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El ABC de La Administración Empresarial
El ABC de La Administración Empresarial
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
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INTRODUCCIÓN
Las empresas del siglo XXI requieren de una gestión eficiente para lograr con sus
objetivos y ser cada vez más competitivos y para esto requiere darle a conocer al lector
todo lo relacionado al planeamiento estratégico como de su constitución, formas de
organización y aspectos contables y tributarios.
En este libro intentamos comunicar el concepto positivo que tenemos acerca del trabajo
del administrador. Creemos que es este tipo de labor está entre las carreras profesionales
más apasionadas, desafiantes y satisfactoria y alcanzar logros importantes por medio de
las organizaciones administradas, no solo de empresas, sino a través de universidades,
hospitales, centro de investigación, entidades gubernamentales y otros tipos de
instituciones. Un administrador que trabaja en el seno de una organización tiene más
oportunidades de intervenir en actividades significativas y trascendentes de las que
presentan a una persona que trabaja sola, obviamente, cuanto más pronto aprenda el
lector a pensar como administrador más rápido estará en condiciones de desarrollar la
eficiencia administrativa.
Finalmente agradezco a todas las personas que apoyaron para la publicación del
presente libro, sobre todo a los clientes y alumnos del nivel universitarios y no
universitarios por ser las mejores fuentes de información de las necesidades del público.
El autor
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LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
La palabra administración proviene del latín (ad, dirección, hacia, adelante; minister,
comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es
decir, quién cumple la función bajo el mando de otro, quién le presta un servicio a otro) y
significa subordinación y servicio, en términos significaba función que se desempeña bajo
el mando de otro.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
La administración es una ciencia social, compuesta de principios, técnicas y prácticas,
cuya aplicación a conjuntos humanos permiten establecer sistemas racionales de
esfuerzos cooperativos a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr. (JIMENEZ).
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- Encausar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institución.
(F. PETER DUCKER)
Es una ciencia social, ciencia del saber humano; utiliza principios, leyes, reglas para
lograr objetivos pre determinados, armonizando, armonizando los recursos de mano de
obra, materiales, recursos financieros y tecnología.
Ciencia social, compuesta de principios, técnicas, cuya aplicación a conjuntos humanos
que permiten establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativos a través de los
cuales se puede alcanzar propósitos comunes. (P. SANTOS D).
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
L a administración es de interés universal por que se trata acerca de los fundamentos
para establecer y alcanzar los objetivos estipulados. Se encuentra en cierto grado, en casi
todas las actividades humanas, se a en la fabrica, la oficina, la escuela, el banco, el
gobierno, las fuerzas armadas, la iglesia, el sindicato, el hogar, etc.
Ninguna empresa puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administración
efectiva. En gran parte, la determinación y la satisfacción de muchos objetivos
económicos, sociales y políticos descansan en la competencia del administrador. La
administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejores
equipos, planta, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas.
CARACTERÍSTICAS:
1. La administración sigue un propósito: Un requisito de la administración es un
objetivo, sea este implícito o enunciado específicamente, la administración se refiere
al logro de algo específico. El éxito de la administración está comúnmente
considerado como el grado hasta el cual se ha logrado los objetivos.
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LA ADMINISTRACIÓN COMO UN SISTEMA Y COMO PROCESO
Un sistema es un conjunto de partes y componentes que interactúan entre si y se buscan
un objetivo determinado, sus elementos están interconectados, independientemente y
conforma una unidad. La administración viene hacer un sistema abierto, sus variables
externos influyen a la empresa hacia el logro objetivos determinados.
La empresa está compuesta por un conjunto d sistemas tales como: sistema logístico,
sistema financiero, sistema de personal, sistema productivo y otros; así mismo está
conformado por subsistemas, tales como: almacenamiento, compras, registros, cobros,
control del personal, etc.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente, las exigencias son cada vez mayor y los compromisos con; el cliente, el
gobierno, el medio ambiente, la competencia, los trabajadores, etc. han tomado un nuevo
camino que debe de conducirse a las organizaciones rumbo a la excelencia empresarial,
los objetivos son múltiples, pueden ser lucrativos o de servicios o mixtos, entre los
generales que condicen a las instituciones rumbo hacia la:
- Eficacia
- Eficiencia
- Efectividad
- Productividad
- Rentabilidad
- Competitividad
- Economicidad
- Racionalidad
- Bienestar de los trabajadores
FINES DE LA ADMINISTRACIÓN
Los fines que conducen a la administración de las empresas son las siguientes:
Económico: Consiste en satisfacer una demanda a través de la transformación de los
recursos en bienes y / o servicios.
Legal: Cumple con las leyes legales vigentes tales como: la tributación, el medio
ambiente, las leyes sociales y otros.
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desafíos, expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador.
3. La competencia es cada vez más aguda: A medida que aumentan los mercados y
los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Pero ahora
más que nunca el producto o servicio que demuestran ser superior, más avanzado,
más seguro, más deseable, será más requerido. El resultado será un nuevo sentido
de urgencia para desarrollar productos y servicios, mayores inversiones en
investigación y desarrollo, perfeccionamiento de tecnologías y actividades de ventas
de las empresas. Es evidente que las empresas de ahora deben ser cada vez más
ágiles que antes y estar preparadas para cambiar su rumbo según las
circunstancias y contingencias ambientales.
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causan el aumento de las exportaciones o importaciones, el gobierno central tendrá
en cuenta.
Vivimos en una era de discontinuidad en la que los cambios son tan grandes y
vertiginosos, que es difícil percibir la relación de la causa y efecto entre ellos que se nota
en tres áreas:
El futuro pertenecerá a las empresas dinámicas y flexibles muchos factores que influirán
poderosamente sobre las empresas en el futuro:
1. Las empresas vivirán en un ambiente turbulento que les exigirá modificaciones y
ajustes continuos: el cambio.
2. Las empresas continuarán ampliando sus fronteras y dominios y crecerán en tamaño
y complejidad: la globalización.
3. Las empresas encontrarán grandes dificultades en la acumulación y el empleo del
conocimiento. Las actividades intelectuales primarán sobre las actividades rutinarias:
la gestión del conocimiento.
4. Se incrementarán las dificultades de interrelación de las empresas. Surgirán nuevos
medios que permitirán una eficiente coordinación con proveedores de recursos y
servicios, con competidores, con agencias reguladoras. Es la era de las alianzas
estratégicas.
5. Los sistemas de información y decisión ejercerán una influencia cada vez mayor en
las empresas. Es la tecnología de la información.
6. La influencia de las personas, los profesionales y los científicos crecerán en las
empresas. Es la era del capital humano y del capital intelectual.
DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
El entorno es complejo, dinámico y cambiante, los gerentes deben de prepararse
constantemente para estos cambios y deben de tener la capacidad de adaptar a la
organización en función de las condiciones cambiantes y los desafíos de este milenio que
nos avecina.
La necesidad de una nueva visión: los gerentes deben tener en cuenta que estamos
globalizados e integrados, los avances tecnológicos tales como las telecomunicaciones, la
ingeniería genética, la producción automatizada, los láser, los chip computarizado, las
alianzas estratégicas, los mercados sin fronteras, el Internet son motivos suficientes para
establecer el nuevo rumbo o destino que tendrán que afrontar las organizaciones del
futuro.
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Tendencia en el nuevo milenio: Las organizaciones japonesas, americanas, europeas y
otras están orientando su organización a lo siguiente:
- El mejoramiento continúo, es el afán interminable de querer alcanzar la perfección.
- El sistema justo a tiempo, es el constante afán de reducir los costos.
- Desarrollar la capacidad humana, conceptual y técnica a su máximo.
- Crear una confianza recíproca entre empleador, jefe y subordinado.
- A los empleados se le debe de tratar como un gerente.
- Desarrollar los trabajos en equipo.
- Establecer un clima organizacional y un modo de vida adecuado y estable en todos
los niveles de la organización.
Necesidad de una nueva ética: Los gerentes deben de tomar en cuenta los valores y la
ética antes de tomar sus decisiones sin perjudicar a la organización, el cliente, al gobierno
o la sociedad.
Necesidad de nuevos gerentes: El nuevo milenio conduce a que los trabajos deben ser
menos repetitivos y orientados a soluciones de problemas, deben de mejorarse
continuamente al producto o servicio que va a satisfacer las necesidades de nuestro
cliente, la mentalidad gerencial se orienta:
- Será más pequeña la empresa promedio y empleará a menos personas.
- Se reducirá la organización jerárquica tradicional y se empleará especialistas para
solucionar problemas organizacionales.
- La organización vertical tiende a ser reemplazada por la organización horizontal.
- Los técnicos tienden a convertirse en trabajadores elites.
- Los trabajadores están obligados al aprendizaje continua, razonamientos de más alto
nivel.
- El paradigma de las actividades empresariales, pasará de fabricar un producto a
ofrecer sus servicios.
GLOBALIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN
Según James A.F.Stoner, la globalización está compuesto por tres factores
interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud.
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LAS EMPRESAS
Las empresas constituyen una de las más complejas y admirables instituciones sociales
que la creatividad y el ingenio humano hayan construido. Las empresas de hoy son
diferentes de las de ayer y probablemente mañana y en el futuro lejano se presentarán
diferencias todavía mayores. No existen dos empresas semejantes, su principal
característica es la diversidad: las empresas tienen tamaño y estructura organizacionales
distintos. Existen empresas que emplean tecnologías variadas para producir bienes y
servicios de distintos tipos. Las empresas actúan en diferentes ambientes, experimentan
las más variadas presiones y contingencias que se modifican en el tiempo y el espacio,
reaccionan dentro de estrategias y comportamiento diferentes y alcanzan resultados
diversos en extremo.
CONCEPTO DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones de personas, construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.
Las organizaciones no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto a
cambios.
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los miembros cumplan y ejecuten tales decisiones. Las organizaciones formales regulan
el comportamiento humano para alcanzar los objetivos con eficiencia.
Las organizaciones se clasifican en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones
sin ánimo de lucro. Las empresas son los ejemplos característicos de organizaciones de
ánimo de lucro. Toda empresa busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
como: recursos financieros, físicos, mercadológicos, etc. para alcanzar los objetivos de
producción, comercialización de bienes y servicios.
CARACTERÍSTICAS:
1- Las empresas están orientadas a obtener ganancias: El objetivo final de las
empresas es producir bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir
utilidad, es decir, obtener retorno financiero que supere el costo.
2- Las empresas asumen riesgos: los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y
esfuerzo. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de
sus negocios y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de
que ocurra.
3- Las empresas son dirigidas por una filosofía de negocios: Los gerentes de la
empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios, competencia,
normas del gobierno, legislación, coyuntura económica, relación con la comunidad y
asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. La empresa
produce bienes y servicios para atender las necesidades de la sociedad, también
acepta las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los empleados, los
accionistas y la sociedad en conjunto.
4- Las empresas se evalúan generalmente desde un punto de vista contable: El
enfoque contable es importante, pues las inversiones y los retornos deben
registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada y medirse en
términos de dinero. No obstante los activos intangibles como el conocimiento,
talento, potencial, etc.; están modificando en la actualidad esta situación. El valor de
mercado de las empresas se asocian cada vez más con los activos intangibles
como el capital intelectual.
5- Las empresas deben de ser reconocidas como negocios por las demás
organizaciones y por las agencias gubernamentales: Las empresa se
consideran productoras de bienes o servicios y como tal son requeridas por otras
empresas, compiten con ellas o les cobran intereses e impuestos.
6- Las empresas constituyen propiedad privada: Deben ser controladas y
administradas por sus propietarios, accionistas, o administradores profesionales.
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maquinaria y equipos; sean recursos humanos o recursos financieros, dinero y
créditos se procesan en los sub sistemas.
3. Salida o resultado: Todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento, las entradas se procesan
debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente.
Las salidas, producto o servicios prestados, energía o información, son consecuencia
de las operaciones o procesos realizados por los sub sistemas en conjunto.
4. Retroalimentación: Retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o
resultado que influyen en sui funcionamiento. Es la información o energía de retorno
que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento. La
retroalimentación es un mecanismo censor que permite al sistema orientarse frente al
ambiente externo y detectar los desvíos que deben de corregirse para alcanzar los
objetivos.
Conviene recordar:
1- Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se
convierte en situación real. Un objetivo es un estado que se busca, no un estado que
se posee.
2- Existen muchas empresas que legitiman y tienen dos o más objetivos.
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3- Casi todas la empresas poseen un órgano formal, ejemplo: la oficina de planificación
que establece los objetivos iniciales y determina las modificaciones posteriores. En
algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas,
de un consejo deliberado.
4- Los resultados de una empresa se puede medir, en la medida en que alcanza sus
objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados
para fabricar una unidad de producción. La eficiencia aumenta a medida que los
costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia está relacionada con el logro
de los objetivos organizacionales.
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decisiones y distribución de información necesaria, además de los esquemas de
coordinación e integración utilizados por la empresa.
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- El riesgo compartido consiste en que la empresa nacional comparte los costos de
producción o las instalaciones, investigaciones, etc. con empresas extranjeras, en el
país extranjero.
- La sociedad estratégica global, es la alianza formada por una organización con uno o
más países extranjeros, constituida por un país por lo general con la idea de explotar
las oportunidades de los otros países, de conseguir el liderazgo en la oferta o
producción.
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LA EMPRESA PERUANA
Conceptos:
El empresario es una persona conceptual que asume por propia iniciativa, debido a su
deseo de obtener ganancias personales, la responsabilidad de reunir los distintos factores
de producción o distribución, o ambos, necesarios para el establecimiento y operación de
una empresa comercial, que aceptándole riesgo de su éxito o de su fracaso, planea la
producción y la distribución de los bienes y los servicios, y dirige las operaciones; se
considera que él es quien contrata tanto la mano de obra como el capital para su empleo
en la empresa, en vez de ser él contratado por cualquiera de los dos elementos
mencionados. Su identidad y sus funciones en la vida real se funden con las de los
promotores, las casas inversionistas, los inversionistas mismos y de la gerencia.
Clases de empresarios:
Empresario Propietario- Tiene la particularidad de asumir los riesgos que son propios de
la inversión de un capital, el tiempo de dedicación que se requiere al formar e hincar un
negocio
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El término empresario por sus mismas raíces, se deriva del francés y significa
“Emprendedor”.
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Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de
superación, es un desafió permanente con éxito y fracasos, avances y retrocesos,
alegrías y tristezas.
Con los fracasos se puede aprender mucho, Descubrir nuevos aspectos de si mismo, de
su actividad y de su mercado, pero es frecuente también que uno se deprime y abandone
la lucha, esto hay que evitarlo.
¿QUIÈN ES UN EMPRENDEDOR?
Si bien no existe un perfil único del empresario exitoso, te presentamos un listado de sus
cualidades esenciales para que puedas verte reflejado en ese espejo. El empresario de
hoy:
- Está motivado por el deseo de realizar sus objetivos.
- Vislumbra y asume riesgos posibles, pero no es temerario.
- Tiene una gran capacidad de análisis.
- Requiere de libertad de acción y decisión, sabe delegar y actuar conjuntamente.
- Sabe muy bien a donde quiere llegar.
- Confía en si mismo, especialmente en situaciones difíciles.
- Es optimista, pero sin perder contacto con la realidad.
- Es tenaz, firme y resistente al enfrentar dificultades.
- Es flexible, pero no se aferra a ideas inviables.
- Administra sus necesidades, ambiciones, frustraciones, sin dejarse dormir por ellas.
- Acepta y aprende de sus errores y de los errores de otros.
- Es capaz de recomenzar de nuevo, si fuera necesario.
- Mantiene en alto su autoestima, aun en situaciones de fracaso.
- Tiene facilidad para establecer relaciones interpersonales.
- Ejerce liderazgo, motiva y orienta a otras personas para realizar el trabajo.
- Es creativo para la solución de problema de todo tipo.
- Es capaz de dirigir su agresividad hacia la conquista de metas, la solución de
problemas y el enfrentamiento de dificultadas.
- Usa la propia intuición y de las otras personas para escoger los mejores caminos y las
mejores personas para su empresa.
- Se preocupa permanentemente por la calidad de sus productos y servicios.
- Cree en el trabajo como participación y contribución social.
- Siente placer en realizar el trabajo y en observar su propio crecimiento empresarial.
- Es capaza de desarrollar muchas actividades, pero administra bien su tiempo y es
disciplinado.
- Es capaz de conseguir los recursos y la información que necesita.
- No busca posición o reconocimiento social.
- Tiene un sano deseo consiente o inconsciente de poder.
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- Incompetencia.
- Experiencia inadecuada.
- Falta de experiencia en la línea empresarial.
- Falta de experiencia gerencial.
- Negligencia.
- Siniestros.
- Fraude.
- Razón desconocida.
Las MYPE se encuentra en una situación de muchas expectativas por lo que va a suceder
en los próximos años, por que en los actuales momentos existe un clima favorable por los
resultados de la política económica y por la coyuntura que ofrece el gobierno.
Sin embargo para los próximos años dependerá de factores como la política
macroeconómica y la canalización de recursos de las organizaciones internacionales,
además de los aportes y del rol que desempeñan las instituciones de financiamiento, las
ONG, los gobiernos locales, los centros de investigación, las universidades, etc.
Es difícil pensar de que las MYPE de manera espontánea y en forma automática van a
superar sus problemas independientemente del entorno en el que se encuentran inmerso,
siendo la única manera de avanzar y ser más competitividad creando estructuras
institucionales estables y que tengan continuidad en el tiempo.
Existe una debilidad en el programa económico del gobierno a pesar de los esfuerzos que
se viene haciendo en las políticas económicas y sociales ya que estas es insuficiente para
resolver los problemas de las MYPE, por lo que debería plantearse una estrategia global
que incluye la participación de todas las organizaciones tanto del estado como de la
sociedad civil, como de las ONG y gremios empresariales más representativos,
universidades, intermediarios, buscando una articulación de parte de un estado promotor y
orientados.
Respecto al rol que han desempeñados las ONG. Éstas han jugado un papel relevante al
señalar el camino a seguir por la microempresa, desde 1984 en las que empiezan los
primeros programas, atendiendo en programas de áreas de crédito, capacitación y
mercadeo principalmente.
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Las características más resaltantes de la Micro y Pequeña Empresa, son la flexibilidad, que
les permite orientarse hacia diversas necesidades de los consumidores y su capacidad
creativa para responder a los rápidos cambios del entorno.
La pequeña empresa puede ser definida como una entidad que operando en forma
organizada, combina las técnicas y los recursos para elaborar productos o prestar servicios
con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia.
La definición anterior abarca todo tipo de empresa, grande, mediana, o pequeña, e
independientemente de la magnitud de sus recursos humanos o económicos.
Generalmente la pequeña empresa se ha definido desde diversos puntos de vista, así
tenemos:
1- Por su Dimensión- Considerando el número de trabajadores, el monto de la
inversión, volumen o valor de la producción, valor de ventas, etc.
2- Por la Tecnología- Nivel de tecnología no sofisticada; inversión por trabajador (no
considera tecnología incorporada a la maquinaria).
3- Por su organización- Nivel de organización incipiente, métodos de negociación
directo.
Características de las Micros y Pequeñas Empresas:
La Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña empresa.
Ley N° 28015 del 03. Julio. 2003- Art. 3; indica lo siguiente:
Micro Empresa:
Abarca de uno hasta diez trabajadores.
