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    Administracion del cambio PROXIMA DESVIACIONS €Las organizaciones de enorme agitacién M UL on ro > 2S mS Zo B DIZAJE SCG W aT mT eee transicién, y todos sus MA eat ratte Oe Se Fuerzas de cambio en las organizaciones El cambio se ha convertido en la norma en Ja mayorfa de las organizaciones. Muchas ‘ompatias estadonn han experimen- tado cierres de plantas, quiebras, Fuse nsizing. Adaptabilidad, adquisicion fleribilidad y sensibilidad son caracteristt ‘eas de las organizaciones que logrardn ven- cer los retos competitivos que enfrentan los negocios.' En el pasado, las ong podian triunfar reclamande excelencia en tun area —calidad, confibilidad 0 costos, por ejemplo—, pero ya no es el easo en la actualidad. El entorno actual demanda ex selencia en todas las éreas gilan- de direc es. Una encuesta recient ejecutivos que enfrentaban crisis determind que 50% de ellos dijeron creer que los pro: no se habfan. preparado en forma adecuada para ellos. Mis de 10% dijo haber sido, de brisqueda de efectividad onganizacional me- | diante el downsizing, la reestructuraci6n, la in del reingenierfa, la adinist produc vida, la eden dl tiempo deel y alineando mejor los costos con las las empresas pueden sufrir las consecuen: cis de la critica piblica por sus acciones Despedir empleados puede acompaiiarse ionarias para los directores ejecutivos, I 1e vineula tha de los empleados con 1 éxito financiero de duefios y direetivos | Las organizaciones también deben. li diar con problemas éticos, ambientales y olras cuestiones sociales. La competencia Al terminar este s feroz, y las compafifas ya no pueden per capitulo busque nir en sus laureles, Compren: sta situacion, American Airlines ha pagina 312 las herramientas de estudio. ambiar constantemente sus operacién. para impedir que la compatia se estangue. General Electric celebra sesiones de reflex fuera de sus instalaciones con grupos cle gerentesy cimpleados, eon la meta de lograr que Ge sea una ongantzacisn ‘nds ai ymenos compleja capaz de responder efectivsamente al cambio. Fn esas sesiones de relleion, los empleados re tmiendan eambios espectficos, explican por qué son necesarios }proponen maneras en que ls eambjos puede implementar- Je Lata direccion debe dar una respuesta inmediats: apr bacién, reprobacidn (con una exphicacin) o solcitud de més * nformacin, Las sesiones de reflexin de Ge climinan las be eras que impiden wos empleals contribait al cambto 3 dos formas bisicas de cambio en las onpanizaciones. El cambio planeado resulta de una decision delberada dealtera la organiza, Por ejemplo, las companias que dk sean pusar do una estructira erinyuica tradicional a otra que facilite los equipos antodirigidos debe usar un enfoque pro2e: tivo cuidadosamente orquestad El eambio no planeado es onganizacién y sucle serimprevisible. Cambios impuesto al cenlaregulacién gubernamentaly modifcaciones en In econo- mii son dos ejemplos de ello. La sensibilidad al cambio no planeado requiere inniensa flexbilidad y adaptabilidad de pactede las organizaciones. Los gerentes dehen estar prepara los para manejar las formas tanto planenda com no planescla del cambio en las organizaciones Tasfuerzas del cambio pueden proveder de muchas fuen- tes Algunas de ellas son externas, suryidas fuera de la compa iia, mientras que otras son internas, con origen al interior de Ja organizacion Fuerzas externas Los euatro mayores retus gerenciales descritos alo largo de ste libro som importantes fuerzas externas de cambio: globa Tizacin, diversdad de la fuerza laboral, eanbio tecnolézico y manejo del eomportamiento ético Globalizaci6n Los principales actores en el mereado 1c pueden capitalizar mercados tes en el mundo entero, El mejor ejemplo es China fob son as ongunizaciones que se ha convertido en la segunda economia mais grande dl mundo. Empreses occidentales como Nest, Procter & Gambley