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LA QUINTA DISCIPLINA
INTRODUCCIÓN
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar
el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos
un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos
nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando
tratamos de ver la “imagen general” tratamos de ensamblar nuevamente los
fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea
la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo
y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez
más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la
organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el
panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”.
Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que descubran
como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización.
DOMINIO PERSONAL
Las gentes con alto dominio personal comparten varias características. Tiene un
sentido especial del propósito que subyace a sus visiones y metas. Para esas
personas una visión es una vocación y no sólo una buena idea. Ven la realidad
actual como un aliado, no como un enemigo. Han aprendido a percibir las
fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. Son
profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Se
sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo no
sacrifican su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo más amplio,
en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.
Las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas,
poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de la
responsabilidad en el trabajo y aprenden con mayor rapidez
En el tipo de organización que procuramos construir, el pleno desarrollo de las
personas está en el mismo plano que el éxito financiero.
El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina,
una serie de practicas y principios que se deben aplicar para ser útiles.
Es usual usar una metáfora para describir como las creencias contradictorias
subyacentes funcionan como sistema, oponiéndose al logro de nuestras
metas. Imaginemos que hay una banda elástica, la cual simboliza la tensión
creativa, tirando en la dirección deseada. Pero imaginemos también una
segunda banda anclada en la creencia de la impotencia o indignidad. Cuando
la primera banda trata de arrastrarlo hacia la meta, la segunda trata de
arrastrarlo hacia la creencia subyacente de que Ud. no puede alcanzar esa
meta. A esto se denomina conflicto estructural.
Se han identificado tres “estrategias” genéricas para afrontar las fuerzas del
conflicto estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones. Una de ellas
es consentir el desgaste de nuestra visión. La segunda es la “manipulación
del conflicto” por la cual tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que
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MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en
la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos
del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los
modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden
recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales"
cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de limitaciones.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden
observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan
atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros
actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza,
hablamos con más libertad que si creyéramos que las personas no son de fiar.
Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen debajo del nivel de
la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. En general son
invisibles para nosotros, hasta que les echemos un vistazo. La tarea central de
esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y
hablar de ellos sin defensa para que veamos el cristal, notemos cómo influye en
nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creación de
nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo
Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales.
Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los "padres no saben
mucho sobre las necesidades de sus hijos". En consecuencia, muchos bien
intencionados proyectos de reforma escolar topan con la resistencia de los
padres. El modelo mental de los profesionales de la salud, según el cual los
"hospitales son depositarios de conocimiento científico para curar a los
enfermos", ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros
comunitarios de salud. En las compañías manufactureras, el arraigado modelo
mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los
operarios" persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestión
de calidad. Al trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en
conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para
verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante
pero en el fondo carece de importancia.
Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes no se llevan a la práctica:
más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque
chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo,
imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. La disciplina
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Por definición todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando
los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de
conciencia. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados
puede sofocar aún los mejores conceptos sistémicos.
permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las
percepciones efímeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos
cotidianos. Según algunos teóricos del conocimiento, los cambios en los
modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan
gradualmente en cambios en creencias duraderas y arraigadas.
Reflexión e indagación
Hay gente que acepta diversos puntos de vista intelectualmente pero puede
tener problemas con las emocionas que provoca este trabajo. Cuando quedan
expuestas las premisas en que se basan los modelos, se notan sus defectos y
limitaciones. Ahora la gente sabrá por qué hacemos cosas "estúpidas",
"irritantes" o "burocráticas". Puede ser doloroso descubrir (lamentablemente, al
mismo tiempo que los demás) que nuestros actos (o los de nuestro equipo u
organización) se basan en datos erróneos o supuestos limitados. En el momento
del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia, bochorno,
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Se debe crear una atmósfera donde las frustraciones se puedan someter a una
indagación. Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental
adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas para
explorar esa carencia:
Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una
aptitud que no posee. Los científicos que crearon el programa espacial tuvieron
que imaginar futuros posibles en los que nadie había pensado. Imaginaron
cambios en transporte, creación de hábitats, investigación y uso de energía, y
en cierta forma los alentaron.