El valor total anual de las ventas hasta un máximo de 150 Unidades Impositivas
tributarias
Pequeñas Empresas:
Abarca de uno hasta cincuenta trabajadores.
El valor total anual de las ventas debe ser mayor de las ciento cincuentas Unidades
Impositivas tributarias hasta ochocientos cincuentas Unidades Impositivas tributarias.
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2. Incidencia no significativa en el mercado- El área de operaciones es relativamente
pequeño y principalmente local.
3. Escasa especialización en el Trabajo- Tanto en el aspecto productivo como en el
administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos: ventas,
producción, finanzas, compras, personal, etc.
4. Actividad no Intensiva en el capital- Denominado también con predominio de mano
de obra.
5. Limitado recursos Financiero- El capital de la empresa es suministrado por el propio
dueño.
6. Tecnología: Existen dos opiniones con relación a este punto:
Aquellos que consideran que la Pequeña empresa utiliza tecnología en relación al
mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopción de
tecnología de acuerdo al medio.
Aquellos que resaltan la escasa información tecnológica que caracterizan algunas
actividades de pequeña escala.
¿Qué tipos de Empresas, Pueden Formar las MYPES?
1- Empresas individuales:
1.1- Empresa Unipersonal- Es una empresa cuyo propietario es una persona
natural y que para su funcionamiento, no requiere estar inscripto en el
registro público.
Según la Ley de Impuesto a la Renta; la empresa unipersonal que genera
rentas de tercera categoría se encuentran comprendida en el régimen
general.
1.2- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L): La Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada es una persona jurídica de derecho
privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto
al de su titular.
E patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien lo constituye.
La responsabilidad de la empresa está limitada a su patrimonio.
Tipos de Sociedades:
Sociedades Anónimas – La sociedad anónima puede adoptar cualquier
denominación, pero debe figurar necesariamente la indicación “Sociedad
Anónima” o las siglas “S.A”. Cuando se trate de sociedades cuyas actividades sólo
pueden desarrollar, de acuerdo con la ley, por sociedades anónimas, el uso de la
indicación o de las siglas es facultativo.
Sociedad Anónima Cerrada – La sociedad anónima puede sujetarse al
régimen de la sociedad anónima cerrada cuando tiene no más de veinte
accionista y no tiene acciones inscrita en el registro público del mercado de
valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho registro de las acciones
de una sociedad anónima cerrada.
Denominación- La denominación debe incluir la indicación “Sociedad
Anónima Cerrada”, o la sigla S.A.C.
Sociedad Anónima Abierta – La sociedad anónima es abierta cuando se
cumpla uno a más de las siguientes condiciones:
- Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertibles en
acciones.
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- Tiene más de setecientos cincuenta accionistas.
- Más del treinta y cinco por ciento de su capital pertenece al ciento setecientos
cincuenta o más accionistas, sin considerar dentro de este número aquellos
accionistas cuya tenencia accionaría individual no alcance al dos por mil del
capital o exceda del cinco por ciento del capital.
- Se constituye como tal.
Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptación a dicho régimen.
Denominación: La denominación debe de incluir la indicación “Sociedad
anónima Abierta” o las siglas “S.A.A”.
FORMAS DE ORGANIZACIÓN
Toda persona que desea realizar un negocio debe decidir primero si la actividad que va a
desarrollar, la va efectuar como persona natural, es decir a título personal (empresa
unipersonal) o como personas jurídicas. El régimen tributario en los dos casos es
sustancialmente el mismo.
¿Qué es una persona natural?: Persona natural es el hombre o mujer como sujeto
jurídico, con capacidad para ejercer derechos y contraer y cumplir obligaciones.
- No requiere de minuta, ni de escritura pública.
- No tiene que hacer ningún aporte de capital al banco.
- En materia de responsabilidad civil: responde ilimitadamente, incluyendo bienes
conyugales.
- En las boletas de venta, facturas, etc. Se identifica fácilmente al tirular.
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1- Responsabilidad Ilimitada – El dueño tiene que estar preparado para asumir las
deudas de la empresa con todo su patrimonio personal, en caso que los recursos de
la empresa sean insuficientes para hacer frente a las deudas.
2- Disponibilidad de Capital Limitado – El capital generalmente está limitado a la
inversión del dueño; lo que puede representar serios problemas al crecimiento futuro
de la firma.
3- Falta de continuidad en el caso de Incapacidad del dueño – Una enfermedad del
empresario que le implica participar activamente en el manejo del negocio afectará las
operaciones de éste
¿Qué es una persona Jurídica?: Se denomina persona jurídica porque no existe sino un
fin jurídico, sujeto de derechos y obligaciones que no son las personas naturales o físicas
es decir, ni el hombre, ni la mujer, sino organizaciones con la finalidad económica,
política, deportiva o de otro género.
Las personas jurídicas no pueden ejercer sus derechos por sí solo, por lo que toda
persona jurídica será administrada y representada por una o más personas naturales.
Requiere de minuta y de escritura pública.
Se tiene que hacer un aporte de capital al banco en efectivo o de bienes en especie.
En las boletas de ventas, facturas, etc. No se identifica fácilmente a los propietarios de la
empresa. Sólo aparece la razón social de la persona jurídica.
La representación deberá ser inscrita en los registros públicos.
Las personas jurídicas que conforman las sociedades comerciales más adecuadas a las
necesidades de la pequeña y micro empresa.
- Comercializan o industrializan bienes o productos y / o prestan servicios.
- Son conocidas como sociedad mercantil o sociedades de capitales: porque en ellas
lo que prepondera es el capital.
- Para ingresar a ellas debo de contar con un capital necesariamente, que es el que
denomina mi porcentaje de participación para las votaciones estàn reguladas por la
ley de sociedades.
- Son:
La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
La Empresa Asociativa:
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).
Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.).
La Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
La Sociedad Colectiva (S.C).
Características:
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Denominación – Al nombre que se le dé a la empresa deben seguirlas las siglas E.I.R.L.
o la frase Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Ejemplo: Librería ”El
Estudiante E.I.R.L
Titular – Es el dueño de la empresa. La empresa sólo puede ser propiedad de una
persona.
Administración – La administración está a cargo del dueño o de un gerente. Si el mismo
dueño se encarga de la administración será llamado Titular Gerente.
Patrimonio – Son los bienes con que se forma el capital de la empresa. En la E.I.R.L. el
patrimonio tiene que estar conformado obligatoriamente con los aportes del propietario.
Responsabilidad – Este tipo de persona jurídica responde a sus compromisos con el
patrimonio de la empresa.
Órgano: (de decisión y administración). – Son los niveles de autoridad al interior de la
empresa. En la E.I.R.L. son:
- El Titular
- El Gerente.
Cuando el propio dueño es a la vez el titular y el Gerente es quién dirige ambos órganos,
es decir y toma decisiones sobre los bienes que tiene la empresa y las actividades que se
van a realizar.
El Gerente es la persona designada por el titular para dirigir y representar a la empresa.
Ventajas:
- Tiene un menor costo de legalización
- Brinda una gran libertad de gestión a su propietario.
- Toda la utilidad es para el propietario.
- Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa.
Desventajas:
- Implica un alto desgaste personal.
- El propietario asume el riesgo total de la empresa.
- Tiene menor capacidad para conseguir capital que una sociedad.
Este tipo de empresa se recomienda para aquellas personas que cuentan con los
recursos suficientes para formar y dirigir individualmente su empresa sin poner en riesgo
su patrimonio personal.
EMPRESAS ASOCIATIVAS
Las empresas asociativas son personas jurídicas que están constituidas como
sociedades. Estas pueden estar integradas por:
- Varias personas naturales.
- Personas naturales y personas jurídicas.
- Varias personas jurídicas.
Las más importantes son: Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Abierta (S.A.A),
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.), Sociedad Colectiva (S.C.), y la Sociedad Comercial
de responsabilidad Limitada (S.C.R.L.).
Ventajas:
- Posibilitan unir pequeños capitales para formar una empresa más sólida.
- La gestión empresarial es colectiva y el poder de decisión está menos centrada.
- Aprovechan los contactos financieros y comerciales que tengan los socios para la
gestión de la empresa.
- Los riesgos son compartidos entre los socios.
Desventajas:
- Un mal entendimiento entre los socios pueden traer problemas de autoridad y de
poder que podrían debilitar a la empresa.
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Sociedad Anónima Abierta (S.A.A).
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).
(Nueva Ley General sociedades Arts. 50 al 264, Ley N° 26887).
Se trata de personas jurídicas constituidas como sociedades, son las más conocidas. En
ellas participan varios socios, cuyos derechos están representados por un título al que se
le denomina acción.
Su capital está compuesto por las acciones de los socios, las cuales tienen un valor
asignado en el momento de conformar la sociedad. Las deudas contraídas por la empresa
afectan solamente a sus acciones y no a los bienes personales ni a otras inversiones de
los socios.
El proceso de fundación de las S.A. es más compleja que el de otros tipos de
organizaciones empresariales.
Características:
Nombre – El nombre que se elija seguido de las siglas S.A., ejemplo: El Trome S.A.
Clase de socios – Los socios son denominados accionistas
Número de socios – Un mínimo de dos y un máximo ilimitado.
Aportes de los socios – Sólo aportan capital en forma de acciones.
Representación de los socios – los socios están representados por el número de
acciones.
Responsabilidad de los socios- Su responsabilidad es limitada al aporte efectuado en
acciones a la empresa.
Órgano de la sociedad:
- Junta General de accionista.
- Directorio.
- Gerencia.
Transferencia – Los socios son libres de transferir sus acciones, debiéndose comunicar
el hecho por escrito a la Junta General y anotarse el cambio en el Registro de Acciones.
Modificación del estatuto – La modificación se realiza por acuerdo de la mayoría de la
representación de acciones de la empresa.
Repartición de utilidades – Las utilidades conseguidas se reparten en forma
proporcional a las acciones que posea cada socio.
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- Directorio, órgano colegiado compuesto por los directores con facultades de
gestión y representación legal, el directorio puede ser unipersonal o no existir
en la S.A.C.
- Gerente, persona encargada de la administración directa e inmediata de la
sociedad anónima y ejecutar las decisiones del Directorio, pude ser cualquier
accionista o una persona ajena a la empresa.
Para constituirse requiere: Minuta de constitución y escritura publica.
Se inscribe en el libro de S.A.C. de registro mercantil de los registros públicos.
Características:
Nombre de la sociedad – La ley señala que debe ser el nombre de los socios seguido de
las siglas S.C., por ejemplo Santos y Rodríguez S.C.
Duración – La duración de la sociedad puede ser por un plazo determinado o
indeterminado, puede ser prorrogado con anterioridad, vencido el plazo determinado la
sociedad se disuelve en pleno derecho.
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Clases de socios – Colectivos.
Número de socios – A partir de dos personas.
Representación del capital – A la parte de dinero o bien industrial que forma el capital
otorgado por cada socio se le denomina aporte.
Aportes – Todos los socios aportan en partes iguales. Estos aportes pueden ser en
dinero o en equipo de industria
Responsabilidad – Solidaria. Las obligaciones afectan en partes iguales a los aportes
hechos por los socios a la empresa.
Administración - Los socios.
Transferencias y modificación – Deben realizarse con el consentimiento de todos los
socios.
Órganos:
1- Junta general de socios.
2- Los representantes de la sociedad son los indicados en la escritura de constitución o
los que posteriormente sean designados por la mayoría de socios.
Repartición de utilidades – En partes iguales
Es una persona jurídica conformada por un mínimo de dos (2) socios y un máximo de
veinte (20), válida para personas naturales y / o personas jurídicas.
Características:
Nombre de la sociedad – El nombre que se elija seguido de las siglas S.R.L., ejemplo:
Terno S.R.L.
Clases de socios - Participacionista: Un mínimo de dos (02) personas y un máximo de
veinte (20).
Número de socios, Representación del capital – a parte de dinero o bien industrial que
forma el capital otorgado por cada socio se le denomina aporte.
Aportes – Pueden existir socios mayoritarios en relación al aporte realizado al capital.
Responsabilidad – Es en proporción al aporte de cada socio.
Administración – Puede estar a cargo de uno o más gerentes, socios o no.
Transferencias – Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los
socios de la empresa. Si pasado un tiempo los socios no las adquieren, pueden
transferirse a cualquiera.
Órganos –
1- Junta general de participantes.
2- Gerente
Repartición de utilidades- En proporción al aporte realizado.
Gerente: puede ser cualquier socio o una persona ajena a la empresa.
Se inscribe en los libros de Registro Mercantil de los Registros Públicos.
Este tipo de sociedad se recomienda a empresas de pequeño capital que necesitan una
organización más sencilla que la sociedad anónima y quieran la seguridad y garantía de
la sociedad colectiva.
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- Registros Contables
- Legalización de Libros Contables (Dependiendo de sus ingresos)
- Comprobantes de pago
- Inscripción en ESSALUD, AFP. ONP
- Legalización del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo
Obligaciones Tributarias:
- Impuesto a la renta:
- Régimen general
- Régimen especial
- Impuesto General a las Ventas:
- Régimen General (Contabilidad Completa)
- Régimen Especial del Impuesto a la Renta – RER (Llevar Registros compra
venta)
- Registro Único Simplificado – No están obligado a llevar contabilidad
- Impuesto Selectivo al Consumo
- Tributos Municipales
2- Persona Jurídica:
Elección de la Forma Societaria:
- Sociedad Encomandita: simple y por acciones
- Empresa Individual de responsabilidad limitada
- Sociedad anónima: Abierta y cerrada
- Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada
- Sociedad colectiva
Formalidades:
- Elaboración de la Minuta
- Elaboración de la Escritura Pública
- Inscripción en los Registros Públicos (En este momento la empresa adquiere
personería jurídica)
- Inscripción RUC-SUNAT
- Licencia de funcionamiento (Municipalidad Provincial, Distrital)
Otras Obligaciones:
- Registros Contables – Legalización de los libros Contables (Contabilidad
Completa)
- Comprobantes de pago
- Inscripción en ESSALUD
- Empleadores
- Registro de Planillas
- Trabajadores (AFP)
- Planillas – Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
ASPECTOS CONTABLES
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LIBROS OBLIGATORIOS- Declarados indispensables por el código de comercio y son
normados por leyes especiales y son los siguientes:
- Inventario y Balances
- Caja y Banco
- Diario
- Mayor
- Registro de Venta
- Registro de compra
- Matricula de Acciones
- Libro de actas
- Libro de Retenciones
- Libro auxiliar de Control de activo Fijo
LIBROS VOLUNTARIOS- Son libros o registros que se llevan para un mejor control y
una mejor administración y son los siguientes libros:
- Bancos
- Clientes
- Proveedores
- Letras por Cobrar
- Letras por pagar
COMPROBANTES DE PAGO
¿Qué Son?
Los comprobantes de pago son documentos que están obligados a llevar las personas o
empresas que realizan transferencias de productos o prestan servicios.
Los comprobantes de pago demuestran la existencia_
- De una operación de transferencia (la venta de un producto cualquiera)
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- De una entrega en uso (Alquiler de una casa, maquina, etc.)
- De la prestación de un servicio (Profesional o técnico)
Todas las operaciones mencionadas demuestran un ingreso para el vendedor o realizador
del servicio y un gasto o egreso para el comprador o usuario.
Si se realiza una transferencia de un bien o servicio gratuitamente, se inscribirá en los
comprobantes de pago la frase: transferencia o servicio prestado gratuitamente,
precisándose el monto total que hubiera correspondido por dicha operación.
¿Para que Sirven?
- Para sustentar ingresos, gastos o derechos en la contabilidad del empresario o
contribuyente.
- Para sustentar el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta y uso
de crédito fiscal
¿Cómo se Clasifican?
De acuerdo al nuevo reglamento de comprobantes de pago, los comprobantes están
clasificados en:
- Facturas
- Recibos por honorarios
- Boletas de venta
- Liquidaciones de compra
- Tikets o cinta de máquinas registradoras
¿A Partir de que Monto se Entrega Comprobantes de Pago?
A partir de cinco nuevos soles (S/. 5.00)
LAS FACTURAS
BOLETA DE VENTA
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RECIBO POR HONORARIOS
LIQUIDACIÓN DE COMPRA
TICKES
Se emplean en operaciones con consumidores finales y también para las ventas de las
personas sujetas al RUS.
Su tamaño y sus características no son rígidas, por ello pueden variar de acuerdo a los
requerimientos de los clientes.
Para sustentar gastos tributarios y crédito fiscal es necesario que el ticket tenga el número
del RUC del usuario.
NOTA DE CRÉDITO
GUIA DE REMISIÓN
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Destino del original y copias:
- En el original Destinatario
- En la primera copia Remitente
- En la segunda copia SUNAT.
Destino del original y copias:
- En el original Remitente.
- En la primera copia Transportista.
- En la segunda copia Destinatario.
- En la tercera copia SUNAT.
El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene
claro hacia dónde desea llegar y mediante que medio. En otras palabras, tiene aquello
que se denomina “visión empresarial”.
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También se ha visto el caso de ciertas personas que trabajan como funcionarios en una
empresa, y una vez que aprenden bien el negocio, deciden retirarse para establecerse
como competencia directa de su ex empleador. Algunos piensan que por conocer a los
clientes tendrán el éxito asegurado. Esta situación es muy común en las pequeñas
empresas. En otras ocasiones, son las propias corporaciones empleadoras las que
incentivas a integrantes de su personal a que se conviertan en empresarios
independientes, proveedores de los mismos servicios que otorgan dentro de la institución.
Se sabe que a partir de esta idea comenzó la modalidad conocida como outsourcing, que
ha permitido externalizar servicios y reducir el tamaño de las grandes compañías.
Cualquiera sea el motivo para instalar un negocio, está claro que la persona
emprendedora busca satisfacer una necesidad personal o, sencillamente, aprovecha una
oportunidad comercial. En esta primera etapa del proceso, la mente del emprendedor está
saturada de ideas; ilusiones y expectativas respecto de sus planes. En definitiva, la
persona piensa que ha llegado el gran momento para iniciar su empresa. Sus sueños se
empiezan a convertir en realidad.
LOS HÁBITOS:
Los hábitos juegan un rol de gran importancia en la vida de los seres humanos. De hecho,
son los modos de actuar de las personas, los que determinan su propio bienestar y
condicionan las posibilidades de alcanzar el éxito en los negocios.
Cuando una persona realiza una determinada acción de la misma manera durante un
buen tiempo, puede llegar a transformarla en un hábito. Se trata de una conducta que se
realiza en forma consciente pero, a medida que transcurre el tiempo, el individuo
convierte esa acción en un acto inconsciente. Piense en un viaje que usted realiza a diario
en su vehículo, siempre por el mismo camino. Piense en un viaje que usted realiza a
diario en su vehículo, siempre por el mismo camino. ¿Cuántas veces habrá llegado a su
destino y ni siquiera se dio cuenta de lo que ocurrió mientras conducía? Si usted trata de
recordar cuántas luces verdes pasó, probablemente no se acordará. En general, los
hábitos tienen consecuencias positivas o negativas para una persona. Por ejemplo, si un
empresario tiene el mal hábito de levantarse tarde, esto le ocasionará una grana
desorganización en su actividad diaria. Ahora, si es un empleado generalmente llega
atrasado a su trabajo, lo más seguro es que sea mal calificado. Pero si una persona
administra bien su tiempo, tendrá la posibilidad de hacer ejercicios y tomar un buen
desayuno antes de comenzar sus gestiones diarias.