Kentucky Fried Chicken tratan de aumentar su par tieipacion de- mercado en China. Las companias que com prenden lo qué vue tnica ala cultura china estén teniendo to, mientras que las que pasan por ato esos elementos no, Home Depot, por ejemplo, ha tendo difcutades en China por no haber pponen de un lugar para guardar herramientas y, por ko gene ral, contratan a personas para que trabajen en sus esas, en ndido que la mayoria de los ehinos no dis- vex de hacer mos. Ademés de dife en consumidores, las com: pafifas deben negociar dife Fentes requerimientos lega- les, ya que el gobierno chino sigue marcando la panta en Jos negocios. Dado que los negocios globales implican 208 PARTE 4 Prososenlaoginzaciny eamctra Pe PEM lid Pee Rd Pens Pree ea pei Luc re Ca ticitamente mlples gobiemos y_ sistemas les, conleva riesgos Oe ape egies er una sa re muchas otras nacio= gmpo comer mumdiales, Uniéndose pequenos pases comenzarén a hacer grandes progresos enlos | ‘mercados mundiles, inerementando asf feroz eompetencia | yaeistente Estos cambios, entre otros, han Nevado a as companias a replantear las froateras de sus mercaos y a alentar a sus em- § pleados a pensar en términos plobales, Jack Welch, ex director ‘ejecutivo de GE, estuxo entse los primeros en Tamar a una 3 ‘organizaei6n compaiia sin fromteras, en la-que no hay distine 3 cones mentales entre operaciones nacionales y extranjerss 0 entre gerentes y empleados.° Gx tiene ofieinas en 160 patses del orbe entero y se ha eonvertide on una corporacion vera dleramente multinacional, La ides que impala ala companta sin frontoras es que hay barreras que interferen en el trabajo Rue eae Se ais See ae meet on ao en contin de la gent te y que de ben eliminarse. Globalizar una [rsetizacion significa replantear las maneras més eficientes de nsar Tos recursos, diseminar i yreunirinformacién y desarrollar ala gente. Ksto requiere no slo cambios estrus ales, sno taimbién cambios en la mente ! delosempleados. Microsoft, por ejemplo, se ha convertido on unlider global wdquriendo a importantes prowcedoes dese * Inciones de softwa: lucio €n todo el globo. En el. 2002 adquiis Navision, proveedor de soluciones de software de- negocios £ con sede-en Dinamarea. De este modo, combing el poder del § canoe do Navision en Jos mercados europeos con el suyo iota tiene un pie firsne en la provision de soluciones globe Jes de negocios en Ia industria del software.? Diversidad de la fuerza laboral Relacionado ‘eon la globalizacion esta el reto de la diversidad de la fuerza Taboral. Cr mig hemos visto alo largo de est libro, la divers dd de la fuerza laboral es u las organizaciones. Primero, ana mayor parti 2 poderosa fuerza de cambio on pacién fen nina signifiea que la mayorfa de fos nuevos trabajadores seri inujeres? A fines de Ta déeada del 2000, ol porcentaje de tr- Iigjadoras en la fuerza laboral se dispar6, al tiempo que los Hombres estaban abrumadoramente representados en despi- dos relacionados con la recesién.® Segundo, la fuerza laboral serd cada ver mis versa eno cultural como consecuencia de 4h globalizacién y cambios en la demognafia estadunidense «onto l drastico aumento en la participacién de afro- € hispa ‘oestadonnidenses, ‘Tercero, a medida que la fuerza laboral ‘ejezea, habri menos trabajadores jovenes y ws trabajado~ es madtiros.® La fuerza laboral global también se esté diver- Sifiando, Tras un notorio eseéndalo de soborno (durante el al muchos altos ejecutivos renuneiaron). ‘ia alemana de tecnologia y antigdedad, opi6 por representar mejor le diversidad de sus ‘dos millones de clientes. Siemens contraté a un director de ‘iversidad que desde entonces ha lanzado varios progra- ‘as enfocados al mentoring y al incremento de la diversidad ‘00 lis flas gerenciales de la compaiifa, antes exclusivamente ‘masculinas.” compa juipo con ciento sesenta anos de Cambio tecnoldgico La ripida innovacion tecno- Hagia es otra fuerza