FUNCION ADMINISTRATIVA | CAPITULO 3 OBJETIVO: ORGANIZACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA. CONTENIDO 3.1 Introduccion 3.2 Concepto e importancia 3.3 Organizacién formal e informal 3.4 Principios de la organizacion 3.5 Proceso de organizacién 3.5.1 Divisién del trabajo 3.6.2 Jerarquizacion 3.5.3 Tipos de autoridad 3.5.4 Departamentalizacion 3.5.5 Descripcién de actividades 3,6 Estructuras de departamentos o areas 3.6.1 Funcional, por producto, geografica o por territorio, clientes, por procesos 0 equipos, por secuencias. 3.7 Sistemas y modelos de estructuras organizacionales 3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial trasnacionales o globales y3.1 Introduccién En este capitulo se desarrolla el segundo elemento del proceso administrativo, la organizacién, sin embargo se tiene que aclarar este término, debido a que tiene varias acepciones 0 significados. La definicion més utilizada de organizacién, es la reunion de personas para lograr un objetivo comin. La finalidad es alcanzar el objetivo mencionado que en forma individual no se puede lograr. Desde el punto de vista administrativo, se presenta como un todo y es cuando se refiere a la organizacién como un sistema, el cual tiene una serie de partes debidamente interrelacionadas, contando con una entrada de insumos que la alimentan, un procesador de los mismos que incluyen, entre varios elementos se tiene la tecnologia, comportamientos de las personas, los procesos, procedimientos, estructuras que le dan las relaciones formales e informales, incluida la comunicacién interna y externa interna, y que sustentan a la organizacién, por uitimo una salida que son los productos, pudiendo ser: bienes, servicios, relaciones. La organizacién como el segundo elemento del proceso administrativo. es este concepto en el cual se enfocara el capitulo, elaborar la estructura organizacional para que se puedan obtener los objetivos, mediante las relaciones, la coordinacién de los recursos y el orden (poner cada cosa en su lugar). 3.2 Concepto e importancia. ‘Antes de expresar una definicién de organizacién, se deben analizar algunas definiciones de diferentes autores reconocidos en administracién para que quede claro el concepto y a la vez se entienda su importancia. Reyes Ponce (2004) Dice de la, "Organizacién es Ia estructuracién de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su maxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sefialados.” T66_koontz, Weinrich y Cannice (2008) “Organizacién es una estructura _intencional formalizada de roles 0 posiciones.” “Como se sefiala en la definicion las personas que trabajan juntas tienen que desempefiar ciertos roles, que deben disefiarse intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realicen y se ajustan entre si, para trabajar en grupo con armonia, efectividad y eficiencia.” Robbins y Coulter (2010) “Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propésito especifico.” y “Organizar es una tarea importante de los gerentes que no siempre se entiende o se aprecia. Sin embargo, una vez establecidos los objetivos y los planes de la empresa, la funcién de organizar pone en marcha el proceso de ver que dichos objetivos y planes se lleven a cabo. Cuando los gerentes organizan, definen que trabajo necesita realizarse y crean una estructura que permite que esas actividades laborales se complementen eficiente y eficazmente.” Certo (1984) “Organizar es el proceso de establecer usos metédicos de todos los recursos que integran el sistema admit istrativo." “Estos usos metédicos ponen de relieve el logro de los objetivos del sistema administrativo y ayudan a los administradores no solo a hacer evidente los objetivos sino a clarificar que recursos serén usados para alcanzarlos.” Sisk (1979) “la palabra organizacién tiene dos significados uno se refiere a organizacion como una entidad en si misma y el otro que se refiere a la organizacién como proceso, algunas entidades como escuelas, lugares de empleo (incluyendo organizaciones industriales, comerciales agencias gubernamentales o instituciones privadas).” También “hay tres caracteristicas comunes a cada una de estas organizaciones, primero esta compuesta de gente, segundo cada una tiene un propésito distinto_o meta que lograr 0 cumplir y cada una tiene una tiene un grado de formalidad en su estructura organizativa que resulta en una definicién o limitacién de la conducta de sus miembros. Asi como entidad, una organizacion es un grupo de personas integradas en una relacién formal para alcanzar metas organizacionales.” “El segundo significado es que es un proceso de estructurar o arreglar las partes de la organizacién.” Y por tiltimo ", Qué se organiza? Hay tres posibles respuestas a esta pregunta, la primera, se organiza el trabajo, la segunda se organiza a la gente, y la tercera, se organizan los sistemas.” “La contestacién que se elija como la mas descriptiva del proceso de organizacién depende de ciertos conceptosfundamentales en relaci6n a la naturaleza del trabajo y la conducta de seres humanos en situacién de trabajo, estos conceptos son importantes porque determinan la estructura de la organizacién y los métodos que se usan en la administracién.” La definicién de organizacién que se propone es la siguiente: Es el proceso de la estructuracién de las operaciones de la organizacién con una jerarquia que permita una coordinacién dptima tomando en cuenta las acciones y relaciones de las personas que estén involucradas en la obtencién de los objetivos. ‘Como se puede apreciar en las definiciones anteriores los conceptos que se encuentran en las definiciones son: Estructura, Es la manera en que estan dispuestos los elementos (Operaciones, acciones, relaciones) que forman una organizacién, estableciendo una disposicién jerarquica de las funciones actividades o tareas de la organizacién. Debe quedar implicita la simplificacién de actividades ( llevar una coordinacién optima) Jerarquia. Es la determinacién de los diferentes niveles de autoridad como de la responsabilidad en la organizacién Agrupar las diferentes funciones actividades y tareas de acuerdo a la jerarquia y objetivos establecidos, tomando en cuenta los conocimientos y habilidades para realizarlas Establecer sistemas en todos los niveles, aplicando la tecnologia necesaria En cuanto a la importancia de la organizacién esta relacionada con los conceptos vertidos por los diferentes autores los cuales se encuentras implicitos en las definiciones anteriores, y que se pueden resumir en los siguientes puntos. Crea las necesidades de nuevos recursos de acuerdo a los cambios constantes de las organizaciones: por expansién, nuevos productos, cambios fiscales, tecnologia, otras perspectivas personales, cambio en la cultura organizacional, entre otros. jeMantiene la coordinacién de las actividades, de los cambios en las mismas, y de los nuevos recursos que se incorporan ‘+ Minimiza duplicacién de esfuerzos y recursos. ‘© Desarrollo de planes para mejorar las funciones directivas. + Estimula y controla la eficiencia de las actividades funciones y tareas, + Establece las bases para el control. Se resume la importancia de la organizacién en lo que Hernandez (2002) menciona “El propésito fundamental del proceso de organizar es crear una estructura estable, con jerarquias y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los causes de la comunicacién formal _y la competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.” 3.3 Organizaci6n formal e informal Cuando se menciona a la estructura se tienen en mente las relaciones especificas entre los recursos de la organizacién y su funcionamiento, sin embargo se debe mencionar que existen dos tipos de estructuras dentro de la misma organizacién, la estructura formal y la estructura informal. La estructura formal se define como las relaciones que existen entre los recursos de la organizacién y las cuales se basan en las funciones actividades, tareas, jerarquia y otros elementos ya mencionados, y la representacién de la misma se hace ‘mediante un organigrama. La organizacién informal nace de los sentimientos, necesidades de las personas con relacién a la satisfaccién personal, es debido al contacto informal (no por las relaciones del trabajo formales), evoluciona de manera natural y es modelada por los valores culturales y las pautas de conducta en relacién con el trabajo desempefiado. Coexiste con la estructura formal pero no necesariamente es igual a ella. Se define como la red de relaciones interpersonales por las cuales los individuos se asocian para satisfacer necesidades personales, TeChiavenato (2001) define estas relaciones de Ia siguiente manera: “La organizacion formal se basa en la divisi6n racional del trabajo y la diferenciacién e integracién de los miembros, de acuerdo con algtin criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organizacién planeada: la que esta en el papel Generalmente es aprobada por la direccién y comunicada a todos mediante los manuales de la organizacién, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos, Etc. En otros términos, es la organizacién formalizada oficialmente”. Y la “Organizacién informal. Surge esponténea y naturalmente entre las personas de distintas posiciones en la organizacién formal, y a partir de las relaciones de los ocupantes der cargos. Se forma partir de las relaciones de amistad 0 de antagonismos y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ni ningun otro documento formal de ese modo, la organizacién informal esta constituida por interacciones y relaciones sociales entre las personas que ocupan posiciones de la organizacién formal” En lo que se refiere a formalizacién Chiavenato (2001) dice que ‘La formalizacién se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cémo, cuando y por qué se ejecutan las tareas. La formalizacién es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explicitamente para gobemar el comportamiento de los miembros de la organizacién. El carécter formal impone cierto ritual dentro de la organizacién. Cuanto mayor sea la formalizacién, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos y procesos rigidos para acatar la legislacién vigente, archiva para guardarla informacién escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares” 3.4 Principios de la organizaci6n. EL proceso de organizacién tiene principios que se deben aplicar con la finalidad de que se lleve a efecto con calidad la organizacién y lo cual va a apoyar el proceso administrativo. No se deben perder de vista las actividades de la organizacién que se lleven a efecto, deben estar relacionadas con la misién, vision