PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE CONFLICTOS

FAMILIARES EN LA EMPRESA TEXTICOM ALFA S.A.C.

Proyecto profesional para obtener el título profesional de

Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentada por:

ILIZARBE SAAVEDRA, Gioanna Santos 20102581

GARCIA OTINIANO, Gitanni Merly Victoria 20093073
SANTIAGO AQUINO, Jasmín Stefany 20102106

Asesorado por: Mgtr. Jorge Eduardo Mendoza Woodman

Lima, 30 de octubre de 2018

El proyecto profesional

PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE CONFLICTOS FAMILIARES EN LA

EMPRESA TEXTICOM ALFA S.A.C.

Ha sido aprobada

Dr. Luis Angel Wong Valdiviezo

Presidente del jurado

Mgtr. Jorge Eduardo Mendoza Woodman

Asesor de la tesis

Dr. Jaime Oswaldo Salomón Salomón

Tercer jurado

i
 Agradezco a Dios y a mis padres Jorge y Bertha por todo su esfuerzo en apoyarme en todo
momento y darme su amor incondicional en este camino; a mis hermanos Jorge, Aarón, Abigail
y Luz por tenerme una paciencia infinita. A todos aquellos que me apoyaron para que esta meta
se realice.
Gioanna Ilizarbe

Agradezco a mi mamá por ser mi apoyo incondicional, por ser la persona que siempre me
impulsa a ser mejor y por el sacrificio que hace por darme la mejor educación. A mi abuelita
que, desde cielo, sé que guía mis pasos y a todos mis tíos que me apoyaron a poder lograr esta
meta.
Jasmín Santiago

En este camino, doy gracias a Dios, a mis padres Alejandro y Merly por confiar en mí, y a mi
hermana Sherlyn, especialmente a ti papá por el apoyo incondicional. No ha sido fácil este
proceso, pero con dedicación se logró y a todos los que me apoyaron e hicieron posible esta
meta.
Gitanni Garcia

ii
 Un agradecimiento especial a nuestros padres, por impulsarnos siempre a alcanzar nuestros
objetivos. A la empresa Texticom Alfa S.A.C. por confiar en nosotros y abrirnos as puertas para
realizar la investigación. A nuestro asesor Jorge Mendoza por guiarnos en todo el proceso, por
su paciencia y por brindarnos todas las herramientas necesarias para poder lograr esta meta y a
todos quienes nos apoyaron en este proceso de investigación.

iii
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 2
1. Situación problemática ............................................................................................................. 2
2. Objetivo general ....................................................................................................................... 3
2.1. Objetivos específicos.......................................................................................................... 3
3. Pregunta general ....................................................................................................................... 3
3.1. Preguntas específicas.......................................................................................................... 3
4. Justificación ............................................................................................................................. 3
5. Viabilidad y Limitaciones ........................................................................................................ 4
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 5
1. Empresas familiares ................................................................................................................. 5
1.1. Diferencia entre las empresas no familiares y las empresas familiares .............................. 9
2. Sostenibilidad de empresas familiares ................................................................................... 11
3. Problemática de las empresas familiares ................................................................................ 15
3.1. Sucesión ........................................................................................................................... 17
3.2. Nepotismo ........................................................................................................................ 18
3.3. Falta de estructuras claras y solapamiento de roles .......................................................... 19
3.4. Problemas de financiamiento ........................................................................................... 19
3.5. Estilo de dirección autocrático y paternalista ................................................................... 19
4. Conflictos de las empresas familiares .................................................................................... 20
5. Mecanismos para gestionar conflictos familiares en empresas familiares ............................. 26
5.1. Gobernanza ...................................................................................................................... 26
5.2. Mediador .......................................................................................................................... 28
CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL.................................................................................. 29
1. Las Mypes .............................................................................................................................. 29
1.1. Las mypes en el Perú........................................................................................................ 30
2. Situación actual de las mypes en el Perú................................................................................ 31
2.1. Características de las micro y pequeñas empresas en el Perú .......................................... 36
3. Sector textil- confecciones en el Perú .................................................................................... 37
3.1. Mypes de confecciones en el Perú ................................................................................... 40
4. Problemática de mypes textiles en el Perú ............................................................................. 42
5. Objeto de Estudio ................................................................................................................... 43
5.1. Historia ............................................................................................................................. 43

