a realizar, el marco cronológico a seguir, así
como el escenario de las actividades (¿en dónde, cómo, con cuáles instrumentos?). Además, el
proceso requiere de un diseño cuidadoso: ¿a quién se le hablará primero? ¿Qué se le dirá?
Los equipos de mediación deben tomar en consideración:

los arreglos logísticos: el transporte, el hospedaje, la alimentación, los suministros de papelería, etc.;
trabajar con las partes interesadas para fijar una fecha/lugar apropiados para la reunión: los
mediadores siempre deben recordar que su tarea es tratar de asistir a la población local para que
manejen el conflicto. Por lo tanto, el escenario, la hora y el lugar de las reuniones deben basarse
tanto como sea posible, en las preferencias y necesidades de los distintos litigantes, y no en las
de los miembros del equipo de mediación;
diseño del proceso: protocolo de bienvenida (ceremonias de bienvenida apropiadas en lugares
tradicionales), serie de reuniones con las distintas facciones (¿quién, cuándo y en dónde?);
preparación del programa de las primeras reuniones: acerca de qué se hablará, aclarar cuál es
el papel del mediador, las ventajas que conlleva la gestión alternativa de conflictos, el esquema
del proceso de gestión del conflicto, el espacio para las declaraciones de parte de las distintas
facciones y su percepción del conflicto;
exploración de estrategias para planes de contingencia: qué hacer si algo funciona mal durante
las primeras reuniones (por ejemplo, las personas apropiadas no asisten, los actores se enojan,
los individuos perjudiciales operan en contra de la reunión, etc.); esto hace posible responder de
manera flexible a los eventos no previstos;
reflexión constante acerca de los propios supuestos: acerca del conflicto, de los actores
involucrados, y de la meta a alcanzar. Todo ello debería ser objeto de examen dentro del equipo,
ser documentado y revisado después de cada visita de terreno. Los supuestos deberían cambiar
cuando la información así lo sugiere.
El ingreso
S E C C I Ó N 4 97
RECUADRO 4.1
PERSONA(S) DE REFERENCIA
Las terceras partes a menudo necesitan utilizar a una persona de referencia, o un guardián,
para que los asista a la hora de su ingreso. Por ejemplo, una persona de referencia puede
arreglar la primera reunión entre los mediadores y los actores del conflicto. En algunos
lugares, los funcionarios administrativos pueden desempeñar – o procurar desempeñar – el
papel de persona de referencia. En otros casos puede ser posible elegir a partir de una gama
de personas, tales como mediadores tradicionales, dirigentes de grupos de usuarios de los
recursos locales, autoridades comunitarias tales como un grupo de familia o jefes de
vecindario, extensionistas u otros agentes de desarrollo. Si un mediador selecciona a una
persona contacto que es percibida como parcial, el proceso puede ser obstruido porque el
mediador también puede ser visto como parcial. Las autoridades locales deberían ser
tratadas con respeto y consideración, pero los funcionarios gubernamentales locales o jefes
de aldea no necesariamente son neutrales y pueden en realidad ser actores del conflicto.
4.3 ETAPA 2: INGRESANDO AL ESCENARIO DEL CONFLICTO

Independientemente de cómo ingresaron a la disputa, los mediadores deben cumplir ciertas tareas
específicas al inicio del proceso de negociación. Un mediador externo, primero necesita establecer
un nexo, la confianza y relaciones con las partes en conflicto. Todos los mediadores, tanto internos,
como externos, necesitan evaluar si la intervención de una tercera parte tiene probabilidades de ser
exitosa. Si es así necesitan aclarar el papel que desempeña la tercera parte. Los siguientes tres
aspectos claves deberían ser examinados.
¿Los litigantes están listos para negociar? Dos factores ejercen una influencia en ello. El primero es
la motivación que tienen los actores para alcanzar un acuerdo, el cual depende de la estimación que
éstos hacen de la situación del conflicto, así como de la percepción que éstos tienen acerca de los
costos y beneficios que conlleva su resolución. En segundo lugar figura el grado de optimismo que
caracteriza a los actores, el cual se basa en sus habilidades, en su experiencia previa y sus
recursos (Faure, 2003). Si las partes están listas para negociar, ¿cuán fuerte es su motivación de
hacerlo? ¿Qué incentivos tienen las partes en conflicto para entablar negociaciones
consensuadas? ¿Cómo las partes han intentado enfrentar el conflicto anteriormente? ¿Qué
opciones de gestión o de resolución se encuentran disponibles actualmente ante las partes?
¿De qué manera cualquier diferencia en términos de poder o fuerza entre las partes interesadas
puede afectar su capacidad de entablar negociaciones consensuadas? En donde existe un
desequilibrio extremo, es tarea de la tercera parte garantizar que exista al menos cierto equilibrio
en términos de procedimientos. En determinadas circunstancias, también es necesario crear, en la
parte más débil, capacidades.
98
¿Hasta qué punto es posible facilitar la comunicación directa, abrir el intercambio y los procesos de
comprensión y resolución de problemas entre las partes en conflicto? ¿Qué tareas son apropiadas
para los mediadores? ¿Cómo el proceso puede ser conducido para garantizar que las partes en
conflicto se apropien del proceso y el mediador pueda retirarse gradualmente?
Durante el ingreso, los mediadores:

establecerán un contacto primario identificado a una persona y lugar confiable, neutral y tener el
primer contacto acerca de los temas. Hacer el ingreso mediante un intermediario debería ser una
posibilidad a tomar en cuenta si el mediador no es conocido en el lugar, o si existen sospechas
y falta de confianza;
esclarecerán cuál es su papel respecto a los actores del conflicto presentándose a sí mismos de
conformidad con el protocolo local, esclareciendo cuál es su mandato, papel y tareas y
presentando las ideas fundamentales de la gestión alternativa de conflictos, que son:
un enfoque de colaboración respecto a la resolución del problema mediante el aprendizaje mutuo;
buscar beneficios recíprocos tantos cuantos posibles: resultados basados en resultados
ganar–ganar en lugar de ejercer el arbitraje y definir un ganador y un perdedor;
superar o reducir el conflicto para mejorar los medios de subsistencia de las personas;
acuerdos que sean voluntarios y que estén en manos de los actores del conflicto;
El ingreso
S E C C I Ó N 4 99
la responsabilidad del mediador para guiar a los actores a través del proceso. El mediador ayuda a
garantizar que todas las opiniones e intereses sean tomados en consideración y que el proceso de
negociación sea lo más justo posible. El mediador no es responsable del resultado. La resolución
exitosa de conflictos depende fundamentalmente de las partes mismas, y el mejor proceso posible
no garantizará que las personas que no deseen hacer el acuerdo sean obligadas a hacerlo;
fomentar la confianza en sí mismos como personas o como equipo, y fomentar la confianza en
el proceso de gestión del conflicto: los mediadores deberían dar explicaciones acerca del papel
que desempeñan y acerca del procedimiento a seguir. Las partes en conflicto deben ser
informadas acerca del proceso a fin de:
reducir al mínimo las sorpresas que podrían surgir de los malentendidos;
aclarar la secuencia de las etapas de manera que los litigantes sepan lo que les espera así
como los papeles que estarán desempeñando;
obtener pareceres de los participantes, los cuales reflejen sus reservas acerca del procedimiento.
Fomentar una credibilidad personal y del procedimiento es un medio importante para fomentar la
voluntad de los actores para que prueben a entablar el proceso.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : los mediadores no deben alimentar expectativas que no

puedan cumplir más adelante. El proceso de gestión alternativa de conflictos está diseñado para ayudar a los
participantes a aprender cómo resolver sus propios problemas Este no servirá de ayuda a las partes si éstas no
están listos y tienen la voluntad de perseguir un acuerdo conjuntamente. El proceso puede ayudar a los actores
a restablecer sus relaciones; pero no resolverá todos los problemas en una comunidad, y no garantizará de por
sí que la paz dure en la comunidad.
4.4 ETAPA 3: ANÁLISIS PRELIMINAR DEL CONFLICTO

Un análisis preliminar del conflicto procura lograr la comprensión inicial de una situación. Esto
comprende conocer cuáles son las capacidades locales para manejar el conflicto y cómo éstas
podrían ser fortalecidas, entre ellas figuran los intentos anteriores de manejar el conflicto y las razones
por las cuales fracasaron. El análisis preliminar del conflicto ayuda a esclarecer los supuestos y a
profundizar las apreciaciones acerca del conflicto, así como las estrategias para tratarlo. Su propósito
es decidir cuál es la línea de acción apropiada y cuál es el papel que desempeñarán los mediadores.
Los mediadores deben tener cierta idea acerca de los límites del conflicto y acerca de los actores
involucrados antes de que éstos puedan tomar decisiones fundamentadas acerca de si estos
cuentan o no con la capacidad de participar de manera útil.
A menudo no se cuenta con suficiente tiempo y recursos para efectuar investigaciones detalladas y
largas. La investigación debe ser dirigida hacia la acción, y puede valer la pena considerar los
principios del diagnóstico rápido rural que son:
un óptimo nivel de ignorancia: “saber lo que vale la pena saber”;
la precisión adecuada: elegir parámetros de precisión que puedan no ser aceptables en el ámbito
de la investigación académica, pero que permite tomar decisiones responsables;
100
la iteración: avanzar en círculos, un proceso de aprendizaje continuo;

la exploración: aplicar el principio del azar afortunado, que permite hacer descubrimientos
afortunados por casualidad;
el eclecticismo: elegir y aceptar libremente la información proveniente de varias fuentes;
la triangulación: observar las cosas desde puntos de vista (al menos tres) diferentes. Este
principio es fundamental a la hora de tomar en cuenta la composición de un equipo, las unidades
de observación, las fuentes de información y los métodos de investigación;
el aprendizaje: el diagnóstico rápido rural es un proceso de aprendizaje, y no simplemente una
colecta de información. Éste comprende aprender mediante la interacción con las personas, y
aprender no sólo acerca de las personas, sino con ellas.
Como ya se observó, el análisis del conflicto inicia antes de efectuar el ingreso en el terreno, mediante
una revisión de las fuentes escritas (incluyendo los informes escritos), los debates con los investigadores
y operadores familiarizados con la zona, así como un examen mediante información audiovisual. Cuando
los mediadores entran en escena, éstos deben reunirse con la persona de referencia y con las
autoridades y dignatarios locales. Los protocolos pueden servir como otra fuente más de información.
El ingreso
S E C C I Ó N 4 101
Es importante buscar tantas opiniones locales como sea posible. Estas pueden obtenerse a través
de entrevistas informales, entrevistas de grupo, (incluyendo grupos estructurados en base a un
enfoque) y reuniones con los informantes claves (individuos que cuentan con muchos
conocimientos acerca del tema). En cualquier investigación es importante comprobar que los
individuos entrevistados efectivamente representan a grupos de actores. Como observa Chambers
(1983), a fin de evitar sesgos por parte de individuos particulares o por parte de grupos elitarios, es
necesario identificar una gama de personas y opiniones diferentes – los representantes oficiales o
informales, mujeres y hombres, ancianos y jóvenes, así como adultos de media edad, pobres y
pudientes, etc. Sin embargo, también se puede aprender mucho a través de los paseos, la
observación, al hacer preguntas, y lo más importante de todo, al escuchar.
En la evaluación preliminar, habría que recoger información acerca de los siguientes temas (véase
también Goodhand, Vaux y Walker, 2002):
La naturaleza de la disputa y el conflicto que subyace en ella: ¿Qué recursos se encuentran
involucrados y en dónde se localizan? ¿Cuándo y cómo se ha manifestado el conflicto en sí?
¿Que parece haber desencadenado el conflicto, y qué haberlo provocado?
Los actores o grupos de interés: ¿Quién llevo el conflicto a la atención pública por primera vez?
¿Quiénes se encuentran involucrados, directa e indirectamente? ¿Cuáles son sus intereses?
¿Cuáles son sus relaciones recíprocas, y cuál es la historia pasada del conflicto? ¿Qué
capacidades tienen los actores para influenciar el conflicto, tanto positiva, como negativamente?
¿Cuáles son sus motivaciones para continuar, manejar o resolver el conflicto? ¿Qué normas,
valores o conocimientos están citando las partes en litigio para sustentar sus quejas?
Las tendencias del conflicto y la capacidad local para manejarlas: ¿Cuáles han sido las
tendencias a corto y a largo plazo en materia de conflictos sobre los recursos naturales y su
gestión? ¿Qué capacidad para manejar el conflicto tienen la población local y las instituciones
involucradas en la gestión del mismo? ¿Ha habido intentos anteriormente para manejar el
conflicto? ¿Cómo han sido éstos, y por qué no han tenido éxito? ¿las instituciones locales tienen
liderazgo, autoridad o incentivos para llevar a cabo sus papeles y deberes oficiales? ¿Cuáles son
las tendencias generales dentro de la comunidad en materia de conflictos y de su gestión?
¿Cuáles son los riesgos que existen si el conflicto actual sobre los recursos naturales sigue?
La evaluación preliminar puede contribuir a mejorar la capacidad de respuesta y la eficacia de los
mediadores agudizando su comprensión acerca del conflicto al atraer, por ejemplo, su atención
hacia personas, procesos o acontecimientos que hayan sido pasados por alto. Tales conocimientos
pueden ayudar a los mediadores a desempeñar papeles más apropiados. También podría indicar
que los papeles existentes deberían volver a definirse. La evaluación puede, por ejemplo, sugerir
que las instituciones locales tienen la capacidad de manejar el conflicto con poco o ningún apoyo
de parte de mediadores externos. De otra manera, podría indicar que los mediadores tienen que
enfocarse en un aspecto específico, tal como la reconciliación de las partes, el suministro de
asesoría sobre las opciones de gestión de conflictos o la asistencia a los gestores locales de
conflictos para que medien en negociaciones.
102
Además, la evaluación puede indicar que la situación es demasiado antagónica o peligrosa para
arriesgarse a intentar negociaciones consensuadas. Por ejemplo, una cantidad creciente de armas
automáticas en la zona puede desalentar la participación, ya que la gente teme la intensificación de
la violencia.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la Sección 5 de la guía explica cómo efectuar el análisis del

conflicto y cuáles instrumentos pueden ser útiles para ello. El Anexo 2 proporciona una guía simple, práctica
para cada uno de los instrumentos y describe cómo éstos pueden ser aplicados en el terreno.
En base al análisis preliminar del conflicto, el mediador o el equipo de mediación puede evaluar la
probabilidad de que las negociaciones tengan éxito, respondiendo a las preguntas que figuran en
la siguiente lista:
¿Cuáles son las causas fundamentales del conflicto? y ¿son éstas negociables?
¿De qué manera las causas/interconexiones identificadas pueden traducirse en “marcos” según
los litigantes, y cómo éstas pueden surgir como temas en el proceso de negociación?
¿Todos los actores del conflicto han expresado cuál es su voluntad y habilidad para entablar
negociaciones?
¿Es evidente que se requieren los servicios de un mediador?
¿todos los actores primarios del conflicto aceptan el papel del mediador?
¿todas las partes del conflicto tienen algún poder o influencia en las negociaciones?
¿Las partes tienen garantizadas sus necesidades básicas (alimentación, techo, seguridad)?
¿Los mediadores tienen suficientes fondos y otros recursos para sustentar el proceso?
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : los mediadores necesitan decidir de manera consciente y
transparente si quieren o no proceder, y si deciden proceder, cómo hacerlo. Esta decisión tiene que ser
comunicada y examinada junto con los actores del conflicto.
Como ya se ha observado, los mediadores pueden considerar retirarse si no pueden encontrar una
respuesta convincente a alguna de las preguntas anteriores, o si sus servicios no son necesarios
para tratar el conflicto. Si el proceso tiene poca o ninguna probabilidad de éxito, es mejor no
participar y evitar comenzar un proceso de manera indecisa. Algunas veces, el mensaje de que los
mediadores no tienen la voluntad de continuar el proceso puede fortalecer el compromiso y voluntad
de los actores del conflicto, y hacer que el proceso se desplace en una dirección más constructiva.
Los mediadores pueden volver a considerar su compromiso.
Si las circunstancias no son propicias para la gestión alternativa de conflictos, hay muy poco que
ganar al impulsar ese enfoque. Por otro lado, cuando no es posible alcanzar la resolución completa
de los asuntos en juego, los mediadores pueden decidir dar inicio a un proceso de negociación
destinado a reducir al mínimo las consecuencias destructivas asociadas a muchos enfrentamientos.
Es de particular importancia que los mediadores tomen una decisión reflexiva la cual debe ser
comunicada a las partes en conflicto.
El ingreso
S E C C I Ó N 4 103
Si el equipo ha decidido proseguir con la mediación, los pasos sucesivos comprenden:

establecer el lugar de la primera reunión, tomar en cuenta las necesidades y preferencias en
términos del lugar, hora etc.,
reunirse con las partes en conflicto separadamente, dejando que éstos enmarquen el conflicto y
documenten sus opiniones (consulta vaivén o de ida y vuelta);
explicar el papel y la misión potenciales que encarnan los mediadores, y aclarar que ellos se
encuentran allí para examinar si pueden o no dar una contribución considerable y de qué manera;
identificar las contribuciones que los mediadores pueden hacer para resolver el conflicto;
edificar la confianza y las relaciones con los actores del conflicto de manera que éstos confíen
en los mediadores;
identificar a los conectores (personas que son útiles en la gestión de conflictos) y a los divisores
o individuos perjudiciales (personas que provocan la intensificación del conflicto y que no tienen
interés en que éste se resuelva); sin embargo, es crucial observar que la caracterización o la
asignación de estereotipos de manera apresurada resulta peligroso, particularmente cuando el
nexo aún no se ha establecido; además, los individuos perjudiciales y los divisores pueden tener
razones buenas (o al menos comprensibles) para actuar como lo hacen – los mediadores deben
recordar que es necesario establecer una separación entre las personas y los asuntos/intereses;
esclarecer si el encargo y la tarea de los mediadores son aceptadas por los actores del conflicto;
si no lo son, las razones deberían ser esclarecidas y habría que identificar los pasos plausibles
para incrementar la confianza en los mediadores.
RECUADRO 4.2
CONSULTA VAIVÉN O DE IDA Y VUELTA
Durante las primeras etapas del proceso de gestión del conflicto, es a menudo apropiado
hacer una consulta con las distintas partes en el ámbito de sesiones separadas, dándoles la
oportunidad de expresar su versión acerca del conflicto y explicarles cuáles son las ventajas
potenciales de la gestión alternativa de conflictos y cuál es el papel del mediador. Esta tarea
se lleva mejor a cabo en un ambiente familiar para los actores del conflicto. Este
procedimiento se llama encuesta de ida y vuelta.
La facilitación de dichas consultas vaivén o de ida y vuelta debería proporcionar espacio
para que los actores del conflicto hablen y expresen su pesar, emociones, sentimientos y
opiniones. Los mediadores pueden apoyar este proceso:
escuchando de manera activa: haciendo notar su atención a quien habla, hablando menos
y escuchando más.
reflejando lo dicho: diciendo con sus propias palabras lo que creen haber entendido;
demostrando su empatía: hacienda sentir a quien habla que el mediador “se está
poniendo en el lugar del que habla”.
104
Al concluir el proceso de ingreso, los mediadores han recogido suficiente información a partir del
análisis preliminar del conflicto (tercera etapa) a fin de aconsejar cuál es la manera más apropiada
de proceder en lo que se refiere a las diferentes opciones de gestión del conflicto.
SUMARIO
La cuarta sección puso de relieve que ingresar a una situación de conflicto requiere de una
preparación cuidadosa. Antes de que los mediadores se involucren activamente en la gestión
alternativa de conflictos y comiencen a involucrar a diferentes partes en conflicto (actores), éstos
necesitan aclarar su atribución misma (¿quién, qué, cómo, por qué?) y su papel como mediadores
en esta situación. Esto comprende un análisis preliminar del conflicto y una aclaración detallada de
lo que trata el conflicto (quinta Sección de la guía). Esta es la base para un compromiso más amplio
por parte de los actores (sexta Sección de la guía), que conduzca a negociaciones (séptima
Sección de la guía).
Trasladarse al terreno improvisamente y sin ninguna preparación puede producir más
perjuicios que bien. Los mediadores necesitan preparar su ingreso al campo
cuidadosamente. Tan pronto como los mediadores entren en contacto con la situación de conflicto,
éstos comienzan a ejercer una influencia en su dinámica y proceso internos y a su vez, son
influenciados por éstos. Planificar el ingreso para evitar situaciones en que se pasan por alto
asuntos importantes, en que se entra en contacto con las personas equivocadas o en las que la
reputación del mediador, en cuanto persona neutral, es perjudicada.
En el proceso de ingreso, los mediadores, establecen un contacto con los distintos actores
del conflicto, aclaran cuál es su propio encargo, papel y tareas y proporcionan espacio para
que los actores presenten sus respectivos casos. Este proceso es importante para establecer
un nexo, una confianza recíproca y relaciones con las partes en conflicto. En esta etapa inicial del
proceso de gestión del conflicto, es más apropiado consultar a las diferentes partes en conflicto por
separado, mediante consultas vaivén o de ida y vuelta.
El análisis preliminar del conflicto es un ejercicio estratégico interno y ayuda a los mediado-
res a aclarar sus suposiciones y a profundizar las apreciaciones que hacen acerca de las
causas, los temas y las dinámicas del conflicto:
Éste constituye la base para que el equipo decida conscientemente participar o retirarse de un
conflicto en particular. Esta decisión debe ser comunicada a los actores del conflicto.
Además el análisis permite explorar las estrategias acerca de la manera de proseguir y
desarrollar estrategias para trabajar con cada uno de los actores.
S E C C I Ó N 5
Analizando el conflicto
Esta sección examina los principales elementos del análisis de conflictos. Su cometido es exponer:
para qué es útil el análisis del conflicto;
las preguntas que hay que hacer en el curso del análisis del conflicto;
en dónde y cuándo debe efectuarse el análisis durante el proceso de gestión del conflicto;
quién debe llevarlo a cabo;
qué instrumentos pueden ser utilizados para apoyar el análisis del conflicto.
5.1 POR QUÉ EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO ES ESENCIAL

Mientras más sepan y comprendan los mediadores acerca de las situaciones en que operan, menos
probabilidades habrá de que cometan errores, y más certeza habrá de que asistan a los actores de
manera eficaz.
Un análisis de conflicto ayuda a:

aclarar y establecer prioridades acerca de la gama de asuntos que necesitan ser abordados;
identificar los impactos que tiene el conflicto;
identificar las causas fundamentales y los factores que contribuyen al conflicto a fin de determinar
cuáles son las respuestas apropiadas;
determinar cuáles son las motivaciones e incentivos que tienen los actores, mediante la
comprensión de sus intereses, necesidades y opiniones acerca del conflicto;
evaluar la naturaleza de las relaciones que existen entre los actores, incluyendo su voluntad y
habilidad para negociar entre sí;
identificar la información que existe acerca del conflicto y cuál información ulterior es necesaria;
evaluar la capacidad de las instituciones de gestión de conflictos existentes o las prácticas para
tratar el conflicto;
establecer nexos y comprensión entre los actores, cuando sea posible;
106
reforzar las habilidades analíticas y de resolución de problemas de los actores locales para que
puedan abordar los conflictos actuales y futuros (la creación de capacidades es una parte
importante del análisis participativo de conflictos);
incrementar la comprensión acerca de los nexos que existen entre el contexto social, político y
económico más amplio y los conflictos sobre el uso de los recursos.
Muchos métodos e instrumentos se encuentran disponibles para analizar los conflictos. Ningún
conjunto de procedimientos o prácticas funciona en todas las situaciones. Más que un patrón, esta
sección presenta los principios rectores para los cuales existen estrategias y técnicas, e indica,
asimismo, qué clase de información podría ser recogida.
5.1.1 Principios rectores

Un análisis de conflicto debe basarse en una amplia gama de opiniones acerca de las fuentes
de conflicto. Los conflictos atañen a las percepciones y significados que la gente atribuye a los
acontecimientos, políticas e instituciones.
Un análisis de conflicto ayuda a los actores a volver a revisar sus perspectivas, las cuales a
menudo se encuentran fuertemente influenciadas por emociones, malentendidos, suposiciones
y desconfianza. En las situaciones de conflicto, la emoción puede sobreponerse fácilmente a la
lógica y a la razón. Por lo tanto es importante hacer una distinción entre las opiniones y los
hechos. Equilibrar las emociones y la razón (Fisher y Brown, 1988: 43–63) es un aspecto
importante de la gestión del conflicto, no porque los hechos sean más importantes que las
percepciones o sentimientos, sino porque los actores las enfrentan de distintas maneras.
Esta transformación de perspectivas es vital en la creación de espacios para la colaboración en

la gestión de conflictos. Se trata de una etapa integral para alejarse de las posiciones rígidas e
inflexibles y orientarse hacia la exploración posibles.de intereses compartidos. Resultados del
análisis que determina qué caminos se encuentran abiertos para la negociación e identifican
necesidades o metas comunes que pueden ser satisfechas mediante la colaboración.
El análisis del conflicto debe examinar el contexto más amplio del desarrollo (social, económico,
político) y no s’olo considerar los intereses relativos a la gestión de los recursos naturales.
Cualquier análisis de conflicto es sólo preliminar y debe ser afinado y estudiado cuidadosamente
a medida que el proceso se pone en marcha.
El análisis del conflicto no es un fin en sí. Es parte del proceso de definir y aprender acerca de
los temas (creación de capacidades). Para que se verifique este proceso de aprendizaje, el
análisis de conflictos debe ser llevado a cabo de manera participativa. A través de intercambios
de información se tienen más probabilidades de que la gente se enfoque en los problemas reales
durante el proceso de negociación. Sin embargo, es probable que las personas sean cautas en
cuanto a revelar algunos tipos de información.
S E C C I Ó N 5 107
Es importante saber lo que vale la pena conocer. El tipo y cantidad de información que se necesita
a partir del análisis del conflicto varía de caso a caso. A menudo se supone que contar con más
información es mejor que contar con menos, pero no toda la información puede tener relevancia,
ser verdadera, o útil. Además, las percepciones acerca de las necesidades de información pueden
verse limitadas por la falta de tiempo, de recursos o de conocimientos. Cuando se toman en cuenta
dichos límites, es necesario definir qué se entiende por información “suficientemente” detallada,
precisa y confiable. La recolección o análisis de datos que va más allá de ello no es necesaria.
El recuadro 5.1 resume las preguntas claves que podrían hacerse durante el análisis del conflicto.
RECUADRO 5.1
PREGUNTAS CLAVES PARA ASISTIR EN EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO
¿De qué trata el conflicto?

A menudo un conflicto es más complejo de lo que parece. ¿Cómo enmarcan los participantes
al conflicto? ¿En qué medida sus opiniones son parecidas, y de qué manera difieren? ¿Cómo
enmarcan al conflicto los demás? ¿Cuáles parecen ser los factores inmediatos o próximos que
figuran detrás del conflicto? ¿Existen factores más profundos relacionados con los medios de
sobrevivencia, las instituciones, la política u otros factores estructurales que están detrás del
conflicto? Tratar de manejar un conflicto como si fuera un acontecimiento único, aislado, podría
ser de poca utilidad si el conflicto está entrelazado con problemas o asuntos más vastos.
¿Quién se encuentra involucrado en el conflicto?

La creación de consenso depende de la participación de todos los grupos de actores que
tienen relevancia respecto al conflicto. Por lo tanto, es importante identificar a los actores de
manera precisa. ¿Existen grupos que no se encuentran presentes que tengan un papel
directo o indirecto en el conflicto, tales como administradores, usuarios de los recursos de
comunidades vecinas o población emigrante (pastores, agricultores o trabajadores)?
¿Qué motivaciones o incentivos existen para que las partes resuelvan su conflicto?
Tratar de lograr que las personas resuelvan su conflicto a través de la gestión alternativa de
conflictos u otros medios puede ser difícil si las partes no creen o no perciben la necesidad
de tratar de resolverlo. Además, puede haber incentivos económicos, políticos, culturales u
otros que ejerzan una influencia en la voluntad de las partes a fin de que participen en la
gestión del conflicto. Es igualmente importante saber si existen personas que podrían
beneficiarse con el proseguimiento del conflicto, o quién rechaza los intentos de detener el
conflicto (¿existen personas que tengan un interés en perpetuarlo?).
¿Qué estrategias de gestión del conflicto se han probado anteriormente?

Es muy importante tomar en consideración cuáles estrategias han sido probadas para resolver
el conflicto. ¿Cuáles fueron los resultados de dichos esfuerzos? ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas de seguir utilizando la misma estrategia o estrategias en el conflicto actual?
108
5.2 EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO COMO PROCESO

El análisis del conflicto se verifica en varias etapas durante el proceso de gestión alternativa de
conflictos. Las preguntas claves son siempre quién lleva a cabo el análisis, y con cuáles propósitos.
5.2.1 Pilar A: El ingreso

Primera etapa – planificando el ingreso: el equipo mediador revisa la información secundaria disponible
y desarrolla primero ideas y suposiciones acerca del escenario de conflicto. Este análisis es importante
para decidir con cuál de los actores ponerse en contacto durante la segunda etapa, el ingreso.
Tercera etapa – evaluación preliminar del conflicto: Después del contacto inicial con los actores,
durante la fase de ingreso (segunda etapa), y después de escuchar sus informes y preocupaciones,
los mediadores llevan a cabo una evaluación estratégica preliminar del conflicto para decidir si
deben participar o no y qué pasos deberán seguir sucesivamente. Si los mediadores concuerdan
en no participar, éstos pueden recomendar otras líneas de acción a las partes en oposición.
Durante la fase de ingreso, el análisis del conflicto que se lleva a cabo como parte de la evaluación
del conflicto es un instrumento estratégico para que los mediadores planifiquen la manera de
proseguir. Éste es llevado a cabo internamente por los mediadores.
S E C C I Ó N 5 109
5.2.2 Pilar B: compromiso/participación de los actores

El análisis del conflicto durante esta etapa es diferente respecto a la evaluación inicial del conflicto en
la cual los mediadores ayudan a los actores a conducir su propio análisis. Los mediadores tratan de
apoyar y propulsar un proceso de autoexamen y de descubrimiento de sí el cual será efectuado por los
actores del conflicto. Todos los actores deben ser capaces de seguir el proceso, de comprender sus
resultados y de saber cómo estos resultados fueron obtenidos. Por lo tanto, la tarea principal de los
mediadores es explicar y visualizar cada etapa del proceso, así como todos los resultados provisorios.
Cuarta etapa – compromiso más profundo, facilitando el análisis del conflicto por parte de los
actores: el análisis del conflicto en esta etapa tiene el fin de mejorar la reflexión y el descubrimiento
que los actores pueden hacer de sí mismos. Los mediadores pasan gradualmente el control
(“pasan el relevo”) a los actores del conflicto. El análisis del conflicto les ayuda a adquirir
conciencia acerca de la naturaleza del conflicto, incluyendo las causas fundamentales del mismo.
Los actores del conflicto reflexionan acerca de sus respectivas posiciones, intereses y necesidades,
respecto a aquellas de los otros actores. Dependiendo de las circunstancias, los mediadores pueden
conducir el análisis del conflicto como si fuera un acontecimiento conjunto integrado por múltiples
actores. Cuando existen tensiones serias, esto puede ser hecho separadamente con cada uno de
los grupos de actores. Sin embargo, a cierto punto, los diferentes actores necesitan compartir sus
análisis a fin de promover una mejor comprensión de los puntos de vista de los demás.
El propósito es que los actores lleguen a un entendimiento común acerca de lo qué trata el conflicto,
y cuáles significados e implicaciones conlleva para cada parte. Para diferentes actores esto puede
involucrar una ampliación o restricción del ámbito de los asuntos a negociar.
Sólo cuando los actores han comprendido el proceso del todo, podrán mejorar su capacidad para
resolver sus problemas en el futuro. El análisis parcial puede tener consecuencias negativas porque
puede sólo confirmar suposiciones prejuiciosas, y ocultar tanto cuanto éste revela. Por otro lado,
demasiado interés en “hacer un buen análisis” puede obstaculizar las acciones.
5.3 INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Los conflictos pueden ser analizados con la ayuda de una serie de instrumentos y técnicas simples,
prácticas y adaptables. El Anexo 2 explica dichos instrumentos en profundidad y proporciona
consejos claros sobre cómo utilizarlos en el terreno. La aplicación de un instrumento no es un fin en
sí mismo – los instrumentos son medios o ayudas para llevar a cabo el análisis del conflicto. Los
instrumentos también consisten en procesos no rígidos – éstos deben ser adaptados de acuerdo a
la situación específica y a los requisitos de los mediadores.
Cuando los mediadores llevan a cabo los análisis internos del conflicto (etapas 1 a 3), los instrumentos:
proporcionan un “esquema mental” en las consultaciones con los actores (identificando las
preguntas a hacer, así como la información a recoger);
110
ayudan a estructurar el análisis del conflicto;

proporcionan información esencial para la verificación transversal, particularmente cuando se
utilizan varios instrumentos para el mismo propósito.
Cuando los mediadores orientan a los actores para que analicen su conflicto (cuarta etapa), los
instrumentos tienen las tareas suplementarias de:
visualizar y ayudar a estructurar el debate;
reforzar la comprensión común dentro del grupo de individuos;
hacer una verificación transversal de la información y fomentar el intercambio de opiniones;
permitir obtener una comprensión que se comparta entre actores y mediadores, incluyendo la
comprensión de los impactos que tiene el conflicto y las implicaciones que conlleva para los
medios de subsistencia y los intereses de las distintas partes.
Para esto es necesario que los instrumentos sean aplicados con los actores, como una ayuda para
la facilitación y no como un modelo mental sólo para el mediador (como es el caso durante el
análisis interno del conflicto en las etapas 1 a 3).
Sin embargo, puede haber dificultades para aplicar los instrumentos en ámbitos locales específicos.
A continuación figuran algunas de las dificultades que pueden surgir:
Diferencias entre las culturas: Cuando existen diferencias culturales sustanciales entre los
actores, incluyendo las barreras del lenguaje, puede ser difícil para ellos expresar las ideas,
prácticas e intereses. Por ejemplo, los usuarios de los recursos locales pueden entender que el
paisaje sea un recurso según términos muy diferentes a aquellos que entienden los científicos o
los funcionarios. Además, aún cuando éstos hablen el mismo idioma, las personas externas a
menudo no saben lo suficiente acerca de la población, acontecimientos o significados culturales
locales. Al mismo tiempo, la población local – las personas internas – pueden no ser conscientes
de que las personas externas no lo saben.
Leer y/o escribir: Algunos instrumentos requieren de la capacidad de leer y escribir y pueden
necesitar ser adaptados, o remplazados por otros instrumentos. Por ejemplo, los instrumentos
basados en lo visual o en fotos, pueden ser utilizados en comunidades en donde pocas personas
saben leer y/o escribir.
Intensificación de los conflictos: cuando las tensiones entre los actores son fuertes, el uso de
instrumentos en público puede llevar a una intensificación del conflicto. En este caso puede ser
apropiado posponer el uso de tales instrumentos en público, o separar a los grupos de actores y
aplicar los instrumentos separadamente, con cada grupo.
Limitaciones de tiempo, recursos y conocimientos: como ya fue mencionado, puede haber
severas limitaciones para que los mediadores y los actores recojan información. Algunas de las
partes, incluyendo las autoridades gubernamentales, pueden presionar para lograr una solución
rápida, o puede haber recursos o conocimientos insuficientes para colectar la información en
sitios distantes o especializados, tales como los archivos. De nuevo, los mediadores y los actores
deben lograr una comprensión recíproca de lo que se entiende por información suficientemente
S E C C I Ó N 5 111
detallada, precisa y confiable. Los mediadores deben resistir a las presiones de llevar a cabo un
análisis del conflicto demasiado rápido o simple, pero también deben poder determinar cuándo
ya se cuenta con suficiente información.
El cuadro 5.1 presenta una lista de los instrumentos de análisis de conflictos más útiles.
CUADRO 5.1
INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DEL CONFLICTO (ANEXO 2)
Número del Instrumento Propósito
instrumento
1 Análisis de los temas Examinar los temas que contribuyen a alimentar el conflicto y
los temas específicos que incrementan un conflicto específico
con mayor detalle, enfocándose en cinco categorías:
1) problemas con la información;
2) intereses en conflicto;
3) relaciones difíciles;
4) desigualdades estructurales;
5) valores en conflicto.
2 Análisis de la causa Ayudar a los actores a examinar los orígenes y las causas
fundamental subyacentes del conflicto.
3 Identificación y análisis de Identificar y evaluar la dependencia y el poder que

los actores caracterizan a los diferentes actores en conflicto.
4 Análisis de los cuatro Examinar cuáles son los derechos, responsabilidades y

elementos (derechos, beneficios que tienen los diferentes actores en relación con
responsabilidades, los recursos naturales, como parte de la adquisición de una
beneficios, relaciones) mejor comprensión de un conflicto.
Examinar las relaciones que existen entre (o dentro) de los
diferentes grupos de actores.
5 Cronología del conflicto Asistir a los actores para que examinen la historia de un
conflicto y mejoren su comprensión acerca de la secuencia de
acontecimientos que condujeron a la instauración del conflicto.
6 Cartografía del conflicto Mostrar en términos geográficos en dónde pueden existir

sobre el uso de un recurso conflictos de tierras o sobre el uso de los recursos en el futuro.
Determinar cuáles son los temas primarios en un conflicto.
112
Los instrumentos del cuadro 5.1 se describen en detalle en la guía de terreno para el análisis de
conflictos, en el Anexo 2. Los instrumentos del 1 al 5 son centrales y son una parte fundamental del
análisis detallado de conflictos. El instrumento 6 es complementario, que es útil, pero que no
necesariamente debe ser utilizado en cada análisis de conflictos.
5.4 ANÁLISIS DE LA CAUSA FUNDAMENTAL Y

DE LOS TEMAS DEL CONFLICTO
El análisis de las causas del conflicto comienza al identificar y describir el conflicto, sus límites e
interrelaciones, entre estos elementos figuran:
los orígenes niveles y temas del conflicto;
la historia y la cronología de los acontecimientos;
las relaciones geográficas y temporales;
las interrelaciones con otros conflictos;
los intentos anteriores para resolver el conflicto;
el establecimiento de las zonas de acción prioritarias.
Los elementos individuales de un conflicto que deberían ser explorados dependen del contexto.
5.4.1 Explorando los orígenes del conflicto

Antes de llegar a conclusiones acerca de lo que sucede en la actualidad, es importante tomar en
consideración de qué manera las personas interpretan o enmarcan la historia del conflicto. Se
puede aprender mucho de todos los aspectos relativos a las diferentes interpretaciones de un
acontecimiento. Cierto grado de consenso puede desarrollarse acerca de determinados eventos o
de la importancia que tienen, pero una versión aceptada unánimemente puede no surgir nunca.
Otro de los propósitos a la hora de explorar cuáles son los orígenes de un conflicto es analizar los
problemas vastos y complejos en términos de causas de conflicto menores. Estas piezas
individuales pueden ser analizadas con más detalle sucesivamente, y pueden señalar zonas de
acción. Los orígenes del conflicto pueden comprender una gama de acontecimientos, problemas en
las relaciones, escaso apoyo de políticas, derechos de tenencia o de propiedad común, procesos
de gestión poco claros, choques de valores, etc.
La tarea de clasificar las distintas interpretaciones acerca de los orígenes de un conflicto pueden
ser desafiantes y llevar mucho tiempo. Es probable que las personas identifiquen muchas causas y
den diferentes interpretaciones acerca de la importancia de cada una de ellas. Además, las causas
de los conflictos acerca de los recursos naturales pueden estar profundamente radicadas en otros
aspectos de la vida social, económica, cultural y política.
S E C C I Ó N 5 113
Explorar las causas fundamentales y diferenciarlas de los factores que contribuyen a un conflicto es
una etapa crucial para lograr entender mejor un conflicto. También contribuye a esclarecer cómo
tratar el conflicto más eficazmente, y cómo determinar si el mediador puede dar una contribución
significativa para su gestión.
Un asunto importante para los equipos de mediación es su relación con los procesos de gestión
de conflictos existentes. ¿Un equipo debería trabajar con el personal judicial y administrativo de
índole formal o informal? ¿O éste debería mantener un alto grado de independencia? Por
supuesto la respuesta depende de la situación, incluyendo los términos bajo los cuales se ha
solicitado al equipo que opere. Como se observa en la segunda y cuarta sección 2 y 4 de la guía,
el equipo debería entender los procesos locales de gestión de conflictos, así como la historia de
esfuerzos hechos anteriormente para la gestión de conflictos, mediante evaluaciones/análisis
preliminares.
Por varias razones, estos procesos y esfuerzos deberían ser explorados con mayor profundidad a
través de la evaluación de conflictos. Antes que nada, es importante verificar si los actores piensan
que las instituciones existentes pueden acomodar sus intereses y necesidades. Si este es el caso,
puede valer la pena que el equipo de mediación promueva el uso de las instituciones locales y las
capacite según sea necesario. Allí en donde falte personal e instituciones locales, el mediador debe
organizar la capacitación u otro tipo de asistencia que ayude a superar dichas limitaciones.
Finalmente, comprender qué es lo que ha o no ha funcionado anteriormente puede ayudar al
mediador a aprender de los errores pasados y a evitar tropezones y problemas.
Instrumento central 1: análisis de los temas

El análisis de los temas identifica y enumera los temas centrales que contribuyen al conflicto
y proporciona una lista para que los mediadores tomen en consideración cinco categorías
distintas de dichos temas.
Instrumento central 2: análisis de la causa fundamental

El análisis de la causa fundamental ayuda a aclarar los nexos que existen entre los
diferentes factores y causas que desencadenan el conflicto. Éste ayuda a crear cadenas
simples de causa–efecto, las cuales muestran las dinámicas subyacentes del conflicto.
Instrumento complementario 6: cartografía

Desarrollar la cronología del conflicto puede ayudar a esclarecer la secuencia de los
acontecimientos y entender así las diferentes etapas que existen en la historia de un
conflicto. La cartografía es siempre útil para entender mejor la dimensión y los límites
espaciales de un conflicto.
114
5.4.2 Verificando las percepciones, hechos y

necesidades de información
La facilitación eficaz permite a las personas hacer explícito su conocimiento de los eventos, sus
suposiciones y sus sospechas acerca del conflicto. Los actores raramente concuerdan en un marco
único del conflicto. En cambio, tienden a dar diferentes interpretaciones de las causas de origen y
de los factores inmediatos que contribuyeron al conflicto. Aún dentro de un solo grupo, puede haber
distintas memorias acerca de los hechos, o de la secuencia y significación de los acontecimientos.
Esto refuerza la necesidad de obtener y comprender la gama de puntos de vista acerca del conflicto. El
fin es trabajar con todos los actores, utilizando las diferentes perspectivas y eventualmente, identificar:
sobre cuáles hechos se ha llegado a un acuerdo;
qué es necesario investigar ulteriormente;
en dónde se requiere de más información, antes de que las decisiones sobre las acciones
puedan llevarse a cabo.
5.4.3 Identificando nexos

Trazar un esquema de las causas del conflicto y de la secuencia de las mismas puede mejorar la
comprensión de los nexos claves que existen entre los que parecerían ser acontecimientos aislados. Lo
que inicialmente pareció ser una disputa local puede ser alimentada por las desigualdades subyacentes
o por decisiones tomadas sucesivamente, sin que las comunidades remotas estuvieran enteradas. Las
políticas del gobierno hacia los pueblos indígenas, las tensiones añosas entre los sistemas de tenencia
consuetudinario y gubernamental, las metas de desarrollo nacionales y la mundialización pueden
parecer irrelevantes para quienes viven el quehacer cotidiano de la gestión en zonas remotas, pero
estos factores a menudo han demostrado tener un impacto significativo en las disputas locales.
Para la población rural, en particular, ser conscientes de los nexos que existen entre la política y el
marco jurídico más amplios y sus propios medios de subsistencia, puede ser muy revelador y vital
para su empoderamiento.
Lograr el equilibrio apropiado entre ayudar a las personas a establecer dichos nexos, sin
abrumarlos, puede ser un papel importante para los mediadores. De esta manera se puede
fomentar una comprensión y una base comunes para los litigantes locales.
Instrumento central 5: Cronología del conflicto

La cronología del conflicto permite estudiar las etapas de un conflicto, la manera en que los
acontecimientos específicos ocurrieron y, posiblemente, cuáles acciones fueron cometidas
y quienes provocaron dichos acontecimientos.
S E C C I Ó N 5 115
5.5 IDENTIFICANDO Y ANALIZANDO A LOS ACTORES

A medida que un conflicto se va definiendo con mayor claridad, la gama de actores que toman parte en
él se vuelve cada vez más clara, al igual que las relaciones que dichos actores tienen con los temas, y
entre sí. En un proceso dirigido a la gestión común de recursos naturales, un análisis de los actores
determinará quien debería estar involucrado en la gestión del conflicto. Tal análisis debería identificar:
quiénes son los actores;
la medida en que cada grupo de actores se ve afectado por el conflicto;
quién es más afectado y por lo tanto, debería estar involucrado en la gestión del conflicto;
el poder relativo y la influencia que ejercen los diferentes grupos acerca de los temas, incluyendo
cualquier obstáculo para la participación de un grupo, en particular, en los procesos de gestión
de conflictos;
los intereses y expectativas de los actores;
las diferentes respuestas posibles de los actores del conflicto;
las relaciones entre los grupos de actores;
las dificultades que los actores enfrentarán probablemente al trabajar juntos;
la contribución potencial que cada grupo puede hacer para manejar el conflicto;
la medida en que los intereses de los individuos “y grupos” se traslapan entre sí.
5.5.1 ¿Quiénes son los actores?

