UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA ECONÓMICA, ESTADÍSTICAS Y

CIENCIAS SOCIALES

UNIDAD DE POSGRADO

TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA PÚBLICA

“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DEL SERVICIO DE DEFENSA

PUBLICA EN EL MINJUSDH”

PRESENTADO POR

MARCO ANDRES CASTILLO VIDAL

Junio, 2022
 INDICE

Resumen

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática

1.2. Formulación del problema de investigación

1.2.1. Problema general
1.2.2. Problemas específicos

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivos generales

1.4. Justificación de la investigación

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL

2.1. Antecedentes de la investigación

2.2. Bases teóricas
2.3. Marco conceptual

2.4. Enfoque teórico – conceptual adoptado

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1. Clasificación de la investigación
3.2. Población y muestra
3.3. Técnicas de análisis e instrumentos
3.4. Técnicas estadísticas
3.5. Matriz de consistencia

CRONOGRAMA DE ELABORACIÓN DE LA TESIS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
RESUMEN
 CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

La violación de los derechos es uno de los problemas más significativos de toda

sociedad humana. Por ello, para velar por derechos y resguardar el cumplimiento del
acceso a la justicia de todas las personas, en particular de las de mayor vulnerabilidad
es que nace la Defensa Pública.

A nivel internacional, experiencias de otros países con relación a los servicios de

defensa pública señalan lo siguiente:
Los sistemas de defensoría pública que gozan de total autonomía funcional se
observan en los países como El Salvador, Argentina, Guatemala y Brasil. Las
defensorías que se encuentran en la estructura del Poder Ejecutivo como en los
Ministerios de Justicia, tenemos los países como Chile, Bolivia, Perú y
Colombia. Mientras que las defensorías que se encuentran dentro de la estructura
del Poder Judicial, es decir es parte de dicho sistema, las podemos apreciar en
países como México, Uruguay, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Honduras,
Venezuela y Costa Rica. (Matta, 20018, p.15).

Lorenzo, L. (2016), en su investigación, Gestión de la Defensa Pública, respecto

de los modelos de gestión y los procesos de trabajo de la defensa pública, precisa que
la labor del defensor público no solo se encuentra en el desarrollo de tareas jurídicas,
sino también en las asignaciones administrativas que disminuye el tiempo de su rol
principal: Garantizar el derecho de defensa de los patrocinados.

1
 A partir de la década de los noventa, la calidad de los servicios en el sector
público se ha convertido en uno de los principales elementos tomados en cuenta para
el cumplimiento de los objetivos y regulaciones gubernamentales que buscan
satisfacer las expectativas de una ciudadanía cada vez más informada y exigente
(Torres, 2011, Torres et al., 2011).

Los constantes procesos de cambio que sufren las organizaciones, ponen de

manifiesto la necesidad de contar con estructuras y procesos flexibles y dinámicos
centrados en la calidad de la atención, teniendo en cuenta las preferencias y
necesidades de los usuarios a fin de alcanzar la excelencia en los servicios que se
ofrecen (Losada et al., 2011, Urquiza, 2012, Nembhard et al., 2012).

En el Perú, ante el aumento de la demanda de los servicios que ofrece el Estado

Peruano por intermedio de las Entidades públicas, se hace necesario plantear mejoras
constantes para la atención de los servicios que se brinda a los ciudadanos.

La Defensoría del Pueblo (2018) evidencio 32,445 quejas a Instituciones del

Estado. Las quejas de los ciudadanos permiten encender alertas respecto a los
servicios ofrecidos. El incremento de las quejas está relacionado al crecimiento de la
insatisfacción ciudadana con las Entidades del Estado Peruano.

La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, tiene la visión de

consolidar un Estado al servicio de las personas, eficiente, unitario y descentralizado,
inclusivo y abierto. Sin embargo, la realidad muestra cuánto falta por fortalecer la
cultura de buen servicio al ciudadano en los diferentes sectores que proveen el
servicio de atención a la comunidad; es frecuente presenciar reclamos en la atención
del sector público debido a extensos y engorrosos trámites, desconocimiento de los
servicios que ofrece la entidad, lentitud de los procesos, ausencia de información e
incluso maltrato por parte de los servidores del sector hacia los ciudadanos, ello como
evidencia de las barreras que aún se deben superar para lograr un servicio eficiente
(Marín, 2017).

2
 No obstante, en pro del fortalecimiento y mejora del servicio de atención a los
ciudadanos, el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos - MINJUSDH ha
implementado los Centros de Asistencia Legal Gratuita – ALEGRA que brindan un
servicio legal integral para la población que menos recursos tienen a nivel nacional.

Desde la implementación en el Perú de las acciones encaminadas a la mejora de

atención al ciudadano, se han obtenido resultados positivos.

Sin embargo, ante la creciente demanda de los servicios de patrocinio en

asistencia legal, se ha incrementado el tiempo de atención y los costos en los trámites
administrativos afectando tanto el principio de eficiencia del citado servicio prestado
por el MINJUSDH como el bienestar social de la ciudadanía. Es por ello que queda
pendiente aún desarrollar acciones de evaluación y mejora orientadas a satisfacer las
necesidades de los ciudadanos fortaleciendo la calidad del servicio ofrecido con valor
público.

El servicio de patrocinio legal gratuito en materia de alimentos es el servicio de

asistencia legal que se ofrece a las/os solicitantes del servicio para acompañarlas/os
en el proceso de demandar una pensión de alimentos, el cual se sigue en los juzgados
de paz del Poder Judicial, buscando obtener una sentencia que ratifique el pedido del
demandante.

1.1.1. Gestión del servicio de defensa pública en el MINJUSDH

La principal función del servicio de Defensa Pública del Ministerio de

Justicia y Derechos Humanos (MINJUS), es la asistencia legal gratuita a las
personas que no cuenten con recursos económicos y en los demás casos en
que la ley expresamente así lo establezca.

El proceso de patrocinio legal gratuito se muestra en la figura 01:

3
 Figura 01: Flujo de actividades del proceso de patrocinio legal gratuito en materia de alimentos

Fin
Fin
Solicitar se
consienta la
sentencia
Sí
Sí
¿Se No Elaborar y
No ¿Es conforme
solucionó? presentar
el contenido?
apelación

Inicio
Proceso
conciliación Elaborar Analizar
escrito de sentencia
+ subsanación

Sí Sí
Brindar Preparar Elaborar Preparar a Exponer
No Presentar No
asistencia demanda escritos de demandante alegatos en la
legal alimentos demanda impulso audiencia oral
para audiencia
¿Se realiza la ¿Se declaró
conciliación? inadmisible la
demanda?

Fuente: Observación en campo

Elaboración: Propia

Para identificar el efecto o problema descrito se realizó un análisis general de las

condiciones externas e internas al servicio prestado por la entidad en lo relacionado a:

 La accesibilidad al local donde funciona el centro ALEGRA para usuarios

nuevos no es la ideal, no existe señalización u orientación para saber que en
ese lugar brindan el servicio de patrocinio legal en materia de alimentos, eso
se vuelve más crítico porque existen otras instituciones públicas en el mismo
edificio, pudiendo generar confusión entre los usuarios del servicio.
Asimismo, la accesibilidad no es la adecuada al solo existir un solo ascensor.

 El horario de atención publicado en internet y en diversos canales no refleja el

horario de atención real que existe, esto se debe a que no se ha tomado en
cuenta que los defensores públicos tienen un horario de trabajo definido y que
el cierre de atención debe tomar en cuenta que a la hora que se realice existe
una cola de usuarios esperando atención que la atención de cada uno de ellos
no es inmediata, sino que puede tomar periodos de 30 minutos o más.
4
  De la revisión de expedientes, se verifica que existe un alto volumen de
expedientes por defensor público, por ejemplo, en el mes de mayo, se tiene
unos 197 expedientes nuevos, 551 expedientes en trámite y 166 expedientes
finalizados lo que nos da como un resultado un total 914 expedientes
gestionados por mes. Lo que dividido por 13 asesores da un total de 70
expedientes por asesor, lo cual da un promedio de 70 expedientes por defensor
público.

 El servicio de internet y el equipamiento debe mejorar rápidamente para no

afectar la operatividad del servicio.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

5
 Las condiciones en que la Defensa Pública del Ministerio de Justicia y Derechos
Humanos brinda sus servicios de asistencia legal gratuita a quienes hayan sufrido la
violación de sus derechos y no cuentan con los recursos económicos para contratar a
un abogado, no son idóneas. En ese sentido, el servicio defensorial se ve seriamente
comprometido, ya que presenta sensibles y preocupantes limitaciones, a pesar de la
vocación y el esfuerzo que realiza el equipo humano que lo conforma.
Para facilitar el análisis se planteará el problema desde la óptica general y de los
problemas específicos.

1.2.1. Problema general:

Se aprecia una insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa pública

del MINJUSDH debido a la ausencia de lineamientos de gestión por procesos
enfocados en la mejora continua.

1.2.2. Problemas específicos:

Entre los problemas específicos, destacan los siguientes:

1.2.2.1 Se aprecia una insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa
pública del MINJUSDH debido a la ausencia de lineamientos de
gestión por procesos enfocados en la calidad de la atención.

1.2.2.2 Se aprecia una insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa

pública del MINJUSDH debido a la ausencia de lineamientos de
gestión por procesos enfocados en la ampliación de la cobertura de
la atención.
1.2.2.3 Se aprecia una insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa
pública del MINJUSDH debido a la ausencia de lineamientos de
gestión por procesos orientados a optimizar el seguimiento de los
expedientes

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

6
Teniendo en consideración los problemas de investigación formulados, los objetivos
de la investigación se plantean, desde la óptica general y de los problemas
específicos.

1.3.1 Objetivo general:

Superar la insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa pública del

MINJUSDH formulando lineamientos de gestión por procesos enfocados en la
mejora continua.

1.3.2 Objetivos específicos:

1.3.2.1 Superar la insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa

pública del MINJUSDH formulando lineamientos de gestión por
procesos enfocados en la calidad de la atención.

1.3.2.2 Superar la insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa

pública del MINJUSDH formulando lineamientos de gestión por
procesos enfocados en la ampliación de la cobertura de la
atención.

1.3.2.3 Superar la insatisfacción de los usuarios del servicio de defensa

pública del MINJUSDH formulando lineamientos de gestión por
procesos orientados a optimizar el seguimiento de los expedientes.

7
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Las condiciones de funcionamiento de la Defensa Pública del Ministerio de

Justicia y Derechos Humanos no alcanzan los niveles adecuados para brindar
servicios defensoriales con idoneidad a la ciudadanía. Debe volverse a destacar que el
derecho a la Defensa Pública es un derecho humano fundamental, reconocido en el
Artículo 139º, numeral 16, de la Constitución Política del Perú, que funciona como
garantía básica del Acceso Efectivo a la Justicia de todas las personas, en particular
las de mayor vulnerabilidad, sin discriminación alguna, para el pleno goce de los
derechos humanos. En ese sentido, la presente investigación se considera justificada
por los siguientes aspectos:

1.4.1 Justificación social:

La aplicación práctica de esta investigación va a contribuir al proceso de

modernización de la gestión pública que implica un proceso de
transformación constante a fin de mejorar lo que hacen las entidades y, de
esa manera, generar valor público (Decreto Supremo N° 123-2018-PCM,
que aprueba el Reglamento del Sistema de Modernización de la gestión
pública, artículo 4.).

En ese sentido, esta investigación va a contribuir a optimizar la gestión

interna a través de un uso más eficiente y productivo de los recursos
empleados para satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos
que hacen uso de los servicios que ofrece el Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos generando beneficios a la sociedad.

La propuesta de mejora planteada en esta tesis como un instrumento de

gestión eficiente contribuirá a mejorar los procesos del servicio de Defensa
Pública. Ello permitirá que el funcionamiento permanente de la Defensa
Pública del MINJUSDH, no solo cumpla con la norma sino, y, sobre todo,

8
 con el público usuario, que es su razón de ser. Asimismo, la propuesta de
mejora permitirá ampliar las fronteras de la gestión defensorial
contribuyendo a reforzar los servicios de defensa publica a nivel nacional.
La buena calidad de servicio a los usuarios es utilizada como un indicador
para evaluar las intervenciones de los servicios estatales pues nos
proporciona información sobre la atención percibida en el Ministerio de
Justicia y Derechos Humanos.

1.4.2 Justificación académica metodológica:

El presente trabajo de investigación contribuye al incremento de

conocimiento técnico de aplicación, y podrá ser usado por los profesionales
con la finalidad de aplicarlo a los servicios de asistencia y patrocinio legal a
nivel nacional para incrementar la mejora de la calidad del servicio al
ciudadano. La metodología empleada, al presentar una propuesta de
solución al problema de la atención a los usuarios, la Defensa Pública del
MINJUSDH podrá mejorar su capacidad operativa a través del empleo de
métodos, técnicas e instrumentos de recolección, procesamiento y análisis de
información, que le permitirá, a su vez, implementar acciones orientadas a
cumplir con idoneidad la tutela y defensa de los derechos las personas que
no cuenten con recursos económicos y en los demás casos en que la ley
expresamente así lo establezca. Asimismo, este enfoque metodológico puede
ser socializado y empleado como referencia para su consulta y/o
implementación en otras direcciones distritales.

El aspecto metodológico de esta investigación también contempló y

evaluó las capacidades existentes: talento humano y sus relaciones con el
entorno, recursos logísticos y aspectos normativos, entre otros; considerando
que, los recursos disponibles, constituyen un punto de partida para generar
las mejoras propuestas en esta investigación. De estos aspectos, el talento
humano es cardinal y estratégico para la presentación de las mejoras
requeridas.

9
 CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

La Dirección General de Defensa Pública y Acceso a la Justicia del Ministerio de

Justicia y Derechos Humanos (2019) define que el derecho a la Defensa Pública es un
derecho humano fundamental, reconocido en el Artículo 139º, numeral 16, de la
Constitución Política del Perú, que funciona como garantía básica del Acceso Efectivo a la
Justicia de todas las personas, en particular las de mayor vulnerabilidad, sin discriminación
alguna, para el pleno goce de los derechos humanos, y de los servicios del sistema judicial.
Como todo derecho fundamental, la Defensa Pública, tiene fundamento en la intrínseca
dignidad de toda persona humana, cuyo respeto es, de acuerdo a nuestra Constitución, el fin
supremo de la sociedad y el Estado.

La violación de los derechos y de las libertades es uno de los problemas más

significativos de toda sociedad humana. Por ello, para velar por derechos y libertades y,
para resguardar las garantías de los ciudadanos en condiciones de vulnerabilidad, es que
nacen los Centros de Asistencia Legal Gratuita qué brinda un servicio legal integral y de
calidad para la población en especial a los que menos recursos tienen.

Sobre estos aspectos, se han producido diversos enfoques teóricos y marcos

conceptuales que exponemos a continuación.

10
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1 Autor: Alberto Medina León; Dianelys Nogueira Rivera; Arialys

Hernández-Nariño; Raúl Comas Rodríguez [2019].

Tema: Procedimiento para la gestión por procesos: métodos y herramientas de

apoyo

En resumen, esta investigación propone un procedimiento para la mejora de procesos que

centra su objetivo en lograr el enfoque al cliente, el alineamiento estratégico y la mejora
continua, asimismo, hace referencia a una exhaustiva representación de los procesos que
contribuye a la implementación e integración de los sistemas de gestión asociados a las
Normas ISO.

En relación al problema general de esta investigación, Medina et al (2019) señalan: “El

problema se reduce a fijar un grupo de criterios sobre la base de los que se decidirá el orden
de los procesos a mejorar”.

En cuanto al objetivo general, los citados autores ofrecen:

Un procedimiento que permita crear un orden entre los procesos para su mejora,
sustentado en la importancia que se le asocia a cada uno de ellos.

En cuanto a los objetivos específicos los citados autores proponen:

Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa y, por lo
tanto, de sus clientes; conseguir que todos los miembros de la organización se
concentren en los procesos adecuados; representar los procesos de la organización
como base para lograr mejorar la eficacia, eficiencia y flexibilidad de los procesos
para que el trabajo se realice de una forma más rápida, económica y centrada en
aspectos esenciales; y finalmente crear una cultura que haga de la gestión de

11
 procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros.
(Medina, 2019, p. 330)

Sobre la base de los aspectos tratados en la investigación, las conclusiones a las que
arriban los autores son los siguientes:

 Se presenta un procedimiento elaborado para el análisis y mejora de los procesos

como resultado del estudio de más de 80 referencias anteriores y su propio
enriquecimiento producto de la aplicación en más de 40 empresas de
manufactura o servicio.
 Las principales bondades de la propuesta se centran en su capacidad de actuar
primero sobre aquellos procesos que inciden de una manera decisiva en el
cumplimento de los objetivos estratégicos y posean un mayor impacto en los
clientes bajo un proceso de mejora continua. (Medina, 2019, p. 340)

Cabe destacar que el citado procedimiento planteado por (Medina, 2019) comprende
cinco fases que son organización, determinación de los procesos para la mejora,
representación del proceso, mejora del proceso, y seguimiento y control.

En ese sentido (Medina, 2019) concluye que investigación presenta un

procedimiento elaborado para el análisis y mejora de los procesos como resultado
del estudio de más de 80 referencias anteriores y su propio enriquecimiento
producto de la aplicación en más de 40 empresas de manufactura o servicio.

En relación a la metodología empleada, los autores integran un conjunto de instrumentos

estadísticos que facilitan el procesamiento y disminuyen la subjetividad de los resultados; a
la vez que basada en una correcta representación de los procesos se garantice el enfoque al
cliente, el alineamiento estratégico, la mejora continua y la implementación e integración
de las normas ISO. (Medina, 2019, p.330).

12
Apreciación crítica de la tesis

Originalidad: la investigación presenta un procedimiento original para el análisis y mejora

de los procesos. Se rescata de este documento que las principales bondades de la propuesta
se centran en su capacidad de actuar primero sobre aquellos procesos que inciden de una
manera decisiva en el cumplimento de los objetivos estratégicos y posean un mayor
impacto en los clientes bajo un proceso de mejora continua.

Coherencia. Sí hay coherencia entre el problema y los objetivos.

Consistencia. Sí hay consistencia entre los objetivos y las conclusiones. Sin embargo, que
los autores no precisan el detalle de las empresas que han sido materia de revisión para el
desarrollo del citado procedimiento, considerando que la selección del proceso a mejorar
podría variar en función a la misión y visión de cada una de las empresas de servicios y/o
manufactura a las que los autores hacen referencia.

Marco teórico. Sí es relevante y presenta una suficiente revisión bibliográfica.

Metodología. Sí la hace explícita.

Importancia. la investigación sí es importante para el desarrollo de la actual tesis, por

cuanto la propuesta incorpora herramientas para que sean empleadas por los miembros del
equipo de mejora (principales líderes de la organización) con el fin de realizar un manejo
eficiente del tiempo y una participación activa con el consecuente aprendizaje y
compromiso con las soluciones brindadas.

13
2.1.2 Autor: Catalina Smulovitz [2019]
Tema: Acceso a la Justicia y Defensa Pública en Contextos Federales:
¿Quién accede y por qué en las provincias argentinas?

En resumen, esta investigación compara la forma en que las provincias

argentinas prestan servicios jurídicos gratuitos y analiza los factores que explican
las diferencias en su provisión.

En relación al problema general de esta investigación, Smulovitz (2019) señala

que “la disponibilidad de servicios jurídicos gratuitos es una dimensión del acceso a
la justicia, que continúa siendo un aspecto extremadamente relevante (…)”

En cuanto al objetivo general, el citado autor propone determinar es:

La variación en la forma en la que las provincias proveen defensa pública y
analiza si la misma es atribuible a consideraciones administrativas, a
necesidades de la población local, a la oferta de abogados privados o a los
niveles de competencia política.

Sobre la base de los aspectos tratados en la investigación, las principales

conclusiones a las que arriba el autor es lo siguiente:
“Los resultados empíricos muestran que la forma en que las provincias proveen
defensa pública no está relacionada con las necesidades de la población, sino con
consideraciones administrativas y con el tamaño del mercado local de abogados
privados” (Smulovitz, 2019, p.229).
“El trabajo muestra que, (…) el acceso a la justicia es desigual, no solo por el
carácter privilegiado de los actores involucrado, sino también por las capacidades

14
que tiene cada jurisdicción para decidir qué tipo de protección y que oferta de
servicios brindará” (Smulovitz, 2019, p.252).

Apreciación crítica de la tesis

La apreciación crítica en relación a esta investigación es que el autor expone
información histórica y características importantes sobre la asistencia legal para
poblaciones de escasos recursos identificando que se brinda a través de tres sistemas
principales (Rhode, 2004; López Puleio, 2002; Pérez Perdomo, 2003).
Por lo anteriormente expuesto en la investigación Smulovitz (2019) ha
identificado tres (3) sistemas:
“Primer sistema honorifico que implica la obligación de los abogados a
defender, en forma gratuita, a aquellos que no puedan contratar a un abogado
debido a su condición socioeconómica”.
“Segundo sistema burocrático en torno a la creación de agencias estatales con
abogados asalariados que prestan servicios jurídicos gratuitos a poblaciones de
menores recursos”.
“Tercer sistema mixto a nivel de países europeos donde los servicios jurídicos
son previstos por asociaciones de abogados o por organizaciones autónomas de
abogados pagados por el Estado lo cual corresponde a un sistema de asistencia
legal privada subsidiado con fondos públicos”.

Al respecto, es importante resaltar que en el Perú el servicio de defensa pública

se encuentra en la estructura del Poder Ejecutivo (Matta, 20018, p.15) y en relación
a lo expuesto por el autor de esta investigación podemos concluir que el Perú estaría
comprendido dentro del sistema burocrático porque el servicio de defensa publica se
ofrece a través del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos y por defensores
públicos que son remunerados directamente por citado ministerio.

15
2.1.3 Autor: Matta Núñez Gustavo Joe [2018]
Tema: Calidad de servicio de la defensa pública y niveles de atención
brindada

El presente trabajo tiene por objetivo determinar la relación que existe entre la
calidad de servicios en las consultas legales y niveles de atención brindada al
usuario de defensa pública de Ica, 2015, para orientar su deficiencia a mejorar el
servicio que el estado pretende mejorar últimamente.

En relación al problema general de su investigación, Matta (2018) señala que se

desconoce que exista relación entre la calidad de los servicios en las consultas
legales y niveles de atención brindada al usuario de defensa publica de Ica, 2015.

En cuanto al objetivo general el citado autor indica: “Determinar el grado de

relación que existe entre la calidad de los servicios en las consultas legales y niveles
de atención brindada al usuario de defensa pública de Ica, 2015”. (p. 45)

La hipótesis general de esta investigación, es: “Existe relación significativa

entre la calidad de los servicios en las consultas legales y niveles de atención
brindada al usuario de defensa pública de Ica, 2015”.

La metodología empleada por el autor en este estudio es el método inductivo,

porque tal y como lo explica Rodríguez (2005) p. 29.
Es un proceso en el que, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen
conclusiones que explican o relacionan los fenómenos estudiados. Inicialmente
se separan los actos más elementales para examinarlos en forma individual, se

16
 observan en relación con fenómenos empíricos se formulan hipótesis y a través
de la experimentación se contrastan.

Sobre la base de los aspectos tratados en la investigación, la principal

conclusión a la que arriba el autor es la siguiente: “De los resultados obtenidos se
llega a la conclusión que la calidad de servicios en las consultas legales no se
relaciona con la atención brindada a los usuarios de la defensa pública de Ica,
2015”. (p. 77)

Apreciación crítica de la tesis

Como datos relevantes, se puede señalar la reflexión del autor en relación a la

razón de ser de todo servidor público que es, de acuerdo a la Directiva de la
Dirección General de Defensa Publica es “cumplir con la responsabilidad de ofrecer
un servicio integral de carácter social como lo es la asistencia a personas en
situación económica precaria para reducir el costo social que implica este grave
problema de índole nacional”, asimismo, coincido con el citado autor en lo
relacionado a que se requiere del buen manejo gerencial de la Dirección General de
Defensa Pública y Acceso a la Justicia del Ministerio de Justicia y Derechos
Humanos para que se garantice una adecuada participación de todos y cada uno de
los que intervienen en la prestación de los servicios de la organización.

En ese sentido, también considero que la sede de defensa pública de Ica

también muestra deficiencias en las áreas del servicio legal y social como la escasa
cantidad de profesionales a cargo de cada área, ocasiona que se afecte la calidad de
los servicios y una mala atención a los usuarios.

17
2.1.4 Autor: Herrera Pastor, Víctor Manuel
Tema: Servicio de atención y satisfacción del usuario de la Dirección
Distrital de Defensa Pública de San Martin, 2019

En relación al problema general de su investigación, Herrera (2019) señala: que

no se conoce “cuál es la relación entre el servicio de atención y la satisfacción del
usuario en materia penal en la Dirección Distrital de la Defensa Pública de San
Martín sede Moyobamba en el año 2019” (p.2)

En cuanto al objetivo general, el citado autor propone: “Establecer la relación

entre el servicio de atención y satisfacción del usuario en materia penal en la
Dirección Distrital de la Defensa Pública de San Martín sede Moyobamba en el año
2019”. (p. 7)

La hipótesis de esta investigación según Herrera (2019) es evidenciar si “existe

relación significativa entre el servicio de atención y satisfacción del usuario en
materia penal en la Dirección Distrital de la Defensa Pública sede Moyobamba en el
año 2019”. (p. 3)

El autor concluye que “El nivel de satisfacción del usuario en materia penal en
la Dirección Distrital de San Martín sede Moyobamba, tiene un nivel insatisfecho
con un 29%”, asimismo, manifiesta:

Que existe relación entre el servicio de atención y satisfacción del usuario en

materia penal en la Dirección Distrital de la Defensa Pública sede Moyobamba
en el año 2019, debido a que el coeficiente de correlación de Pearson obtuvo un
valor de 0,988 que indica una correlación positiva alta y el nivel de

18
 significancia bilateral es igual a 0,000 y este valor es menor a 0.05. (Herrera,
2019, p. 32).

Apreciación crítica de la tesis

En relación a la conclusión de esta investigación coincido que los resultados

sobre la atención brindada por el colaborador hacia el usuario juega un rol de suma
importancia en el grado de satisfacción de los beneficiarios, pues de acuerdo a como
considera el usuario el nivel de calidad de asistencia tendrá una magnitud de
percepción o expectativa acerca de la institución, es por ello que se consideró
crucial que se debe contar con personal calificado y capacitado para que este brinde
una buena atención, aclare dudas de los usuarios y explique el procedimiento de los
tramites que realizan.

No se habla nada acerca de mejorar los procedimientos de asistencia al usuario,

considerando que ello es crucial para definir pautas de mejora continua.

En el citado documento no se ha sustentado lo relacionado a principios éticos

respeto a los individuos que participaron en esta investigación, no se aprecia el tipo
de usuario al que pertenece la muestra, no se menciona cual ha sido el criterio para
segmentar la población o muestra sujeta a estudio.

2.1.5 Autor: Pariona Villaverde, Constantino

19
 Tema: Calidad y transparencia percibida en la Defensa Pública de
Cañete. Lima, 2015.

En relación al problema general de su investigación, Pariona (2015) busca

“Determinar la relación existe entre la Calidad y transparencia percibida en la
Defensa Pública de Cañete, Lima, 2015” (p.23).

En cuanto al objetivo general, el citado autor indica: “Determinar la relación

entre la calidad y la transparencia percibida en la Defensa Pública de Cañete. Lima.
2015” (p.25).

El citado autor plantea: “En relación a la población o universo de interés en esta

investigación, estuvo conformada por 110 usuarios de la Defensa Pública de Cañete.
Lima. 2015, la muestra censal consideró al mismo número de la población en las
cuales se han estudiado las variables: Calidad y Transparencia percibida” (p.8).

La hipótesis general de esta investigación es: “La Calidad se relaciona

significativamente con la transparencia percibida en la Defensa Pública de Cañete.
Lima 2015” (p.24).

El objetivo general de la citada investigación esta avocada a: “Determinar la

relación que existe entre la Calidad y transparencia percibida en la Defensa Pública
de Cañete, Lima, 2015” (p.25).

Sobre la base de los aspectos tratados en la investigación, la principal

conclusión a la que arriba el autor es la siguiente: “Se evidencia que la calidad se
relaciona significativamente con la transparencia percibida en la Defensa Pública de
Cañete. Lima. 2015 Rho de Spearman de 0.748 con moderada asociación de
variables” (Pariona, 2015, p.43).

Finalmente, el citado autor indica: “Que los mecanismos para el acceso a la

información se perfeccionen, considerando los diversos medios informáticos
existentes y al alcance de los usuarios, entre ellos la atención en línea vía página
web” (Pariona, 2015, p.44).

Apreciación crítica de la tesis

20
 Cabe destacar que el autor si hace explícita la metodología empleada en su
publicación y se determina la relación entre variables.
Por otro lado, como juicio de valor, puede señalarse que el texto es
fundamentalmente narrativo y argumentativo, en el que se presenta información
general, datos históricos, información actualizada y una lógica crítica y propositiva
respecto al papel que deben desempeñar las defensorías públicas y la urgente
necesidad de reposicionar la figura y acción del defensor público.
Concuerdo en que la estadística empleada con relación al coeficiente de
correlación de Spearman, ρ (rho) es una medida de la correlación (la asociación o
interdependencia) entre dos variables aleatorias (tanto continuas como discretas).
Para calcular ρ, los datos son ordenados y reemplazados por su respectivo orden.
En ese sentido se evidencia en esta investigación se evidencia que la calidad se
relaciona significativamente con la transparencia percibida en la Defensa Pública de
Cañete. Lima. 2015.; Rho de Spearman de 0.748 con moderada asociación de
variables.

2.1.6 Autor: Ketty del Pilar Herrera Rodríguez

Tema: Servicio de atención y satisfacción del usuario en materia de
familia en la dirección distrital de defensa pública San Martin -
Moyobamba 2018.

En relación a la citada investigación titulada: “Servicio de atención y

satisfacción del usuario en materia de familia en la Dirección Distrital de Defensa
Pública San Martin - Moyobamba 2018”, Herrera (2018) señala como objetivo.
“establecer la relación entre el servicio de atención y satisfacción del usuario en
materia de familia en la Dirección Distrital de Defensa Pública San Martín -
Moyobamba 2018” (p.11)

La hipótesis que plantea este trabajo de investigación es: “Existe relación

significativa entre el Servicio de atención y satisfacción del usuario en materia de

21
familia en la Dirección Distrital de Defensa Pública San Martín - Moyobamba
2018”. (p.30)

En cuanto a la conclusión el autor manifiesta que:

Existe una relación normal positiva entre las administraciones consideradas y la
satisfacción del cliente en cuanto a la familia en la Dirección de Defensa
Pública del Distrito, tal como tal como aparece en el coeficiente de conexión de
Pearson (0.632). Además, existe un coeficiente de garantía (0.4000) que aclara
que el 40% del cumplimiento del cliente se ve afectado por la administración
del cliente. (Herrera, 2018, p.46)

Apreciación crítica de la tesis

Cabe destacar que la autora no hace explícita la metodología empleada en su

publicación.

Por otro lado, como juicio de valor, puede señalarse que el texto es
fundamentalmente narrativo y argumentativo, en el que se presenta información
general, datos históricos, y se trata de establecer una relación entre el servicio de
atención y satisfacción del usuario en materia de familia, sin embargo no se plantea
ningún tipo de estrategias a implementar para mejorar los diversos procesos de
atención en respuesta a la necesidad de los usuarios con procesos y servicios
normativizados e institucionalizados.

Concuerdo en que el coeficiente de Pearson mide el grado de asociación lineal

entre dos variables cualesquiera, y puede calcularse dividiendo la covarianza de
ambas entre el producto de las desviaciones típicas de las dos variables. Para un
conjunto de datos, el valor r de este coeficiente puede tomar cualquier valor entre –1
y +1.

En ese sentido se evidencia en esta investigación que existe una relación normal
positiva entre las administraciones consideradas y la satisfacción del cliente en

22
 cuanto a la familia en la Dirección de Defensa Pública del Distrito, tal como aparece
en el coeficiente de conexión de Pearson (0.632). Además, en esta investigación se
ha evidenciado por medio de la data procesada que existe un coeficiente de garantía
(0.4000) que aclara que el 40% del cumplimiento del cliente se ve afectado por la
administración del cliente.

2.2. BASES TEÓRICAS

 TEORÍA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Desde finales del siglo veinte hasta la fecha, el mundo ha sufrido numerosos
cambios que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la
revolución en la tecnología de la información y las comunicaciones (Alonso Torres,
2014).

Por tanto, la gestión de las empresas, en la creciente complejidad de sus

actividades, debe procurar la preparación de los componentes humanos, y la mejoría
de los materiales. Resultan comunes los logros obtenidos en la gestión sobre la base
de un enfoque por proceso (Nariño Hernández, Nogueira Rivera, & Medina León,
2014), fundamentalmente en el desarrollo de una cultura orientada a la mejora
continua, la sistematización de los procesos, la participación del personal, el trabajo
en equipo y la creatividad (Hernández Nariño, Medina León, Nogueira Rivera, &
Marqués León, 2009).

La calidad de productos y/o servicios constituye un elemento importante en la

supervivencia (Karapetrović, Casadesus, & Heras, 2010) (Gasiorowski, 2013) y
posicionamiento de las empresas en el mercado (Bratić, 2011). El estudio de la
calidad ha evolucionado, de un inicio, centrado en el control de la calidad a,

23
finalmente, la implementación de la Calidad Total y a sistemas de gestión
empresariales estrechamente relacionados con la mejora continua.

La Gestión por Procesos parte de la necesidad de alinear los procesos con la

estrategia, la misión y los objetivos de la institución (Moreira, 2013) (Alonso
Torres, 2014), y el fundamental protagonista en la ejecución son los propios
procesos empresariales (Ricardo Cabrera, 2009) (Álvarez Suárez, 2011). Por ello, el
punto de análisis lo constituye la gestión de la empresa basada en los procesos que
la integran (Balcázar & Lagunas, 2013) (Hernández Nariño et al., 2013). De aquí
que, el enfoque de procesos sea hoy una herramienta tan poderosa por su capacidad
de contribuir de forma sostenida a los resultados (Cordoví Cuza, 2013), siempre que
tenga presente a sus clientes al diseñar y estructurar sus procesos (Nogueira Rivera,
2002) (Nariño Hernández et al., 2014). Para lograr la efectividad en cuanto a la
gestión de los procesos, la empresa debe tener los procesos bien identificados
(Hernández, 2003). Con esto, además, alcanza mejorar el desempeño (eficiencia y
eficacia) y posibilita diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma
continua su mejora.

2.2..1 La gestión por procesos como ente esencial en el mejoramiento

Las organizaciones a nivel internacional cambian su enfoque administrativo y

de dirección funcional a uno basado en procesos y aunque no es un fin en sí mismo,
es un medio para que las organizaciones puedan asumir de forma eficiente y eficaz
sus objetivos (Medina León et al., 2010).

Resulta interesante como Bravo Carrasco (2009) relaciona la administración del

cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador
entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, con la gestión por
procesos, ubicándola como eje integrador. De aquí sugiere principios tales como:
responsabilidad social, planificación estratégica, alineamiento de intereses,
orientación al cliente y análisis de riesgos para el alcance de la excelencia
empresarial.

24
 La Gestión por Procesos a pesar de sus reconocidas ventajas, en varias
ocasiones resulta difícil lograr su implantación; debido fundamentalmente a lo
complicado que es para el hombre romper con esquemas tradicionales mantenidos
por siglos o simplemente por la aparición de la resistencia natural al cambio. Sin
embargo, se considera exitoso al menos, lograr la mejora con un enfoque de Gestión
por Procesos, capaz de transformar la cultura empresarial hacia el reconocimiento
en cada actividad, de quiénes son sus clientes, sus necesidades y exigencias; así
como el logro de la adecuada coordinación, sin feudos y fincas, que permitan la
concreción de los objetivos estratégicos (Medina León, et al., 2012).

La mejora continua constituye un cambio organizado para obtener niveles

superiores de desempeño. Donde necesariamente no tiene que iniciarse por
incumplimiento o daño del sistema instalado, el deseo de alcanzar estándares
superiores puede tributar a un enfoque proactivo que sirva como motor impulsor de
la rueda de mejora.

También Harrington (1997) divulga diez requisitos que hacen exitoso el

proceso de mejora, deja implícito, a través del requisito cuatro, su carácter
proactivo:

1. La aceptación del consumidor como la cuestión más importante del proceso.

2.Compromiso de largo plazo de la dirección para hacer el proceso de
mejoramiento parte del sistema de dirección.
3. Creer que hay espacio para mejorar.
4. Creer que prevenir los problemas es mejor que reaccionar ante ellos.
5. Enfoque de la dirección, liderazgo y participación.
6. El estándar de desempeño de cero errores.
7. La participación de todos los empleados, tanto de los grupos como de los
individuos.
8. El enfoque del mejoramiento sobre el proceso, no sobre la gente.

25
 9. Creer que los suministradores trabajarán con usted y comprenden sus
necesidades.
10. Reconocimiento de los éxitos

Se pueden sintetizar entonces, algunos beneficios de la mejora de procesos:

1. Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra), y

aumenta la eficiencia.
2. Se disminuyen tiempos, y aumenta la productividad.
3. Se disminuyen errores, se ayuda a prevenirlos.
4. Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

El concepto de gestión de la organización basada en procesos fue introducido a

principios de los años 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James
Harrington.

Las primeras empresas que aplicaron los principios de este enfoque, obteniendo
resultados espectaculares fueron: HP, IBM, Seros, Ford Motor y Kodak. (ISPI -
Rummler, 2004).

Durante los años 90, las ideas de Reingeniería de Michael Hammer y James
Champy publicadas en su libro “Reingeniería de la empresa-1994”, alcanzaron un
enorme éxito y resonancia en el mundo de la administración.

Al mismo tiempo, se produjo la aparición de diferentes metodologías de

muchos autores, que combinaban las ideas de la Gestión por procesos, Reingeniería,
TQM (Total Quality Management), entre otras; incluso la reingeniería se mostraba
como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo de TQM (métodos
como PDCA – Plan, Do, Check, Act.), desconcertando de esta forma a las
empresas. (Harmon, 2004).

26
 A lo largo de toda la década de éxitos y fracasos, ayudó a revisar y consolidar
adecuadamente todos los conceptos y mejores prácticas en un marco conceptual
más coherente, llamado “Business Process Management”, que traducido al
castellano es “Gestión por procesos” o “Gestión basada en Procesos”.

2.2..2 Tipos de procesos

No existe una clasificación de los procesos unánimemente aceptada, pues se

considera que los procesos se pueden clasificar con arreglo a diversos criterios.

Así, una primera clasificación distingue entre procesos intrafuncionales e

interfuncionales atendiendo así las actividades encadenadas o procesos son simples
o complejos, es decir, implican a una sola función dentro de la organización o
involucran a varias de ellas. Desde el punto de vista tradicional de la organización
por departamentos, Conti (1993) propone que los procesos, generalmente
desarrollados en sentido horizontal, pueden ser intrafuncionales o interfuncionales,
es decir, pueden involucrar a uno o a varios departamentos. Pero, a su vez, y dado el
carácter jerárquico de las organizaciones, el proceso también se desarrolla en
vertical implicando a varios niveles de responsabilidad de la organización. Esta
visión de los procesos revela los posibles conflictos que habitualmente se generan
en el desarrollo normal de un proceso o que pueden generarse al tratar de introducir
mejoras. Cuando el proceso es interfuncional nos encontramos con problemas
derivados de las barreras interdepartamentales y, debido al carácter vertical del
proceso, coexisten problemas de adscripción de responsabilidades entre
departamentos.

27
 Otra posible clasificación de los procesos se puede efectuar atendiendo a su
misión. Así, encontramos (Pérez, 2004):

Procesos operativos: transforman los recursos para obtener el producto y/o

servicio conforme a los requisitos de los clientes, aportando un alto valor añadido
para éstos. Estos procesos conforman lo que se denomina «Proceso de Negocio»,
que sería el que comienza y termina con el cliente, y necesitan recursos para su
ejecución e información para su control o gestión. Corresponden a los requisitos del
área 7 de ISO 9001:2000, e incluyen, en el caso de una empresa industrial, los
procesos de: determinación y revisión de los requisitos del producto; diseño y
desarrollo del producto; compras; producción y entrega; y comunicación con el
cliente.

Procesos de apoyo: proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios

para el resto de los procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Son procesos transversales que proporcionan recursos en diferentes fases del
«Proceso de Negocio». Corresponden a los requisitos del área 6 de ISO 9001:2000
(excepto «compras», que se considera un proceso operativo), e incluyen los
procesos de: gestión de los recursos humanos (que a su vez incluye los procesos de
selección y contratación; promoción interna; integración; comunicación interna;
formación y prevención de riesgos laborales); aprovisionamiento en bienes de
inversión; mantenimiento de la infraestructura (servicios generales); y gestión de
proveedores (de materiales).

Procesos de gestión: aseguran el funcionamiento controlado del resto de los

procesos, proporcionan información para la toma de decisiones y elaborar planes de
mejora mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición. Son
procesos transversales. Corresponden a los requisitos del área 8 de ISO 9001:2000,
y son los procesos de: gestión económica; y gestión de la calidad / medio ambiente
(que incluyen procesos de control de los documentos y control de los registros;
medición de la satisfacción del cliente; auditoría interna; seguimiento y medición

28
 del producto y de los procesos; análisis de datos; y procesos de mejora. Algunas
organizaciones pueden tener procesos de gestión específicos, como, por ejemplo,
gestión de clientes (cuando se interactúa con el cliente durante todo el Proceso de
Negocio) o gestión del proyecto (en empresas organizadas por proyectos).

Procesos de dirección: influyen en todos los procesos que se llevan a cabo en la

empresa y tienen carácter transversal. Serían los procesos de: formulación,
comunicación y revisión de la estrategia; determinación, despliegue, seguimiento y
evaluación de objetivos; comunicación interna; y revisión de resultados por la
dirección.
Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es
distinguir entre estratégicos, claves o de apoyo.

1. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la

actividad de la empresa; por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso
de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización,
etc.
2. Los procesos estratégicos son aquellos mediante los cuales la empresa desarrolla
sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación
presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.
3. Los procesos de apoyo o de soporte son los que proporcionan los medios
(recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo,
tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc.
También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general,
los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están
principalmente orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una
gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso
es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y los niveles de
calidad de la empresa dependen de su desarrollo.

2.2.2 TEORIA DE LA CALIDAD

29
 La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los
productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos
de diseño, manufactura, servicio, bajo el liderazgo de los directores.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades

mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.
En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con
relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las
variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un
patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.

Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter

esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de
defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera.

El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas

asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso
sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 principios de Deming

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria

americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas

30
compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas
a la fabricación.

Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the

Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de

ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio
y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
31
 rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan
a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean
competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.
La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones,

sin embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la
gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando
se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia
en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

32
 4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras
compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y
productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días
de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en
mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad,
hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor»

de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es

decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantáneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición
de que, resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria,
transformará la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de
la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin
embargo, ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la
calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los
de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar
en la clase. Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas

33
 empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que
pueden ser ya gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que
el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos
los problemas de la calidad.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85 % de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección
de la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y
calidad de los productos.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

 Satisfacción del usuario.

Münch & Sandoval (2006), quien afirma que son los procedimientos orientados
a la prestación de un servicio o entrega de un bien físico, consiste en la entrega de
información o ayuda relacionada a la prestación que se está realizando, además
implica la perfección de las prácticas para generar impacto positivo en el receptor a
in de convertirlo en una fortaleza competitiva para la entidad o empresa que lo
practique.

El servicio al cliente se refiere a todas las acciones implementadas para los

usuarios antes, durante y después del servicio, dicha variable será medida con una
escala ordinal con un cuestionario de acuerdo a sus dimensiones.

34
 La satisfacción del usuario, es la percepción que tiene el servicio recibido en
relación a sus expectativas del usuario, respecto al trato, la rapidez de atención, la
calidez y confianza. (Del Salto, 2014).

Es la satisfacción de los deseos de los clientes con respecto al tratamiento que

reciben al ser visitados. (Castañeda, y Gonzáles, 2009).

El cumplimiento es la consecuencia de un procedimiento subjetivo sobre la

evaluación realizada por el cliente con respecto a la administración que gasta.
(Patterson, y Johnson, 2011).

El cumplimiento es la consecuencia de una preparación subjetiva de los datos

durante el tiempo dedicado a la obtención de un artículo. (Cardozo, 2010).
Una parte poderosa de la realización es la preparación subjetiva. (Oliver, 2014).

 Calidad del Servicio

Calidad es producir un bien o servicio bueno. Hacer las cosas de manera

correcta. Es producir lo que el consumidor desea. Calidad se asemeja a la
perfección.

La calidad en el servicio se define como el resultado de un proceso de

evaluación donde el consumidor compara sus expectativas frente a sus
percepciones.

Es decir, la mediación de la calidad se realiza mediante la diferencia del

servicio que espera el cliente, y el que recibe de la empresa Lehtinen & Lehtinen
(1982) postula que la calidad de servicio se produce como resultado de la
interacción entre el cliente y los elementos del servicio en la organización.

35
 Los servicios son variables impredecibles y no se prestan a un control
sistemático. Por esta misma razón los servicios responden a un conjunto infinito de
condiciones por parte del consumidor Shaw (1991).

 Servicio de atención

Münch & Sandoval (2006), quien afirma que son los procedimientos orientados
a la prestación de un servicio o entrega de un bien físico, consiste en la entrega de
información o ayuda relacionada a la prestación que se está realizando, además
implica la perfección de las prácticas para generar impacto positivo en el receptor a
in de convertirlo en una fortaleza competitiva para la entidad o empresa que lo
practique.

Los servicios son actos, procedimientos y exposiciones que una sustancia o un

individuo entrega o entrega conjuntamente para otro elemento o individuo.
Zeithaml, V., Bitner, M.J., y Gremler, D. (2009).
Mejía, M. (2012), afirma que el servicio al cliente se refiere a todas las acciones
implementadas para los usuarios antes, durante y después del servicio, dicha
variable será medida con una escala ordinal con un cuestionario de acuerdo a sus
dimensiones.

 Mejora continua

Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos y

aumentar la satisfacción de los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios y
de otras partes interesadas.

El proceso de mejora continua pretende cambiar la forma de pensar de las

personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicación de los cambios deseados: reprender a todos los que no logren hacer bien
su trabajo o premiar los individuos y grupos cuando alcancen una meta y realicen un
importante aporte al proceso de mejora. Un sistema de así, requiere descansar en la

36
 habilidad de los miembros de una empresa para reconocer las oportunidades de
mejora.

2.4 ENFOQUE TEORICO CONCEPTUAL ADOPTADO

Teniendo en consideración los aportes citados en los avances investigativos

(2.1.), bases teóricas (2.2.) y marco conceptual (2.3.) esta investigación adopta el
enfoque teórico conceptual de la Gestión por procesos. Teniendo en cuenta que la
modernización de la gestión pública esta avocada a crear las condiciones para que
las entidades se modernicen, para lo cual orienta su actuación a establecer
estándares de obligatorio cumplimiento a través de herramientas o instrumentos, y
ejercer puntos de control administrativo para asegurar la razonabilidad de las
decisiones públicas, consideramos importante y necesario aplicar una metodología
de gestión por procesos que permita implantar la gestión por procesos y que permita
agilizar el servicio de defensa pública del MINJUSDH.

 En relación a la teoría de gestión por procesos adoptamos los siguientes

argumentos:
 Persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización
mediante la identificación, selección, descripción, documentación y
mejora continua de los procesos.
 Está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar
autónomamente a los cambios mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural
y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente.
 La aplicación de la teoría de gestión por proceso va permitir el
cumplimiento de la misión de la entidad.
 Analizar el grado de importancia del proceso materia de estudio que
según la teoría de gestión por procesos se identifica como un proceso
clave o misional, siendo su ejecución clave para el cumplimiento de
objetivos de la entidad.
37
  En relación a la teoría de calidad de Deming adoptamos los siguientes
argumentos:

 La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de

los productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en
los procesos de servicio.
 Evaluar la aplicación práctica de los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades mortales de la Gerencia, en los cuales Deming afirma que
todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo,
mayor será la calidad del producto resultante.
 El Círculo de Deming denominado PDCA que contempla las fases
(Planificar Ejecutar Verificar y Actuar) es la herramienta que se va usar
para la gestión y la planificación de mejora continua.

CAPITULO III:

METODOLOGIA

3.1. CLASIFICACIÓN DE INVESTIGACIÓN

3.1.1. Propósito o finalidad

La presente investigación tiene el propósito de Especialización, porque se

orienta a la solución de problemas de calidad en la prestación del servicio de
patrocinio legal gratuito en la Dirección Distrital de Defensa Pública del
MINJUSDH.

3.1.2. Nivel de la Investigación

38
 Esta investigación es de nivel Descriptivo porque desarrollaremos las
características y particularidades de los aspectos involucrados en el proceso
de patrocinio legal gratuito de la entidad.

3.1.3. Método

Esta investigación aplicará el método analítico sintético. Este método

analizará la información referida al proceso de patrocinio legal gratuito de la
entidad, asimismo elaborará una síntesis para mejorar los factores necesarios
que permitan mejorar la calidad en la prestación del servicio patrocinio legal
gratuito.

3.1.4. Enfoque

Esta investigación tiene enfoque mixto porque se implementará los dos

tipos de datos: cuantitativo y cualitativo. Cuantitativo porque recolectaremos
datos numéricos y cuantificables mediante procedimientos estadísticos y
cualitativo porque analizaremos los puntos de vista, experiencias, entre otros
aspectos no cuantificables.

3.1.5. Diseño

Esta investigación tendrá un diseño NO experimental, porque se realiza

sin manipular deliberadamente las variables. Para tal efecto se basará
fundamentalmente en el análisis de los datos y de las encuestas formuladas a
los patrocinados.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.2.1. Población

La población que comprende el estudio está constituida por 18,142

personas que han solicitado patrocinios legales gratuitos en la sede distrital
de Lima.
39
 Cuadro 01: Patrocinios legales gratuitos en la sede Lima Centro en el 2019

PATROCINIOS LEGALES
MES
Absolutos Relativos
Enero 1,652 9.11%
Febrero 968 5.34%
Marzo 1,250 6.89%
Abril 1,668 9.19%
Mayo 1,982 10.92%
Junio 1,730 9.54%
Julio 1,547 8.53%
Agosto 1,246 6.87%
Setiembre 1,585 8.74%
Octubre 1,834 10.11%
Noviembre 1,336 7.36%
Diciembre 1,344 7.41%
TOTALES 18,142 100.00%
Fuente: Sistema de seguimiento de casos

3.2.2. Muestra

Esta investigación se va apoyar en la siguiente fórmula de muestreo, que

aconseja utilizar un margen de error máximo de 10% (e = 0.10), un nivel de
probabilidad de éxito y fracaso de 50% cada uno (p=0.5 y q=0.5) y un nivel de
confianza de 95% (z=1.96).

( z ¿¿ 2 × N × p ×q)
n= 2 2
¿
(e ×( N−1)+ z × p × q)

Sin embargo, es usual utilizar 5%, para evaluar la viabilidad de esta posibilidad
se analizará los resultados que arroje la fórmula de muestreo usando 5% y luego
10% para el nivel de error muestral.

Cuadro 02: Comparación de muestras obtenidas con diferentes niveles de error para cada
mes y para los totales

40
 PATROCINIOS LEGALES
MES
Población Muestra e = 5% Muestra e = 10%
Enero 1,652 312 91
Febrero 968 276 87
Marzo 1,250 295 89
Abril 1,668 313 91
Mayo 1,982 322 92
Junio 1,730 315 91
Julio 1,547 308 90
Agosto 1,246 294 89
Setiembre 1,585 310 91
Octubre 1,834 318 91
Noviembre 1,336 299 90
Diciembre 1,344 299 90
TOTALES 18,142 377 96
Fuente: Elaboración propia

Como se visualiza de la comparación de los dos escenarios utilizando diferentes

niveles de error de acuerdo con los márgenes tolerables indicados en la tabla N°2,
se evidencia que en el caso de la muestra que se obtiene para los casos de los meses
y en el caso del total anual es muy similar cuando se utiliza un margen de error de
10% en la fórmula de muestreo, oscilando entre 87 y 96.

Pero, cuando se realiza el análisis con un nivel de error de 5% la muestra oscila

entre 276 y 377 lo que permite visualizar que los resultados obtenidos en la
muestra son más sensibles a los cambios en el tamaño de la población, por lo tanto,
podemos decir que con el nivel de error del 5% se logran obtener muestras que se
comportan de forma más representativa.

3.3. TÉCNICAS DE ANALISIS

En este trabajo se aplicarán las siguientes técnicas de análisis:

 Documental: Se analizarán los registros de datos de las personas que han
solicitado patrocinios legales gratuitos en la sede distrital de Lima.
 Encuesta: el cuestionario está estructurado para medir la satisfacción de las
personas que solicitaron patrocinio legal gratuito.

41
 3.4. TÉCNICAS ESTADISTICA

En esta investigación se utilizará la técnica estadística descriptiva, se

examinarán los datos en forma descriptiva con el fin de:
- Organizar la información obtenida.
- Sintetizar la información de acuerdo con su importancia.
- Ver sus características más relevantes.
- Presentar la información en forma óptima.

3.5. MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMAS OBJETIVOS PROPUESTA DE VALOR CATEGORIA METODOLOGÍA

(Productos) DE ANÁLISIS
(Variables)

Problema General Objetivo General Producto General  Insatisfacción

Se aprecia una insatisfacción Superar la insatisfacción de los Lineamientos de gestión por de los Propósito o
de los usuarios del servicio usuarios del servicio de defensa procesos enfocados en la usuarios finalidad:
de defensa pública del pública del MINJUSDH mejora continua para Tesis de
MINJUSDH debido a la formulando lineamientos de incrementar el grado de  Gestión por Especialización
ausencia de lineamientos de gestión por procesos enfocados satisfacción de los usuarios procesos
gestión por procesos en la mejora continua del servicio de Defensa
enfocados en la mejora Pública del MINJUSDH
continua Nivel:
Descriptivo
Problema Especifico 1 Objetivo Especifico 1 Producto Específico 1  Insatisfacción
Se aprecia una insatisfacción Superar la insatisfacción de los Lineamientos de gestión por de los
de los usuarios del servicio usuarios del servicio de defensa procesos enfocados en la usuarios
de defensa pública del pública del MINJUSDH calidad de atención para
Enfoque:
MINJUSDH debido a la formulando lineamientos de incrementar el grado de  Calidad del Mixto
ausencia de lineamientos de gestión por procesos enfocados satisfacción de los usuarios servicio (Cualitativo y

42
 PROBLEMAS OBJETIVOS PROPUESTA DE VALOR CATEGORIA METODOLOGÍA
(Productos) DE ANÁLISIS
(Variables)
gestión por procesos en la calidad de la atención. del servicio de Defensa Cuantitativo)
enfocados en la calidad de la Pública del MINJUSDH
atención.

Método:
Problema Específico 2 Objetivo Especifico 2 Producto Específico 2  Insatisfacción Analítico
Se aprecia una insatisfacción Superar la insatisfacción de los Lineamientos de gestión por de los Sintético
de los usuarios del servicio usuarios del servicio de defensa procesos enfocados en usuarios
de defensa pública del pública del MINJUSDH mejorar la cobertura de la
MINJUSDH debido a la formulando lineamientos de atención para incrementar el  Cobertura de
ausencia de lineamientos de gestión por procesos enfocados grado de satisfacción de los la atención Diseño:
gestión por procesos en la ampliación de la cobertura usuarios del servicio de No experimental
enfocados en la ampliación de la atención. Defensa Pública del
de la cobertura de la MINJUSDH
atención.
Técnica
estadística:
Problema Específico 3 Objetivo Especifico 3 Producto Específico 3  Insatisfacción Descriptiva
Se aprecia una insatisfacción Superar la insatisfacción de los Lineamientos de gestión por de los
de los usuarios del servicio usuarios del servicio de defensa procesos orientados a usuarios
de defensa pública del pública del MINJUSDH optimizar el seguimiento de
MINJUSDH debido a la formulando lineamientos de los expedientes para  Seguimiento
ausencia de lineamientos de gestión por procesos orientados incrementar el grado de de
gestión por procesos a optimizar el seguimiento de los satisfacción de los usuarios expedientes
orientados a optimizar el expedientes. del servicio de Defensa
seguimiento de los Pública del MINJUSDH
expedientes

Fuente: Elaboración propia

CRONOGRAMA DE LA TESIS
(A aplicar después de haber sido aprobado este Plan por laUPG)

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes n

 Resumen de la tesis
 Introducción
Capítulo I
 Planteamiento del
problema
X
(optimización)
Capítulo II

43
 Marco teórico-conceptual
(optimización)
X
Capítulo III
 Metodología
(optimización)

Capítulo IV X X
 Diagnóstico

Capítulo V
 Propuesta de valor
X

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
Formato de Normas APA

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Distrital de la Defensa Pública de San Martín, 2019 (Tesis de Maestría). Recuperada
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Herrera, K. (2019). Servicio de atención y satisfacción del usuario en materia de familia en

la dirección distrital de defensa pública San Martin - Moyobamba 2018 (Tesis de
Maestría). Recuperada de https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/34978

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lica.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Centro de Estudios de Justicia de las Américas.

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45
46