CAP(TULO
Reclutamiento |
=
ARH en accion: Cémo participa el director
ejecutivo en el proceso de reclutamiento
El director ejecutivo con frecuencia es un elemento valioso para atraer a los
solicitantes de empleo mas brillantes y mejores con la finalidad de que se unan
ala empresa. Sin embargo, tiene que entrar en accién en el momento correcto.
Valerie Frederickson, fundador y director ejecutvo de Valero Frederickson & Co,, con sede en Menlo
Park, California, asegura: “Un buen director sabe como se desenvuelve un buen actor’ El actor’ en este
caso es el director ejecutvo, La partcipacién que tendré el director ejecutvo en el reciutamiento
ddependerd de distnts factores, uno de fos cuales es su personalidad, Algunos de ellos quieren estar
implicados y otros no.’
Frederickson dice también que “la partcipacién de lo altos ejecutivos en el proceso de recuta-
‘miento refleja la cultura de la compafila. Un apretén de manos y una palmadita en el hombro son muy titi-
les para hacer que un candidato se sionta especial. Y no hay nadio mejor quo la persona a cargo do a
‘empresa para hacer que el cancidato se sienta bien’. Algunos ejemplos de cirectores ejecutivos que han
tenido un impacto positvo sobre el proceso de reciulamiento son John Chambers de Cisco y Andrew S.
Grove cuando era directo ejecutvo de Intl. Frederickson agrega: “Realmente pueden impresionar a un
candidato que esta siondo entevstado para un puesto clave. Cuando se trata de delinga la imagen de la
‘empresa, nagie puede hacer eso mejor que el director ejecutvo... Por cada 10 minutos que un director
ejecutivo pase inicialmente al frente de la estrategia, ahorra a los reclutadores 100 horas de trabajo"?
Rob Reindl, jefe de RH y de comunicaciones globales de Edwards Lifesciences Corporation, con
dora que tione al actor correcto para protagonizar el ecltamiento, en alusin al presidente y director 6
cutivo Michael A. Mussallem. El es un gran comunicador. Mike se enrolla las mangas de la camisa y hace
cualquier cosa que sea necesaria para motvar a un candidato. ! rector ejecutivo Mussalem explica
“Son los puestos vitales los que reciben mi atencién, independientemente del nivel. Confio en nuestro:
equipo de liderazgo de RH para que me haga saber si hay algo que yo pueda hacer para ayudar aun
candidato a tomar a decisién de unirse a Edwards y en qué momento. Sin importa el rvel del puesto,
con gusto hablaré por teléfono o me reuniré con un candidato si Rob y su equipo piensan que mi partici-
pacién marcard una diferencia significativa’ >
«Jay LeCoque, director ejecuivo de Celsis International, un proveedor de productos cientifice y serv-
cios de laboratorio, asegura que él mismo entrevistard a los candidatos “por debajo del nivel ejecutivo si
tenemos una necesidad especifica donde se requiera que un candidato muy especial se una al equipo.
127 128 PARTETRES Dotacién de personal
‘Al pasar algun tiempo con los candidatos, uno puede darse una idea de su energia, de su empuje y de
su capacidad para el desemperio, algo que no se puede saber leyendo un curriculum vitae. Si me atrae
lun candidato en particular, siempre me gusta hacer énfasis sobre las oportunidades que hay aqui en Cel:
sis para quienes desean marcar una diferencia”.*
Frederickson tiene una advertencia acerca de una participacién excesiva por parte de los altos eje-
cutivos y precisa: “Muchos pasan la mayor parte de su tiempo con dos grupos: asistentes ejecutivos alla-
mente capacitados y equipos ejecutivos. Ellos podrian no darse cuenta cuando tienen enfrente a un buen
elemento de menor jerarquia. Son mejores para la seleccién de un director financiero que para la de un
analista financiero’. Una advertencia mas de Frederickson: “No pida al director ejecutivo que sea él quien
realmente haga la contratacién’.S
Dafinir el reciutamientoy
coxplicar las alternativas para
Reclutamiento:
Procaso gra ale’ bs indvicse
moran oportno, nce =
ficients y con as ua iad apopi-
das de manera que oresenien sv
Sold para coupa ls pues
nibs en una orgarzacin
Este capitulo comienza con una exposicién de la tendencia de los
directores ejecutivos a participar en el proceso de reclutamiento. A continua-
cién, se define el reclutamiento y se explican las alternativas para el mismo. Se
har también una exposicién de los ambientes externos de reclutamiento y de
las politicas de promocién. Mis adelante se har una descripeién del proceso
del reclutamiento y de los métodos de reclutamiento interno. Posteriormente
se examinara la manera en la que los mensajes instantaneos a través de Internet
pueden ser una herramienta titilen el proceso de seleccién; deseribiremos las
fuentes externas del reclutamiento y los métodos de reclutamiento en linea. A
continuacién se presentarin los métodos tradicionales de reclutamiento
externo, y se describirén los sistemas de seguimiento de los solicitantes de
empleo. Mas adelante nos referiremos a la importancia de adaptar entre si los
miétodos y las fuentes de reclutamiento para la diversidad. El capitulo conclu
con una Perspectiva global titulada “Empresas estadounidenses en Vietnam”
Definicién de reclutamiento
£1 reclutamionto es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantida
des suficientes y con las eualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para
‘ocupar los puestos disponibles en una organizacién.