¿Ha observado usted a esas personas que llegan a desayunar a la oficina, utilizando
horas destinadas al trabajo e incluso cobran por ese tiempo? Lo peor del caso, es que las
empresas les pagan.
Un mal hábito puede tener distintos orígenes. Puede ser provocado a partir de un mal
aprendizaje; por desconocimiento de una técnica o materia; por la comodidad que
represente hacer algo de una cierta manera; un mal ejemplo entregado por otra persona;
por la falta de iniciativa del individuo o simplemente por conformismo.
De vez en cuando, es bueno darse un tiempo para mirar los resultados de nuestra vida
empresarial o laboral. Así, será posible reconocer e identificar buenos y malos hábitos
que estamos practicando, los cuales condicionan esos resultados.
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Lo importante es hacer un balance de la situación actual considerando los hábitos
positivos y negativos que se realizan. Luego, es conveniente comparar esa realidad con
los logros que obtendríamos si tomamos en cuenta sólo la práctica de hábitos positivos.
LAS COSTUMBRES:
Cuando los hábitos, se extienden hacia un grupo social amplio, se convierten en
costumbres. Así, nos encontramos con muchas cosas que hacemos durante toda la vida,
sin siquiera conocer la razón que las sostiene en el tiempo. Las costumbres que se
traspasan de generación en generación reciben el nombre de tradiciones. Si preguntamos
a una persona por qué sigue una tradición, ciertamente nos contestará que lo hace
porque también lo practicaban sus padres, abuelos y bisabuelos.
En las empresas también existen costumbres. Sobre todo cuando se trata de empresas
pequeñas dirigidas por su dueño, quién, generalmente inicia una cierta acción que
rápidamente es imitada por sus empleados. Si los trabajadores no tienen el hábito de
participar en la búsqueda de soluciones; proponer ideas o formular preguntas, lo más
probables es que imiten fácilmente lo que hace un superior.
Un expositor recuerda que un día terminaba una asesoría técnica en una fábrica. Al
momento de salir junto al empresario, le consultó por qué encendía la luz del patio si la
empresa iba a quedar cerrada.
EL CAMBIO:
La resistencia a los cambios es una característica frecuente en casi todos los seres
humanos. Esto tiene una explicación lógica: tenemos miedo a lo desconocido y nos
sentimos más cómodos haciendo lo que ya conocemos.
Una empresa es una entidad conformada por persona que son distintas entre sí y que,
por lo tanto, practican hábitos diferentes. Basta con echar un vistazo a cualquier empresa.
Así, descubriremos por qué algunas personas nos saludan y otras no. Por qué algunos
realizan mejor su trabajo en comparación con sus compañeros. Por qué unos dejan
actividades para mañana, si en realidad pueden hacerlo hoy. Por qué son casi siempre
los mismos los que llegan tarde. Por qué hay individuos que “sacan la vuelta” para que
otros hagan su trabajo. Por qué unas personas hacen cosas de calidad y otras tienen
resultados mediocres. Por qué algunos son eficientes y otros apenas entregan su
obligación diaria. Por qué algunos empleados son cuidadosos con los recursos de la
empresa y otros despilfarran los materiales. Por qué algunos son atentos con los clientes
y otros no tienen ninguna consideración con ellos.
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Estas realidades, que vemos a diario en la mayoría de las empresas, otorgan una pauta
para reconocer los buenos hábitos que debieran practicarse para alcanzar el éxito en toda
actividad. Las empresas necesitan que sus integrantes modifiquen algunos hábitos
personales o los erradiquen definitivamente, con el objeto de efectuar mejor sus labores;
mejorar la productividad y la calidad; aprovechar mejor los recursos; dar mayor
satisfacción a los clientes; y en definitiva, alcanzar las metas que se han establecido para
la organización; lograr un mayor desarrollo y una mejor posición en el mercado.
Para concretar estos cambios tan deseados, es muy importante lograr el compromiso con
el trabajo y fomentar una actitud mental positiva en los individuos.
LA ACTITUD POSITIVA:
Podemos definir el concepto de “actitud” como la predisposición de una persona para
realizar una actividad en particular. Al decir predisposición, nos referimos a una
disposición anticipada al hecho. Es decir, apertura mental anterior a la acción.
La actitud es el resultado del proceso de formación de una persona, desde que nace
hasta que es adulta, y que la hace actuar de determinadas maneras frente a las múltiples
situaciones que enfrenta durante su vida. La actitud de una persona está condicionada
por tres factores esenciales:
El segundo factor está constituido por las influencias diarias de las personas que rodean
al individuo: la familia, los parientes, los amigos, condiscípulos de la escuela durante la
infancia y compañeros de trabajo, especialmente en los primeros años de vida laboral.
Un tercer factor que condiciona las actitudes de una persona corresponde a los
acontecimientos que le suceden a diario y que son los que en definitiva van marcando su
vida. Indudablemente, para que una persona asuma un cambio interior, debe desarrollar
fuertemente su actuar
LA MISIÓN DE UNA EMPRESA
La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el
negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio.
Toda misión empresaria debe apoyarse en una “promesa” simbólica que atrae la voluntad
del consumidor y que representa su “esperanza” de satisfacer una necesidad o un deseo.
Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio
equivocado, porque la llevaría al fracaso.
Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:
¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)
¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes?
(oferta)
¿Cuál es la ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (Habilidad
distintiva) (¿Por qué nos elija a nosotros?)
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Vivero de flores y plantas: “La meta es proveer una amplia variedad de productos de
vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas
distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria”
Diagnóstico:
Existen un conjunto de hipótesis que resultarán fundamentales para la toma de decisiones
de marketing. Estas hipótesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que
operan las empresas. El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información
para construir lo que se denominan “escenarios” y que tratan sobre el desarrollo de
eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratégica, una herramienta
de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre.
ANÁLISIS DE SITUACIÓN:
Séneca decía hace más de 2.000 años: “Es más importante saber hacia dónde van los
eventos que saber de dónde vienen”. Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede
considerar hoy como “escenarios posibles” corresponden a la teoría militar, y tienen su
origen en Moltke y von Clausewits.
El concepto principal que sirve para el diseño de escenarios consiste en agrupar los
sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de
estos agrupamientos en el futuro.
¿Qué es lo mejor y qué es lo peor que puede ocurrir en cada caso? Cuando se completan
los dos conjuntos de hipótesis extremas; se pueden balancear para llegar a una
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posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de
suceder.
De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con
anticipación las diversas líneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada
situación que deba enfrentar la empresa.
Económico
Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la
economía.
Evolución del Producto Bruto Interno.
Tasa de inflación.
Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.)
Presión impositiva.
Ingreso nacional disponible.
Tasa de desempleo.
Comercio exterior.
Evolución comparada entre los distintos sectores de la economía.
Tarifas de Servicios Públicos.
El ambiente económico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra
y los patrones de gastos de la población.
Tecnológico:
El escenario tecnológico es un poco más complicado de definir. Está referido
principalmente a los cambios que pueden esperarse para el periodo que se está
considerando; en términos de desarrollo de nuevas tecnologías industriales, comerciales
o de servicio, así como también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos
materiales.
Características:
Disponibilidad tecnológica.
Tecnología requerida (atraso tecnológico)
Madurez y volatilidad.
Patentes y derechos.
Flexibilidad.
Complejidad.
Tasa de cambio.
Tecnologías sustitutivas.
Especialización tecnológica.
POLÍTICO – LABORAL:
Comprende todas las variables que dependen directamente del accionar de las
instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluidas, claro está, las
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agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, étnicas y de todo que
influyen sobre el sistema.
Variable típicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los
compromisos sectoriales, la aprobación o desaprobación de determinadas leyes, los
atentados terroristas, etc. implica:
Costos laborales.
Legislación laboral.
Disponibilidad de mano de obra calificada.
Disponibilidad y costos de capacitación.
Normas de seguridad.
Grado de sindicalización.
Grupos de presión y compromisos sectoriales.
POLÍTICOS – LEGAL:
Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el
ámbito político. Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que
responde a determinadas políticas de gobierno.
Demográfico:
La demografía, es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamaño,
densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros aspectos estadísticos.
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Proporción de población urbana/rural.
Estructura familiar.
SOCIO-CULTURAL:
El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos
que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan las
preferencias y comportamientos básicos de la sociedad.
LA COMPETENCIA:
Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing
establece que para lograr el éxito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los
deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores.
Según Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamaño
enfrentan los siguientes tipos de competidores:
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
a) Acción de los competidores existentes: Son los que venden productos y servicios
similares a los de la empresa.
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos): Las
empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas
ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado.
c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende por
productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de
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compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de
amenazadas se grava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de
la relación calidad-precio.
d) La fuerza negociadora de clientes o compradores: Los compradores mantienen un
determinado poder de negociación frente a los fabricantes, pudiendo influir en
decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.
e) El poder de negociación de proveedores: El poder de los proveedores ante las
empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los
precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.
PRIMEROS PASOS
Cómo empezar un negocio
Empezar y administrar un negocio requiere motivación, deseo y talento. También requiere
investigación y planificación. Igual a un juego de ajedrez, el éxito en un pequeño negocio
empieza con pasos iniciales decisivos y correctos. Y aunque los errores iniciales no son
fatales, se requiere habilidad, disciplina y trabajo arduo para recobrar la ventaja.
1. Cómo empezar
Antes de empezar, enumere sus razones para establecer un negocio.
2. Luego usted debe determinar qué negocio es apropiado para usted. Para esto,
hágase estas preguntas:
¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?
¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?
¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?
¿Tendré el apoyo de mi familia?
¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?
¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comerciables?
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¿Qué habilidades y experiencia traigo al negocio?
¿Cuál será mi estructura legal?
¿Cómo se mantendrán los archivos comerciales de mi negocio?
¿Qué cobertura de seguro se necesitará?
¿Qué equipos o suministros necesitaré?
¿Cómo me recompensaré a mí mismo?
¿Cuáles son mis recursos?
¿Qué financiamiento necesitaré?
¿Dónde se ubicará mi negocio?
¿Qué nombre daré a mi negocio?
Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servirá como marco de ejecución. El plan deberá detallar cómo se operará, administrará y
capitalizará el negocio.
LA ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA
Todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan definir alguna forma de
ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los
propietarios y empleados de la empresa.
En los micro o pequeños empresarios es común que el propietario esté a cago de todas
las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar,
realizar la administración y manejar las finanzas. Una de las mayores dificultades que
tienen los microempresarios en cuanto a su organización interna es la implementación de
un sistema de gestión. Como tienen que encargarse de todas o la mayoría de las tareas,
deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero
tropiezan muchas veces con la falta de capacitación y entrenamiento, que son factores
claves para su negocio. Cuando se va a incorporar a la empresa, es necesario realizar
una selección adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma.
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Cuales son las aptitudes, formación y antecedentes que debe reunir el personal para
cubrir la función a desempeñar.
Establecer el nivel de remuneraciones.
Elaborar un programa de trabajo y fijas la línea de autoridad y responsabilidad.
Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las
partes en la relación laboral.
Desarrollar algún programa de incentivos.
NEGOCIACIÓN EXITOSA
El éxito de la negociación consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados
considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperación, en forma de: El
éxito de la negociación consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados
considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperación, en forma de:
1. Conocimientos.
2. Tecnología.
3. Posición en el mercado.
4. Inversiones.
5. Personal.
También deben considerarse otros elementos que van a influir en la negociación, como
son: la personalidad de las empresas seleccionadas, el grado de convicción y la
capacidad de persuasión de los negociadores, y, el contexto de la negociación.
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La negociación es un acto de comunicación, es necesario saber transmitir información y
aportar argumentos de modo que se comprendan los razonamientos. Las relaciones
personales que se establecen durante la negociación permiten descubrir los principales
obstáculos para la buena marcha de la asociación.
La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener
una utilidad.
Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en
los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.
Como se ve, el cálculo de coso es uno de los instrumentos más importantes para la toma
de decisiones y se puede decir que no basta con tener conocimientos técnicos
adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisión en este
sentido y las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.
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Estos objetivos son de diversa característica y marcan el perfil y la visión del negocio;
como por ejemplo:
a) Obtener dinero.
b) Desarrollarse.
c) Mantenerse en el tiempo.
d) Alcanzar nuevos mercados.
e) Tener productos y servicios de buena calidad.
f) Prestar servicios eficientes.
g) Lograr la fidelidad de los clientes.
Uno de los objetivos empresariales más importantes a lograr es la “rentabilidad”, sin dejar
de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa,
etc. pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa en el mediano y
largo plazo.
Cuando se analizan los costos, ambos temas costos y rentabilidad tienen muchos puntos
en común.
Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.
Para que exista rentabilidad “positiva, los ingresos tienen que ser mayores a los egresos.
Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos. Sin
rentabilidad es imposible pensar e inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener
préstamos, crecer, retribuir a los dueños o accionistas, soportar situaciones coyunturales
difíciles, etc.
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Guiar las decisiones de inversión.
Elegir entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizar como instrumentos de planificación y control.
CONCEPTO DE COSTO:
Costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo.
Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al
personal de producción, comprara materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.
Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una pérdida. La mercadería que
se deteriora por contaminación y queda inutilizada, es una pérdida; porque, a pesar del
esfuerzo económico no tiene un objetivo determinado.
También es necesario precisar algunos conceptos que s utilizan para definir y caracterizar
aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por ejemplo: Desembolso,
Amortizaciones e Inversión.
El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero.
Su incidencia está relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o
tesorería.
Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogación), pero hasta que
ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende, no
constituye un costo. Es un desembolso.
Por ejemplo:
Valor de compra de una máquina: S/. 30.000
Vida útil estimada: 5 años
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Si queremos averiguar cuál es la amortización mensual para el cálculo de costos,
tenemos:
Amortización anual (30000 % 5 años), igual a: S/. 6000 por año.
Amortización mensual (6000 % 12 meses), igual a: S/. 500 por mes.
TIPOS DE COSTOS:
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera tal que
posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y
presentar la información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
1) Clasificación según la función que cumplen
a) Costo de Producción:
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el
empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso
productivo.
Sueldos y cargas sociales del personal de producción.
Depreciaciones del equipo productivo.
Costo de los servicios públicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo de envases y embalajes.
Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
b) Costo de comercialización:
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los
clientes.
Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.
Comisiones sobre ventas.
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
Seguros por el transporte de mercadería.
Promoción y publicidad.
Servicios técnicos y garantías de posventas.
c) Costo de Administración:
Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la
empresa.
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Servicios públicos correspondientes al área administrativa.
Alquiler de oficina.
Papelería e insumos propios de la administración.
d) Costo de Financiación:
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Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:
Intereses pagados por préstamos.
Comisiones y otros gastos bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
a) Costos Fijos:
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel
de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de
“mantener la empresa abierta”, de manera tal que se realice o no la producción, se
venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados
por la empresa.
Por ejemplo:
Alquileres.
Amortizaciones o depreciaciones.
Seguros.
Impuestos fijos.
Servicios públicos (luz, teléfono, gas, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
b) Costos Variables:
Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
producción o actividad de la empresa. Son los costos por “producir” o “vender”.
Por ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto)
Materias primas directas.
Materiales e insumos directos.
Impuestos específicos.
Envases, embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
b) Costos Indirectos:
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio,
sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún
criterio de reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos
fijos.
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Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar
una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la
unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.
Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar
a los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para
llegar a los costos fijos unitarios.
e) Costo Total:
Es la suma del costo Variable más el costo fijo.
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales.
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Utilidad
Costo Contribución Marginal
Fijo
Precios
Venta Unitario
Unitario Costo
Variable
Unitario
2) Punto de Equilibrio:
Se dice que una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni
Ganancias, ni Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.
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En el caso (a) el punto de equilibrio está expresado en cantidades de producto. Y en
el caso (b) en montos de venta.
(a)
0 Pe q (Cantidad vendida)
PRECIO DE VENTA
El precio de venta es le valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La
determinación de este valor, es una de las decisiones estratégicas más importantes ya
que, el precio, es uno de los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que
necesitan.
El cliente estará dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio
“justo”, es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfacción de sus necesidades o
deseos con la compra de dichos bienes o servicios. Por otro lado, la empresa espera, a
través del precio, cubrir los costos y obtener ganancias.
En la determinación del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa
y la expectativa del cliente.
ESTRUCTURA DE COSTOS
COSTOS VARIABLES
Mano de obra directa
Insumos directos
Costos variables indirectos
COSTOS FIJOS
De Producción
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De Comercialización
De Administración Financieros
MARGEN DE UTILIDAD
PRECIO DE VENTA
El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene
claro hacia dónde desea llegar y mediante qué medio. En otras palabreas, tiene aquello
que se denomina “visión empresarial”.
PLAN DE NEGOCIOS
La visión empresarial guía a las personas en sus actos, aunque tiene una PLAN DE
NEGOCIOS. El mundo en que se prevalece la incertidumbre, con economía y mercados
en constante cambio, la actividad del empresario actual debe de estar cada vez más
sistematizado y basada en adecuados instrumentos de control de gestión, es decir, es
necesaria una verdadera actividad de análisis dinámico de los cambios del microentorno y
micro entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que
ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificación y organización de la empresa,
los cuales, en términos generales, son causas del aumento del nivel de riesgo en éste
área.
Todo esto nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya
no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.
Este plan de negocio pretende constituirse una guía para los empresarios y gerentes que
tienen sobre sus hombres la responsabilidad de dirigir una empresa, sea en la fase de
gestión y puedes en marcha, ya en la base de operación corriente, mediante el empleo de
un instrumento como lo es el Plan de negocios.
Definición:
Un plan de negocio es un documento en donde el empresario detalla la información
relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la
plasmación en un documento escrito de las estrategias políticas, objetivos y acciones que
la empresa desarrollará en el futuro.
Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar
en el futuro. Cuando analizó lo que puedo hacer en las vacaciones con la familia estoy
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haciendo planes. Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito y con mayor
grado de sistematización.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan bien acabado no garantiza el
éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe de incluir las
metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los
productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, también señalan que un plan de negocios debe de entenderse como un
estudio que, de una parte, incluye un análisis del mercado, del sector y de la competencia
y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un
producto y servicio, una estrategia y un tipo de organización, proyectando esta visión de
conjunto a corto plazo, a través de la cuantificación de las cifras que permiten determinar
el nivel de atractivo económico del negocio y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a
largo plazo, mediante la definición, mediante de una visión empresaria clara y coherente.
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Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea p0ara su negocio, lo cual le
permitirá innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente.
Para los segundos, crear una empresa, lo posibilita mediar el riesgo en su inversión
considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa.
Debe superar las presiones que cada día sufre en su negocio, sobre todo a nivel familiar,
en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en
el negocio por lo improductivo que parece. En este caso tal “madera” de empresario y la
visión clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de
tener una empresa exitosa.
La experiencia nuestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las amistades tratan
de disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el
asunto, más bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque
empleo seguro.
Buscar información. Significa que los datos a proporcionar deben ser los más
precisos posible, ya sea de estadísticas del ministerio de economía o de cualquier
investigación realizada como de datos que manejan empíricamente los empresarios y
empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio.
Analizar el Mercado. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder
adquisitivo tiene, con qué frecuencia compra, quien o quienes son nuestros
competidores.