VISIÓN COMPARTIDA
Un interés común
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Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron
vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla. En la
película, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco: "Habéis
sido esclavos. Sereís esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones
romanas os evitará la justa pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al
esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista".
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy
Espartaco". El hombre que está al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El
siguiente hombre también se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo de
un minuto, todo el ejército está en pie.
Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante
como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser
una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas
fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.
Tal vez lo más difícil de lograr es el compromiso, porque parece que en general
aquello que pasa por compromiso, es acatamiento, siguen el impulso de la
visión, hacen lo que se espera de ellos, respaldan la visión hasta cierto punto.
Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visión, los que acatan
sólo aceptan la visión.
En las organizaciones tradicional, el único sentido que conocen la mayoría de los
miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido
enraizada en la estructura de autoridad.
Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos "sentidos desde
arriba", quizás diría: "Nuestros directivos han fijado la visión y la estrategia de
nuestra organización. Mi tarea está definida dentro de esa estrategia. Me han
dicho que me interese en esta tarea, pero ésa no es mi visión. "Haré lo que
pueda". La gente puede aceptar pasivamente este "sentido", o sentir
resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los miembros de
todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qué visión y
propósito tienen sentido para ellos, todo cambia.
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• No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido
profundo del propósito y expresan metas específicas que representan la
concreción del mismo poseen un poder singular para generar aspiración y
compromiso. Para ser auténticamente compartidas, dichas visiones deben surgir
de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización
Una visión es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo
presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de visión" muestra adónde
queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.
Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la
organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.
En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar
día a día, mientas perseguimos nuestra visión. Como señala Bill O'Brien, la
Alemania hitleriana se basaba en visiones compartidas muy claras, pero sus
valores eran monstruosos.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
"Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill Russell acerca de su equipo
de baloncesto, los Boston Celtics-, éramos un equipo de especialistas, y como
cualquier equipo de especialistas, nuestro desempeño dependía tanto de la
excelencia individual como del buen trapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia
que esforzarse para comprender que debíamos complementar las
especialidades de los demás; era un hecho, y todos procurábamos una
combinación más efectiva
Hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los
esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del
equipo, sino que la visión compartida se transforma en una prolongación de sus
visiones personales. El alineamiento es la condición necesaria para que la
potencia del individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco
alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del
equipo:
Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo,
la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de
otros equipos. Así, un equipo que aprende alienta continuamente a otros
equipos que aprenden al inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en
equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo
y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el diálogo,
existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se
"escucha" a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en
la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la
mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El dialogo
y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los
equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse
conscientemente entre ambos.
PENSAMIENTO SISTÉMICO
idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes,
cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente
valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las
organizaciones.
Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y
sus colegas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en los últimos
cuarenta años.
Un idioma Universal
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en
todos los niveles y se configura según la comprensión común de un sistema. Ello es
posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas han puesto el idioma
de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las
salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la
organización.
Sistema
Estructura Sistémica
La palabra estructura deriva del latín struere, "construir". Pero las estructuras de
los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a
partir de opciones que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo
largo del tiempo.
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo
en todos los niveles y se configura según la comprensión común de un sistema.
Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas han puesto
el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las
paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos
los niveles de la organización. La gente también está explorando el pensamiento
sistémico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situación y
necesidades.
mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran
a la superficie.
Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales,
pues si hay una mejora o incluso el problema se soluciona, pasan un par de años y
el problema regresa pero seguramente habrá otro sujeto para solucionarlo.
8. Los caminos pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado y se
denomina “principios de la palanca”. El único problema es que las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay
modos de pensar que lo facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver
estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en
pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.
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EN SÍNTESIS
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el
pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las
demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al
enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos
recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
BIBLIOGRAFÍA:
PETER SENGE; “La quinta disciplina”. Ed. Granika, Buenos Aires, 1993
PETER SENGE; “La quinta disciplina en la práctica”.