La empresa podra entonces seleccionar a aquellos aspirantes que tengan las cualidades
aque se epeguen mejor a las descripeiones de los puestos. Encontrar la manera apropiada de
rmotivara los candidatos capacitados para que soliciten los puestos es extremadamente impor-
tante cuando una compafia necesita contratar empleados. Sin embargo, los costos de reclu-
tamiento suelen ser altos. Por eso, un programa de reclutamiento que funcione de manera
adecuada tendri un efecto tascendental sobre el renglén de las uilidades de la compania,
-Cusntas veces ofmos a los dizectores ejecutivos decir“
tivo mas importante?”. Fn ver de ello, deberfan decir “Los empleados correctos son nuestro
activo més importante”. La contratacién de las mejores personas disponibles nunca ha sido
mas importante que en la actualidad, debido ala competencia global. Recuerde la exposicidn
de fa administracién del talento del capitulo 4, Phil Amundsen, vicepresidente y socio admi-
nistrativo nacional de Deloitte LLP, un grupo de tecnologia, medios y telecormunicaciones,
afirma: “La capacidad de una compafia para encontrar y administra el talento se ha conve
tido en el indicador por excelencia de la salud y la longevidad general de la organizacién’
Por lo tanto, es fundamental tener un proceso de reclutazniento correcamente sintonizado
para que el proceso de seleccién funcione de manera adecuada. Sin embargo, antes de iniciar
el proceso de reclutamiento, es necesario considerar varias altemnativas.
Nuestros empleados son el ae
Alternativas para el reclutamiento
Aun cuando la planeacién de los recursos humanos indique una necesidad de empleados
adicionales o de remplazo, una compaiia podria decidir no inerementar su fuerza laboral
Los costos dle reclutamiento y seleccién son significativos cuando se consideran todos los SAPITULO CINCO Reclutamiento 129
Desots como la une labor! esa
ounidense asponible™ por un ex
saortrio del Tetao os emleados
‘ental enen ua elas no a
‘oral con elempleador ene sito de
trabajo y labora tempo parcial, en
forma temporal o como contastas
indepen
gastos relacionados: el proceso de biisquedi, la realizacién de entrevistas, Ios honorarios de
lis agencias de colocacién, la reubicacidn y el procesamiento de un nuevo empleado. Por
<0, la empresa debe considerar con sumo cuidado las alternativas como las subcontratacio-
nes, los empleados eventuales, las organizaciones profesionales de empleadores (subcontra-
tacién de empleados) y el tiempo extra antes de comprometerse con el reclutamiento.
‘Subcontrataciones
‘Como se defini en el capitulo 1, una subwntrataion es el proceso de contratar a un provee-
dlor extemo para que realice un trabajo que anteriormente se hacia en forma interna. La
subcontratacién de varias fanciones a favor de otras empresas ha sido na préetica comin
cn la industria durante décadas. Esta decisia tiene sentido cuando el subeontratista puede
realizar una fancién determina, como el mantenimiento, tal ver incluso con mayor efi-
cienciay efectvidad. Las subcontrataciones se han convertido en una alterativa amplia-
mente difundida y aceptada que comprende précticamente todas las éreas de las empresas,
ineluyendo los recursos humanos.