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Mejorar su administración. Implica que el empresario debe capacitarse para mejorar
procesos, llevar controles de ventas, compras, créditos, rendimiento, pago, etc. para
ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas tomar ante ello.
El siguiente esquema refleja brevemente los componentes básicos que debe comprender
un plan de negocios:
1. Antecedentes
1.1 Origen
1.2 Justificación
1.3 Objetivos
2. Mercado
2.1 Precio
2.2 Plaza
2.3 Producto
2.4 Promoción
2.5 Competencia
2.6 Clientes
2.7 Proveedores
3. Ingeniería de Proyecto
4. La Organización
5. Contabilidad
5.1 Finanzas
5.2 Proyecciones y evaluación
6. El Plan de Trabajo
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¿Qué conocimientos o experiencia tiene el proyecto que pretende realizar?
Debe describir las experiencias anteriores y conocimientos que poseen con la empresa
que se pondrá en marcha.
Descripción de la Empresa
Nombre o razón social.
Fecha de iniciación de las actividades.
Ubicación.
Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad.
Personal ocupado.
Breve historia del negocio, evento de mayor importancia, logros del negocio y
antecedentes más destacados, principalmente en ventas.
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Derecho de propiedad, patentes, licencias, herramientas, insumos, embalajes, etc.
Proveedores.
Plan de Marketing
El producto.
El precio.
Ubicación y distribución (plaza)
Promoción (relaciones públicas, comunicación)
No se puede cometer el error de pensar de que el Plan Empresarial contiene todos los
detalles del negocio, el plan de negocio ayuda a entender lo que uno quiere hacer y
muestra a las entidades financieras o inversionistas por que merece que lo respalde.
El plan de negocios es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber hacia
dónde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planificado, hay que estar
preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos.
El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeño emprendimiento, en
distintas etapas de la vida de una empresa, es necesario establecer a través de un
documento los aspectos esenciales de proyectos que puedan estar relacionados con:
lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar
locales para aumentar la capacidad de producció0n, respaldar un pedido de crédito o
interés a un socio potencial.
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LOS PROPÓSITOS
La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretación de las distintas
circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en
cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna empresa puede
crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un análisis
integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte, es necesario
señalar que siempre ésta presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados
con el éxito o fracaso del mismo. La planificación contribuye a resolver un número
importante de problemas que tiene las pequeñas y medianas empresas, como por
ejemplo:
1. Falta de capital de inversión y acceso a las fuertes de financiamiento.
2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.
4. Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.
5. Falta de estrategias de marketing.
Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
Verificar que un negocio sea variable desde el punto de económico y financiero antes
de su realización.
Detectar prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
Tasar una empresa para la venta.
Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento.
Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.
No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para
reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a
comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc., y se utiliza como un documento
de consulta permanente para medir los avances de un negocio.
Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por
ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar
(electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte
(automóviles, ómnibus, aviones).
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En primer lugar, el empresario debe definir en qué negocio (sector industrial) se encuentra
el producto o servicio que va a desarrollar.
Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si “es” lo
que realmente “parece que hace”. NO es un juego de palabras, sino que se busca el
mejor enfoque y el más creativo posible para direccional los negocios. Hay un ejemplo
clásico: cuando un comerciante vende agujereadoras, ¿Qué es lo que vende realmente?
¿Qué le compra el cliente? ¿Agujereadoras? NO. Lo que busca realmente, y por lo que
pasa, es: ¡La capacidad de hacer agujeros!. La misma que logrará con el uso del aparato
que llamamos “Agujereadoras” o con otro dispositivo. Los métodos para satisfacer
necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son también diferentes los
consumidores. Por ello; hay un sin número de interrogantes para las que un emprendedor
debe encontrar las respuestas. ¿En cuál segmento de mercado estoy? ¿En cuál quiero
estar? ¿A qué clientes quiero atender? ¿Con cuáles bienes o servicios? Mi vocación va a
crecer ese sector en los próximos años? ¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?
Un plan es mucho más que un producto o servicio. Por eso, es necesario contar con un
plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y
no actuar solamente sobre la base de la intuición.
LA MISIÓN
La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va
a hacer.
La misión de una empresa queda definida por tres componentes:
a) ¿Qué vendemos? (oferta)
b) ¿A quién se lo vendemos? (demanda)
c) ¿Por qué nos eligen a nosotros? (venta competitiva)
Vivero: la meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero, al por mayor y
por menor, para paisajistas profesionales y dueños de casa distinguidas.
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Ofrecer un producto/servicio innovador.
Un error que se concede con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas
que inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue
bien; y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un
achicamiento en los beneficios porque se está repartiendo el mismo mercado en un
número mayor de negocios.
Es imprescindible distinguir de los demás con ideas innovadoras, desarrollando con ideas
innovadoras, desarrollar una buena imagen a través de la calidad de los productos, los
servicios al cliente, el diseño del envase, etc.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente
sobre en entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular
una estrategia empresarial.
Oportunidades:
Mercado en crecimiento.
Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos.
Posibilidades de exportar.
Debilidades:
Falta de capital de trabajo.
Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados.
Conocimiento inadecuado del mercado.
Precio alto.
Calidad deficiente.
Amenazas:
Competencia desleal.
Aparición de productos sustituidos.
Introducción de productos importados.
Escasez de materia prima.
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Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la
empresa, cómo controlarlos, y a tratar de convertirse debilidades y las amenazas en
fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.
LOS OBJETIVOS
El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual
y un futuro deseado.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que
ser alcanzables y accesibles para quien se lo proponga.
A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los
negocios.
LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivo y metas.
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.
Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o
una parte del mismo y, desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las
alternativas serían la diferenciación o el control de costos.
b) Estrategia de diferenciación:
Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea
percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los
competidores.
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Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento
objetivo y es la más aconsejable para el micro y pequeños empresarios.
ANÁLISIS DE MERCADO
Investigación de mercado
La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el
mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo.
Es necesario definir quiénes van a ser lo posibles clientes, tratando de averiguar, con el
mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educación. Etc. esta información es
valiosa para determinar, por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de
edad, entre 50 y 65 años, con un determinado poder adquisitivo, ¿Qué tipo de publicidad
es necesario realizar?, ¿Qué política de precios?, ¿Cuál va a ser la ubicación del
negocio?, etc. ¿Qué piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?,
¿Cómo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, ¿Cuáles son
los puntos débiles de esos productos o servicios? Esto permite mejorar los productos y
hacerlos más atractivos para los potenciales clientes.
LA COMPETENCIA
Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que como lo hacen sus
compradores.
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¿Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rápidamente
empresas? ¿Por qué?
¿Qué productos sustitutos pueden aparecer?
¿Cuáles son las tendencias del sector en los próximos años?
¿Cómo cree que puede relacionar que puedes reaccionar frente al ingreso de otro
competidor?
EL CLIENTE
Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente.
El cliente es la razón de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se
desarrolle o no, por eso es necesario conocerlos.
Las siguientes preguntas son algunas preguntas que pueden servir de guía para el
análisis de los clientes:
¿A qué segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?
¿Cuántas personas constituyen el mercado potencial?
¿Cómo se podrá ampliar la cantidad de clientes?
¿Quiénes y cuántos conocen los productos o servicios?
¿Con qué frecuencia se compra?
¿Es un producto estacional o de todo el año?
¿Cómo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)?
¿El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?
¿Cómo se desarrollará la demanda en los próximos años?
¿Qué causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?
¿Cuáles son los procedimientos para comprar de los clientes? (por teléfono, van al
comercio, los visitan los vendedores, etc.)
¿Están sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprara algo nuevo?
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Las empresas deben de redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponibles a loa
objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente. Cada empresa trata de desarrollar
sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante la aplicación de
diversos estándares de estrategias. Hay que aprovechar las nuevas oportunidades, así
como la capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar las amenazas y presión
ambiental. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la
empresa para lograr esta capacidad de maniobra.
EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilización de recursos
Cumplir tarea y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los
Mantener las maquinas subordinados
presencia en los templos Maquinas disponibles
Rezar Prácticas de los valores religiosos
Ganar el cielo
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CULTURA Y ORGANIZACIÓN MISIONERA
1- ¿QUÉ ES LA MISIÓN?
- Es lo que debemos hacer todos los días para llegar a cumplir la visión de
futuro.
- La misión es la razón de ser de la empresa, se formula en forma explicita los
propósitos o tareas primordiales de la organización, implica un ejercicio
destinado a delimitar el trabajo fundamental de la organización.
- La misión representa el propósito de la empresa. En otras palabras la misión
es la razón de ser y de existir de la organización y de su papel en la
sociedad. La misión organizacional no es definitiva ni estática, pues
experimenta cambios a lo largo de su existencia de la empresa.
¿Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.
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¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización. Cambios que deseamos lograr en
el medio en el cual trabajamos, razón de ser de la organización.
¿Por qué lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y
cultural. Ejemplo.
¿Quiénes somos?
Somos un colegio secundario estatal de ámbito rural que proporciona a los
alumnos una formación integral.
¿Por qué?
Promovemos la adquisición de conocimientos de acuerdo al diseño curricular
básico emitido por el Ministerio de Educación, donde se
¿Qué buscamos?
Respeta la identidad de los alumnos, relacionando el trabajo pedagógico con el
calendario de su comunidad así mismo, se respetan sus costumbres y el
ambiente natural de su medio, su provincia y su región.
COMPONENTES DE MISIÓN:
IDENTIDAD: ¿Quiénes somos?
VISIÓN: ¿Qué hacemos?
VALORES: ¿En qué creemos?
BEFICIARIOS: ¿Para quién lo hacemos?
FIN: ¿Por qué lo hacemos?
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:
La misión debe expresar los siguientes aspectos:
- Debe de reflejar lo que va hacer la organización (inspirar a la acción).
- Debe expresar los comportamientos institucionales a seguir (su ética).
- Debe ser capaz de generar motivación (busca comunicar y lograr adhesión de la
gente).
- Debe ser coherente con la visión de futuro planteada (no puede existir
contradicciones entre dos formulaciones).
- Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdicción del plan (su
razón de ser).
EJEMPLOS DE MISIÓN:
FUNDACIÓN NATURA:
“La protección del medio ambiente, la preservación de la biodiversidad y el manejo
sustentable de los recursos para mejorar calidad de vida de los presentes y futuras
generaciones mediante la transformación de hábitos y comportamientos, la
formación de una conciencia ambiental en la población, el establecimiento de una
nueva ética social”.
CONCOPE:
“Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia técnica a los consejos provinciales.
Fomentar la cooperación interinstitucional. Promover iniciativas, programas,
proyectos e inversiones. Dictar normas técnicas para el control y evaluaciones de los
consejos provinciales y definir los logros y resultados”.
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creativo para un mercado competitivo, capaces de resolver problemas de la sociedad,
utilizando ciencia y tecnología de vanguardia”.
2- VISIÓN DE FUTURO:
- La visión es la forma en que se visualiza en el presente a la empresa, con proyección
a futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institución,
es la meta a donde queremos llegar a culminar un periodo determinado de mediano o
largo plazo.
- Es la declaración amplia y suficiente a donde se quiere llegar en un tiempo
determinado.
- Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se
quiere ser en el futuro.
- La visión señala el rumbo, la dirección, es el lazo que une el presente y el futuro.
- La visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visión es la imagen que
la organización define respecto a su futuro, es decir de lo que pretende ser. La visión
se remite a los objetivos organizacionales.
¿Hacia donde se quiere llegar?
¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Es decir, cuál es la situación futura
deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.
¿Cuál es la proyección de la empresa hacia el futuro?
¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál será la posición futura de nuestra
organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué hacemos en el futuro?
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¿Qué queremos hacer en el futuro? Es decir cuáles son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y / o cuáles son los principales proyectos o actividades
que queremos desarrollar.
¿Qué característica podemos considerar para su definición?
- Ser realista en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se logrará en un
espacio de tiempo determinado.
- Es un sueño compartido; no es un producto de la postura de una sola persona o de
un grupo aislado, sino tiene que ser una proyección de la comunidad empresarial.
- Se redacta en presente, de forma sencilla, clara y breva, con verbo que impliquen
una proyección futura de lo que se quiere ser.
Se elabora apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y actualizan
periódicamente.
Su originalidad debe de aportar a la identidad compartida por los miembros del grupo de
la comunidad empresarial.
¿QUÉ ES?
- Propósito superior para los miembros de una organización.
- Representación de lo que requiere hacer y defender.
- Dirección común hacia la cual hay que dirigirse.
- Guía para la acción cotidiana con una mirada a largo plazo.
- Noción clara a donde se quiere ir y los resultados a lograr.
- Horizonte donde uno se esfuerza por llegar.
- Imagen objetiva de lo que se quiere hacer y alcanzar.
¿QUÉ GENERA?
- Unidad de enfoque y empuje hacia el futuro deseado.
- Emoción e identificación grupal.
- Unidad de propósito a los equipos y personas.
- Marco de referencia para la acción cotidiana.
- Motivación, inspiración y compromiso en las personas.
- Desafío y reto vivencial.
- Tensión entre lo que es y lo que aún no es.
EJEMPLO DE VISIÓN:
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PROVINCIA DE HUANTA – VISIÓN AL 2016
“Huanta es una provincia productiva en la agricultura y ganadería, posee una moderna
agroindustria exportadora. Se encuentra pacificada y vialmente integrada internamente y
con el exterior. Se ha mejorado sustancialmente las condiciones de vida y medios
ambientales, se ha disminuido considerablemente la tasa de analfabetismos. Se ha
desarrollado una mentalidad empresarial moderna. Las organizaciones e instituciones
trabajan activamente por el desarrollo de la provincia, la población participa en el gobierno
local”
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ETAPA DEL ANÁLISIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS
INTERNO Y ANÁLISIS EXTERNO.
“Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos
(visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo
(plan operativo)” Abraham Lincoln.
FORTALEZA DEBILIDADES
Son las principales ventajas
Son razones, circunstancias reales o
(comparativas), capacidades y recursos, percibidas por las cuales la
en las cuales la organización se puede organización no funciona bien (no se
apoyar para llegar a concretar la visión orienta hacia la visión) y los clientes no
se sienten contentos, satisfecho.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Son circunstancias externas favorables Son aspectos desfavorables en el
que la organización puede aprovechar para contexto, que pueden afectar
avanzar hacia la visión. negativamente en el desarrollo
organizacional hacia la visión.
ANALISIS INTERNO:
FORTALEZA - DEBILIDADES:
- Capacidad directiva.
- Capacidad tecnológica
- Capacidad del talento.
- Capacidad financiera.
- Capacidad competitiva.
ANALISIS EXTERNO:
OPORTUNIDADES - AMENAZAS:
- Económicos
- Políticos.
- Sociales.
- Tecnológico.
- Competitivos.
- Geográficos.
ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO:
CONTEXTO SOCIO CULTURAL:
- Creencias predominantes.
- Valores y actitudes sociales
CONTEXTO POLÍTICO:
- Tendencias de grupo de poder.
- Legislación, Instituciones de gobierno.
CONTEXTO ECONÓMICO:
- Empleo.
- Inversiones.
- Inflación.
- Presupuestos.
- Mercado.
CONTEXTO TECNOLÓGICO:
- Nuevos conocimientos.
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- Sistemas.
- Inventos, etc.
ANÁLISIS DE FACTORES
¿En que medida esta fortaleza me permite aprovechar esta oportunidad? = FO,
Posibilidad de desarrollar: utiliza las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas. Ejemplo: Ejecutar la propuesta pedagógica del centro educativo
utilizando los proyectos productivos de la zona.
¿En que medida esta fortaleza me ayudan a neutralizar esta amenaza? =FA, Posibilidad
de mantenerse: Se fundamenta en el uso de fortalezas internas para evitar disminuir o
eliminar el impacto de las amenazas externas. Ejemplo: Aprovechar la mentalidad
innovadora de los alumnos con la finalidad de hacerlos participar en campañas de
difusión para la concientización sobre los efectos que produce el alcoholismo y la
drogadicción.
¿En que medida esta debilidad me expone a la acción de esta amenaza? =DA,
Posibilidad de sobrevivir: El propósito fundamental consiste en eliminar las debilidades
internas identificadas para minimizar o evitar las amenazas externas. Ejemplo: Proponer
un currículo contextual izado que contemple dentro de su diversificación curricular los
fenómenos naturales y la prevención de ellos. Concientización sobre los efectos produce
el alcoholismo y la drogadicción.
¿En que medida esta debilidad me impide aprovechar esta oportunidad? =DO,
Posibilidad de crecer: Permite mejorar una debilidad interna detectada mediante las
utilizaciones efectivas de una o varias oportunidades externas. Ejemplo: Mejorar las
competencias profesionales de los docentes aprovechando las ofertas de capacitación
que brindan diversas instituciones educativas públicas y privadas.
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investigación. La elaboración de la matriz DOFA puede ser de utilidad en juego de
formación de equipos
DEBILIDADES:
- ¿Desventajas de la propuesta?
- ¿Brechas en la capacidad?
- ¿Falta de fuerza competitiva?
- ¿Reputación, presencia y alcance?
- ¿Aspectos financieros?
- ¿Vulnerabilidadades propias conocidas?
- ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
- ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
- ¿Confiabilidad de los datos predictibilidad del plan?
- ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
- ¿Procesos y sistemas?
- ¿Cobertura gerencial, secesión?
OPORTUNIDADES:
- ¿Desarrollo del mercado?
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- ¿Vulnerabilidades de los competidores?
- ¿Tendencia de la industria o de estilo de vida?
- ¿Desarrollos tecnológicos e innovación?
- ¿Influencias globales?
- ¿Nuevos mercados?
- ¿Mercados objetivos nicho?
- ¿Geografía, importación, exportación?
- ¿Nuevas propuestas únicas de ventas?
- ¿Tácticas, grandes contratos?
- ¿Desarrollo de negocios o de productos?
- ¿Información e investigación?
- ¿Sociedades, agencias, distribución?
- ¿Volúmenes de producción?
- ¿Influencias estaciónales del clima o de la moda?
AMENAZAS
- ¿Efectos políticos?
- ¿Efectos legislativos?
- ¿Efectos ambientales?
- ¿desarrollo de la tecnología de la información?
- ¿Intensiones de los competidores?
- ¿Demanda del mercado?
- ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
- ¿contratos y alianzas vitales?
- ¿Mantener las capacidades internas?
- ¿Obstáculos enfrentados?
- ¿Debilidades no superables?
- ¿Pérdida del personal clave?
- ¿Respaldo financiero sostenible?
- ¿Influencias estaciónales del clima o de la moda?
Ejemplos de análisis DOFA, Este ejemplo está en una situación imaginaria, el escenario
es una empresa manufacturera, negocio a negocio, que históricamente había dependido
de distribuidores para llevar sus productos al cliente. La oportunidad y en consecuencia el
objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia que
distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que están
siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores
de clientes finales que no están siendo desarrollados.
