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Un dilema de responsabilidad"
Juan Manuel Parra Torres, Marcelo Paladino
Para Carlos Villa, el desempleo y la marginacin socal se habian convertido en temas de preo-
‘cupacién personal cada ver que leia los periédicos en sa oficina, a primera hora de la manana,
Psaban los meses de ese dificil aio 2001 y la prensa segufa informando, casa diario, que cerca
cde tre millones de colombianos estaban desempleados.
La pobreza estaba aleanzando cifras cercanas a 60 por ciento y la economéa habia entrado
‘en crisis desde 1999, cuando el PIB cay6 acerca de 4 por ciento y dejaba una tasa de desempleo
‘ercana a 20 por ciento de la poblacién econdmicamente activa, Adem, lasituacién de inseguri-
‘dad en el pais habia empeorado durante la negociaién del gobierno con la guerilla de as FAR
‘que para entonces se habia roto, disparando los indices de violencia en el pais y auentando el
_iimero de secuestros a cifras alarmantes,
"Muchos emigraron a otros paises en busca de cualquier tipo de trabajo como indocument
dos, independientemente de su condicién social, edad o perfil profesional, separsndose de sus
familiares, a quienes trtaban de girar dinero en forma de remesas si esque algo del sucldo como
ttabajadores indocumentados les permit cantar con un excedente para enviar
‘Lo mds cruel del desempleo afirmaban algunos~era Ver y sentir las necesidades de s fami
lia, sentise responsables de dicha situacion y no poder hacer nada para combatirlo, con la conse-
‘cuente pérdida de autoestima y Ia sensacion de impotenciaeincertidmbre constante,
Carlos Villa
lempresario Carlos Villa tenia entonces 47 acs y ra gerente regional de una multinacional del sec-
tor de quimicos industriales. Provenia de una familia conservadora y tradicionalista de Medellin,
‘Colombia, que le habia heredado valores claramente definidos y el espirtu emprendedor de su
‘padre, un comerciantey fabricante de textiles que llega ser exitoso en st labor, aunque termind
cen la quicbra,
“Ast recordaba Villa asus padres:
[Recverdo @ mi padre como tin hombre generoso, alegre, que siempre estaba atento
{a prestarle ayuda a quien la necesitara. Dedicaba tiempo a una finca lechera a la
‘cal le compraban leche los habitantes dela zona para su consumo diario. Mi madre
tambicn se caracteri26 siempre por su buen corazn, por lo cual no era poco freeuen-
te que regalara leche o hasta pertenencias de Ia familia a quienes, discretamente, le
pedian ayuda,
Copyright© Otte 2008, INALDE Universidad de La Satan Colmbi) AE Universidad Aas! Argent)
{Cb clbrado prt proiaor Jan Manuc Pare Toe del acs de Dimcin de Perena nas Organisations el
INALDE (Calon) yl profesor Manso Paladino det sea de Empresa, anon y Shad de TAE (Arpt,
fom be dedi yo como Susrcn dea pin ecu oinadoaada de una staan trina,
‘Acualzdoonjaniode 210, Responsabildad, cay soseibilidad empresa
Carlos se destacé por ser un buen alumno, Estudi ingenieria quimica en la Universidad Pon-
lificia Boivariana de Medtlln y leg6 a convertirse en monitor y profesor de varias materia. Ala
‘ver, rabajaba como dacente en colegios noctumos con el fin de aliviar un poco la mala stuacicn,
ceconsmica de su familia,
“Educado en un ambiente donde se valoraba el trabajo arduo, se destacé desde el comienzo
{desu vida laboral- por ser un ineansabletrabsjador que fue logrando todo lo que se propus.
Cuando alcanz6 el nivel suficiente para ocupar un cargo directivo, empez6 a cuestionarse
sobrela responsabilidad de los altos dirigentes dela empresa de cara asus empleados. De hecho,
‘desde muy temprano en su carrera se preguntaba por las razones deteés de las grandes diferen-
‘as salariales entre los ejecutivas de su nivel (directives y accionistas) y los trabajadores de la
‘empresa que ganaban apenas cl salar minimo y las prestaciones de ley, lo cual era -segsin le
sdecfan- las reglas cel mercado.