de cambio en las organizaciones. y me eo fe gu ol pso porranrzagise rien as | Siguetis tnteligentes, por ejemplo, remplazan ya al Cédigo Te rreacns Eleédigo de Jes mareador pasivo de identificacion cuyas franjas i inmnntables, y tos articulos deben alinearse incivida ‘mente para ser escaneados (como en la fila de la caja de un tienda), Los fubricantes usan ya etiquetas inteligentes, 0 et qnetas de id fas como dos corllos juntosy que eontienen chips de memor digit la cabeaa de un aller. Las mx contienen mucha misinformacién que el eédigo de 2s, ylos usuarios pueden alterar la informactén que com Aienen. Es posible ler hasta 50 etiquetas por segundo, 40 ve ces mis nipido que los eseaineres de eédigo de barras. Ford ust M para rastrear partes. Datos como una identfeacion mn peque del tamatio d “nica, tipo de parte, ubicacién en la planta y registros de +a se incluyen en laetiqueta. Dado que las 1x son reutiliza Dies, los castos a largo plazo son casi los mismos que los del digo de barras! EL Programa de Viajes de Negocios de Ameriean Express ha obtenido extendlida popu dad en el munclo corporative ‘mediante la competencia teenaligica yel excelente servicio al cliente, Invierte en participacién de los empleados, capaci cin de habilidades y programas de desarrollo del liderazgo, Ademés, enfatiza la calidad ce la atencién al cliente mediante Jo que lama la Great Call Experience. Las empleados son ea citudos en un eonjunto estindar de protocolos para aumnentar la satisfucoin del cliente. Las inmavaciones tecnoldgiens ge porque el proceso de la innovacién promneve cambios asocia ddos-en relaciones de trabajo y estructuras onganizacionales!? El enfoque de equipes acloptado por muchas ongunizaciones conduce a estructuras mds planas, toma desce decisiones y una comunieaci’n n miembros de equipos ada de is abierta entre lideres y Manejo del comportamiento 6tico Fscin- alos recientes han puesto al comportamiento ético de las organizaciones en el primer plano de la conciencia pabica Las consideracioneséticas, sn embargo, no stempre son publi as y monunentales. Los empleads enfrentan dilesas éticos «ens vida de trabajo diario, La nevesidad de manejar el com- portamiento ético cotidiano ha provoead varios cambios en Jas organizaciones, la mayoria de les eualesginan alrededor de Tn idea de que una organizacion debe crear una cultura que aliente el comportamiento ético. Todas las companias que se cotizan en la bolsa publican {nformes financieros anuales; Gap Ine. ha dado un paso mas al pablicar un informe ético anual. La industria del vestido es ‘asi singnimo del uso de fabricas explotadoras, pero lo que dlistingue a Gap es su franca admisién de que ningumno de sus 3000 proveedores cumple por completo el eddigo étieo de cconducta de la empresa. En ver de replegarse ante estos pro- blemas, Gap ha optado por trabajar con sus proveedores para mejorar las condiciones en el exterior, Esta companfa tiene indy de 90 empleados de tiempo completo rear las operae informe ‘cargo dle monito- * de proveedores en todo el mndo." El anual incluye extensas descripeiones de las activa des de los trabajacores, lo que inchaye nitoreadas, las violactones e1 qué fabrieas fueron mo mcontradas y qué fidbricas ya no son utilizadas por Gap a causa de las vio laciones. Tambiéu abor da informes miedistias cruciales de C ap y sus operaciones, CAPITULO 18° Agmristacindslcamio gag Gap trata de mejorar las condiciones de los trabajadores ofreciendo eapacitacion yalentando a los proveedores a dest rrollar sus propios eédigns de conducta. For ejemplo, en Chi nahin estimalado sesiones ala hora de la comida en las que los trabajadores son asesorudos acerca de sus derechos: Aunque la tnayorta de Tos centros responden positivamente a estas labo- es, algunos no lo hacen as, y Gap dej6 de hacer negocios con 136 fbricas en las que, conch, no habia mejoras. También ceancel6 contratos con dos fabricas en