iv
 5.2. Misión, visión y valores ................................................................................................... 44
5.3. Ventas............................................................................................................................... 45
5.4. Financiamiento ................................................................................................................. 47
5.5. Marketing mix .................................................................................................................. 47
5.6. Recursos humanos ............................................................................................................ 50
5.7. Descripción del proceso productivo ................................................................................. 51
5.8. Clientes............................................................................................................................. 52
5.9. Proveedores ...................................................................................................................... 52
5.10. Propiedad y control ........................................................................................................ 53
5.11. Roles de los miembros de la familia en la empresa ........................................................ 54
CAPÍTULO 4: MARCO METODOLÓGICO ............................................................................ 57
1. Enfoque .................................................................................................................................. 57
2. Alcance de la investigación .................................................................................................... 57
3. Población, muestra y estudio de caso ..................................................................................... 58
4. Diseño de la investigación...................................................................................................... 58
4.1. Estrategia de la investigación ........................................................................................... 58
4.2. Modelo de análisis de la información............................................................................... 60
4.3. Técnicas de recopilación de información ......................................................................... 62
5. Recolección y registro de datos.............................................................................................. 63
6. Confidencialidad .................................................................................................................... 64
7. Consentimiento informado ..................................................................................................... 64
CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS .......................................................................... 65
1. Diagnóstico ............................................................................................................................. 65
1.1. Sub variables relacionadas con los conflictos familiares ................................................. 67
1.2. Sub variables relacionadas con la sostenibilidad de la empresa familiar ......................... 76
2. Análisis de la relación entre variables ................................................................................... 87
2.1. Recursos invertidos (tiempo y esfuerzo) de los fundadores, estilo de dirección, liderazgo
y delegación afecta el éxito comercial y el éxito familiar ................................................. 87
2.2. Sucesión, liderazgo, distribución de poder y distribución de la propiedad afecta al éxito
familiar.............................................................................................................................. 88
2.3. Nepotismo, retribución, formalización, profesionalización y resistencias a crear normas
afecta a la capacidad de la familia y al éxito comercial .................................................... 90
2.4. Ausencia de comunicación abierta y sincera, resistencia a recibir críticas, secretismo
informativo y financiero y protocolo afecta a la capacidad de la familia ......................... 92
2.5. Crisis familiares y celos afecta al éxito familiar y éxito comercial .................................. 93

v
CAPÍTULO 6: PLAN DE GESTIÓN DE CONFLICTOS ......................................................... 95
1. Primer reto: “Comunicación abierta y sincera”...................................................................... 96
2. Segundo reto: “Gobernanza”.................................................................................................. 98
2.1. Consejo familiar y Comité directivo ................................................................................ 98
2.2. Reuniones del consejo de familia ..................................................................................100
3. Tercer reto: “Mediador” .......................................................................................................101
4. Estructura del plan e indicadores .........................................................................................102
CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................105
1. Conclusiones .........................................................................................................................105
2. Recomendaciones ..................................................................................................................107
REFERENCIAS ........................................................................................................................109
ANEXO A: Matriz de Operacionalización ...............................................................................116
ANEXO B: Matriz de sub-variables por actores .......................................................................119
ANEXO C: Guía de entrevistas exploratorias...........................................................................120
ANEXO D: Guía de entrevistas semi estructuradas para identificar conflictos ........................124
ANEXO E: Encuesta a trabajadores..........................................................................................131
ANEXO F: Encuesta de clima familiar .....................................................................................133
ANEXO G: Encuesta de compromiso para todos los miembros de la empresa ........................136
ANEXO H: Bitácoras ................................................................................................................138
ANEXO I: Index .......................................................................................................................139
ANEXO J: Productos que ofrece la empresa ............................................................................140
ANEXO K: Portada de red social de la empresa.......................................................................141
ANEXO L: Instalaciones del taller de Texticom Alfa SAC ......................................................142