Los actores pueden ser identificados como aquellos individuos o grupos que se encuentran
afectados por el resultado de un conflicto, así como aquellos que influencian el resultado. Los
actores pueden compartir una identidad colectiva (tal como relaciones de vecindario, parentesco o
por ser miembros de un grupo de usuarios de recursos) o, pueden compartir una característica
común (tal como utilizar el mismo recurso o residir en la misma zona).
116
Obtener el reconocimiento y el acuerdo acerca de los actores involucrados, así como el

reconocimiento de la forma en que están participando es esencial para manejar el conflicto. Actores
diferentes a menudo tienen puntos de vista diferentes acerca de quién tiene un interés legítimo, y a
quien es importante tomar en consideración para manejar el conflicto. Instaurar la comunicación y
la confianza entre los grupos es un desafío para los enfoques comunes de gestión de conflictos.
Esto requiere de un reconocimiento mutuo cada vez mayor, así como de respeto por los intereses,
necesidades, motivaciones y papeles de todos los actores.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Al clasificar a los actores, existe el riesgo de que un grupo o

subgrupo sea visto como dotado de una identidad común. Por ejemplo, utilizar etiquetas como “mujeres” o
“comunidad” puede ocultar distintos intereses y a menudo contradictorios presentes dentro de estos grupos.
Por lo tanto, a menudo es más útil y preciso identificar a los actores en torno a un tema, problema o meta.
5.5.2 Actores y poder

Distinguir el poder relativo que cada grupo tiene para influenciar la dirección o resolución de un
conflicto es fundamental para el análisis de los actores. El poder puede ser definido como “la
capacidad de alcanzar resultados” (Ramírez, 1999). Esto comprende la habilidad de efectuar o
prevenir los cambios. El poder puede derivar de muchas fuentes. Por ejemplo, un niño de cuatro años
que llora a causa de un bombón en un mercado no controla los recursos ni tiene fuerza física. Sin
embargo, éste tiene un enorme poder para ejercer una influencia sobre la decisión de sus padres.
Este poder deriva de la habilidad del niño de movilizar un apoyo más amplio a favor de su caso. El
ejemplo del bombón ilustra que el poder puede ser obtenido a raíz de las relaciones con los demás.
El poder puede derivar de muchas fuentes, tales como:
fuerza física: resistencia, capacidad de ejercer la violencia;
encanto o carisma personal;
fuerza emocional: coraje, liderazgo, compromiso, integridad;
fuerza socioeconómica y política: control del acceso a los recursos, derechos de tenencia, dinero,
bienes materiales, posición socioeconómica, instituciones políticas, recursos humanos;
fuerza cultural: normas y valores que establecen, justifican y refuerzan los distintos papeles,
derechos y responsabilidades dentro de la sociedad;
el control de la información: técnica, de planificación, económica, política;
la habilidad: capacidad o aptitudes;
la habilidad para ejercer la coerción: amenazas, acceso a y uso de los medios de información,
relaciones de familia o políticas, movilización mediante acciones directas.
Hacer una revisión de cuáles son las fuentes de influencia de los grupos marginales puede indicar
nuevas maneras de fortalecer una base de poder limitada pero que existe. ¿Con quiénes se
encuentran conectados estos grupos marginales en la zona en cuestión y en la sociedad más amplia?
Cuando se trabaja con grupos opuestos y más dominantes, puede ser útil identificar cuáles son los
límites de su poder, o en dónde su poder se vuelve vulnerable. Se pueden tomar en consideración
S E C C I Ó N 5 117
acciones para que el poder sea más equitativo, pero los mediatores no deberían abogar por ninguna
de las partes. Esto significaría arriesgarse a perder la posición neutral necesaria para la mediación.
La colaboración opera en base a un modelo de poder compartido. Los actores que se han
recíprocamente autorizado a alcanzar una decisión, podrán eventualmente tomar decisiones juntos. Esto
no significa que las partes más fuertes deben renunciar al poder, o que todos los recursos se encuentran
distribuidos equitativamente. La colaboración subyacente surge cuando los actores han aprobado
recíprocamente su legitimidad y poder para definir los problemas y proponer soluciones (Gray, 1989).
Las grandes desigualdades constituyen un impedimento para la colaboración. Los grupos poderosos
a menudo actúan de forma unilateral y se rehúsan a negociar o a colaborar. Estos también pueden
forzar a las partes más débiles a “estar de acuerdo” con una decisión. Por lo tanto, es útil conocer
cuánto poder e influencia tiene cada actor, qué clase de poder tiene y de dónde proviene.
Instrumento central 3: identificación y análisis de los actores

La identificación y el análisis de los actores ayudan a identificar y evaluar el poder y la
influencia que ejercen los diferentes actores en conflicto.
5.5.3 Relaciones entre los actores

Los actores tienen una cantidad de relaciones diferentes que deben ser tomadas en consideración
para comprender los conflictos sobre los recursos naturales. Entre ellos figuran:
las relaciones que tienen con respecto a los recursos: derechos, responsabilidades y beneficios
obtenidos a partir de ellos;
las relaciones entre ellos: individualmente, en asociaciones o como parte de grandes alianzas.
El poder y la capacidad de los actores se encuentran fuertemente influenciados por ambos grupos
de relaciones. Los derechos al acceso y control y los beneficios obtenidos a partir de los recursos,
a menudo definen los papeles y el poder que ejercen los actores en relación con la gestión de éstos.
De manera similar, las alianzas con los demás grupos, redes y las acciones colectivas pueden ser
instrumentos de negociación importantes, así como medios para lograr arreglos institucionales
nuevos y necesarios (Ramírez, 1999).
Instrumento central 4: análisis de los cuatro elementos (derechos, responsabilidades,

beneficios y relaciones)
El análisis de los cuatro elementos traza cuáles son los derechos, responsabilidades, y
beneficios de todos los actores involucrados y su relación con el uso de los recursos. Las
relaciones entre actores también pueden ser trazadas a fin de evaluar el grado de acceso
que consideran positivo o problemático. Las interacciones positivas pueden indicar
oportunidades para obtener apoyo y alianzas que sean útiles en la gestión de conflictos.
118
Puede ser muy importante tomar en cuenta cómo estas relaciones han cambiado en el curso del tiem-
po y qué se quiere en un futuro. Por ejemplo, al examinar los derechos al uso de los recursos locales
que tenían anteriormente, así como aquellos de que gozan en la actualidad, los usuarios pueden
hacer evidente que existe un control cada vez menor sobre sus medios de subsistencia basados en
los recursos naturales. De manera similar, el enumerar los derechos, responsabilidades y beneficios,
anteriores y actuales acerca de la gestión muestra las causas del deterioro de las relaciones.
5.5.4 Tomando en consideración el género

La eficacia de la gestión participativa de los recursos naturales requiere de una colaboración equitativa
entre hombres y mujeres. Por lo tanto, es crucial tomar en cuenta el género y los temas que derivan de
los diferentes papeles, responsabilidades y relaciones que existen entre los hombres y las mujeres. Los
papeles de género dentro de una sociedad afectan la equidad, la riqueza, el poder y el bienestar. La
diferencia que existe entre los papeles de las mujeres y los de los hombres afecta a quien:
tiene acceso y utiliza un recurso específico;
tiene y controla el conocimiento tradicional y otro tipo de conocimiento local;
recibe beneficios a partir de los recursos naturales, de las decisiones de gestión, los proyectos
de generación de ingresos y los programas de capacitación;
tiene la autoridad y participa en la toma de decisiones;
necesita ser apoyado de manera que los medios de subsistencia sostenibles puedan mejorar
para toda la comunidad.
Las dimensiones de la desigualdad de género varían según los hogares y los grupos culturales. El
tema de los derechos de la mujer a la tierra recibió una atención mayor en los años recientes, y
varios países han ejecutado legislación que establece la igualdad de género en cuanto al acceso a
los recursos naturales y a la tierra. Las reformas en el ámbito de las leyes de la herencia y del
matrimonio, relacionadas con la igualdad de género, han sido ejecutadas con mayor lentitud, sin
embargo, en general sólo se han logrado beneficios limitados para las mujeres. En muchas zonas,
la toma de decisiones acerca de la tierra y los recursos naturales, entre ellos la gestión de conflictos,
aún se encuentra casi exclusivamente en manos de los hombres.
S E C C I Ó N 5 119
Los conflictos en el ámbito de la gestión comunitaria de los recursos naturales surgen a menudo a
partir de los desequilibrios en los papeles, relaciones procesos de género. Las mujeres de las zonas
rurales usualmente se encuentra en desventaja respecto a los hombres ya que ellas tienen en común:
una clase social, posición económica y estatus jurídico más bajos;
menor acceso a la educación y capacitación técnicas, al crédito, mercados y financiamiento;
ninguna o muy poca participación en los procesos de planificación y toma de decisiones;
ningún derecho o un derecho limitado en cuanto a la tenencia de la tierra, derecho sobre los
árboles, el agua u otros productos forestales;
una proporción menor de ingresos a partir de los recursos forestales.
Cambian los papeles de género: los papeles de género y las relaciones son dinámicas y
cambiantes. Los casos pueden ocurrir repentina o gradualmente, en respuesta a la guerra, al
hambre, a las catástrofes naturales. El cambio puede ser percibido como una oportunidad o como
una amenaza, tanto para las mujeres, como para los hombres, y puede convertirse en una fuente
de conflicto (Fisher et al., 2000). Los conflictos también pueden surgir a raíz de acciones de fuerza
que los hombres y mujeres ejecutan para enfrentar los desequilibrios que existen en los papeles o
procesos que afecta la vida de las mujeres. Tales conflictos pueden ser muy evidentes,
particularmente cuando éstos involucran a las diferentes generaciones, por ejemplo, cuando la
juventud educada desafía abiertamente los papeles tradicionales. Sin embargo, es más común que
el conflicto permanezca en forma latente ya que las mujeres examinan sus respuestas al mismo,
utilizando a menudo una gama de estrategias indirectas. Aunque no siempre son claramente
evidentes, las dificultades que las mujeres tienen para expresar su desacuerdo pueden corroer o
menoscabar continuamente la sostenibilidad y eficacia de las iniciativas de silvicultura comunitaria.
SUMARIO
La sección 5 ha analizado cuál es la importancia del análisis del conflicto y cómo éste se lleva a
cabo en diferentes etapas del esquema del proceso. El análisis del conflicto es un inicio importante
en el momento en que los actores deciden entablar la gestión del conflicto (Sección 6 de la guía).
Para que esto suceda, el mediador necesita guiar a los diferentes actores en el proceso de
autorreflexión y descubrimiento de sí mismos. El papel del mediador es ayudar a los actores a
efectuar su propio análisis. Sólo cuando todos los actores entendieron los resultados e hicieron
apreciaciones nuevas, el proceso puede llevar a obtener un compromiso mayor, y en última
instancia, el acuerdo.
El análisis del conflicto es un ingrediente esencial que forma parte de muchas etapas del
esquema del proceso. Durante la etapa de ingreso, los mediadores llevan a cabo el análisis del
conflicto internamente, a fin de utilizarlo como instrumento estratégico para planificar la manera de
proseguir. A lo largo de la participación de los actores en las negociaciones, el análisis sirve como
instrumento para mejorar la capacidad de autorreflexión y autodescubrimiento de los actores.
120
El análisis del conflicto ayuda a identificar zonas para la acción. A medida que las causas
individuales se van entendiendo mejor, las percepciones que los actores tienen de los
acontecimientos pueden ser exploradas y se identifican además las necesidades de información. Al
final, las partes del conflicto pueden identificar mejor qué causas contribuyentes son más
significativas, cuáles de ellas requieren de una acción inmediata, y cuáles necesitan ser abordadas
a más largo plazo.
El análisis de conflictos puede proporcionar asistencia mediante una serie de técnicas e
instrumentos simples, prácticos y adaptables. El anexo 2 explica en detalle cuáles son estos
instrumentos, y proporciona consejos claros acerca de cómo utilizarlos en el terreno. Los
instrumentos no son procesos rígidos y pueden ser adaptados a los requisitos específicos de los
mediadores.
El análisis de las causas del conflicto inicia al identificar y describir el conflicto, sus límites
e interrelaciones. Estos elementos pueden comprender los orígenes, niveles y temas de conflicto,
la historia y la cronología de los hechos, las relaciones geográficas y las relaciones asociadas al
elemento tiempo, las interrelaciones con otros conflictos, y el establecimiento de prioridades en
cuanto a las zonas de acción.
El análisis de la causa fundamental ayuda a explorar cuáles son los orígenes del conflicto y
fracciona problemas grandes y complejos en causas de conflicto más pequeñas. Estas piezas
individuales pueden luego ser examinadas con mayor detalle y pueden sugerir lugares para la acción.
El análisis de conflictos identifica e involucra a los actores. Es esencial aclarar cuáles actores
se ven afectados por un conflicto y cuáles de ellos influencian el resultado del mismo. Otra tarea
esencial en el análisis de conflictos es ayudar a los actores a examinar y comprender cuáles son
sus propios intereses, expectativas, poder relativo y respuesta al conflicto así como aquellos de los
demás, Esto comprende el análisis de las interacciones y relaciones, y las manera en que ellos
pueden trabajar juntos para manejar el conflicto.
Esclarecer cuál es el poder relativo que detentan los diferentes grupos a fin de influenciar la
dirección o resolución de un conflicto es una actividad central para efectuar el análisis de los
actores. Revisar las fuentes de influencia puede indicar nuevas maneras de fortalecer una base de
poder limitado, pero en pie. Al mismo tiempo, puede ser útil identificar cuáles son los límites de poder
que existen entre los grupos opuestos o dominantes, o cuando dicho poder se vuelve vulnerable. Esto
ayuda cuando se toman en cuenta acciones que podrían equilibrar mejor las relaciones de poder.
La gestión comunitaria de recursos naturales no puede efectuarse sin la colaboración
equitativa tanto de los hombres, como de las mujeres. La necesidad de tomar en cuenta el
género y los temas que surgen a partir de los diferentes papeles, responsabilidades y relaciones
que tienen las mujeres y los hombres es crucial. Los papeles de género dentro de la sociedad
afectan a temas importantes como los de la equidad, la riqueza, el poder y el bienestar.
S E C C I Ó N 6
Ampliando la participación
de los actores
Esta sección examina cómo proceder para que los actores participen en el análisis del conflicto
así como en la evaluación de las opciones para manejarlo exitosamente. La sección explora:
los diferentes papeles que varios actores pueden desempeñar en este proceso;
los instrumentos con los cuales los mediadores pueden apoyar el análisis de los actores
acerca del conflicto, así como la evaluación de las opciones disponibles.
6.1 POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES

La negociación y la mediación son procesos en los cuales se comparte el aprendizaje. Los procesos
mediados en los cuales participan los actores del conflicto pueden fomentar:
un sentido de mayor pertenencia y acuerdo respecto al proceso, que habitualmente produce una
mayor eficacia – los resultados positivos tiene más probabilidad de éxito;
una eficiencia mayor – la energía, los recursos y las actividades que se involucran en el proceso
tienen mayores probabilidades de producir buenos resultados cuando los actores del conflicto
ponen a disposición sus conocimientos y habilidades;
se logra mayor equidad, si se toman en cuenta las necesidades e intereses de todos los actores;
se alcanza mayor transparencia y confiabilidad, si los actores del conflicto tienen un poder de
decisión sobre sus propias vidas y su futuro;
se obtiene mejor impacto y sostenibilidad – existen más probabilidades de que un acuerdo sea
adoptado cuando aquellos que se encuentran involucrados, son los responsables del mismo.
El papel de los mediadores es guiar a los diferentes actores para que efectúen una autoreflexión y un
descubrimiento de sí mismos. Este proceso tiene inicio durante el análisis participativo del conflicto y sigue
al concienciar a los actores del conflicto acerca de sus intereses a largo plazo, las ganancias que
obtendrán a partir de una solución negociada, y las alternativas que existen a una solución negociada.
122
Los mediadores necesitan apoyar a los actores del conflicto a fin de que identifiquen y se concentren en
los intereses subyacentes más que en las posiciones fijas. Identificar la más amplia gama de necesidades
y cómo las negociaciones pueden satisfacerlas es, a menudo, un incentivo poderoso para participar.
La participación de los actores comprende dos etapas:
Etapa 4: mayor grado de participación – los actores analizan el conflicto;
Etapa 5: generarando y evaluando las opciones de resolución
El pilar B se lleva a cabo cuando cada una de las diferentes partes en conflicto (actores) han
esclarecido cuáles son sus respectivos intereses, han explorado las estrategias para manejar el
conflicto y han expresado su voluntad de negociar con las otras partes para lograr un acuerdo.
6.2 ETAPA 4: MAYOR GRADO DE PARTICIPACIÓN –

LOS ACTORES ANALIZAN EL CONFLICTO
La evaluación preliminar del conflicto (tercera etapa , Sección 4.4 de la guía) y el análisis del conflicto
(Sección 5) contribuyen a determinar cuáles individuos y grupos deben participar directamente en
acciones destinadas a manejar el conflicto, y si es oportuno proceder con las negociaciones y cómo
hacerlo. El análisis inicial por parte de los actores a menudo produce una larga lista de actores, que
en cierta medida se encuentran afectados o son influenciados por el resultado de un conflicto. Tomar
una decisión en cuanto a la elaboración de una lista final de actores puede llevar tiempo. A veces,
limitaciones prácticas significa que la lista tiene que se reducida a los actores esenciales. En otras
situaciones, una participación más amplia es necesaria a fin de obtener suficiente información acerca
de las causas y percepciones del conflicto, y así poder entenderlas. Al final, es importante tener claro
quién concordó la lista de actores, cuándo y por cuáles razones ésta se recortó o se alargó. La lista
de individuos y grupos que son vistos como actores debería ser revisada frecuentemente.
Ampliando la participación de los actores
S E C C I Ó N 6 123
Siempre existen retos a la hora de decidir cuál es la selección de actores más apropiada y
equilibrada. Un área importante de debate y de posible discusión es la selección de los actores
claves o primarios. En gran parte, los criterios para efectuar esta selección dependen de las metas
y de los resultados del proceso de gestión del conflicto que se desean lograr:
Los actores primarios son aquellos que se ven más afectados o quienes tienen mayor influencia.
Usualmente, éstos dependen en mayor grado de los recursos en cuestión y/o son los más
afectados por el resultado del conflicto (los conflictos afectan sus medios de subsistencia básicos).
Los actores secundarios son aquellos que se encuentran menos afectados o que son
afectados indirectamente por el resultado del conflicto. Por ejemplo, el conflicto no afecta sus
medios de subsistencia básicos, pero ellos pueden influenciar o ser influenciados por el
proceso de gestión del conflicto.
Cuando se decide si un grupo en particular es un actor primario o secundario es, a menudo,
necesario tomar en cuenta opciones alternativas que estarían a disposición de aquel grupo si sus
intereses, en cuanto al resultado de la negociación, no son satisfechos.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : A fin de obtener colaboración y una gestión eficaz, los grupos

que cuentan con mayor poder y autoridad para influenciar el resultado, deben ser incluidos como actores primarios.
Si estos actores no participan, es poco probable que acepten soluciones o que apoyen la ejecución de las mismas.
Los actores secundarios pueden tener funciones importantes durante el proceso destinado a hacer
que los actores participen (Recuadro 6.1)
RECUADRO 6.1
PAPEL Y FUNCIÓN DE LOS LOS ACTORES
Los actores secundarios pueden desempeñar papeles claves a la hora de manejar el

conflicto mediante:
La recolección y análisis de la información – proporcionando así apoyo técnico, obteniendo
o dando asesoría acerca de la información, participando en la búsqueda de opiniones
acerca de las soluciones posibles o incrementando la aceptabilidad de varios resultados;
abogacía – trabajar junto con las partes más débiles para instaurar un proceso
transparente, o ayudar en el escenario político más amplio para lograr mayor equidad;
intermediación – actuar como mediadores entre otros grupos en conflicto;
vigilancia y cumplimiento – asegurar el cumplimiento de los acuerdos, ayudando a hacer
cumplir cualquier acuerdo que haya sido roto.
Los actores secundarios pueden participar de manera eficaz sin que éstos sean incluidos
directamente en las negociaciones formales. Por ejemplo, éstos participan en reuniones de
grupos especializados, grupos de trabajo o grupos consultivos, encuestas o entrevistas, y
reuniones de la comunidad.
124
6.2.1 Facilitando el análisis del conflicto

Esclarecer los temas y establecer las diferencias entre las causas subyacentes y los factores que
contribuyen al conflicto puede incrementar la comprensión de la complejidad total del conflicto. Sin
dicha comprensión es difícil, si no imposible, seleccionar las estrategias apropiadas para manejar
el conflicto. Las causas subyacentes en la mayor parte de los conflictos se relacionan con intereses,
ideologías, relaciones, información y desigualdades estructurales. Clasificar las diferentes causas
de un conflicto ayuda a los actores a determinar respuestas apropiadas.
Los mediadores guían a los actores a través de las siguientes etapas de análisis del conflicto:
Esclarecimiento de los temas: ¿Qué sucedió, en dónde, cuándo, quién lo hizo, cómo y cuáles son
las consecuencias? (Instrumento central 1: análisis de los temas).
Análisis de la causa fundamental: fraccionamiento de la complejidad del conflicto mediante
cadenas simples de causa–efecto. Esto ayuda a establecer cuáles son las causas menos y más
importantes del conflicto, e identifica los problemas claves que necesitan ser afrontados
(Instrumento central 2: análisis de la causa principal).
Análisis de los actores: la identificación de los actores involucrados en el conflicto, su poder relativo
y sus relaciones entre ellos (Instrumento central 3: identificación y análisis de los actores).
Análisis de los cuatro elementos: exploración y análisis de los derechos, responsabilidades, y
beneficios que los actores del conflicto obtienen a partir de los recursos en juego, y la comprensión
de las relaciones que existen entre ellos (Instrumento central 4: análisis de los cuatro elementos).
Modelo de sobreposición de estratos en un conflicto: la identificación de las diferencias en las
posiciones, los intereses y las necesidades, y la exploración de las similaridades que existen en
los intereses y necesidades de los diferentes actores (Instrumento central 5: Modelo de
sobreposición de estratos en un conflicto [“ la cebolla de la discordia”]).
S E C C I Ó N 6 125
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : éstos instrumentos de análisis del conflicto se explican

brevemente en la Sección 5. Las descripciones detalladas de cada instrumento se proporcionan en el Anexo 2.
En los escenarios de conflicto en donde la tensión es alta, puede ser más apropiado hacer que los
diferentes grupos de actores participen en el análisis del conflicto en sesiones separadas. Esto
puede ayudarlos a esclarecer cuáles son sus posiciones, intereses y opciones en un escenario
neutral. En algunas circunstancias los actores del conflicto también pueden participar en una
reunión conjunta abierta a todos. Esto podría ser considerado sólo si los temas no son demasiado
complejos y si las emociones no corren el riesgo de intensificarse.
6.2.2 Facilitando el análisis de los intereses por parte de los actores

Las partes participan en la gestión de un conflicto porque tienen intereses subyacentes que quieren
que sean abordados y satisfechos. Las partes raramente identifican sus intereses clara o
directamente (Moore, 2003), probablemente porque éstos:
no saben cuáles son sus intereses genuinos;
creen que ganan más a partir de un arreglo cuando sus metas son desconocidas por las demás partes;
han adoptado posiciones tan fuertes que los intereses mismos han sido encubiertos y éstos se
equiparan a la posición adoptada. Es esencial que las partes en disputa entiendan sus propios
intereses así como los de los demás, de manera que puedan lograr resultados más productivos
y satisfactorios. La investigación de los intereses se facilita cuando una parte cree en lo siguiente:
Todas las partes tienen intereses y necesidades que son importantes y válidas para ellos.
Una solución al problema debería satisfacer a la mayor cantidad de intereses del mayor número
de partes posibles.
Existe siempre más de una solución aceptable a un problema.
Cualquier conflicto involucra a intereses compatibles, así como a intereses en conflicto.
El modelo de sobreposición de estratos en un conflicto (o “cebolla de la discordia”, Figura 6.1) ayuda
a las partes involucradas en un conflicto, a examinar sus propias posiciones, intereses y
necesidades, así como a lograr una comprensión mejor de los intereses y necesidades de las demás
partes. El modelo de sobreposición de estratos en un conflicto consiste en círculos concéntricos que
muestran las necesidades, intereses y objetivos o posiciones de las distintas partes en el conflicto,
las cuales se fraccionan en varias categorías – posiciones, intereses y necesidades.
El estrato exterior de la cebolla puede ser considerado como el conjunto de posiciones públicas que
tienen los distintos grupos oponentes – lo que éstos dicen y hacen. El segundo estrato consiste en
sus intereses – lo que quieren lograr en un situación en particular. En el centro se sitúan las
motivaciones subyacentes – las necesidades, que deben ser satisfechas. Mientras que los intereses
a menudo pueden ser negociados, pero las necesidades básicas, tales como el reconocimiento,
usualmente, no son negociables.
126
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Los mediadores necesitan ayudar a los actores a ser

conscientes de la diferencia que existe entre posiciones e intereses:
Las posiciones son lo que las personas dicen que quieren en un conflicto.
Los intereses se refieren a lo que la gente realmente quiere, y lo que los motiva.
Los intereses son a más largo plazo, y reflejan las esperanzas más amplias de una persona o
de un grupo. Algunos intereses pueden ser fundamentales para todas las partes, y éstos pueden
ser pasados por alto. Dichos intereses comunes podrían ser reducir el conflicto, incrementar la
paz y restablecer relaciones saludables. Los actores pueden estar cansados de la disputa que
interrumpe su vida cotidiana y pueden querer avanzar hacia una resolución. El mediador puede
recordar a los actores cuáles son los impactos de la violencia, los costos del conflicto, y
posiblemente, los daños que provoca a su imagen pública o legitimidad. La confianza de que sus
intereses puedan ser satisfechos, a menudo, es un elemento de persuasión para los actores del
conflicto, sobre todo después de un conflicto prolongado.
Las posiciones que los usuarios indígenas del bosque tomaron y la que adoptó la unión de
conservación del bosque según muestra la “cebolla de la discordia” (Figura 6.1) parece bastante
incompatible; no parece haber mucho espacio para la negociación. La demanda de devolver la
reserva del bosque a las leyes de tenencia consuetudinaria es contrastada por una demanda de
prohibir el uso de la reserva a la población indígena.
Sin embargo, cuando la situación se considera desde el punto de vista de los intereses, ésta es
diferente. La tala de menor impacto o el deseo de basar la ordenación en principios apropiados desde
el punto de vista científico, podría ser compatible con la actividad de involucrar a las comunidades en
las decisiones de ordenación y mejorar las fuentes de generación de ingresos locales.
El enfoque en posiciones inflexibles, inmediatas y a menudo muy radicadas reduce la creatividad e
inhibe la capacidad de exploración para lograr soluciones posibles al conflicto. Los intereses son
frecuentemente muchos y variados. Algunos son contradictorios y compiten entre sí, mientras que otros
(Figura 6.2) que muy probablemente se sobreponen, son compatibles y comunes a todos los grupos.
Cuando los actores del conflicto han identificado los intereses mutuos de los cuales todos pueden
beneficiarse, éstos han llegado a un punto en el cual la verdadera gestión del conflicto puede comenzar.
S E C C I Ó N 6 127
FIGURA 6.1 LA “CEBOLLA DE LA DISCORDIA”: DISTINCIÓN ENTRE LOS INTERESES Y LAS POSICIONES
ORGANICIACIÓN LOCAL AGENCIA DE

COMUNITARIA QUE CONSERVACIÓN
REPRESENTA A LOS USUARIOS FORESTAL
INDÍGENAS DEL BOSQUE
• Demanda de fondos • Ningún uso de la

para proyectos reserva de bosque
generación de por la población
ingresos indígena
• Demandas al • La protección de
gobierno para que POSICIONES la reserva del
devuelva la reserva Lo que decimos que bosque debe
al régimen queremos permanecer tal cual
consuetudinario
INTERESES
Lo que realmente • Mantener influencia
queremos en la ordenación de
la reserva forestal
• Acceso continuo
al bosque por parte • Reducir los impactos
de comunidades de la extracción
indígenas NECESIDADES forestal
Lo que debemos • Las decisiones de
• Mejores fuentes de
ingresos locales tener la ordenación de
la reserva se basan
• Partecipación de en principios de
comunidades en gestión científicos
decisiones sobre la apropiados
gestión del bosque
• Habilidad de la
agencia para cumplir
directrices de
ordenación
• Seguridad • Protección a
alimentaria largo plazo de
• Reconocimiento la biodiversidad
gubernamental del bosque
de los valores • Continúa
culturales locales y financiación de
uso consuetudinario programas forestales
del bosque • Mantener
• La población reputación de
indígena necesita di la agencia en
nero para satisfacer la conservación
necesidades del bosque
Fuente: Adaptado a partir de Fisher et. al., 2000
128
FIGURA 6.2 MEJORANDO LAS OPORTUNIDADES PARA LA COLABORACIÓN:

ALEJARSE DE LAS POSICIONES PARA ACERCARSE A LOS INTERESES
POSICIÓN POSICIÓN
PARTE A PARTE B
INTERESES INTERESES
INTERESES
MUTUOS
Fuente: adaptado a partir de Grzybowski y Morris, 1998.
Además de identificar y efectuar una separación entre lo que son sus posiciones y sus intereses y
necesidades, los actores también necesitan tomar en consideración cuáles son los intereses y
necesidades que probablemente tienen los demás grupos. Para avanzar un paso más,
desplazándose desde la rivalidad hacia la colaboración, éstos deben entender:
cómo ellos y los demás se interrelacionan o son interdependientes;
que se gana más cuando se colabora, y no cuando se compite.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Reconciliar los intereses y no las posiciones funciona por
dos razones. Primera, para cada interés existen habitualmente varias posiciones que podrían satisfacerlo.
Demasiado a menudo, las personas simplemente adoptan la posición más obvia. Segunda, detrás de las
posiciones que adoptan las personas, a menudo existen muchos más intereses comunes y compatibles que
intereses contrapuestos.
S E C C I Ó N 6 129
RECUADRO 6.2
PROCEDIMIENTOS PARA DESCUBRIR LOS INTERESES
Existen muchas maneras diferentes a través de las cuales los mediadores pueden ayudar a
las partes en conflicto a entender mejor cuáles son los intereses de las partes respectivas.
Las principales tareas de los mediadores son hacer preguntas suplementarias y esclarecer
las respuestas dadas. Luego, necesitan asegurarse de que las respuestas sean claras y
comprensibles para todas las partes. Por lo tanto, a menudo necesitan volver a enmarcar o
resumir las respuestas dadas por las partes.
Interrogación directa: investigar los intereses subyacentes de las partes preguntando: ¿“Por
qué esto es importante para usted?”. Siga preguntando ¿“por qué”? repetidamente hasta
que la lista de intereses abarque de manera exhaustiva tanto las necesidades, como los
temores. Al contrario, pregúntese ¿“Por qué no?”. Qué razones tiene un grupo para no
satisfacer las demandas o intereses de los demás? A fin de fomentar una comprensión
recíproca, los mediadores también pueden pedir a los litigantes que articulen argumentos o
especulen acerca de cómo perciben los intereses de los demás.
Volver a enmarcar: a grandes rasgos, esto significa alentar a las personas a cambiar sus
suposiciones y otras percepciones acerca del conflicto. Volver a enmarcar es una actividad
necesaria, especialmente cuando se profieren declaraciones insultantes o agresivas. El
mediador trata de volver a enmarcar la declaración de manera diferente a fin de que las
partes puedan abordarla con más facilidad. Cuando vuelven a enmarcar una declaración, los
mediadores necesitan indicar claramente cuál es el problema, de manera que ninguno
favorezca o culpe a una de las partes.
Resumiendo: esto es recomendable en situaciones en que una persona ha hablado durante largo
tiempo utilizando un lenguaje vago, poco claro, o cuando resulta obvio que otras partes no han
entendido lo que la persona ha dicho. El mediador resume los puntos principales del discurso y
pregunta al ponente que confirme si la manera en que fue hecho el resumen le satisface.
Una vez que el mediador y los actores del conflicto hayan identificado cuáles son los intereses de
todas las partes, éstos entrarán en contacto con una o más situaciones. Los intereses pueden ser:
mutuamente exclusivos, cuando la satisfacción de una de las partes hace imposible que la otra
parte pueda ser satisfecha;
mixtos, cuando las partes tienen algunos intereses compatibles y otros que compiten entre sí;
compatibles, cuando las partes tienen necesidades similares que no son exclusivas.
La voluntad que las partes en conflicto demuestran para identificar y explorar los intereses
conjuntamente, no significa que éstas tienen que estar de acuerdo con los intereses respectivos.
Existe una diferencia importante entre la aceptación y el acuerdo. La aceptación implica que existe
130
una voluntad de recibir – comprender y reconocer que alguien piensa y siente de cierto modo
acerca de algo (o alguien), y de estar al corriente acerca de estos pensamientos y sentimientos. El
acuerdo significa pensar y sentir de igual manera acerca de una cosa o persona; es decir estar en
sintonía con el sentir de la otra parte.
En esta etapa, la aceptación es importante; una de las tareas importantes del mediador es
asegurarse de que las partes en conflicto aceptan recíprocamente los intereses de los demás sin
que estén necesariamente de acuerdo con ellos.
Algunas veces el proceso de gestión del conflicto se obstruye porque las partes no han encontrado
un discurso que sea recíprocamente aceptable y que esclarezca de qué trata el conflicto. La
aceptación recíproca es interrumpida por la forma negativa, hostil en que los actores presentan sus
intereses. Entonces la tarea del mediador es asistir a las partes para que vuelvan a enmarcar sus
intereses, haciendo que se alejen de discursos que no contribuyen a favor de aquellos que pueden
llevar a resolver los problemas exitosamente (Moore, 2003). De lo contrario, los mediadores pueden
hacer que las partes mismas vuelvan a enmarcar sus propios intereses.
La clave para volver a enmarcar un conficto es esclarecer o revelar el significado, las necesidades,
los intereses o preocupaciones que fueron presentadas según un punto de vista/descripción del
conflicto, y presentarlos de una manera diversa, que sea más aceptable para todas las partes. A
menudo, esto implica limitar las emociones fuertes que contenga un mensaje. Por ejemplo: “Usted
debe ser completamente egoísta y sin piedad para proponer una solución que sólo beneficia a su
propia familia. Debido a su conducta que no coopera, toda la comunidad está sufriendo” podría
volver a ser enmarcado de la siguiente manera: “Usted podría desear considerar la búsqueda de
una solución que tome en cuenta los intereses de su propia familia y los intereses de los demás
miembros de la comunidad”.
S E C C I Ó N 6 131
6.3 ETAPA 5: GENERANDO Y EVALUANDO LAS OPCIONES DE