las que se comprobs que se utlizaba trabajo de menores de edad, El enfoque do Tabores en ol exterior brinda un modelo para Gap acerea do las tras companias de prendas de vest {La sociedad espera que las organizacioues mantengam tn ‘iones con otzas organizaciones, lo mismo que con sus elie tes, su entorno y la sociedad, Estas expectativas pueden ser mayor regulacidn, Ades informales, o adoptar la form: de la presién de las expectativas sociales, avances legals, ‘cambios en las expectativas de Tos sectores involucrados y alte taciones en las dennandas de consumo también pueden produ Gir cambios. ¥ algunas compaiias cambian_ simplemente porque ofa lo hacen. Otras paderosas Tuerzas de eambio s originan dentro de kas onganizaciones. Fuerzas internas Las presiones de cambio que se originan dentro de Tx organi | zacién son ge descenso en la efectividad, Una compat que experimenta st stra en un ano fiscal indudablemen te experimenta una presién de cambio. Algunss compsfias slantando despidos y amplios programas de dnoei6n de c general, ven la pérd ss que otras examinan el panioraina fondo y ganizacion, Huelgas 0 paro pueden inducir a la adm ‘cambio incremental sebtmolin a eatabEe We ‘es (Camitio de dloance rlatvarien reduc, 0 de un decisor importante pu replantee la composi de su equipo gerenctaly su rol en It organizacién Gambios en las expectativas de Tos empleadas pueden de tonar cambios en las onganizaciones también, Una ‘contrata a un grupo ce jévenes empleados puede descu- Lirir que sus expectativas son muy diferentes a as de los {Una zazén de! cambio de Ie fuorea laboral esta més instruida que antes. Aunque esti tione voatajs, los trabajadores con mis estudios exigen mits lems, alos trabajadores de hoy les im a y fami san enestiones relatives al eqpilibrio entre ea a personas que depenclen de ellos. Yas fuentes de diversidad de la fuerza laboral mantienen uun potencial de un sinfim de diferencias de expectativas mis {Una presidn ms es nna alteracién del ambiente de trabs. ue produce wma fuerza laborul letirgica, desmotivada ¢ nsatisfecha. ‘Tales sfntomas son cormines en orgunizaciones que han experimentado despidos. Las trabajadores que ha scapado aun despido pueden resentirse por quienes pertic ron su puesto y hallar diffell segutr siend oduetivos, Quiz teman que se les despida también, y muchos se sienten insegt Alcance del cambio El cambio puede ser de alcance relativamente reducida, como ‘una modificacién en un procedimiento de trabajo 1cremental). Esos cambios son tuna afinaeién de la organiza = cin, Por ejemplo, Intel y otros productores de chips deben actualizar continuarnent su equipo de fabricaciin para seguir Co Lat conversion por Intel lnccin de chips en Arizona de vic a macnn Get 300 lle de slres™ Avner alent st versaciones més interesan Tamayor parte del cambio organizacional —y, os pad las investiguctones sobre el toma— se ha centiado en cl ogee bio evolutivo Gncremental) més que en el revolucfonario.® El 2Cutes son las eras que preseuan oon imperante? > 2Qules son las més prababies fuentes de resistencia al cambio? > (ules san las metas que el cambio debe cum? sta informacion const un andlisis de campo de fuer2aS ‘como ya se exoob en este mismo capituio, Un andltsts de necesidades es otro paso crucial en la ad mninistracion del eambio. Este es un anisis de las habilidades y competencias que los empleados deben tener para aleunzar las metas del cambio. Un andlisis de necesidacles es esencial porque intervenciones como cursos de capacitacién dleben dix rigirse a esas habilidades y competenetas Existen cientos de métodos de intervencién de po. Una manera de clasificarlos es por abjetive del cambio, el cual pue~ de ser la organizacién, grupos dentro de la oryanizaci6n 9 in RESULTADO DEL APRENDIZAJE 6 _ Técnicas de intervencion de po enfocadas en el grupo Algunos métodos de intervencién de bo enfatizan el ign misma o el cambio en grupos