‘Durante 15 afios, Carlos trabajé en Electroquimica Colombiana, una empresa que -con la
llegada dela apertura econdmica del paisa principios dela década de 1990, lego de una década
de proteceionismo gubemamentaly del total ciere a las importaciones~ se vio en la necesidad de
cerrat su planta de produccién. Fue entonces cuando el conglomerado econémico que era socio
‘apitalista decid salir de ese negocio.
Carlos ~que para entonces tenia 38 afios~ encontx6 en esto una oportunidad y se puso al
frente dela transformaciin dela empresa, convencido de que podian continuar aperando dentro
de una nueva actividad econémica, Fue ai como loge impuilsary efecuar la compra y posterior
fusion de tres empresas productoras de envases de plstico en una unica empresa, Props, de la
{que fue su primer gerente general
‘Sus inquietudes respecto dela dificil situacion econmica,y del impacto que ésta tenia sobre
la gente, no dejaban de ser fuente de preocupacién, mas ain con los alarmantes niveles de po-
‘breza con los que el pais parecia haberse acostumbrado a vivie Al respecto, Carlos recuerda’
En los aftos de Electroquimica, noté con preocupacién emo la cultura de a clase
‘rabajadora no lesayudaba a salir de la pobreza. Veia, como ejemplo de est, la forma
«como los operarios los dias de pago~salian de la empresa a gastarse el dinero en
licor, ala vez.que no se preocupaban por conseguir una vivienda para sus familias.
CCon esto en mente, decid! impulsar una agresiva politica de vivienda, segin a cual
todo aquel que entrara a la empresa y no tuviera casa propia, alos cinco afios debia
‘cuestionarse su permanencia en la compafia. Adicionalmente, busqué los medios
‘para impulsarel desarrollo y la educacién de los trabajadores. Les dimos tiempo para
tstudiar y fomentamos pactos entre ellos para que se cubrieran los turnos cuando
tuvieran que asistir a clases,
‘Una vez efectuada la fusn de as tres empresas en Proplas, era necesari hacer que la com-
‘pata se hiciera més competitiva y evitar el cerre en medio de una coyuntura de gran complei-
dad. , para lograr este objetivo, la colaboracién y el compromiso de la gente resuitaban funda-
‘mentales
Recuerdo que si bien debt negociar con un sindicato temeroso de ser engafiado, yo
estaba decidido a cambiar Ia cara de la compatia y de las relaciones laborales. Ya
‘nose trataba de abtener el maximo benefcio por el minim de trabajo, y ast les hice
saber a los sindicalistas que ellos debian “hacer més que apretar un botén’ en la
planta de produccisn y que la mayor victoria sindical debfa ser la supervivencia de
Ia empresa, Esto no era fil. Por esa tuve que dejar en claro que no podriamos elec
‘war una transformacién ain mayor sino habia una voluntad real de cooperacion, El
sindicato acept y, at Ia empresa pudo continuar adaptando su proceso prodiictivo
alas exigencias del momento. €AS0 3. Un dlema deresponsbiidad 249
Interquim
‘A mediados de 1995, Carlos tuvo diferencias de criterio con uno de los socios de Proplas por el
‘manejo de asuntos relacionados con la fusin y decid retirarse de la empresa que habia aytdado
a conformar.
En septiembre de ese afo,recibié una oferta formal para asumir la gerencia general de Inter-
{guim, una empresa fundada en 1973 y ubicada en Girardota, un pequefo poblado a 26 kilémetros
Sela ciudad, que se dedieaba a la recuperacion y ectificacion del alcohol metilico (metanal) para
Ja industria y posteriormente a la produccién de resinas, espumas, disolventes (tines), pinturas,
abrasivos y adhesivos de contacto.