RESOLUCIÓN
6.3.1 Identificar las opciones para resolver el conflicto
Las opciones deben satisfacer los intereses de las partes para que éstas puedan ser consideradas
como soluciones aceptables del conflicto. Los mediadores ayudan a los actores a identificar
opciones que permitan lograr progresos en la gestión del conflicto y que probablemente, logren
resolverlo. Estas opciones se identifican después de que los actores han analizado las causas del
conflicto y esclarecido cuáles son sus respectivas posiciones, intereses y necesidades. Los actores
pueden a menudo tener dificultades para pensar acerca de las opciones, porque el conflicto
aparece complejo y puede haber permanecido latente durante mucho tiempo. En tales casos, los
mediadores deben asistir a las partes en conflicto para que:
fraccionen el problema en componentes y los clasifiquen en términos de importancia; también es
útil para distinguir cuáles temas son inmediatos, y requieren de acción urgente, y cuáles son
subyacentes, y presentan obstáculos para la paz duradera; los temas subyacentes a veces
necesitan ser abordados durante un período de tiempo más largo;
hacer ver la perspectiva de una solución o relación plausible, que podría satisfacer sus
necesidades y las de los demás y podría tener efectos a largo plazo.
La búsqueda grupal de ideas es un instrumento potente para identificar opciones a fin de resolver
conflictos (Recuadro 6.3).La regla clave en la búsqueda grupal de soluciones es que cualquiera de
las ideas concebidas por alguien deben ser escuchada. En la búsqueda grupal de ideas, la
concepción de éstas se encuentra estrictamente separada de la evaluación que se hace de las
mismas. El objetivo es ser creativo, ir más allá de los patrones de pensamiento usuales, y multiplicar
las opciones, aún si éstas parecen extrañas al principio. Estas opciones pueden ser clasificadas en
base a prioridades y luego ser seleccionadas más adelante mediante otros instrumentos.
RECUADRO 6.3
DIRECTRICES PARA LA BÚSQUEDA GRUPAL DE IDEAS
La búsqueda grupal de ideas es un instrumento destinado a concebir un sinnúmero de ideas,

habitualmente en un breve período de tiempo. Esto permite que emerjan una serie de
elecciones posibles. Se pueden proponer soluciones inesperadas que no hayan sido
tomadas en consideración, y que aún pueden desempeñar un papel clave para estructurar
una solución. La búsqueda grupal de ideas funciona mediante las reglas siguientes:
Cualquier idea es mejor que ninguna.
Ésta debe ser creativa e imaginativa.
Debe ser visionaria.
No proferir comentarios críticos o evaluar ideas.
132
6.3.2 Evaluar las opciones: la mejor alternativa

a un acuerdo negociado (BATNA)
En esta etapa, la tarea central de las partes es evaluar cómo sus intereses serán satisfechos por
cualquiera de las opciones o combinación de ellas. Las opciones no son evaluadas hasta que la
búsqueda grupal de ideas ha sido exhaustiva y los participantes ya no pueden sugerir ninguna idea.
La tarea del mediador es entonces ayudar a las partes a evaluar las opciones y a determinar los
costos y beneficios de aceptarlas o de rechazarlas.
El propósito de negociar es producir un mejor resultado que el que se hubiera obtenido en ausencia
de una negociación. Un resultado alcanzado sin que haya habido negociación, o después de que la
negociación ha fracasado, se denomina la mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).
La BATNA es el parangón respecto al cual habría que medir todo resultado. Si las partes en conflicto
no saben lo que BATNA significa, éstos podrían ser demasiado optimistas y rechazar los acuerdos
cuya aceptación podría ser en su interés, o ser demasiado pesimistas y aceptar acuerdos que no
son favorables y peores de lo que podría haberse logrado sin un acuerdo.
Desarrollar la mejor alternativa a un acuerdo negociado, BATNA, comprende:
hacer una lista de todas las alternativas posibles que podrían ser perseguidas si no se llega a un
acuerdo;
considerar las implicaciones prácticas de las alternativas más prometedoras;
seleccionar la alternativa que parece ser la BATNA más satisfactoria.
También es una buena idea que cada una de las partes tome en cuenta las mejores alternativas a
un acuerdo negociado de las demás partes, para conocer lo más posible acerca de su poder en la
negociación, en relación con el propio.
Estas preguntas ayudan a las personas a tener en cuenta lo que sería un resultado mucho menos
favorable y a entender cuándo esto fortalece su poder para lograr sus intereses. Al calcular un
resultado, es útil imaginar y anticipar lo que los otros grupos van a hacer. Cuáles son las opciones
y motivaciones de los otros actores? Esto afecta a la estimación que hace cada uno de los actores
respecto a los resultados deseados. Esto también subraya la necesidad de analizar y comprender
lo que significa el conflicto desde las perspectivas de todos los actores.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Una BATNA es una evaluación de opciones para manejar el

conflicto. Ésta proporciona la confianza necesaria para que un actor participe en las negociaciones con otros
actores, porque esclarece cuáles son las líneas divisorias que existen entre las opciones posibles que un actor
pueda querer tomar en consideración durante las negociaciones.
Cuando una parte hace su ingreso a un foro de gestión de conflictos y cuenta con una BATNA, ésta
tendrá más confianza cuando participa en los debates. La parte habrá identificado claramente
cuáles temas son negociables, qué poder tiene para alcanzar sus intereses, y qué línea de acción
alternativa puede adoptar si los debates son infructuosos (Fisher y Ury, 1981). Algunas personas
que trabajan en la gestión del conflicto argumentan que una parte no debería participar en una
negociación sin saber cuáles alternativas tiene para llegar a un acuerdo negociado.
S E C C I Ó N 6 133
RECUADRO 6.4
DIRECTRICES PARA LA MEJOR ALTERNATIVA A UNA SOLUCIÓN NEGOCIADA (BATNA)
Revisar el conflicto:
¿Cuáles son los temas centrales en este conflicto?
¿Quién se encuentra involucrado?
¿Qué clase de resultado espero lograr?
¿Qué acciones me ayudarían más para lograr ese objectivo?
¿Cuáles son los resultados potenciales a través de este método:
¿el mejor resultado?
¿El resultado mínimo?
¿El peor resultado?
Evaluar las alternativas:

¿Existe algún tema que yo no quiera negociar?
¿Qué alternativas tengo para satisfacer mis intereses si no alcanzamos un acuerdo?
¿Cuál sería la mejor alternativa?
Fortalecer la mejor alternativa posible o BATNA:

¿Qué puedo hacer para alcanzar mis intereses?
¿Serán necesarios recursos suplementarios?
¿será necesario contar con tiempo o apoyo financiero suplementarios?
Tomar en consideración las mejores alternativas posibles (BATNA) de las demás partes:
¿Cuáles pienso que puedan ser sus intereses claves?
¿Qué podrían hacer si nosotros no logramos establecer un acuerdo?
SUMARIO
La sección 6 explicó cómo los mediadores pueden acompañar a los actores hacia el proceso de
gestión del conflicto, haciendo que participen en el análisis del conflicto y evaluando las opciones
que existen para la gestión del mismo. Sólo cuando los actores se encuentran “al timón” existe una
probabilidad razonable de que cumplan con un acuerdo del cual ellos mismos son responsables.
Hacer que los actores participen en el análisis inicial ayuda a prepararlos para las negociaciones
con los demás actores.
El papel de los mediadores es guiar a los diferentes actores para que efectúen una auto reflexión y
un descubrimiento de sí mismos. Esto también comprende ayudar a los actores del conflicto a
134
adquirir conciencia de sus intereses a largo plazo, los beneficios que una solución negociada tiene
para ellos y cuáles podrían ser las alternativas potenciales a una solución negociada. Los
mediadores deben apoyar a los actores del conflicto para que identifiquen y se concentren en los
intereses subyacentes, más que en las posiciones fuertes e inflexibles.
El análisis del conflicto ayuda a los actores a desplazar su punto de vista desde las
posiciones individuales a las de los intereses potencialmente comunes. Desplazar a las partes
opuestas desde sus posiciones fijas y profundamente radicadas en dirección de los intereses
comunes es un aspecto fundamental de los enfoques comunes o de colaboración. La mayoría de
los conflictos contienen temas subyacentes relacionados con los intereses, la ideología, las
relaciones, la información y las desigualdades estructurales.
Más que las posiciones conflictivas, uno de los problemas claves en la gestión de conflictos
es el conflicto que existe entre las necesidades, los deseos, los temores y las
preocupaciones. Entender las diferencias que existen entre las posiciones e intereses pueden
establecer una base de trabajo para lograr negociaciones más eficaces. Para establecer
colaboración entre los actores opuestos, el mediador los ayuda a comprender: cómo se relacionan
entre sí, o cómo son interdependientes; y que éstos tienen más que ganar con la colaboración y que
con la competencia.
Los mediadores ayudan a los actores a identificar opciones para proseguir con el proceso
de gestión del conflicto. Estas opciones se identifican después de que los actores han
analizado las causas del conflicto, y después de que han esclarecido sus propias posiciones,
intereses y necesidades.
La mejor alternativa a un acuerdo negociado BATNA, ayuda a los actores individuales a
establecer y evaluar metas realistas para efectuar su negociación. La mejor alternativa a un
acuerdo negociado BATNA, es el resultado que podría ser alcanzado sin negociaciones. Es el
parangón respecto al cual cada resultado de las negociaciones debería ser medido.
S E C C I Ó N 7
Las negociaciones y
el establecimiento de acuerdos
Esta sección examina cómo asistir a los actores en el proceso de negociación. Sus
objetivos son:
debatir sobre la importancia de preparase cuidadosamente para entablar negociaciones, a
fin de fomentar el compromiso sincero por parte de los actores del conflicto;
proporcionar una guía a lo largo del proceso de negociación, hasta llegar a un acuerdo final.
Es importante recordar que esta sección presenta una versión idealizada de un proceso de
negociación. Una negociación específica se desarrollará de manera que dependa de las
circunstancias únicas que la caracterizan. Como mediador, es importante estar preparado y
contar con los conocimientos y habilidades necesarios para asistir a las partes en la negociación.
7.1 POR QUÉ LAS NEGOCIACIONES Y

LOS ACUERDOS SON IMPORTANTES
La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para aplicar un enfoque
común de gestión de conflictos. La decisión de un grupo a negociar es eficaz sólo si las demás
partes también consideran que es en el bien de sus intereses hacerlo. Puede haber muchas
razones debido a las cuales las personas se rehúsan a negociar, aún cuando tengan la voluntad
general de encontrar una solución conjunta. Los ejemplos incluyen temores considerables, grandes
dificultades en la comunicación, y las percepciones fijas acerca de las partes opuestas.
Los mediadores necesitan ser conscientes de que perseguir negociaciones, no necesariamente

implica que una parte desee sinceramente lograr soluciones negociadas. Las partes emprenden a
menudo negociaciones superficiales siguiendo sus propios propósitos ocultos, tales como llevar a
las demás partes a creer que algo está sucediendo, cuando en realidad no es así, o cuando sólo
intentan ganar tiempo.
136
Cualquiera sea el tipo de negociación, ésta no constituirá un proceso mecánico y tampoco será
necesariamente fácil. La tensión, las frustraciones y las emociones pueden surgir, sin importar con
cuánta meticulosidad o anticipación se hayan preparado los mediadores. Las personas pueden decidir
participar en el proceso con mucha parsimonia o temor. Puede haber incertidumbre, desconfianza o
cólera hacia las demás partes, y esto se vuelve sólo evidente cuando los grupos se enfrentan cara a
cara. Una de las tareas más importantes del mediador es ayudar a fomentar la confianza entre las
partes y promover el aprendizaje recíproco que ayuda a sobreponerse a las emociones fuertes.
Aquellos que se encuentran políticamente marginados y que dependen en alto grado de los
recursos naturales, pueden sentirse vulnerables y sujetos a grandes riesgos. Las negociaciones
pueden mostrar tanto sus expectativas como sus temores en relación con la protección de sus
familias, amigos, medios de subsistencia y cultura. Mientras que unas personas tienen voluntad y
se comprometen genuinamente, otras pueden estar fingiendo, engañando o poniendo a prueba las
relaciones. Los miembros de un grupo pueden nutrir sospechas acerca de su representante en el
La negociaciones y el establecimiento de acuerdos
S E C C I Ó N 7 137
proceso de negociaciones y temer que éste/a terminará por ponerse de “la otra parte” y que sus
propios intereses se verán afectados. Esto puede hacer que cambie todo el proceso, llevando a
algunas personas a volver a tomar en consideración la voluntad de comprometerse, o haciendo que
reaccionen de manera negativa. Para algunos grupos, los resultados de un proceso son
considerables, pueden implicar grandes riesgos o beneficios potenciales. Comprender estas
realidades resulta fundamental. Los mediadores que apoyan el proceso deben comprender cuán
delicadas y serias son estas negociaciones para los grupos involucrados.
Los mediadores también deben recordar que las personas que participan en las negociaciones no
son las únicas que participan a la hora de tomar la decisión final. Las partes en conflicto
habitualmente representan y responden a grupos más amplios de personas (familias, grupos
sociales, comunidad), los cuales constituyen su base.
Esta base debe tener suficientes oportunidades para contribuir con las negociaciones, y necesita
mantenerse informada acerca de los cambios u opciones que se van planteando durante las
negociaciones. Éstos también deben estar informados acerca de las soluciones posibles o acuerdos
que surjan en el proceso de negociaciones. El acuerdo final propuesto que los involucra no debería
sorprenderles.
El proceso de negociación conlleva tres etapas:
Etapa 6: preparar las negociaciones;
Etapa 7: facilitar las negociaciones;
Etapa 8: diseñar un acuerdo.
El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado y tomado
en consideración las preocupaciones e intereses recíprocos, los acuerdos desarrollados conjuntamente
acerca de cómo manejar el conflicto, y concuerdan en cómo éstos serán ejecutados y supervisados.
7.2 ETAPA 6: PREPARANDO LAS NEGOCIACIONES

Las negociaciones requieren una preparación cuidadosa de parte de todos. Las diferentes partes
en negociación y el mediador deben:
informar a las personas acerca del proceso de negociación: los mediadores necesitan informar a
los actores acerca de los procedimientos de negociación, fomentar la apropiación por parte de
los participantes y mantener expectativas realistas;
ayudar a elegir el lugar y la hora apropiadas para efectuar las negociaciones: los mediadores
necesitan subrayar las consideraciones (lo cual incluye hacer preguntas claves) acerca del
escenario, la hora, el lugar, etc.
138
7.2.1 Informar a las personas acerca del proceso de negociación

Los mediadores deben dejar que los actores sepan que puede llegar a pasar durante el proceso de
negociación. Un buen inicio para ello es que el mediador desarrolle el programa de negociación
conjuntamente con los actores, o al menos se asegure de que ha sido aceptado por todos.
Ayudar a las personas a convertirse en dueños del proceso: la negociación facilitada o las
necesidades de negociación deben ser diseñadas de manera tal que:
se fomente la apropiación del proceso por parte de los participantes, así como la confianza de
que éste funcionará;
sean sensibles a la cultura, al género, al poder y a otras dimensiones sociales importantes.
Esto requiere un trabajo arduo para lograr superar el sesgo que estas diferencias de poder
conllevan.
Informar a los participantes acerca de la gama de opciones disponibles: el mediador tiene que
hacer entender a todas las partes que la mejor solución puede no haber sido identificada todavía.
A menudo, las partes entran en negociaciones pensando que ya han elegido la mejor solución
cuando realizaron la búsqueda grupal de opciones de arreglo. Éstos ahora esperan simplemente
persuadir – o forzar – a las demás partes a aceptar el arreglo. La tarea del mediador es recordar
a todas las partes que se concentren en sus intereses subyacentes, más que en sus posiciones.
Puede ser útil recordarles cortésmente que deben tomar en consideración sus necesidades e
intereses recíprocos.
El mediador debe ayudar a las personas a poner en tela de juicio las suposiciones que sustentan
la manera en que éstos enmarcan el conflicto. Examinar el conflicto desde diferentes puntos de
vista, observando las perspectivas y motivaciones de ambas partes, ayuda a los actores a volver a
enmarcar el conflicto (a cambiar sus puntos de vista).
Mantener expectativas realistas: el mediador también tiene que ayudar a las partes en conflicto a
entender que las negociaciones son un proceso abierto: la creación de consenso el logro de un
acuerdo toman tiempo. Si el conflicto involucra sólo a un tema o a dos partes, la solución puede
requerir únicamente de algunas horas y de una sola reunión. Los temas más complejos que
involucran a muchos actores pueden requerir de una serie de reuniones, y puede tomar muchos
meses lograr abordar todos los temas. Si las diferencias complejas en materia de valores,
relaciones o causas subyacentes se encuentran involucradas, recolectar la información relevante o
lograr el consenso puede requerir más tiempo y puede ser menos predecible.
Crear legitimidad: algunos grupos podrían no desear entablar negociaciones porque no

aceptan que los demás actores puedan tener intereses legítimos. Existen muchas maneras de
poner en tela de juicio la legitimidad de un grupo. Un grupo puede reclamar que un grupo
opositor no es un actor clave. Por ejemplo, una organización internacional de conservación
puede ser considerada como muy remota del sitio del conflicto, o los emigrantes pueden no
haber residido en un área por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos pueden acusar
S E C C I Ó N 7 139
a otros de ser demasiado estrechos en cuanto a sus intereses, y de no lograr tomar en

consideración las necesidades y metas más amplias relacionadas con la construcción de una
nación. Un grupo en particular, puede ser visto como representante de los intereses de una
pequeña minoría solamente.
Las acciones que abordan el tema de la legitimidad comprenden:
compartir la información de manera amplia, explicando por qué los intereses de un grupo son
legítimos;
hacer acopio de reconocimiento y apoyo (posiblemente a través de las peticiones o encuestas)
que indican una base más amplia de apoyo;
buscar otros individuos u organizaciones influyentes y de confianza que hablarán en nombre
de un grupo.
Fomentar la confianza: la negociación requiere del intercambio de información a fin de satisfacer
los intereses de todas las partes. Las personas tienden a suministrar información acerca de sí
mismas sólo cuando están seguras de que el interlocutor, receptor de esa información, no va a
utilizarla en su contra.
7.2.2 Elegir el lugar y la hora apropiados para entablar

las negociaciones
El mediador puede desear involucrar a las partes en conflicto en decisiones relacionadas con el
lugar en que se encontrarán y cuándo lo harán. El ambiente elegido para las negociaciones puede
afectar de manera significativa la forma en que las partes en conflicto se sienten y comunican entre
sí. Por lo general, debería haber un lugar neutral en donde ninguna parte tiene nexos emotivos
fuertes o control, y en el cual todo el mundo se siente cómodo.
Un mediador, que es un personaje externo, podría desear saber anticipadamente cuál es la mejor
manera de efectuar los arreglos del foro a fin de promover negociaciones consensuales entre las
partes involucradas. La manera en que las personas distribuyen los asientos en el foro subraya la
igualdad de todos los participantes. Por ejemplo, los asientos deberían tener el mismo tamaño y
diseño, ninguno debería ser más grade, ligero o acogedor, según su posición respecto a la puerta
o la ventana) y a los demás, y los litigantes no deberían sentarse frente a frente.
Cuándo las reuniones se llevan a cabo, las limitaciones de tiempo pueden afectarlas y deberían ser
tomadas en consideración. Éstas incluyen las horas e trabajo agrícola o de cosecha, las fiestas
religiosas o los feriados. La programación del tiempo es muy importante cuando existen diferentes
usuarios de los recursos que están tratando de utilizar la misma área, tales como los pescadores,
los pastores, colectores de forraje y agricultores que se contienden el uso de un humedal. Las
fechas límites que se establecen cuando un acuerdo debe ser alcanzado deben ser respetadas.
Algunas fechas límite de índoles política y administrativa provocan consecuencias negativas si no
son respetadas.
140
El recuadro 7.1 resume los temas que son importantes a la hora de preparar un proceso de
negociación
RECUADRO 7.1
PREGUNTAS ÚTILES PARA PREPARAR UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Análisis del conflicto

¿Qué es el conflicto?
¿Durante cuánto tiempo se ha prolongado?
¿Cómo han tratado los actores de enfrentarlo anteriormente? (si es que así fue)
Cuadro de los actores

¿Quién tiene un papel o interés en este conflicto?
¿En qué medida estos individuos forman grupos de actores o de intereses?
¿Cómo pueden ser representados los actores?
¿Alguno de los actores que deberían ser incluidos no se encuentran representados? (Si
es así, cómo se deberían integrar a estos actores en las negociaciones?)
¿Cómo pueden viajar las personas? (¿Cuál es el costo?) ¿Es necesario organizar
transporte?
¿Por cuánto tiempo las personas deben asistir a las reuniones?
Escenario, lugar de reunión

¿Existe un lugar apropiado para reunirse?
¿Existen limitaciones de tiempo que puedan afectar las reuniones (por ejemplo, las horas de
trabajo agrícola, de cosecha, las fiestas religiosas y otros feriados, las fechas límite oficiales)?
¿Serán necesarias las reuniones privadas, los comités de trabajo, los viajes de campo/o
las reuniones de la comunidad?
Gestión del proceso

¿Cómo desean presentar sus diferencias los diferentes actores?
¿Qué puede hacerse para apoyar a la gente que tiene niveles de alfabetización más bajos
o a las personas que son más pobres y desfavorecidas?
¿Qué materiales (si los hay) requiere un mediador?
¿Qué personas necesitan tiempo entre las reuniones para informar a los otros miembros
de su grupo?
S E C C I Ó N 7 141
Gestión del equipo

¿Cómo se distribuyen las tareas a efectuar – quién las efectúa, cuálesy en cuanto tiempo
particular (logística, bienvenida etc.)?
Compartir papeles en el equipo de mediación – ¿quién tiene la responsabilidad de qué
tareas (mediador en jefe, relator, observador, etc.)? (Sección 3.1 de la guía)
Medidas de índole cultural y protocolo

¿Cuál es el protocolo apropiado para comenzar la negociación? En los escenarios
tradicionales, es importante tomar en cuenta los procedimientos y el protocolo
apropiados.
¿Existen reglas de índole cultural que requieren ser observadas? (por ejemplo, en Ghana,
los jefes no comen en público)
¿Cómo pueden fortalecerse los compromisos de los actores? (por ejemplo, a través de los
invitados de honor, motivadores, apoyo a actores secundarios)
7.3 ETAPA 7: MEDIANDO EN LAS NEGOCIACIONES

No existen diseños o recetas únicas para mediar en las negociaciones. El proceso y la sustancia de
las negociaciones deben satisfacer las necesidades y circunstancias particulares de una situación
específica. Cuando se progresa a través de las negociaciones, los mediadores deberían tratar de
seguir una serie de pasos claros, mientras que mantienen su sensibilidad con respecto a las
dinámicas de interacción de los grupos, las circunstancias específicas y los temas de igualdad en
la participación. Se requiere mucho cuidado, especialmente en lo que se refiere a los mediadores
externos que no tienen mucho conocimiento de la historia local, los puntos de referencia cultural,
los proverbios, etc. Los mediadores externos pueden no captar cuál es el contexto cultural de lo que
se dice, así como el contexto puede tener mucha importancia para los participantes locales. Por
ejemplo, algunas personas necesitan debatir acerca de otras quejas y opiniones antes de que
puedan tratar con el núcleo de un conflicto.
Aunque los caminos de la negociación no siempre son directos, el proceso se caracteriza, de
manera ideal, por cinco etapas principales, las cuales se encuentran marcadas por las actividades
específicas y por los pilares que se muestran en el cuadro 7.1
142
CUADRO 7.1
ACTIVIDADES Y PILARES EN LAS NEGOCIACIONES
Etapas y actividades principales Logros
1. Estableciendo el escenario: confirmar y afinar el El mediador ha esclarecido cuál es su papel y cuáles

programa, esclarecer los papeles, desarrollar la son sus funciones, y ha establecido (junto con los
confianza y definir las reglas de base. actores) las reglas de base.
2. Proporcionar espacio para que los actores puedan Cada actor ha escuchado cómo los demás actores
exponer sus respectivos casos y hablar acerca de han enmarcado el conflicto.
sus intereses.
3. Volver a enmarcar el conflicto: ayudar a los A través del proceso de volver a enmarcar, los
actores a cambiar sus propios supuestos y actores han concordado en uno o más intereses
prioridades acerca del conflicto, procurando recíprocos sobre los cuales basar la colaboración.
encontrar ventajas comunes o mutuas.
4. Multiplicar las opciones que podrían producir Los actores han desarrollado una lista de opciones a
beneficios mutuos. explorar.
5. Evaluar las opciones y lograr un acuerdo sobre las Los actores han concordado las opciones aceptables
opciones aceptables para manejar los temas críticos. sobre las cuales construir un acuerdo final.
7.3.1 Estableciendo el escenario

Al iniciar las negociaciones el negociador necesita primero abordar las necesidades básicas de los
participantes en cuanto a comodidad y seguridad. Cuando se entablan negociaciones, a menudo
los litigantes se encuentran afectados emotivamente, y por lo tanto, los mediadores tienen que
instaurar un tono positivo. Esto incluye, por ejemplo, reconocer que las partes tienen la voluntad de
cooperar y entablar negociaciones para resolver el conflicto, o tranquilizarlos acerca de la
imparcialidad del mediador en cuanto a los temas y la neutralidad hacia las partes. Si fuera
culturalmente apropiado, el mediador también puede preguntar directamente a las partes cómo se
sienten acerca del entablar negociaciones. Un reconocimiento temprano de que los actores se
sienten incómodos puede ayudar a reducir las tensiones y ayudar a relajarlos y a concentrarse en
la sustancia de las negociaciones.
Esclarecer cuál es el papel del mediador: el mediador debería entonces definir las negociaciones y
su papel en éstas. Aún si el papel del mediador ya ha sido esclarecido con las partes individuales,
es importante para ellos escuchar que el mediador da la misma información en presencia de las
demás partes.
S E C C I Ó N 7 143
El papel del mediador es:

contribuir a guiar a los actores hacia un compromiso verdadero;
asistir a los participantes a satisfacer sus objetivos;
proporcionar información y guía que ayuden a los participantes a tomar decisiones acerca de los
puntos de su programa;
observar una estricta confidencialidad acerca de las declaraciones y conductas.
Afinar el programa: Durante las presentaciones, el mediador debe volver a consultar el programa
para verificar si contiene todos los temas que las partes quieren debatir. Los mediadores necesitan
recordar que los estilos de los discursos y negociaciones públicas difieren en estilo. En muchos
lugares la gente acostumbra a enfrentar muchos asuntos al mismo tiempo. En tales lugares no
existe mucha preocupación acerca de mantener un orden reconocido de quién hablará
sucesivamente. En otras culturas, la calendarización y el orden son preocupaciones prioritarias.
Sólo una persona puede hablar a la vez, y las personas hablan en un orden establecido (por
ejemplo, en el orden en que hayan levantado la mano).
Cualquiera que sea el estilo adoptado, el mediador tiene que asegurarse de que cada uno tiene la
oportunidad de hablar desde el principio. Dado que muchas personas pueden tener preocupaciones
similares, esto puede dar a la gente una primera idea de cómo compartir intereses y
preocupaciones con los demás.
Fomentar la confianza: es esencial que el mediador cree una atmósfera de apoyo, abierta y
respetuosa para revelar la información, incluyendo, si fuese culturalmente apropiado, el compartir
los sentimientos. Los sentimientos pueden ser revelados indirectamente de maneras tal que las
diferentes partes presenten la información. La importancia de fomentar la confianza en las
negociaciones no puede dejar de ser subrayada. Cuando hay conflicto y se da inicio a las
negociaciones, las personas suelen no confiar en los demás. Esto significa que los actores
cuestionan la veracidad o precisión de las declaraciones y conductas recíprocas. Cuando existe
poca confianza, el mediador puede alentar a los actores a que tomen medidas para incrementar su
confianza mutua. Las siguientes constituyen maneras de fomentar la confianza:
Se puede solicitar que los actores que aclaren sus supuestos acerca de cómo los demás actores
usan o necesitan el recurso en cuestión, cómo perciben su propia actitud hacia las demás partes,
y cómo creen que las demás partes los perciban a ellos.
Es posible debatir sobre cómo el proceso de negociación puede construir gradualmente relaciones
de confianza, a través de una serie de promesas seguidas de acciones que satisfagan esas
promesas, lo cual ayuda a reforzar la convicción de que los compromisos serán llevados a cabo.
Una serie de formas de comprobación pueden establecerse para garantizar que la confianza
resista a lo largo del proceso de negociación.
Se puede pedir que los participantes que describan lo que se entiende por digno de confianza, y
que identifiquen cuándo ha habido confianza en el pasado, y qué la dañó. A este punto, cualquier
supuesto acerca de la confianza en sus relaciones pasadas puede ser explorado con provecho.
Se pueden instaurar acuerdos permanentes, comprobando constantemente que los actores
tengan la certeza de que ellos o sus grupos podrán proseguir con cualquier cambio.
144
Las consecuencias que conlleva la ruptura de la confianza a corto y largo plazo puede ser objeto
de evaluación. Las promesas para la acción futura pueden volver a ser declaradas en el acuerdo,
y las consecuencias que conlleva el no mantenerlas debería ser aclarado.
RECUADRO 7.2
REUNIONES TRADICIONALES
Las culturas y las comunidades tienen diferentes maneras de organizar reuniones o

asambleas, inclusive aquellas destinadas a entablar negociaciones. Dichas reuniones pueden
seguir normas bien establecidas con las cuales las personas están muy familiarizadas. Por lo
tanto, las personas conocen cuáles son sus respectivos papeles y pueden predecir cómo se
desenvolverá la reunión y cómo se tomarán las decisiones. Los procedimientos pueden variar
mucho. Los debates pueden limitarse a ciertos individuos, o a que todos esten presentes y
tengan derecho a hablar. Las personas pueden hablar normalmente, o pueden alzar la voz,
tratar de hablar al mismo tiempo, o gritarse unos a otros. La información que se aborda
durante la reunión puede limitarse a un solo tema, o puede ser muy amplia.
La organización y la estructura de la comunidad también entra en juego. En muchos
escenarios, la diversidad cultural es menos importante que la diversidad en materia de poder
o de riqueza. Por ejemplo, la reunión podría no permitir hablar a las personas pobres y a las
mujeres, o inclusive no estar esas personas presentes o representadas. Habitualmente,
quien organiza una reunión, decide dónde se llevará a cabo, además establece el programa
y tiene el poder de controlar la reunión misma.
En los escenarios multiculturales, seleccionar qué reglas culturales prevalecen puede
convertirse en un tema importante. Si los mediadores siguen una regla, otras partes pueden
enojarse y sentirse dominadas por un grupo en particular y por su respectiva cultura. Las
personas que interactúan entre distintas culturas tienen habitualmente que adaptarse a
nuevos contextos en materia de reuniones. El sitio de la reunión puede ser muy importante.
Por lo tanto, no siempre es deseable adoptar las reglas culturales. Por ejemplo, los grupos
desfavorecidos pueden desafiar las reglas culturales que los mantienen en posiciones
subordinadas en su vida cotidiana. Éstos pueden ser echados de las reuniones de los
“notables”, o ser obligados a sentarse al margen.
En la negociación, el mediador tiene que decidir si sigue el procedimiento tradicional local
de abordar las situaciones, o si –como parte del proceso participativo- adopta métodos más
equitativos. El desafío para los mediadores es ayudar a equilibrar el poder sin que parezca
ser una amenaza que intenta cambiar toda la cultura de la comunidad.
Abrir los caminos de la comunicación: la buena comunicación significa que las personas se escuchan
activamente unas a otras, y que todos tienen la oportunidad de hablar. Esto es clave para crear y
mantener un escenario en donde se puedan lograr acuerdos. A fin de apoyar la buena comunicación,
el mediador puede requerir algunas reglas de base que deben ser preparadas junto con los
S E C C I Ó N 7 145
participantes. Estas reglas pueden ser identificadas por el grupo al pedírseles a sus miembros cómo
desearían ser tratados por los demás durante las negociaciones. El mediador necesita explicar que
su papel es reforzar esas reglas, cuando sea necesario, durante el proceso de negociación.
El mediador debería esclarecer que todas las partes deben ser escuchadas. También es importante
que las declaraciones y conductas amenazadoras sean controladas. El mediador debe ser
consciente de la multiplicidad de maneras en que las amenazas pueden ser proferidas. Esto
requiere una atención a la comunicación no verbal, tal como el contacto visual, la postura al
sentarse, la expresión facial y los gestos de las manos. La comunicación no verbal desempeña un
papel importante al indicar los sentimientos subyacentes o emociones que se ocultan detrás de las
palabras de quien las profiere.
El mediador también debería ser consciente de las emociones que van surgiendo. Estas también son
expresadas mediante una comunicación no verbal, y los mediadores deberían notar si están promoviendo
o impidiendo las negociaciones, y deberían controlarlas cuando es necesario. Esto es un particular desafio
cuando el mediador viene de otro contexto cultural, o simplemente no entiende las relaciones locales.
El mediador maneja las reglas de base y puede interrumpir los procedimientos si fuese necesario
hacer comentarios. Los mediadores también deberían poner mucha atención a lo que sucede fuera
de los procedimientos oficiales. Los participantes deberían ser alentados a hacer comentarios tan
pronto como consideren que una regla ha sido violada.
RECUADRO 7.3
REGLAS DE BASE SUGERIDAS
Escuche cuidadosa y atentamente.

Posponga las preguntas o comentarios hasta que el ponente haya terminado.
Hable acerca de sí mismo.
Presente su propio punto de vista. Esclarezca cuáles son sus intereses, sentimientos y
preocupaciones.
Trate a las demás partes con respeto. No utilice lenguaje grosero o abusivo.
Recuerde que la meta es lograr un acuerdo que sea aceptable para todas las partes.
7.3.2 Proporcionando espacio para las declaraciones de los actores

Después de la introducción, la segunda fase de las negociaciones comienza con el mediador que
invita a las partes a presentar sus respectivos casos evidenciando sus intereses y puntos de vista,
públicamente.
Durante esta etapa inicial de las negociaciones, pueden surgir las emociones. Una tarea principal para
el mediador es manejar estas emociones. La expresión de emoción – cuando ésta no es agresiva –
puede ayudar a crear la comprensión de las necesidades y temores recíprocos de los actores.
146
El papel del mediador es crucial en esta etapa del proceso de negociación. Es importante que el
mediador ayude a los actores a cambiar sus respectivas percepciones acerca de una situación de
conflicto, y acerca de cuáles soluciones o maneras de seguir adelante existen. El mediador tiene el
poder de impulsar el proceso de manera constructiva, al permitir a las partes más débiles presentar
exhaustivamente sus puntos de vista en el escenario de la negociación. Sin embargo, este poder
de influencia necesita ser manejado cuidadosamente de manera que las partes más fuertes no
sientan que el proceso de negociación es sesgado en su contra. En particular modo, el mediador
debería alentar a los actores a:
hablar de sus propios puntos de vista, temores y necesidades, en lugar de preguntarse acerca
de los puntos de vista, intereses y necesidades de los demás;
concentrarse en encontrar resultados que sean mutuamente satisfactorios;
repetir lo que entendieron acerca de la declaración de otra persona – esto ayuda a esclarecer
malentendidos y obliga a las partes en conflicto a “ponerse en el lugar del otro”;
volver a articular las declaraciones insultantes de manera que se identifiquen las preocupaciones
claves y los temores sin volver a repetir el insulto.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el que los actores aborden sus respectivos casos en

presencia de otros actores podría no ser apropiado en todos los escenarios culturales de un conflicto. Podría ser
mejor para el mediador, resumir las principales percepciones recogidas durante la consulta vaivén realizada
antes de entrar en negociaciones, y pedir a los diferentes actores que confirmen esos resúmenes.
Durante esta etapa de desafío del proceso, es posible que se pida al mediador que desempeñe
distintos papeles. Si se está utilizando un equipo de mediación, los diferentes miembros del equipo
pueden asumir papeles diferentes. Los equipos necesitan esclarecer con antelación cuáles serán
dichos papeles, y cómo serán distribuidos. Por ejemplo:
los observadores pueden proporcionar información a los mediadores acerca de los exabruptos
de tensión que vayan surgiendo entre los actores que no se encuentran directamente
involucrados, pero que se encuentran presentes en las negociaciones;
un miembro del equipo puede documentar los debates para que esa información pueda ser
utilizada para ser esclarecida más tarde.
7.3.3 Encontrando un terreno común

En la próxima fase del proceso de negociación, los grupos individuales presentan sus respectivos
análisis de los temas. En términos ideales, este proceso lleva a las personas a limar sus diferencias,
permitiéndoles explorar los resultados posibles en los cuales todas las partes puedan ganar. El
mediador puede utilizar cualquiera de las ideas o resultados obtenido durante análisis de conflictos
anteriores a fin de asistir a los participantes en el debate de sus temas e intereses.
Después de que los grupos hayan presentado los temas y debatido acerca de sus propios intereses
subyacentes contenidos en cada uno de los temas, el mediador solicita a que los participantes
hagan una lista de intereses y que los combinen en unas cuantas categorías comunes. Luego, los
S E C C I Ó N 7 147
participantes pueden comenzar a trabajar conjuntamente, a partir de cada una de las categorías, a
fin de formular declaraciones concisas que contengan las metas comunes que integran a todos los
puntos centrales (FAO, 2002). Esta declaración contiene los objetivos en pos de los cuales
trabajarán. Formular una declaración que contenga las metas comunes es una manera eficaz de
ayudar a las partes a enfocarse en sus intereses, y no en sus posiciones, y explorar las
similaridades, más que las diferencias.
Un ejemplo de una declaración que contenga las metas comunes se proporciona en el cuadro 7.2
(en el lado derecho). En este ejemplo, las negociaciones entre dos comunidades son objeto de
mediación con el fin de que establezcan un límite fronterizo recíprocamente aceptable. Todos los
temas han sido reunidos en tres categorías: el límite, el acceso y el uso de los recursos (en el lado
izquierdo). Los participantes ya concordaron que las metas comunes abordan adecuadamente
todos sus intereses comunes. Establecer un acuerdo sobre cómo lograr estas metas comunes se
convierte luego en el objetivo central de las negociaciones. (FAO, 2002)
CUADRO 7.2
EJEMPLO DE DECLARACIÓN QUE CONTENGA LAS METAS COMUNES
Intereses centrales/temas Metas comunes
1. Temor de que un límite formal no será establecido 1. Formularemos un acuerdo que determine un límite
de manera justa. Pregunta clave: ¿el límite debería ser formal entre nuestras dos comunidades, dada la
medido a partir de la mitad del río o desde su ribera? naturaleza cambiante del río.
2. Ambas comunidades dependen del acceso a una 2, Concordamos en que debemos encontrar una
porción de bosque, uno para pastoreo y el otro para solución que permita a nuestras dos comunidades el
el cultivo de plantas tóxicas utilizadas en ceremonias acceso regular a la porción de bosque, ya que éste
religiosas. Cada uno de los usos de la porción de cumple funciones importantes para ambas
bosque va en perjuicio del otro.
3. Una comunidad corriente arriba ha estado 3. Reconocemos que debemos invitar a la

cortando la madera de manera excesiva, lo cual ha comunidad de río arriba a participar de alguna
contribuido a las inundaciones que cambian la manera, ya que sus prácticas de uso de los recursos
manera en que el río corre. están contribuyendo a aumentar los problemas que
tenemos actualmente.
Fuente: FAO. 2002.
Es importante recordar que en casi toda negociación, los actores tienen más de un interés. La
mayoría de los grupos tiene intereses múltiples dentro de los cuales el mediador debe identificar a
los intereses comunes en los cuales basar la colaboración.
148
7.3.4 Multiplicando las opciones

Después de la formulación de una declaración que contenga los intereses comunes, el próximo
paso en las negociaciones consiste en identificar y explorar la más amplia gama de opciones
posibles para lograr dichas metas. Recuerde a los participantes que para ser aceptables, las
opciones de resolver una disputa deben satisfacer los intereses de todas las partes.
Los participantes pueden imaginar opciones, ya sea al enfocarse en un tema a la vez o al combinar
varios temas en grupos de temas comunes.
A veces se promueve el pensamiento creativo mediante el cambio de dinámica de grupos: un
mediador puede tomar en consideración incluir a actores secundarios o a una persona recurso
externa, o dividir los grupos de actores en subgrupos más pequeños.
Los siguientes, son algunos de los procedimientos que un mediador puede utilizar para generar
opciones de resolución (Moore, 2003):
Búsqueda común de ideas (abordado detalladamente en la Sección 6.3.1) .
Elaboración de perspectivas: Cada parte se crea una perspectiva ideal de solución o relación
plausibles y cómo ésta podría ser a largo plazo. Las perspectivas son luego presentadas a todas
las demás partes. Cualquier punto en común que las perspectivas conlleven debería ser digno de
notar. Una vez que se haya concordado una visión común, las partes deberían identificar los
problemas que les impiden realizarla.
Acuerdos modelo: este procedimiento identifica y utiliza las experiencias recogidas por otras
situaciones de conflicto similares como punto de partida o modelo para desarrollar acuerdos. Se
contactan las partes que no se encuentran involucradas en el presente conflicto y se les pregunta
cómo han llegado a un acuerdo y cómo es.
Documento de negociación de texto único: Una persona hace un borrador de acuerdo que
satisface a la mayoría de los intereses y que resuelve el conflicto. El borrador se distribuye entre
los participantes para que hagan comentarios y revisiones. Cada parte tiene la oportunidad de
cambiar el texto de manera que satisfaga mejor sus propios intereses. Los cambios graduales a
menudo producen un único texto que es aceptable para todos.
S E C C I Ó N 7 149
7.3.5 Evaluando las opciones y creando consenso