de trabajo unio en fa organ dentro de Ia organizacion, mis que apuntar a los empleados ‘como individuos. Los métodos de intervencion de esta catego riu incluyen retroalimentacién por enenesta, administracion por objetivos, programas de calidad de productos y servicios, éreacidn de equipos o teambuilding y eonsultorfa de procesos Retroalimentaci6n por encuesta La retroalimentacién por en- cewesta es un método de inter vencién ampliamente utilizado CAPITULO 18 Acninsiacknddcamis 3OR por el que se solicitan actitules de los empleudos usando un ‘evestionario, Una vez recolectados los datos, se les analiza y deyuelve a los empleados para que diagnostiquen problemas y plancen otras intervenciones. La retroalimentacién por en cesta sucle usarse como herramienta exploratoria y Inego se combina con alguna otra i La efectividad de IuretroalimentaciGn por eneuesta para kt mejora real de resul- tados (p. ej. ausentismo 0 productividad) se inerementa sus- tancialmente cuando este métado se combina con otras inter- venciones® Ademas, fa eleetividad de esta técniea depende de la confianza entre la administracién y los subordinados, la que puede reforzarse mediante el anonimato y confidencialt- dad de las respuestas dela encuesta ara que la retroalimentacién por encuesta sea rm métado fectivo, deben seguirse varias pautas. Deben darse garantias aos empleados de que sus respuestas al euestionario serén ceonfidenciales y andnimas. La retroalimentacién debe repor- tarse en un forinato grupal. Los empleados deben poder con: fiar en que de sus respuestas no resultarin en repercusiones negativas. Deben informarse ademas del propésito de la en- cuesta. No hacer esto puede despertar expectativas poco reabstas acerca de los eam bios que las ene drfan produicin. ‘Ademds, la administra ion debe estar preparada para dar continuidad a los tas po- resultados de la encvesta, $i algunas situaciones no pue- den cambiar, la raz60 (pe costos prohibitives) debe ex- plicarse los empleados, Sin un seguinniento. apropiado, 4a proxima vez los emplealos ‘no tomaran en se eso de encuestas, o el pro- PARTE 4 Procesos en la owarivacien y estructura © yen a la antigna Tenneco, Mobil ‘Administracién por objetivos us lnonganizacién, la administra ono téenica aplicab ‘ign por objetivos (Avo) implica | tivos entre cinpleados y gerentes cestablecimiento. de objetives inicial : de problemas para eliminar too obs- 2 Todos estos pasos son pica la fj I proceso de ‘Avo incluye el peridieas y resol de p culo al cumplimiento de las me ie i gerentes y empleados. po es ervencién valiosa porque satisiuce tres La apo es una int necesidades, Primero, aclara qué se espera de los emple ch Esto reduce el conilicto y ambigiedad de roles. Segundo, la Po brinda conocimiento de los resultados, ingred ial del desempenio laboral efectivo. Por dltimo, la Aro da una ‘counseling por el gerente. El enfo aci6n y dis esfuerzos conjuntos entre oportunidad de coachin: que de resolucién de problemas alienta Ia com usi6n abiertas de obsticulos al cumplimiento di ‘Las comparifas que han usado exitosamente la Aro Inclu= {ahora parte de ExxonMobil) y General Electric, El éxito de la avo para dar resultados or les depende de la vineulacién de las metas indivi- Sin embargo, los programas metas duales con las de a organizacion, de avo deben usarse con cautela, Un énfasis excesivo en ell cumplimiento de metas puede resultar en una competencia salvaje entre empleados, falsificacion de resultados y empeiio cn Tos resultados a toda costa Programas de calidad de productos y servicios Los programas de « celencia de ta calidad d lad —programas que insertan la ex productos y servieios en la cultura ahores de dese js. El éxito 0 frac organizacional —asumen ya roles clave en las k rrollo onganizacional de mnichas comp: de una com ia prestadora de servicios puede depender de Ia calidad del servicio al cliente que ofrece.