DEBILIDAD
- Lista de clientes que no a sido probada
- Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
- Seríamos un competidor débil
- Poca experiencia en el mercado directo
- Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
- Necesidad de una mayor fuerza de ventas
- Presupuesto limitado
- No se realiza ninguna prueba
- No existe un plan detallado
- El personal de entrega necesita entrenamiento
- Procesos y sistemas
- El equipo gerencial es insuficiente desde las instalaciones actuales
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- Los procesos y la tecnología de la información se pueden adaptar
- La gerencia esta comprometida y confiada
OPORTUNIDAD
- Se podrían desarrollar nuevos productos
- Los competidores locales tienen producto de baja calidad
- Los márgenes de ganancias serán buenos
- Los clientes finales responden antes nuevas ideas
- Se podría extender a otros países
- Puede sorprender a la competencia
- Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores
-
FORTALEZA
- Control y dirección sobre las ventas al cliente final
- Producto, calidad y confiabilidad del producto
- Mejor desempeño o del producto, comparado con competidores
- Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
- Capacidad ociosa de manifactura
- Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
- Lista de clientes disponibles
- Capacidad de entrega directa
- Mejoras continuas a los productos
- Se puede atender
AMENAZA
- Impacto de la legislación
- Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
- Riesgos para la distribución actual
- La demanda del mercado es estacional
- Retención del personal clave
- Posible publicidad negativa
- Vulnerabilidad ante grandes competidores
PROCESO ADMINISTRATIVO
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En la actualidad la calidad y el precio son factores determinantes para la conquistas de
mercado; esto exige que toda empresa debe ser administrada a fin de que sus recursos
sean desarrollados en una forma equilibrada obedeciendo a una planificación inteligente.
En nuestro medio las pequeñas empresas siguen siendo manejadas en forma empírica ,
lo que hace organismos deficientes , desde el punto de vista de la productividad , esto se
debe a que los puestos en diferentes niveles jerárquicos están ocupados por personas
carentes de conocimientos administrativos y desconocen la función social que ellas
deben prestar , ya que no han sido preparados para las ciencias sociales , sino para el
mejor de los casos, son profesionales de otras especialidades , así por ejemplo :
ingenieros civiles, químicos ,electrónicos, etc. ; los programas de estudios están
enfocados al aprendizaje de las matemáticas , de la física y de la química , por lo que
estos directivos poseen un criterio físico matemático.
Es de lamentarse que la mayor parte de las empresas de nuestro país , no prestan la
mayor atención a un manejo más científico de las empresas , esto puede deberse,
seguramente ,al desconocimiento de la verdadera labor del administrador ,cual ha
permitido que las empresas más importantes convoquen para su plana directriz
profesionales de la especialidad de administración para que ocupen los cargo en los
diferentes niveles de la organización .
Toda empresa para conseguir sus objetivos , tiene que desarrollar sus recursos :
humanos, físicos y técnicos en forma equilibrada, lo que se consigue con la
estructuración de cada uno de los organismos de la empresa .Esta organización debe ,
antes que todo, planificarse concienzudamente , a fin de definir el problema, que éste
quede claro para la tomo de decisiones y poder construir un programa para luego
elaborar un presupuesto que nos va a servir como una herramienta de control. A
continuación se escogen los individuos que ocupan dichos puestos de trabajo en donde
coincidan con las características de cada puesto de trabajo, para esto hay que
capacitarlo al personal, luego debe de delegárselo la autoridad que sea necesario para
que pueda llevar a cabo su labor. El gerente debe de motivar a sus subalternos, facilitar la
comunicación a fin de lograr la coordinación para lograr mayores rendimientos. Es
necesario medir los resultados con objeto de compararlos con dichos presupuestos, etc.
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PLANIFICACION
Es parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es
lógico que no se tendrá nada que organizar, ejecutar, controlar, y por lo tanto no existirá
la administración. La planificación lleva involucrada la necesidad de imaginar relacionar
probables actividades, las que al desarrollar las permitirán obtener el objetivo propuesto.
Toda planificación empieza con el deseo de conquistar el objetivo, es necesario
establecer políticas, métodos a usar y por anden los procedimientos para actuar lo
planificado, con lo que es posible hacer los programas.
La planificación administrativa debe seguir esta mecánica, a saber: primero decidir
cuándo y a dónde se quiere llegar, partiendo de este supuesto, es necesario considerar:
Pronóstico:
Se trata de predecir, por medio del estudio, análisis y evaluación de los hechos, cosas,
casos, recursos y datos disponibles en el presente, en las que una persona, empresa o
entidad, haciendo el discernimiento de los problemas, las operaciones las condiciones
potenciales futuras. Si bien todos los pronósticos están sujetos a error y se basan hasta
cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un pre- requisito esencial para el
planeamiento.
En el pronóstico estudias los deseos los deseos de hacer determinadas actividades,
quieres hacer muchas cosas pero tienes muchas limitaciones, entonces sujétate a tus
posibilidades de lograrlo.
En el pronóstico nos hacemos las siguientes interrogantes afirmativas:
¿Qué es lo que se va a realizar?
¿Cómo se va a ejecutar?
¿Quién lo va a efectivizar?
¿Donde se efectuará el plan?
¿Cuándo y en qué tiempo?
¿Por qué?
Todo plan lo hacemos por necesidad de emprender un negocio, por la necesidad de la
empresa, del gobierno, del municipio, de la universidad, etc.
El pronóstico sirve a los planificadores para elaborar el/o los objetivos que a continuación
vemos.
Objetivos:
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo
aclaramos los diferentes conceptos:
En una carrera de automóviles la meta está representada por un punto físico al término
de una trayectoria que representa “ X “ distancia, los participantes tienen el deseo de
llegar a la meta , lo ya involucra una acción y por último vemos que el objetivo será llegar
a recorrer X distancia en 60 minutos, lo que trae aparejada la necesidad de expresar la
unidad de cuantificación para el tiempo.
El objetivo es el plan cualitativo en cambio la meta es el objetivo logrado o el plan
cuantitativo. Para un administrador no puede haber objetivo sin meta.
Los objetivos constituyen las metas de una organización hacia las cuales deben de
dirigirse los intentos de sus miembros .Los objetivos establecen la razón y la justificación
de la existencia de una empresa e indican las formas en las cuales se espera a que se
obtengan una ventaja sobre sus competidores.
Los objetivos permiten darle una dirección y un objeto a los esfuerzos aplicados, los
objetivos deben de estar definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del
éxito o del fracaso.
Al conjunto de las metas más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo
que se debe lograr, se llama objetivo, este es el resultado final al que se desea lograr, el
74
objetivo debe ser discutido y aclarado y dado a conocer por escrito a todos los
integrantes y éstos deben quedar convencidos de que es necesario
conquistarlo .Ejemplos de objetivos:
1. Reducir en un 5 % los accidentes de trabajos a partir del mes de junio próximo.
2. Aumentar la producción anual en un 7 % con respecto al año anterior.
3. Reducir tiempos de entrega en un 15 % con respecto al año anterior, en un periodo
de tres meses a partir de enero próximo.
4. Disminución del 30 % del analfabetismo en el país para mejorar la educación de la
población y las condiciones de vida.
META: Se logró concretar 1’000,000 de alfabetos en el país.
Política:
Son criterios generales que tienen por objeto darle una mejor aplicación a las actividades
y acciones para que se logren los objetivos. Las políticas son el lubricante de la
administración para tal efecto estas son normas que limitan las acciones gerenciales y
que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobre entendidas ; su importancia ésta
en la orientación que proporciona a la administración para poder conquistar el objetivo ,
dentro de los límites que imponen los recursos de la empresa, considerados en la
planificación.
También permite una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas
establecidas y conocidas, los supervisores, gerentes o mando de cualquier nivel, pueden
normar sus criterios facilitando la toma de decisiones.
Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben de
aplicarse, tales como políticas de: ventas, producción, economía, personal, logística,
mantenimiento y reparación, etc. Es necesario que en todas las empresas existan las
políticas escritas, aunque hay casos especiales en que éstas deben de ser implícitas,
como los que son aquellas norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados.
La alta gerencia debe de decidir cuáles son las políticas que deben de formar el manual
escrito y cuales otras deben de entenderse como políticas implícitas y conocidas por
un número de funcionarios, por ejemplo:
1- Es política permanente de la empresa reclutar y seleccionar personal idóneo, sin
recibir y hacer
caso de recomendación alguna . Que la persona se recomiende sola.
2- Es política de la empresa seleccionar solamente personal femenino soltera para el
área de atención al cliente en los mostradores.
Las políticas se crean de acuerdo a las necesidades de cada organización y cubre todas
las áreas que lo conforman.
Procedimientos:
Es una serie de labores ínter relacionadas cronológicamente y las cuales constituyen la
forma de efectuar un trabajo.
En el momento de la planificación y de acuerdo con el objetivo a conquistar, se estudian
los diferentes trabajos por realizarse a fin de coordinar y relacionar cada uno de sus
partes. El estudio que se debe de realizarse se hace sobre hechos concretos, sin
suposiciones ni ambigüedades y tomando en cuenta el objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase trabajo a desarrollar.
Métodos:
Corresponde a una parte de un procedimiento e indica la manera de hacer una labor
específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un
procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlo o modificarlos; esta operación corresponde a la ingeniería de
métodos.
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Toda empresa debe de tener sus manuales de procedimientos escritos y perfectamente
explicados, con el objeto de que el personal que ha de ponerlo en práctica los conozca y
en caso de duda puede tener la fuente de información necesaria.
Programas:
Los programas son listas o gráficas que muestran claramente las líneas de conducta que
ha de seguirse para alcanzar el objetivo, en ello se indica quién debe de hacer cada
trabajo, cuándo empezar y terminarlo la coordinación de los recursos al equilibrar estos
con las necesidades a cubrir.
Presupuestos:
Son formatos especiales trazados que muestran las necesidades o resultados futuros a lo
que se presupone llegar. Los presupuestos se elaboran con base a los programas
resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente en forma monetaria; así pueden existir presupuestos de mano de obra,
materiales, de horas extra, de ventas, de producción, etc.
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ORGANIZACIÓN
Puesto:
El primer paso es en listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos a fines de
funcionalidad, determinar en forma aproximada, las horas hombre de cada grupo con el
objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada
hombre). A continuación se hace un análisis de puesto, con el propósito de saber no sólo
las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado
de habilidades (Instrucción, experiencia y destreza), esfuerzo(físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena), por último las condiciones de trabajo a que van estar
sometidos los ocupantes de dicho puesto. El análisis de puesto nos va a permitir hacer
una selección de personal, programa de desarrollo bien equilibrado y facilitará la
administración de sueldos y salarios.
Hombre:
Conociendo el puesto de trabajo, estamos en posibilidades de escoger las personas
adecuadas, sabemos que atributos necesitamos de ella, por lo que la selección estará
basado en el análisis de puesto. Es raro encontrar las personas idóneas, pero por lo
menos podemos saber que atributos le faltan a las que hayamos seleccionados para
desempeñar sin dificultad su puesto es lógico que la empresa debe de facilitarle los
medios necesarios (cursos libres), para que si hay interés se complementen y si es
posible progrese en su puesto de trabajo. Debemos recordar que siempre hay que llevar
al hombre al puesto de trabajo y no el puesto al hombre. Desafortunadamente, todavía se
observa en muchas de nuestras empresas, que por razones políticas o de cualquier otro
índole, menos administrativo, hacen puestos no necesarios para colocar personas.
Autoridad:
Estando las personas ocupadas su puesto, es indispensable delegarle la autoridad
necesaria para la buena función del mismo. El superior esta autoridad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella. Es necesario hacer hincapié en que la autoridad o la
facultad de dirigir y controlar a los subordinados, no debe de basarse en el uso de la
fuerza, o la compulsión, sino en la persuasión, en sanciones adecuadas al caso. Se
puede considerar que hay dos tipos de autoridad: aquella que se exige por parte del
superior y aquella que por voluntad da el inferior al reconocer en el jefe ciertos atributos
que le cataloga como un líder ideal.
Para que un supervisor, gerente, director, etc.; pueda dar órdenes razonables, es
indispensable estén seguros de que el subordinado posea los recursos necesarios para
poder cumplir las órdenes, recursos físicos, técnicos y personales, es decir, que además
77
de contar con herramientas, vehículos, materiales y , demás que se encuentren
suficientemente motivado a fin de que exista en él la conjunción del querer y del poder.
Responsabilidad:
Es la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación
durante el desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, solo se comparte, es decir, el
superior puede delegar su autoridad a un subordinado.
La organización no es la estrechez del ambiente, más bien es cumplir con el principio del
Orden que dice: “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar; un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar”. ¿Por qué se ha planificado tanto si al final no se logra
hacer una buena organización?. Hay que organizarse y estar organizados para no dar
motivos al desorden y más desorden que tienen como consecuencia la desorganización y
el caos que hacen peligrar la estabilidad de la empresa.
¿Qué pasa cuando los administradores son desorganizados? Si ellos están manejando la
empresa o entidad con los elementos, instrumentos y recursos organizativos. Los planes
de trabajo interactúan funcionalmente con los comunicadores motivantes que no se deben
descuidar.
Se seleccionan las personas adecuadas para cubrir los puestos de trabajo presto a
funcionar, haciendo en forma intermitente cada vez que sea necesario, los cambios en la
ubicación de los muebles y enseres y de las oficinas y talleres, tomando en cuenta
igualmente los cambios de los ambientes y ecológicos (mayor intensidad del sol hacia un
solo sector, humedad perjudicial) para despojarse del aspecto anonadino de rutina o
malestar compraba que este perjudicando el normal desarrollo de las actividades, pues es
necesario buscar adecuaciones extensivas.
Dichos instrumentos pueden ser de diversa naturaleza por lo que hay empresas que lo
poseen por obligatoriedad y otras por potestad, y en cualquier caso son documentos que
deben estar a la mano (tal como expresa su nombre) para establecer las facultades,
márgenes de obligaciones y responsabilidades, funciones y normas que deben ser
observadas en su cumplimiento cuando se dan los órdenes e instrucciones y se toman las
decisiones para la correcta administración integral de todos los recursos humanos,
materiales, económicos y financieros. Pueden ser modificados cada vez que las
autoridades así lo decidan.
78
Reglamento de Seguridad Industrial.
g) Otros manuales:
Manual de comunicaciones escritas.
Manual de catálogos de bienes.
Manual de políticas.
ESTATUTO:
Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su constitución y
funcionamiento legal.
El estatuto debe estar registrado en los Registros Públicos mediante una Escritura
Pública, extendida por un Notario, que tiene la función de revisar, evaluar, recomendar su
corrección, rechazar o dar conformidad autorizando el funcionamiento correspondiente. El
Estatuto generalmente comprende el siguiente contenido titular:
TITULO I
De la denominación, objeto, duración y domicilio.
TITULO II
Del capital social, situación de las acciones y reservas.
TITULO III
Órganos de la sociedad.
TITULO IV
De la junta general de accionistas
TITULO V
Del directorio
TITULO VI
Del gerente
TITULO VII
De la modificación del estatuto, del aumento y reducción del capital.
TITULO VIII
Del balance y distribución de utilidades
TITULO IX
De la liquidación y disolución de la empresa
TITULO X
Disposiciones transitorias:
Sobre conformación del primer directorio.
Nombramiento del gerente.
Sujeción a las normas y disposiciones legales.
Cada vez que la empresa procede a modificar el estatuto, así como cuando se nombra a
un nuevo gerente que es el representante legal de la empresa, se recurre al Notario
Público para asentar en escritura pública y luego solicitar su registro en la Oficina de
Registros Públicos.
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La empresa elabora su Reglamento de acuerdo a la naturaleza de las actividades y
modalidad de trabajo del personal; por consiguiente, es diferente de una empresa a otra.
Sirve de instrumento para tomar decisiones, y debe ser actualizado y reajustado cada vez
que se expidan las normas y disposiciones legales laborales que exijan su modificación.
Los administradores no pueden por capricho o libre albedrío elaborar reglamentos que
transgredan las normas, porque estarían cometiendo falta sujeta a sanción. Lo que sí esta
permitido es jurisprudenciar las normas que viene a ser el uso del criterio discrecional
para que sea viable la formulación y aplicación de las normas internas para mejor
administrar.
La empresa se encuentra obligada a entregar a cada trabajador un ejemplar del
Reglamento Interno para que estudie y conozca cuales son sus deberes,
responsabilidades y derechos que le asisten.
El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es:
CAPITULO I
Disposiciones generales
Art. 1º: facultades, capacidades de la empresa
Art. 2º: Fines del reglamento
CAPITULO II
Admisión y contratación del personal
Art. 3º: De la admisión
a. Relación de vacantes.
b. Requisitos de los postulantes
Art. 4º: Contratación
a. Modalidades de contrato
b. Cargo
c. Remuneración
d. Resolución de contrato
CAPITULO III
De la jornada de trabajo
Art. 5º. De los funcionarios
Art. 6º: De los empleados
Art. 7º: De los obreros
Art. 8º: Turnos de trabajo
Art. 9º: Salidas del personal
a. Por motivos personales
b. Misión de servicio
c. Por comisionista
Art. 10: Tarjetas de registro y control del personal
a. Tolerancia
b. Tardanza
c. Inasistencia
d. Permisos y justificaciones
Art. 11º: De las licencias
a. Licencia con goce de haber
b. Licencias sin goce de haber
c. Vacaciones
CAPITULO IV
Art. 12º: Derechos
Art. 13º: Monto, pago
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Art. 15º: Reconocimiento de tiempo de servicios
Art. 16º: Descuentos: obligados a la empresa de acuerdo de ley.
Descuentos acordados con los trabajadores
Art. 17º: Errores y reclamos
CAPITULO V
Escala de faltas y sanciones
Art. 18º: Escala de faltas
Art. 19º: Escala de sanciones
Art. 20º: Procedimientos para la atención de: Reclamos, Quejas, Denuncias.
CAPITULO VI
De las reconsideraciones y apelaciones
Art. 21º: Reconsideración
Art. 22º: Apelación
a. La estructura orgánica.
b. El ordenamiento jerárquico
c. Las relaciones de autoridad y responsabilidad.
No podrá existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones que se
encuentran en el ROF o MOF que impone su cumplimiento, porque usted como empleado
en una entidad no puede estar realizando las funciones que le vengan en gana, sino
sujetarse a las normas.
Hay empresas pequeñas con 5,10 trabajadores que son administrados sin el uso del
ROF, sujetándose nada más a unas listas individuales de funciones, si el gerente junta
todas estas listas y lo encuaderna, nace el Manual.
81
Algunos pequeños empresarios manifiestan que obtienen utilidades sin el uso del MOF,
claro, son pequeñitos, puede ser que mañana más tarde cuando crezcan tengan la
obligación de implementarlo.
Esquema de un manual
El esquema de un MOF, generalmente es el siguiente:
Introducción
Finalidad
Alcance
Contenido
Aprobación y actualización
Base legal
Objetivos
Políticas
Líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación
Funciones generales
Organización
Funciones de la unidades estructurales
Cuadro orgánico de asignación de cargos
Funciones específicos a nivel de cargo
Organigrama
Contenido de manual
Introducción
Se consignará las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes:
Finalidad
Se deberá señalar el propósito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr
con el documento.
Alcance:
Se enfocará el ámbito material sobre el cual tiene jurisdicción el manual. Ejm. El
contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que
integran la oficina X.X.
Contenido:
Enumerar brevemente los capítulos o puntos que se desarrollan en el manual.
Aprobación y actualización:
Señalar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara así como
establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado.
Base legal:
Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia de la dependencia.
Objetivos:
Señalar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea l razón de su
creación. Estos pueden estar explícitos o implícitos en los dispositivos legales.