En esta etapa, las partes necesitan volver a evaluar si sus intereses serán satisfechos en buena
medida por cualquiera de las opciones, o combinaciones de opciones que fueron elaboradas
mediante el enfoque de colaboración. La evaluación se propone ayudar a las partes en disputa a
desplazarse desde una lista potencialmente larga de opciones, hacia acuerdos realistas con los
cuales se comprometerán. Para que esto ocurra, es necesario dar los siguientes pasos:
desarrollar criterios recíprocamente aceptables para evaluar las opciones;
evaluar las opciones basadas en estos criterios;
confirmar las opciones acordadas por parte de una base más amplia;
efectuar un cierre psicológico, si fuese necesario.
Desarrollar y utilizar los criterios puede contribuir al proceso de decidir qué opciones tienen más
probabilidad de ser satisfactorias para todos los grupos. También garantiza que existan parámetros
justos para la toma de decisiones. El tipo de criterio puede variar e incluir:
posibilidad general de logro;
costos e insumos;
tiempo necesario;
ventajas (pros) y desventajas (contras);
oportunidades y riesgos.
Evaluando las opciones
con respecto a los criterios:
Un esquema en donde se
anotan las decisiones
puede ayudar a analizar y
a comparar las soluciones
alternativas mediante la
ayuda de indicadores.
150
RECUADRO 7.4
UN EJEMPLO DE CÓMO ESTABLECER CRITERIOS PARA EVALUAR LAS OPCIONES
Un requisito gubernamental para conservar una cantidad de especies animales raras y en

peligro de extinción condujo a declarar a un área de bosque como área protegida. El temor
a las perturbaciones antropogénicas en el bosque hizo que el organismo encargado de la
ordenación prohibiera todo uso del sitio por parte de cuatro comunidades vecinas. Todas
estas comunidades habían utilizado tradicionalmente el área de bosque para recolectar
plantas y para la caza. Después de cinco años, el organismo no pudo hacer cumplir la veda
de caza y de recolección de plantas. No sólo las directrices para el cumplimiento fueron
ineficaces, sino que entre las comunidades y el organismo gubernamental se había
desarrollado el conflicto y las malas relaciones.. Estas malas relaciones comenzaron a
afectar otras actividades dentro del área protegida (por ej. la construcción de infraestructura
para el turismo que obtuvo apoyo del gobierno, etc.).
Una organización no gubernamental (ONG) pidió que se efectuaran negociaciones entre los
diferentes grupos de usuarios. Después de debatir acerca de los intereses de las diferentes
partes, la ONG decidió que una meta común era efectuar una revisión de las reglas de
ordenación del sitio. Después de efectuar una búsqueda grupal de ideas para identificar enfoques
de ordenación, se hizo una lista de directrices nuevas y plausibles. A fin de evaluar estas
opciones, los actores concordaron establecer los siguientes criterios. Cada opción tenía que:
ser justa con todos los grupos;
estar abierta y disponible para que opinaran todos los actores locales;
incluir y partir de las bases del conocimiento tradicional del bosque;
reconocer los derechos de uso y patrones de colecta que la población tenía anteriormente;
estar basado en información apropiada, desde los puntos de vista ecológico y forestal;
proporcionar protección para las especies raras, amenazadas y en peligro de extinción;
contar con potencial para ser objeto de vigilancia conjunta con las comunidades locales;
que pueda hacerse cumplir.
Se debería también alentar a las partes para que observen, nuevamente de cerca, su mejor
alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) (Sección 6.3.2 de la guía). Cada parte debe
preguntarse si estaría mejor sin el acuerdo propuesto.
A través de este proceso de toma de decisiones, las partes deberían ser capaces de identificar una
opción que todas ellas pueden apoyar. Este debería ser el resultado ideal de un proceso de gestión
de conflictos – lograr el acuerdo mediante el consenso. El grado en el cual los intereses son
satisfechos determina cuán fuerte será el acuerdo. Un acuerdo que todos pueden apoyar tiene
mejores probabilidades de mantenerse.
S E C C I Ó N 7 151
El mediador podría desear el mejor acuerdo posible a fin de resolver los factores que provocaron el
conflicto. Sin embargo, las partes en conflicto pueden preferir un arreglo parcial, a no contar con
ningún acuerdo. Un conflicto que ha sido arreglado difiere de uno que ha sido resuelto porque el
arreglo a menudo es parcial, y el conflicto o sus factores causales siguen estando presentes. No
obstante, existe toda una gama de resultados positivos posibles a partir de las negociaciones
(Moore, 2003). Decidir si un conflicto terminó sólo puede ser posible después de cierto tiempo. Los
siguientes, constituyen algunos de los resultados posibles del proceso de gestión de conflictos:
Compromiso: las partes comparten las ganancias y pérdidas a fin de lograr un acuerdo.
Decisiones experimentales o en prueba: las partes son incapaces de alcanzar una decisión
permanente y se ponen de acuerdo para realizar un arreglo temporal que será probado y
evaluado posteriormente.
Soluciones procesales para los temas más importantes: las partes concuerdan en efectuar un
proceso a través del cual éstos obtendrán una solución a la disputa.
Arreglo parcial: las partes concuerdan en muchos temas, pero siguen estando en desacuerdo
con en otros.
Prosecución de las negociaciones: las partes están de acuerdo en no estar de acuerdo. Éstas
desean proseguir con las negociaciones, a veces mediante la intervención de una tercera parte
que las ayude a alcanzar una decisión vinculante.
152
Confirmando las opciones acordadas con una base más amplia: las partes en el conflicto requieren
tiempo para confirmar las opciones acordadas y obtener así el apoyo de parte de su base. Una de
las grandes carencias en las negociaciones es cuando el negociador que representa a una de las
partes sobrepasa la autoridad que detenta para alcanzar el acuerdo. Por ej. el gobierno o los
funcionarios públicos involucrados en la gestión del conflicto tienen que lograr un acuerdo y cuentan
con la autoridad para actuar por parte de sus superiores u organismo. Esto es particularmente
probable en situaciones en que se necesita cambiar las prácticas políticas o administrativas.
Si las negociaciones tienen que ser terminadas en una reunión, el mediador pide un receso para
permitir que los representantes que examinen el acuerdo con otros miembros del grupo que no
están participando directamente en la reunión. Cuando las negociaciones se prolongan durante
muchos días o meses, tal consulta con la base puede tener lugar continuamente o en los momentos
críticos a lo largo del proceso.
Los mediadores pueden, por lo tanto, desear interrumpir un proceso de negociación regularmente,
especialmente durante los momentos cruciales. El acuerdo final no debería ser concluido hasta
que todos los representantes hayan confirmado recíprocamente que tienen el mandato y el apoyo
de su base.
Los mediadores podrían a veces necesitar que los representantes trabajen con sus respectivas
bases, o que den explicaciones recíprocas sobre cuáles son las diferentes limitaciones que les
imponen las prácticas políticas o administrativas. Los mediadores también podrían ayudar a decidir
cuáles de las bases más amplias deberían participar en el acuerdo final.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : cuando las partes en negociación concuerdan en una opción

de arreglo de un conflicto, éstos requieren de tiempo para reflexionar acerca de su decisión y procurar obtener
la confirmación y el apoyo de sus bases más amplias. La falta de procedimientos eficaces para la aprobación
por parte de las bases puede llegar a interrumpir las negociaciones.
Logrando el cierre social y psicológico (“despedirse de las emociones fuertes”), si es necesario: el

cierre social y psicológico significa que las partes en conflicto están suficientemente satisfechas
con su participación en y/o el resultado del proceso de negociación y que tienen la voluntad y
poder para olvidar el pasado (para desconectarse emotivamente del pasado). Lograr un acuerdo
en los temas a veces no es suficiente para poder terminar un conflicto y asegurarse de que el
acuerdo será ejecutado. Aún puede haber rabia, dolor, tristeza y otras emociones fuertes entre las
partes. En casos de arreglos parciales, especialmente cuando el arreglo es sobre temas muy
controversiales, esta parte ha sido pospuesta, las partes opositoras aún pueden considerarse
rivales o enemigas.
Para estar psicológicamente preparados para “cerrar un caso” se requiere a menudo de esfuerzos
suplementarios como la pacificación consigo mismos, utilizando palabras sinceras para solicitar
S E C C I Ó N 7 153
perdón o disculpas, y otras acciones específicas para abordar la herida que provoca un conflicto en
las relaciones entre las diferentes partes. Las siguientes acciones pueden facilitar a mucha gente
aterminar con el pasado y volver su mirada hacia el futuro (Moore, 2003):
reconocer lo que ha pasado; una vez que se logró el acuerdo, las partes involucradas pueden
confirmar cuál es la naturaleza del acuerdo entre ellos mismos, y pueden asegurarse de que las
otras partes interesadas (y el público más amplio) sean conscientes de lo que han acordado. Esta
es una fase crucial en muchas comunidades en las cuales la gente no utiliza la escritura y la
lectura para comunicar los acuerdos;
aceptar que son responsables y dueños de las consecuencias potenciales o reales de una
conducta negativa en materia;
respetar y reconocer el deseo por establecer una relación más positiva y productiva en el
futuro;
ofrecer disculpas sinceras;
solicitar perdón o reconciliación.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : La cultura es siempre un factor significativo cuando se
toman en consideración los enfoques destinados a terminar con un conflicto. Las diferentes sociedades, grupos,
organismos y organizaciones tienen maneras diferentes de terminar oficialmente con un conflicto. En una
comunidad, esto puede significar comidas rituales, discursos simbólicos, bendiciones por parte de sacerdotes u
otros rituales de reconciliación. Para una organización, esto puede significar una declaración oficial por parte
de un funcionario principal, cuya copia se envía a otros y se archiva. Además de los distintos procedimientos de
cierre, el acuerdo siempre debería quedar escrito de manera que pueda ser revisado y citado más tarde, si fuese
necesario.
7.4 ETAPA 8: DISEÑANDO EL ACUERDO

Los mediadores deberían apoyar el diseño de un acuerdo sólo cuando las partes en conflicto han
concordado las opciones que quieren perseguir conjuntamente y las cuáles han sido aprobadas
como solución negociada por parte de sus propias bases. Dependiendo de la naturaleza del
acuerdo, los siguientes pasos pueden ser necesarios:
confirmar el compromiso y el mandato de todas las partes en negociación y de todos los actores
del conflicto;
mediar en la redacción de un acuerdo escrito tan específico como sea necesario;
permitir que las bases hagan una revisión del mismo;
lograr un acuerdo final.
154
7.4.1 Consideraciones para su ejecución

Una vez que existe acuerdo sobre la manera de proseguir, las partes deben considerar los detalles
de la ejecución del acuerdo. Las preguntas claves que deben ser objeto de examen y ser
confirmadas comprenden:
¿Cómo garantizarán los actores que el acuerdo será puesto en práctica?
¿La ejecución de un acuerdo requiere de la participación formal de especialistas o grupos, tales
como administradores, líderes de grupos de usuarios de los recursos?
¿Cómo administrarán las partes los resultados inesperados que surjan del acuerdo?
¿Qué mecanismos de vigilancia serán establecidos para garantizar el cumplimiento con el acuerdo?
¿Cuál es el papel del equipo de mediación en la vigilancia? ¿existen operadores locales y
neutrales que puedan ejercer la vigilancia de los acuerdos u operadores de confianza?
7.4.2 Redactando el acuerdo final

Ahora es tiempo de redactar el acuerdo final. Existen varios métodos de asistir a las partes en la
redacción de un acuerdo real, entre ellas:
escribir el acuerdo conjuntamente;
contar con una tercera parte que redacte el acuerdo preliminar, después de lo cual varios actores
pueden volver a escribir la versión final, ya sea durante una sesión conjunta o por turnos;
S E C C I Ó N 7 155
utilizar una combinación de dichas opciones, según las cuales, partes del acuerdo son
redactadas por los litigantes y otras por el mediador, antes de que todas las secciones hayan sido
terminadas por todos los grupos.
El acuerdo final usualmente consiste de tres partes:
una introducción y antecedentes que presentan a los grupos de actores y los temas centrales que
han sido negociados;
un esquema de las resoluciones que los grupos crearon para cada uno de los temas;
un plan de ejecución, vigilancia y evaluación.
El acuerdo debería ser verificado con honestidad, deseo de aceptación y operatividad, de acuerdo
a las directrices que figuran en el recuadro 7.5.
RECUADRO 7.5
CARACTERÍSTICAS DE UN ACUERDO DURABLE
Es honesto:
¿Se basa en la mejor información disponible y desarrollada conjuntamente?
¿Ha sido construido en base a consideraciones realistas en cuanto a capacidad y costos?
¿Cuenta con la garantía, de parte de todos los actores, de que se ejecutará en todas sus
partes?
¿fue desarrollado con la participación completa de todos los actores claves?
Es aceptable:
¿resuelve las quejas que dieron origen a la disputa?
¿reconoce los problemas que hubo en el pasado y la necesidad de enfrentarlos?
¿satisface los intereses y necesidades subyacentes de los actores primarios?
¿se llegó a él mediante un proceso que fue percibido como justo para y por todos?
Tiene operatividad:
¿proporciona beneficios (incentivos) para todas las partes ejecutoras?
¿no pone en desventaja ni excluye a una parte?
¿reconoce los problemas o cambios que puedan surgir en el futuro, incluyendo
mecanismos para tratarlos, o reconoce la necesidad de volver a negociar?
¿instaura relaciones de trabajo entre las partes a través de su ejecución?
Fuente: Godschalk et al., 1994.

156
Los mediadores deberían saber qué puntos del acuerdo determinan la solidez o la debilidad del
mismo, según se indica en el cuadro 7.3 (Moore, 2003).
CUADRO 7.3
ACUERDOS SÓLIDOS VERSUS ACUERDOS DÉBILES
Los acuerdos sólidos son: Los acuerdos débiles son:
Sustanciales: definen intercambios específicos que Procesales: define la manera o el proceso mediante
todos pueden advertir y ver (dinero, servicios, el cual una decisión puede ser hecha.
trabajo, etc.) como resultado de las negociaciones
Exhaustivos: incluyen la resolución de todos los Parcial: no incluyen la resolución de todos los temas
temas de controversia. de controversia.
Permanentes: resuelven de una vez por todas los Provisional: pueden involucrar decisiones
temas de la disputa. temporales o de prueba que están sujetas a cambios
en el futuro.
Final: incluyen todos los detalles en su forma final. En principio: incluyen acuerdos generales, pero los
detalles aún deben ser concordados.
No-condicionales: no hay condiciones o requisitos Contingentes: establecen que la conclusión de la

para su desempeño futuro. disputa depende de información adicional o del
desempeño futuro de una o más partes.
Vinculante: son contratos formales que obligan a las No vinculante: sólo hacen recomendaciones o
partes a cumplir con acciones determinadas (las solicitudes; las partes no están obligadas
personas a menudo cumplen con los términos de un jurídicamente a cumplir.
arreglo si entienden cuáles son las consecuencias
del incumplimiento).
Por supuesto, la fuerza de un acuerdo será evidente a la hora de ponerlo en práctica, y no en

términos de cómo aparece en el papel. Por ejemplo, un acuerdo parcial que es cumplido en la
práctica puede ser mucho más fuerte que un acuerdo completo que nunca fue cumplido.
Confirmando los acuerdos con una base más amplia: cuando un acuerdo ha sido redactado, las
partes en negociación pueden desear confirmar con su base más amplia, que éste es aceptable.
Este es un paso importante para obtener el apoyo y la aceptación. Antes del acuerdo final, el apoyo
S E C C I Ó N 7 157
y el compromiso de todos los actores pueden volver a ser confirmados. Si los grupos permanecen
separados del grupo principal que emergió, el documento tiene que esclarecer quién forma parte
del acuerdo y quién no.
Haciendo público el acuerdo: Un punto final de debate en las negociaciones se refiere a lo que los
actores quieren hacer público. Dependiendo de cuál sea su naturaleza, el acuerdo final puede ser
ejecutado a través de la firma formal ante testigos, o puede requerir la aprobación del gobierno. De
lo contrario, si el acuerdo afecta a mucha gente, éstos pueden tomar en consideración organizar un
foro más público. Algunos grupos registran sus acuerdos en el sistema jurídico a fin de vincular las
decisiones de manera formal. Otros eligen anunciar sus acuerdos al público durante las reuniones
del consejo local o a través de la prensa.
SUMARIO
La Sección 7 ha proporcionado un examen detallado del proceso de negociaciones. Se ha
delineado cómo asistir a los actores para que avancen a través de las varias etapas de las
negociaciones – desde establecer los objetivos y las metas comunes, hasta concluir los acuerdos.
El proceso de negociación está diseñado para lograr el mejor acuerdo posible para resolver los
factores que provocan el conflicto, de preferencia, un resultado en el que todos ganan algo (a veces
denominadas “soluciones ganar–ganar” – “yo gano y tu ganas”) La sección 8 concierne la
implementación y la vigilancia de los acuerdos así como los elementos a considerar cuando las
terceras partes deben retirarse de un proceso de gestión de conflictos.
158
La participación voluntaria de todos los actores es fundamental para llegar a un enfoque

común de gestión del conflicto. La decisión de un grupo de negociar sólo es eficaz si las demás
partes también piensan que es en defensa de sus intereses hacerlo. Puede haber muchas
situaciones en las cuales las personas eligen no negociar, tales como cuando existen grandes
diferencias de poder entre los actores, temores, grandes dificultades en la comunicación, o
posiciones fijas por parte de una o de más partes. Las personas pueden tener temor de comenzar
el proceso. Para todas las partes, los riesgos y las oportunidades atribuidas a los diferentes
resultados, suelen ser grandes.
Las negociaciones necesitan ser preparadas cuidadosamente por las partes en negociación
y sus respectivas bases. Los mediadores necesitan preparar a las personas para efectuar las
negociaciones, que los actores se familiaricen con los procedimientos de negociación, así como
fomentar la apropiación del proceso por parte de los participantes y ayudarlos a que se propongan
expectativas realistas. Los mediadores también deben tomar en cuenta que los actores primarios
participan en las negociaciones, pero que no serán necesariamente ellos quienes tomen las
decisiones finales. Al igual que las partes en negociación, las bases de éstas también deben tener
la oportunidad apropiada de contribuir y de mantenerse informadas acerca de los cambios u
opciones que se han desarrollado en el curso del proceso. Las bases también deben estar
informadas acerca de las opciones realistas a lo largo del proceso de negociación. El acuerdo final
que se les propone no debe ser una sorpresa para ellos.
Aunque los caminos que se trazan en las negociaciones a veces suelen vagar, podría decirse
que el proceso atraviesa cinco etapas principales. Cada una de ellas está caracterizada por
actividades específicas: 1) establecer la etapa 2) proporcionar espacio para las declaraciones de los
actores; 3) encontrar un terreno común; 4) multiplicar la s opciones; y 5) evaluar las opciones y crear
consenso. No existen diseños ya fijados en este proceso. Es el proceso, junto con las
negociaciones, quienes deben cumplir con los requisitos de una situación específica.
La gestión del conflicto requiere del fomento de la confianza entre los diferentes actores. Uno
de los papeles claves del mediador es ayudar a instaurar la confianza entre los actores a través de
todas las etapas de la negociación. Es importante aclarar cuáles son los intereses, establecer un
sistema definido de comprobación y verificación para garantizar que la confianza permanezca a lo
largo del proceso de negociación. Crear acuerdos paulatinamente y asegurándose de que cada
persona confíe en los acuerdos que se establecen también es fundamental.
Los acuerdos se basan en las metas comunes y en los intereses mutuos. Las negociaciones
deben cambiar su enfoque, desplazándose desde las posiciones individuales, para avanzar hacia
las necesidades e intereses subyacentes. Las partes examinan estos intereses ulteriormente y
luego intentan lograr un acuerdo en áreas en donde los intereses son comunes. Los intereses
comunes pueden ser utilizados para establecer metas comunes. Una vez que se hayan concordado
las metas, éstas ayudarán a proporcionar tanto una dirección, como metas para las negociaciones.
S E C C I Ó N 7 159
Crear acuerdos requiere soluciones nuevas y creativas. Para muchos individuos, uno de los
aspectos más desafiantes de la negociación es identificar acuerdos posibles que produzcan
beneficios mutuos. A fin de asistir en ello, se alienta a los actores a que primero traten de identificar
la gama más amplia de acuerdos y acciones posibles, sin proceder a evaluar cuán plausibles sean,
o cuánto éstos sean deseables para su propia parte o para las otras partes. A fin de ayudar en este
proceso creativo, habría que recordar a los grupos que no se están comprometiendo a seguir una
de las opciones presentadas; la evaluación se llevará a cabo en una etapa posterior, de acuerdo a
un conjunto de criterios concordados conjuntamente.
Los criterios concordados son útiles cuando se identifican y se establece la prioridad de las
opciones. A fin de pasar de la lista de opciones posibles, a la de los acuerdos realistas, es
necesario establecer criterios para evaluar las opciones. Cualesquiera sean los criterios, éstos
deben ser concordados y tener relevancia para los intereses y contexto de los actores.
Alcanzar un acuerdo es parte de un proceso en curso. Las negociaciones exitosas conducen a
establecer acuerdos entre los diferentes actores. Las partes pueden alcanzar acuerdos en principio,
y trabajar en los detalles específicos más adelante, tema por tema, o dentro de un paquete más
grande. Cualquiera sea la forma que adopta un acuerdo, los actores necesitan confirmar cómo lo
ejecutarán y vigilarán. Además, los actores deben determinar cómo manejar cualquier tema
adicional respecto al cual aún no hayan podido llegar a un acuerdo.
S E C C I Ó N 8
Salida
Esta sección examina cómo los mediadores planifican su propia salida del escenario del
conflicto.. Sus objetivos son:
Explicar la importancia de vigilar la ejecución de los acuerdos;
Proporcionar algunas ideas e indicios acerca de consideraciones importantes a la hora de
planificar el retiro gradual de los mediadores.
8.1 POR QUÉ ES IMPORTANTE CONTAR CON

UNA ESTRATEGIA DE SALIDA
Según los valores y estándares profesionales, un buen mediador debe hacerse prescindible, y
comportarse de manera transparente en el momento de su retiro del proceso de gestión del
conflicto. Después de firmar el acuerdo (etapa 8), las siguientes dos etapas cierran el ciclo de
gestión del conflicto:
Etapa 9: vigilando y ejecutando los acuerdos;
Etapa 10: explorando la estrategia de salida.
El pilar D ha sido cumplido cuando el mediado, (o equipo de mediación) puede retirarse de la
comunidad. Este es el caso cuando las partes en conflicto han restablecido sus relaciones y pueden
y quieren continuar la ejecución del acuerdo,contandot posiblemente con una mayor capacidad de
manejar conflictos futuros por sí mismos.
8.2 ETAPA 9: VIGILANDO Y EJECUTANDO LOS ACUERDOS

Ejecutar un acuerdo significa que las partes en conflicto actúan para poner en marcha ese acuerdo
concluyendo así la disputa. La mayoría de los acuerdos necesitan que las partes en conflicto sigan
llevando a cabo acciones específicas y se comporten de cierta manera. El éxito de un acuerdo
depende del plan de ejecución y del proceso que pone en marcha dicho plan. Asimismo, éste
162
también depende de la medida en que las partes se sienten dueñas del acuerdo, así como de su
capacidad de cumplir los términos del mismo. En otras palabras, el éxito depende de:
la voluntad y habilidad de las partes en conflicto de cumplir con el acuerdo;
los procesos de vigilancia para observar el proceso de ejecución;
los procesos de cumplimiento para manejar la falta de cumplimiento del acuerdo;
el papel y el poder que detentan las autoridades o el mecanismo de vigilancia externo (si este
es el caso).
Existen distintas maneras de enmarcar los acuerdos. Éstas se basan en las preferencias de los
participantes y, a menudo, en la naturaleza del objeto del acuerdo o del tema que se está abordando.
Algunas veces las personas quieren incluir un plan de ejecución en el acuerdo detallado que emerge
del proceso de negociación de la gestión del conflicto. En estos casos, las negociaciones terminan
cuando el acuerdo ha sido reconocido formalmente. En otros casos, la gente puede desear planificar
la ejecución y ejercer la vigilancia después, durante rondas separadas de negociación, o como un
proceso de negociación en curso. En estos casos, el acuerdo comprometerá a las partes en conflicto
a debatir y planificar la ejecución y la vigilancia del acuerdo en el futuro.
Cualquiera sea el proceso utilizado para lograrlos, los planes de vigilancia y ejecución son primero y,
sobre todo, responsabilidad de las partes en negociación, las cuales deben tener la voluntad y la
capacidad de cumplir con ellos. Por lo tanto, los acuerdos siempre deben estar basados en las
evaluaciones reales de las partes acerca de lo que desean y pueden hacer. Las partes en negociación
a veces pueden sentirse más seguras si los mediadores u otra tercera parte de confianza desempeña
el papel de vigilante neutral y pueda ayudar a resolver cualquier problema que pudiera surgir.
El papel específico que debe desempeñar un vigilante neutral es decidido por los actores del
conflicto. Éstos necesitan decidir si deben o no utilizar un vigilante neutral, y si un mediador u otra
Salida
S E C C I Ó N 8 163
tercera parte debería asumir este papel. En cuanto a la tercera parte de confianza, requiere también
cuidado a la hora de evaluar si éste/ésta tiene la habilidad de desempeñar dicho papel,
particularmente cuando se trata de establecer un calendario o de asignar recursos.
La vigilancia eficaz depende de que las partes definan claramente los estándares de desempeño
para evaluar el cumplimiento del acuerdo. Éstos necesitan decidir cuáles acciones significan romper
con el acuerdo. En este proceso, los vigilantes pueden adoptar uno o varios papeles, por ejemplo,
éstos podrían ser:
“sirenas de alarma”, que simplemente indican que un acuerdo ha sido violado (roto);
“agentes de cumplimiento”, que tienen un papel más potente para supervisar la ejecución del
acuerdo, y posiblemente, participar en negociaciones futuras relativas a quejas provocadas por
el incumplimiento del acuerdo.
RECUADRO 8.1
NUEVE CRITERIOS PARA LOGRAR ACUERDOS DE EJECUCIÓN EXITOSOS
1 Existe consenso acerca de los criterios utilizados para medir el cumplimiento.

2 Los pasos y recursos necesarios para ejecutar el acuerdo se definen claramente
(incluyendo las medidas para obtener cualquier recurso local o externo).
3 Los actores que participarán en el proceso han sido identificados, y concuerdan
explícitamente en participar en el proceso de ejecución.
4 Cuando fuese el caso, que exista una estructura organizativa para ejecutar el acuerdo.
5 Existe un acuerdo explícito de las partes externas, tales como las autoridades y los
expertos, quienes pueden desempeñar papeles en la ejecución del acuerdo. Esto es
especialmente crítico cuando se requieren recursos a ser utilizados para cumplir con los
términos del acuerdo; debe ser obtenido un compromiso firme de contar con recursos
antes de que el proceso de acuerdo concluya.
6 Existen medidas para que tengan lugar cambios futuros en materia del acuerdo y de las
mismas partes en conflicto.
7 Existen procedimientos para manejar los problemas inesperados o no planificados que
puedan surgir durante la ejecución (nuevamente, si la resolución de dichos problemas
requiere la participación de las autoridades o expertos, es necesario establecer algunas
medidas de acuerdo provisionales con ellos).
8 Existen métodos para vigilar el cumplimiento y para establecer la identidad de el/los
vigilante/s y existe acuerdo en suministrar cualquier recurso que necesario para apoyar
la vigilancia.
9 El papel del vigilante se define claramente.
Fuente: adaptado a partir de Moore, 2003.

164
Si las partes en negociación solicitan a los mediadores desempeñar funciones de vigilancia, los
mediadores necesitan llevar a cabo las siguientes tareas:
Esclarecer y volver a confirmar el papel del mediador en la vigilancia: esto debería haber sido
examinado cuando se redactó el borrador y se concluyó el acuerdo.
Acompañar la ejecución del proceso como mediador según el acuerdo: esto podría requerir que
los mediadores visiten el sitio y/o se pueda hacer contacto con ellos fácilmente en momentos de
dificultad. Si no es posible ponerse en contacto con un mediador fácilmente, podría ser útil
conseguir a un intermediario local y de confianza que podría ser llamado, siempre que fuese
necesario, así que el/ella resuelva incidentes menores.
Definir los mecanismos de vigilancia y de cumplimiento: habría que establecer los mecanismos
de sanción, los canales de comunicación y las opciones para tratar con aquellos actores que no
cumplan con el acuerdo.
Facilitar la revisión de los eventos para reflexionar acerca del progreso alcanzado: esto puede
ayudar a restaurar las relaciones, profundizar la confianza y proporcionar oportunidades para
planificar actividades conjuntas para el futuro.
Evaluar los diferentes costos que implica el cumplimiento del papel: esto comprende obtener con
antelación el compromiso de contar con recursos locales y/o externos para disponer de recursos
financieros y otros oportunamente.
RECUADRO 8.2
LISTA DE MEDIDAS PARA LA VIGILANCIA
Papeles y responsabilidades de las diferentes partes:

¿Quién tendrá a su cargo la ejecución de los distintos componentes del acuerdo?
¿Qué responsabilidades específicas tendrán éstos?
¿Cómo se garantizará que estos papeles y responsabilidades sean cumplidos?
¿Qué apoyo debería existir en caso de que surja un problema, tal como que alguien no
pueda terminar una tarea?
¿Existe algún apoyo jurídico?
¿las autoridades locales u otras se encuentran involucradas?
Procesos de comunicación:
¿Cómo se mantendrán informadas recíprocamente las partes acerca del progreso hecho?
¿Habría que programar reuniones periódicas, comunicación telefónica u otros
mecanismos más formales (tales como boletines o fichas informativas)?
¿Cómo serán procesados los aportes y respuestas provenientes de otras personas?
¿Qué sucede si alguien no está de acuerdo con el enfoque adoptado?
Salida
S E C C I Ó N 8 165
Transparencia y flexibilidad:
¿Qué mecanismos o procedimientos son necesarios para garantizar la transparencia para
llevar a cabo el acuerdo?
¿Valdrá la pena distribuir las responsabilidades entre los actores?
¿Debería una persona independiente ser llamada de manera periódica para que sirva de
asesor externo?
¿Las partes desean mantener una flexibilidad en cuanto a algunos componentes del
acuerdo? Existen áreas en que la flexibilidad no es deseable o es imposible?
¿Qué pasa si los factores que se encuentran más allá del control de las partes vuelven
imposible la ejecución o el mantenimiento del acuerdo? ¿Existe un procedimiento para
llamar a las partes a reunirse par efectuar negociaciones en el futuro?
Existen varios procedimientos de compromiso que pueden ayudar a aumentar la probabilidad de que
las partes en conflicto cumplan con el acuerdo. Estos podrían efectuarse de dos maneras diferentes:
gestos de índole pública, por ej. Intercambio público de promesas entre partes en conflicto,
intercambios simbólicos de regalos y gestos de amistad;
procedimientos formales, por ej. acuerdos escritos (memorandos, contratos) o contratos legales
que involucran a las autoridades judiciales.
Pueden ser importantes gestos públicos en las sociedades que utilizan el enfoque no directo ya que
muestran la voluntad de las partes en conflicto de restaurar las relaciones. Cuando restablecer las
relaciones positivas es el tema principal, los acuerdos detallados pueden ser contraproducentes,
porque los detalles pueden indicar una falta de confianza. En las sociedades que utilizan el enfoque
directo, las partes en conflicto pueden valorar los procedimientos y documentos formales mucho
más que los gestos públicos.
En muchas sociedades (en los negocios, organizaciones no gubernamentales, y en algunos
departamentos gubernamentales), los arreglos o acuerdos reciben o requieren de un ritual y/o
reconocimiento público. Los rituales proporcionan un orden simbólico para fortalecer la importancia
del acuerdo, aumentando así el compromiso de las partes de atenerse al mismo. Se puede ejecutar
una amplia gama de acciones, incluyendo las visitas de parte de personas importantes, ceremonias
de apretón de manos, oraciones, abrazos, procedimientos formales de firma, brindis, comidas de
celebración e intercambio de regalos.
Los procedimientos formales, por ej. los acuerdos escritos (memorandos, contratos), son
igualmente importantes. Los acuerdos negociados no se convierten automáticamente en contratos
que puedan ser cumplidos según la ley. El cumplimiento depende tanto de las leyes, como de los
reglamentos de la jurisdicción en que se produce un contrato y de la forma que este toma. Un
166
acuerdo verbal puede ser considerado como un documento legal (particularmente cuando se hace
en presencia de testigos), un acuerdo escrito es más predecible, pues éste puede volver a ser
revisado por cualquiera de las partes cuando sea necesario.
Aún los mejores mecanismos de vigilancia y ejecución serán ineficaces si uno o varios de los
actores en conflicto no quieren que lo sean. Esto podría significar que:
los actores no se encuentran realmente satisfechos con los resultados;
las personas que se beneficiarían con el proseguimiento del conflicto están tratando de arruinar el
proceso y han difundido rumores o estimulado el descontento acerca de los resultados obtenidos;
nuevos temas de conflicto han surgido, los cuales están relacionados con el conflicto que se
supone ha sido arreglado.
Cuando un acuerdo se rompe, los grupos de interés (con el apoyo de los mediadores, si fuese
apropiado,) podrían tomar en consideración volver a iniciar el proceso de gestión del conflicto. Los
mediadores pueden organizar luego consultas vaivén con diferentes actores, o de lo contrario,
organizar una reunión conjunta. Esto podría significar que hay que volver a hacer que los actores
entablen y den inicio a negociaciones sobre algunos asuntos. El que los mediadores participen de
nuevo, depende de la voluntad que tengan los actores del conflicto de volver a negociar y abordar
el conflicto en forma común.
8.3 ETAPA 10: EXPLORANDO LA ESTRATEGIA DE SALIDA

Después que el acuerdo ha sido firmado, los conflictos pueden ser arreglados, pero no han sido aún
resueltos. Puede haber retrocesos cuando las partes en conflicto no cumplen con el acuerdo, o cuando
las relaciones no se han restablecido bien para que las personas colaboren. En las sociedades que
utilizan el enfoque no directo, las negociaciones detalladas pueden prolongarse por largo tiempo.
Mientras que un equipo de mediación no pueda resolver todos los problemas en una comunidad de
una sola vez, éste debería asegurarse de que los diferentes actores en conflicto al menos tengan
la voluntad de cumplir con el acuerdo y colaborar entre sí, por ej. que no exista el riesgo de que
explote la violencia. Este es el requisito mínimo antes de que un mediador pueda retirarse
lentamente del escenario. Los mediadores siempre deben delegar el control y propiedad del
acuerdo a la comunidad y percatarse de cuándo es el momento de salir del escenario.
Los mediadores necesitan desarrollar maneras de delegar la responsabilidad de la vigilancia a los
actores o a un vigilante local de confianza. Los mediadores también deben explorar estrategias para
crear la capacidad de las comunidades para resolver los conflictos futuros.
Estas etapas no forman parte del núcleo de la negociación alternativa de conflictos, pero pueden
ser elementos complementarios importantes para ejecutar enfoques más amplios de gestión común
de los recursos naturales. Cómo los mediadores se retiren del escenario del conflicto, dependerá
Salida
S E C C I Ó N 8 167
mucho del proceso de gestión del conflicto que se desarrolló con anterioridad. Las siguientes son
opciones de salida posibles:
Primera opción: si las partes en negociación están muy seguras de que pueden ejecutar y vigilar
el acuerdo por sí mismas, el papel y las funciones de los mediadores pueden concluir cuando el
acuerdo haya sido firmado. Si así es, habría que comunicarlo claramente a todos los actores.
Segunda opción: los actores del conflicto pueden desear que los mediadores vigilen el acuerdo
hasta que ellos mismos tengan la confianza de haber establecido relaciones de colaboración sin
el apoyo externo.
Tercera opción: el proceso de gestión del conflicto puede haber alentado a los actores a trabajar
en colaboración en pos del desarrollo. Los mediadores pueden ayudar a los actores a establecer
lazos con las organizaciones que proporcionan asistencia en este campo.
En cualquiera de las tres opciones, los mediadores necesitan desarrollar una estrategia, tanto entre
ellos, como con los actores, acerca de la manera de proseguir. Para ello deberían tomar en
consideración que es necesario:
crear la capacidad de los actores a fin de que puedan manejar conflictos más pequeños ellos
mismos, y fortalecer las capacidades locales para vigilar, mediar, etc.
ayudar para que la colaboración se vuelva parte de la manera normal de hacer las cosas, por Ej.
mediante el debate y la evaluación de las necesidades de capacitación de los comités de paz locales;
168
asistir a los actores que quieran comenzar proyectos de colaboración para el desarrollo,
facilitando la comunicación y los nexos con las organizaciones apropiadas que puedan asistirlos
en la planificación y ejecución común de proyectos y ordenación de los recursos naturales;
definir maneras para reconocer (puntos de referencia) el punto de salida de los mediadores –
internamente (dentro del equipo de facilitación) y con los actores – y los resultados que deberían
ser alcanzados antes de que los mediadores se vayan. Estos puntos de referencia deberían ser
simples y realistas de manera que la salida sea la opción más probable. De lo contrario, los
mediadores se pueden ligar a la comunidad y crear una dependencia con ella.
A este punto, el compromiso de los mediadores y su participación en el conflicto terminó. Si estos
han establecido un acuerdo duradero que ayude a las partes en conflicto a restablecer las
relaciones y les proporcione una visión común y de colaboración para el futuro, los mediadores han
demostrado ser particularmente valiosos.
RECUADRO 8.3
UNA MEZCLA DE RACIONALIDAD Y EMOTIVIDAD
Cuando el acuerdo llega a su conclusión, los participantes pueden experimentar una gama
de sentimientos – satisfacción con el trabajo que han cumplido, o el cansancio, la frustración,
la incertidumbre y la ira que caracterizaron a la disputa original. Los mediadores necesitan
ser realistas. Aunque su meta es mejorar las relaciones entre los actores y garantizar el
compromiso de éstos en cuanto a acuerdos comunes y de colaboración; las negociaciones
también pueden dejar una gama de sentimientos desagradables. Una serie de acciones
pueden ser necesarias para restablecer las relaciones.
La gestión alternativa de conflictos es un proceso de aprendizaje compartido. Cuando las
negociaciones han sido eficaces, los actores pueden mostrar su apreciación respecto al
proceso de gestión del conflicto. Muchos grupos o individuos estarán satisfechos de la
gestión de las diferencias que han perturbado sus vidas y el logro de sus metas. Éstos
pueden haber adquirido nuevas percepciones acerca de sus medios para ejercer una
influencia en la toma de decisiones, o haber aprendido nuevas maneras de manejar las
diferencias y haber desarrollado una mejor comprensión y mayor respeto por los intereses
recíprocos en el futuro.
Salida
S E C C I Ó N 8 169
SUMARIO
La sección 8 completó el esquema del proceso y examinó brevemente cuál es el papel de los
mediadores durante la vigilancia de un conflicto y, además, cómo éstos deben preparar su retiro. A
este punto, la participación de los mediadores en la gestión del conflicto, habitualmente, ha
terminado, y el proceso de gestión del conflicto puede haber abierto nuevas posibilidades de
colaboración y desarrollo.
Los mediadores pueden desempeñar funciones para la vigilancia de acuerdos si los actores
del conflicto se lo solicitan. Sin embargo, tales funciones requieren una definición clara, mientras
que los dueños de la ejecución del conflicto deben ser los actores. Los mediadores asesoran
aportando medidas que pueden ayudarlos a restablecer relaciones.
Los mediadores necesitan desarrollar una estrategia para retirarse gradualmente del
escenario. Estos deben delegar las responsabilidades de vigilancia a intermediarios locales de
confianza. Según se progrese en las relaciones entre actores, los mediadores pueden asistirlos
para que abran nuevas posibilidades para la colaboración.
ANEXOS
de los recursos naturales
A N E X O I
Ordenación común de
los recursos naturales
ORDENACIÓN COMÚN
Este panorama general enfoca los procesos y aspectos prácticos que conllevan la promoción y el
apoyo a la ordenación común de los recursos naturales, cuya definición se resume como: la toma
de decisiones compartida en materia de ordenación de los recursos naturales por parte del Estado
y de los usuarios de los recursos (o comunidades). La ordenación común comprende:
las disposiciones en materia de ordenación que han sido negociadas por varios actores, las cuales
consisten en un conjunto de derechos y privilegios (tenencia) que son reconocidos por el Gobierno;
el proceso que se realiza entre los usuarios de los recursos (u otros grupos de interés o actores)
con el fin de compartir el poder de tomar decisiones y ejercer el control sobre el uso de los recursos.
En años recientes han surgido disposiciones de ordenación común en varios escenarios y con
diferentes denominaciones, entre ellas:
la ordenación conjunta de las áreas protegidas;
la ordenación comunitaria y conjunta de lo bosques;
la gestión integrada de las cuencas hidrográficas y el desarrollo participativo de las comunidades
de las tierras altas;
los sistemas de irrigación manejados por los agricultores;
el manejo integrado de plagas;
la ordenación común de la pesca continental.
En dichos programas, los actores trabajan conjuntamente para administrar un único recurso (tal como un
parque, una porción de bosque, una zona de pesca o un proyecto de irrigación), o para enfrentar temas
de ordenación de común interés, de manera colaborativa ( tal como la conservación y el suministro del
agua, la reducción de la erosión del suelo, y la eliminación de plagas) en varias propiedades.
174
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la razón que sustenta la promoción de la ordenación común

se basa en la suposición de que la ordenación eficaz es más probable cuando los usuarios locales de los recursos
tienen derechos compartidos o exclusivos para tomar decisones y beneficiarse con el uso de los recursos.
EL MARCO DE LA POLÍTICA:
¿SON LAS CIRCUNSTANCIAS APROPIADAS?
Muchas tentativas de apoyo a la ordenación común tienen dificultades debido a problemas que surgen
en los marcos de las políticas institucionales dentro de los cuales operan. La cuestión es si el marco
de las políticas y el escenario institucional proporcionan las bases jurídicas/administrativas y los
incentivos para crear un ambiente propicio para la ordenación común. El recuadro A proporciona un
ejemplo del tipo de problemas que pueden surgir si no se comprende el ambiente propicio.
RECUADRO A
COMPRENDER EL AMBIENTE PROPICIO
Un proyecto integrado de desarrollo rural en Bangladesh no estaba del todo informado acerca
de los planes del Gobierno en materia de desarrollo económico y políticas de los recursos
hídricos a nivel nacional. En consecuencia, éste paso por alto una decisión fundamental tomada
por el Gobierno, que consistía en construir una gran represa corriente arriba de la zona del
proyecto. La represa tuvo un efecto considerable en el suminstro local de agua. Muchos de los
esfuerzos comunes de los agricultores y del proyecto fueron en vano ya que se basaban en
suposiciones erróneas acerca de la disponibilidad futura del agua. La planificación participativa
tuvo que repetirse, y la confianza de los agricultores en el proyecto se vio fuertemente debilitada.
Esta sección proporciona un panorama amplio del ambiente propicio, en forma de una lista que ilustra
algunas de las condiciones previas, con las cuales es necesario contar para que funcione la
ordenación común de los recursos naturales. La lista no es exhaustiva debido a que muchos de los
factores sociales, físicos y tecnológicos son extremadamente específicos y dependen de la ubicación
y de los recursos naturales en sí.
Necesidades básicas
La población requiere de condiciones previas para vivir tales como alimentación, techo y salud. Si
alguna de ellas falta o se encuentra amenazada, la población concentrará su atención en lograr
dichas condiciones y tendrá escaso interés o tiempo para colaborar en cualquier otra cosa. Los
A N E X O I 175
principales desastres y otras situaciones de crisis crean condiciones extremadamente difíciles para
trabajar en la ordenación de los recursos naturales, y muchas iniciativas se interrumpen o son
suspendidas hasta que la crisis haya pasado, y hasta que las condiciones básicas para la vida
vuelvan a restablecerse.
Las condiciones serán desfavorables cuando:
la población tiene grandes preocupaciones respecto a su incolumnidad física y la de sus bienes
(las cuales pueden derivar de factores tales como enfermedades, violencia y desastres naturales);
los refugiados llegan a una zona nueva en donde ya existe una fuerte e imprevista demanda de
los recursos locales;
los desórdenes económicos o las crisis políticas dentro de los gobiernos produce la
desintegración de las instituciones, de la ley, del orden y de los mercados.
La ordenación de los recursos naturales podría formar parte de la respuesta a una crisis. Sin
embargo, el apoyo a la ordenación de los recursos naturales en tiempos de crisis es un área
especializada que no figura en el presente panorama general. No obstante, habría que mencionar
que existe una zona gris entre lo que constituye una época de crisis y la normalidad. Esta zona gris
a menudo coincide con las operaciones de socorro, cuando se apoyan las estrategias a corto plazo,
hasta que se vuelve posible efectuar iniciativas de ordenación de los recursos, en una etapa
sucesiva. La participación de la población local en las situaciones de socorro es positiva porque
contribuye a sustraerla a su papel de víctima y colocarla en el papel de decisor. Este cambio es un
paso preparatorio benéfico en dirección de la participación de esa misma población en la
ordenación de los recursos (Wilde, 1997).
RECUADRO B
VIVIR EN TIEMPOS DE GUERRA
Durante el decenio de1960 y a principios del decenio de 1970, gran parte de la población
rural de la República Democrática de Lao vivía bajo la amenaza constante de bombardeos
aéreos y del desplazamiento debido a la guerra en el sudeste de Asia. Las aldeas fueron
abandonadas y muchas personas se desplazaron, a menudo a grandes distancias, para
establecer hogares temporales en grutas y bosques a fin de guarecerse. El comercio e
intercambio normales fueron interrumpidos y el desarrollo económico fue gravemente
perturbado. A falta de estabilidad social, la población rural no desarrolló ni mantuvo los
sistemas locales de ordenación común de los bosques. En ese momento, los límites entre el
uso de los recursos y los grupos de usuarios no podían establecerse con certeza, y el
Gobierno hacía pocos esfuerzos para reconocer y asignar derechos de uso de los bosques.
Actualmente, el Gobierno de la República Democrática de Lao es capaz de asignar tierras y
apoyar la ordenación común de los bosques.
176
¿Existe apoyo político y jurídico de parte de un gobierno competente?