* Aun las compa ‘fas manufactureras neeesitan un servicio al cliente de alta calidad ademés de productos de alta calidad. Toyota Motor CConporation busca constantemente maneras de integrar inno» ‘aciones tecnoligieas de vanguardia con las crecientes dificul- tades de la expansién global. El afumado «estilo Toyotas de hacer -gocios se contra en dos prineipios clave: mejora conti- ‘nua centrada en la innovacién y respeto a las personas. Creacién de equipos o teambuilding Los programas de formacién de equipos o teambuilding pueden mejorar la efeetividad de los grupos de trabajo, Usual ‘mente comienzan con un proceso diagnéstico mediante el ovale iembot dees ‘stip idetitican problemas ycon- iniian con la planeacién dle aceiones por los equipos para re- solver esos probl ss. El enero ae eee ee ‘equipos sirve como faciitador, y el trabajo mismo es cleat do por los miembros de los equipos. fine ty La formacién de equipos 0 te de vo muy popular. Una encuest tune 500 indi dovaban a a ere exitosa® Le vumbuilding es un método ent f Fi re companias de For ue los gerentes de recursos humanos consi: i6n de equipos camo la técnica de no més ‘s gerentes estan particularmente interesados en roalimentaci6n, diseutir err Para formar equipos de aprendizaje, los miembros ai ees deben ser alentados a buscar dad psicol6giea para que los miembe retroalimentaci6n, discutir ee k errores, reflexionar en éxitos Una técnica popular para la fo mn ambiente de ap mn ambiente dh Je los equipos ‘9 eros. Las para cee y fracasos, y experimentar Pats tonrcan, Seg te ee con nuevas formas lates requeren aie pean an cinscotce nici lected de ejecucién. | 2a laconunicacion, la toma de decisiones yl lideracao. 20 desus cursos de creacién de equipos, y despcs, ci pacitackn, las miembros de los equipos aplican lo que apres los procesas que se stn en las organizaciones.” Los procesos dieronasituaciones reales de negocios * Una empresa inn ridados nds a menudo son: comunicacién, resolucién de creacion de € listo ‘dean consultorexterno, Elxol del consultor los a ayudarse. De esta manera, la pro ganizador central. Esta actividad alient et weticar el liderazgo, la comunte 2s micmbeos de Ia organizacién en el a motivuciin, OF Health: sos de la organiraci te Communications tam entrar ah pién han usado esta técnica para sus programa in tun enfoque, reunir di s Pee tera fr cHimatiaroseanfirsian'lastos dé que ls josticar problemas, intervenit y dejar gradnalmente la organ: cereacién de eg 1ede mejorar los proceso: lon I una téeniea interaetiva ¢ Consultoria de proces np sia se como Snic s de:no: Lo comin es que se le emplee or Fegar Schein, la eonsultos sn combinacion con otras intervenciones de DO tes esti aambio individual Técnicas de intervencion de po enfocadas | en el individuo | te Do a ch ilidades, capacitacisn y desarrollo deli ». coaching ejeeutivo, ne consultoria de procesos Moiodo oa bo qu da geren= idn a la salud | MSV embleess interes es prozesos gue se isan en orpanacién, CAPITULO 18° Adminisiac ee ee ll Desarrollo de habilidades La pregunta clave abordada en el desarrollo de habilidades 1: «2{Qu6 conocimientos, habilidades y capacidades son nece- sarios para hacer este trabajo ofectivamente?», EI desarrello ‘de habilidades se realiza en aula formales 6 en e trabajo, El ‘eto es integrar habilidades ineorporando elo en los entornos orgunizacionales de rapido cambio en lnactualidad. Los con- cimientos laborales dela mayoria de los puestos requieren la actualizacién continua para seguir el paso al cambio nipido. Capacitacién y desarrollo de liderazgo {Las compartas invierten millones de délares en eapacitacion, y desarrollo de liderazgo, término que abarea varias técni- ‘eas disenadas para aumentar las habibidades de liderargo de Josindividhios. Una téenica populares enviar a fiaturos ideres a cursos de capécitacién fuera de las instalaciones, Las inves- tigaviones indican que este tipo de experiencia educativa