y objetivos que fueron establecidos en la planeacién. Los principios son los siguientes:Division del trabajo. Esta basado en la especializacién, por el cual una persona o un rea debe limitarse hasta donde se pueda producir mas y mejor, asignando las tareas_necesarias para su cumplimiento, Jerarquia. Se refiere a establecer centros de autoridad, los cuales son formales y se requiere de una definicién clara de responsabilidad y de la autoridad necesaria Para la toma de decisiones. Se infiere por lo tanto, que tiene primacia sobre otros tipos de autoridad como la staff. Establece las relaciones en los diferentes niveles ‘organizativos, por lo que los subordinados deberan saber a quién reportarse y en ‘su caso quien les puede resolver los problemas. Paridad entre autoridad y responsabilidad. A cada grado de autoridad debe corresponder el mismo grado de responsabilidad para cumplir con lo asignado y hacerlo con la eficiencia solicitada. Equidad en la carga de trabajo. En un equipo deben equilibrarse las cargas de trabajo de acuerdo a sus niveles, capacidades técnicas, responsabilidad en una jornada de trabajo. Coordinacién. Aun cuando siempre debe existir la coordinacién en todas las actividades de las personas que integran la organizacién, en este principio también comprende los procesos y herramientas administrativas utilizadas para integrar y desarrollar las tareas. Amplitud del tramo de control. Se refiere al nimero de unidades de trabajo, departamentos 0 personas que pueden supervisarse por una persona de acuerdo a las funciones y actividades que realice, se incluye también la comunicacién que debe llevarse a efecto para cumplir sus metas.3.5 Proceso de organizacién. Cuando se organiza un trabajo cada jefe lo hace de manera diferente, sin embargo, los elementos que intervienen son los mismos, es decir la secuencia varia de acuerdo a las necesidades de la organizacién (producto, aspecto financiero, tiempo) y a la experiencia de quien Io lleva a efecto. Es por ello que muchos autores que escriben sobre la administracién ya no utilizan la denominacién de proceso y lo que implica, sino que la denominan funciones, en este texto se seguira denominando proceso Como ya se ha mencionado la organizacién forma parte del proceso administrativo y por lo tanto no se puede separar de la planeacién, ya que la planeacién pone las bases para organizar, y es a su vez la base para dirigir, sin la organizacién no puede saber que dirigir nia quién. Los elementos del proceso de organizacion se pueden llevar a efecto en algunos puntos ‘al mismo tiempo, como se puede ver en la propuesta (figura numero 1) de Helleriegel, Jackson y Slocum (2002) quienes dicen que “Los cuatro elementos basicos de a funcién de organizacién son: la especializacién la estandarizacién la coordinacién y la autoridad’. Estos autores no ‘dicen el proceso de organizacién sino que las funciones para organizarse. En la figura nimero 2. se pueden identificar los elementos que se van a desarrollar en la en el presente capituloFigura nimero 1 Especializacion Estandarizacion ES Figura numero 2 (—~] I ORGANIZACIO epartamentalzacion tipos de autoridad ce 3.5.1 Division del trabajoLa division del trabajo es la primera acci6n que se tiene que realizar en el proceso de organizacién. El porqué de esta accién, es que una sola persona en un puesto determinado no puede llevar a efecto todas las funciones, actividades y tareas necesarias para el logro de los objetivos de ese puesto y por lo tanto afecta a toda la organizacién, requiere de ayuda y debe de defi esta division de trabajo no debe ser tan especializada para que sea una actividad extrema, que haga del trabajo algo poco interesante y creativo, es necesario dividir este ajo de acuerdo a los objetivos y planes ya mencionados, el éxito de la misma radica quién va a hacer qué. Sin embargo “en una delimitacién de funciones actividades o tareas con claridad y precision buscando la @ticacia y eficiencia, estas actividades deben estar concatenadas de acuerdo a un orden de relacién autoridad-responsabilidad. Lo cual da origen a estudiar el siguiente tema, Jerarquizacién y buscando el punto de equilibrio en las acciones. Como en este texto se utilizan los términos funcién, actividad y tarea a continuacion se definen. Funci6n. Son las actividades de trabajo de planificacién organizacién direccién y control. Actividad. Es la accién que se realiza, tomando en cuenta los recursos con que se cuenta y va relacionada con otra accién. Tarea. Robbins (2004) Define la tarea como el “Grado en que el puesto tiene un efecto significativo en la vida o en el trabajo de los demas” 3.5.2 Jerarquizacién La palabra jerarquia quiere decir segin el diccionario de la Lengua Espafiola Clasificacion de las funciones, dignidades, poderes en un grupo social, de acuerdo con Una relacién de subordinacién y de importancia respectiva. Organizaci6n de un conjunto en el que cada elemento es superior al anterior. TeJerarquizar en la organizacién es: Establecer la cadena de mando (autoridad) con relacién a las funciones, actividades 0 tareas por orden de grado efimiporjancia, ‘se hace notar que estos niveles deben ser los indispensables definiendp en gada ivel el grado de autoridad, Esta relacién es la estructura de la organizaciBn'y se representa mediante la herramienta denominada organigrama Hernandez (2002) menciona “Cuerpo de personas 0 cosas dispuesto por orden de importancia, de calidad o de clases, una sobre otra.” Para Munch (2004) “Jerarquizacién es la disposicion de las funciones de una organizacién por orden de rango, grado o importancia” Dicen Hellriegel.Jakson y Slocum (2002) que “Jerarquia de metas. Enlace formal de metas entre niveles organizacionales para que el cumplimiento de las mismas en los planos inferiores contribuya al conseguir de las metas del nivel inmediato superior y asi sucesivamente, hasta que se cumplan las metas de su organizacién en su conjunto.” » ofypertes Para entender que es la autoridad y su importancia se requieren tener varios conceptos 3.5.3 Tipos de autoridad de la misma y hacer reflexiones sobre ellas, por lo tanto se recurrira a diferentes autores. Madrigal (2009) “Del latin auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la funcién social de hacer crecer la comunidad y sus miembros. Se relaciona directamente con el servicio”. Munch (2006) es el “Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.”Certo (1984) “La autoridad es el derecho de ejecutar o dar érdenes. La autoridad permite a su titular actuar en ciertas formas designadas e influir directamente en las acciones de otras a través de las ordenes que emita.” Asi “la autoridad debe reflejar responsabilidad” Hernandez (2002) “Poder legal o legitimo. Derecho de mandar o de obrar, jurisdiccion. La Persona, junta 0 comisién que tiene el poder en un campo determinado, las que ejercen el poder 0 el mando.” Sisk (1979) ‘La autoridad ha sido suscintamente (promovida) definida como el derecho de mandar y el poder de exigir obediencia, una definicién que plantea dos cuestiones (1) la fuente de derecho (2) el método de poder.” Griffin (2011) Poder que ha sido legitimado por la organizacién. ‘Como se puede apreciar en las definiciones anteriores en todas se mencionan que la autoridad es un poder que se ejerce para mandar, en un campo determinado de la organizacién, lo cual lleva a una pregunta {Cudl es la fuente de ese poder? Para contestar dicha pregunta se empieza por definir que es el poder. Robbins (1999) dice: “el poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actué de acuerdo con los deseos de A. Esta definicin implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relacién de dependencia.” Para Kreiger (2001) “El poder significa una probabilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relacién. Toda relacién de poder implica una relacién dialéctica de mando y obediencia, La que nos da un orden que esta vinculado a un fin.” Robbins (1999)'menciona en su libro que French y Raven proponen cinco tipos de poder de acuerdo a sus bases o fuentes, las cuales se resumen de la siguiente manera + Poder coercitivo. Es el cual se basa en el temor, a los resultados negativos que podrian ocurrir si uno no cumpliera, descansa en la amenaza de sanciones fisicas como la imposicién de castigos.‘+ Poder de recompensa. Es la obediencia lograda con base en la habilidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas, la gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello le produce beneficios positives. + Poder de expertos. Es la influencia basada en habilidades especiales o conocimientos. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes mas poderosas de influencia a medida que el mundo se orienta mas a la tecnologia. * Poder de referencia. Su influencia esta basada en la posesién de recursos por parte de un individuo o caracteristicas personales deseables. A partir de la admiracién de un individuo por otro y un deseo de ser como él + Poder legitimo. El poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquia formal de una organizacién, los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivos y de recompensa, sin embargo el poder legitimo es mas amplio, incluye la aceptacién de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organizacion. La relacién que se da entre poder y autoridad la explica Max Weber en su libro Economia y sociedad, en donde considera que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea obedecida, La autoridad representa el poder autorizado e institucionalizado. Por lo que la aceptacién del poder implica la legitimizacién de la autoridad y si la autoridad proporciona poder este conduce a la dominacién Después de analizar el poder se define a la autoridad como el poder formal de una organizacién y la aceptacién de ese poder para llevar a la organizacién al logro de sus objetivos En relacién cof los tipos de autoridad que se da en las organizaciones, Richard Hall (1973) en su libro Organizaciones y proceso menciona las cinco fuentes de poder Propuestas por French y Raven y considera que todas estas formas de poder se encuentran en las organizaciones y pueden o son parte del sistema de autoridad legitimo, excepto el poder referente, de acuerdo a este aspecto del poder referente puede en un — 7momento dado también tomada en cuenta pero en forma personal por quien acepta ese poder, puede darse en las relaciones informales. De acuerdo a lo anterior se puede aciarar la situacién que se da entre dos tipos de autoridad la formal y la staff, la autoridad formal es aquella que busca desde su posicion de mando el logro y responsabilidad de alcanzar