El Gobierno influencia una buena parte del ambiente propicio mediante sus políticas, leyes y planes
de desarrollo, y a través de las acciones de parte de sus políticos y organismos gubernamentales.
La influencia gubernamental está aumentando en ciertas zonas y disminuyendo en otras. Existen
enormes diferencias entre los países y sectores, pero se pueden identificar algunos temas
fundamentales y comunes.
Políticas: la ordenación común requiere de una estrategia de desarrollo nacional apropiada. Dicha
estrategia puede basarse en una ideología acerca del papel del Estado. Por otro lado, la estrategia
económica de un país puede obedecer a una crisis fiscal y a la necesidad de efectuar el ajuste
estructural que suele acompañarla. Cualquiera sea la razón que las inspira, las políticas y planes
de desarrollo tienen un peso considerable sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer a nivel
infranacional. Los creadores y ejecutores de los programas de apoyo deben conocer siempre cuáles
planes y políticas estatales se encuentran en vigor, aún cuando éstos no esperen contar con mucha
participación por parte del Gobierno en sus propios programas.
A N E X O I 177
Algunos gobiernos prefieren los proyectos de desarrollo que tienen un enfoque jerárquico. Por ejemplo,
podrían preferir un proyecto en el cual todos los agricultores de una aldea determinada se encuentren
obligados a sembrar el mismo cultivo, en parcelas de tierra contiguas. Esta mentalidad surge
probablemente debido a que éstos proyectos son más fáciles de controlar, reglamentar y supervisar
por parte del Gobierno, a diferencia de las actividades más pequeñas, variadas y dispersas.
El funcionamiento del proceso participativo, por lo tanto, depende de cuán estrechamente el
Gobierno dicta sus políticas de desarrollo y cuán estrechamente dichas políticas son interpretadas
y ejecutadas por parte del personal gubernamental. (Alice Carloni, comunicación personal, 1997).
Las políticas económicas claramente flexibles y abiertas a la interpretación proporcionan
circunstancias favorables para la colaboración. Las definiciones estrechas y la ejecución rígida no son
favorables. Sin embargo, vale la pena perseguir un enfoque participativo, aún cuando el Gobierno esté
sólo parcialmente interesado en escuchar a la población. El desarrollo es mejor cuando cuenta con
participación, y no cuando carece de ella. La información que deriva de un enfoque de planificación
participativa puede ser utilizada para identificar condiciones bajo las cuales las propuestas del
Gobierno no funcionarán o necesitarán ser modificadas. La información colectada mediante un
enfoque participativo puede influenciar a los principales decisores y contribuir a crear un espacio para
una ejecución más participativa a nivel de aldea (Alice Carloni, comunicación personal, 1997).
El próximo paso consiste en considerar si la ordenación de los recursos naturales es un área prioritaria
o no para el Gobierno. Si lo es, ¿en qué medida el Estado está dispuesto a transferir o a compartir el
control de los recursos naturales con los demás? La respuesta a esta pregunta depende de la medida
en que los planes del Gobierno adquieren una presencia mayor o menor en el sector en cuestión. En
algunos sectores, tales como la irrigación, en los países en desarrollo, una presencia limitada del
Gobierno es una circunstancia favorable (Juan Sagardoy, comunicación personal, 1997). En cambio
en otros sectores como la pesca marina, una fuerte presencia gubernamental puede ser deseable.
El fundamento jurídico de la ordenación de los recursos: la ordenación común puede funcionar
si los actores confían en que recibirán anticipadamente los beneficios que conlleva el uso de los
recursos, tanto a corto, como a largo plazo. Los siguientes criterios son los elementos jurídicos
fundamentales para fomentar esta confianza:
la ordenación se basa en derechos reconocidos oficialmente;
estos derechos son cumplidos;
los actores tienen una probabilidad razonable de obtener respuesta si sus derechos son violados
o ignorados.
Los derechos consuetudinarios o prácticas aceptadas a nivel local tiene un uso limitado. Contar con
derechos jurídicos, así como con derechos consuetudinarios puede incrementar la confianza, que
a su vez estimula el interés en colaborar con el Gobierno, e invertir en la ordenación de los recursos.
Sin embargo, a menudo la situación jurídica a menudo es compleja, y los funcionarios del Gobierno
pueden interpretar o aplicar las leyes de maneras diferentes. Otro problema podría ser que la
población no conozca las leyes o sus derechos.
178
Por lo tanto, los siguientes criterios suplementarios son necesarios para crear un ambiente jurídico
propicio:
que los derechos y privilegios para el uso de los recursos sean seguros y reconocidos por parte
del Gobierno;
que la población tenga conocimiento de sus derechos jurídicos;
si los derechos aún no son seguros, que el Gobierno tenga el propósito de contribuir a
garantizarlos en el futuro;
que la población cuente con suficiente acceso a las autoridades y medios para apelarse a los
procedimientos destinados a proteger dichos derechos y resolver querellas;
que las leyes y reglamentos no sean aplicados de manera arbitraria o casual;
que las leyes y reglamentos no sean aplicados de manera corrupta o mediante favoritismo;
si los ejecutores del Gobierno actúan de manera negativa, que exista un organismo accesible e
independiente que pueda encargarse de procesar las demandas de manera constructiva.
El ambiente propicio se complica cuando las actividades o usos en curso son considerados como
ilegales, o cuando existen grandes diferencias entre los actores, en materia de interpretación y
aceptabilidad de varios derechos formales e informales. Las leyes que obstaculizan un ambiente propicio
pueden ser cambiadas, el escaso cumplimiento de las leyes puede ser enfrentado, y los derechos que
son objeto de la querella pueden ser negociados, pero esto puede tomar mucho tiempo. Tales
circunstancias desfavorables no logran detener a un organismo de apoyo si existe suficiente tiempo y si
el comportamiento y opiniones de los actores indican que es posible lograr tales mejoramientos.
Ejecución de las políticas por parte de los organismos gubernamentales: el apoyo a la
ordenación común comprende trabajar con o mediante uno de los organismos gubernamentales.
Las siguientes circunstancias constituyen algunas de las posiblidades en que los organismos
gubernamentales pueden contribuir considerablemente durante el proceso participativo:
Existe claridad acerca de qué organismos del Gobierno tienen a su cargo la ejecución de
determinadas políticas.
El poder y la responsabilidad han sido asignadas de manera eficiente, por ejemplo: existen pocos,
y no muchos organismos y los órganos interesados tienen un mandato para trabajar con los demás.
Resulta claro qué otras entidades del ámbito gubernamental, deberían participar o ser
consultadas acerca de las iniciativas.
El principal órgano de gobierno es flexible y goza de credibilidad entre los actores.
Se cuenta con un presupuesto y personal suficientes para que el principal organismo
gubernamental cumpla con su trabajo.
Los funcionarios gubernamentales tienen las actitudes y aptitudes necesarias.
El Gobierno y los demás actores no requieren demasiados incentivos para hacer que funcione el
programa de apoyo. (Cuando no es así, los funcionarios manejan los vehículos del programa, el
personal de campo maneja las motocicletas del programa, el personal externo asume las tareas
regulares del organismo, quien quiera asiste a los cursos y seminarios, grandes cantidades de
consultores se encuentran involucrados, todos en nombre del ambiente propicio. En
consecuencia, el programa debe conseguir más recursos para financiar estas iniciativas.)
A N E X O I 179
¿Los mercados proporcionan oportunidades y confianza?

Los mercados influencian la ordenación de los recursos proporcionando (o fracasando en
proporcionar) beneficios económicos y financieros a los actores en cuestión. La población no
participará en la ordenación común de los recursos, a menos de que perciba un beneficio a partir
de ella (Chambers, 1988). Entre los numerosos valores y beneficios que conllevan los recursos
naturales figuran los productos o materias primas que pueden ser utilizados para la subsistencia, el
trueque o la venta. Los beneficios económicos constituyen un aliciente importante, y se encuentran
ampliamente determinados por las oportunidades comerciales y los riesgos que las acompañan.
Si la población se siente segura acerca de los beneficios y costos que conlleva la ordenación de los
recursos, ésta se sentirá más propensa a invertir esfuerzos en la colaboración. Entre otras cosas,
los intereses de los actores en la ordenación de los recursos, dependerá de:
la importancia que los recursos naturales tienen para los medios de vida de la población;
los nexos que existen entre los recursos y otros sistemas productivos;
la orientación seguida por la economía, ya sea que se concentre principalmente en la
subsistencia o en los ingresos;
los mercados y precios disponibles;
la presencia y naturaleza de los distintos actores que integran las cadenas de mercado;
los costos de la mano de obra y otros insumos;
la disponibilidad y costos de los sevicios financieros;
a disponibilidad de información confiable sobre los mercados;
el conocimiento acerca de los derechos y reglamentos de mercado.
Es importante comprender cuáles oportunidades tienen los gestores de los recursos para
beneficiarse mediante actividades productivas. Los precios son elementos fundamentales para el
concepto de incentivo. En muchos casos, los productores de los productos forestales no cuentan
con mucha información acerca de los precios reales, especialmente en las áreas rurales. Además
de la manipulación de los precios por parte del sector privado, los gobiernos también pueden alterar
los precios, y crear/eliminar incentivos.
Los recursos comerciables a menudos son escasos, y los conflictos que surgen conciernen el uso
de los recursos debido a su valor potencial. De manera similar, los valores económicos pueden
cambiar en el curso del tiempo, provocando nuevos conflictos acerca de los derechos de uso o
acceso a los mismos. El término “ordenación común” puede implicar la armonía y el trabajar
conjunta y felizmente, pero las circunstancias económicas y financieras pueden crear o propiciar la
competencia y revelar conflictos nuevos u ocultos acerca de los recursos.
Infraestructura: la influencia que la infraestructura ejerce en la ordenación común depende de las
necesidades de los actores y del tipo de colaboración que se persigue. La protección de una zona
núcleo dentro de un parque nacional importante puede ser satisfecha de mejor manera sin la
presencia de infraestructuras. Por otro lado, los intereses de la población rural pobre que está
utilizando los recursos naturales situados fuera de un sistema de área protegida podrían ser
180
satisfechos de mejor manera mediante el acceso a infraestructuras físicas tales como las
carreteras, la electricidad y la irrigación. El desarrollo de infraestructura en una zona específica
puede ser recomendada o no por las políticas y planes de desarrollo del Gobierno, y el programa
de apoyo puede contar o no con los recursos para crear la infraestructura necesaria, si es que ésta
no existe. En cualquiera de los dos casos, la infraestructura forma un componente importante del
ambiente propicio.
Un programa de apoyo podría decidir:
concentrarse o evitar los sitios remotos y desprovistos de infraestructura;
seleccionar sitios que cuentan con características de infraestructura específicas;
alentar a otras entidades a prestar asistencia para desarrollar infraestructura fundamental en
sitios determinados;
incluir el desarrollo de infraestructura en el programa de apoyo al ordenamiento común de los
recursos.
En palabras simples, la decisión depende de cuál infraestructura es necesaria, qué infraestructura
existe ya, si la estructura que falta constituye una parte importante del programa de desarrollo del
proyecto de apoyo, y cuáles son los impactos social y ambiental para establecerla.
¿La filosofía y práctica de la ordenación común corresponden al

contexto cultural?
El comportamiento de la población se desenvuelve en el contexto de las creencias, valores e
instituciones que éstos comparten. Las sociedades establecen reglas y sanciones para quienes las
infringen, asimismo, asignan diferentes papeles institucionales a sus miembros. La ordenación
común de los recursos naturales corresponde en cierto modo, a ese contexto cultural. De acuerdo
a la definición de ordenación común, los requisitos básicos consisten en que varios actores puedan
compartir la toma de decisiones sobre el uso de los recursos naturales y cooperar en la ejecución
de las disposiciones de ordenación. Podría ser difícil identificar las circunstancias culturales
relevantes y establecer si es posible o no, promover fácilmente la colaboración. Para complicar las
circunstancias, en una situación determinada podrían existir distintos grupos étnicos, cada uno de
ellos con diferentes conjuntos de normas y con valores distintos, o comunes.
A N E X O I 181
Un punto de partida para comprender el ambiente cultural consiste en explorar si:

la participación de la población desempeña un papel en la ideología del Estado;
si existe una tradición de ordenación común de los recursos naturales en la localidad;
si existen instituciones apropriadas para la colaboración.
CONCLUSIÓN
Este panorama general ha mostrado que muchas circunstancias pueden ejercer una influencia en el
ambiente propicio de la ordenación común. Existen, a menudo, muchos actores con distintos intereses
y preferencias de ordenación, y usualmente no es posible que cada uno de ellos participe en la toma
de decisiones. A menudo existen diferencias considerables entre la población en cuanto a su
capacidad de participar y ejercer una influencia en los resultados. Conflictos y numerosos problemas
más pueden surgir a partir de las circunstancias culturales, políticas, jurídicas y económicas.
En consecuencia, un enfoque participativo para apoyar la ordenación común podría verse
gravemente limitada o aún más, podría fracasar debido a una serie de razones. Por ejemplo,
algunos de los actores pueden no estar de acuerdo con la ordenación común, y si estos actores
detentan un poder considerable pueden asegurarse de que la colaboración no funcione. Hay poco
que ganar al impulsar un enfoque en un ambiente inapropiado para el mismo. Esto significa que
cualquiera que ejerza un papel de apoyo debería emprender un análisis de los actores y una
verificación del ambiente propicio, y debería reservarse también el derecho de retirarse de un
conjunto de circunstancias en una ubicación específica. En efecto, el acto de retirarse podría
estimular a los actores a reconsiderar sus posiciones, o a actuar para resolver un problema
específico en el contexto del ambiente propicio, de manera que la colaboración tenga una mejor
oportunidad en el futuro para alcanzar el éxito.
Esta posición se justifica porque de esta manera se alienta a la población a arriesgarse y hacer
inversiones que, de lo contrario, hubieran evitado si faltaba el apoyo. Los errores cometidos por
parte del organismo de apoyo u otros en el curso de la colaboración, pueden resultar costosos, tanto
para la población rural, como para el organismo de apoyo. La población rural pobre puede llegar a
perder tiempo y recursos, y el organismo de apoyo puede perder su credibilidad. Los organismos
de apoyo tienen responsabilidades ante la población que están tratando de ayudar. Esto incrementa
la importancia de efectuar una verificación de los actores y del ambiente propicio desde el principio,
y de reflexionar y efectuar evaluaciones frecuentemente, de manera que los problemas y errores
puedan ser anticipados o revelados cuanto antes.
A N E X O II
Guía de terreno para el

análisis de conflictos
Este anexo proporciona una guía destinada a ayudar a los operadores a aplicar instrumentos de
análisis de conflictos en el terreno. El análisis de conflictos es un proceso de aprendizaje cuyo fin
es ayudar a los mediadores y a los actores a mejorar la comprensión de un conflicto dado y decidir
si, y cómo manejarlo. El anexo tiene el propósito de ayudar a los mediadores a utilizar los
instrumentos de análisis de conflictos como parte de los procesos de gestión de conflictos.
El anexo es un complemento de la Sección 5 de la guía, la cual explica por qué el análisis de

conflictos es fundamental, cómo se integra este análisis en el proceso de gestión de conflictos, y
qué papel desempeña cada uno de los instrumentos de análisis.
ANALIZANDO EL CONFLICTO
El análisis de conflictos se efectúa en varias etapas a lo largo del proceso de gestión del conflicto:
A Evaluación preliminar del conflicto: el análisis del conflicto que se lleva a cabo durante la fase
de ingreso como parte de la evaluación del conflicto, constituye un instrumento estratégico para
que los mediadores preparen sus planes sucesivos – y decidir así si proceder o no, y establecer
qué pasos habrá que emprender sucesivamente. Éste se lleva a cabo después de haber
establecido un contacto inicial con los actores durante la fase de ingreso y después de haber
escuchado sus argumentos y preocupaciones. La evaluación estratégica del conflicto se lleva a
cabo internamente, entre los mediadores.
184
B Análisis facilitado del conflicto: el análisis del conflicto, durante esta etapa sucesiva del
proceso, es distinto de la evaluación del conflicto inicial ya que los mediadores ayudan a los
actores a efectuar su propio análisis. Los mediadores procuran apoyar e impulsar un proceso de
autoexamen y autodescubrimiento entre los actores que toman parte en el conflicto. Todos los
actores deben poder seguir el proceso, comprender los resultados y saber cómo se obtuvieron
esos resultados. Por lo tanto, la principal tarea de los mediadores es explicar y visualizar cada
etapa del proceso y todos los resultados provisionales.
Dependiendo de las circunstancias, los mediadores pueden facilitar el análisis del conflicto en forma
de evento conjunto de actores múltiples. Cuando existen tensiones graves, el análisis puede
efectuarse de mejor manera si se conduce separadamente con cada grupo de actores. Sin
embargo, en un momento dado, los diferentes actores necesitan compartir su análisis a fin de
promover mejor la comprensión de los puntos de vista de cada uno.
El objetivo del análisis del conflicto en esta etapa posterior, consiste en que los actores lleguen a
un entendimiento común acerca del motivo del conflicto, así como de cuáles son su significado e
implicaciones para cada parte. Para distintos actores, esto puede implicar la expansión o reducción
del ámbito de los temas a negociar.
INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Los instrumentos constituyen una ayuda para que los actores en cuestión lleven a cabo un análisis
de conflictos. Cada uno desempeña un papel distinto en las distintas etapas de la hoja de ruta del
proceso. Los instrumentos no son procesos rígidos, y pueden adaptarse según las necesidades
específicas. Es fundamental hacer una distinción entre los instrumentos, ya que éstos pueden ser
utilizados de dos maneras diferentes.
Guía de terreno para el análisis de conflictos
A N E X O II 185
Los instrumentos pueden ser 1) (internos) modelos mentales en torno a los cuales el mediador
puede estructurar sus opiniones, mientras habla con los actores del conflicto (análisis estratégico
del conflicto). Cuando los instrumentos se usan de esta manera, éstos:
contribuyen a estructurar el análisis del conflicto;
son esenciales para “triangular” y efectuar verificaciones transversales de la información, en
particular, cuando se utiliza más de un instrumento;
pueden proporcionar una guía a las preguntas que habría que plantear.
De otra manera, los instrumentos pueden ser elementos auxiliares para facilitar las reuniones de
grupo. En estos casos, los instrumentos se aplican abiertamente con los actores del conflicto
(análisis facilitado del conflicto) y contribuyen a:
visualizar y estructurar el debate;
mejorar la comprensión compartida dentro de un grupo de individuos;
efectuar una verificación transversal de la información y fomentar el intercambio de opiniones;
propiciar una comprensión compartida entre los actores y mediadores.
Pueden existir dificultades para aplicar dichos instrumentos en los contextos tradicionales. A
continuación figuran algunos ejemplos:
Analfabetismo: se requieren instrumentos de reemplazo o adaptables y; por ejemplo, utilizar

ilustraciones en lugar de textos escritos a fin de representar puntos específicos.
Creación de conflictos: el uso de un instrumento puede conducir a una situación de conflicto

mientras se efectúa el análisis de conflicto conjuntamente con la parte oponente. En este caso,
puede ser más apropiado aplicar los instrumentos por separado, con cada uno de los actores.
INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Número Instrumento Propósito
1 Causas que dan origen al Ayudar a los actores a examinar los orígenes y las causas
conflicto subyacentes del conflicto.
2 Análisis del tema Examinar los temas que contribuyen a crear el conflicto, y los
temas específicos que alimentan un conflicto específico, con
mayor detalle, concentrándose en cinco categorías:
1) problemas con la información;
2) intereses en conflicto;
3) relaciones difíciles;
4) desigualdades estructurales;
5) valores en conflicto.
186
Continúa
3 identificación y análisis de los Identificar y evaluar la dependencia y el poder con que cuentan
actores los diferentes actores de un conflicto.
4 Análisis de los derechos, Examinar los derechos, responsabilidades y beneficios que

responsabilidades, beneficios tienen los diferentes actores respecto a los recursos, como parte
y relaciones de los esfuerzos para mejorar la comprensión de un conflicto.
Examinar las relaciones que existen entre (o dentro) de los
diferentes grupos de actores.
5 Cronología del conflicto Asistir a los actores en el examen de la historia de un conflicto

y contribuir a mejorar la comprensión de la secuencia de los
acontecimientos que llevaron al surgimiento del conflicto.
6 trazar un esquema para Mostrar en términos geográficos dónde existe un conflicto sobre
ilustrar el uso de los recursos el uso de un recurso o tierra, o en dónde podrá existir un
conflicto en el futuro.
Determinar los temas fundamentales de un conflicto.
Los instrumentos que van de 1 a 4 son instrumentos centrales, que constituyen una parte fundamental
del análisis detallado del conflicto. Los instrumentos 5 y 6 son instrumentos complementarios, los
cuales son útiles, pero no deben necesariamente ser utilizados en cada análisis de conflicto.
A N E X O II 187
INSTRUMENTO CENTRAL 1: ANÁLISIS DE LA CAUSA FUNDAMENTAL
PROPÓSITO: Ayudar a los actores a examinar los orígenes y causas subyacentes del conflicto.
APLICACIÓN: El análisis de la causa fundamental ayuda a esclarecer los nexos que existen entre
los diferentes factores y causas que han desencadenado el conflicto. Éste ayuda a
elaborar cadenas simples de causa-efecto, que muestran la dinámica subyacente del
conflicto.
El análisis de la causa fundamental puede ser aplicado como:
un modelo mental interno a fin de estructurar el pensamiento de los mediadores;
un instrumento de facilitación aplicado a los actores a fin de guiarlos para que
efectúen su propio análisis.
El análisis de la causa fundamental a menudo se lleva a cabo separadamente con
cada protagonista del conflicto durante:
las consultas vaivén o de ida y vuelta – como parte del análisis preliminar del
conflicto (etapa 3);
el momento en que los actores deciden adherir al esfuerzo de resolución – los
actores analizan su propio conflicto.
El análisis de la causa fundamental puede repetirse a lo largo del proceso de análisis
del conflicto, ya que se cuenta con cada vez más información y surgen nuevos temas.
PREPARACIÓN: Rotafolio.
Hojas adhesivas.
Marcadores de colores.
Cinta adhesiva.
Dibuje una muestra de árbol del conflicto (Nota adjunta 1a) en un rotafolio.
POTENCIAL Y LIMITACIONES:
El análisis de la causa fundamental muestra diferentes interpretaciones de causa y
efecto; algunos actores pueden no desear traer a colación problemas claves, y a
menudo existen diferentes percepciones acerca de la importancia de los diferentes
problemas. Sin embargo, el análisis de la causa fundamental puede ser excesivo, de
manera tal que el árbol ilustrativo se vuelve demasiado complejo para poder contribuir
a efectuar el análisis. El árbol del conflicto presente en la nota adjunta 1a puede
ayudar a ilustrar este fenómeno.
PARA EFECTUAR UN ANÁLISIS TRANSVERSAL CONSULTE LAS SECCIONES: 4.4; 5.4; y 6.

188
ETAPAS:
A Análisis de las causas fundamentales como parte del análisis estratégico del conflicto (fase
de ingreso):
1 Durante el proceso de ingreso, los mediadores se ponen en contacto con los diferentes actores
y les proporcionan espacio para explicar sus respectivos casos, quejas y percepciones acerca
de la situación. En la etapa inicial, destinada a fomentar la confianza, el análisis de la causa
fundamental no debe efectuarse de manera directa con los actores. Sin embargo, los
mediadores pueden utilizar la técnica de interrogarse “¿Por qué?”, a fin de explorar más
detalladamente cuáles son los límites y las causas subyacentes del conflicto.
2 Más tarde, cuando los mediadores se reúnen, éstos pueden utilizar la información obtenida a
través de los diferentes actores, a fin de desarrollar un árbol gráfico preliminar del conflicto como
base para que éstos decidan si quieren o no comprometerse a participar en el proceso de
gestión del conflicto. El análisis de la causa fundamental es útil para demostrar cómo las causas
locales del conflicto pueden estar ligadas a temas económicos, políticos y sociales más amplios.
Esto, a su vez, puede contribuir a determinar el nivel de conflicto en los cuales los mediadores
necesitan concentrar su atención.
B Facilitación del análisis de la causa fundamental por parte de los actores

1 Presente al grupo de actores el propósito de la actividad. Explique que esta actividad ayuda a
que ellos comprendan cómo y por qué se origina el conflicto, así como la secuencia de las
causas que contribuyen al mismo.
2 Pegue la muestra del árbol ilustrativo y describa los pasos del proceso. Explique que el conflicto
puede parecer muy complejo, o claramente definido. Sin embargo, éste puede ser más o mucho
menos complejo de lo que parece. El análisis de la causa fundamental es por lo tanto un recurso
esencial para manejar el conflicto y prevenir que siga intensificándose. Explique que cuando las
causas fundamentales de un conflicto no se comprenden claramente, cualesquiera que sean los
pasos para manejarlo y resolverlo pueden llegar a ignorar alguna de las causas importantes. El
conflicto puede entonces no ser manejado de manera apropiada, y pueden volver a surgir más
tarde. Lo cual se asemeja a cortar un árbol sin erradicarlo, haciendo que el árbol vuelva a crecer.
Aclare cualquier pregunta que los participantes hagan respecto al proceso.
3 Usted puede llevar a cabo el análisis de la causa fundamental con todo el grupo de actores o
puede subdividir al grupo en varios grupos más. Si forma subgrupos, puede obtener diferentes
percepciones del conflicto, que de lo contrario habría ignorado. Por ejemplo, las mujeres, los
A N E X O II 189
jóvenes y los ancianos pueden tener puntos de vista muy diferentes, los pobres pueden ver el
conflicto de manera diferente respecto a los ricos, etc.
Consulte con los participantes la propuesta de formar subgrupos y deje que ellos tomen la
decisión final. La subdivisión sólo tiene sentido si usted considera que:
existen graves diferencias de poder dentro del grupo;
sólo pocos participantes hablan mientras que los demás parecen renuentes a expresar sus
preocupaciones;
puede parecer inapropiado que los jóvenes, las mujeres o los pobres hablen públicamente
(en el caso de algunas sociedades tradicionales).
4 Facilite el análisis de la causa fundamental en todo el grupo o en los subgrupos. Divida las
tareas de mediación, documentación y monitoreo del proceso entre los miembros del equipo de
mediación:
El punto de partida es el conflicto específico. Invite a los participantes a debatir respecto a las
causas fundamentales del conflicto. Verifique si existe alguna renuencia que sea necesario tomar
en cuenta. Comience el proceso sólo cuando considere que los participantes están listos para ello.
Sucesivamente, pida a los participantes que aborden el tema de por qué surgió el conflicto, o
cuáles son las causas inmediatas del problema. Éstos deberían escribir cada una de las razones
en una hoja adhesiva separada, y colocarlas debajo de los títulos apropiados sobre el conflicto
en el rotafolio. Si algunos de los participantes son analfabetos, utilice ilustraciones para
representar las causas.
Luego, trabaje procurando que los participantes se expresen, los participantes deberían seguir
preguntándose el “por qué?”de cada una de las causas inmediatas. El grupo debería debatir
acerca de estas razones, escribir cada una de ellas en una hoja adhesiva. Estos pasos se repiten
hasta que los participantes hayan abordado algunas causas fundamentales o básicas del conflicto
o tema. Éstos pueden cambiar de posición la hoja adhesiva según lo consideren necesario.
Explique a los participantes que no deben enfrascarse en discusiones acerca de si un “¿por
qué?” es válido o no. Esta puede ser una actividad de exploración y la verdadera razón o
significado de cada “ ¿por qué?” pueden ser determinadas más tarde.
Finalmente, los participantes deberían conectar las hojas adhesivas a las líneas a fin de mostrar
los nexos que existen entre las causas y los efectos. Recuérdeles que deben verificar la lógica
que persiguen, repitiendo el proceso de interrogarse sobre el “por qué” hasta atravesar los
distintos niveles de las diferentes causas, según fue indicado en el párrafo anterior.
5 Si usted ha dividido al grupo principal en subgrupos, vuelva a reunirlos en el grupo completo

después de que los subgrupos hayan finalizado su propio análisis. Pida a una persona de cada
subgrupo que pegue y explique su cuadro.
190
Sucesivamente, aborde los puntos similares y las diferencias que tienen los distintos análisis de
todo el grupo y deje que los participantes entablen un debate respecto a:
las razones del por qué los diferentes subgrupos pueden tener puntos de vista diferentes
acerca del conflicto;
lo que el grupo principal puede hacer para llegar a una base de análisis común sobre el conflicto
6 Ya es tiempo de tomar en consideración cúan relevante es cada una de las diferentes causas y
efectos, así como evaluar el significado de las diferentes cadenas de causa–efecto. Establezca
una diferencia entre:
las diferentes percepciones;
los hechos que pueden ser verificados;
las preguntas libres, que necesitan ser ulteriormente investigadas.
Deje que los participantes debatan cuál de las diferentes cadenas es más importante y en
dónde se encuentran las causas fundamentales. Dichas causas deben ser abordadas primero.
Debata con los participantes, que cuando un conflicto consta de diferentes causas que
contribuyen al mismo, es poco probable que todas ellas puedan ser enfrentadas o abordadas
simultáneamente. Las prioridades tienen que ser establecidas. Ponga de relieve que no existe
una serie de reglas para establecer prioridades. Sin embargo, un aspecto importante de análisis
del conflicto consiste en identificar las causas más significativas del mismo. Una manera de
llevarlo a cabo es clasificar los temas en términos de importancia. Al hacerlo así, también es útil
distinguir cuáles temas son:
inmediatos, y que requieren de una acción urgente;
subrayar, cuáles so los obstáculos que tienen un peso significativo para una paz duradera y
que probablemente requieran ser abordados en un período de tiempo más largo.
Recuerde a los participantes que, finalmente, aquellos que se encuentran involucrados en un
conflicto tendrán que construir sus propios criterios para determinar cuáles son las prioridades
existentes a fin de llevar a cabo una acción. Éstos pueden decidir concentrarse en los temas que
afectan de manera más inmediata al conflicto, o podrían decidir tolerar cierto nivel de lo que parece
ser un conflicto circunscrito a fin de concentrarse en los temas subyacentes de la disputa.
7 La sesión de grupo sobre el análisis de la causa central será completada cuando los
participantes hayan:
acordado un análisis general de las causas del conflicto;
identificado las lagunas de información que requieren una definición ulterior;
identificado las causas fundamentales claves, lo cual requiere especial atención.
A N E X O II 191
Nota adjunta 1a: Muestra gráfica de un árbol del conflicto

Este es un análisis simplificado de la causa fundamental de un conflicto sobre el aprovechamiento
maderero entre propietarios tradicionales, una compañía maderera, y el servicio forestal del
Gobierno. El diagrama del árbol del conflicto fue preparado por los propietarios tradicionales, los
cuales se oponían al aprovechamiento de la madera en las tierras forestales que éstos reclamaban
como parte de su acervo ancestral. Deseaban, por lo tanto, que el aprovechamiento forestal fuese
interrumpido y argumentaron que el conflicto había sido provocado por:
la contaminación del río y de su fuente de aprovisionamiento de agua;
los daños provocados a sitios de importancia cultural;
la ilegalidad del contrato de aprovechamiento, el cual involucraba al grupo de propietarios
tradicionales equivocado;
el contrato alentaba a los clanes vecinos a provocar ulteriores perjuicios al bosque.
Los propietarios tradicionales identificaron y registraron cada uno de estos temas, explorando los
acontecimientos y causas que contribuían a alimentarlos. El diagrama atrajo la atención de una
serie de actores y subgrupos más (distintos del grupo de los propietarios tradicionales, la compañía
maderera y el servicio forestal), los cuales se encontraban involucrados en el conflicto. Ganar el
apoyo de algunos de estos grupos fue clave para manejar el conflicto.
Las causas del conflicto que figuraban en el árbol reflejaban el sesgo que caracterizaba a la
perspectiva de los propietarios tradicionales. Al debatir sobre el diagrama, ellos admitieron que no
todas las causas que figuraban en la lista eran reales. Sin embargo, el diagrama proporciona un
marco de trabajo para:
investigar ulteriormente las diferentes causas;
recolectar ulterior información;
determinar cuáles factores contribuían realmente o no a alimentar el conflicto en curso.
El diagrama contribuyó a que los protagonistas del conflicto decidieran cuál era el nivel a utilizar
para manejar el conflicto a corto plazo. El diagrama identificó una cantidad de lugares en donde era
posible ejecutar acciones destinadas a manejar el conflicto y mejorar los procesos de gestión en
común. Para la comunidad local, el diagrama también establecía una relación entre la política, la
aplicación de políticas y los impactos que ambas ejercían en esa área. Asimismo, el diagrama
mostró qué acción podían emprender los actores para prever y abordar futuros conflictos.
Un Clan vecino no Falta extensión Poco acceso a
clan vecino comprende qué es la ordenación prog. conservación
solicita y propicia ordenación forestal ambiental de Ong
daños adicionales
Conflicto: cortando más
Comunidad indígena árboles
Clan vecino carece Falta capacitación comunitaria
reglas manejo en agencia forestal
(CI) interviene para consuetudinario
aprov. madera
impedir operaciones
de corta en las tierras Daños Poco interés de
a sitios Poca
forestales religiosos Aprovechamiento no es financiación Gob los funcionar.
forestales
uso tradicional
Operadores Sitios no figuran Clan local no informa

Disputa planta ignoran en plan agencia forestal de
acerca legalidad sitios espirituales aprovech. existencia sitio espiritual
concesiones
forest. concession
CI inconforme agreement Clan local no
contami. río/fuente Consulta carente de
comprende razón
para dar esta parte de func. forest.
información
Poco interés de Capacitación

Directrices protección Operadores planta violan reglas aprov Usuarios consuetudinarios
funcionarios inapropiada
de organismo equivocados firman concesión
forestales funcionarios
forest. inadecuadas
Mala superv. operadores Operadores planta

por org. fores. descuidan daños a
los recursos Autoridad local informa Poco nivel participacion Demanda inadecuada
Directrices organ. mal organismo forestal y consulta usuarios de organismo forest.
forest. no diseñadas sobre derechos del bosque antes del acerca proceso
proteger intereses consuetudinar. y usuarios acuerdo maderero consulta con
detentores uso No voluntad detentores derechos y
Cía. carece código
del recurso poítica cumplir usuarios de los
prácticas/concien.
directri. org. recursos
impac. ambiental
forestal
Verificación Cía. alienta

Organ. forestal Autoridad local no
inapropiada signatarios a no
carece información conoce autoridad
tenencia y consultar otros
técnica No personal Compañía no consuetud.
usuarios usuarios recursos
capacit. org. tiene interés
forestal educar
operador planta
Autorid.local Cía.maderera
integrada por desea concluir
hombres jóvenes. contrato
Falta fondos Falta capacitación Sector forestal no conocen rápida/discreta-
para salarios y personal para no pide autor.consuet. mente
operaciones cumplir ningún requisito
directrices
Hombres jóvenes
educados fuera
Reducción de Financiación zona no
gastos por parte Gob.carente aprendieron
del Gobierno
conocimientos
tradicionales de
los ancianos
Poca finanan Pocas regalías

ciación Gob. devueltas para
funcionamiento
agencia forestal
Pocas regalías devuel tas para

funcionamie nto organismo festal.
A N E X O II 193
INSTRUMENTO CENTRAL 2: ANÁLISIS DE LOS TEMAS
PROPÓSITO: Permitir a los actores identificar los diferentes tipos de temas presentes en un
conflicto y tomar en consideración los medios más eficaces para tratarlos.
APLICACIÓN: El análisis de los temas se suma al análisis de la causa fundamental del conflicto
proporcionando un segundo nivel de análisis. Este instrumento ayuda a identificar y
enumerar los temas centrales que contribuyen a alimentar el conflicto y suministra
una lista para ayudar a los mediadores a tomar en cuenta cinco categorías distintas
de dichos temas (ver las notas adjuntas 2a y 2b).
El análisis de los temas es un instrumento fundamental del proceso de anotación,
especialmente durante la consulta vaivén o de ida y vuelta. El análisis contribuye a
explorar los límites y temas claves del conflicto, a fin de catalogarlos y
contextualizarlos.
El análisis de los temas tiene una óptima utilización en calidad de modelo mental para
los mediadores, en particular modo, durante el proceso de ingreso y de consulta con
los actores cuando el mediador necesita establecer un panorama más claro del
conflicto. Este instrumento no debería ser de utilidad durante la facilitación a realizar
en el grupo, ya que la diferenciación en distintos tipos de tema podría crear confusión
entre los actores.
PREPARACIÓN: Rotafolios.
Prepare los rotafolios según los Diferentes tipos de temas que conducen al
surgimiento de un conflicto (nota adjunta 2a)
Como referencia para el capacitador – Muestra de una tabla de análisis de los temas
(nota adjunta 2b).
En los conflictos de la vida real puede ser difícil distinguir claramente las diferentes
categorías, y es útil adoptar una actitud pragmática a la hora de catalogar los temas.
Al mismo tiempo, las categorías podrían contribuir a hacer surgir preguntas
suplementarias útiles u otros temas a examinar.
PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTAR: las secciones 4.4 y 5.4 de la guía.
194
ETAPAS:
1 Análisis de los temas como parte de la evaluación preliminar del conflicto (fase de ingreso):
Cuando el equipo de mediación analiza internamente el conflicto, cada participante debería
identificar los temas que él/ella considere centrales dentro del conflicto. Distribuya tarjetas de
fichero u hojas adhesivas a cada participante de manera que éstos puedan registrar cada tema
en una tarjeta u hoja. Pida a los participantes que establezcan brevemente cuál es el conflicto
y que lean los temas relacionados con él. A medida que los leen, pídales que coloquen las
tarjetas u hojas adhesivas en el rotafolio. Después que los temas hayan sido presentados,
organice las tarjetas en grupos, en los cuales los temas de naturaleza similar serán agrupados
en base a los cinco tipos de tema central:
intereses en conflicto;
problemas con la información;
relaciones difíciles;
temas estructurales;
valores en conflicto.
Identifique el motivo que dió origen al tema:
una diferencia supuesta o real, o puntos de vista contrarios;
una amenaza supuesta o real;
una laguna – una ausencia o falta de información importante, reglas, reglamentos, etc.
En realidad, estas categorías de temas pueden traslaparse, y habría que advertir a los
participantes que no deben ponerse nerviosos si no existe una “clara correspondencia”. Es
importante que las categorías sean utilizadas como herramientas para una reflexión más
sistemática acerca de cada una de las causas que contribuyen al conflicto.
El equipo debería decidir cuál de los temas es más significativo y marcarlo con un asterisco(*).
Asimismo, el equipo debería anotar cuáles son los temas más inmediatos y cuáles requieren de
una acción a largo plazo.
Cuando se han concluido los pasos anteriores, habría que pedir al equipo que observe el
análisis durante algunos minutos y que concuerde acciones posibles para enfrentar el conflicto
basándose en dicho análisis. El equipo debería decidir sucesivamente qué pasos debe efectuar
para facilitar la resolución del conflicto.
A N E X O II 195
2 Facilitación del análisis de los temas por parte de los actores:

El análisis de los temas se efectúa de mejor manera en el ámbito de grupos pequeños a fin de
aprender acerca de la vasta gama de puntos de vista que los actores pueden sostener respecto
a las causas del conflicto.
Separar un conflicto en diferentes temas, y luego identificar cada tipo de tema y sus causas (ya
sea que se trate de diferencias, amenazas o lagunas) puede ser útil para desarrollar la
estrategia de gestión del conflicto.
Cuando se habla con los actores, los mediadores deberían permitirles contar sus propias
historias y expresar sus emociones sin ejercer mucha interferencia. Los mediadores pueden
investigar haciendo preguntas utilizando las palabras “¿por qué?” cuando lo consideren
apropiado. Los mediadores pueden utilizar la lista de los cinco temas centrales, como base para
hacer preguntas más específicas durante la consulta con los actores, o más tarde, durante la
participación de los actores en las negociaciones (etapa 4).
Un miembro del equipo de mediación debería tomar notas, pero sólo después de que el
mediador haya preguntado al actor si está de acuerdo. La información que se reúne en estas
notas puede ser utilizada sucesivamente en el análisis preliminar del conflicto. El análisis de los
temas requiere de una actualización de parte del equipo de mediación siempre que surja nueva
información en el curso del proceso de gestión del conflicto. Esta información se convierte en
una reserva importante de información de base para los mediadores.
196
Nota adjunta 2a: Diferentes tipos de temas que conducen al surgimiento

de un conflicto
Tipo de tema Elementos Puntos a recordar durante la gestión
de dichos conflictos
Intereses en Diferentes necesidades y deseos, Identificar los intereses comunes o

conflicto compartir los beneficios y el uso de los compartidos.
recursos. Es posible poner de relieve cuáles son
Competencia real o percibida como tal las necesidades, de diferentes
para satisfacer intereses diferentes. maneras, contrariamente a lo que se
Puede tener origen a partir de intereses cree al principio.
comunes reales o percibidos como Esclarecer si los intereses son reales o
tales. son percibidos como tales.
Problemas Falta de información o diferencias de Lograr el acuerdo sobre la información

con la interpretación de la información. necesaria.
información Pueden estar ligados a diferentes Lograr el acuerdo sobre cómo puede ser
métodos de evaluación, apreciación o obtenida y verificada la información.
interpretación de la información. Lograr el acuerdo acerca de los
Mala comunicación (al escuchar o al criterios necesarios para evaluar o
expresarse) o malentendidos de interpretar la información.
comunicación entre las partes Una tercera parte podría mejorar la
contrarias. comunicación.
Fomentar una toma de decisiones
transparente.
Relaciones Las diferencias en la personalidad y Identificar las dificultades específicas,

difíciles emociones, así como las percepciones alentar a las partes en conflicto a evitar
erradas, estereotipos y prejuicios. las generalizaciones a la hora de
Comportamientos incompatibles expresar las dificultades que tienen
(rutinas, métodos, estilos); respecto a la parte contraria.
expectativas diferentes, actitudes y Procurar construir percepciones y
enfoques a la resolución de soluciones positivas.
problemas. Enfatizar en el establecimiento de
Historia del conflicto y malos reglas de base justas, a ser cumplidas
sentimientos entre las partes. por todas las partes.
Trabajar para realinear o construir
relaciones, reforzar la atención y buena
voluntad de todas las partes.
A N E X O II 197
Nota adjunta 2a continúa
Temas Ideas divergentes acerca de los Ayudar a los grupos que han sido
estructurales procesos de ordenación apropiados, las privados de sus derechos a entender
reglas, los papeles y el poder; pueden su propia percepción y la de las demás
corresponder a los comités de reunión partes respecto al conflicto.
u organizaciones. Obtener el acuerdo o una revisión
La desigualdad real o percibida como común de quejas específicas –
tal, así como la injusticia respecto al por ej. demasiada burocracia, escasa
poder, control, propiedad de los representatividad.
recursos o estructuras que ejerce una Procurar transformar el conflicto en
influencia sobre el acceso o la una fuerza para propiciar el cambio
distribución de los recursos. social de manera que las soluciones
Factores que impiden la cooperación, sean sostenibles a largo plazo.
tales como las estructuras de toma de
decisiones y responsabilidades, las
limitaciones de tiempo, geografía o
contextos físicos
Valores en Diferencias respecto a creencias Frecuentemente son las más difíciles

conflicto culturales, sociales o personales, o de cambiar.
distintas tradiciones y puntos de vista Algunos valores humanos diferentes
en el mundo. pueden no ser objeto de negociación.
Diferentes objetivos, expectativas o Concentrarse en los intereses u
suposiciones que reflejan la historia y objetivos comunes y evitar concentrarse
educación personal. en resolver valores diferentes.
Requiere una estrategia a largo plazo
que fomente el respeto y que aliente a
los actores a compartir y comprender
los diferentes valores.
Adaptación del texto de: Moore, C. 1996. The mediation process: practical strategies for resolving conflict. 2° edición. San Francisco, EE.UU, Jossey-
Bass; Warner, M. 2001. Complex problems, negotiated solutions: tools to reduce conflict in community development. Londres, ITDG Publishing.
198
Nota adjunta 2b: Muestra de una tabla de análisis de los temas

Tipo de tema Descripción del tema Análisis de los temas
Intereses en Las mujeres necesitan recolectar productos Se percibe una diferencia de intereses
conflicto del bosque y plantas medicinales. relacionados con el uso de los bosques
Los comunitarios usuarios del bosque (la fauna silvestre se contrapone a los
quieren detener la caza furtiva de la fauna medios de subsistencia de la población
silvestre. local.
Se percibe una amenaza proveniente
de los miembros de las comunidades
usuarios del bosque y la oficina forestal
que restringe el acceso a los
recursos que éstos necesitan*.
Problemas de La población de las aldeas no tiene acceso La falta de comunicación de la

la información a la información relativa a la restricción información por parte de los
propuesta comunitarios, usuarios del bosque, a
Los cazadores ponen en tela de juicio el los habitantes de las aldeas acerca de
que un ave se encuentre amenazada. la restricción propuesta.
La validez de la información debe ser
confirmada.
Relaciones Existen precedentes de malas relaciones Existen sospechas de que el dirigente

difíciles entre los comunitarios usuarios del de los comunitarios usuarios del bosque
bosque y el jefe de la aldea. pertenecientes a otra comunidad está
apoyando los intereses de la oficina
forestal en detrimento de los intereses
de la aldea (como represalia a una
disputa anterior).
Temas Consulta con los habitantes de las aldeas Fracaso de la oficina forestal y de los
estructurales acerca del uso de los bosques. usuarios del bosque de la comunidad al
no consultar a las mujeres o cazadores
antes de hacer la propuesta.
Valores en La importancia de las plumas de las aves Los funcionarios forestales no

conflicto locales para las ceremonias tradicionales. aprecian la importancia del
ceremonial con las plumas de ave a
la hora de determinar las relaciones
dentro de las aldeas.
A N E X O II 199
Nota adjunta 2b continúa
Acciones propuestas que emergen a partir del análisis del conflicto:

Verificar los detalles de la propuesta con los funcionarios forestales y con los usuarios del bosque.
Los funcionarios forestales deben explicar y suministrar información acerca de las aves y la importancia de
la zona.
Las mujeres negocian la zona de interés principal: garantizar el acceso a los productos forestales y a las
plantas medicinales.
Los funcionarios forestales deberán ser capacitados acerca de los valores tradicionales que encierran las
plumas de las aves.
Otras acciones a largo plazo: cambiar el proceso de consulta y hacer que las personas tengan una actitud más
responsable respecto al grupo de comunitarios usuarios del bosque; el representante de la aldea debe
encontrarse con el dirigente de los usuarios.
Información acerca del ejemplo: Una aldea local escuchó que la Oficina Forestal del distrito y los
comunitarios usuarios del bosque, decidieron restringir el acceso a un zona del bosque a fin de proteger
a una especie de ave en peligro. Los funcionarios forestales distrituales convencieron a los comunitarios
usuarios del bosque de que la restricción del acceso era necesaria a fin de proteger a una de las pocas
zonas de nidificación que existen para las aves y detener así la caza furtiva de la especie. Los cazadores
hombres de la aldea no concuerdan en que el ave se encuentra en peligro, ya que han visto muchos
ejemplares en el bosque. Las mujeres de la aldea estaban enojadas porque la restricción propuesta
afectaba una zona muy importante para la recolección de materiales de construcción y las plantas
medicinales tradicionales. Todos los habitantes de la aldea temían que ya no podrían tener acceso a las
plumas de ave para ser utilizadas en las ceremonias tradicionales.Tanto las mujeres, como los cazadores
de la aldea veían que el conflicto se centraba en torno al logro de un acceso continuo al recurso; la Oficina
Forestal lo veía como un conflicto acerca del uso insostenible de un recurso en la región.
200
INSTRUMENTO CENTRAL 3: IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE

LOS ACTORES
PROPÓSITO: Identificar y evaluar la dependencia y el poder que tienen los diferentes actores en
conflicto.
APLICACIÓN: La identificación y el análisis de los actores contribuye a determinar quiénes son los
actores involucrados o afectados por el conflicto, cuán potentes son y qué relaciones
existen entre ellos.
El análisis de los actores puede ser utilizado como:
un modelo mental interior destinado a estructurar los pensamientos de los
mediadores;
un instrumento de facilitación aplicado junto con los actores del conflicto a fin de
guiarlos en la realización de su propio análisis.
El análisis se lleva a cabo separadamente con cada uno de los actores del conflicto
durante:
la consulta vaivén o de ida y vuelta – análisis preliminar del conflicto (paso 3);
la adhesión de los actores a participar – los actores analizan su propio conflicto
(etapa 4).
El análisis de los actores puede repetirse a lo largo del proceso de análisis del
conflicto, a medida que se va disponiendo de más información y a medida que surgen
nuevos temas.
Marcadores.
Papel de colores para carteles.
Barras de pasta adhesiva.
El análisis de la participación de los distintos actores y su poder relativo es un tema
delicado y requiere de un debate de grupo, mediado cuidadosamente. Además, es
importante solicitar la presencia de actores suplementarios que podrían tener influencia,
pero que no se encuentran directamente involucrados en el conflicto específico.
PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTAR: la sección 5.5.

A N E X O II 201
ETAPAS:
1 Explique cuál es el propósito de la actividad y que el término “actor” se refiere a todas aquellas
personas u organizaciones que tienen un interés en el conflicto. Éstas son las personas y
organizaciones que se encuentran directamente involucradas en el conflicto, las cuales son
afectadas por el mismo, o influencian (o pueden influenciar) la dinámica del conflicto.
2 Explique brevemente la muestra del diagrama de actores (Nota adjunta 3a) en un rotafolio, o
dibújelo en el suelo. Describa un ejemplo de conflicto simple y cómo el diagrama ilustra quiénes
son los diferentes actores, cuáles son sus intereses y su poder relativo.
Pregunte a los participantes si consideran este análisis útil y si desean efectuar dicho ejercicio.
3 Pida a los participantes que identifiquen y hagan una lista de los actores en conflicto.
Invite a los participantes a dibujar círculos en el piso, o a cortarlos en papel, a fin de representar
a los grupos de actores (poniendo etiquetas a los círculos). El tamaño de cada círculo debería
reflejar la magnitud del interés relativo o del punto de interés del grupo de actores que
representa. A fin de determinar ese punto de interés, es útil tomar en consideración cuán
afectado se encuentra el grupo de actores respecto al tema o al resultado que le concierne. Por
ejemplo, un círculo grande indica que el grupo de actores se encuentra muy afectado por el
tema y que se verá considerablemente afectado por el resultado del mismo. Un círculo pequeño
indica que el grupo no se encuentra tan afectado.
Permita que los participantes coloquen los círculos alrededor del conflicto en el centro del
diagrama. Utilice la distancia que existe a partir del centro hasta llegar a los círculos de actores
para ilustrar la cercanía relativa (no geográfica) de los actores entre sí y respecto al conflicto.
Pida a los participantes menos activos si están de acuerdo con la posición que tienen los
diferentes círculos, y guíe el debate de manera que todos los participantes estén de acuerdo. Si
es difícil lograr un acuerdo, tome en cuenta la posibilidad de formar subgrupos.
Una vez que se encuentren satisfechos con sus círculos de interés en cuanto actores, los
participantes deberían debatir acerca de cuál es el poder relativo que cada uno de estos grupos
de actores tiene para influenciar los resultados del conflicto.
Escoja un triángulo que represente la influencia relativa de cada grupo de actores (mientras más
grande sea el triángulo, más poder tiene el grupo para influenciar el resultado del conflicto).
Coloque el triángulo encima del círculo apropiado (debe encontrarse sobrepuesto al círculo).
Una vez que se encuentren satisfechos con sus respectivos diagramas, los participantes deberían
entablar un debate, y luego marcar con un asterisco (*) aquellos actores que ellos consideren
como los actores principales. Estos actores deberían participar en la gestión del conflicto.
Al final de la actividad, los participantes deberían contar con un pedazo de papel del rotafolio
que ilustre el conflicto, con círculos y triángulos que representen a los grupos de actores y a sus
intereses e influencia relativos.
202
4 Si los mediadores formaron subgrupos, proporcione a cada subgrupo el espacio para presentar
y explicar su análisis a los demás. Si el análisis de los diferentes subgrupos difiere
considerablemente, pregúnteles cuáles son las razones de ello. Pregunte cómo los diferentes
subgrupos pueden alcanzar un entendimiento común acerca de los actores involucrados,
porque esto será importante para fortalecer su posición en la negociación.
5 Entable un debate en torno a los siguientes puntos:

¿Qué nos indica el diagrama acerca de los actores y acerca de la influencia y el poder?
¿Había algún desacuerdo sobre quienes eran actores legítimos y quiénes no lo eran?
¿Qué significado tienen estas diferencias y cómo el grupo llega a un entendimiento común
acerca de los actores involucrados en el conflicto?
Nota para los mediadores:

No existen respuestas fáciles para decidir cuál es el equilibrio apropiado entre los actores, durante
la gestión de un conflicto. A fin de prestar su asistencia en el proceso de toma de decisiones, los
grupos de actores necesitan definir y estar de acuerdo con los criterios a utilizar respecto a los
actores primarios y secundarios. En gran medida, estos criterios dependen de los objetivos y
resultados deseados respecto al proceso de gestión del conflicto. Si el objetivo es trabajar en pos
de una resolución justa y equitativa, hay que asegurarse que los actores primarios incluyan a los
que se encuentran más afectados, o aquellos que dependen más del recurso, de la resolución o
intensificación del conflicto. Esto incluye tomar en cuenta la gama de opciones disponibles ante un
grupo de actores cuando una necesidad o interés básico asociado al recurso no ha sido satisfecho.
Los actores que se encuentran ligados al conflicto pero que tienen un efecto menos directo sobre
él son los actores secundarios. Estos pueden desempeñar papeles claves en las estrategias de
resolución; cuando éstos son objetivos, por ejemplo, pueden actuar como una tercera parte o
intermediario; o pueden trabajar junto con una de las partes más débiles desempeñando un papel
de defensa, desplazando el escenario político más amplio hacia una equidad mayor. Estos grupos
de actores con poder, autoridad e influencia sobre la sostenibilidad del resultado deberían estar
incluidos a fin de que proporcionen su colaboración y contribuyan a una gestión eficaz. Si éstos no
se encuentran involucrados desde el principio, los grupos poderosos pueden no aceptar soluciones
o apoyar la ejecución de las mismas.
Adaptado a partir de: Larson, P. y Svendsen, D. 1995. Participatory monitoring and evaluation: a practical guide for
successful ICDPs. Washington, DC, WWF; Worah, S., Svendsen, S. y Ongleo, C. 1999. Integrated conservation and
development: a trainer’s manual. Godalming, Reino Unido, WWF Reino Unido.
A N E X O II 203
Nota adjunta 3a: Muestra de diagrama de los actores

El conflicto en cuestión se instauró entre los usuarios del bosque, los habitantes de una aldea (aldea
A), el personal del organismo forestal del gobierno y los miembros de una organización no
gubernamental de conservación. El conflicto se centraba en torno a la propuesta de prohibir el
aprovechamiento de la rota en una reserva de bosque. Ambas organizaciones consideraban que el
aprovechamiento de la rota por parte de la aldea A estaba provocando la degradación de la
biodiversidad de la reserva forestal. La figura ilustra cómo los miembros de la aldea A veían a los
protagonistas de este conflicto. Ésta ilustra cómo definían a los diferentes actores, sus opiniones
respecto a cuán afectados se encontraban dichos actores debido a la decisión administrativa, así
como su poder relativo respectivo para influenciar dicha decisión.
Las mujeres de la aldea A, quienes recogen la rota con métodos tradicionales, la elaboran y la
venden, fueron consideradas como las más afectadas por la decisión propuesta, pero eran ellas
quienes tenían el poder menor en los procesos de toma de decisiones. Tanto el jefe, como los demás
hombres de la aldea se consideraban desfavorecidos ya que debido a la prohibición de la recolección
de la rota, preveían que se reducirían los ingresos generales de la familia. Éstos eran considerados
como más potentes que las mujeres ya que habían participado en algunas reuniones de consulta
organizadas por el organismo forestal. Los hombres nutrían temores significativos acerca del efecto
que esto tendría sobre los niños de la aldea, ya que el dinero producido por la venta de la artesanía
fabricada de rota constituía la principal fuente de ingresos para pagar las cuotas escolares.
Por otro lado, los hombres de una aldea vecina (aldea B) no recogían o utilizaban la rota, pero eran
percibidos como más influyentes que cualquier otra persona en la aldea A. Los habitantes de la
aldea A acusaban a los hombres de la aldea B de proporcionar información incorrecta al organismo
forestal acerca del aprovechamiento de la rota y la ONG de conservación, con el fin de ganar más
apoyo para un proyecto alternativo de generación de ingresos. La ONG de conservación, que
estaba suministrando asesoría técnica acerca del ordenamiento de la reserva, y en la cual confiaba
el organismo forestal para recibir apoyo financiero, era considerada como el actor más influyente a
la hora de determinar la decisión en cuestión. Los habitantes de la aldea A no comprendían las
preocupaciones de la ONG acerca de la biodiversidad, ni cómo una organización integrada por
personas que vivían tan lejos podía verse tan afectada por el asunto del aprovechamiento de la rota.
En el diagrama, las dimensiones del círculo del grupo de actores y su proximidad al tema indican la
medida en que ese grupo se consideraba afectado por el resultado del conflicto. El tamaño del
triángulo del grupo indica el poder relativo que éste tenía respecto a la decisión administrativa final.
La proximidad de los actores entre sí, indican las relaciones y alianzas entre los grupos.
204
PUNTOS DE VISTA DIFERENTES: ACTORES AFECTADOS Y EL PODER DE LOS ACTORES
NIÑOS DE LA
ALDEA
ORGANIZACIÓN
INTERNACIONAL DE MUJERES DE LA
CONSERVACIÓN ALDEA
TEMA CONFLICTO:
USO DE LA ROTA
HOMBRES EN UN ÁREA PROTEGIDA
ALDEA B
HOMBRES
ALDEA
AGENCIA FOREST.
GUBERNAMENTAL
A N E X O II 205
INSTRUMENTO CENTRAL 4: ANALIZANDO LOS CUATRO

ELEMENTOS – DERECHOS,
RESPONSABILIDADES, BENEFICIOS
Y RELACIONES DE LOS ACTORES
PROPÓSITO: Examinar cuáles son los derechos, responsabilidades y beneficios que los diferentes
actores tienen respecto al recurso, como parte de un ejercicio para comprender mejor
el conflicto.
Examinar las relaciones que existen entre (o dentro) de los diferentes grupos de actores.
APLICACIÓN: Analizar las relaciones es útil por una serie de razones, entre ellas:
reconocer las redes de actores que existen y que tienen un impacto en el conflicto;
identificar las nuevas alianzas potenciales;
ayudar a identificar y evaluar los intermediarios potenciales;
comprender mejor la base del poder que detentan los actores.
Conocer las diferencias en cuanto a los derechos, responsabilidades y beneficios que
los diferentes actores detentan respecto al recurso es a menudo crucial para entender
un conflicto. Las desigualdades entre los actores en relación con estas cuatro
variables, a menudo subrayan los desequilibrios de poder que existen y estructuran
las relaciones entre los grupos.
El análisis de los cuatro elementos anteriores es un instrumento muy delicado y
requiere una utilización cuidadosa. Éste debería ser utilizado únicamente como:
un modelo mental interior para el mediador;
una ayuda para un actor en particular (grupo) que se prepare a entablar negociaciones,
y como una manera de nivelar el campo en donde se encontrarán los actores.
Copie la muestra de ficha de base del conflicto (Nota adjunta 4a).
Prepare los cuadros del rotafolio a partir de la:
Muestra de la matriz sobre derechos, responsabilidades y beneficios (Nota adjunta 4b);
Muestra del esquema de relaciones entre los actores (Nota adjunta 4c).
206
Cuando se aplica a las comunidades rurales, este instrumento puede requerir una
explicación y una guía cuidadosas de parte del mediador, dado que las categorías
conceptuales específicas requieren una buena comprensión. Y las personas no
siempre identifican dichas categorías fácilmente.
Nota: el diagrama de las relaciones (los cuatro elementos) y la identificación de los
actores (Instrumento central 3) son términos que se sobreponen parcialmente sobre
lo que analizan.
PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTE: las secciones 5; y 6

A N E X O II 207
ETAPAS:
1 Explique cuál es el propósito de esta actividad y el significado de los cuatro elementos:

derechos, responsabilidades, beneficios y relaciones. Para esclarecer su propia comprensión,
lea el ejemplo de la nota adjunta 4a.
Los derechos, las responsabilidades y los beneficios son las relaciones que los actores tienen
respecto al recurso:
los derechos se refieren al acceso y control de los recursos y se definen en términos legales
o informales.
Las responsabilidades son los papeles y el poder que éstos detentan respecto al manejo de
los recursos.
Los beneficios al igual que los costos son los elementos que derivan de un recursos, y que
recaen en un actor determinado en base a los derechos y responsabilidades que detenta.
Además, los actores tienen relaciones entre ellos, las cuales son independientes respecto al
recurso.
2 Pida a los participantes que hagan una lista de todos los actores identificados en el análisis de
los actores (Instrumento central 3). Luego, prepare una tabla con tres columnas suplementarias
para escribir los derechos, responsabilidades y beneficios. Invite a los participantes a llenar la
tabla de cada uno de los actores que participan en el conflicto. Si ellos se niegan a hacerlo, o si
no entienden el concepto, use un ejemplo simple para ilustrar lo que cada elemento significa en
términos prácticos.
3 Luego, los participantes elaboran sus propias matrices:

Éstos deberían revisar primero los términos “derechos”, “responsabilidades” y “beneficios”,
definiendo y esclareciendo lo que ellos mismos quieren decir respecto a cada término, y
cómo los términos se utilizan en relación con los actores y con el recurso forestal. Los puntos
importantes de la definición deberían quedar escritos. Señale que puede ser útil pensar que
los beneficios son tanto beneficios obtenidos, como el costo o impacto producido por una
situación que ha cambiado.
Aliente a los participantes a leer y describir los derechos, las responsabilidades y los beneficios
actuales y reales de cada grupo de actores. Éstos deberían clasificar a cada uno de ellos en una
escala de 0 a 5 (el 0 significa ninguno, y 5 significa el máximo). Mencione que en el caso de las
responsabilidades puede existir una diferencia entre las responsabilidades legales que tienen
los actores y las responsabilidades que ellos detentan realmente. En tales casos, las
descripciones deberían reflejar el requisito político/jurídico en cuestión, y el punteo para dicha
columna debería reflejar la realidad.
Ponga de relieve que los participantes deberían completar todas las columnas para cada
grupo de actores antes de pasar al próximo actor.
208
4 Dé inicio al debate en torno a las siguientes preguntas:

¿Qué aprendió respecto al conflicto mientras llenaba la matriz de los 3 elementos?
¿Cúan diferentes son los actores entre sí, en cuanto a su derecho al recurso, las
responsabilidades que detentan y los beneficios que reciben del mismo? ¿Cómo estas
diferencias afectan a los niveles de poder de los actores o cómo influencian el conflicto?
¿Cómo habría que cambiar estos diferentes factores a fin de reducir el conflicto?
5 Al final del debate, introduzca el segundo nivel de análisis, el cual debería concentrarse en las
relaciones que existen entre los actores:
Los participantes deberían dibujar, en el rotafolio o en el suelo, círculos para ilustrar a los
principales grupos de actores que figuran en la lista de la matriz de los tres elementos.
(Basados en las actividades de identificación previas, los participantes pueden utilizar
círculos de diferentes tamaños para ilustrar los diferentes grados de interés, influencia de los
actores, si así lo desean.)
Los participantes pueden basarse en el análisis de los actores (Instrumento central 3) para
efectuar este ejercicio.
Aliente a los participantes a entablar un debate sobre cada una de las relaciones que existen
entre los distintos grupos de actores. Por ejemplo, ¿son las relaciones positivas y de colaboración
o son negativas y conflictuales? ¿Son las relaciones entre los grupos sólo ocasionales e
intermitentes?
Cada grupo de actores debería estar sucesivamente conectado a los demás mediante la línea
apropiada que indique dicha relación. Las buenas relaciones se indican mediante una línea
recta y gruesa de color verde (mientras más gruesa, más fuerte es la relación). Cuando las
buenas relaciones son muy fuertes y es posible crear una alianza para enfrentar el conflicto, la
línea verde se hace más evidente. Las relaciones negativas se ilustran mediante una línea
ondulante (mientras más ondulante, más grande es el conflicto entre los dos grupos).
6 Después de que hayan tenido la oportunidad de terminar lo anterior, utilice los siguientes puntos
para iniciar un debate entre los participantes:
¿Qué muestra esta actividad respecto a las relaciones que tienen los actores en el conflicto?
¿Cómo los tres elementos afectan las relaciones?
Si no se encuentra mencionado, ponga de relieve que las interacciones entre los actores son
mucho más complejas de lo que podrían aparecer al principio. Examinen cuál es el papel de
las historias compartidas y cómo éstas afectan las relaciones dentro del conflicto. Asimismo,
recuerde a los participantes que las relaciones entre los actores son dinámicas, y cambian
durante el curso de un conflicto. Este instrumento puede ser utilizado para examinar dicho
cambio (como parte del monitoreo de un conflicto en curso, o cuando se revisan y evalúan
los impactos que ha tenido un conflicto).
A N E X O II 209
Aliente a los participantes a identificar las alianzas potenciales que fortalezcan sus propias
posiciones.
¿El análisis indica quién puede desempeñar el papel de una tercera parte de confianza, que
proporcione su ayuda y apoyo durante el proceso de gestión de un conflicto?
Adaptación de los textos de: Dubois, O. 1999. Assessing local resilience and getting roles right in collaborative forest
management: some current examples and a potential tool, with special references to sub-Saharan Africa. FAO. Pluralism and
sustainable development, proceedings from an international workshop, 9–12 diciembre de 1997, Roma, FAO; Charles, T. y
Percy, F. (En vías de impresión) Still a valuable tool: using the 4Rs to work out management and benefit sharing at Bimbia
Bondadikombo Forest, Cameroon; Worah, S., Svendsen, S. y Ongleo, C. 1999. Integrated conservation and development:
a trainer’s manual. Godalming, Reino Unido, WWF Reino Unido.
Nota adjunta 4a: Muestra de ficha de base del conflicto

En este ejemplo, una compañía maderera extranjera propuso al organismo forestal nacional
obtener una concesión forestal durante siete años, destinada al aprovechamiento de 50 000 ha de
bosque que tradicionalmente se encontraba ocupado y era utilizado por comunidades indígenas
locales. La propuesta produjo un conflicto entre las comunidades locales, el Gobierno y los
intereses comerciales.
Según la legislación nacional, todas las tierras forestales pertenecen al Estado, y el organismo
forestal tiene la responsabilidad jurídica de administrarlas y ordenarlas. Sin embargo, antes de la
colonización, la mayoría de las zonas boscosas del país estaban sometidas a alguna forma de
tenencia consuetudinaria por parte de las tribus indígenas. Esta tenencia consuetudinaria nunca fue
reconocida formalmente por el Estado, tanto durante, como después de la independencia. La
autoridad sobre la ordenación y el uso de los bosques sigue siendo objeto de controversia.
La zona de concesión propuesta se sitúa en una región remota del país y carece de servicios y de
estructuras. El Gobierno no cuenta con fondos o personal suficientes para ordenar el bosque en
esta zona, la cual ha sido cada vez más utilizada por la población emigrante – refugiados que han
atravesado ilegalmente la frontera de un país vecino. Con el fin de controlar mejor el uso de los
bosques, el Gobierno inició un programa de ordenación común del bosque, el cual implicaba la
asistencia de parte de las comunidades locales. Los pueblos indígenas tienen fuertes nexos
culturales con el bosque y dependen de los productos del bosque para su subsistencia. Estos ven
con preocupación la quema y desboscamiento efectuados por los emigrantes, y se han ofrecido a
trabajar como guardias forestales a fín de evitar que la degradación del bosque se convierta en
acceso libre al mismo. Los pueblos indígenas también contribuyeron con un instituto nacional de
investigación y con una ONG de conservación internacional a efectuar un inventario de las plantas
y animales del bosque, a fin de tomar medidas especiales para proteger a las especies en peligro.
El Gobierno está interesado en incrementar sus ingresos mediante las regalías provenientes del
210
aprovechamiento maderero, y la compañía maderera aceptó construir una carretera importante en

esa zona. La carretera aumentaría el acceso para el desarrollo futuro de la zona, y ayudaría a
patrullar mejor la frontera nacional con el fin de controlar la inmigración de los refugiados.
La compañía maderera ha insistido en que, por motivos de seguridad, la zona de concesión a su
favor debería permanecer vedada a la población a fin de que no utilice el bosque. La compañía
también alberga preocupaciones acerca de la oposición de la comunidad a esta actividad maderera.
El Gobierno ha asegurado a la compañía que, en el pasado, el programa de ordenación común
existente fue útil para obtener la ayuda de la comunidad. El Gobierno no ha dado ninguna autoridad
legal a los residentes para que tomen decisiones de cómo utilizar las tierras forestales, y tampoco
les ha permitido mayor acceso a las zonas de bosque.
Dos de las tres aldeas (las aldeas A y B) se han opuesto al aprovechamiento de la madera,
argumentando que éste limitaría su acceso a los materiales y productos del bosque tales como
alimentos y medicinas. La aldea A tiene una preocupación más acerca de su río, y única fuente de
agua potable, el cual podría ser contaminado por las actividades de aprovechamiento efectuadas
corriente arriba. Estas aldeas han sido apoyadas por una ONG de desarrollo que trabaja en temas
relacionados con la salud en esta zona. Esta ONG también ha trabajado activamente a nivel
nacional pidiendo que se reconozcan los derechos de las poblaciones indígenas a utilizar el bosque.
Los miembros de una tercera aldea (aldea C) se mostraron más favorables a las operaciones de
aprovechamiento forestal. A diferencia de las otras dos aldeas, la venta de productos para el
mercado constituye una fuente importante de ingresos para la aldea C. Por lo tanto, ésta considera
que el ingreso de los madereros reduciría la necesidad de viajar hasta los mercados situados en
zonas distantes. Las ventas mayores y la reducción de costos se perciben como un impulso para la
economía de la aldea.
Durante seis meses el conflicto siguió creciendo. Cada vez más, los habitantes de las aldeas A y C
se han visto envueltos en fuertes discusiones, y advirtieron que habían represalias violentas contra
el personal del organismo forestal. Se solicitó a una institución de capacitación nacional con
experiencia en la gestión de conflictos forestales que interviniera y asistiera en la mediación.
Durante la preparación de las reuniones entre los grupos, el mediador trabajó con cada grupo para
desarrollar una matriz que mostraba los derechos de los actores respecto al bosque y las
responsabilidades de ordenación que les competían. El mediador también registró los beneficios
que, según él, cada grupo recibía de la operación de aprovechamiento maderero propuesta.
Algunos de los grupos que consideraban que serían afectados de manera adversa, eligieron
registrar dichos beneficios tanto en calidad de positivos (beneficios), como de negativos (costos).
Esta operación fue seguida por un análisis de la relación existente entre los actores.
A N E X O II 211
Nota adjunta 4b: Muestra de una matriz sobre derechos,

responsabilidades y beneficios
Actor Derechos Punteo Responsabilidades Punteo Beneficios Punteo
Organismo Supervisión y 4 Administra las 3 + regalías e 4

forestal gestión concesiones ingresos por corta
nacional forestales. Garantiza + nueva carretera
que la corta anual en la zona
nacional se lleve a - debilitamiento de
cabo la protección de
La estrategia de la biodiversidad
biodiversidad debe en el área de
cumplir con los bosque
compromisos
internacionales1
Departamento Ninguno 1 Control de migración 3 Mejor acceso a la 4

nacional de exclusivo de seguridad frontera
asuntos respecto al nacional
exteriores2 área de bosque
(pero cuenta
con oficina
gubernamental
potente
Compañía 7 años de 5 Construcción de 3 Expectativas de 5

maderera arrendamiento carreteras3 vender la madera y
exclusivo en obtener provecho
50 000 ha de
bosque
Aldea A Derechos 1 Desempeña un papel 5 Ya no cuenta con 1

consuetudinari en la ordenación acceso a los
os sobre el uso cotidiana (gestión de productos del
del bosque no incendios, control de bosque que necesita
son la entrada de
reconocidos emigrantes al bosque)
Aldea B No se le 1 Continúa la gestión 5 - Cese del acceso a 1

reconocen cotidiana (gestión del los productos del
derechos fuego, control del bosque que le
consuetudinari ingreso de son necesarios
os para el uso emigrantes al
del bosque bosque4.
212
Actor Derechos Punteo Responsabilidades Punteo Beneficios Punteo
Aldea C No se le 1 Ninguna 0 + Aumentan los 3

reconocen ingresos por
derechos concepto de
consuetudinari venta de los
os para el uso productos del
del bosque bosque
Emigrantes Ninguna 0 Ninguna 0 - Cesa el acceso a 1

los productos
forestales
necesarios
Instituto Permiso para 3 Informa el gobierno 3 - Inventario 0

nacional de realizar acerca del inventario interrumpido,
investigación5 investigaciones sobre la dejando lagunas
biodiversidad en la base de
Asiste al organismo datos nacional
forestal en la sobre los bosques
ordenación de la - La protección de
biodiversidad la biodiversidad
fue debilitada
ONG, de Permiso para 3 Informa al gobierno 3 - Inventario fue 0

conservación5 realizar respecto al inventario detenido dejando
investigaciones de la biodiversidad lagunas en la
Asiste a la agencia base de datos
forestal mediante la nacional sobre los
gestión de la bosques
biodiversidad - Se debilitó la
protección de la
biodiversidad
ONG, de Ninguno 3 Mejoran los medios 4 - Mayores 1

desarrollo exclusivo de subsistencia presiones sobre
respecto a la locales los recursos
zona del utilizados como
bosque (pero medios de
tiene el apoyo subsistencia
programa de locales
salud del
gobierno)
A N E X O II 213
Notas:
1 A pesar de que la agencia forestal nacional tiene una serie formal (legal) de responsabilidades para el ordenamiento sostenible del bosque, se le adjudicó un
punteo más bajo (en cuanto a la responsabilidad) debido a su incapacidad de cumplir con sus obligaciones. La eficacia del organismo forestal descansaba en las
responsabilidades y el apoyo que aportaban varias asociaciones (por ejemplo las comunidades, el instituto de investigación, la compañía maderera).
2 Al principio, muchos habitantes de las aldeas percibieron que el organismo forestal nacional representaba los intereses del Gobierno. Al preparar la matriz se
dieron cuenta que tenían que involucrar a la Oficina de Asuntos Exteriores, así como al organismo forestal nacional. Ambos departamentos gubernamentales
tienen intereses, autoridad y estrategias muy distintas.
3 En el debate en torno a la matriz, se señaló que la compañía maderera tenía un bajo nivel de responsabilidad en lo que se refería a garantizar que el
aprovechamiento fuese sostenible o que se encargara de las necesidades locales en el futuro. Asimismo, se temía que la construcción de la carretera pudiese
abrir el área a más colonos de otras áreas, y que no fuese posible controlar a los emigrantes, según era su propósito.
4 El organismo forestal reconoció que seguiría necesitando la asistencia de la población local para mantener el ordenamiento del área de bosque.
5 Al examinar la matriz, los habitantes de la aldea que se oponían al aprovechamiento forestal decidieron poner en la lista el apoyo del instituto de investigación y
la ONG de conservación, ya que ambos grupos detentaban algunos derechos formales respecto a la zona y sus intereses se veían amenazados potencialmente.
Clasificación de actores según la importancia de los tres elementos, derechos, responsabilidades y beneficios
Clasificación Principales derechos Principales responsabilidades Mayoría de los beneficios
1 Organismo forestal Aldeas A y B Compañía maderera
2 Compañía maderera Organismo forestal Organismo forestal
3 Instituto de Instituto de investigación/ONG de Aldea C

investigación/ONG de conservación
conservación
214
Nota adjunta 4c: Muestra de un esquema de relaciones entre los actores
ALDEA A
ALDEA B

ONG DE

CONSERVACIÓN

INSTITUTO DE

INVESTIGACIÓN

TEMA:
ALDEA C

APROVECHAMIENTO

MADERA

COMPAÑÍA MADERERA ORGANISMO FORESTAL

NACIONAL
RELACIÓN POSITIVA mientras más fuerte sea la relación, más gruesa es la línea

CONFLICTO mientras más severo sea, más gruesa será la línea
NEXOS INFORMALES O INTERMITENTES
ALIANZAS
A N E X O II 215
ANÁLISIS DE LAS RELACIONES SEGÚN EL ESQUEMA

Tema: la compañía maderera efectuará las operaciones de aprovechamiento en la zona de bosque que es utilizada
principalmente por las aldeas A y B.
ALDEA A:
Alianzas con el instituto de investigación, la ONG de conservación y la aldea B.
Principal conflicto con los intereses de la compañía maderera cuyo fin es el aprovechamiento de la
madera en la zona de bosque.
Conflicto menor con la aldea C en cuanto a apoyar la propuesta de la compañía.
Las relaciones anteriores con el organismo forestal fueron buenas.
ALDEA B:
Alianzas con el instituto de investigación, la ONG de conservación y la aldea A.
Fuertes nexos de parentesco con la aldea C.
Muy poca interacción con el organismo forestal y la compañía maderera.
ALDEA C:
La compañía indica que comprará los productos de la aldea C a cambio del apoyo a su propuesta.
EL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN/ONG DE CONSERVACIÓN

Buenas relaciones con el organismo forestal mediante un trabajo común sobre la estrategia para la
biodiversidad del bosque.
Socio con las aldeas en el trabajo de inventario forestal.
Algunos contactos con la compañía maderera, pero hasta ahora su interacción con la misma ha sido
escasa.
ACCIONES POSIBLES (FORTALECER LA INFLUENCIA DE LAS ALDEAS A Y B)

Utilizar la alianza para convencer al organismo forestal y a los actores externos.
La aldea B actúa como un intermediario entre las aldeas A y C a fin de renovar y fortalecer sus
nexos.
El instituto de investigación evidenció su preocupación acerca de las aldeas A y B ante el organismo
forestal.
El instituto de investigación explicará su preocupación acerca del impacto del aprovechamiento
maderero a la aldea C.
216
INSTRUMENTO COMPLEMENTARIO 5: CRONOLOGÍA DE UN

CONFLICTO
PROPÓSITO: Asistir a los actores para que examinen el historial del conflicto y mejoren su
comprensión acerca de la secuencia de acontecimientos que condujo al surgimiento
del conflicto.
APLICACIÓN: La cronología del conflicto es un instrumento útil para esclarecer cuáles son las
dinámicas del mismo y establecer cuáles son sus temas claves. Podría ser
particularmente útil al utilizarla como un ejercicio de preparación para abrir espacios
y hacer que los actores participen en el proceso. Asimismo, basándose en la
cronología del conflicto se podría proceder a analizar la causa fundamental del
conflicto, así como a efectuar el análisis de los actores.
La cronología del conflicto sirve para estructurar las narraciones que los actores
hacen del conflicto y enumerar lo que cada parte ha hecho, cuando y cómo.
La cronología del conflicto es particularmente útil cuando se aplica conjuntamente a
los actores del conflicto, durante la consulta vaivén o de ida y vuelta y/o durante la
adhesión de participación de los actores. Ésta muestra que los mediadores toman las
narraciones de los grupos de actores en serio, y que contribuye a estructurar el
debate y los flujos de información complejos.
Una copia de la Muestra de la cronología del conflicto (Nota adjunta 5a) por persona.
La cronología del conflicto ayuda a que los actores de un conflicto reflexionen acerca
de los diferentes acontecimientos que desencadenaron el conflicto. Además ayuda a
los mediadores a esclarecer la cadena de acontecimientos.
PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTE: la sección 5.4.