pue= de tener cierto impacto, pero el entusiasta retorno de los participantes al trabajo podria ser efimero, debido a los retos yrealidades de la vida de trabajo, Porst solo, cl aprendlizaje en ‘alones de clase tiene entonces un elveto Timitado en las habi- lidades de liderazgo. Los mejores programas de capacitacién y desarrollo de liderazgo combinan e] aprendizaje en el aula con experien- | cias.en el trabajo. Una manera de lograr el desarrollo es usar el aprendizaje activo, téonica promovida en Europa‘ En el aprendizaje activo, los lideres abordan problemas deseonoci ds, o problemas conocidos en situaciones desconocidas. Los lideres trabajan en esos problemas y se retinen una vez a la semana en pequefios grupos compuestos por individhios de Aiferentes organizaciones. El resultado del aprendizaje activo ls que los lideres aprenclen acerca de ellos mismos mediante Jos desafios de sus camiaradas. Otras téenicas que proporcio- nan aprendizaje activo a los partici- pantes som la simulaci6n, los juegos de negocios, el juego de roles y los estudios de casos B10 PARTE 4 Procoscs'on ilynizactn y osc sno un programa de aprendizaje activo que Coa eee compan y les dan asunto txtratégico de negocios por resolver. Durante soi Ce Jos eapacitandos se resinen con expertos: ‘organizaciones : tan sus reeomenda- rnejores prictioas y clientes. y ego pre =e ‘Gomes al alto mando, Un equipo de aprendizaje activo fue en. cargado de dar con una estrategia de negocios: eloctrénic i plan fae tan bueno que los ejecutivos To Impleme ao le Jamediato, En Ei Lilly otras empresas, programas de apren- dia activo brindan alos Kideres experiencias de desarrollo y resultan en iniciativas stiles para la compaifa* ‘La eapacitacion y desarrollo de liderazgo es un proceso ‘continuo que implica considerable tiempo y esfuerzo. No hay remedios rpidos, En TBM, los gerentes se hacen responsables del desarrollo de liderazgo. De hecho, los gerentes de 18M nio seriin considerados para el ascenso aaltos puestos ejecutivos si no tienen un historial de desarrollo de Fiderazgo. La alta di- reeciGn debe comprometerse con el proceso de eapacitacién y desarrollo de lidera7go si quiere rear un conducto de em- pleados de alto potencial para ocupar puestos de hiderazgo, Eli resine a 18 futuros lideres Coaching ejecutivo El coaching ejecutivo es una técnica en la que los gerentes, nna relaci6n o ejecutivos forman uma pareja con un eoac! de asociacién para que los ayude a desemperiarse eon mis cfeetividad. Aunque el coaching suele hace ‘en grupos. La popularidad del coaching eje- veces se inte cativo ha aumentado drésticamente en los éleimos atios, La Intemational Coach Federation, grupo que capacita y acredi- lan coaches ejecutivos, duplics sn membresfa en solo dos afios de existencia, a 7000 miembros en 35 paises: El coaching suele ser una inversion especial en gerentes de ate nivel. Los coaches aportan otro juego de ojos y ofdos, y ayutlan a los ejecutivos a ver mis all de sus anteojeras: exe tracn soluciones e ideas del cliente antes que hacer sugeren- cias, Ast, desarrollan y aumentan los talentos y eapacidades del cliente, Muchos acuerds de coaching se centran en el desarrollo de la inteli- gencia emocional del ejecutivo clien- te, y pueden usar una evaluacién de 360 grados en la que el eje- ‘eitacctnte com\Orrsophe Hicken eativo, su jefe, compaeros, subordinado ds anil caifcan las competences onsen catvo” Rta nformacién se proporcons entonees al ge 0, quien, junto ¢on el coach, e ai desarrollo. al ejecuti- bra enfimees 1in plan de Los buenos coaches establec clientes, exhih es estabecen fmes eheones coms 1 proesionalisma y ofrecen una retroalimen- taciin directa y sincera, Las principales razones de que los secutivos busquen coaches son hice cambios en el eompor tamiento personal, aumentar su efectividad y fomentar re Iaciones mas sdlidus.

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