Políticas
Consignar los lineamientos de acción que guiarán las actividades de la dependencia. La
política es una pauta general que guía la acción de los integrantes de una entidad o
dependencia para alcanzar los objetivos trazados.
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Línea de autoridad, responsabilidad y coordinación
Establecer claramente la dependencia jerárquica del órgano en relación con los demás,
así como la dependencia jerárquica de personal, teniendo en consideración el principio de
“Unidad de Mando”, el que dice que el personal debe recibir ordenes de un solo jefe y ser
responsable de su labor solo ante el. También deberá considerarse que la
responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden existir una sin la otra, además se
fijarán los canales de coordinación, tanto interno como externo.
Funciones Generales
Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerándola como un todo
invisible, sin tomar en cuenta la estructura orgánica interna. Generalmente estas
funciones son las mismas que están consignadas en el reglamento de organización y
funciones de la entidad.
Organización
Señalar la estructura orgánica enumerando las unidades estructurales internas de la
dependencia en orden desde la mayor jerarquía hasta el mínimo.
Oficina
Unidad
Equipo
En caso de existir varios cargos con denominación igual y que desempeñan funciones
similares, bastará describirlo una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias, jefes
de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempeñan funciones
83
similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencias se debe poner uno por
uno.
Organigrama
Diagramar la estructura que representa la situación de la entidad o dependencia descrita
en el Manual en el momento de su elaboración. Puede ser un organigrama analítico
sintético o de cargos.
FORMULACIÓN DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Objeto
Normar el contenido y el procedimiento para la formulación, aprobación y difusión de los
manuales de organización y funciones (MOF) de los organismos de la administración
pública.
Finalidad
Asegurar que los organismos de la administración pública, adopten un proceso uniforme
en la elaboración de los manuales de organización y funciones.
Base Legal:
D. Leg. 634,
D.S. Nº 002-03-PCM
D.S. Nº 168-91-PCM del 23.10.91
Resolución Nº 182-79-INAP/DNR del 04.11. 97 que aprueba las normas del sistema
de racionalización.
Alcance
Las normas y procedimientos contenidos en la presente directiva, son de aplicación por
todos los organismos, son de aplicación por todos los organismos de la administración
pública.
Normas generales
La jerarquización normativa de la organización, de acuerdo a su grado de especificidad es
como sigue:
Ley orgánica o de creación:
Estatuto.
Reglamento de organización y funciones (ROF)
Cuadro para asignación de personal (CAP)
Manuales de organización y funciones.
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b) Determinar la ubicación y las funciones específicas que deben cumplir los cargos,
dentro de la estructura general de la calidad o dependencia.
c) Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
d) Proporcionar información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus funciones,
ubicación dentro de la estructura general de la organización, de las interrelaciones
formales y funcionales (de autoridad, responsabilidad y de coordinación)
Utilidad del Manual
Son una fuente permanente de la formación técnica, que presenta en forma clara y
definida la estructura orgánica y las funciones, actividades y tareas del órgano o
dependencia descrita.
Contribuye a la racionalización de los procedimientos.
Facilita la normalización, evaluación y control de las actividades.
Permite que el personal conozca con claridad sus deberes y responsabilidades del
cargo que le ha sido asignado, así como su dependencia jerárquica.
Los manuales deben guardar coherencia con los documentos normativos de gestión, vale
decir, con la ley orgánica, reglamento de organización y funciones y otros documentos
afines.
Las etapas técnicas para la formulación del manual de organización y funciones son las
siguientes:
A. Planeamiento
En esta etapa se determina los pasos a seguir, para formular el manual de
organización y funciones que nos permita:
Tener una idea integral del contenido del MOF.
Determinar objetivos concretos; es decir, especificar el propósito o propósitos del
manual.
Determinar usuarios del manual.
Asignación de la responsabilidad en su elaboración.
Evaluar las acciones programadas.
B. Recolección de la información:
En la recolección de la información se emplearán diversas técnicas de investigación
como:
Uso de hojas de descripción de cargos
La investigación en los archivos.
Las entrevistas a los trabajadores, con la finalidad de obtener información sobre
sus funciones y responsabilidades.
Las entrevistas a los jefes de los órganos, para complementar y aclarar la
información obtenida de los trabajadores.
La observación directa del funcionamiento de las dependencias
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De los específicos a lo general; es decir, partiendo del análisis desde el cargo
como célula básica del órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales
que posibiliten el logro del objetivo.
De los general a lo específico, es decir, iniciando del análisis del objetivo de la
dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones específicas de
cada una de las unidades orgánicas, luego las actividades hasta llegar a las tareas
cuyo conjunto constituye el cargo.
E. Revisión y aprobación:
La revisión de los proyectos de manuales estará a cargo de la oficina de
racionalización o las que hagan sus veces en cada entidad. El mismo, que se
realizará en estrecha coordinación con la autoridad superior de la dependencia que
formuló el proyecto.
La aprobación de los proyectos de manuales estará a cargo del funcionario de
jerarquía inmediata inferior al titular del pliego.
NORMAS ESPECÍFICAS
Esquema del contenido del manual de organización y funciones
Titulo I
Generalidades
Finalidad del manual
Base legal
Alcance
Aprobación
Titulo II
Del Diseño Orgánico
Funciones generales del órgano.
Estructura orgánica del órgano
Relación jerárquica de unidades orgánicas (autoridad, responsabilidad y coordinación)
Organigrama del órgano en detalle
Cuadro de distribución de cargos por órganos
Titulo III
Del manual
Capitulo 1
Órgano de Dirección
Funciones generales del órgano
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Funciones específicas de los cargos
Capitulo II
Órgano de Línea
Funciones generales del órgano de línea.
Funciones específicas de los cargos
Capitulo III
Órganos de Apoyo
Funciones generales del órgano de aprobación
Funciones específicas de los cargos
Capitulo IV
Órgano de Asesoría
Funciones generales del órgano de asesoría
Funciones específicas de los cargos
Capitulo V
Órgano de Control
Funciones generales del órgano de control
Funciones específicas de los cargos
OBSERVACIONES:
En el ordenamiento de páginas del proyecto del manual, considerar los siguientes:
1° páginas: normas que aprueba el manual
2° páginas: introducción
3° página: índice, etc.
Titulo I
Generalidades
Finalidad del manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación de las normas que
contiene el manual.
Base legal
Señalar las normas legales que aprueban los documentos de gestión, referidas a la
organización.
Alcances
Determinar el ámbito sobre el cual tiene jurisdicción orgánica el manual.
Aprobación
Especificar el nivel y clase de dispositivo legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
Titulo II
Del Diseño Orgánico
Funciones generales del órgano
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Describir las funciones generales que le compete desarrollar al órgano, como parte
integrante de la organización institucional, las que guardarán correspondencia con las
señaladas en su ROF, observando la nomenclatura de la estructura orgánica por niveles.
Estructura orgánica del órgano
Señalar la distribución de las unidades orgánicas que comprende la dependencia en
orden decreciente, desde el más alto nivel de decisión estructural
Desagregación por niveles.
De dirección
De línea
De apoyo
De asesoría
De control
Titulo III
Del manual
Capitulo I
Y sub-siguientes
Funciones generales del órgano
Describir las funciones generales del órgano, las que guardarán correlación con las
establecidas en el ROF, en los casos de las unidades orgánicas de menores niveles de
desagregación, se establecerán las funciones en forma específica, sin poder su carácter
integral y los fines y objetivos institucionales.
Formación
Experiencia laboral
Mecánica operativa
El procedimiento a seguir para la elaboración de los manuales de organización y
funciones, es el siguiente:
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La comisión designada por los órganos competentes, será la encargada de formular
los proyectos de manual de organización y funciones, ciñéndose a los criterios y
orientaciones señaladas en la presente directiva.
Disposiciones complementarias
El manual deberá ser impreso en tamaño DIN A-4 según forma del instituto Nacional
de Técnicas y certificaciones según el mismo que será sellado.
El tamaño de la letra deberá facilitar su lectura y comprensión, asimismo, la numeración
de las páginas y artículos será correlativa y correspondiente a cada capítulo o asunto.
Responsabilidad
Los jefes de las dependencias son responsables del cumplimiento de los MOF, así como
de dar a conocer al personal de su dependencia, las funciones y responsabilidades que a
cada uno le corresponda.
LOS ORGANIGRAMAS
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Definición:
Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución en el cual señalan
funciones, niveles y responsabilidades. El organigrama como documento formal refleja la
estructura administrativa escogida y la relación funcional entre sus componentes, también
se les conoce como carta o gráficos de organización.
Importancia:
La desagregación y el agrupamiento de funciones
La estructura y niveles jerárquicos
La naturaleza de las unidades orgánicas
Las relaciones de autoridad y responsabilidad
Los canales formales de comunicación
La jefatura de unidades y relaciones entre los cargos.
Por lo tanto los organigramas dan a conocer en forma precisa el sitio o lugar que le
corresponde a cada persona dentro de una organización.
ELEMENTOS
Para el trazado de un organigrama hay que tener en cuenta los siguientes elementos, los
cuales son pautas convencionales y en ningún caso reglas universalmente válidas.
Las casillas:
Presentan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas generalmente
son rectángulos horizontales.
Los rectángulos a un mismo nivel generalmente serán del mismo tamaño sobre la línea
horizontal.
90
El espesor de las líneas de las unidades administrativas pueden ser de 0.5 mm. Y de las
líneas de autoridad o de mando principal de un milímetro (de mayor espesor)
Líneas punteadas:
Señalan que existe relación de coordinación entre las unidades.
Líneas quebradas:
La desconcentración, especialmente la territorial se expresa a través de una línea
quebrada.
SIGNOS CONVENCIONALES
Son los siguientes:
Líneas de autoridad:
Se representan por líneas rectas, que van en ángulo recto, en plano horizontal o vertical.
NIVEL SUPERIOR
NIVEL SUBORDINADO
Línea de asesoría:
ASESORIA
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Líneas de coordinación:
Se representan con líneas punteadas uniendo las unidades, comprendidas en la
coordinación.
Otros:
Cuando existen varias unidades equivalentes que actúen en forma descentralizada y que
por su gran número no pueden abreviar, como graficándolas todas, si no
representándolas en la siguiente forma.
92
En caso de unidades iguales se superponen los rectángulos se puede graficar de la
siguiente forma:
Cuando una unidad no existe pero está programada su creación se representa así:
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PAUTAS PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS
a. Tratar de no usar líneas dobles, o líneas demasiado gruesas para representar los
rectángulos.
b. Los nombres de cada unidad administrativa, deberán ser colocadas dentro del
respetivo rectángulo.
c. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas.
d. Evitar duplicación de funciones.
e. Limitar el número de niveles jerárquicos.
f. La autoridad y la responsabilidad deben centralizarse ante quien ejecute la función.
g. Todo organigrama debe de llevar su respectivo título en la parte superior central del
organigrama, el nombre debe de escribirse en forma completa, con letras mayúsculas
y de ser posible en un solo reglón.
h. En el diseño de un organigrama se utilizarán números para indicar el total de
personas que trabajan en cada órgano.
DIRECCION
SUB DIRECCION
DIRECCION
94
SUB DIRECCION
CONSEJO
DIRECCION
ALTA
Unidad de Control DIRECCION
DIRECCION
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ASESORIA
- Secretaria general
- Estadística
- Registro
- Oficina de personal
- Servicios auxiliares
- Centro de cómputo.
DIRECCION
APOYO APOYO
ÓRGANOS DE LÍNEA:
Se hará por medio de rectángulos ubicados en las partes inferiores de tal forma que de la
mitad del rectángulo que representa la Dirección baje una línea en forma vertical sobre la
parte superior media tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes
aprobados por la Dirección es el órgano ejecutor se conforman por:
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JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
ORGANO DE
CONTROL INTERNO
GERENCIA COMITÉ
GENERAL CONSULTIVO
ORGANO ASESOR
ORGANO DE
APOYO
a. Órgano de política:
Este representado por la Junta General de Accionista, es el órgano de estrategia de la
empresa, por lo tanto define las políticas y objetivos a largo plazo de la empresa.
c. Órgano de apoyo:
Conformado por los siguientes sub-órganos: secretaria general, estadística, registro,
oficina de personal, servicio auxiliar, centro de cómputo. Este órgano tiene por
objetivo suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y
datos necesarios de su competencia, sus recursos humanos son trabajadores, tales
97
como; secretarias, mecanógrafas, estadígrafas, matemáticos, ingenieros de sistemas,
técnicos en procesamiento de datos, administradores, archivadores, economistas,
arquitectos, chóferes, albañiles, peones, guardianes, etc.
En la práctica la estructura se encuentra con denominaciones de jefaturas, oficinas,
departamentos, desviaciones, gerencia o direcciones.
d. Órgano Asesor:
Integrado por los siguientes sub-órganos: relaciones públicas estudios económicos,
planes y desarrollo, organización y sistema, auditoria, sobre los problemas técnicos de
su especialidad.
Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades, administradores,
contadores públicos, ingenieros de todas las especialidades, experto en organización
y sistemas, abogados.
También las denominaciones en la práctica varían desde la gerencia hasta la oficina
general.
e. Órgano de Línea:
Conformado por los siguientes sub.órganos registros financieros, de producción,
mercado, finanzas, seguridad y servicios.
Tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes aprobados por la
administración, es el órgano ejecutor.
Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades:
Administradores, contadores públicos, mercantiles, ingenieros de toda las
especialidades, experto en mercado, publicistas, vendedores, calderos, tuberos,
electricistas, mecánicos, electrónicos, soldadores, chóferes, etc.
En la práctica las denominaciones varían desde gerencia, unidades, secciones.
DIRECCIÓN
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Es el proceso por medio del cual se realiza todo lo plasmado dentro del aspecto
organizado en la que se encuentran los recursos de deben ser diseccionados, dirigidos
por la gerencia, hacia donde se conducen todos los planes elaborados.
Gestión significa creación, aporte, imaginación, intención, iniciativa, inventiva, criterio
discrecional para tomar decisiones existiendo las órdenes e instrucciones de tal manera
que se suelte la administración por la delegación de facultades.
Es la acción del administrador, para que sus subordinados se propongan alcanzar los
objetivos establecidos en la planificación y estructurados en la organización. El organismo
ya constituido debe de ser puesto en acción, por eso todo gerente debe de tener
conocimientos y aptitudes para crear en sus jefes el interés, el deseo de progreso, el
amor al trabajo, etc; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter y en segundo, de
conocimiento del comportamiento, el estudio de las ciencias sociales, tales como la
antropología, psicología, filosofía, sociología, etc; lo llevarán a entender más a sus
semejantes.
El gerente debe de conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, de esta manera
lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ella
que su actuación tenga la tendencia hacia el objetivo de la empresa, cual debe de estar
todo el tiempo presente en la mente del administrador, de manera de que al notar
cualquier desviación de los esfuerzo, debe de tomar decisiones a fin de corregirlas, para
eso se emite las órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con las que se crea
necesario.
COMPARACIÓN ENTRE PRÁCTICAS DIRECTRICES Y NO DIRECTRICES
DIRECTRICES:
1. Inspirar al subalterno.
2. Realizar trabajo y hacer progresar al subalterno.
3. Instruir al subalterno, mostrándolo cómo hacer el trabajo.
4. Asumir responsabilidades.
5. Determinar las causas de pérdidas en producción, en ventas.
NO DIRECTRICES:
1. Arrear al subalterno.
2. Realizar el trabajo explotando al subalterno.
3. Infundir temor al subalterno mediante amenazas y coerción.
4. Arrojar la culpa a otro por las pérdidas en producción o en ventas.
IMPORTANCIA
1. En relación con los demás elementos: La dirección es la parte esencial y central
de la administración, a la cual se debe de subordinar y ordenar todos los demás
elementos
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expresión explosividad, donde un pequeño error se crea un malestar con el grupo
humano, observando las reacciones que puede ser a veces difícilmente reparable.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
De la Coordinación de Intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuando
mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuos de quienes
participan en la búsqueda de aquél.
Otro caso en que debe de romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia que
justifique que el jefe superior. Por lo antes señalado deben reunirse las siguientes
circunstancias:
- Que realmente la orden sea importante que amerite romper los canales
establecidos.
- Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto
de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad esto
significaría que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no
preparados para su puesto.
- De preferencia, la orden se dé en presencia de éstos y explicando lo excepcional
y trascendental de la orden, lo que justificará el rompimiento de la vía jerárquica.
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De la Resolución de los Conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes.
Por ello, es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución
no siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto. Es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los
problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo.
1- Por dominación: Cuando unas de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otras de sus pretensiones,
en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.
Comunicación:
Es un elemento indispensable de la organización empresarial, de ella dependen mayor o
en menor grado de dirección, control, la coordinación y la comprensión de los individuos
agrupados en un ente económico de que se trate, la comunicación implica un sistema de
información por escrito, oral, formal o informal, de arriba hacia abajo o viceversa entre dos
o más individuos.
La comunicación debe de ser recíproca y para que esto se efectúa es necesario un
emisor, un receptor y el procedimiento adecuado para efectuarlo. El emisor es el
responsable de que la comunicación se logre, por lo que se tendrá que tomar en cuenta
los siguientes factores:
101
- Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar, debe de ser analizado el
problema antes de iniciar la comunicación.
- Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo comprendan.
- Observar si las respuestas del receptor a corto plazo es la esperada y de acuerdo con
lo comunicado.
Coordinación:
Es la sincronización ordenada de los esfuerzos individuales en lo que respecta a su
magnitud, tiempo y dirección; de modo que se emprenda una acción unificada hacia un
objetivo propuesto.
También la coordinación lo podemos definir como el establecimiento de varias funciones
armonizadas y equilibradas en forma que se produzcan una acción unitaria.
TIPOS DE AUTORIDAD
a. Autoridad Formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejecida sobre
otras personas o subordinados.
d. Autoridad Operativa: Lo que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que
da facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar,
para cerrar una ventana, para lanzar un producto al mercado, etc.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas
por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos
y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, de lo que
recae de manera directa sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea
la realización de ciertos actos.
FORMAS DE MANDO:
Órdenes :
Son disposiciones emitidas por los jefes a los subalternos mediante el ejercicio de
autoridad, las cuales deben ser cumplidas.
Las órdenes son regulares cuando se encuentran de acuerdo a las normas y los
reglamentos y a las funciones que le corresponde cumplir al personal, las
órdenes irregulares no deben de ser cumplidas, por que son extrafuncionales y
al margen de las normas se estaría cometiéndose abuso de autoridad.
Las órdenes pueden ser emitidas en forma individual o colectiva. Los jefes antes
de dar una orden deben de estar seguro de su cumplimento, estas pueden ser
expedidas en forma oral, escrita o también mímica, usándose de acuerdo a las
circunstancias y a los grados de responsabilidad.
La contraorden es la disposición que emite un jefe para que el subalterno deje de
hacer algo que había sido ordenado anteriormente o que modifique o cambie
determinados actos. Hay que procurar que las contraordenes no sucedan a
102
menudo para que se mantenga la confianza y seguridad de los actos
administrativos y de los jefes.
Instrucciones:
Son disposiciones que emite el jefe que van adheridas a las órdenes, por
consiguiente nunca puede haber una orden sin instrucciones que vienen ser la
forma como deben ser cumplidas. Los jefes deben saber formular y entregar las
instrucciones porque en ella va implícito el riesgo y la responsabilidad en su
cumplimiento.