vi
 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema de la sostenibilidad de una empresa familiar ................................................ 15
Figura 2: Esquema de los conflictos familiares dentro del negocio familiar............................... 24
Figura 3: Empresas formales, según segmento empresarial, 2016 .............................................. 31
Figura 4: Empresas formales, según segmento empresarial, 2016 (II)........................................ 32
Figura 5: Evolución de las mipymes formales ............................................................................ 33
Figura 6: Estimación del número de microempresas informales................................................. 34
Figura 7: Estimación del número de empleos en el sector privado ............................................. 34
Figura 8: Estimación del aporte de las mypes formales al valor agregado.................................. 35
Figura 9: Crecimiento anual del número de mipyme y del PBI .................................................. 35
Figura 10: Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras, 2016 .......................... 38
Figura 11: Producto bruto interno manufacturero y sus subsectores 2016-2018 ........................ 39
Figura 12: Producto bruto interno manufacturero y sus subsectores 2007-2016 ........................ 39
Figura 13: Población económicamente activa (PEA) ocupada en el sector textil y confecciones
................................................................................................................................... 40
Figura 14: Cantidad de mypes de confecciones .......................................................................... 41
Figura 15: Cantidad de mypes de confecciones 2007-2014 ........................................................ 41
Figura 16: Ventas de Texticom Alfa SAC entre 2014-2017 ....................................................... 46
Figura 17: Cantidad vendida entre los años 2014-2017 .............................................................. 46
Figura 18: Utilidad operativa del 2014-2017 .............................................................................. 47
Figura 19: Precios de los productos al por mayor y menor ......................................................... 48
Figura 20: Productos vendidos en el último año ......................................................................... 49
Figura 21: Organigrama de Texticom Alfa SAC......................................................................... 56
Figura 22: Proceso de estudio de caso......................................................................................... 59
Figura 23: Proceso de análisis de información ............................................................................ 61
Figura 24: Modelo de diagnóstico ............................................................................................... 66
Figura 25: Dimensiones de comunicación abierta y adaptabilidad ............................................. 82
Figura 26: Dimensiones de autoridad intergeneracional y atención intergeneracional ............... 83
Figura 27: Dimensiones de cohesión cognocitiva y cohesión emocional ................................... 84
Figura 28: Comunicación abierta ................................................................................................ 84
Figura 29: Autoridad intergeneracional ...................................................................................... 85
Figura 30: Atención intergeneracional ........................................................................................ 85
Figura 31: Cohesión cognoscitiva ............................................................................................... 86
Figura 32: Cohesión emocional................................................................................................... 86
Figura 33: Adaptabilidad............................................................................................................. 87
Figura 34: Esquema del Plan de Gestión de Conflictos .............................................................. 96
Figura 35: Pasos para estimular la comunicación ....................................................................... 97
Figura 36: Órganos de gobierno .................................................................................................. 99
Figura 37: Funciones principales de los Órganos de gobierno..................................................100
Figura 38: Línea de tiempo del plan de mejora .........................................................................103

vii
 LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Concepto de empresas familiares .................................................................................... 8
Tabla 2: Diferencias entre empresas familiares y no familiares.................................................. 11
Tabla 3: Definición de las sub-variables ..................................................................................... 24
Tabla 4: Políticas de las mypes ................................................................................................... 36
Tabla 5: Tasas de impuestos ........................................................................................................ 37
Tabla 6: Actividades, responsables e indicadores .....................................................................103

viii
 RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación busca proponer un plan de gestión de conflictos para una mype
familiar de confecciones. Para ello, se analizó cuáles son los principales conflictos, las causas que
afectan su sostenibilidad y se preparó un plan a seguir para gestionarlos.