Empleados eventuales
Los empleados eventuales, descritos como la “fuerza laboral estadounidense disponible”
por un ex secretario del ‘Trabajo, tienen una relacién no tradicional con el empleador en el
tio de trabajo y laboran tiempo parcial, en forma temporal o como contratistas indepen-
dlientes?
Los empleados eventuales son los equivalentes de un inventario justo a tiempo. Estos
srabajadoresprescindibles ofrecen distintas ventajas: una flexiblidad méxima para el emplea-
dor y menores costos de mano de obra. El Bureau of Labor Statsties (BLS) separa a los
cempleadios eventuales en dos grupos. Primero, estin los contratstasindependientes los ta-
Dajadores “de reserva", a quienes se llama a trabajar tan sélo cuando se les necesita. Se-
sgundo, estin los empleados temporales 0 corto plazo, alos cuales el BLS llama eventuates
En 2006 habia en EUA 14.8 millones de contratistas independientes y trabajadores de re-
serva, que representaban el 10.7 por ciento de la fuerza labora. Los empleados temporales
a corto plazo sumaban un total de $.7 millones, o 4.1 por ciento de fa fuerza laboral
Las razones por as cuales las organizaciones optan por recurrt a estos empleados son
numerosas, ¢ incluyen las Hluewuaciones estacionales, los trabajos basados en proyectos, el
desco de adquirir conjuntos de habilidades que no estin disponibles en la poblacién de em-
pleados, as congelaciones en las contrataciones y un erecimiento ripido. El costo total de
tun empleado permanente es de cerca del 30 0 40 por eiento por arriba de la remuneracién
‘ruta. Fsta cifta no incluye, entre otras cosas, los costos del reclutamiento, ‘Tener emplea-
dos eventuales ayuda a evitar algunos de estos gastos y ¢ mantener la flexibilidad a medida
aque varian las eargas de trabajo.
Las compafas que proveen empleados temporales asisten a sus clientes en el manejo
de cargas de trabajo excesivas o especiales. Estas compafias asignan a sus propios emplea-
dosa sus clientes y cumplen con todas las obligaciones que por lo regular se asocian con un.
‘empleador. Las empresas clientes evitan los gastos de reclutamiento, el ausentismo, la ro-
taciéa y las prestaciones de los empleados. Nike Inc. frm6 revientemente un contrato mul
timillonario a tres afos con Kelly Services para que esta shima administra a todos s
‘empleados eventuales en Estados Unidos. Dan Hanyzewski, director global de integracién
de Nike explica: “Este modelo es el primer esfuerzo hacia una cadena de suministro de ea-
pital humano que abarea todos los elementos del empleo no permanente. Algunas partes del
programa se pueden desplazar hacia una subcontratacin total del proceso de reclutamiento
y podemos ampliar el enfoque hacia la fuerza de trabajo permanente”?
Organizaciones protesionales de empleadores (subcontratacién de empleados)
Como se expuso en el capitulo 1, una organizaciin profesional de empleadores (OPE) es una
ccompafia que arrienda empleados a otras empresas. Cuando se toma Ia decision de recurrir
una OPE, la compafia libera a sus empleados, quienes entonces son contratados por la
‘OPE, La OPE se encarga de las necesidades administrativas asociadas con esos empleados:
les paga sus salarios y tambien las primas de compensacién, paga los impuestos relaciona-
dos con la némina y las prestaciones. La OPE es el empleador legal. Por consiguiente, la
‘compaiia subcontratista es responsable por las actividades de reclutamiento, 130 PARTE TRES Dotacién de personal
Explicar el ambiente externo
del reclutamiento y describir
ccémo influyen en 6! las poit-
as de promocién,
Tiempo extra
‘Talver la alternativa que se usa ms comtinmente para el recfutamiento, en especial al sa~
tisfacer las fluctuaciones a corto plazo en el volumen de trabajo, es el tiempo extra. El
‘tiempo extra aynda tanto al empleacor como al empleado. Fl primero se heneficia al evi
tar el reclutamiento, la seleccisn y los costos de capacitacién. Los empleados se benefi-
«ian de un ineremento en sus ingresos durante el periodo de tiempo extra
Sin embargo, existen ciertos problemas potenciales con el tempo extra. Algunos admi-
nistradores consideran que cuando los empleados trabajan durante periodos inusualmente
largos, la compaifa paga mis y recibe menos a cambio. Es eomiin que los empleados se fa-
tiguen y carezcan dela energia necesaria para realizar su trabajo aun ritmo normal. Hay dos
problemas asociados con el uso de tiempo extra prolongado. De una manera consciente 0
zo, los empleados reducen su ritmo de trabajo para asegurar un tiempo extra. También se
podrfan acostumbrar al ingreso adicional que resulta del pago de tiempo extra. Algunos em=
pleedos incluso elevan su estindar de vida al nivel que les permita ese ingreso adicional.