la misién, vision y objetivos de la organizacién en los diferentes niveles de la estructura organizacional y la autoridad staff es la que de acuerdo a su objetivo proporciona consejos y respaldo a la autoridad lineal, Koontz y otros (2008) dicen de la autoridad “Hay varias bases de poder distintas. El poder puede ser legitimo, experto, referente, de recompensa 0 coercitivo. La delegacién de facultades de decisién 0 empowerment permite tomar decisiones sin pedir la autorizacion de sus superiores. La autoridad de linea es aquella relacion en la que un superior ejerce supervision directa sobre sus subordinados. Las relaciones de personal de apoyo o staff, por otra parte, consisten en dar asesoria, consejo y / 0 apoyo. La autoridad funcional es el derecho de controlar procesos, practicas, politicas y hasta asuntos selectos en departamentos distintos al de la persona. Es una pequefia parte de la autoridad de un gerente de linea y debe de definirse especificamente para que funcione” fn.prileeAvl Cuando se empieza“ pensar en la divisién del trabajo se inicia también la idea de departamentalizar, es decir en dividir las funciones actividades o tareas de tal manera que sea positiva esta division, debido a que cuando son muchas las actividades es imposible que una persona pueda mandar, supervisar y controlar todas las actividades que se llevan a efecto en la organizacién aun cuando esta sea pequefia, también se debe mencionar que esta division no se debe realizar con base en las caracteristicas de las personas: duefios, gerentes 0 trabajadores en general, sino que se hace con las actividades de acuerdo a lo planeado. La departamentalizacién toma en cuenta las actividades de la organizacién, su tamafio, monto de la inversién y asi sucesivamente. Se debe mencionar que se puede utlizar diferentes tipos de departamentalizacién en una misma organizacién. La departamentalizacién es la forma en que se agrupan los puestos de acuerdo a las necesidades de la organizacién. Es decir es la base en la cual se asienta la forma de agrupar los puestos. Para departamentalizar se requiere que se tomen en cuenta los principios de la organizacién ya mencionados, como el tramo de control (nimero de puestos y/o empleados que un jefe puede manejar con eficiencia y eficacia), en la actualidad puede ampliarse el tramo de control por los adelantos tecnolégicos que se aplican en general los sistemas de informacién cada vez actualizados, la proximidad fisica de los empleados, la complejidad de las tareas, las competencias de los subordinados, la eficacia de los procedimientos, el tipo de liderazgo, el compromiso de los subordinados y la cultura organizacional. El tramo de control esta relacionado con la centralizacién que es el grado de autoridad para la toma de decisiones, descentralizacién es el grado en que se delega la autoridad en la toma de decisiones, ninguno de los aspectos se hace en forma absoluta porque se ser asi no existiria relacién ni estructura organizacional, de acuerdo al desarrollo de la organizacién a sus necesidades y la actualizacién de sus miembros puede modificarse, 9‘como otorgar a los subordinados mayor facultad para la toma de decisiones (empowerment) Es necesario que para llevar a efecto la departamentalizacion se tome en cuenta el grado de formalidad y de las relaciones entre el trabajo que se efectlia, se hace mas formal, cuando se establecen procedimientos, como ya se mencioné, claramente definidos paso a paso, se incluyen las normas o reglas explicitas, las politicas, los objetivos y los responsables debiendo ser conocidas y aplicados por el personal. ‘Se resume que es la departamentalizacion en lo que expresan Huerta y Rodriguez (2006) “la departamentalizacién es la divisién orgénica y el agrupamiento de las funciones en unidades especificas, con base en su similitud, que permite a un organismo desempefiar con efectividad sus diversas actividades. Las unidades se conforman der acuerdo con el trabajo que debe hacerse, el personal disponible y las areas donde debe realizarse.” Los pasos a seguir para departamentalizar son los siguientes: 1. Se elabora una lista de todas funciones, actividades y/o tareas que se deben realizar por la organizacién de acuerdo a los objetivos establecidos. 2. Después se deben agrupar de acuerdo a las diferentes areas de trabajo y a los objetivos y responsabilidades, debiendo ser estas similares. Las cuales son establecidas por los procesos y programas de trabajo. 3. Posteriormente se deben jerarquizar y relacionar de acuerdé a la importancia y actividad principal, para el logro de los objetivos. se establecen por lo tanto las lineas de autoridad y responsabilidad, se incluyen en las mismas lineas los canales y formas de comunicacién 4, Se deberdn establecer por escrito las diferentes funciones asignadas a cada departamento (los departamentos también conocidos como areas basicas, siendo los mas comunes: finanzas, produccién comercializacién, servicio, recursos humanos) de acuerdo al giro de la organizacién, mas adelante se ampliara la icinformacion al respecto. Se hace notar que la interpretacién debe ser clara y no dejar dudas 3.5.5 Descripcion de actividades Después de que se establecen los departamentos en la organizacién asi como los niveles jerarquicos, se deben hacer las descripciones detalladas de las actividades de todos los departamentos, por lo tanto se determinan los puestos. Para Reyes Ponce (2004) “puesto es una unidad de trabajo especifica e impersonal’, dice que es especifica porque lo que se hace en esa unidad de trabajo no lo debe hacer otro ya que podria causar fuga de responsabilidad y debe ser impersonal porque no se estructura de acuerdo a las competencias de las personas, sino a las necesidades de la organizacién, se hace notar que en el transcurso del trabajo se pueden implementar otras estrategias con el personal de acuerdo a sus competencias, capacitacién , liderazgo. En esta etapa se aciara la divisién del trabajo y se realiza mediante un analisis de puestos, esta técnica se detalla en la unidad nimero 4. A continuacién se hace mencién de la definicién importancia, beneficios y quien lleva a efecto este andlisis de puestos. Se define el andlisis de puestos como el proceso detallado de un puesto con la finalidad de identificar las funciones actividades y/o tarea que lo constituyen y que estan relacionados con los objetivos especificos y generales a lograr. Es importante este andlisis entre muchos aspectos para saber planear el trabajo y los proyectos que se van a realizar en toda la organizacién por ejemplo, para capacitar al Personal que se incorpora, para calcular los costos de las actividades, para clasificar los salarios que se le pagaran a los empleados en los diferentes niveles y puestos. El andlisis de puestos puede realizarse por personal de la organizacién o personal fuera de ella, y los métodos que utilizaran ambos serén por medio de la observacién, entrevista, cuestionarios y de la informacién con que cuenta la organizacién por ejemplo de la lista y Taiagrupacién de actividades que se han mencionado, se hace notar que este andlisis de puestos también debe reunir los parémetros de desempefio para que puedan realizarse las actividades por el personal de manera eficiente. El analisis de puestos es la base para realizar la valuacién (evaluacién) de puestos la cual consiste en evaluar los factores importantes en relacién con el rendimiento eficaz del puesto y con la clasificacién de méritos (evaluacién de personal) en la cual se seleccionan las cualidades del personal que la organizacién considera que son importantes. Hernandez (2002) “Hace una referencia en cuanto a la denominacién de puesto “las empresas prefieren liamarlas descripcién de funciones a la descripcién de puestos porque, segtin la nueva corriente, estas solo sefialan las tareas de puesto y limitan el desarrollo de la empresa" 3.6 Estructuras de departamentos o areas. La definicién de estructura segtin el diccionario de la lengua espafiola dice *Manera en que las diversas partes de un conjunto, concreto 0 abstracto, estén dispuestas entre si y son solidarias." Esta definicién tiene relacion con la definicion de estructura organizacional, la cual sera para Robbins y Coulter (2010) “Distribucién formal de puestos en una organizacion” Munch (2005) “La estructura es la forma de disponer los niveles jerarquicos” Establecer estructuras es ordenar para optimizar los recursos, mediante la ya mencionada departamentalizacién y se enfoca a hacerlo en forma horizontal y cuando se jerarquiza se hace en forma vertical. Se deben sefialar también las relaciones de autoridad-responsabilidad. Esto se puede apreciar en representaciones gréficas denominadas organigramas. (Ver el siguiente capitulo, elaboracién de organigramas) [azCada organizacién disefia su estructura de acuerdo a: su tamafio, servicio 0 producto que presta o elabora, a la cultura del lugar en donde esté ubicada, a la misi6n, vision, objetivos, nimero de empleados. Sin embargo se pueden también tomar en cuenta dos tipos genéricos de estructuras que permiten definir con mas claridad el tipo de estructura mas adecuada’ A. Estructura mecanicista. La cual tiene la siguientes caracteristicas: Estructura rigida o controlada, tiene alta especializacién, limitado el area de control, por lo tanto una centralizacién de la autoridad, muy formal B. Estructura organica. En este tipo de estructura las caracteristicas son las siguientes: la descentralizacién impera, los tramos de control son extensos, existen equipos multifuncionales los cuales requieren de autoridad para trabajar, lo que lleva a la flexibilidad en normas Cuando se quiere decidir qué tipo de estructura se desea, debe ser de acuerdo a lo mencionado en el parrafo anterior, en especial a los objetivos y necesidades de la organizacién, en la actualidad de acuerdo a los nuevos enfoques administrativos pueden combinarse los dos tipos de estructura (mecanicista y organica) en la misma organizacién. De acuerdo a los cambios tecnolégicos, a la competencia, a los cambios en la economia mundial, entre muchos factores se ha visto la necesidad de hacer estas estructuras lo més simples posibles, para estar listos con los cambios a que estan expuestas las organizaciones por los factores mencionados y sobre todo para satisfacer las necesidades de los clientes. Las estructuras organizacionales pueden ser de varios 0 un tipo de organizacién.Helleriegel, Jackson y Slocum (2002) mediante la tabla siguiente proponen un esquema estructural para diferentes organizaciones. Caracteristicas organizacionales y tipos de departamentalizacion a Caracteristicas organizacionales Tipo de departamento mas comin Tamafio pequefio "| Funcional be! Alcance mundial o nacional Por lugar Dependencia de las necesidades de los | Por cliente L clientes in adecuada de recursos | Por cliente = escasos La base de cliente es: b Diversa Por producto Estable Funcional o por cliente l Uso de equipo especializado Por producto | Requiere habilidades especiales Funcional - L Costos elevados de transporte de | Por lugar o cliente | materias primas Fuente Helleriegel, Jackson y Slocum (2002) 36.1 Funcional, por producto, geografica o por territorio, clientes, por procesos 0 equipos, por secuencias. La forma mas comin de departamentalizar es por funcién y son las actividades que ern ejecutadas y de las cuales estan todas relacionadas con la finalidad de aumentar la especializacién y el desempefio. Las areas mas comunes son: A. Producto L B. Territorio C. ClientesD. Proceso 0 equipos A. Por producto. Como su nombre lo enmarca es cuando una organizacion se encuentra especializada en los productos que ofrece, en su mayoria son empresas fabricantes y/o comerciales. Fig. 3 Figura numero 3 GERENCIA DPTO. DE CARNICERIA PTO. DE LACTEOS DPTO DE VERDURAS B. Por territorio. Cuando las organizaciones necesitan tener mayor conocimiento y control sobre el territorio en el que operan, se departamentalizan por territorio y su referencia es el area geografica, naciones, estados, municipios, regiones, calles. Fig. 4 Figura numero 4 GERENCIA GENERAL GERENCIA SURESTE GERENCIA NORTE GERENCIA CENTRO JasC, Clientes esta clasificacién esta enfocada en el servicio y por lo tanto se busca satisfacer las necesidades mas facilmente de los clientes, fig. 5 Figura nimero 5 GERENCIA DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE CABALLEROS DAMAS NiNos D. Por procesos 0 equipos. El tipo de producto o servicio son variados y requieren de una especializacion ya sea por los procesos que se implantan 0 por los equipos que requieren en este caso no es facil cambiar su ubicacién. Fig. no. 6 Figura nimero 6 GERENCIA GENERAL GERENCIA DE ALERIGERADORES GERENCIA DE ESTUFAS3.7 Sistemas y modelos de estructuras organizacionales De acuerdo a la evolucién de las organizaciones y a las necesidades por los adelantos cientificos como también a las necesidades de los clientes, se han propuesto diferentes formas de estructuras, de acuerdo a sus objetivos y desarrollo, se debe mencionar que las estructuras organizacionales la mayoria de las veces no utiliza un solo tipo de estructura, sino que se combinan, de acuerdo a sus objetivos. 3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial y trasnacionales o globales A continuacién se presentaran los diferentes modelos de estructuras organizacionales que pueden implantarse y que debe ser la mas adecuada para lograr sus objetivos. Lineal o militar Funcional Lineo- funcional Staff comités Multidivisional Holding rOo™moomD> Matricial Trasnacionales 0 globales A) Estructura lineal o militar. Esta estructura esta basada en la autoridad que ejerce el mando superior sobre el resto de las personas en sus puestos y como consecuencia el que tiene la autoridad distribuye el trabajo y las érdenes que se van sucediendo en forma descendente. Los subaltemnos reportan a un solo jefe. Fig. no. 7Ventajas ‘+ No hay fugas de responsabilidad * La toma de decisiones es mas rapida. ‘+ No hay conflictos en la autoridad. ‘+ La disciplina es facil de mantener. ‘+ Util en pequefias organizaciones. Desventajas ‘* Es rigida por lo tanto no existe flexi! fad en el trabajo a desempefiar. * Centralizacién de autoridad, lo cual no permite que el desarrollo de la organizacion sea rapida. — * La autoridad esta centrada én/hombres tlave de quienes depende la organizacién. FIGURA NUMERO 7 GERENCIA EMPLEADO. EMPLEADO EMPLEADO B) Estructura Funcional. También denominada de Taylor, es la més usada y se basa en agrupar por funciones bésicas que requiere la organizacién y a las especialidades profesionales, dependiendo del giro. Ventajas. + Fomenta la especializacién.‘+ Disminuye la centralizacién + Existe mayor control por la especializacién. * Se tiene una clara definicion de las tareas. Desventajas * El tramo de control y la coordinacion puede ser mas dificil porque las funciones son variadas. + Eltener varios jefes puede llevar a la fuga de responsabilidad Las areas mas comunes son Recursos humanos, finanzas, mercadotecnia, sistemas, produccién, mantenimiento en una organizacién de transformacién o en una de servicio puede ser en vez de produccién sera servicio a clientes. Fig. no. 8 Figura nimero 8 Asamblea Gerente de de recuros humanos Gerente de Gerente de Gerente de produccién calidad mantenimiento EmpleadosC) Lineo-funcional. En esta estructura se conjugan las dos estructuras mencionadas anteriormente, ya que tiene una estructura central en la cual se establecen las lineas de autoridad claramente y a su vez se clasifican en funciones, se hace notar que se pueden incorporar unidades de apoyo denominadas staff y que pueden asesorar en los diferentes niveles jerarquicos (ver apartado D) ver figura numero 9. Ventajas * Se mantiene la unidad de mando. * Se determina la responsabilidad de cada area + La especializacién ayuda a tomar mejores decisiones. Desventajas ‘+ No siempre estan claras las lineas de autoridad de acuerdo a la especializacion + _Elpersonal del staff puede interferir con la autoridad lineal y funcional. Figura no. 9 Gerencia reneral juridico Gerencia de RAH, Gerencia de ventas Gerencia de productiD) Organizaci6n staff. Este tipo de estructura se encuentra en las organizaciones _y puede darse en los diferentes niveles organizacionales, sin embargo no tiene autoridad de linea 0 funcional, por lo que no puede tomar decisiones que afecten a la organizaci6n como su nombre lo dice, es asesoria y es especializada, sin embargo a quien da esta asesoria es quien toma la decisién si se aplica 0 no, se representa en el organigrama mediante una linea punteada. Ver figura 9 Ventajas * Por la especializacién de expertos influye en la mejor toma de decisiones * Se pueden tener varios especialistas en diferentes ramos. Desventajas ‘+ Por la misma especializacién desea tomar decisiones y puede confrontarse con el personal de linea y/o funcional * Por el nivel en el que regularmente se ubican (area gerencial) pueden causar confusion en el personal de Ia organiza‘ En el organigrama de la figura numero 9, se ven los 3 tipos de estructura, lineal gerencia general a los diferentes gerentes, el staff o de asesoria denominado en este caso consultor juridico y la organizacién funcional mediante el gerente de recursos humanos quien tiene autoridad sobre los demas para control de asistencias, pago mensuales, capacitacién, E) Comités. Es el conjunto de personas por lo regular de un nivel para discutir y tomar decisiones en conjunto. Seguin Munch (2006) se pueden clasificar los comités en: 1. Directive. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de delibefar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman 3. De Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. {914. Consultivo integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictémenes sobre asuntos que le son consultados, Ventajas + Las decisiones que se toman se aplican de comin acuerdo en la solucién de problemas. ‘+ Permite que se tomen las mejores decisiones por los diferentes especialistas que conforman el comité. ‘+ Se aplican las soluciones mediante una supervision de acuerdo con lo establecido. Desventajas ‘+ Cuando no existe trabajo en equipo las decisiones son lentas. ‘+ Existe fuga de responsabilidad, en algunos aspectos que les corresponden a jefes de linea debido a que dejan al comité, que tome las decisiones de sus areas. F) Multi desarrollandose de acuerdo a sus operaciones por: A) factores de su nal. La necesidad de las organizaciones grandes y necesidades de sus de sus clientes, la competencia, B) los fe tecnolégicos, desde jejo de informacion, han base en productos, servicios, el equipo usados nuevos procedimientos y el factor C) llevado a estas organizaciones a departamentalizay territorio y procesos Ventajas + Se puede adaptar a las necesidades cambiantes, ‘+ Se centran las decisiones a nivel estratégico. ‘+ Se asignan especialistas a las divisiones y por lo tanto hay mas productividad. ‘+ Facilitan la independencia tecnologica, Desventajas + Al ser tan grande las isiones tienen conflictos, al querer tomar decisiones sin consultar a los demas. ‘+ El control es mas dificil y costoso,G) Holding. El holding es una forma muy amplia de organizacién en la que esta constituida por diferentes empresas, la cuales pueden ser de giros diferentes, y sus actividades y estructuras son diferentes entre si, es posible que tengan el mismo duefio o que compre una empresa diferente a la que tenia antes, pero la incorpora en forma independiente, como ambiente puede ser que las empresas aun cuando sean independientes participen del producto final H) Matrici superpuesta a la otra, en primer lugar la estructura basada en proyectos, los cuales son I. Este tipo de estructura esta basada en dos tipos de estructuras una un grupo de especialistas que se encuentran bajo el mando de un administrador con la finalidad de alcanzar un objetivo especifico y de una estructura funcional. Cuando se termina el proyecto se deshace ese equipo y se forma otro con otras o algunas personas del proyecto anterior, se hace notar que los directores de los proyectos tienen cargos en las areas funciénales de la organizacién y toman los recursos de los departamentos en préstamo y cuando se logra el proyecto se devuelve el insumo. Ventajas ‘+ Son especialistas los que realizan los proyectos. + Los recursos estan disponibles para estos proyectos. + Tienen una dindmica muy activa el logro de objetivos. Desventajas + Puede haber fuga de responsabilidades y que las personas que laboran tienen dos Jefes el funcional y el del proyecto ya que tienen autoridad de linea en ese proyecto * Puede haber duplicidad de funciones. * Pueden existir conflictos entre jefes de proyecto y jefes funcionales. 1) Trasnacionales 0 globales Este tipo de estructura se usa de acuerdo a lo mencionado en la multidivicional y segun Manch (2008)Se puede dividir en areas internacionales, se mantiene la estructura del pais de origen y la divisién internacional opera de forma similar, tiene la ventaja de la trasferencia de tecnologia y la desventaja de Ia falta de adaptaciones locales de los productos a la situacién del pais extranjero. Sucursales internacionales actlian independientemente de la matriz, las areas funcionales se estructura regionalmente. Existe mayor descentralizacién y la empresa matriz controla a través de los sistemas de informacion Integrada la empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una base internacional se promueve la eficiencia de informacion y la transferencia de tecnologia. Las filiales en distintos paises pueden fabricar en un pais y ensamblar en otro, aprovechando las ventajas competitivas de costo. Estructuras mixtas se aprovechan las ventajas de las distintas estructuras anteriores, cada empresa nacional funciona independiente, pero colabora y comparte capacidades con las otras empresas. La empresa central dirige la red global Mantiene una cultura organizacional y los sistemas para que opere eficientemente. \rc BIBLIOGRAFIA UNIDAD NUMERO 3 Certo, Samuel C. Administracién moderna. ed. Interamericana. México. 1984 Chiavenato, Idalberto. Administracién. Teoria, proceso y practica. ed. Mac Graw Hill México. 2001 Griffin, Ricky W. administracién. ed. Cengage. México. 2011 Hall Richrd H. Organizaciones. Estructura y proceso. Prentice/Hall internacional. México. 1973. Helleriegel, Jackson y Slocum. Administracién. Un Enfoque basado en competencias. ed ‘Thomson. México. 2002 Hernandez y Rodriguez, Sergio. Administracién. Pensamiento. proceso, estrategia y vanguardia, ed. McGraw Hill. México.2002 Huerta, Juan José y Gerardo Rodriguez. Desarrollo de Habilidades Directivas. ed Pearson. México.2006 Koontz, Harold. Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administracion una perspectiva global y ‘empresarial. ed. Mc Graw Hill. México. 2008 Kreiger, Mario. Sociologia de las organizaciones. Una Introduccién al comportamiento organizacional. ed Pearson, México, 2001 Madrigal Torres; Berta Emilia. Habilidades directivas. ed. McGraw Hill. México. 2009 ‘Munch, Lourdes y José Garcia. Fundamentos de administracién. ed. Trillas. México. 2006 Manch Lourdes. Orga México. 2005 1cién. Disefio de organizaciones de alto rendimiento. Ed Trillas, ys”Reyes Ponce, Agustin. Administracion moderna. ed. Limusa. México 2004 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. ed Pearson. México 1999 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. ed Pearson. México.. 2004 Robbins, Stephen P. y Mary Coulter. Administracién. ed. Prendice Hall. México 2010 Sisk, Henry L. y Mario Sverdlik. Administracién y gerencia de empresas. Ed.South- western publishing co. U:S:A: 1979 |FUNCION ADMINISTRATIVA | CAPITULO 4 OBJETIVO: TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE ORGANIZACION CONTENIDO. 4.1 Organigramas 4.2 Clasificacion 4.2.1Formas para representar los organigramas 4.3 Analisis de puesto 4.3.1Identificacién, descripcién y perfil del puesto 4.4 Manuales de la organizacién 4.4.1Concepto e importancia 4.4.2Tipos de manuales 4.4.2.1De Organizacién, De departamentos, De politicas, De procedimientos, De puesto, Especificos 4.5 Diagramas de procesos 4.5.1Simbologias 4.5.2Descripcién de procedimiento 4.5.3Diagramas de procedimiento y de flujo movimientos 4.6 Tiempos y movimientos. 4.7 Realizacion de la segunda etapa del proyecto “estructuracién administrativa corganizacional’ en donde aplique y desarrolle la etapa de la organizacién en una empresa de la localidad.#708 Organigramas Las estructuras organizacionales tienen una representacion gréfica y se les denomina Organigramas, en las cuales se encuentran los puestos que existen en las mismas, las relaciones formales entre ellos, la autoridad y responsabilidad, el nivel jerrquico, los canales de comunicacién. En la definicién de organigramas, diferentes autores coinciden en que es una herramienta indispensable, clara y sencilla de representar la estructura organizacional, asi cada autor también aporta una idea que enriquece el concepto. Por ello se presentan a continuacion diferentes definiciones: Munch (2005) Son “representaciones gréficas de la estructura formal de una organizacién” Para Franklin (2004) “Un organigrama es la representacién gréfica de una institucién 0 de sus areas 0 unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre si los 6rganos que las componen.” Stoner y Freeman (1994) “Un diagrama de la estructura de una organizacién, en el que se muestran las funciones, departamentos, 0 posiciones dentro de la organizacién y como se relacionan.” Helleriegel, Jackson y Slocum (2002) “Es un diagrama que ilustra graficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una organizacién en materia de rendicién de cuentas. Se trata de un “esqueleto” que representa la estructura de la organizacién.” Sisk (1979) “Un organigrama representa en forma grdfica las principales funciones y lineas de autoridad de una organizacién en un momento dado” Huerta y Rodriguez (2006) “un organigrama es una gréfica que muestra la estructura funcional de una organizacién de sus relaciones, niveles de jerarquia_y las principales [sefunciones que se desarrollan. Su finalidad es proporcionar al administrador elementos Uitiles que le permitan visualizar la composicién de una entidad.” Reyes Ponce (1976) “Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o gréficas de organizacién.” Los organigramas son utiles para todas las personas que trabajan en la organizacion porque sirven para + Realizar el andlisis organizacional c = Saber quién depende de quien, a quien se debe reportar, quien les dara las ‘ ordenes, b * Saber quienes son los Jefes de cada departamento, division, area.« * Las funciones generales del departamento, division, area, mediante los puestos y b sus relaciones. Mostrar las relaciones formales en la organizacién. a ‘+ Saber si existe duplicidad de puestos, ‘+ Funciones que no estan relacionadas (puestos), a ‘+ Funciones importantes que no se han tomado en cuenta. * Falta de légica en la relacién de funciones, Los organigramas permiten visualizar a la organizacién y descubrir algunos aspectos a los que no se les dio importancia, como: C + Duplicidad de puestos 7 ‘+ Funciones que no estén relacionadas (puestos) * Funciones importantes que no se han tomado en cuenta, a * Falta de légica en la relacion de funciones. I Ventajas de los organigramas * Se aprecia a simple vista la estructura de la organizacién. + La.utilidad ya mencionada en el parrafo anterior+ Se puede apreciar mediante la comparacién de los diferentes organigramas la evolucién de la estructura organizacional y en qué areas, + Puntos débiles de la estructura * Sirve de referencia a los empleados tanto a los nuevos como a los que estén ya trabajando de su puesto y sus relaciones. Desventajas de los organigramas © Puede que las personas se sientan inferiores a otras, por el lugar que ocupan y se refleja en el organigrama lo que hace que repercute en el trabajo. ‘+ Muestra Gnicamente las relaciones formales, dejando a un lado las informales que son esenciales para una buena convivencia ‘+ Se vuelven obsoletos rapidamente, al no darles actualizacion de acuerdo a los cambios, © Muchos cambios no se presentan en el organigrama como son: el redisefio de funciones, el facultamiento 0 empowerment a los trabajadores. © Nose sefiala grado de autoridad-responsabilidad, a Elaboracién de los organigramas. « En general para elaborar un organigrama se requiere de informacién, actual, fidedigna, clara, por escrito, es por ello que para la autorizacién de la elaboracién de un organigrama la debe hacer la planta directiva de la misma, por lo tanto cuando elabora el organigrama requiere la revisién y autorizacién de los niveles directivos para que tenga validez. Puede el organigrama elaborarse por el personal de la organizacion es decir personal interno © por especialistas externos. Siendo los responsable de la informacion que se ‘comunica los jefes de cada departamento, area, en general de los responsables de la planta directiva en sus diferentes funciones y de los puestos o el personal que esta a su cargo, los siguientes aspectos son basicos para la elaboracién de un organigrama [iso cour! sed “haere1. Recopilacién de informacién. Como es el refiejo de la estructura organizacional se sigue el procedimiento para departamentalizar (ver capitulo 3). Se deben consultar documentos administrativos como son, los manuales de organizacién, de procedimientos, el andlisis de puestos, la lista de funciones. Se pueden realizar entrevistas a cada una de las personas que ocupan los diferentes puestos. Se deben aplicar cuestionarios debido a que es mas facil analizar la informaci6n la cual ya tiene una estructura basica. Y por observacién directa de las funciones y/o actividades que se realizan. Se hace notar que se debe tener informacion sobre el nimero de personas que realiza la misma actividad, las relaciones entre los puestos y las competencias de las personas, los diferentes niveles que se toman en cuenta. Cuando se elabora por primera vez un organigrama y no funciona todavia la organizacién se basara Unicamente en la departamentalizacién basica, Cuando se esta ya trabajado, se requiere hacer la Investigacion completa, y es por ello que se puede saber si existe 0 no algun problema en la estructura, para hacer los ajustes correspondientes. 2. Analizar los datos recopilados, tomando en cuenta, que tipo de presentacién del organigrama se requiere, el ambito que abarca, el contenido del mismo. Como si la estructura seré mecanicista u organica, o ambas. 3. Disefiar el organigrama de acuerdo los requisitos técnicos que se mencionan més adelante. 4, Pedir la aprobacién de! organigrama de acuerdo al nivel. Si es general Departamental, por area, seccién, division Disefio técnico de los organigramas. 1. La unidades administrativas se representan por recuadros en especiales por recténgulos y todos deben tener el mismo tamafio, el mismo grosor de linea, mismo color (de preferencia obscuro) el tamafio de la fuente o letra debe ser el [aoamismo. Se indica inicamente el nombre de la unidad organizacional porque refleja la estructura y si se requiere de mayor informacién, se puede acudir a los manuales o anélisis de puestos. Se hace notar que algunos gerentes solicitan que Se ponga su nombre y como el organigrama debe ser uniforme deben entonces de ponerse todos nombres de las personas que ocupan esas unidades, lo que trae como inconveniente que en caso de algin cambio queda obsoleto inmediatamente, y el organigrama se vera saturado, y puede perder su funcionalidad. Para evitar este inconveniente se debe elaborar un directorio de la organizacién, que es una lista de las personas que ocupan los puestos y el nombre de los mismos. Otra situacion es que se solicite que al organigrama se le anoten las funciones del departamento lo que hace que se pierda informacién importante del organigrama como son las relaciones, de autoridad responsabilidad y comunicacion La lineas que se ocupan para unir las unidades administrativas deben de ser del mismo grueso y cuando indican relacién de autoridad lineal no tienen cortes y se unen de la forma més recta posible, cuando indican asesoria son punteadas. No se utilizan flechas. Todos los puestos que dependen de un jefe deben estar relacionadas con una sola linea. Los niveles deben estar claros, y se toman en cuenta la relacién entre las figuras utilizadas. Los puestos que se encuentran en un mismo nivel deben estar en una misma linea de no ser asi se esta por encima es de mayor nivel y abajo su nombre lo dice, se debe tener la misma distancia entre los simbolos y entre nivel y nivel, se deben trazar de tal manera que formen un angulo de 90°al unirse con otra linea cuadro, De preferencia se pone en el lado izquierdo si es vertical el organigrama el departamento, area, se i6n basica del giro de la organizacién para dar realce al mismo.ry ee Clasificacion Los organigramas de acuerdo a su objeto pueden clasificarse en: ‘A. Generales y por dreas a. Los generales son aquellos organigramas que presentan a toda la organizacion y por éreas como su nombre lo dice representan a un area, seccién, departamento, unidad. B. Esqueméticos y analiticos a. Los primeros contienen Unicamente la informacién general y los analiticos ‘son detallados C. Por su presentacién: a. Verticales b. Horizontales ©. Circulares, d. De bloque e. Mixtos. Franklin (2004) dice que los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos. A. Por su naturalezaa, Microadministrativos. Corresponden a una sola organizacién, pueden ser globales 0 por area b. Macroadministrativos. Involucran a mas de una organizacién. ©, Mesoadminisotrativos. Consideran a una o mas organizaciones de un mismo sector. B. Por su ambito. a. Generales. Informacién representativa de una organizacién hasta determinado nivel b. Especificos. Muestran la estructura de un area de una organizacién. C. Por su contenido. ‘a, Integrals. Son representaciones gréficas de todas las unidades administrativas de la organizacién y sus relaciones de jerarquia. b. Funcionales. Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, ademés de las unidades y sus interrelaciones. ©. De puestos, plazas y unidades. Indican las necesidades en cuanto ‘ puestos y el ntimero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. D. Por su presentacion a. Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular b. Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo Mixtos. Utilizan combinaciones horizontales y verticales. d. De bloque. Son una variante de los verticales y tienen la Particularidad de integrar un mayor numero de unidades en espacios mas reducidoFormas para representar los organigramas Rodriguez (2002) Presenta la siguiente clasificacion de los organigramas y sus ejemplos correspondientes son tres clasificaciones y sus subgrupos: Cuadro numero 1 CLASIFICACION SUBCLASIFICACION DESCRIPCI structurales Muestran sélo la estructura administrativa del organismo. Indican, ademas de las 1. CONTENIDO 1.2 Funcionales unidades y sus relaciones, las _ | principales funciones de los dptos. 4.3 Integracién de |Destaca dentro de cada | puestos unidad los diferentes puestos establecidos, asi como el numero de plazas existentes y requeridas “Fuente: Rodriguez (2002) ORGANIGRAMA ESTRUCTURALOrganigrama funcional wineceon 1 Gump sere sata aint 2: lar complimented rograms ieccibn "rec Cuadro numero 2 [CLASIFICACION | SUBCLASIFICACION DESCRIPCION | 7 2.1 Generales Presentan toda la | | organizacion = ys sus 2 Por su ambito de se llama | | aplicacién también carta maestra 2.2 Especificos | Representan la organizacién | de un departamento o seccién de una empresa Fuente. Rodriguez 2002u ORGANIGRAMA GENERAL Y VERTICAL [ =a SSE) ees Cuadro numero 3 CLASIFICACION ‘SUBCLASIFICACION DESCRIPCION 3.4 Verticales Presentan a las unidades | ramificadas de arriba hacia | | abajo, con el titular en el nivel | superior 3.2 Horizontales Representan a las unidades & ramificadas de izquierda a derecha, con el titular en el t extremo izquierdo. 3 Por su presentacion 3.3 Mixtos | Representa a la estructura | mediante la combinaciones de 107verticales y horizontales 3.4 de bloque Son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor numero de unidades en espacios 3.5 circular Representan a los niveles jerarquicos de el centro a la periferia. Fuente. Rodriguez 2002 =— eee eee oe ee ORGANIGRAMA DEPARTAMENTAL Y HORIZONTAL = L L L L Andlisis de puesto C Las organizaciones requieren cubrir los puestos de su estructura con personal adecuado para el desempefio del mismo, por lo que el Analisis de puestos es el procedimiento por Ji08 5 om oFel cual se determinan las caracteristicas del puesto, su relacién con otros puestos, las funciones, actividades ylo tareas que se deben desempefiar, el area de autoridad- responsabilidad y las caracteristicas que deben tener las personas para desempefiar el puesto, En general se enfocan en dos aspectos: ‘+ Descripcién del puesto. Las caracteristicas de puesto * Perfil del puesto. Caracteristicas de las personas que van a desemperiar el puesto. El realizar un analisis de puestos lo hace por el personal de recursos humanos, sin embargo puede elaborarlo alguien fuera de la organizacién, es importante realizarlo porque sefiala concretamente las funciones, actividades y / 0 tareas a realizar por cada puesto, quedada clara la autoridad- responsabilidad las relaciones con otros puestos, su objetivo que esté relacionado con el objetivo general de la organizacién y en especial para el rea de recursos humanos porque sirve para’ + Seleccionar al mejor aspirante para ocupar el puesto * Detecta las necesidades de capacitacién y desarrollo del personal * Se define la remuneracién para cada puesto y se establecen sistemas de incentivos. ‘+ Elimina duplicidad de actividades + Establece tipos de supervision y control + Permite la coordinacién con otros puestos. Arias (2008) Dice del analisis de puestos “El andlisis es un método légico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con Ia finalidad de estudiar cada una de las partes, asi como las relaciones existentes entre cada una de ellas” Tie"Dessler y Varela (2004) mencionan que “Es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto y las caracteristicas de las personas que deberian contratarse para desempefiarlos” Robbins y Coulter (2010) “Evaluacién que define los puestos y los comportamientos necesarios para llevar a cabo el trabajo” Certo (1984) “Una técnica usada comunmente para tener una comprensién de lo que implica una tarea y el tipo de individuos que deben contratarse para ejecutarla’ . dentificacién, descripcién y perfil del puesto Para identificar, describir y conocer el perfil del puesto, se requiere de un proceso el cual a continuacién se explica en los siguientes pasos, 1. Recopilacién de informacién. Se puede hacer en dos tipos de fuentes las internas que estén basadas en documentos de la organizacién como son manuales, revistas, bitacoras de trabajo. Entrevista y aplicacién de cuestionarios a las Personas que ocupan los puestos, como también a su jefe inmediato superior, puede utilizarse el cuestionario aplicado a las personas mencionadas y por ultimo la observacién en el trabajo. La fuentes externas pueden ser los competidores (organizaciones parecidas), Agencias de empleo quienes tienen conocimiento de lo que se hace en puestos similares o iguales en otras organizaciones y que requisitos deben llenar las personas a cubrir para esos puestos, instituciones educativas que tienen informacién actual sobre estructuras y puestos para esas estructuras. Especialistas en analisis de puestos 2. Ordenar la informacién recopilada. Para realizar esta actividad se requiere que se contesten las preguntas, {Quién lo hace?, .Qué hace? zy cuando y cémo lo hace? ZEn qué condiciones se realiza el trabajo?, contestando dichas preguntas 110se tiene la base para redactar la descripcién del puesto. A continuacién se presenta el contenido de la descripcién de puestos 2.1 Identificacién del puesto. Es el nombre especifico como: cajero. Puede incluirse una asignacién numérica para no dejar lugar a dudas o para utiizarla en los sistemas de informacién 2.2 Objetivo y fo misién del puesto. Se describe el objetivo en sus funciones principales o se describe su naturaleza 2.3 Se escriben las relaciones del puesto. Dentro y fuera de la organizacién Reporta a Supervisa a Mantiene relaciones internas con: Mantiene relaciones externas con 2.4 Funciones y responsabilidades. Constituye la parte medular del puesto debido a que se deben detallar todas ya que funciones, actividades, tareas y responsabilidades. Se incluyen los limites autoridad, lineas comunicacién, Pueden clasificarse por temporalidad como: a. Funciones diarias b. Funciones semanales ©. Funciones eventuales. ‘Se deben escribir en orden de importancia estas funciones. 2.5Condiciones laborales las cuales incluyen estandares de desempefio y condiciones fisicas. 2.6 Requerimientos. En este rubro se mencionan los requisitos para desempefiar con eficacia las funciones, actividades 0 tareas. Se debe tomar en cuenta que unicamente se anotaran los requisitos que puedan ser detectables o que se puedan comprobar tales como: a. GeneroEdad Nivel de estudios: Experiencia Habilidades gags 3. Analisis del puesto. Cuando ya se realizé la descripcién de los puestos, se hace el andlisis, debido a que al presentarse desmenuzada la jormacién se estudian cada una de sus partes y sus relaciones existentes y si est4 cumpliendo con el objetivo general de la organizacién, con los objetivos de los departamentos, areas, divisiones, secciones, y de cada puesto en relacién con los demas. Se hace notar que para evaluar se deben tomar en cuenta aspectos basicos de acuerdo a la jerarquia, pudiendo ser estos aspectos: Toma de decisiones, Comunicacién. responsabilidades sociales, coordinacién, calidad de productos, calidad en el servicio, materiales escritos, clientes atendidos. Manuales de la organizacion Los manuales de la organizacién son una herramienta que surgié durante la segunda guerra mundial, con el fin de contar con una adecuada informaci6n para realizar el trabajo, sobre todo porque hal personas que requerian informacién de que y como hacer las cosas y no existia el tiempo para explicar detalles, como también no se contaba con el tiempo necesario para la capacitacién. Los manuales no tenian una técnica ni estructura adecuadas, lo que se fue mejorando con el tiempo y-las necesidades organizacionales. Los manuales como su nombre lo dice son para tenerlos a la mano, y de acuerdo a su objetivo deberan estar ala mano de quien lo necesite, por lo tanto debe saber usarse y ser adecuados fisicamente para ello.Concepto e importancia Los manuales son documentos organizacionales formales e internos, en los cuales se encuentra la informacion presentada técnicamente, que contiene Instrucciones, procedimientos, bases para ejecutar actividades o tareas. Rodriguez (2002) Dice que un manual es “un documento en el que se encuentra de manera sistematica, las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad” Munch (2005) "Los manuales, son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistematica informacion acerca de la organizacién de la empresa” Los manuales son importantes en toda la organizacién, porque: * Son instrumento para seleccién y capacitacin de personal + Muestra que hacer y como hacerlo © Sirve como guia de comportamiento de los trabajadores, * Se sabe a quién, como, cuando, porque, y que comunicar © Es un instrumento de control, saber como se hizo y si se hizo como debe ser. * Soluciona problemas, aclarando situaciones ‘* Proporciona informacién para la toma de decisiones y desarrollo organizacional. Elaboracién de manuales. Para elaborar los manuales debe haber una preparacién, se requiere de la planeacién para que pueda llevarse a efecto. Primeramente es necesario que se apruebe su elaboracién, lo debe hacer la planta directiva 0 el gerente general para que se tenga la formalidad y apoyo (econémico, administrativo, tiempo que se le debe dedicar), después se debe asignar al responsable, 3quien puede ser personal interno o por especialista externos. Sea interno 0 externo quien elabore el manual debe tomar en cuenta: el conocimiento de la misién, vision y objetivos de la organizacién. El conocimiento de la situacién real y actual de sus recursos. El conocimiento de la estructura organizacional y los instrumentos o herramientas administrativas utilizadas. Para planear la elaboracién del manual se pueden utilizar las siguientes herramientas administrativas: PERT, CPM, Grafica de Gantt. Los pasos son los siguientes 1. Recopilacién de informacién. Se hace en los documentos intemos de la corganizacién, por medio de la observacién, aplicando cuestionarios y haciendo entrevistas. Todo de acuerdo a la informacién que debe contener cada tipo de manual a elaborar. 2. Procesamiento de la informacion. Se requiere que se unifique y se decida el tipo de informacién que debe contener el manual, con esa base se hard la depuracion de la misma, buscando la continuidad 3. Redaccién. Debe tener un lenguaje sencillo, claro con buena redaccién y ortografia 4, Integraci6n del manual. A partir de esta etapa se disefia el formato que debera tener el manual, para que cumpla con su cometido, es decir que pueda consultarse rapidamente y que la informacién sea clara, en forma fisica debe ser manuable y su presentacién de acuerdo a su uso. 5. Autorizacién. Los manuales deben autorizarse para que puedan aplicarse, es necesario que se tome en cuenta, quien lo elaboré se debe poner su referencia, quien revis6 el contenido de la informacién que aparece y por tiltimo quien autoriz6 que se lleve a efecto y el contenido del manual 6. Formato. Los manuales deben tener una presentacién de tal manera que se pueda encontrar rapidamente la informacién consultada por lo que es necesario que se tenga un formato, claro, sencillo, sin informacién que distraiga al lector de su principal necesidad de consulta, a continuacién se presentan sugerencias para su presentacién. Ver figura 1 y 2 ;|Figura nimero 1 Portada del manual Logotipo de la organiza Nombre de la organizacion unidad organizativa 3 Nombre del manual de : Organizacion Procedimientos | Politicas Responsable de Su elaboracion y , Mes y afio de elaboracién Ox pocheon (man val ‘O » Elaboracién propia,Figura nimero 2 Interior del manual para registro de la informacion Nombre de la organizacién Logotipo de la organizacion Nombre del manual | Area Fecha de elaboracion | Nombre del: puesto, procedi jento, politica. INFORMACION DEL MANUAL Elaboré . Revisd ‘Autorizo Elaboracién propiaTipos de manuales En la actualidad la informacién es necesaria para el desarrollo organizacional en todo los aspectos y con relacién a todos sus recursos si la informacién no se tiene a la mano se vuelve la organizacién obsoleta y no puede competir porque no sabe qué hace y como se hace, los manuales contienen esa informacién debidamente estructurada, cada organizacién requiere por su giro, tamafio, objetivo diferentes manuales y cada una decidiré que manuales necesita. Sin embargo se puede hacer una clasificaci6n de los mismos Rodriguez (2002) elabord dos cuadros en los cuales se muestran los diferentes tipos de manuales por su contenido y funciones especificas cuadro ntimero 4 y por su ambito cuadro no. 5 Cuadro numero 4 Clases de manuales admi [En esta categoria se incluyen los siguientes trativos. 7 ] manuales | + De historia del organismo | + De organizacion Por su contenido ‘+ De politicas + De procedimientos ‘+ De contenido miltiple ( cuando por ejemplo, incluyen _politicas procedimientos; historia y organizacién) ‘* De adiestramiento o instructivo * Técnicos. En este grupo entran los manuales qu una) 17Por funcién especifica | determinada funcién operacional. El grupo incluye los manuales de: + Produccién + De compras * De ventas + De contabilidad + De crédito y cobranzas + De personal + Generales(los que se ocupan de dos o | + De finanzas més funciones operacionales) | Fuente Rodriguez (2002) Cuadro numero 5 General Incluyen al organismo en su conjunto. | En este grupo de manuales se clasifican los de: | + Organizacion | + Procedimientos | = Politicos — Especifico Fuente: Rodriguez (2002) Contienen informacion de una unidad | | organica. En esta clasificacién se | | incluyen los manuales de: | * Reclutamiento y seleccion + Auditoria interna | * Politicas de personal | | © Procedimientos de tesoreriaLa clasificacién de los manuales segtin Munch (2005) es la siguiente: * Manuales de organizacién. Incluye las funciones de las areas mas importantes de la organizacién, + Manuales departamentales. Contienen informacién sobre areas especificas o departamentales + Manuales interdepartamentales. Son similares en su contenido a los manuales departamentales de la empresa, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de informacién. + Manuales de procedimientos Sirven para describir las operaciones que se realizan en su area De Organizacién, De departamentos, De politicas, De procedimientos, De puesto, Especificos ‘A. Manual de organizacién. Los manuales de organizacién son aquellos que contienen a detalle la informacién que es bosquejada en los organigramas, en este manual se sefialan todas las funciones actividades y/o tareas de los puestos y su relacién existente entre ellos. Objetivos del manual de organizacién ‘+ Presentar una vision de conjunto de la organizacién ‘* Precisar las funciones encomendadas a cada unidad organica para desiindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones, + Ayudar a la ejecucién de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. * Evitar la repeticion de instrucciones. ‘+ Ayudar al reclutamiento y selecci6n del personal 119+ Orientar al personal de nuevo ingreso en las actividades que deben realizar. + Propicia el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. Los manuales de organizacion se dividen en: © Generales abarcan a toda la organizacion. * Especificos abarcan un departamento o area. Se hace notar que en el punto B se mencionan los manuales de organizacién especificos. Contenido de! manual de organizacién. + Identificacién. Nombre de ta organizacién, titulo y naturaleza del manual, lugar y fecha de la publicacién, unidad responsable de su elaboracién y numero de revision, si se requiere, + Indice. Es la relacién con las paginas, en las cuales se encuentra la informacién, es decir las partes que forman el documento ‘* Introduccién. Contiene informacién y explicacién dirigida al usuario de lo que encontrara en el documento, como se trata, el propésito de! manual, su ambito de aplicacién y la explicacién de cémo utilizarlo. ‘* Directorio. Relacién de los principales funcionarios y de los puestos ‘que ocupan ‘+ Antecedentes de la organizacién. Relatar la historia de la organizacion y sies de un departamento también, hacerlo breve. ‘+ Base legal. Debe contener en orden de jerarquia las bases y disposiciones juridicas en las que se asienta la organizacion. + Organigrama. Representacién gréfica de la estructura organizacional + Estructura funcional. Descripcién de los puestos de cada una de las unidades administrativas, como de los requerimientos personales para lograr el objetivo del mismo. © Anexos. En este apartado se compendia toda aquella informacién que suplementa o complementa la informacién del manual,7 B. Manual de departamentos. Este tipo de manual es especifico, y tiene la informaci6n basica de un manual de organizacién, sin embargo puede su contenido ampliarse con las politicas y/o procedimientos de ese departamento, Munch (2005) dice que “Contienen informacién sobre areas especificas 0 departamentales de la empresa, incluyen: ‘© Objetivos de la empresa, los del departamento de que se trate, y los de sus secciones basicas + Politicas y normas del departamento * Carta de organizacién general y departamental © Reglamentacion de los aspectos de —_coordinaci6n interdepartamental. + Analisis de puestos. ‘+ Descripcién de funciones. * Graficas de proceso y de flujo. * Descripcién de los procedimientos. C. Manual de politicas. Estos manuales son por lo regular generales y contienen las politicas que se espera se cumplan en la organizacion se entiende por politica segin Chiavenato (2001) ‘La politica siempre sera una guia para la toma de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupos de principios que constituyen reglas para la accién y contribuyen a alcanzar con éxito los Objetivos” Las pollticas son guias de comportamiento para quienes laboran en esa organizacién que surgen de la misién, visién y objetivos, como son marcos de referencia deben estar escritas y bien redactadas para que no existan dudas, por lo que deben discutirse para determinarias tomando en cuenta lo siguiente: [121© Establecer limites de las mismas * Discutir las politicas con los responsables de cada area. ‘* Determinar la prioridad de las polit Los objetivos del manual de politicas son: ‘+ Proporcionar las guias de comportamiento en los diferentes niveles de la organizacién. ‘© Orientar al personal ‘+ Tomar decisiones en su responsabilidad. * Proporcionar guias para el servicio o elaboracién de bienes. + Son base para la revision administrativa y su relacién con la mision y visién de la organizacién. Los manuales de politicas de acuerdo a su ambito se dividen de la siguiente manera ‘+ Generales. Se refieren a todas las politicas de la organizacién * Especificos. Solo se refieren a politicas de un érea como departamento, coordinacién, seccién El contenido que deben tener los manuales de politicas son ‘* Portada o identificacién Nombre de la organizacién. Titulo y extensi6n del manual. Lugar y fecha, Numero de revi Responsable. + Indice. Es el contenido del manual y en qué lugar se encuentra ubicado, ‘+ Introduccién. En este apartado se encuentra la informacién sobre el contenido del manual, su alcance. Como usar el manual y recomendaciones, + Organigrama ( del departamento, de la organizacién 0 de ambos) [az‘+ Las politicas. Se pueden presentar por departamentos, a quien esta dirigido, por prioridad o pueden también combinarse, D. Manual de procedimientos. EI manual de procedimientos es el instrument administrative por medio del cual se basan para dar la informacién y su ejecucién en forma metédica, es decir, se describen los pasos, las operaciones, los documentos y su forma de llenado, se sefialan responsables y sus responsabilidades de las acciones rutinarias en la ejecucién del ese trabajo. EI manual de procedimientos es para uniformar acciones, hacer efectiva estas acciones, reducir tiempos, pasos previos y posteriores lo que lleva a un orden y es utilizado en actividades rutinarias y en el que pueden estar involucrados trabajadores y/o usuarios 0 clientes de la organizacion Algunos autores en administracién manejan indistintamente proceso y procedimiento, en otras areas tienen otros conceptos como en el area juridica en que el proceso es un todo y que existen dentro de ese proceso procedimientos. En administracién por costumbre en el area de produccién se utilizan procesos en el hacer, ya que entran insumos, sufren una transformacién y salen productos, y los procedimientos se enfocan al hacer administrativo. Los manuales de procedimientos para ser explicitos y que cumplan con sus objetivos se presentan los procedimientos en forma textual y por medio de diagramas de flujo, los cuales se explicaran en el siguiente apartado. Objetivos del manual de procedimientos. ‘+ Presenta la vision de operacién de la organizacién. 23)‘+ Determinar los responsables de las acciones que se llevan a efecto en cada paso de los procedimientos. ‘+ Ayudar en la toma de decisiones de acuerdo a la informacién de las acciones. + Ayudar en la integracién y capacitacién del nuevo personal a la organizacién ‘+ Optimizar el tiempo de las actividades, ‘+ Optimizar todos los recursos de la organizacién. Tipos de manuales de procedimientos + Especificos sobre procedimientos de areas determinadas. ‘+ Generales que abarcan a toda la organizacién ‘+ Procedimientos determinados, son practicas de una actividad especifica. * Clientes. A proveedores. Son manuales que como su nombre lo indica esta dirigido a ellos para que la organizacién les otorgue un mejor servicio. EI contenido que debe tener el manual de procedimientos es el siguiente: ‘+ Portada ( ya ejemplificada) + Indice. Contenido del manual y donde encontrarlo. * Introduccién. se incluye el propésito del manual, como usarlo, su objetivo, su alcance. * Organigrama general y departamental si es necesario. ejemplo cuando sea de un drea especifica ‘+ Procedimientos. En este apartado se encuentran redactados los diagramas (ver diagramas de flujo) relativos a estos procedimientos, ‘* Anexos informacion complementaria a los procedimientos.E. Manual de puestos. EI manual de puestos como su nombre lo indica es un manual en el cual se encuentra presentada la informacion mencionada en el punto 4.3 que se refiere al Analisis de puestos. Siendo su contenido el siguiente: ‘+ Portada, con la informacién ya mencionada + Indice © Introduccién + Organigrama * Organigramas especificos © Puestos. Todos los puestos de la organizacién presentados como en el punto 4.3.1 + Anexos. F. Manuales especificos ‘Son aquellos que tienen una funcién especifica, porque se requiere que las instrucciones sean definidas, claras, en general que no existan dudas en su aplicacion, Estos manuales dependen del giro, misién, vision y objetivos de la organizacién, y como son mas especificos apoyan al contenido de otros manuales. Diagramas de Proceso Los diagramas de Flujo, también llamados diagramas de procesos o procedimientos tienen su origen en los trabajos que realizo Frank Gilbreth., en 1921, para representar los astrabajos que realizan las personas en la industria y su relacién, sin embargo con el tiempo fueron mejorando a partir de las necesidades de la industria. Por ello también los simbolos utilizados han ido variando de acuerdo al Ambito de su aplicacion, Las ventajas que tienen los diagramas de flujo 0 de proceso son las siguientes: + Permite tener una visién en conjunto del procedimiento. ‘+ Permite centrarse en las operaciones y en su orden. + Permite al personal hacer su trabajo en forma eficiente + Ayuda a saber el flujo de comunicacién mas viable + Permite saber en qué y donde se cometen errores, por lo que se convierte en una herramienta de control * Ayuda a planear mejor las actividades porque se ven en conjunto. Como es una herramienta, el diagrama requiere que las personas que lo elaboran sean especialistas, estos diagramas son utiizados como parte central de los manuales de procedimientos, por lo tanto deben participar todos los departamentos de la organizacién con sus aportaciones y responsabilidades. Simbologias Los elementos que intervienen en estos diagramas son los simbolos. Y son los conceptos, figuras, que se utiizan para expresar otro concepto a lo que se refiere, entre el simbolo y lo simbolizado siempre existe una relacién, en administracién son las representaciones de los procedimientos de las diferentes actividades que se realizan para lograr un objetivo. Los simbolos mas usados en la elaboracién de diagramas de procedimientos son los siguientes [26‘SiMBOLO REPRESENTA Inicio 0 terminacién del flujo de proceso mn. Se presentara’ la Deci informacién como una pregunta la cual se contestara con un sio un no, son dos acciones a llevar a efecto. El documento que genera la accién pueden ser multidocumentos Conector de pagina Conector para unir actividades del diagrama. Archivo J ofalqol gil Linea de flujo |Descripcion de procedimiento Las organizaciones tienen muchos y diferentes procedimientos que describen y encaminan tareas especificas que deben ser efectuadas para realizar el trabajo. Estos procedimientos deben tener un inicio y un final en una secuencia cronolégica, a continuacién se presentan algunas definiciones de procedimiento. Robbins y Coulter (2000) Dicen que el procedimiento es la “Serie de pasos secuenciales relacionados entre si que pueden usarse que para responder ante un problema estructurado” Munch (2005) “Un procedimiento es una serie o sucesién de actividades de cardcter repetitive y rutinario.” Certo (1984) “Plan en vigor que describe una serie de acciones relacionadas las cuales deben realizarse para la ejecucién de unz tarea en particular” Los procedimientos por su naturaleza se pueden presentar mediante diagramas de proceso 0 de flujo, y son acompafiados por una explicacién textual Los procedimientos administrativos pueden ser comprendidos facilmente por estos diagramas los cuales se definen como la técnica utiizada para la representacién de manera gréfica de la secuencia de las operaciones, del recorrido de las formas 0 de los materiales. Aparte de las ventajas mencionadas los diagramas de flujo ayudan a analizar una parte mas exhaustiva del procedimiento y permite analizar el procedimiento y ver errores para su correccién Diagramas de procedimiento y de flujo Para elaborar los diagramas de procedimiento se requiere’1, Determinar el proceso a diagramar. Si es general o especifico 0 que otras caracteristicas tiene. 2. Definir a que grado de detalle se dara la informacién y a quien va dirigido, mientras més detallados, se minimizan los errores, 3. Se escribe la identificacién de! procedimiento, responsable, departamentos. que estén involucrados, quien documenta, quien revisara 4, Tomando en cuenta la secuencia de actividades, ordenaras. Se realiza una descripcién textual del procedimiento, debiendo ser clara y con buena redaccién para no dejar lugar a dudas, se especifican las funciones , actividades 0 tareas, especificando después que sigue y que documentos se generan o se requieren como también adonde se dirigen 6. Construir el diagrama de fiujo, utilizando los simbolos anteriores. |. Todo diagrama tiene Unicamente un inicio y un fin es decir una salida Gnicamente I Los simbolos deben ser del mismo tamafio, los conectores seran mas pequefios en relacién a los demas. ll Las flechas siempre marcan una direccién IV. Las actividades deben tener secuencia cronolégica V. _ Deben marcarse los responsables VI. Nodeben cruzarse las flechas ni encimarse. Vil. Los diagramas se elaboran de izquierda a derecha si es horizontal y en orden descendente si es vertical Vill. Adentro de los simbolos va la informacién de la actividad en forma clara sencilla y compacta IX. Las actividades no deben quedar sueltas todas estaran unidas y como ya ‘se menciona contaran con una sola entrada y una sola salida No se deben graficar varios procedimientos en un solo flujograma a diagramaTiempos y movimientos El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta de trabajo utilizado en primer lugar en la industria, cuando Taylor tomo en cuenta el tiempo para realizar el trabajo, afios después Gilbret hizo un andlisis cuidadoso de los movimientos del cuerpo al realizar una determinada tarea Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos son: ‘+ Hacer el trabajo en el menor tiempo posible. + Reducir costos. * Que las tareas 0 actividades sean menos cansadas ‘+ Reducir desperdicio de insumos El tiempo en las organizaciones es determinante, debido a que las funciones y actividades tienen un tiempo para cumplirse si no, se retrasa todo el trabajo y por tanto los objetivos, por ello se estudiaron los movimiento basicos y el tiempo que se tarda en realizarlos, esta herramienta se puede aplicar en las organizaciones en todas la areas sin embargo por el tipo de trabajo administrativo no es posible aplicarlas en un cien por ciento. Porque a veces no se retinen las condiciones dptimas de trabajo como es Ia ubicacién de lugar de la oficina, el tipo de muebles, la ergonomia de los mismos.