A N E X O II 217
ETAPAS:
1 La cronología del conflicto puede ser utilizada sin dar muchas explicaciones previas. Cuando un
grupo de actores narra su historia, puede ser útil estructurar la información que contiene del flujo
de información. El mediador puede sugerir escribir la secuencia de los acontecimientos en un
rotafolio de manera que los actores puedan verificar si los mediadores entendieron sus
narraciones correctamente.
2 Escriba el nombre del conflicto en un rotafolio. Debajo del título del conflicto, trace columnas
para escribir las fechas y los acontecimientos. Pregunte a los participantes que piensen acerca
de los acontecimientos específicos que condujeron al surgimiento de este conflicto, y cuándo
tuvieron lugar. Explique que en esta etapa, no deberían preocuparse si las fechas están
equivocadas, ya que éstas serán verificadas más tarde.
Pida a alguno de los participantes que nombre a uno de los acontecimientos – de preferencia,
uno de los acontecimientos o acciones que ocurrieron primero, según la cronología del conflicto.
Registre la fecha y el acontecimiento en el rotafolio.
Si alguno de los participantes es analfabeto, utilice los símbolos que figuran en el rotafolio. Sin
embargo, precise los puntos que aún deben ser documentados por escrito.
3 Pregunte a los participantes acerca de otro acontecimiento y regístrelo. Siga haciendo lo mismo,
explicándoles que no tienen que indicar los acontecimientos siguiendo la secuencia cronológica.
Verifique si los participantes pueden reflexionar acerca de otra cosa que haya sucedido antes
de los acontecimientos que ya figuran en la lista. Los acontecimientos serán registrados en el
orden cronológico apropiado, basándose en las fechas.
Permita a cada participante contribuir con su/sus ideas sin que sean puestas en tela de juicio.
4 Revise y llegue a un acuerdo acerca de los acontecimientos, revise el orden y fechas.
Cuando existe desacuerdo acerca de los hechos (ya sea en torno a la fecha o al acontecimiento),
evalúe si esto tiene importancia para el análisis. Si los participantes consideran que necesitan
confirmar la información, anótelo en una hoja separada como “necesidad de información”.
5 Cuando los participantes se muestren satisfechos con el registro cronológico, pídales que
tomen un momento y reflexionen acerca de la historia del conflicto.
Inicie un debate de acuerdo a las siguientes preguntas:
¿Qué ha aprendido acerca del conflicto mediante la cronología del conflicto?
¿Cuáles han sido los acontecimientos que han alimentado o ampliado el conflicto? y ¿por qué?
¿Cómo han afectado los acontecimientos a las relaciones entre las partes?
¿Por qué cree que las partes actuaron de la manera en que lo hicieron? Cuáles fueron los
intereses subyacentes, los temores o necesidades de las partes durante estos acontecimientos?
218
Nota adjunta 5a: Muestra de la cronología de un conflicto

El pueblo Malawa preparó esta cronología del conflicto, con la ayuda de una ONG de conservación,
a fin de comprender la rivalidad que existía con otro clan (del pueblo U’afu).
CONFLICTO EN EL ÁREA DE LA ZONA DE CAPTACIÓN PROTEGIDA DEL RÍO NGALA

Fecha Eventos
1975 El Jefe de los Malawa informa que los miembros de la comunidad U’afu estaban cortando árboles que
los Malawa necesitaban para fabricar canoas (la tierra adyacente al río Ngala).
El jefe de los Malawa y un portavoz fueron a la comunidad U’afu, cuyos miembros explicaron que la
corta se efectuaba dentro de las fronteras U’afu.
El jefe Malawa no estaba de acuerdo con ello y les pide que dejen de cortar la madera.
1976 La comunidad U’afu corta dos árboles más.

Los miembros de la comunidad Malawa capturan tres canoas terminadas como indemnización por el
robo de los árboles de parte de los U’afu.
La comunidad U’afu quema las casetas en los huertos de tres mujeres Malawa.
Los jóvenes Malawa roban dos cerdos a los U’afu.
1981 Los funcionarios forestales y los miembros de la comunidad U’afu conversan sobre la concesión de
aprovechamiento de la madera en la frontera Este del río Ngala, así como la sobreposición que existe
respecto a la tierra Malawa. Los U’afu no les dicen nada a los funcionarios del organismo forestal
acerca de la reclamación de tierra de los Malawa.
1982 Los U’afu apoyan la concesión de tierra a la compañía maderera.

Los Malawa se oponen a la concesión en una reunión sobre los derechos madereros.
Los Malawa buscan asesoría legal para detener la concesión.
1985 La compañía maderera se retira. Lo U’afu culpan a los Malawa.

Los U’afu cortan cinco árboles más, en la tierra objeto de la controversia.
1993 La ONG de conservación que trabaja con los Malawa debate acerca de la zona de gestión propuesta
en el área de captación de la cuenca hidrográfica del río Ngala. Los Malawa no informan a la ONG
acerca de los intereses de los U’afu.
Los Malawa reciben fondos y asistencia de parte del proyecto de protección de la zona de captación
de agua para establecer un albergue ecoturístico.
1994 Un representante de los Malawa entra a formar parte de la Junta del comité de gestión del río Ngala.
Los U’afu cortan tres árboles en la tierra disputada.
1995 la ONG se reúne con los miembros de la aldea U’afu para hablar acerca del proyecto del río Ngala.
Un hombre U’afu quema un vehículo de la ONG. El hombre es arrestado e internado en la cárcel.
Los U’afu amenazan con provocar más daños si sus derechos a la tierra no son reconocidos.
A N E X O II 219
Nota adjunta 5a continúa
1997 El departamento forestal y la ONG escriben un borrador sobre la legislación para la protección de la
zona de captación del río Ngala.
Los U’afu boicotean una reunión pública para debatir sobre la legislación.
1998 Los U’afu consienten en permitir que los habitantes de la aldea Senta utilicen el río Baenia para la
siembra de palma africana.
La legislación de protección de la zona de captación del río Ngala es obstaculizada por un miembro
del parlamento Senta
Nota: Los nombres de los clanes y ubicaciones son ficticios a fin de respetar el derecho a la
privacidad de la población y de los grupos involucrados.
220
INSTRUMENTO COMPLEMENTARIO 6: TRAZAR BOSQUEJOS DE LOS

CONFLICTOS SOBRE EL USO
DE LOS RECURSOS
PROPÓSITO: Mostrar en términos geográficos en dónde existen o pueden existir conflictos futuros
sobre el uso de la tierra o de los recursos.
Determinar cuáles son los temas principales del conflicto.
APLICACIÓN: El bosquejo es siempre de utilidad para comprender cuál es la dimensión espacial y

cuáles son los límites geográficos de los conflictos sobre los recursos. Ésta contribuye
a hacer que los grupos de usuarios participen en el proceso, estructurando el debate
acerca de los temas del conflicto y dando a los actores un papel más activo en el
proceso de análisis.
El esquema del conflicto resulta mucho más útil cuando se usa con los actores,
durante la participación de los actores en el diálogo (etapa 4). Los mediadores deben
dejar que los miembros de los grupos tracen ellos mismos el esquema y deberían
estimular el proceso mediante preguntas.
El bosquejo puede ser efectuado con un único grupo de actores o, más tarde, durante
el proceso de gestión del conflicto junto a todos los actores principales. En el último
de los casos, trazar un esquema del conflicto puede ayudar a esclarecer cuáles son
los límites espaciales del conflicto entre los diferentes actores, para que sirva de
actividad preparatoria a la evaluación de las opciones.
Los esquemas pueden ser dibujados en el suelo de manera que sea más fácil
corregirlos y cambiarlos. Luego habría que documentar el esquema final por escrito.
Trazar esquemas con los actores puede ser fundamental para estimular el debate y
hacer surgir nuevas ideas acerca de cuál es la mejor manera de resolver el conflicto.
Éstos pueden contribuir a esclarecer los temas del conflicto.
Sin embargo, un esquema puede también llegar a crear tensión cuando existen
desacuerdos, particularmente cuando se trazan frente a todos los actores.
PARA EFECTUAR UNA VERIFICACIÓN TRANSVERSAL CONSULTE: las secciones 4; 5; y 6.

A N E X O II 221
ETAPAS:
1 Explique a los participantes cuál es el propósito de la actividad, poniendo de relieve que la

elaboración del esquema es un instrumento útil para explorar cuál es el uso que se hace del
recurso, así como los distintos valores que éstos encarnan para los diferentes actores e
identificar así los conflictos existentes o latentes.
2 Pida a los participantes que comiencen preparando el borrador de un esquema elemental en el

cual centrar el conflicto. Éste debería mostrar las principales características del paisaje y los
límites de tenencia que tengan relevancia.
3 Luego, pídales que señalen las zonas existentes o propuestas para el uso del recurso, según la
opinión de los diferentes actores. Los usos del recurso pueden comprender, productos para la
alimentación o la recolección de material, los límites de un área protegida, el aprovechamiento
comercial de la madera, sitios sagrados o de índole cultural, sitios de nidificación de especies
protegidas y cambios de los límites en las zonas en donde se usa el recurso.
4 Cuando los participantes están satisfechos de que la información relevante ha sido indicada en
el esquema, pídales que identifiquen las áreas en donde el uso de la tierra o del recurso es
objeto de conflicto. Éstas podrían incluir conflictos entre los distintos usos existentes y los
propuestos.
Registre las zonas específicas de un conflicto, ya sea subrayándolas en el esquema o haciendo

una lista de puntos de controversia específicos.
5 Revisar cada una de las zonas de conflicto. Comenzar el debate haciendo las siguientes
preguntas:
¿Cuáles son los principales sitios de conflicto?
¿Cuáles son los sitios que tienen una importancia secundaria?
¿Cuáles serán las consecuencias o impactos que sufrirán los diferentes grupos de actores si
la utilización, actual o propuesta, de los recursos cesara o cambiara?
¿Qué alternativas o soluciones posibles existen para utilizar la tierra o el recurso en cuestión
según sugiere la información incluida en el esquema?
Nota: Existen varios enfoques que podrían ser posibles para preparar el esquema. Puede ser trazado
directamente en el papel del rotafolio utilizando marcadores de colores. De lo contrario, en algunas área
rurales, es más eficaz pedir a los participantes que hagan primero un esquema del área en el suelo,
posiblemente en el centro de la aldea, utilizando rocas, hojas, semillas, ramas, etc. como símbolos de
las características naturales y humanas. Cuando haya sido terminado, algunos participantes transfieren
el esquema realizado a una hoja de papel del rotafolio. La ventaja de este enfoque es que permite a
muchas más personas participar en la elaboración del esquema sin crear conflictos.
222
Nota adjunta 6a: Muestra de un esquema de conflicto

El siguiente esquema ilustra los conflictos que existen en torno al uso del bosque. Éste identifica
tres zonas de conflicto situadas entre un área de regeneración del bosque propuesta por un comité
de gestión de cuencas hidrográficas, y un área de bosque tradicional utilizado por la comunidad de
una aldea local. Los debates entre los habitantes de la aldea identificaron como principales
intereses la falta de acceso a un sitio de recolección de leña importante (sitio 1), la presencia de
dos sitios principales de talla de madera dentro del área de bosque propuesta para la regeneración,
y la recolección de materiales para la construcción de habitaciones en una zona corriente arriba de
la aldea, a lo largo del río. Durante la preparación del esquema, los habitantes de la aldea decidieron
que una de las zonas de recolección de leña (sitio 3) no era fundamental, y no debería ser objeto
de controversia. En reuniones ulteriores, los aldeanos consintieron en que el sitio de recolección de
material a lo largo del río corriente arriba, fuese destinado a la regeneración, ya que llegaron a
comprender que ésta podía mejorar la calidad del agua en la aldea.
Temas de la controversia
• Sitio 1 de recolección de leña
• Dos sitios U’afu de talla de madera
3
• Recolección de productos
a lo largo del río
1
2
SIGNOS
Tierras altas Ngala derechos de uso tradicionales
Río Zona confinada propuesta para la regeneración
Aldea Sitio de colecta de leña de las mujeres
Talla de madera
A N N E X III
Estudios de caso
Los dos estudios de caso siguientes están destinados a los operadores del desarrollo, a los
capacitadores y a los estudiantes de gestión de conflictos sobre los recursos naturales que
requieren material analítico basado en casos reales. Los estudios ilustran cómo utilizar los
instrumentos de gestión de conflictos cuando se ejerce la mediación durante las negociaciones de
resolución de conflictos sobre el uso de los recursos naturales. Éstos se basan, desde el punto de
vista conceptual, en el enfoque de gestión alternativa de conflictos (GAC) que esta guía promueve.
Ambos estudios de caso documentan las experiencias vividas por operadores en vias de capacitación
en el curso de un taller de gestión de conflictos sobre los recursos naturales en Ghana. Dichos estudios
constituían los casos de terreno mediante los cuales los operadores practicaron lo que habían aprendido
durante la capacitación en el aula. Los operadores dieron su contribución en calidad de mediadores
durante el proceso de gestión de estos conflictos reales. Los estudios documentan las referencias de
base de los conflictos y los procesos que los mediadores siguieron para ayudar a resolverlos.
Cada estudio de caso se concentra en cinco áreas:
Temas claves: ¿Cuáles son los temas principales que pueden advertirse en el estudio de caso
específico?
Contexto: ¿En dónde tuvo lugar el estudio? ¿Qué recursos se encuentran involucrados?
¿Quiénes son los actores?
Historial del conflicto: ¿Cómo se manifestó el conflicto en sí?
Gestión del conflicto y proceso de resolución: ¿Cómo abordó el equipo de negociación los
diferentes temas del conflicto? ¿Qué instrumentos fueron aplicados?
Lecciones aprendidas: ¿Qué enseñanza arroja este caso para otros casos de conflicto? ¿Fueron
útiles los instrumentos para hacer avanzar el proceso?
El primer estudio de caso ilustra cómo los temas del caciquismo y de los derechos de uso de los
recursos del bosque pueden entrelazarse. El segundo estudio de caso muestra la complejidad que
caracteriza a los sistemas locales de uso de los recursos, así como los distintos efectos que la
desviación de un río puede llegar a tener sobre actores diferentes.
224
RECUADRO C
¿POR QUÉ UTILIZAR ESTUDIOS DE CASO?
Los estudios de caso tienen el fin de crear aptitudes para abordar conflictos de una manera
participativa y equitativa. Éstos suministran a los lectores descripciones concisas del contexto,
los intereses y los problemas, así como las opciones de que disponen quienes manejan
conflictos y quienes participan como actores en distintas situaciones. El método del estudio de
caso ofrece un instrumento de aprendizaje que estimula al lector de las siguientes maneras.
El descubrimiento: mediante el examen de los temas claves de los conflictos sobre los
recursos naturales, los cuales se manifestaron en el caso seleccionado: la identificación de los
actores principales y secundarios; la exploración de los antecedentes históricos; el análisis de
las causas simultáneas; la revisión de los papeles que desempeñan las instituciones locales e
instituciones de mayor jurisdicción; así como los mercados en conflicto y la evaluación de las
tentativas pasadas y presentes de manejar y resolver un conflicto.
El sondeo: mediante la exploración de los planes de los distintos actores, el análisis de las
relaciones sociales y de poder entre las partes interesadas, la evaluación de los beneficios
y costos de la gestión del conflicto, así como de las opciones de resolución que disponen
cada uno de los actores disponen, el examen de las variables sociales que influencian la
ejecución de los procesos de gestión y resolución de conflictos, y considerar los resultados
desde puntos de vista de los diferentes actores.
La práctica: mediante la ayuda suministrada a los lectores para que adquieran
conocimientos a través de ejemplos reales, expuestos de forma clara y concisa, que puedan
servir para afinar las habilidades analíticas y técnicas (tales como la negociación y la
mediación) a través del debate, la dramatización y otras formas de aprendizaje.
El contraste y la comparación: propiciando situaciones que permitan reflexionar acerca de
temas claves relacionados con ¿cómo? y ¿por qué? las personas entablan procesos de
gestión y resolución de conflictos, qué sucede cuando lo hacen, y si lo que aprendieron de
los casos puede ser adaptado a las situaciones que enfrentan los lectores.
Fuente: Castro y Nielsen. FAO, 2003.

Estudios de caso
A N E X O III 225
ESTUDIO DE CASO 1: GESTIÓN DEL BOSQUE

COMUNITARIO BAWUMPILA
K.S. Nketiah, V. Fumey Nassah, R. Afful y J.S. Adu
Preguntas guías para el primer estudio de caso

1 ¿Este estudio de caso describe uno o varios conflictos?
2 ¿El conflicto se refería a los medios de subsistencia, a la conservación o al poder político?
¿Cómo el marco de un conflicto afecta la manera en que es tratado?

3 ¿De qué manera los diferentes actores dieron forma al conflicto?
4 ¿Por qué cree que los esfuerzos efectuados anteriormente para resolverlo fueron inútiles?
5 ¿Por qué es tan importante la manera en que los mediadores hacen su ingreso en el conflicto?
6 ¿Qué habilidades utilizaron los mediadores para organizar el proceso de gestión del conflicto?
7 ¿Qué habilidades utilizaron los mediadores para facilitar las reuniones?
8 ¿Por qué algunos actores volvieron a reformular la estructura del conflicto, mientras que otros no
lo hicieron?
9 ¿Cómo habría facilitado usted este proceso?
10 ¿Qué otros enfoques de gestión de conflictos hubieran podido ser utilizados para abordar este
conflicto? ¿Cree usted que ellos hubieran producido resultados similares.
¿En qué difieren sus costos?
11 ¿Considera usted que este es un estudio de caso exitoso? ¿Por qué o por qué no?
226
Dramatización del primer caso

Seleccione una de las reuniones que fueron facilitadas, elija los papeles apropiados (mediador,
ancianos de la comunidad, voluntarios, miembros de una familia real y otros observadores) y
conduzca su propia reunión.
Habiendo seleccionado los papeles apropiados, lleve a cabo un análisis de conflicto detallado,
utilizando el análisis de la causa fundamental, el análisis de las relaciones, el análisis de las
relaciones basado en los cuatro elementos: derechos, responsabilidades, beneficios y relaciones,
así como el análisis del poder, la posición y los intereses.
Temas claves
Este estudio de caso se concentra en un conflicto sobre los derechos al uso de los recursos
forestales de la región de Kumasi, en Ghana. El estudio ilustra cómo una serie de reclamos sobre
los recursos y otras disputas más amplias sobre la legitimidad e identidad, a menudo se encuentran
entrelazadas. En este caso, el conflicto sobre el uso de los recursos coincide con una disputa de
caciquismo y se advierte cómo la resolución de una puede contribuir a resolver la otra. A causa de
la disputa de caciquismo, ya existía una tensión latente en la comunidad, lo cual hizo que los
conflictos sobre el uso de los recursos se agudizaran con más facilidad. El caso también ilustra
cómo el pluralismo jurídico – los sistemas consuetudinario y moderno de derechos de tenencia de
la tierra coexisten – y cómo sus respectivas jurisdicciones se disputan la concesión de derechos y
a veces crean o fortalecen las condiciones que llevan al surgimiento de un conflicto.
El conflicto se centra fundamentalmente alrededor del uso de los recursos forestales. Una familia
real prominente estableció granjas en el bosque comunitario, el cual se supone es de propiedad
común y sirve para extraer productos forestales no madereros, PFNM. La comunidad se opuso a
que la familia real estableciera granjas dentro del bosque, porque esta actividad reducía la
disponibilidad de PFNM. Los temas claves que muestra este conflicto incluyen los siguientes:
la competencia que existe respecto al acceso a los recursos puede intensificar el conflicto;
existe una falta de liderazgo y de cumplimiento del orden debido al fallido nombramiento de un
nuevo jefe;
la existencia del conflicto hace que los organismos se muestren renuentes a participar en
proyectos basados en el uso de los recursos forestales;
la ordenación común y comunitaria de los bosques requiere que los reclamos sobre los derechos
individuales sean resueltos;
la facilitación requiere una planificación cuidadosa, del dominio de una gama de habilidades e
instrumentos para la gestión de conflictos y de una paciencia considerable;
puede ser difícil lograr la resolución final de todos los asuntos, ya que algunos actores encuentran
difícil cambiar sus actitudes y pasar de la toma de posición a la negociación de sus intereses.
A primera vista, este conflicto parece representar un caso de ganadores–perdedores. La comunidad
quiere forzar a la familia real a desocupar la tierra, mientras que la familia real quiere proteger su
fuente de subsistencia y de ingresos, constituida por las tierras agrícolas en los bosques.
Estudios de caso
A N E X O III 227
Contexto
Aproximadamente el 16 por ciento de la superficie de la tierra en Ghana es utilizada como bosque o
como reserva de vida silvestre. La tierra restante es de propiedad comunitaria o es utilizada por
comunidades, individuos y organismos públicos. La política nacional de 1994 promueve la “conservación
y desarrollo sostenible de los recursos forestales y de la vida silvestre para el mantenimiento de la
calidad del medio ambiente y del flujo perpetuo de beneficios para los diferentes sectores de la
sociedad”. La política se aplica tanto a la tierras forestales permanentes, como a las situadas fuera de
las reservas; antes de que esta política fuese puesta en vigor, los funcionarios del Gobierno no habían
hecho esfuerzos serios para ordenar los bosques situados fuera de las reservas. Los indígenas eran los
propietarios de las tierras, pero los derechos de corta habían sido otorgados por la Comisión de Tierras,
la cual carecía de capacidad para reglamentar los bosques. En 1996, el entonces Departamento
Forestal, asumió la responsabilidad de regular los recursos forestales situados fuera de las reservas. La
Comisión de Bosques estableció una Unidad de ordenación común de los bosques, a fin de explorar cuál
era el potencial de participación de las comunidades en la ordenación de los bosques bajo su propia
supervisión. Se iniciaron programas piloto para entender si las comunidades contaban con el interés
necesario y con la capacidad para preparar planes de ordenación para sus bosques.
Tres comunidades en el Distrito de Assin Tosa recibieron el apoyo para preparar los planes de
ordenación de sus propios bosques: los bosques comunitarios de Bawumpila y Balumpan. Éstos eran
los primeros bosques manejados por una comunidad en el país, y fueron denominados bosques
dedicados. El Ministerio de Tierras y Bosques y el Comité Forestal atribuyeron gran importancia a estos
sitios piloto. Los jefes y los ancianos de Assin Opropong tienen a su cargo la Reserva de Bosque de la
Comunidad de Bawumpila para beneficio de la comunidad. Se trata de una tierra de propiedad nacional
(en época colonial era de propiedad real) que no había sido asignada a nadie, ni destinada a ningún fin.
El plan de ordenación de 1995 contiene la siguiente declaración acerca de los derechos de los
usuarios: “Según fueron (los derechos) estipulados en nuestra leyes estatutarias, todos los árboles y
la madera en Ghana son, en última instancia, de propiedad de la entidad nacional competente, pero
éstos son conferidos al Presidente a fin de que el Gobierno pueda administrarlos en nombre de la
instancia competente. Por lo cual los árboles que crecen naturalmente en los bosques se encuentran
bajo la jurisdicción del Presidente y bajo la custodia del pueblo de Assin Opropong. Si el bosque un
día alcanza la categoría de bosque dedicado nos gustaría que el Departamento Forestal considerara
a los árboles regenerados, en calidad de plantados, y por lo tanto de total propiedad de la comunidad
(la cual tendría el derecho exclusivo de cortar y vender), o que considerara a la comunidad como
detentora de un contrato de utilización, por ej. en base al pago de regalías, la comunidad tendría el
derecho exclusivo de cortar y vender los árboles.” (Plan de ordenación, 1995).
Todos los Productos Forestales No Madereros, PFNM, que crecen espontánea y naturalmente son
de propiedad exclusiva de la gente de Assin Opropong, y no se encuentran bajo ninguna otra
autoridad. La comunidad planta más árboles para incrementar la producción de PFNM. Según la ley
consuetudinaria, los PFNM pertenecen a quien haya invertido su tiempo y trabajo para plantarlos,
de manera que estos PFNM pertenecen a la comunidad. El jefe y los ancianos pueden otorgar
permisos para el aprovechamiento comercial de los PFNM a cambio de pago.
228
Historia del conflicto

En 1992, algunos miembros de la comunidad pidieron al administrador del Distrito Forestal que los
ayudara a ordenar su bosque. Se efectuaron visitas de campo a la comunidad, así como contactos
iniciales y revisiones. Un pequeño bosque que había sido protegido como sitio ancestral, gracias a tabús
y sanciones de índole tradicional, estaba siendo destruido. Algunos jóvenes y ancianos querían
protegerlo, y se instituyeron sanciones, entre ellas una multa que consistía en una oveja, a quien lo
invadiera. Sin embargo, estas medidas fueron paulatinamente ignoradas y el desboscamiento aumentó.
Durante largo tiempo la aldea ha carecido de un jefe y el desacuerdo en cuanto a cuál de dos
candidatos nombrar, llevó a la división de la aldea en dos facciones principales. El grupo que pidió
primero la protección del bosque provenía de una facción ligada a la disputa de sucesión, entonces
los miembros de la otra facción se opusieron a la protección del mismo. Durante la primera reunión
con la Unidad de ordenación común de los bosques, cada facción se opuso fuertemente a lo que
argumentaba la facción opuesta, no importaba cuán útiles fuesen los argumentos. La Unidad de
Ordenación se dió cuenta de que el conflicto podía afectar el progreso de su trabajo, por lo tanto
decidió quedarse fuera de la disputa hasta que ésta fuese resuelta. Después de que la Unidad se
retiró, el jefe de la familia real organizó una reunión de la comunidad, en la cual cada uno concordó
en ayudar a proteger el bosque en calidad de propiedad ancestral.
La comunidad informó al administrador del distrito, y se inició un programa piloto que fue apoyado
técnica y económicamente por la Agencia de Desarrollo de Ultramar del Reino Unido (ahora
denominado Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID). Se evaluaron una serie de opciones
para la protección, y finalmente la comunidad concordó en preparar un plan de ordenación que era
similar a los planes de ordenación del Comité Forestal para las reservas forestales. Se formó un equipo
de voluntarios provenientes de la comunidad y de las zonas circunstantes y fueron capacitados para
llevar a cabo evaluaciones de los árboles, de los productos forestales no madereros, de animales bajo
la jurisdicción de la aldea, así como nociones de cartografía. Con la ayuda del Comité Forestal se
recolectaron datos acerca de los árboles, PFNM y animales. Los puntos de vista, los intereses y temores
de todos los actores fueron documentados. Éstos formaron la primera parte de un plan de ordenación.
Estudios de caso
A N E X O III 229
En la segunda parte, la información recolectada fue utilizada para ayudar a diseñar programas para
la ordenación forestal. Como parte del programa de mejoramiento, la comunidad concordó en que
toda la gente que tenía granjas de cultivos alimentarios situadas dentro de las áreas forestales,
debían abandonar las granjas después de la cosecha sucesiva. Los que tenían granjas para la
producción de cacao podían mantenerlas durante más tiempo, en el curso del cual el equipo de
voluntarios plantaría árboles dentro de las granjas. Eventualmente, todos los agricultores ubicados
en el bosque se fueron, a excepción de la familia Alhassa, quien forma parte de la nobleza
Opropong. Esta familia argumentó que su tío, el último jefe, les había cedido la tierra. La familia
ignoró numerosas invitaciones para participar en debates a este respecto.
El conflicto se manifestó cuando:
los agricultores arrancaron los árboles plantados para uso forestal;
las granjas de cacao se extendieron;
el coordinador del proyecto fue conducido a la estación de policía por haber hostigado a los agricultores;
los agricultores presentes en el bosque amenazaron con disparar contra cualquier voluntario que
viniera a sus granjas;
los cultivos alimentarios sembrados por los agricultores estaban siendo cosechados por los
voluntarios que trabajaban en el bosque.
El conflicto se intensificó. Los agricultores del bosque arrancaron los árboles que los voluntarios
habían plantado. Los voluntarios, a su vez, cortaron las plantas de cacao como represalia. Éstos
también recordaron a la familia Alhassa que había otras familias reales en Opropong, y que todos
de ellos había concordado en proteger el área.
La familia Alhassa insistió en que ellos tenían derecho a cultivar allí, y que al perseguir la protección
del bosque, la comunidad estaba tratando de aislarlos. Asimismo, señalaron que las demás familias
reales tenían parcelas de tierra en Opropong, y argumentaron que otras personas se habían
adueñado de la tierras de su madre porque no residían en el pueblo. La tierra es de fundamental
importancia para la familia Alhassa, ya que las granjas constituían su fuente de subsistencia.
Después de haber preparado el plan de ordenación, se propuso dar a la zona un estatus dedicado,
de manera que la comunidad pudiera ejercitar una autoridad administrativa. Esta propuesta aún no
ha recibido aprobación oficial, pero los miembros de la comunidad están promoviendo su
aprobación a nivel ministerial y parlamentario. Hasta que no se haya aclarado el estatus jurídico del
bosque, todos los árboles (ya sea plantados o regenerados de manera natural dentro del bosque)
pueden ser utilizados por la comunidad con la asesoría y la consulta técnica del Comité Forestal.
Una vez que el plan de ordenación fue preparado, los ancianos de la comunidad aconsejaron a los
agricultores del bosque restantes que abandonaran sus granjas. Cuando la familia Alhassa siguió
argumentando que la tierra era el legado del jefe anterior, los ancianos argumentaron que el último
jefe no tenía derecho a otorgar la tierra porque era una zona sagrada para toda la comunidad.
El equipo forestal voluntario se enfadó por la falta de iniciativa de los ancianos. Éstos decidieron dejar
de trabajar en el bosque hasta que los ancianos echaran a la familia Alhassa y tomaran sus granjas.
230
Proceso de gestión y de resolución del conflicto

Tentativa previa para resolver el conflicto: aunque el Comité Forestal sólo dispone de una
capacidad consultiva para las zonas situadas fuera de las reservas, éste alentó a que las facciones
se reunieran y resolvieran el asunto. Después que los esfuerzos de los ancianos fracasaron, la
Unidad de Ordenación trató de resolver el conflicto invitando a los actores a reunirse con el
administrador del distrito forestal y con un representante del administrador forestal regional. La
familia Alhassa se retiró de la reunión porque consideró que toda la comunidad estaba en su contra.
El ejecutivo en jefe del distrito también trató de resolver el asunto. Éste invitó a todos los actores a
participar en los debates, pero después de una serie de reuniones se abandonó el caso porque los
ancianos consideraron que el ejecutivo en jefe estaba apoyando a la familia Alhassa.
Más tarde, se solicitó que la Comisión de Tierras manejara el asunto. Ésta comenzó a organizar
reuniones con las facciones, y se llegó al acuerdo de que no se proseguiría con el desboscamiento
hasta que la controversia no fuese resuelta. Sin embargo, a mitad del proceso, la Comisión de
tierras tuvo que abandonar el caso porque no tenía fondos para visitar los sitios y efectuar su
verificación. Algunos miembros de la familia Alhassa garantizaron los servicios de vigilantes de
manera unilateral y prepararon planes para sus granjas. Éstos argumentaron que la Comisión de
Tierras así lo había solicitado, y que por lo tanto cualquier resolución del asunto debía basarse en
los límites que ellos mismos habían determinado (unilateralmente) en el año 2000.
Gestión alternativa del conflicto: Esta fue la situación en que tuvo inicio el proceso de gestión
alternativa del conflicto. El equipo de mediación participó en el caso por primera vez cuando un
miembro del personal de la Unidad de ordenación siguió un curso de capacitación en gestión de
conflictos sobre los recursos naturales. Dos capacitandos más se sumaron a ella, y el equipo recién
capacitado comenzó a prepararse para la participación en el proceso de gestión del conflicto.
El equipo condujo tres reuniones internas en las cuales sus miembros compartieron toda la
información y antecedentes que tenían acerca del conflicto. El equipo preparó un plan de acción
(cronología, objetivos) a fin de enfocar el conflicto y hacer su ingreso en la comunidad. El equipo
solicitó y seleccionó al coordinador del equipo voluntario de la comunidad (un maestro) para que
hiciera los arreglos necesarios, y envió un mensaje informando a la comunidad acerca de lo que
ellos, como equipo de mediación, podían hacer para ayudar a resolver el conflicto.
Desafortunadamente, se crearon malentendidos cuando el coordinador de la comunidad,
erróneamente declaró que el equipo era una delegación del ministerio. Ésto dificultó el ingreso de
la familia Alhassa, ya que ésta percibió al equipo como una entidad parcial.
Primer turno de reuniones: cuando el equipo llegó, se reunió primero con los ancianos de la
comunidad y sucesivamente con la familia Alhassa. Luego éste informó a la oficina del distrito
forestal acerca del proceso.
Durante la reunión con los ancianos de la comunidad, los miembros del equipo se presentaron y
explicaron por qué habían participado y por qué estaban ofreciendo sus servicios como
mediadores. Los ancianos parecían anuentes a las ideas presentadas por los miembros del equipo,
especialmente porque muchas tentativas para manejar el conflicto habían fracasado anteriormente.
Estudios de caso
A N E X O III 231
Sin embargo, el jefe de la familia Alhassa, una figura clave, no asistió a la reunión. Los mediadores
explicaron a los ancianos que se encontrarían después con los demás actores del conflicto.
Sucesivamente, los mediadores se encontraron con la familia Alhassa. Éstos explicaron
nuevamente el por qué de su interés en facilitar las negociaciones. La familia se mostró muy
escéptica acerca del éxito del proceso, y explicó su caso contra la comunidad. Lo mediadores
enfatizaron que ellos estaban recibiendo capacitación con una ONG internacional, que garantizaría
un proceso justo y su propia neutralidad. La familia Alhassa aceptó este último argumento.
Reunión interna: después de las reuniones anteriores, el equipo se reunió internamente a fin de
efectuar un análisis preliminar del conflicto y evaluar la situación. En ella se identificó a los
principales actores y sus respectivas posiciones.
Segundo turno de reuniones: los mediadores se encontraron primero con los ancianos de la
comunidad y los voluntarios y repitieron cuáles eran los objetivos de su misión – a fin de ayudar a
resolver el conflicto de modo colaborativo. También subrayaron cuáles eran las ventajas de lograr
de un acuerdo negociado del conflicto. El equipo de mediación utilizó preguntas acerca de “por qué”
y “por qué no” para examinar lo que los ancianos y los voluntarios creían acerca de la otra parte.
Éstos también utilizaron dichas preguntas para determinar cuáles eran las opiniones de los
ancianos y de los voluntarios acerca de las opciones preferidas para resolver el conflicto. Un
anciano, que también era un voluntario, subrayó cuál era el punto de vista de los voluntarios acerca
del conflicto. Cuando se le preguntó cómo se podía resolver el conflicto, la mayoría de las personas
presentes estaban impacientes por plantear que los agricultores del bosque debían desalojar el
lugar, porque la tierra pertenecía a la comunidad. No obstante, los esfuerzos del equipo de
mediación para encontrar una gama de opciones posibles, los ancianos tomaron en consideración
una sola: la expulsión de la familia Alhassa de la granja.
Cuando los mediadores se encontraron con la familia Alhassa, éstos estaban ansiosos por defender
sus posiciones y creyeron que la preparación del registro de tierras y la posesión de documentos
legales podía resolver el problema. Los mediadores trataron de entender por qué la tierra era tan
importante para la familia y cuáles eran las necesidades de la misma. Este sondeo reveló que el
conflicto de tierras estaba ligado a una disputa subyacente sobre la sucesión. El debate sugirió la
siguiente interpretación al equipo de mediación:
Posición de la familia Alhassa: nosotros hacemos un reclamo justo de la tierra.
Interés: salvaguardar las inversiones hechas en la tierra, y garantizar las tierras agrícolas para
nuestros niños como una renta.
Necesidades: sintiéndose aislados dentro de la comunidad y como la familia había perdido el
trono, deseaban garantizar al menos la tenencia de esa tierra.
Reunión interna: los mediadores necesitan esclarecer las siguientes preguntas:
¿Quién mantiene las posiciones más extremas dentro del grupo de actores? ¿Quién parece
cooperar más?
¿Qué estrategias deberían ser utilizadas para cada uno de estos dos grupos?
¿Cuáles son las relaciones de poder y las redes sociales?
232
Tercer turno de reuniones: los mediadores trataron de ampliar la participación y se pusieron en

contacto con otros individuos, por ej.: testigos en el caso de tierras, el jefe del distrito ejecutivo y
otros agricultores de las tierras forestales. Éstos se reunieron sucesivamente con los ancianos de
la comunidad y con los voluntarios nuevamente. Los voluntarios temían que los ancianos fueran
demasiado condescendientes debido a sus lazos de parentesco con la familia Alhassa. El equipo
también se encontró nuevamente con la familia Alhassa, la cual mostró las casas de los testigos
que atestiguarían cómo y cuando el jefe anterior había otorgado la tierra a la familia. Los
mediadores decidieron que la ponencia de tales testigos no ayudaría a que el proceso de gestión
del conflicto progresara.
ANÁLISIS DE LOS ACTORES
El bosque comunitario de Bawumpila es una zona importante tanto para los propietarios, como para todo el país
debido a su aporte a la conservación de la biodiversidad, a la creación de empleos y a la preservación de la
cultura. El conflicto por lo tanto afectó a una serie de actores de ambas partes. Durante el análisis del conflicto,
los diferentes actores fueron identificados. El análisis de los actores fue luego utilizado para definir el nivel de
participación, las posiciones, los intereses, derechos, utilidades y responsabilidades de cada actor.
Los actores que toman parte en el conflicto son:
actores primarios: los ancianos de Assin Opropong, el equipo voluntario y la familia Alhassa;
actores secundarios: la Comisión forestal, la Asamblea de Distrito, la Comisión de tierras y las comunidades
circunstantes.
Actor Descripción
Los ancianos de la comunidad Assin Opropong, y el Comunidad detentora de tierras

equipo voluntario
Subinso 1 y 2, Brofoyedur, Ajalo, Nsutam, Fawoman, Aldeas que dependen del bosque
Dawomanso, Bakaapa
La familia Alhassa Miembros de la familia real que han invadido el

bosque. Poseen una buena educación y son
bastante ricos
La Comisión forestal Proporciona apoyo a la comunidad. Utiliza temas que

surgen a raíz de la administración de esta zona a fin
de asesorar a los elaboradores de políticas
Asamblea de Distrito Autoridad del gobierno local
Comisión de Tierras Organismo oficial de administración de tierras