Disciplina negativa, sanciones y castigos: Son los medios auxiliares del mando menos
recomendables, pues implican forzosamente una confección tácita de que la disciplina
positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.
Para que sus efectos se eviten en lo posible, debe procurarse que:
Los castigos no lesionen la dignidad personal.
Que en su aplicación se procure, más que en ningún otro caso la impersonalidad.
Que se busque el efecto medicinal y preventivo más que el justiciero.
Que exista una graduación al aplicarlos, comenzando por los más leves y dejando lo
más severos para casos externos.
CALIFICACIÓN DE MERITOS
Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización personal del
trabajo por cada empleado.
Los sistemas de calificación se reducen a tres grupos:
Comparación, en la que se trata de señalar para cada característica el trabajador
óptimo y el mínimo, y entre ello, por su orden.
Escalas, que consisten en hojas en que cada característica y sus grados están
definidos con el fin de colocar a cada trabajador.
Listas verificables, procedimiento complejos que buscan principalmente evitar que
las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificación.
SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes medios, tienen importancia no sólo
porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo.
103
Ante todo, debe recordarse que un mero estímulo moral o de prestigio, el sólo hecho de
saber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero, suele ser un
elemento no despreciable.
SISTEMAS DE QUEJAS
Las quejas tienen importancia para el mando no sólo porque crean un clima adecuado
para éste, trata de eliminar los conflictos.
Tres momentos en las quejas:
a. Insatisfacción, consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o
jefe tienen respecto de una situación concreta.
b. Queja, consiste en la manifestación expresa, oral o escrita que el empleado, hace a
sus superiores sobre aquello que le ha producido insatisfacción.
c. Agravio, existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido resulta, lo
mismo que esa queja no ha de ser oída.
PREVENCIÓN DE QUEJAS
Inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo.
Plática con los obreros para auscultar su actitud.
Todo anhelo de progreso económico de posición debe favorece en lo posible.
Observar el trabajo de los obreros, el trabajo defectuoso, los accidentes frecuentes, la
lenta producción, etc.
La Intuición
Es adelantarse a determinados acontecimientos y a determinados circunstancias y que
puedan afectar el éxito en la toma de decisiones. La intuición no es adivinar casos, es
acertar con determinados hechos, tiempos o actos que le permiten acercarse más al
objetivo trazado. La intuición es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia
para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su situación de ganarle al
tiempo, a la competencia y a determinados hechos administrativos.
104
La intuición no es una potestad de los administradores, es un elemento o instrumento
mental de toda persona que le permite visualizar mejor los hechos para la toma de
decisiones.
Hechos
Los hechos concretos le dan la debida confianza a los gerentes o jefes para actuar con
base sólida en la toma de decisiones. Los hechos y la experiencia le dan capacidad
necesaria a la autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal manera
que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.
105
CONTROL
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas, de hecho, el control está mucho más
generalizado que la planificación, de tal forma que el control sirve a los gerentes para
monitorear la eficacia de las actividades Planificación, Organización, Dirección.
Con el elemento de control podemos controlar la cantidad, la calidad, el tiempo, etc.; con
lo que está en posibilidad de fijar las normas, todo esto sucede con la planificación. Estas
normas serán escritas y conocidas por las personas que deben de atender el control.
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b- Corrección de Fallas o Errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea
en la planificación, en la organización o en la dirección e indicar las medidas
correctivas.
c- Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir fallas o errores, el control indica
los medios para evitarlos en el futuro.
PROCESO DE CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo compuesto por cuatro etapas:
Deben buscar las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él,
que indiquen que esfuerzo de control deben de aplicarse. Esto facilita los esfuerzos de
control y ayuda en la localización de las áreas que deben de corregirse. Esto nos lleva
al principio administrativo de la excepción: “el control se facilita concentrándose en las
expectativas, o variaciones notables del resultado esperado o estándar”, significa que
que la gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales
o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o base de
control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acciones
remediadoras.
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Corrección de desviaciones: Los estándares deben de reflejar los diversos puestos
en la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es
más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se
tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignación de las tareas individuales o
de grupo. La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede
ver como una parte del sistema completo y se puede corregir las desviciaciones
rehaciendo sus planes o modificando sus metas. Así mismo se puede corregir
mediante una mejor dirección.
1- Principio del objetivo: El objetivo debe contribuir para alcanzar los objetivos
mediante la indicación de los errores o fallas en tiempo útil para permitir la acción
correctiva oportuna y debe de proporcionar las debidas correcciones para que no
haya desvíos en relación con los objetivos.
3- Principio de la excepción: Este principio fue formulado por F.W. Taylor, quién
sostenía que la atención del administrador no debe detenerse demasiado sobre las
cosas que andan bien, el administrador necesita poner atención en las cosas que
andan mal, o sea en la excepción.
Comparar:
Se estará en capacidad de comparar dichos resultados con las normas establecidas y
conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Aquí debe de obrarse
con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes.
Analizar:
Las variaciones escogidas deben de ser analizadas con el fin de conocer claramente el
porqué de las mismas, muchas veces es necesario revisar los procedimientos o métodos,
esto nos indicará en donde fracasaron las acciones del personal.
Corregir:
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario,
tomando en cuenta que este debe de eliminarse la causa y no sólo corregir el defecto.
ÁREAS DE CONTROL
Las principales áreas de control en la empresa son las siguientes:
- Área Institucional: Se refiere al control en la empresa como un todo.
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- Área de Finanzas: Se refiere a la administración de los recursos financieros de la
empresa.
- Área de Producción: Se refiere a la administración de los recursos producidos y
almacenados para ser comercializados.
- Área de Marketing: Se refiere a la administración de los recursos mercadotécnicos
o comerciales de la empresa.
- Área de Personal: Se refiere a la administración de los recursos humanos de la
empresa.
CLASE DE CONTROL:
1. Control Previo:
Consiste en establecer los principios y las normas que sirven de soporte en la
ejecución de las actividades para que se logren los objetivos, prevenir determinados
eventos adversos que podrían suceder, acondicionando e implementando con distintas
acciones para respaldar las actividades programadas.
La oficina de control previo se ha creado por la desconfianza en las oficinas de
contabilidad, programación presupuestaria y abastecimiento, que son básicas las que
tienen que la obligación de desarrollar la función de control previo
2. Control Concurrente
Significa encontrarse junto al personal para que no se desvíen los actos
administrativos. Es efectuado en forma permanente por cada uno de los jefes, los que
no deben ser negativos al creer saberlo todo, entorpeciendo la buena voluntad, la
imaginación y el ingenio de los subalternos cuando realice su tarea.
3. Control Posterior
Es el conjunto de acciones que se ejecutan para examinar las diferentes actividades
que han realizado las empresas y entidades a efecto de establecer la legalidad de los
hechos.
Se aplica después que las actividades han sido ejecutadas para verificar si ha existido
una correcta ejecución del presupuesto. Si el personal ha cumplido con sus funciones y
si las actividades han sido ejecutadas tal como han sido programadas. Es efectuado
por la oficina de Auditoria Interna así como por los organismos de control
El control posterior realiza la verificación después que las actividades han sido
ejecutadas.
4. Inspección
Es la técnica de control que tiene por finalidad verificar las deficiencias e
irregularidades que pudiera estar cometiendo el personal.
5. Supervisión
Es la técnica de control que tiene por finalidad verificar que las actividades se realicen
tal como fueron ordenadas, indicadas, instruidas y establecidas.
Los supervisores realizan sus acciones prevenidos de formularios y documentos,
haciendo el seguimiento al personal que se encuentra bajo su control para anotar las
ocurrencias observadas y verificadas en punto pre establecido para evacuar sus
informes a la gerencia. La supervisión se practica en la post - -venta, para con los
clientes, con el fin de tener conocimiento del grado de eficacia en las operaciones de
ventas que realizan los vendedores.
Los supervisores son cargo de confianza que da seguridad a los directivos de la
empresa, por lo que deben poseer presencia para mantener la buena.
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La autoridad del supervisor tiene que ser formalizada procurando, sobre todo, que toda
orden o instrucción, así como quejas, sugerencias, etc., pasen por el.
Funciones:
Todo supervisor necesita:
- Distribuir el trabajo.
- Sabe tratar a su personal. (relaciones humanas).
- Calificar a su personal.
- Instruir a su personal.
- Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
- Realizar entrevistas con éstos
- Hacer informes, reportes, etc.
- Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.
- Coordinar con los demás jefes.
- Mantener la disciplina.
6. Auditoria
Es una técnica de control posterior que consiste en la verificación y comprobación de
todas las actividades realizadas con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades
para recomendar las medidas correctivas y de sanción a que hubiere lugar.
La auditoría recomienda pero no tiene la facultad de ejercer la sanción, correspondiéndole
tal función al representante legal de la empresa.
La auditoría es ejercida es ejercida por los Contadores Públicos Colegiado, así mismo por
los Licenciados en Administración, con experiencia, de conformidad con las leyes que
ordenan su campo profesional.
Las clases de auditoria son:
Auditoría Contable o Financiera
Auditoria administrativa
Auditoria gubernamental
Auditoria tributaria
AUDITOR
Es el profesional que tiene entrenamiento y experiencia en el campo de la contabilidad y
auditoría, en el campo de la administración y auditoria, que efectúan labores de auditoria
en su trabajo, se denomina auditor interno, cuando el auditor es empleado de la entidad
donde efectúa sus labores de auditoria, se denomina auditor externo o independiente,
cuando el auditor no depende de la entidad bajo examen, y es completamente
independiente de la misma.
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Una de las más prometedoras y eficaces ha sido el perfeccionamiento en años recientes
de los programas para evaluar administradores, principalmente esta valoración e reduce a
evaluar el desempeño con el estándar para establecer y lograr metas verificables. Si se
les compara con otras formas de evaluaciones de la administración, éstas no tienen el
propósito de evaluar a los administradores como personas sino más bien contemplar todo
el sistema administrativo de una empresa.
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La auditoría administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción
de los objetivos instituciones, con base a los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto
a su estructura y la participación de los integrantes de la institución.
Procedimientos:
El primer caso es estudiar el caso de la empresa.
El segundo paso en la auditoria interna es evaluar las posiciones de la empresa en la
industria, tanto la actual como las perspectivas futuras. Con base en estos estudios, el
siguiente paso lógico para la empresa es reexaminar sus objetivos básicos y políticos
importantes para decidir donde desea encontrarse. Este examen debe de identificar
cualquier desviación de los objetivos y facilitar la revisión de muchos planes importantes.
AUDITORIA OPERACIONAL
Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna, o como se le
conoce cada vez más frecuente, la auditoria operacional. En su sentido más amplio, es la
evaluación periódica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las
operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa.
AUDITORIA EXTERNA
Es, esencialmente, la verificación de las declaraciones financieras, realizadas por,
miembros de una firma ajena a la empresa; la auditoria externa influye directamente sobre
111
el control general, puesto que se ocupa de juzgar la precisión y la presentación correcta
de la información financiera.
AUDITORIA GUBERNAMENTAL
La Auditoria Gubernamental se realizará es el examen objetivo y sistemático profesional
de operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su ejecución
en las entidades sujetas al Sistemas Nacional de Control, con la finalidad de evaluarlas,
verificarlas y elaborar un informe que contenga observaciones, conclusiones,
recomendaciones y el correspondiente dictamen.
La Auditoria Gubernamental es interna cuando la realiza el sector correspondiente o la
propia entidad. Es externo cuando la efectúa la Contraloría General de la República.
El Auditor Gubernamental es un Contador Público colegiado que aplicas las técnicas,
métodos, procedimientos y prácticas de la auditoria de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y las Normas Técnicas de Auditoria.
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debe pensarse en dársele en forma de tiras cómicas. Lo importante es que quienes
deben recibir la información la necesitan en una forma que comprendieran y usaran.
113
EL PRESUPUESTO
CONCEPTO DE PRESUPUESTACIÓN
La presupuestación es la formulación de planes para un el futuro periodo determinado,
en términos numéricos. En si los presupuestos son declaraciones de resultados
anticipados, bien sea en términos financieros. Por ello en ocasiones se ha dicho que los
presupuesto financieros representan la monetarización de los planes.
EL PROPÓSITO DE LA PRESUPUESTACIÓN
Al exponer los planes en términos de número y desglosario por parte que corresponde a
las de una organización, los presupuestos correlacionan la planificación y permite delegar
autoridad sin pérdidas de control. En otras palabras, reducir los planes a número obliga a
mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad qué capital se
gastará, quien lo hará así como dónde y cuáles son los gastos, ingresos o unidades de
insumos físicos o de producción que incluirán los planes.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos básicos, con un resumen
presupuestal que representan la imagen de planificación total de todos los presupuestos,
presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de tiempo, espacio, materiales,
presupuesto de gasto de capital y presupuesto de efectivo.
PELIGRO DE LA PRESUPUESTACIÓN
Los presupuestos se usan para la planificación y el control
La Presupuestación Excesiva: Existe el peligro de presupuestar en exceso al presentar
al detalle gastos insignificantes, privando así a los administradores de la libertad
necesaria para dirigir sus áreas de competencia. En otro departamento los gastos se
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estudiaron en forma tan detallada, pero tan inútil, que el costo real de la presupuestación
de mucho de los artículos excedió el importe de los gastos controlados.
Exceder las Metas de la empresa: Otros peligros estriba en permitir que las metas
presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa. En su celo por
mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los gerentes pueden olvidar que, sobre
todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa.
Ineficiencia Oculta: otro peligro de las presupuestaciones que puede utilizarse para
esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crear con base en
procedentes, el hecho de que en pasado se realizó ciertos gastos, puede convertirse en
evidencia de que es razonable efectuarlo nuevamente.
PRESUPUESTO VARIABLE
Debido a que los peligros se reducen por la rigidez de los presupuestos y por que la
flexibilidad congruente como la eficiencia es la base de una buena planificación, se ha
brindado una atención cada vez mayor a los presupuestos variables o flexibles. Estos se
diseñan para que varíen normalmente conforme se van transformando el volumen de las
ventas o alguna otra medida de la producción y por lo tanto están limitados en gran
medida por los presupuestos de gasto. El presupuesto variable se basa en el análisis de
las partidas de gastos para determinar cómo debe variar los costos individuales, según el
volumen de la producción.
Los presupuestos variables funcionan mejor cuando las ventas u otras medidas de
volumen se pueden pronosticar razonablemente bien y cuando se hacen planes a largo
plazo, de modo que no es necesario cambiar el nivel de los gastos con tanta frecuencia y
en poco tiempo que haga intolerable el trabajo de los supervisores.
115
PRESUPUESTACIÓN DE BASE CERO
Otro tipo de presupuesto cuyo propósito tiene mucho en común con el de un sistema
variable bien operado, es el presupuesto de base cero. La idea en que se basa esta
técnica en dividir los programas de la empresa en paquetes, compuesto por metas,
actividades y recursos necesarios y después calcular costo de cada paquete a partir de
cero, los presupuestadores calculan nuevamente los costos de cada periodo del
presupuesto: de esta forma evitan la común tendencia presupuestal de observar sólo los
cambios proveniente de un periodo anterior.
Por lo general, esta técnica se ha aplicado en las denominadas áreas de apoyo, en lugar
de hacerlo en las áreas de producción real es de acuerdo con la suposición de que exista
cierto grado de libertad en los gasto para la mayor parte de los programas en áreas como
marketing, investigación y desarrollo personal, planificación y finanzas.
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LA GERENCIA DEL FUTURO
Una vez más queda demostrado que la competencia no es para atacarlo sino para
aprovecharla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones, adquisiciones u operaciones de
mercadeo, producción o investigación conjuntas.
PETER DRUCKER en su libro “Los desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI” dice: “Un
empresario que no aprenda administrar no durara mucho tiempo”.Los negocios tienen
diseñarse para el cambio, como normas y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos.
El país necesita innovadores para hacer más competitivas las empresas; pero ¿Cómo
realizar esa innovación? motivando a sus colaboradores a ser innovadores. El empleo es
una forma de trabajar, siempre escaso; el trabajo productivo como empresario siempre es
abundante.
Es función del gerente realizar periódicamente reuniones una vez al mes con el fin de
comunicar a sus colaboradores, sobre los objetivos de la empresa, la situación macro
económica del país y la situación financiera, de ventas y participativa de la empresa en el
mercado, así como los planes, objetivos y estrategias de la empresa solicitando ideas y
sugerencias, con el fin de llevar a cabo una gerencia participativa y despertar el sentido
117
de pertenencia de sus colaboradores hacia la empresa. Las reuniones deben ser
informales, asignando un buen porcentaje del tiempo a la participación activa de los
empleados, tratándole que se desarrolle un doble sentido de parte de la gerencia
informando y de parte de los trabajadores aportando sus ideas.
El gerente debe ser breve y conciso en los delineamientos de la empresa, puntualizar, sin
rodeos, los planes y objetivos. No excediendo de 10 a 15 minutos en sus planteamientos.
El activo más valioso de la empresa es su capital humano; por lo tanto se les debe
considerar como un activo, no como un costo es tener en cuenta sus resultados no sus
salarios, pero para ser más productivos, la gerencia y la organización debe de cambiar de
actitud con una mente abierta para analizar, aceptar y llevar a la práctica los cambios y
las innovaciones. Es función de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar esta clase
de colaboradores, ya que con ellos se tiene una ventaja comparativa sobre la
competencia que le permite a la organización sobre vivir, crecer, innovar, alcanzar el
liderazgo y alcanzar el futuro.
Las empresa requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista, que las haga
sobresalir dentro del contexto empresarial y suministre las bases de una permanencia en
el mercado; así, el gerente del futuro debe de realizar los principios que continuación que
se detallan, contando siempre con su personal y analizando el entorno macro económico
teniendo como meta el aumento de la productividad, y por andén una mayor
competitividad y ganancia para la empresa. Estos principios son:
Para llegar hacer más innovadores, permanentemente se deben mejorar las relaciones
laborales, entre los colaboradores y entre la gerencia, tratando de que el gerente sea visto
como un colaborador más; accesible a todos y dispuestos a escucharlos y solucionar sus
problemas; el primer paso para despertar esa desconfianza es que todos los empleados
llamen a sus superiores y al gerente por su nombre de pila, ese solo hecho rompe
barreras del jefe-subalterno, considerando al gerente y supervisores, como compañeros y
amigos comunes de la organización.
118
Como resultado de ello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los
cambios necesarios antes que lo haga la competencia, convirtiéndose así, la
organización, en un líder del cambio. La habilidad gerencial para lograr contribuciones e
ideas de sus trabajadores crea entre ellos un Mayor amor a la organización, provee
mejores servicios, incrementando la innovación empresarial y el sentido de pertenencia
de los trabajadores hacia la compañía.
MOTIVAR AL PERSONAL:
La responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados, sino por el contrario,
reconocer los que los motiva y contribuir a la realización de actividades que ayuden a
cumplir con la misión y metas de una empresa.
Una de las mejores maneras de motivar al personal es elogiándolo en público por su buen
comportamiento. Por el contrario cuando algún empleado falla inmediatamente se le debe
llamar la atención en privado y no repetirlo posteriormente, se debe reprender el
resultado, nunca a la persona, ya que lo contrario le afectará su indiosincracia y la
confianza personal en su superación con la empresa.
Una de las mayores fallas gerenciales es que consideran los éxitos de la empresa como
logros personales y las fallas como deficiencias de sistema y de los trabajadores. Si la
empresa surge, progresa, y es exitosa financieramente y en el mercado, siempre se habla
del gerente como el timonel que la saco de un estancamiento y ahora es líder en el
mercado; pero si la compañía fracasa, la gerencia se disputa por la falta de colaboración
de sus empleados, con el gobierno, con los altos impuestos; con la apertura económica,
con el aumento de la competencia de extranjeros, con los accionistas o dueños de la
empresa, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital de trabajo,
con los clientes, por la falta de pago oportuno, problema de cartera con algún cliente que
se declaro en bancarrota, arrastrando a su empresa en sus problemas financieros o con
sus proveedores, por el incumplimientos en las entregas o mala calidad de las materias
primas; raro que tenga la personalidad que le permita reconocer sus propios errores.
Peter y Robert H. Waterman, concluyeron que en las empresas más sobresalientes cada
división y cada grupo de trabajo tienen sus propias metas, dándoles oportunidades y
espacio a los empleados para tomar iniciativas y dediciones con el fin de lograr esas
metas; por lo tanto los objetivos no deben ser impuestos por la gerencia, se deben
trabajar de común acuerdo con los colaboradores permitiéndoles una libertad de acción
dentro de la empresa, deben ser claros y precisos, explicando el gerente la forma de
realizarlo, dándoles la facilidad para su cumplimiento suministrándoles lo necesario; al
final del año se evalúa al empleado por lo logros obtenidos y cumplidos.
119
El verdadero liderazgo ocurre cuando se comprometen a los otros, mediante la
motivación; su propósito que comenzaron separados pero realizándose, llegan a
fusionarse como un soporte mutuo para lograr un propósito común.
La gerencia debe dar a sus empleados la oportunidad de que puedan demostrar sus
conocimientos y tomar decisiones cada vez mayores, para así conocer su grado de
responsabilidad y de autoridad.
En general los ejecutivos son excelentes planeadores, pero no cristalizan sus
investigaciones. Si algún subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por
intentar asumir funciones que no le corresponden, ya que este supone que el subalterno
está “haciendo méritos” para ascender, saltando las líneas de autoridad dadas por la
organización de la empresa.
Siempre se debe tener presente que el objetivo no es trabajar sino producir. Por eso la
diferencia con otros países donde se trabaja menos horas que en Latinoamérica, pero
producen mucha más por hora trabajada, porque su productividad es mayor que la
nuestra. El gerente no solo debe poseer las cualidades innatas requeridas para su cargo,
sino que debe tener una “gerencia social”, a sus colaboradores, motivándolos
aprovechando sus aptitudes y conocimiento, teniendo en cuenta que la compañía no es
un conjunto de trabajos individuales, sino organizando la empresa con la concepción de
equipos de trabajo, teniendo en cuenta que los resultados son la unión de una sumatoria
de esfuerzos, ideas, aporte e innovaciones, con la cual se logra más fácilmente alcanzar
los objetivos y metas de la empresa; por lo tanto se les debe evaluar no solo por sus
120
logros, sino también por sus aportes, ideas, innovaciones y colaboraciones con su equipo
de trabajo.
El gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sus subordinados, puede
ir cambiándola en forma paulatina, evitando los choques personales, porque éstos generan
sabotajes y brotes de indisciplina e inconformidad.
El gerente debe mirar menos hacia el interior de la empresa y estudiar y analizar las
condiciones externas de la compañía, el gerente debe conocer ¿el entorno nacional e
internacional, las leyes del gobierno, los pactos y tratados comerciales del país, para que con
el conocimiento de las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que
ofrecen los convenios que ha firmado el gobierno con otros países como puede ser el Pació
Andino, el grupo de los Tres. Mercosur o el ATPA.
La apertura económica tuvo para los empresarios dos puntos de los pesimistas que veían que
eran incapaces de enfrentarse a la competencia extranjera, y el de los optimistas, que vieron
la oportunidad de conseguir nuevos mercados allende las fronteras patrias, se adaptaron al
cambio, modificaron sus sistemas de mercados, diversificaron productos decidieron unirse a
empresas extranjeras
El gerente tendrá éxito en su gestión si comprende a la gente e identifica qué factores la motivan,
para aplicarlos y obtener de ella una mayor productividad.
El gerente debe conseguir que su equipo de trabajo sea coherente, dinámico y decisorio para
lograr despertar en él el interés por la empresa y no por el interés personal.
El gerente debe estar en capacidad de formar un equipo de colaboradores con personal de alta
calidad. Es muy importante para un gerente saber delegar; administrar y tomar decisiones por
parte de los subordinados.
Un buen gerente debe pensar globalmente siempre con una visión de éxito y optimismo en el
cumplimiento de los objetivos y mejorar la comunicación a todos los niveles, compartir la
información, romper las barreras jerárquicas y establecer diálogos con sus subalternos, que les
permita planear y formular estrategias en equipo sobre la empresa, un buen gerente debe
121
descubrir las tendencias dominantes y transformarlas en oportunidades antes de que éstas se
conviertan en amenazas.
El gerente debe aplicar el liderazgo ser participativo, generar y motivar a sus subalternos ofrecer
amistad sincera.
Ofrecer amistad sincera como Internet, para que con una mejor información de sus actividades.
Las empresas deben utilizar las más actualizadas y modernas herramientas tecnológicas, corno
las computadoras, las que ofrecen toda clase de servicios y soportes, frenadas solamente por la
imaginación y capacidad de su utilización estas herramientas pueden ser.
Correo de voz: sistema computarizado para recibir y entregar llamadas telefónicas. Es la mayor
red de comunicación del mundo; permite obtener o suministrar toda clase de información
económica, empresarial, financiera, de mercados, de productos o de proveedores, afiliados a
una red de servicio.
El www es un subsistema del Internet compuesto de sitios Web, cada uno de ellos contiene una
o varias páginas con información o archivos llamados hipertexto.
Foros sirve para recibir y decir opiniones en Internet sobre un tema específico.
E-Mail: sistema electrónico recibir toda clase de mensajes a uno o varios computadores
conectados a la red de Internet.
Cuartos de chateo: lugar del Internet por donde se puede comunicar, con una o varias
personas de cualquier parte del mundo
122
En el benchtnarking se trata de que la competencia esté basada en la organización y en la
competitividad, haciendo que la compañía adquiera las capacidades de adaptabilidad al
cambio, lográndose un aprendizaje organizacional más dinámico.
Con la apertura económica y la creación de los bloques económicos en los que cada país
pierde su identidad económica surge la necesidad de fomentar la competitividad corno factor
clave de éxito para la permanencia en el mercado y para lograr unas mayores perspectivas y
oportunidades en el entorno americano.
123
Pero no se puede innovar a menos que se esté dispuesto a aceptar errores y a realizar
cambios.
La creatividad sin una acción orientada y decisoria es una barrera al desarrollo y a !a
innovación
La gerencia debe recibir cualquier idea y aceptarla como virtualmente buena; nunca se debe
rechazar de plano; se deben aceptar y analizar las sugerencias dadas por los empleados en
caso de que sea aplicada, públicamente, en reunión de la empresa, se le debe dar mérito a
su autor, con carta de reconocimiento de la gerencia y con una bonificación económica, ello
motiva a los demás empleados a aportar ideas, creando una sana y favorable competencia
de participación interna.
Los diferentes elementos de competitividad son el resultado de una mejora sostenida en la
productividad, lograda por la adopción y desarrollo de innovaciones tecnológicas en la
organización, en la educación y en la capacitación de su fuerza laboral, a un gerente se le
debería evaluar por su habilidad para generar entusiasmo para la innovación y el cambio,
comprometiendo a sus subalternos mediante la motivación. El gerente debe ser innovador y
de mente abierta, debe ser no sólo un líder entusiasta sino también debe generar entusiasmo
en todos los niveles de la organización facilitando que cada empleado se haga responsable
en su cargo, coadyuvando a incrementar la productividad, pero ello no debe hacerse en
forma forzada sino por la motivación y el sentido de pertenencia cada dos o tres años, la
empresa debe realizar una reingeniería evaluando el sistema administrativo y operativo. Con
el fin cíe detectar fallas en la organización, modificando los sistemas obsoletos originados por
actividades funcionales o gerenciales anacrónicas Los cambios deben ser dirigidos por el
gerente, mediante un comité formado por un grupo de personas, que tengan diferentes puntos
de vista en el análisis de problemas heterogéneos y con diversos objetivos pero con mente
abierta para el cambio y con una gran confianza en ellos mismos, en sus integrantes y en los
resultados del equipo.
Los primeros cambios son los más difíciles de implementar, no sólo porque se debe romper la
tradición sino porque tanto la organización como sus empleados no se han preparado ni para
los cambios.
Innovar es costoso pero mus costoso y peligroso es no innovar, debido a los cambios
tecnológicos, el único camino que asegura la estabilidad es la innovación y la Transformación
de la organización acorde con las nuevas tendencias del mercado nacional e internacional.
Con la apertura de los mercados internacionales, se abren oportunidades de nuevos
mercados en las empresas, porque aunque son medidas macroeconómicas, los que
compiten no son los gobiernos sino las empresas,
El cambio debe gestarse desde las universidades y de los postgrados afines a esta carrera,
ya que preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser líderes ni gestores del
cambio es necesario que el gerente lidere cambio, utilizando su Liderazgo, requiere también
participación activa de los mandos medios y del personal de la organización;
un conocimiento técnico de la reingeniería; una percepción estratégica y una visión clara con
objetivos y metas a corto y a largo plazo, concisos, reales y visibles, inequívocos y claramente
relacionados con el esfuerzo y resultado del cambio El cambio debe hacerse ya, mañana
puede ser demasiado tarde. El futuro es hoy.
El gerente debe siempre tener presente que el cambio debe hacerse ya, mañana puede ser
demasiado tarde ya que la competencia continuamente está realizando cambios e
innovaciones,
El gerente debe tener una estrategia innovadora que se pueda aplicar ahora pero que se
proyecte al futuro, para que así la organización tenga una ventaja comparativa y
competitiva de supervivencia y crecimiento; hi cual debe basarse en la inversión y
mejoramiento del capital humano y en las tecnologías de los nuevos procesos
administrativos y de producción.
Para que la empresa tenga una mayor probabilidad de éxito, supervivencia y crecimiento la
organización puede innovar en las diferentes áreas de la compañía, lo importante es determinar
124
en qué aspecto administrativo, de gestión o gerencial se desea ser mejor y más eficiente que
la competencia, con sistemas creativos e innovadores.
125
Estas funciones gerenciales son importantes en todas las situaciones, pero en época de
recesión económica son básicas e indispensables para la supervivencia a corto plazo y
largo plazo.
126
CULTURA ORGANIZACIONAL
Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y
significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma
“asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de
una visión consensual sobre la propia organización” (FLEURY, 1989:21-22). El papel del
poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la
naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de
ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política
a través de Max Pagés, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones
dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o
disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de
los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional
conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.
El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí,
pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería
perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.
Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un
eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los
paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas
culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que
127
un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer
las conexiones debidas con la cultura del país.
Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay
un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno
bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad,
etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser
rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una
y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a
reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros
de una organización (pág, 439).
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los
sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los
procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas
por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o
ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los
artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que:
128
La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de
poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta
en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organización.
La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en
tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está
basada en los individuos que integran la organización (Pág., 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen"
(Pág., 26).
129
Los Ritos de Transición que son usados para ayudar a los empleados a pasar a
roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la Facultad
de Ciencias Contables y Administrativas, todos los años, ante los docentes nuevos
que se incorporan a la Facultad.
Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar
identidades sociales más sólidas, también se elevan la posición social de los
empleados en la organización. Ejemplo: La noche de premiación anual de una
organización, las personas reciben una recompensa por su buena actuación se
identifican más con la organización y su posición social sube a la vista de los presente
a la ceremonia.
Los Ritos de Renovación pretenden mejorar el funcionamiento de la organización
recurriendo a actividades para la capacitación o la formación. Ejemplo: una serie de
seminarios de capacitación pedagógica para los docentes en la universidad Privada
San Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Santa.
Ritos de Integración se usan vincular mas estrechamente a los miembros de la
organización, creando buenos sentimientos recíprocos, con objeto de conseguir su
compromiso. Ejemplo: celebración mensual de los onomásticos de los trabajadores.
Fiesta de confraternidad a nivel de la organizacional o por áreas.
2.2. Las Historias.
Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organización; por regla
general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al personal
nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organización.
Muchas historias hablan de héroes, de personas que son modelos o ideales que
valoran la organización; normalmente son tipos de historias bastantes confiables.
También están las leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la
organización, pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para trasmitir
la relación con lo que valora la organización. Por último están los mitos, que son
historias que encajan bien con los valores y las creencias de la organización, pero que
se basan casi siempre en hechos inventados.
2.3. Los Símbolos.
Un símbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias
representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros de una
organización, también ellos son un tipo de símbolos, las personas suelen pensar que
los símbolos son algo material. Ejemplo: El tamaño de los despachos y su decoración
son símbolos de la posición de la persona. En otras organizaciones, los premios
pueden ser símbolos fuertes como la Movil estimula a sus vendedores estrella.
2.4. El Lenguaje.
Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metáforas especiales, que suelen
trasmitir significados especiales a los miembros de la organización. Hewlett-Packard
usa la frase que se refiere a todo, “Como se hace en HP” para captar la idea de un
sentido liberal de la creatividad, así como una gran libertad para innovar (Pág. 184).
“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo
largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (TAVARES,
1993:58)
130
a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones
interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.
“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por
los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo,
un modo propio de hacer las cosas (...)” (TAVARES, 1993:50)
La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo
gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que
esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la
experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura
organizacional.” (TOMEI, 1993:17)
1
Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión
entre los investigadores de cultura.
131
Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas
dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando
Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a
asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es
determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que
asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los
diversos grupos2. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina la
existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia
naturaleza del servicio prestado por la organización:
“Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en
un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a
lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es
necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada
uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias
unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la
cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con
lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios
frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas,
diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles
y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. “(FREITAS, 1991:72)
La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea más esto no es una señal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la
gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial
de aprendizaje e innovación.
“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables
de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza
del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos
necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social”
(SCHEIN, 1984:66)
2
De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin
iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría
¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto
como una actividad importante.
132
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los líderes organizacionales
deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de
transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la
desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención
a los datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67)
La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por
parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización
de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante.
Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia
pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente
externo.
Elementos de la Cultura
Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los
funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo
“natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y
reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos más si
porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los
mismos.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales,
forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y
Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).
133
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison,
1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organización (Robbins, 1991).
Sistema de valores:
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por
los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por
Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender
el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través
de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo
en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.
Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de
cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica
con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo
organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso,
correcto o deseable.
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global
que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.
134
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que
hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad
de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización.
William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores
son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con
los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más
expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de
una evaluación, a través de los sistemas de compensación.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón 3 de la
cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y
también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de
los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información
que es más relevante en las decisiones, las personas que son más respetadas, las áreas
que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más
valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público
externo, etc.
En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500
administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la
conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores
organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los
administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el
contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los
años siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los
valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los
valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en
concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un
factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del
trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la
organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor
significación e importancia cuando los valores son compartidos.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
2 Ritos y Ceremonias.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al
buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son
3
Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.
135
caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la
organización.
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales
más comunes:
Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos
sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las reglas que
deben ser seguidas.
Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes, donde
se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas
con la organización.
3 Historias y Mitos
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo
como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae
aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos
de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de
tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están
presentes en las historias:
Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, forneciendo
descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;
Ellas son de conocimiento común entre todos;
Las personas creen en las historias;
Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada,
recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los
valores organizacionales.
136
4 Tabúes
Héroes
El héroe es la “encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc.
Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la
organización.
Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo
de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos
establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como
por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc.
La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda.
6 Normas
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como
“leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de
producción.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión
(de la cultura) se da a través de ellas.
7 Comunicación
Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización,
comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no.
Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la
organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.
Transmisión de la Cultura
La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de
películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo
integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Además
de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera,
vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del
comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a través de la
imprenta interna.
.
Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención
especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como
forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).
137
cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son
explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y
hasta inconsciente:“...alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se
mueve en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN,
1989:47)
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las
variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última,
podemos citar las promociones internas.
138
La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en
cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la
persona es dejada mas libre.
La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser
abarcado, así:
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn
(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han
basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera
objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se
expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía
de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud
de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del
entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través
de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica
organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el
139
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad
el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,
( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende
de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de
ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se
conduciría una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay
prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995)
sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la
comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la
organización y desplieguen conductas diseccionadas a ser autocontroladas (Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
específico.
Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que,
en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura
encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,
1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la
cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre
sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
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En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura
que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura
organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el
capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y
orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,
símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
141
CAMBIO ORGANIZACIONAL
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b- Cambio a través de la Reestructuración Cognoscitiva: Se introducen las
modificaciones planificadas, comenzando por las más fáciles de aceptar por parte de
la organización, pasando luego gradualmente a los cambios de mayor complejidad y
alcance. Durante este periodo, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los
problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una
especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización.
Por último tiene que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren en el
nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como
la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir,
aguante.
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La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser
abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la
resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la
resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles:
perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de
errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de
reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de
resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una
reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco
impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto,
simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulación de los cambios anteriores.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea
distracción: olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer
relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter
coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se
ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni
consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su
voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior,
ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.
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Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de
conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o
social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia
abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento.
El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la
imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener
cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que
afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas
en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo
éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las
personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su
futuro.
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RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente
de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito
también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente
principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La
vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango
completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder
en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son los
comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la realización
de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque constituye una
amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interacción social, de status o de
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estima. La percepción de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o
imaginaria, deliberada o espontánea, grande o pequeña, cualquiera que sea su
naturaleza, los empleados tratarán de protegerse contra los efectos del cambio. Sus
acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta
ausentismo, sabotaje y lentitud en la realización del trabajo.
Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo acompañan.
Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el
obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden
a ser anulados por el sistema más grande.
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Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas
organizaciones desean mantener el statu quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos
para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento
determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios
que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de
los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de
recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas
organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no
es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El
cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en
el tamaño de personal? Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los
recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras
distribuciones.
Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo
conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de
adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en
posibles fuentes de resistencia al cambio.
Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que
fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que,
en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente
arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:
Educación y Comunicación:
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La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos
abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia
dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y
transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del
equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio
es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo
manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil
que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor
y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja
de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados
sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se
hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar
las barreras del cambio.
Manipulación y Cooptación:
Negociación:
Coerción:
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la
resistencia original.
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REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuáles0 son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio.
Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de
los procesos de cambio son:
Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso de los ejecutivos
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipos y habilidades inadecuadas
Falta de involucramiento del personal
Alcance de proyectos demasiado limitado
Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones
son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio, desea alcanzar.
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BIBLIOGRAFÍA
9- Stoner James A.F. / Freeman R. Edward / Gilbert Jr. Daniel R., “Administración”,
Editorial Prentice Hall, Sexta Edición, México, 1996.
10- Urriate Mora Felipe, “El ABC de la Micro y Pequeña Empresa”, Primera Edición,
Editorial San Marcos, Perú.
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