Después, cuando una empresa se vuelve mis estricta limita el tiempo extra, le moral de los
‘empleados sucfe deteriorarse junto con la remuneraci
Ambiente externo del reclutamiento
ALiggal que otras funciones de recursos humanos, el proceso de reckutamiento no ocurre en.
elvacio. Algunos factores externos a la organizacién influyen de manera significativa en los
cesfuerzos de reclutamiento,
Condiciones del mercado laboral
Un aspecto de importancia particular es la demands y la oferta de habilidades especiticas en
‘el mercado laboral El proceso de reclutamiento de una empresa se simplifica cuando latasa
«de desempleo en el mercado laboral es alta. Fl nimero aspirantes no solicitados por lo re~
gular es mis grande, y el incremento en el tamaiio dela fuente de mano de obra brinda una
cjor oportunidad para atraer solicitantes de empleo capacitados. Sila demanda de una ha-
bilidad en particular es alta en relacién con la oferta, se requerira un esfuerzo extraordin
rio de reckutamiento. En Ia actualdad, el mereado laboral para muchos puestos profesionales
y técnicos es mucho més amplio y verdaderamente global.
Consideraciones leyales
Las consideraciones legales tambin desempefian un papel significativo en las practicas de
reclutamiento en Estados Unidos. Fsto no es sorprendente, ya que el candidatoy el emplea-
dor entran en contacto por primera ver durante el proceso de reclutamiento. Un proceso
de reclutamiento deficientemente concebido generara problemas en el proceso de sclec~
idn. Por consiguiente, es esencial que las organizaciones pongan de relieve la pricticas no
dliseriminatorias en esta tapa.!?
El Departamento de Trabajo de EUA ha emitido varias directrices acerca de las polit-
‘as de reclutamiento en linea de los contratistas y subcontratistas federales. Las empresas
leben mantener registros detallados de cada bisqueda de empleados que realicen en lines.
“También deben identificar qué crterios se usaron y ser capaces de explicar por qué un indi
viduo con un estatus protegido no fue contratado."! Los lineamientos de la Comision para
la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) indican que las compatias con mis de
100 empleados deen mantener registros de la dotacién de personal durante un minimo
de dos ais. Fl limite de la cobertura es de 50 empleados si se tiene que tratar con la
Oficina del cumplimiento de programas contractuales federales (Office of Federal
Contract Compliance Programs, OFCCP), Esta informacién capacita para realizar una
compilacién de datos demogrificos,incluyendo edad, rsza y género, con base en esa fuente
de solicitantes de empleo. La EEOC usa estos datos para determinar si las précticas de
‘contratacién de una compaiia son discriminatorias
Los espectaculares inerementos en el nimero de compaaias que utilizan Intemet con
fines de reclutamiento han contribuido al desafio administrativo para las empresas que
bbuscan cumplir con la OFCCO." De acuerdo con la regia que entré en vigor en 2006, GAPITULO CINCO Reclutamiento 131
Promocién desde el interior:
Pola de logarlos pests varies
leayorjrarquia alos empleados gue
‘etvalmenle ocupan posclones ris
aa,
cexisten cuatro criterios para determinar si un individuo es un soliitante de empleo por In-
‘© La persona que busca trabajo ha expresado su interés a través de
Internet. Los solictantes de empleo han acudido al sitio Web de earre-
ras corporativas y han presentado su candidatura para un puesto regis-
trado en particular.
‘© Elempleador considera a la persona que busca trabajo para un
empleo en un puesto particular vacante. Si el aspirante no retne las
cualidades especificas descritas en la seccién de especificacisn del
puesto, el curriculum no tiene que considerars.
‘* Elindividuo que busca empleo ha indicado que retine las eualidades,
bisicas del puesto. Sila deseripeién del puesto requiere de un minimo
de tres aos de experiencia, y sie individuo tiene tres afios de experien-
cia en trabajos anteriores, se considera que retine las cualidades bésicas,
‘© Elaspirante no ha indicado que ya no estéinteresado en el puesto, pero
su nombre no ha sido eliminado de consideracién.!?
Los empleadores deben conservar registros de todas las expresiones de interés a través
de Internet, incluyendo los curriculos en linea y las bases de datos internas. De acuerdo
con la reglamentacién, también se espera que e! empleador indique el género, la raza y el
crigen étnico de cada solicitante, siempre que ello sea posible."
Politicas de promocién
Las politicas de promocidn de una organizacién pueden tener un efecto significativo
sobre el reclutamiento. Una empresa tal vez tenga una politica de promocién desde el in-
terior de sus propias filas o una politica en la cual los puestos se ocupen por lo general
ccon gente externa a fa organizacién, Dependiendo de la circunstancias especificas, cual-
quier enfoque puede tener méritos, pero una combinacién de ambos ha demostrado ser
mejor.
La promocién desde el interior es la politica de otorgar los puestos vacantes de mayor
jerarquia alos empleados que actualmente ocupan posiciones ms bajas.
rio tna organizacién opta por hacer promociones desde el interior, sus emplea-
dos tienen un incentivo para esforzarse por el avance, Cuando los empleados ven que
sus compafieros de trabajo son promovidos, se vuelven mas conscientes de sus propias
‘oportunidades. La motivacién que infunde esta prictica mejora con frecuencia la moral
de los empleados."* Los administradores parecen estar usando cada vex mis las promo-
ciones internas."® Un estudio realizado en 2005 mostré que el 53 por ciento de las po-
siciones administrativas se ocupaban con candidatos internos, mientras que cinco aiios|
antes ese porcentaje tan s6lo era del 44 por ciento. Scott Erker, vicepresidente de solu-
Giones de seleccién de Development Dimensions International, sostiene: “Usted sabe
que un miembro de su personal entiende su cultura. Ademas, una contratacién interna
¢s positiva por lo que comunica en la organizaci6a: que usted est comprometido con sus
cempleados”.!”
tra ventaja del rectatamiento interno es que la organizacién esta por lo regular bien
centerada de las capacidades de sus empleados."* El desempeso de un empleado en el trabajo,
por si mismo, quiz no sea un criterio eonfiable para la promocién. Sin embargo, la adm
nistracin conocer muchas de ls cualidades del empleado, tanto personales come labora-
les, El empleado tiene un historial dentro de la compafia, no es tan sélo una entidad
desconocida. Ademis, la inversin de la compan en el individuo puede dar como resultado
un rendimiento més alto. Otro factor positivo es que el empleado conoce la compafia, sus
politicas y su personal
Sin embargo, es improbable que una empresa pueda (o que incluso desee) adherirse ri
¢gidamente a una prictica de promociones desde el interior. Una politica de este tipo estric-
‘tamente aplicada conduce finalmente a una “endogamia”, a una ausencia de “fecundacién
cruzada” ya‘una falta de creatvidad. Aunque rara ver se logra, una buena meta seria llenar
con personal interno el 80 por ciento de los puestos ubicados por arriba de los puestos de 132 _PARTETRES Dotacién de personal
escribir el proceso del
reclutamiento
Solicitud de personal:
Document qu espacial tl del
puts, ef depart, a fecna ena
‘ual se necsiadelemplatoy ores
esl més,
Fuentes de reclutamiento:
Espacio donde se lcalizn os cand
aio caicaos
Métodos de reclutamient
Necios espeaicns qu se usan ata
aera los emrieas perils tara
laempresa
Figura 5-1 El proceso de
recutanienlo
la categoria més baja. Con frecuencia, la presencia de nuevos elementos ofrece nuevas ideas
« innovaciones, algo que debe ocurrir para que las empresas sigan siendo competitivas. En
tales casos, incluso las organizaciones con politicas de promocién desde el interior pueden
‘optar por buscar fuera de la organizacién nuevos talentos. De cualquier modo, una politica
de promocién que considera primero al personal existente es muy benéfica para ls motiva-
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