Estudios de caso
A N E X O III 233
Cuarto turno de reuniones: se llevaron a cabo reuniones separadas con cada uno de los
diferentes grupos de actores:
la familia Alhassa;
las mujeres de la comunidad;
los voluntarios;
los ancianos de la comunidad;
algunos de los invasores de tierras que ya habían abandonado la tierra, la mayoría de los cuales
eran migrantes que tenían nexos sociales muy débiles con la comunidad.
Durante las reuniones de los diferentes actores, todos los grupos propusieron una serie de opciones
para resolver el problema. La participación de las mujeres contribuyó a ampliar el proceso. Por ejemplo,
la Reina Madre hizo una propuesta que se convirtió sucesivamente en la base de un acuerdo preliminar.
Además, la realización de reuniones individuales con los actores permitió comprender con mayor
profundidad cuáles eran las causas del conflicto, así como las relaciones que existían entre los actores.
Se identificaron las siguientes opciones:
Las granjas situadas en el bosque pueden seguir existiendo dentro de los límites establecidos en
2000, sin contar con extensiones ulteriores.
Compartir la cosecha (Abusa): la comunidad (el equipo de voluntarios) proporciona la mano de
obra, toma un tercio de la cosecha, y mantiene la granja situada en el bosque.
La comunidad proporciona nuevas tierras a la familia Alhassa. Los mediadores procuran conseguir
asistencia por parte de donantes a fin de establecer una granja de reemplazo para la familia.
Mientras tanto, la familia cosechará los productos que crecen en la granja que existe actualmente.
Destruir las granjas situadas en el bosque e indemnizar a los agricultores.
Destruir las granjas situadas en el bosque sin indemnizar a los agricultores.
Las granjas pueden seguir existiendo durante un período establecido, después del cual serán
destruidas para permitir que el bosque se expanda.
La familia Alhassa proporciona tierra y la comunidad ayuda a restablecer las granjas. Mientras
tanto, la familia sigue cosechando las granjas situadas en el bosque.
Estas opciones fueron analizadas con los diferentes grupos de actores, utilizando tres criterios, los
cuales fueron desarrollados con las dos partes, separadamente:
Hay que mantener buenas relaciones.
El bosque debe ser ordenado de manera sostenible.
Algunos beneficios será entregados a la familia Alhassa.
Quinto turno de reuniones: los mediadores llevaron a cabo dos reuniones más, una con los
ancianos de la comunidad y una con la familia Alhassa, a fin de tratar las siete opciones. Los
mediadores presentaron las opciones y permitieron a los actores desarrollar criterios para
evaluarlos. Se alentó a los actores a identificar las opciones “irrenunciables” y las mejores
alternativas a un acuerdo negociado (BATNA), así como a clasificar las opciones en base a los
234
criterios. Esta estrategia de clasificación era difícil de efectuar porque los actores insistían en
considerar varias opciones al mismo tiempo. Luego, los mediadores invitaron a la comunidad a
seleccionar a los representantes para las negociaciones. Se suponía que cada grupo de actores
debía tener un representante cuyo punto de vista para la resolución del conflicto era extremista.
Diversos miembros de la familia Alhassa deseaban aceptar distintas opciones de compromiso. Esto
demostró que la familia no constituía un bloque monolítico, sino un grupo de individuos con
diferentes intereses y necesidades.
Reunión de negociación: la primera reunión organizada para la negociación se llevó a cabo fuera
de la comunidad, en la oficina de distrito de la Dirección de Servicios Forestales. Se pensó que este
era un lugar neutral. Los mediadores organizaron el transporte desde la comunidad hasta el lugar
de la reunión. La comunidad se reunió primero con los propios miembros a fin de planificar la
estrategia, pero la familia Alhassa no se reunió.
La reunión de negociación fue programada para durar tres horas. La reunión incluía una oración de
apertura, un discurso de bienvenida de parte del administrador del distrito forestal así como una
presentación de parte de los distintos participantes. Después de establecer los reglamentos básicos
y de explicar los objetivos de la reunión, los mediadores planificaron invitar a cada una de las partes
a presentar su caso. Sin embargo, debido al ambiente tenso que reinaba, éstos decidieron que sería
mejor que un miembro de su propio equipo presentara cada caso según el punto de vista de los
mediadores. Las partes podrían entonces hacer sus comentarios acerca de dicha interpretación. Los
mediadores presentaron un sumario de opciones, y pidieron que las partes agregaran cualquier otra
que no hubiera sido mencionada. Esta estrategia demostró ser necesaria a fin de calmar los ánimos.
Sucesivamente, las partes comenzaron a negociar acerca de las opciones preferidas. Al final, éstas
concordaron considerar la situación existente en el curso de 2000 como punto de referencia – todas
las granjas surgidas después de esa fecha serían eliminadas. Ésta era fundamentalmente la
propuesta avanzada por la Reina Madre anteriormente.
Después de haber alcanzado este acuerdo inicial, se organizó un receso de descanso, que las
partes utilizaron para planificar las condiciones que pedían a cambio de la opción propuesta.
Después del receso, ambas partes comenzaron a negociar las condiciones para llegar a la opción
concordada. La comunidad insistió en que todos los árboles de cacao establecidos después de
2000 serían cortados. La familia Alhassa se mostró reacia a aceptar esta condición, y pidió que se
le permitiera mantener las granjas de cultivos alimentarios establecidos después de dicha fecha
porque ellos necesitaban los productos para su subsistencia. Los representantes de la comunidad
no estaban preparados para negociar este aspecto, e insistieron en que los campos fueran
demarcados de manera que la extensión que abarcaba la invasión pudiera ser apreciada antes de
llegar a una resolución final. Esta demarcación debía ser realizada de manera multilateral.
Ejercicio de demarcación: Durante el ejercicio de demarcación, un supervisor y varios

representantes ancianos y voluntarios de la comunidad se sumaron a los mediadores y a los
miembros de la familia Alhassa. Esto significaba que ambas partes podían entablar disputas
Estudios de caso
A N E X O III 235
menores sobre los límites, directamente en el lugar, de manera pragmática. Sin embargo, sólo se
pudieron demarcar dos granjas porque algunos miembros de la familia Alhassa rehusaron a
participar en este ejercicio. Los mediadores supusieron que estos miembros de la familia habían
hecho grandes inversiones desde 2000, y que ahora temían perderlas. Esto indicaba, una vez más,
que la familia Alhassa no era un grupo de intereses monolítico, sino que era un grupo de personas
con intereses fragmentados y parcialmente contradictorios. La mayoría de los miembros de la
familia que asistieron a la reunión de negociación no temieron perder mucho en la demarcación.
Sumario de los logros:
La comunidad (tanto los ancianos, como los voluntarios) concordaron en permitir que haya
granjas en el bosque.
Se demarcaron y examinaron dos granjas.
Los lazos que se habían roto entre algunos miembros de la familia Alhassa y la comunidad
parecían haber sido restablecidos. (los mediadores estaban contentos de escuchar que un
miembro de la familia conversaba con algunos de los ancianos, para enterarse de las últimas
novedades de la comunidad – esto no había sucedido desde hacía más de cinco años.)
¿Qué queda por hacer? En el momento en que se escribió esta relación, el proceso de gestión del
conflicto se encontraba aún en curso. El desafío es cómo ampliar la solución a fin de incluir a
aquellos miembros de la familia Alhassa que se negaron a tomar parte en el ejercicio de
demarcación. Los mediadores creen que la resolución de este conflicto debería combinarse con
otros esfuerzos a fin de reintegrar a la familia dentro de la redes sociales de la comunidad, porque
las disputas acerca del uso de los recursos van acompañadas de asuntos irresueltos de caudillismo
y de temores acerca de la marginación y laexclusión social.
En términos ideales, el proceso para una solución final del conflicto sería:
encuesta y demarcación acerca de las granjas restantes;
finalización de las negociaciones;
redacción del acuerdo;
búsqueda de consenso acerca del acuerdo;
firma del acuerdo;
celebración del acuerdo;
ejecución y monitoreo del acuerdo.
Lecciones aprendidas
El estudio de caso en el bosque comunitario de Bawumpila muestra una serie de lecciones
importantes en materia de gestión de conflictos:
El conflicto muestra cómo los reclamos en una contienda por el uso de los recursos puede estar
entrelazada con temas sociales o políticos más amplios, tales como los conflictos de caciquismo
y los temores en materia de identidad.
236
Cuando varias tentativas para resolver el conflicto han fracasado, los actores pueden mostrarse
sospechosos y escépticos acerca de cualquier otra intervención, y pueden mostrarse reacios a
comprometerse en el proceso de gestión del conflicto.
La neutralidad de los mediadores es fundamental. Sin embargo, esto puede ser difícil si un
miembro del equipo de mediación ha estado asociado con el conflicto anteriormente, como
sucedió en este caso, con el miembro del personal del Comité Forestal.
La persona contacto que efectúa el primer ingreso a la comunidad debe ser seleccionada
cuidadosamente. Si esta persona es percibida como parcial, o si él/ella no es competente cuando
lleva a cabo la tarea, podría ser difícil ganarse la confianza de los actores.
Es difícil verificar la información sobre el conflicto que haya sido presentada por una de las partes,
con la parte oponente, porque se puede provocar rabia y encender los ánimos.
Las herramientas de análisis del conflicto pueden ser útiles como modelos abstractos para los
mediadores cuando éstos efectúan las consultas con los actores y cuando hacen sondeos
sobre diferentes temas. Sin embargo, su aplicación en público con los actores del conflicto
puede ser un reto.
Tratar con individuos que mantienen posiciones extremistas constituye un desafio. Cuando éstos
participan, pueden arruinar el proceso de negociación. Cuando permanecen al margen, pueden
perjudicar el proceso más tarde, o cuando se ejecutan los acuerdos.
A menudo es difícil mantener a los actores en su lugar. Los extremistas presentes dentro de los
diferentes grupos de actores tienden a volver a viejas contiendas y siguen insistiendo en
mantener sus posiciones.
Es difícil involucrar a los actores que viven fuera de la comunidad.
Abrir espacios para restablecer relaciones sociales o personales puede contribuir a impulsar el
proceso. Por ejemplo: creando oportunidades para que se hagan conversaciones informales,
mediante recesos durante las reuniones ya que es importante permitir a los actores planificar
estrategias o hacer investigaciones informalmente.
Puede ser difícil lograr la resolución final de un conflicto, ya que algunos actores pueden negarse
a negociar basándose en una toma de posición y no en un interés.
Estudios de caso
A N E X O III 237
ESTUDIO DE CASO 2: CONFLICTO SOBRE LA DESVIACIÓN DEL RÍO

BOSOKO EN EL HUMEDAL DE AMANSURI
J. Parker Mckeown y E. Ntiri
Preguntas guía para el segundo estudio de caso

1 ¿De qué manera se vio afectado el conflicto después de la presentación del Proyecto de
Desarrollo Integrado para la conservación de Amansuri? ¿Cómo cree que se hubiera manejado
el conflicto si no hubiese existido el proyecto?
2 ¿De qué manera los diferentes actores dieron forma al conflicto?
3 ¿Se trataba de un conflicto sobre los medios de vida, los derechos de las comunidades para
ordenar su medio ambiente, o la conservación? De qué manera las características del conflicto
afectan a cómo éste es tratado?
4 ¿Por qué los habitantes de Gyamozo se resistían tanto a los esfuerzos desplegados para
resolver el conflicto?
5 ¿Por qué la manera en que los mediadores hacen su ingreso en el conflicto es tan importante?
6 ¿Cuáles habilidades utilizaron los mediadores para organizar el proceso de gestión del conflicto?
7 ¿Qué aptitud tomaron los mediadores para facilitar las reuniones?
8 ¿Por qué los actores en Gyamozo tardaron tanto tiempo para reformar su proyecto?
9 ¿Está de acuerdo con la manera en que se abordaron los actores secundarios “problemáticos”?
¿De qué otra manera hubieran podido ser abordados?
10 ¿Usted cómo hubiera facilitado este proceso? ¿Cree que era una buena idea encontrarse
primero con una sola parte en el conflicto (incluyendo la realización del análisis del conflicto)?
11 ¿Cree usted que los mediadores estaban en lo correcto al tratar de obtener un apoyo externo
para el cumplimiento del acuerdo? ¿De qué otra manera hubiera usted manejado la situación?
12 ¿Cree usted que este es un estudio de caso exitoso? ¿Por qué si por qué no?
238
Dramatización del segundo estudio de caso

Seleccione una de las reuniones que fueron facilitadas, elija los papeles apropiados (mediador,
Tufuhene (autoridad tradicional), miembros de la comunidad de Gyamozo (una con y otra sin
familiares en las demás comunidades), los miembros de la comunidad de Nzulezo Viejo y de
Nzulezo Nuevo (una con y otra sin familiares en las demás comunidades), un actor de Nzulezo, que
dudaba acerca de cualquier acuerdo que permitiera a la gente de Gyamozo escapar sin retribución,
un administrador de proyecto (distinto del mediador), y un miembro de la asamblea).
Conduzca una negociación suponiendo que todas las partes asistieron a las negociaciones – por o
contra su propia voluntad. Trate de lograr un acuerdo.
Como parte del proceso de gestión del conflicto, usted podría desear emprender el análisis del
conflicto utilizando el análisis de la causa fundamental, el análisis de la relaciones, el análisis de los
actores, el análisis de las relaciones utilizando el método basado en los cuatro elementos: derechos
de los actores, responsabilidades, beneficios, relaciones, y finalmente, el análisis del poder, de las
posiciones e intereses.
Temas claves
El caso del humedal muestra cuán diversos y complejos pueden llegar a ser los conflictos sobre los
recursos naturales. Asimismo, demuestra que muchos flujos beneficiosos que derivan del recurso
humedal pueden ser afectados por el conflicto. El estudio de caso ilustra que no obstante la tensión
sea fuerte, la facilitación de un proceso de restablecimiento de la comunicación entre las partes en
conflicto, puede contribuir a resolverlo. Además éste revela los papeles positivos que los líderes
tradicionales respetados, o jefes de familia pueden desempeñar para ganar el compromiso sincero
de las partes a fin de lograr una solución aceptable e iniciar un proceso en el cual las relaciones
tradicionales pueden ser restablecidas de manera constructiva. También ilustra que la gestión del
conflicto basada en la coerción y la fuerza tiene pocas probabilidades de éxito. Debido a una historia
difícil y problemática anterior a la participación de los mediadores, transcurrió mucho tiempo antes
de que todas las partes interesadas consintieran en integrarse a la mesa de negociación.
El estudio de caso subraya de manera más específica:
cómo los conflictos sobre los recursos naturales pueden afectar a los proyectos de desarrollo de
manera negativa;
cuán difícil puede ser entender los múltiples efectos que producen las medidas de ordenación de
los recursos;
cuán esencial es restaurar los nexos de comunicación para encontrar soluciones que
beneficiarán a todas las partes;
cuán complejos son los asuntos relacionados con los recursos naturales, y cómo toman parte en
ellos los asuntos de identidad, así como la historia de las relaciones sociales,
Al igual que en el primer estudio de caso, este caso parece ilustrar un caso entre ganar, o perder.
Estudios de caso
A N E X O III 239
Una aldea desvía un río para mejorar su propio acceso al mismo. Esta acción afecta a las
comunidades situadas corriente abajo, las cuales pierden recursos importantes para su
subsistencia. Inicialmente, la primera de las partes no desea hacer compromisos, y la segunda de
ellas quiere que la primera sea castigada por cometer esta acción ilegal.
Contexto
El humedal de Amansuri se extiende sobre el litoral occidental de Ghana y se sitúa dentro de las
zonas tradicionales oriental y occidental de Nzema, así como en los distritos de Nzema oriental y
de Jomoro, ubicado en la región occidental de Ghana. La zona está a aproximadamente 360 km al
oeste de Accra, sus grandes centros urbanos más próximos son Axim y Half-Assini.
Su clima está clasificado como monsónico ecuatorial, y su superficie se extiende dentro de la zona
de bosque siempreverde húmedo de Ghana. El humedal y sus zonas de captación superan los
1 000 km2, y consisten en diez subzonas de captación cuyas extensiones oscilan entre 18 y más de
140 km2 La región forma la cuenca hidrográfica del lago Amansuri e incluye las zonas de desagüe
de varios ríos, así como la llanura de anegamiento costera situada al norte de Beyin. El humedal
tiene más de 100 km2, incluyendo zonas pequeñas de aguas libres (el lago de Amansuri). La laguna
costera de la región tiene una importancia transfronteriza para las aves zancudas. El ecosistema del
humedal de Amansuri tiene varias categorías de humedal, y contiene especies muy diversas de
plantas y animales de humedal. Es el único bosque pantanoso de turba negra conocido en Ghana,
y el mejor ejemplo en el país de un bosque pantanoso de agua dulce caracterizado por sus aguas
húmicas negras. El humedal ha sido seleccionado como una zona de aves de relieve local y de
importancia mundial, y se están efectuando preparativos para clasificar al humedal de Amansuri
como sitio Ramsar (humedal de importancia internacional).
240
Los pueblos indígenas presentes en la zona de conflicto son los Nzemas, pero los pescadores Fantes
y los Ewes se han asentado en varias comunidades costeras. Los humedales se sitúan dentro de la
zona tradicional de Nzema occidental, cuya capital es Beyin. Los propietarios de tierra en la zona
tradicional son los jefes de familia, pero el jefe supremo tiene una autoridad final en los asuntos de
tierras. La tierra se encuentra bajo la jurisdicción de varios sistemas. Los miembros de las familias
han utilizado los derechos en sus propias tierras. Los dueños pueden arrendar la tierra a colonos y
personas con las cuales no existe parentesco siguiendo un sistema en que se comparte la cosecha,
denominado “abunu” o “abusa”. Existen cerca de 19 comunidades alrededor del humedal de
Amansuri y cinco más en él. El principal medio de transporte en el humedal es la lancha. Todas las
comunidades situadas en el humedal dependen fuertemente de los recursos del mismo para su
subsistencia. Las principales actividades de estas comunidades son la pesca y el procesamiento de
pescado, la extracción de substancias de la palma de “vino”, la destilación de (Akpeteshie), un licor
local, la agricultura y el procesamiento de productos agrícolas, y el comercio en general.
Las Sociedad de la Fauna Silvestre de Ghana, una ONG, en asociación con el Consejo Tradicional
de Nzema Occidental está ejecutando el Proyecto de Desarrollo Integrado para la Conservación de
Amansuri en la porción del humedal de Amansuri de la zona tradicional de Nzema Occidental. El
objetivo final que este proyecto contempla es un sistema de humedal conservado en donde las
funciones y el escenario ecológico se mantienen al mismo tiempo que se lleva a cabo un uso de
bajo impacto de los recursos, basado en los principios del desarrollo sostenible.
Historia del conflicto

En el lago de Amansuri desaguan dos ríos grandes y tres pequeños. El río Bosoke es el más grande
de ellos y es utilizado como la ruta de acceso más breve entre Nzulezo Viejo y comunidades tales
como Gyamozo y Nzulezo Nuevo, situadas dentro del humedal. Los habitantes de Nzulezo Viejo
también utilizan el río como ruta para llegar a sus granjas y zonas de sangrado y destilación de la
palma de “vino”. El río Bosoke constituye la principal vía de acceso a Half-Assini-Sameneye, la
carretera principal que lleva de Gyamozo a Nzulezo Nuevo y Viejo. La distancia entre Gyamozo y
las riberas del Bosoke es de 2 km, y los habitantes de Gyamozo suelen atravesar los pantanos,
cubriendo esa distancia, antes de llegar a sus lanchas. Durante la estación lluviosa, es
prácticamente imposible caminar en los pantanos debido a las inundaciones.
Entre finales de 2001 y principios de 2002, los habitantes de Gyamozo desviaron parte del río
Bosoke a través de un canal natural. Esto les permitió evitar vadear los pantanos, pero redujo
drásticamente el volumen de agua que fluye hacia el lago Amansuri. El río Bosoke ha sido el único
río principal que fluye en el lago ya que la población de Sameneye desvió hace aproximadamente
25 años, el otro río principal, el Ayevula.
En marzo de 2002, la población de Nzulezo, la más afectada por la desviación del río, informó a la
población de Gyamozo acerca de las consecuencias provocadas, y les pidió restablecer el curso
Estudios de caso
A N E X O III 241
natural del río. Sin embargo, no sucedió nada. Los ancianos de Nzulezo llevaron el caso ante el
Comité de administración del proyecto ACID, ya que la zona de desviación se situaba dentro de la
reserva natural de la comunidad establecida por el proyecto. En mayo de 2002, el Comité de
administración solicitó a tres de sus miembros (el jefe de Nzulezo Nuevo y Viejo, el miembro de la
asamblea de la zona electoral de Beyin y el administrador del proyecto ACID) que resolvieran el
conflicto mediante una visita al sitio de la desviación y a Gyamozo. El sitio fue visitado, pero la
población de Gyamozo se negó a recibir a los tres miembros del Comité de administración en dos
ocasiones. Cuando los habitantes de Nzulezo se dieron cuenta que la intervención del Comité de
administración no estaba abordando los asuntos de su interés, éstos profirieron amenazas y
ultimátums a la gente de Gyamozo, insistiendo en que debían restablecer el curso del río Bosoke.
En agosto de 2002, el Comité de administración del proyecto presentó el caso a la Asamblea del
Distrito de Jomoro, bajo cuya jurisdicción recaía el conflicto. Las ordenanzas municipales existentes
prohíben la desviación de los cursos de agua naturales sin autorización previa. Sin embargo, aún
después de varias tentativas, la Asamblea del Distrito de Jomoro no pudo resolver el asunto. Dos
agentes de la policía acompañaron al personal de la Asamblea del Distrito a una visita a Gyamozo,
pero los habitantes habían dejado la aldea a fin de evitar el enfrentamiento con la policía. Cuando
la asamblea envió a los agentes de policía en otra ocasión, se verificaron peleas en Nzulezo Nuevo
entre los familiares de los habitantes de Gyamozo y la policía. En enero de 2003, se informó sobre
nuevas tensiones cuando un residente de Nzulezo Viejo casi mató a disparos a un residente de
Gyamozo porque éste le había impedido sangrar las palmas de “vino” situadas en la zona
tradicional. El habitante de Nzulezo viejo argumentó que el sangrado de la palma había sido
prohibido en las zonas que ellos utilizaban tradicionalmente, como represalia por la desviación del
río. Las peleas y la violencia entre los habitantes de las dos aldeas parecían surgir por las causas
más ínfimas Algunos habitantes de Nzulezo Viejo dijeron que “si la asamblea no puede resolver el
problema, nosotros lo resolveremos a modo nuestro” (es decir por la fuerza).
Proceso de gestión y resolución del conflicto

En estas condiciones de extrema tensión, el personal del proyecto ACID sugirió utilizar un enfoque
de colaboración para resolver el conflicto.
Análisis preliminar del conflicto y de los actores: Primero, los miembros del personal del
proyecto de ACID al asumir el papel de mediadores, llevaron a cabo una reunión interna para
evaluar la situación que reinaba en la zona. Éstos establecieron quiénes eran los actores y
planificaron una estrategia para ingresar en el escenario del conflicto, incluyendo a las personas a
interpelar primero. Este equipo de mediación, de reciente formación, se encontraría con el Tufuhene,
el segundo jefe en el sistema jerárquico local, quien vivía en Nzulezo Nuevo. El equipo reconoció
que, como miembros del personal de ACID, ellos eran actores secundarios porque el conflicto tenía
un efecto negativo en el trabajo del proyecto.
242
ACTORES INVOLUCRADOS EN EL CONFLICTO

Primarios Secundarios Partes interesadas
Nzulezo Viejo Sociedad para la Fauna Silvestre Miegyinla

de Ghana
Nzulezo Nuevo Ngelekazo
Asamblea del Distrito de Jomoro
Gyamozo Ekebaku
Beyin Ebonloa
Consulta con los actores: Durante la primera visita de campo, los mediadores se reunieron con el
Tufuhene a fin de obtener el permiso para mediar en la resolución del conflicto. El Tufuhene estuvo
de acuerdo, pero expresó sus dudas de que los habitantes de Gyamozo hicieran lo mismo. Éste fijó
una fecha para que se reuniera la comunidad. Los mediadores planificaron sucesivamente reunirse
con los habitantes de Gyamozo, y se pusieron en contacto con un anciano de Nzualzu Nuevo, quien
envió un mensaje a Gyamozo. Sin embargo, la gente de Gyamozo no deseaba aceptar a los
mediadores y no asistió a la reunión. Los mediadores presumieron que algunas personas en
Gyamozo los percibieron como parciales debido a su participación anterior en el conflicto como
miembros del personal de ACID.
Después de este fracaso, los mediadores invitaron a la gente a efectuar un análisis de la causa
fundamental del conflicto en Nzualzu Viejo. Dos opiniones surgieron como razones potenciales
debido a las cuales los habitantes de Gyamozo habían desviado el río: 1) garantizar un acceso
seguro en época de inundaciones; y 2) destruir la palma de “vino” que, muchos habitantes de
Nzulezo Viejo utilizaban en los bosques circunstantes. Al desviar el río, los recursos de la palma de
“vino” se secarían, y se verificaríar una competencia menor en la producción de “vino” de palma,
alzando así el valor de los productos de Gyamozo. Los mediadores, condujeron sucesivamente un
análisis acerca de los efectos provocados por la desviación del río e identificaron a más actores,
tales como los agricultores, cuyos campos se habían inundado, y a los pescadores del vecino Beyin,
quienes ya no podían pescar en los pantanos secos.
Los mediadores se dieron cuenta de que las familias de Nzulezo Viejo, Nzulezo Nuevo y Gyamozo
tenían relaciones de parentesco. Muchas personas de Nzulezo Nuevo, no obstante fuesen
afectadas por la desviación del río, seguían teniendo relaciones estrechas con sus familiares en
Gyamozo. Luego, los mediadores dividieron a los actores en dos grupos, según habían sido
afectados por la desviación del río. Un grupo estaba compuesto por agricultores, pescadores y
comerciantes, y el otro por extractores y destiladores. Cuando el equipo de mediación regresó a
Nzulezo Nuevo, se reunió separadamente con los agricultores, los extractores de la palma de “vino”
y los destiladores de alcohol. Esto permitió a los mediadores comprender mejor las diferentes
maneras en que estos actores se veían afectados.
Estudios de caso
A N E X O III 243
Participación de los actores: los mediadores presentaron el resultado de sus investigaciones

preliminares durante una reunión pública en Nzulezo Viejo. La respuesta inicial de los aldeanos fue
que los habitantes de Gyamozo debían restablecer el curso del río y debían ser castigados por
haberlo desviado. Después del análisis, se dieron cuenta que aferrarse a esta posición no les
ayudaría. Al final de la reunión, los habitantes de Nzulezo suavizaron su posición y sugirieron que
la única manera de hacer que los habitantes de Gyamozo se unieran a la mesa de negociación y
resolver el conflicto era pedir a los ancianos de Nzulezo Nuevo (quienes tenían buenas relaciones
con Gyamozo) que los convencieran a asistir a la reunión de negociación. Mientras tanto, los
aldeanos de Nzulezo Viejo eran los más afectados por la desviación del río. Éstos estaban listos
para reunirse con la otra parte y negociar una resolución del conflicto.
Sucesivamente, los mediadores explicaron que se reunirían con la gente de Gyamozo para
fomentar su voluntad de negociar con Nzulezo Viejo. Tres ancianos moderados de Nzulezo Viejo
acompañaron a los mediadores a la reunión con los ancianos de Nzulezo Nuevo. Los ancianos de
Nzulezo Nuevo concordaron rápidamente solicitar a la gente de Gyamozo a venir a la comunidad
para reunirse.
Sin embargo, la gente de Gyamozo se había negado varias veces a establecer relaciones con los
mediadores. El jefe de familia de Nzulezo Nuevo envió un lingüista a la comunidad a fin de que
invitara a sus miembros a reunirse. Tal invitación tiene fuertes implicaciones según la tradición, en
consecuencia, tres hombres de Gyamozo asistieron a esta reunión. Éstos eran extractores de “vino”
de palma, no obstante los mediadores hubiesen solicitado que una gama de actores diferentes
viniera de Gyamozo. Los representantes de Gyamozo explicaron que ellos deseaban tener acceso
a la carretera. En términos generales, éstos presentaron su caso de manera moderada,
argumentando que el acceso a su aldea sería extremadamente difícil durante la estación seca. Los
representantes indicaron que ellos no se proponían destruir los medios de subsistencia de sus
hermanos, pero que necesitaban urgentemente un acceso a la carretera.
Los mediadores les preguntaron si eran conscientes de los efectos que la desviación del río había
tenido en las demás comunidades, y les mostró el efecto del análisis. Los habitantes de Gyamozo
respondieron que ellos no eran conscientes de la severidad de estos efectos. En esta etapa, el jefe
de familia de Nzulezo Nuevo los puso frente a la difícil situación de Nzulezo Viejo y explicó que sus
habitantes ahora sufrían debido a la falta de acceso, además de que sus medios de subsistencia
habían sido destruidos. Al final de la reunión, los mediadores preguntaron a los participantes si
estarían dispuestos a negociar sin la presencia de los miembros de la asamblea o de la policía y
sugirieron a Nzulezo Nuevo como campo neutral.
Después de esta reunión, los mediadores analizaron la situación. Éstos se dieron cuenta de que la
gente reconocería a los miembros del personal del proyecto ACID, quienes habían tomado parte en
el conflicto anteriormente, y que los percibirían como actores parciales. Entonces, los mediadores
invitaron a una tercera persona para que participara en calidad de jefe mediador. Esta persona no
había tomado parte en el conflicto anteriormente.
244
Reunión de negociación: Durante la reunión, los mediadores permitieron que cada partido
preparara su declaración. Aunque los mediadores habían solicitado que ambas partes enviaran
únicamente a diez representantes, una gran multitud se reunió en la zona circunstante. Las reglas de
base fueron muy eficaces, en parte porque los Futuhene y el jefe de familia se encontraban
presentes, al igual que un representante de la asamblea. Los representantes de Nzulezo Viejo
presentaron su caso primero. Éstos explicaron su posición y adoptaron una línea dura (“restablecer
el curso del río y castigar a los responsables”). El jefe de la familia enfrió los ánimos señalando que
ambas partes se habían encontrado para negociar, no para pelear. Los representantes de Gyamozo
indicaron que estaban satisfechos de lo que habían hecho. Luego trajeron a colación un asunto añejo
según el cual el jefe que estaba por asumir su cargo no había tomado medidas contra los individuos
que habían roto las reglas de utilización de los recursos, hecho que tuvieron que pagar los habitantes
de Gyamozo. Indicaron que ésta, legitimaba el que ellos también rompieran las reglas. En esta etapa,
el jefe de familia impuso nuevamente orden a la situación. El equipo de mediación presentó los
resultados del análisis sobre los efectos, así como un diagrama de las relaciones existentes,
poniendo de relieve las relaciones de parentesco entre los sectores de la aldea. El equipo invitó a
ambas partes a tomar en consideración una solución que fuese aceptable para ambos.
Varias personas comenzaron a hacer sugerencias. La gente de Nzulezo Nuevo argumentó que el
curso del río debía ser restablecido. Éstos descartaron los argumentos relativos a la historia añeja,
e insistieron en que el asunto debía ser resuelto. Cuando el mediador preguntó “quién es el dueño
del lugar?”, todos los representantes de los actores callaron y bajaron los ojos, la pregunta les había
asestado un golpe. El jefe de familia respondió que nadie era el dueño, pero que todos tenían
acceso para utilizar sus recursos. El sitio concierne a las tres comunidades. Una persona de
Gyamozo dijo: “hemos hecho más daño que bien. No entendimos cuán serios eran sus efectos. De
manera que, tenemos que restablecer el curso del agua. Si llega a haber un funeral en Nzulezo
Viejo, no podemos asistir debido a esta situación”. Éste fue el momento determinante en el proceso
de negociación, y otras personas de Gyamozo concordaron con esta afirmación.
Una vez que fue alcanzado el acuerdo general de que restablecer el curso del río era fundamental, el
jefe de familia sugirió que las tres comunidades debían trabajar juntas para restablecer sus relaciones.
Una persona de Nzulezo Viejo trajo a colación que el problema de acceso a Gyamozo aún debía ser
resuelto. La reunión concordó en que había que construir un puente peatonal. Los mediadores pidieron
a ambas partes que eligieran a representantes a fin de terminar el acuerdo en detalle.
Problemas: Después de la reunión, algunos extractores de “vino” de palma, sobre todo hombres
jóvenes, de Nzulezo Viejo comenzaron a criticar a los habitantes de Nzulezo Nuevo. Los mediadores
regresaron a Nzulezo Viejo para esclarecer los asuntos. Algunas personas se quejaron de que ellos
estaban ayudando a restablecer el curso del río y construir el puente peatonal, no obstante el
problema fuese de Gyamozo. La solución propuesta había creado resentimiento. El mediador se dio
cuenta de que se habían verificado equívocos en la comunicación acerca del proceso y resultados
de la reunión de negociación, y procedió a esclarecer el asunto. En consecuencia, algunos hombres
jóvenes siguieron desarrollando ideas para efectuar un trabajo conjunto con las demás
Estudios de caso
A N E X O III 245
comunidades y restaurar así las relaciones. Cuando algunas personas se dieron cuenta de que
había habido equívocos en la comunicación, surgió una discusión en Nzulezo Viejo. Los mediadores
supieron que varios actores externos pero poderosos habían influenciado a algunas personas para
que transmitieran noticias erróneas acerca de la reunión de negociación y su resultado. Éstos
decidieron resolver el asunto en una reunión a efectuar en la comunidad con representantes de
Nzulezo Nuevo y de Gyamozo. En esa reunión, se hizo frente a quienes habían transmitido noticias
erróneas. El jefe de familia les previno que no debían alimentar el conflicto, y se eligieron nuevos
representantes de la comunidad.
Borrador de acuerdo: En una reunión sucesiva en Nzulezo Nuevo, las partes concordaron el
procedimiento a seguir – primero, construir un puente peatonal y luego restablecer el curso del
agua. Reconocieron que el acuerdo conllevaba costos por concepto de materiales, un operador de
motosierra, combustible y mano de obra, y pidieron a la asamblea de distrito y al proyecto ACID que
proporcionara fondos para construir el puente. El acuerdo se encuentra en vías de redacción. Sin
embargo, aún no se han obtenido fondos, y por lo tanto las partes no pueden ejecutarlo. Mientras
tanto, los efectos negativos persisten.
Lecciones aprendidas
Este estudio de caso sobre el humedal, en particular, muestra que:
Tratar de resolver un conflicto puede ser difícil cuando existe un historial de coerción, violencia y
desconfianza.
Los mediadores necesitan ser cuidadosos acerca de cómo hacer su ingreso en la escena de
conflicto, y deben ser conscientes de cómo su primer ingreso puede llegar a influenciar los puntos
de vista que los actores tendrán acerca de ellos. En algunas situaciones, la participación de los
mediadores como actores de la situación, puede influenciar cómo se les considera,
especialmente en términos de parcialidad o imparcialidad. Es posible que los mediadores
menoscaben su propia credibilidad, no obstante sus buenas intenciones.
Los líderes tradicionales pueden ser importantes para ayudar a los mediadores a desarrollar
relaciones de confianza con la comunidad y establecer una atmósfera favorable a las
negociaciones.
Un conflicto sobre los recursos naturales pueden afectar a varios actores de distintas maneras.
Los actores que viven en las cercanías inmediatas a la zona del conflicto también pueden verse
afectados.
Cuando se trabaja para restablecer las relaciones entre las partes en conflicto, puede resultar útil
basarlas en lazos de parentesco existentes a fin de incrementar la voluntad de las partes en
conflicto, y que éstas tomen en consideración la situación de la otra parte. Esto permite también
encontrar bases comunes durante las negociaciones.
Cuando uno de los actores principales no desea negociar, todavía es posible llevar a cabo
procesos de gestión de conflictos que valgan la pena, con los demás actores primarios y
secundarios. Las estrategias y herramientas tales como el análisis participativo de conflictos
246
puede conferir a las partes conocimientos importantes, los cuales pueden ayudarles a encontrar
otras maneras de enmarcar el conflicto. Tales procesos también pueden proporcionar a los
mediadores información significativa acerca del conflicto. Sin embargo, cuando no todos los
actores se encuentran involucrados, los mediadores deben tener siempre en mente que están
contando con una de las formas de enmarcar el conflicto. Éstos deben siempre procurar obtener
información acerca de los demás marcos posibles que los actores no hayan considerado.
Algunos actores, incluyendo a los secundarios, pueden percibir que sus intereses se encuentran
amenazados por el proceso de gestión del conflicto, y pueden actuar deliberadamente para
menoscabarlo.
Los acuerdos que dependen de financiación o de recursos externos para su resolución requieren
cuidados especiales. No habría que suponer que se contará fácil o automáticamente con dicho
apoyo una vez logrado el acuerdo, a menos que se cuente anteriormente con un compromiso
firme. Si no fuese así, el acuerdo correrá un alto riesgo de derrumbarse (en efecto, el acuerdo
puede haberse obtenido en base a premisas falsas si las partes en conflicto tuvieron la impresión
de que contarán con los recursos, cuando no es así).
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Las técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales se refieren a cómo ayudar
Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales

a las personas a tratar los conflictos que están menoscabando o interrumpiendo la ordenación de los recursos
naturales, que están impidiendo el desarrollo, y provocando brotes de violencia. Éstas se enfocan en cómo se
pueden utilizar la negociación y la creación de consenso para manejar el conflicto y establecer la colaboración y
proporciona una guía práctica, paso a paso sobre cómo establecer y manejar un proceso de negociaciones
consensuadas en el que participan varios actores. La guía está destinada a aquellos operadores que trabajan en
proyectos de ordenación participativa/común de los recursos naturales y en proyectos para la subsistencia rural. de los recursos naturales
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ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN

EL PROGAMA DE APOYO A LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA

SECCIÓN 1: INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS SOBRE LOS

SECCIÓN 2: MANEJANDO CONFLICTOS 43

SECCIÓN 3: ESQUEMA DEL PROCESO PARA LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS 71

SECCIÓN 5: ANALIZANDO EL CONFLICTO 105

SECCIÓN 6: AMPLIANDO LA PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES 121

SECCIÓN 7: LAS NEGOCIACIONES Y EL ESTABLECIMIENTO DE ACUERDOS 135

SECCIÓN 8: SALIDA 161

ANEXO I: ORDENACIÓN COMÚN DE LOS RECURSOS NATURALES 173

ANEXO II: GUÍA DE TERRENO PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS 183

ANEXO III: ESTUDIOS DE CASO 223

Cuadros, figuras y recuadros

Recuadro 2.3 Sumario de respuestas al conflicto 52

DE QUÉ TRATA ESTA GUÍA

1 Para la definición de los términos “facilitador” y “mediador” consulte la sección 3.1.

PARA QUIÉN ES LA GUÍA

De forma sumaria, los objetivos de esta guía son:

EFICACIA DE LAS NEGOCIACIONES CONSENSUADAS

QUÉ SE ENCUENTRA EN LA GUÍA

Sección 7: Negociaciones y creación de acuerdos

Anexo 1: Ordenación común de los recursos naturales

Anexo 2: Guía de terreno para el análisis de conflictos

Anexo 3: Estudios de caso

COMO UTILIZAR ESTA GUÍA

La gestión de conflictos es un proceso de aprendizaje compartido. Se sugiere a los usuarios de esta

Bienes para la subsistencia

Factores que contribuyen a un conflicto

Transformación del conflicto

Introducción a los conflictos

1.1 ¿QUÉ SON LOS CONFLICTOS SOBRE LOS RECURSOS

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Esta guía trata de los conflictos que oponen limitaciones a

1.1.1 La creciente competencia por los recursos naturales

1.1.2 Causas estructurales del conflicto

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : Resolver las desigualdades estructurales y los conflictos de

1.1.3 Cambio socioeconómico que alimenta el conflicto

La comercialización de los recursos de propiedad común: muchos pobres dependen de los

1.1.4 Políticas, programas y proyectos sobre los recursos naturales

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el Anexo 3 proporciona dos ejemplos de conflictos sobre los

1.2 LA ORDENACIÓN COMÚN DE LOS RECURSOS

Sin embargo, el proceso de participar en la ordenación común también puede desencadenar

Los enfoques de ordenación común tienen dos objetivos principales:

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : la gestión de conflictos sobre los recursos naturales puede

P U N T O D E C O N T R O L : el anexo 1 presenta los conceptos básicos de la ordenación común

1.3 CONFLICTO SOBRE LOS RECURSOS NATURALES

FIGURA 1.1 MARCO DE LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA SOSTENIBLE

Esta guía se centra en la manera de establecer y facilitar un proceso de negociaciones

2.1 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el conflicto puede ser una fuerza creativa y constructiva para

Antes de adentrarse en un conflicto, es útil tomar en consideración sus dimensiones básicas.

2.1.1 Los conflictos cambian continuamente: etapas de un conflicto

FIGURA 2.1 ETAPAS DE UN CONFLICTO

ABIERTO SE VUELVE VIOLENTO

Un conflicto puede surgir gradual e ininterrumpidamente, o puede desarrollarse rápidamente en

Cambios en el uso de la tierra y en los usuarios de los recursos

Recuadro 2.2 continúa

La llegada o influjo de grupos nuevos o foráneos tales como miembros de comunidades

El conflicto se puede volver violento cuando:

2.2 OPCIONES DISTINTAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO

el reconocimiento jurídico del proceso y del resultado;

FIGURA 2.2 SERIE CONTINUA DE ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS