GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Ingeniería de la Producción
Lcdo. Alberto J. Paredes Ochoa
MAE
TEORÍAS MOTIVACIONALES DE LOS
RECURSOS HUMANOS

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CC BY-NC
LA MOTIVACIÓN
DEL PERSONAL
 El ciclo de la
motivación de
personal

• Secuencia de hechos que comienza

por las necesidades insatisfechas y
termina cuando el individuo ha
analizado las consecuencias del
intento de satisfacerlas.
El ciclo de la mo+vación de personal
Necesidad
individual no
satisfecha
El individuo sigue
motivado o no para
satisfacer la
Búsqueda de
necesidad de esta alternativas
manera

Reevaluación de la Elección de una alternativa

para alcanzar el satisfactor
situación de la necesidad

Inicio de una acción para

alcanzar el satisfactor de
la necesidad
 • Teoría de Abraham Maslow – Jerarquía
de las necesidades

• Teoría de Douglas Mc Gregor – Teorías X

yY

Que es la • Teoría Z

motivación • Teoría de Herzberg – Teoría de

moFvación e higiene

primeras • Modelo conFngencial de Vroom

teorías • Teoría de las expectaFvas

• La ventana de Johari

• Modelo de Rensis Likert

Teoría de
Abraham Maslow
Teoría de
Douglas McGregor
 Ouchi publicó un libro acerca de la concepción
japoneza de administración y su empleo exitoso en las
Teoría Z empresas norteamericanas. A esa concepción oriental
dio el nombre de teoría Z, parafraseando la
contribución de McGregor.
Al analizar el cuadro cultural de Japón –valores, estilos
y costumbres característicos- Ouchi muestra que la
productividad es más una cuestión de administración
de personas que de tecnología, de gestión humana
sustentada en filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en
la organización.
Teoría de Herzberg – Teoría de motivación e higiene
Teoría de Herzberg – Teoría de motivación e higiene
 Modelo contingencial de Vroom
• Conocido también como el modelo de la
par0cipación del líder, que relacionaba el
comportamiento y la par0cipación del
liderazgo con la toma de decisiones.
• Argumenta que el comportamiento del líder
debe adaptarse para reflejar la estructura de
las tareas, ya sea ru0naria, no ru0naria o
intermedio.
 Teoría de las expectativas
• John W. Atkinson elaboró uan teoría de las
expectativas x valor en la motivación de logro.
• La idea básica es que la conducta depende de
cuánto valoran los individuos cierto
resultado(meta, reforzador) y de sus expectativas
de alcanzarlo como resultado de desempeñar tal
conducta.
• Ejemplo:
• La gente calcula la probabilidad de alcanzar sus
resultados y no se siente motivada a intentar lo
imposible.
 La Ventana de Jahori

YO YO CIEGO

YO ESCONDIDO YO SECRETO
 La Ventana de Jahori

YO SÉ DE MÍ YO DESCONOZCO DE MÍ

LO QUE LOS DEMÁS SABEN DE MÍ LO QUE LOS DEMÁS DESCONOCEN DE MÍ

 Modelo de Rensis Likert
• Likert efectúa una propuesta de cuatro sistemas de
administración tomando como variables descriptivas del
comportamiento del directivo las siguientes: proceso de
decisión, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y sistema de recompensa y castigos.
• Detalla e identifica cuatro estilos:
• Autoritario – explorador.
• Autoritario – benevolente.
• Consultivo.
• Participativo.
Administración de Empresas. Porfesores de enseñanza
secundaria.
 Modelo de Rensis Likert
• Autoritario – explorador.-
• Se caracteriza por una total desconfianza en
los subordinados, es un es0lo autocrá0co en el
que sólo existe comunicación descendente y la
toma de decisiones se limita a la alta
dirección.
 Modelo de Rensis Likert
• Autoritario – benevolente.-
• Una versión suavizada del anterior. Existe una
cierta confianza en los subordinados, se
permite cierta comunicación ascendente y las
decisiones no están tan centralizadas.
 Modelo de Rensis Likert
• Consultivo.-
• Los directivos tienen mucha confianza en los
subordinados (pero no total) e intentan
utilizar las ideas y opiniones de éstosm
existiendo comunicación tanto ascendente
como descendente; la dirección marca las
líneas generales y deja que los subordinados
las vayan concretando.
 Modelo de Rensis Likert
• Participativo.-
• Sistema democrático en el que los directivos
tienen una total confianza en los
subordinados, considerando sus ideas y
opiniones en todos los asuntos. La
comunicación fluye en todos los sentidos y
todos los miembros de la empresa participan
en la toma de decisiones, actuando como un
equipo.
Modelo de Rensis Likert
UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

• ¿Qué es línea?

• ¿Qué es staff?
 UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS

¿Qué es línea? ¿Qué es staff?

Son las áreas que tienen a su cargo las
tareas fundamentales para el
cumplimiento de los objetivos de la
organización.
• Ejemplo: área de ventas, de
producción.
Son aquellas áreas que a pesar de ser
necesarias para el logro de los objetivos
centrales, no son imprescindibles.
• Ejemplo: procesamiento de la
información
 Recursos Humanos es
línea dentro de su área
(en relación con su
UBICACIÓN propio equipo de
colaboradores).
DEL ÁREA DE
RECURSOS
Recursos Humanos es
HUMANOS staff respecto a las
gerencias de la
empresa.
 EL ÓRGANO DE RECURSOS
HUMANOS EN LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

• La ARH es un área interdisciplinaria

incluye conceptos de psicología
industrial y organizacional,
sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral,
ingeniería de seguridad, medicina
laboral, ingeniería de sistemas,
cibernética.
 EL ÓRGANO DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• Abarca una gran cantidad de campos de conocimiento:
• Aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y
entrevistas.
• Tecnología del aprendizaje individual.
• Cambio organizacional.
• Nutrición y alimentación.
• Medicina y salud.
• Servicio social.
• Plan de carrera.
• Diseño de cargos y diseño organizacional.
• Satisfacción en el trabajo.
• Ausentismo; salarios y obligaciones sociales.
• Mercado; tiempo libre; calamidades y accidentes.
• Disciplina y actitudes; interpretación de leyes laborales.
• Eficiencia y eficacia; estadísticas y registros.
• Transporte de personal; responsabilidades en la
supervisión; auditoría.
•
 EL ÓRGANO DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• Por lo expuesto se puede manifestar
el papel estratégico de la ARH.
• Cultura o filosofía empresarial:
• Misión
• Visión
• Valores
• Principios
• Políticas
• Reglas
• Objetivos
• Estrategias
 SUBSISTEMAS Y
PROCESOS DE GESTIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
• Las organizaciones de éxito no
administran personas ni recursos
humanos sino administran con la
personas a quienes se les ve como
agentes activos y proactivos,
dotados no sólo de habilidades
manuales; físicas o artesanales; sino
también de inteligencia, creatividad
y habilidades intelectuales.
SUBSISTEMAS Y PROCESOS
DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

• En este nuevo concepto se destacan

tres aspectos fundamentales:
• Las personas como seres humanos
profundamente diferentes entre sí.-
– Personalidad propia.
– Historia particular y
diferenciada.
– Poseedor de habilidades y
conocimiento, destrezas y
capacidades.
 SUBSISTEMAS Y PROCESOS DE
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En este nuevo concepto se destacan
tres aspectos fundamentales:
Las personas no como meros
recursos.-
Elementos impulsores de la organización.
Capaces de dotarla de inteligencia.
El talento y el aprendizaje indispensables para
estimular la renovación y competitividad.
Posee un don de crecimiento y desarrollo
profesional.
 SUBSISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

En este nuevo concepto se destacan Las personas como socios de la

tres aspectos fundamentales:
organización.-
Capaces de llevarla a la excelencia y al éxito.
Invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso.
Reciprocidad de la interacción entre personas y
organizaciones.
 SUBSISTEMA: LAS
EXIGENCIAS: DEL
ENTORNO

• Cambios rápidos.

• Diversidad fuerza trabajo.

• Globalización.
SUBSISTEMA: LAS EXIGENCIAS: DEL ENTORNO
 CAPITAL
HUMANO

• Son los conocimientos, la

educación, la capacitación, las
habilidades y la pericia de los
colaboradores de una
organización.
 CAPITAL INTELECTUAL

• Es la combinación de activos inmateriales o intangibles,

incluyéndose el conocimiento del personal, la
capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones
con los clientes y los proveedores, las marcas, los
nombres de los productos, los procesos internos y la
capacidad de I+D de una organización, que aunque no
están reflejados en los estados contables tradicionales,
generan o generarán valor futuro y sobre los cuales se
podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida.
• Sánchez Medina A. J.
• Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
• El concepto de capital intelectual y sus dimensiones
 GESTION DEL
CONOCIMIENTO
• Es la combinación de tres acepciones
diferentes:
– La valoración del know how de la
empresa, las patentes y las marcas de
forma normalizada (capital
intelectual).
– El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y
al trabajo cooperativo.
– La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso
al conocimiento que genera la
organización – tecnología.
Josi Luis Molina
La gestión del conocimiento en las
organizaciones.
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE
DE RASGOS Y COMPETENCIAS

• Teoría de rasgos.-
• Cada persona posee una constelación única de rasgos de personalidad
fundamentales.
• Raymond Cattell identificó 16 rasgos de la personalidad humana usando
una técnica estadística llamada análisis factorial.
• Eysenck argumentaba que la personalidad podía reducirse a tres
dimensiones básicas:
• Estabilidad emocional.
• Introversión – extroversión.
• Psicoticismo.
• Charles Morris
• Introducción a la Psicología
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE
DE RASGOS Y COMPETENCIAS

• Enfoque de competencias.-
• Mejora el clima laboral.
• Mejora el absentismo y rotación.
• Aumenta las capacidades de la organización.
• Mejora el desempeño general de la organización.
• IMF Business School
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE DE RASGOS Y COMPETENCIAS
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE DE RASGOS Y COMPETENCIAS
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE DE RASGOS Y COMPETENCIAS
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE DE RASGOS Y COMPETENCIAS
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE
DE RASGOS Y COMPETENCIAS

• Santiago Pereda Marín

Dirección y gestión de
recursos humanos por
competencias.
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE
DE RASGOS Y COMPETENCIAS

• Santiago Pereda Marín

Dirección y gestión de
recursos humanos por
competencias.
 TAREA
• Ralice un ensayo de su vida con las destrezas;
habilidades; competencias que usted posee.
• La estructura del documento debe tener:
• Carátula.
• Introducción.
• Desarrollo.
• Conclusiones.
• Bibliografía: En el uso de los conceptos como
destrezas; habilidades; competencias.