La empresa estaba entonces en un proceso de transicién y sus socios no lograban ponerse
de acuerdo sobre In definiién del futuro del negocio. Pero a Carlos le preceupaban mas otros
asuntos, pues tenfa claro que queria autonomia para fijar el rumbo que considerara adecuado,
‘Asi, decidis aceptar el ret.
‘A su llega, Villa se encontré con una empresa familiar que habia dado buenos resultados y
habia logrado consolidar unas finanzas sanas, pero que al mismo tiempo habia desaprovechado
‘muchas oportunidades que dieron lugar a diversas amenazas en el entomo de st negocio.
‘Adicionalmente, el estilo de direccién requeriarenovarse para garantizar la participacion de
Jos empleados en cambios que, sin su colaboracin,resultarian més difcles de llevar a cabo. La
‘empresa habia sido dirigida con un estilo mas bien autoritario y con poca partcipacion de
los emplesdos en la gest. Los salarios eran bajosy la rotacién de personal alts, indicadores
{que refiejaban bajos niveles de compromiso y ealtad. Sin embargo, yquizé por las tensiones del
‘mercado laboral, la gente apreciaba el trabajo.
‘Alrequerirla partcipacion de la gente para product los resultados que esperaba, Carlos opts
por no demorar las decisiones relacionadas con el personal. Entonces, reuni6 a los empleados
para hablarles de los nuevos rumbos ¥ de los cambios por venir, tanto en los procesos como Ia
tecnologia de produccién, que resultaban fundamentales para la competitividad de la empresa
Esos cambios necesitaban buenos profesionales ytéenicos, pero también una clara alineacién con
las politicas generales, pues 6! siempre habia creido que una empresa podia dirigirse facilmente
mientras hubiera claridad en los principios y as polticas de administracion.
(tras medidas importantes fueron el apoyo a ambiciosos planes de formacign y desarrollo de
los empleads, y el nuevo disefo de los procesos de acuerdo con las norms 150 9000 e ISO 14000
y con el sistema de gestin de responsabilidad integral (Responsible Care ®),
Interquim habia entrado desde 1994 en el programa de Responsible Care, el cual buscaba que
Jos industrales asuemieran tna responsabilidad integral que implicaba el acompaaamiento del
producto hasta su disposiién final, responsabilizdndove de toda la cadena, desde la materia pri-
‘a hasta la entroga al cliente, Desarrollado por la industria quimica canadiense en la década de
1990, el programa fuvo en Interquim una de las empresas lideres en Colombia en esos aspectos
y desarrllé su potencial gracias al trabajo con la comunidad impulsado por a encargada de los
programas de responsabilidad integral, salud, seguridad y medio ambiente, Liliana Gait.
‘Como el primer cédigo de responsabilidad integral promovia la necesidad de preparar ala
comunidad para las emergencias dela industria, una empresa cuya fabrica ocupaba in terreno de
30000 metros cuadrados tenia el deber de informar ala comunidad acerca de todos los riesgos
{de sus procesos productives y de prepararla para que -en caso de emergencias- todos pudieran
actuar de una manera correct, sabiendo dénde refugiarse y con quin ponerse en contacto, De
‘esa manera, no sé se cuidaba el desarrollo dela organizacion hacia una situacién de mayor esta~
bilidad y seguridad, sino que tambien se asumia una responsabilidad clara frente a la comunidad
vecina dela empresa,
cia el interior de la compat, Villa también procuré que hubiera tna clara deseripelén de
cargos y un concienzudo estudio de perfiles de acuerdo com la plantilla contratada, Tambin fo-
‘ments la construccién de todas las politicas de beneficiosy servicios al personal, y se hicieron dos 250
Responsabilidad,éica y sstenibilidad empresa
nivelaciones de sueldo-Ia primera al mes de haber ingresado y la segunda tres meses después
‘on el finde reduc répidamente las brechas salaiales.
Estas medidas implicaban una profunda transformacion en la cultura de la compaita, bus-
‘cando que el estilo de direccién de los mandos pudiera evolucionar radicalmente, Por e30, Villa
‘advirtié que quienes no estuvieran de acuerdo con esos lineamientos tenfan las puertas abieras
pata irse. Se esperaba que la gente empezara a cambiar ~como efectivamente sucedi6- y, con
cll, la cultura laboral de la organizacién, contribuyendo a recuperar asi la confianza en la di-
reccidn
Se plantes entonces la elaboracion de un plan estratégico basado en grandes inversiones de
tecnologia y en un plan de desarrollo de capacidades directivas para los empleados con cargos
de responsabilidad y mando. Puesto que esto implicaba realizar ss propio proceso de formacién
técnica y directiva, Villa consiguié wna beca en Alemania, gracias la cual pudo viajar y hacer
ccontactos en Europa, que luego influirian en el futuro de la empresa
La llegada de AkzoNobel
Desde su vinculacién a Interquim, Carls Villa se habia encontrado con una tecnologia obsoleta
‘que demandaba grandes inversiones. Por eso, presents el plan estratégico a la junta directiva,
{que lo recibi6 con asombro, pues sus integrantes daban por hecho que se encontraban en una
situacion favorable
‘Se planted entonces la necesidad de buscar un socio estratégico que les aportara mejor tecno-
Jogia para el proceso productivo, el desarrollo de productos y las aplicaciones especificas para los
clientes, As se inicié un proceso de busqueda que duré dos aos (de 1996 a 1998),
Villa eligi y evalue a seis compaitas multinacionales como posibles ocios, Entre elas estaba
el grupo AkzoNobel (vea el anexo 2). En ese entonces, Akzo era socio de una empresa colombiana
‘de mucho prestigio -ENKA de Colombia- y Villa encontré alli una empresa, Casco Adhesives,
‘parecida aInterguim y dentro de AkzoNobel
Fue muy dificil, pero asu ver interesante en medio “tal vez~ del peor momento det
pals, i convenciende a los directives suecos de la unidad de negocios Casco Adhe-
Sives, perteneciontes a AkzoNobel, de hacer una inversin en Colombia, totalmente
alineada con su negocio, con el finde iniciar actividades en Latinoamérica, donde no
tenian presencia
Los invité convencida delas grandes posibilidades de desarrollo del negocio y de
Ja may importante oportunidad que signficaria para ellos adquirir la empresa, como
dehecho se demostrs pocos aos después.
“Tenian un gran temor, prineipalmente por lo referente al gran deterioro en el
tema de seguridad y gobemabilidad del pais, Sus primeros viajes cambiaron su per-
cexpeién de manera muy positiva, principalmente por la confianza que les generaron
tl profesionalismo y convencimiento del equipo directv en el futuro planteado
Mientras se daba el proceso de transformacién de la compania, los accionistas originales ma-
nifestaron su negativa a los requerimientos de capital para emprender los proyectos planteados
‘por Villa. Por es, decidieron autorizarlo para conseguir las mejores condiciones de ara a a venta
{dela empresa, lo cual se logré después de un proceso de varios meses de intensa negociacion,
‘Asi, AkzoNobel Ileg6 cuando el proceso de mejora y reorganizacién estaba en marcha. Se
‘habia conformado tn buen equipo de trabajo y los resultados de la labor conjunta eran notorios;
sin embargo, al mismo tiempo, se prevetan amenazas de una caida en la actividad econémica det
pais (anexo 1)
‘Ante las amenazas del entorno, los nuevos duefios propusieron -en la primera junta direct-
‘va- reducir el personal, con lo cual se presents una primera diferencia de riterio con Villa ASO 3 Undlema de responsibilidid 254
Convencido de que tales medidas acabarian con los avances obtenidos respecto de as me
joras en la cultura ofganizacional, y preocupado en relacién con la problematica social del pas,
\illadioa entender que si persstfan en su posicién, sera necesario que prescindieran de
‘A ojos de AkzoNobel, Carlos Villa era clave en el extoso cambio que se estaba gestando al
interior de la compafia, Pero si bien entendian la posicién de Villa y sw afdn de ser consistente
con sus decisiones y coherente en suis ideas ~y sablendo que él se negaria a agravar la ya dificil
situacion de desempleo del pais, también fueron elaros en sus exigencias, las cuales respondian
‘las condiciones del mercado donde habian invertdo importantes recursos
Villa se comprometié con AkzoNobel a dar los resultados esperados, pero manteniendo al
personal y comprometiendo en el proceso sus esfuerzos y los de sus empleados:
Alin y al cabo, yo habla prometido alos empleados de Interquim que conservaria a
todo aquel que cumpliera a cabalidad con el perfil profesional y las responsabilida-
des pata las cuales habia sido contratado, siempre ¥ cuando trabajara acorde con los
valores de la compaaa. Por ese motivo, no permitiria que se quedara gente mediocre
‘o que no compartiera con total convencimiento la filosofia de la organizacin
‘Asi, con las personas que se quedaton, se hizo un trabajo maravilloso. La gente
dde AkzoNobel que estuvo con nosotros encontr6 un elemento nuevo muy intere-
sante, Este enfoque para ellos era novedoso, porque -como buenos eurapeos- esta-
ban acostumbracios @ resultados y cultura laborales normales para una economia,
rospera
Principios y valores de Interquim
Como parte de los principios de su filosoia corporativa, Carlos Villa y los demés directivos de
Interquim hablan decidido que -como su primera responsabilidad y en la medida de las posibi-
lidades—serian tina empresa generosa com sus trabajadares, Esto implicaba na sélo que pagarisn
bien, sino que los beneficios deberian llegar mas allé de los acionista,
Desde el comienzo, Carlos plants a los accionistas que los beneficios se distribuirian de for-
‘ma equitativa entre ls clientes (en precio y servicio), los empleados (con su sueldo y beneficios)
los accionistas (con sus dividendos), el Estado (con los impuestos),y la comunidad (con los diver-
0s programas diseRados especificamente para ese fin),
Este “principio de generosidad” —como lo lamaba Carlos~partia de que, en sus prioridades,
¥y luego del cumplimiento de sus deberes primarios y mas evidentes, colocara en primer lugar
{los tabajacores; después alos clientes; luego a la comunidad y al Estado; y,finalmente, los ac-
Cionistas, Esto -aseguraba Villa~seria la mayor garantia de una Tetribucinjusta ala inversién
‘Tuve la gran fortuna de que mis jefes europeos fueran muy receptivos con estos in-
usuales planteamientos formulados en sus inicios. Ademés, luego de ver los resul-
tados de los primeros meses, depositaron totalmente su confianza en mi gestién, 10
cual facilis poner en marcha laflosofiaempresaral y socal que desplegamos en Tos
fafos siguientes,
Esto se demostrd por la forma como, entre 1995 y 200, la empresa dej6 de pagar un salario
_minimo mensual legal vigente alos empleados de rango més bajo, para pagarles casi dos veces
l salario minimo, Eso implicé tn cambio de mentalidad y de lealtad en nos empleados que a
'mediados de la década de 1990-s6loiban a Interquim por un trabajo temporal, mientras encon-
traban algo mejor.
‘Tambin se mejoraron los servicios y beneficos para los trabajadores. Se les otorgaron priés-
tamos para adquiri una vivienda, con lo cual logré que la totaidad de los trabajadores casados
ppudieran tener vivienda propia, una prerrogativa que consttuye un rasgo distintive y sostenible
dela cultura laboral de Interquien. 252
Responsabilidad, ica y sostenibiidad empresail
Siendo la generosidad un valor establecido en la empresa desde el inicio del proceso, se quiso
apoyar también este valor en la necesidad de aportar recursos -no s6lo con dinero, sino tambien
‘on trabajo y gestién- con el propésito de ayudar a solucionar los problemas de os trabajadores.
‘Ast la solidaridad debia ser un valor muy incorporado en la cultura dela organizacion. Por es0,
schizo con todos un “pacto de caballeros” segin el cual, sien un momento lasituacién econémica
de la empresa se veia amenazada, todos estarfan dispuestos a ver elucidos sus prestaciones y
seldos si con ello se podia salvar a la compa, Eso, afirman sus colaboradores, les que gra-
bbado en la mente
Las politcas de recursos humanos incluyeron pago de salarios jos, los cuales variaban,
anualmente de acuerdo con el desempeno individual, dentro de escalas bien definidas y con
tevaluaciones de 360 grados. La evaluacién de desempefio parta de la base de la direcién por
‘objetivos y los planes anuales de desarrollo,
‘Como para Villa era importante la formacion de los empleados ~no s6lo la capacitacin pro-
fesional (que se impartia semanalmente), sino en especial su desarrollo humano para hacerlos
‘personas integras-, debian facilitar medios para ayudarles incluso a resolver sus problemas per-
Sonalesy familiares cuando étos se presentaran,
Carlos puso en prictica una politica de puertasabiertas, la cual permitia que todos sus em-
pleados pudieran escribirle, buscar o llamarlo por teléfono cuando ast lo desearan. Conocia,
dems, a todos los cerca de 100 empleados (incluyendo operarios de planta) por su nombre y
‘sabia si estaban casados o tenfan familia, y en qué problemas padia ayudatlos.
evé la formacién en valores a todo escenario donde fuera posible, incluidas las conven-
cones de ventas, en las que ~mientras todos legaban con grifica,tablase informes~ él iniciaba
hhablando de libros y organizaba tertulias sobre valores y éica. Asi queria realizar una transfor-
‘macién cultural paulatina y sin imponeria, sin temor a tocar estos femas que para la gente, en
un principio eran demasiado extraios y poco frecentes, pero que al final permeazon a toda la
organizacién.
“Aunque el gerente de recursos humanos no sabia a veces qué hacer con esto, estaba conscien-
te de que la autonomia que habsan otorgado los propietarios a Carlos era tal que podia hacer de
{6a la empresa con la cual sofiab,
El programa del “buen vecino”
[A pesar de todo lo que se habia logrado, Carlos ain no se sent totalmente satisfecho, Tiempo
tris habia pensado en reforzar en su grupo direcivo los valores que esperaba que se vivieran en
toda su organizacién, comenzando por los directives de mayor jerarquia,
‘De este modo, se decidié a organizar charlas de la gerencia con certa regularidad, algunas
‘con todo el personal, pero mas que nada diseRadas para realizar periédicamente un comité am-
pliado de gerencia en el que participartan cerca de 30 personas e inclayendo a todo jefe que tu-
‘era personal a su cargo,
‘Ante la gravedad de la situacin econsmica y social del municipio de Girardota, donde esta-
ba ubicada la planta de produccién, Villa se percaté de que esas reuniones eran la oportunidad de
plantear y desarrollarconjuntamente un proyecto social de apoyo a la comunidad eercana’
Reuni a mi equipo de colaboradores cercanos con este grupo ampliado de diretivos
Y joes, para hacerles ver la obligacign moral que teniamos -como personas privile-
‘gladas en un contexto tan ca6tico- para ayudar a esa comunidad pobre al ado dela
‘cual operaba la compaffa. No podiamos ignorar que -tarde o temprano- veriamos
los efectos adversos de no preacuparas por ellos nt ayudar en la solueién de ss pro-
‘blemas, pues simplemente no es posible tener una empresa saludable en un entomo
cenfermo, {C480 3_Un diema deresponsbiidad — 253.
Villa dijo a su equipo de directivos que era “muy diffi er rico en medio de tanta pobreza”,
puesto que no era viable ni conveniente tener una empresa prOspera en un entorno con tales
dificultades, pues -en razén dela presencia cada vez mayor de actores armados que cometan ac-
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