La aproximación de la investigación se realiza mediante el estudio de caso de una mype

familiar de confecciones perteneciente al sector textil confecciones, en la cual se plantea una
propuesta para gestionar los conflictos familiares que afectan su sostenibilidad. Para ello, en
primer lugar, se realizó entrevistas semi estructuradas y encuestas a los miembros de la familia,
trabajadores familiares y no familiares para el levantamiento de información. En segundo lugar,
se identificaron los problemas que enfrenta la empresa en base a la literatura presentada, el cual
está enmarcado en la teoría de los diferentes autores, para luego determinar cuáles son los
principales conflictos familiares que afectan su sostenibilidad, a través de un diagnóstico y
análisis.

Como resultado del análisis se plantea un plan de mejora que consta de tres retos que la
empresa enfrentará para gestionar los principales conflictos encontrados. El primer reto se basa
en fomentar la comunicación abierta y sincera en el cual se dan los pasos que debe seguir el
fundador y estrategias que deben seguir los miembros de la familia durante las reuniones. El
segundo reto es implementar una estructura de gobierno, en el cual se creará un consejo familiar,
comité directivo y reuniones del consejo de familia. El tercer reto es contratar un mediador para
las reuniones que se lleven a cabo con los miembros de la familia.

Finalmente, como resultado de toda la investigación, se presentan conclusiones y

recomendaciones que deberá seguir la empresa para continuar mejorando o para futuras
investigaciones que se realicen; además, esta investigación contribuye al ámbito de gestión.

ix
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación nace del interés de las investigadoras por conocer el
mundo de los pequeños negocios familiares; por ello se pretende hacer un estudio de caso a una
mype de confecciones para identificar los conflictos familiares que enfrenta de manera profunda
y proponer un plan que permita gestionar estos conflictos. Se escogió el tema de conflictos
familiares luego de realizar entrevistas exploratorias y concluir que la empresa a analizar
presentaba características relacionadas con conflictos entre los miembros de la familia que
estarían influyendo en la empresa y, por lo tanto, afectarían su sostenibilidad.

En el primer capítulo, se plantea el problema de investigación, se muestran los objetivos

que guiarán la investigación, las preguntas que deben de responder estos objetivos, justificación
de por qué es importante realizar ésta investigación y la viabilidad de la misma. En el segundo
capítulo, se hace una revisión de la literatura de las empresas familiares, en donde se describe y
detalla la definición de las empresas familiares, los problemas que enfrentan y cómo estos
problemas afectan su sostenibilidad. En el tercer capítulo, se hace una descripción general del
entorno en la cual se desarrolla la empresa a estudiar, en este caso, se describe cómo se desarrollan
las mypes en el Perú, cómo se ha desarrollado en los últimos años el sector textil- confecciones y
qué problemas enfrenta este sector, el cual será importante para analizar la empresa en su
contexto; además, en esta sección se describirá el objeto de estudio.

Posteriormente, en el cuarto capítulo se presenta la metodología de la investigación, en la

cual se detalla el enfoque cualitativo y alcance descriptivo, además se muestra el diseño de la
investigación, en la cual se encuentra las técnicas utilizadas para recopilar información y el
análisis de investigación utilizado. En el quinto capítulo se presentan el diagnóstico y análisis de
la investigación, este capítulo recoge los hallazgos y resultados de las entrevistas y encuestas, un
diagnóstico de los conflictos que presenta la empresa y se identifican los conflictos más relevantes
que afectan la sostenibilidad de la empresa; el análisis de estos resultados será importante para
desarrollar el plan de mejora que permita gestionar los conflictos. En el sexto capítulo, se
desarrolla el plan de mejora que consta en tres retos, los cuales la empresa debe enfrentar para
gestionar los conflictos que presentan en la actualidad.

Por último, en el capítulo séptimo, se presentan conclusiones y recomendaciones, de este

trabajo, que debe seguir la empresa en un futuro para mantenerse sostenible en el tiempo.

1
 CAPÍTULO 1: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1. Situación problemática
El rol que ejercen las micro y pequeñas empresas (en adelante mypes) en el Perú es
significativo, ya que aproximadamente el 99% del total de las empresas son mypes (PRODUCE,
2017); además, en el 2016, emplearon el 60% de la población económicamente activa (PEA).
Gran porcentaje de las mypes se encuentra en el subsector confecciones, de las cuales el 75% se
concentra en el departamento de Lima (Aspilcueta, 2005), distribuidas en los distritos de La
Victoria, Lima y San Juan de Lurigancho. De ellos, La Victoria es uno de los principales distritos
que concentra al clúster más grande de Latinoamérica: Gamarra, en donde se ofrecen productos a
diferentes estratos sociales (INEI, 2017).

Por otro lado, el 90% de las empresas del Perú son familiares (PWC 2013 citado en La
República 2013). Estas aportan el 60% del Producto Bruto Interno (PBI) (Diario Gestión, 2016)
y presentan características únicas como las siguientes: unidad por un proyecto familiar, toma de
decisiones, sentido de continuidad de la empresa, planeamiento de objetivos y visión a largo plazo
(Poza, 2005). Estas cualidades las diferencian de las demás empresas, y por ello son tratadas de
manera distinta. De acuerdo a Trevinyo- Rodríguez (2010), al poseer características únicas,
enfrentan problemas diferentes a los de las empresas no familiares. Entre estos se encuentran los
problemas estructurales, de sucesión, de planificación estratégica, conflictos familiares, falta de
formación en los ámbitos empresa- familia por parte de los miembros de la familia y falta de
información sobre guías (consultores) que puedan ayudarlos; dichos problemas generan una “baja
esperanza de vida” en las empresas familiares.

Uno de los principales problemas de la empresa familiar son los conflictos familiares que
pueden afectar la sostenibilidad de la empresa, es decir, provocar su desaparición; sin embargo,
estos conflictos inevitables pueden tener aspectos positivos como impulsar la innovación y las
mejoras (Amat, 2000). Según. Martínez (2011), en todas las empresas existen conflictos por la
compleja relación entre los miembros, pero en las empresas familiares, estos son más profundos,
debido a factores psicológicos y emocionales.

Es importante gestionar los conflictos familiares dentro del ámbito de los negocios de la
familia, pues esto ayudará a la sostenibilidad de estas empresas. La sostenibilidad de la empresa
familiar implica que exista armonía familiar, que sumado al éxito comercial ayuda a mantener la
continuidad de las firmas familiares. Por ello, este estudio de cómo gestionar los conflictos

2
familiares aporta a la literatura empresarial, ya que existe poca información sobre este tema. Así
mismo, es importante para una economía en proceso de crecimiento como la del Perú, debido a
que alberga alrededor del 90 % de empresas familiares.

2. Objetivo general
El objetivo general es el siguiente: identificar y desarrollar un plan de gestión de
conflictos para la mype familiar de confecciones Texticom Alfa S.A.C. a fin de mantener su
sostenibilidad en el tiempo.

2.1. Objetivos específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:
• Diagnosticar la situación actual de la empresa mediante el uso de herramientas
cualitativas.
• Determinar los principales conflictos de la empresa familiar que afectan su
sostenibilidad.
3. Pregunta general
La pregunta general planteada es: ¿cómo gestionar los conflictos de la mype familiar de
confecciones Texticom Alfa S.A.C. para mantener su sostenibilidad en el tiempo?

3.1. Preguntas específicas

Las preguntas específicas son las siguientes:
• ¿Cuál es la situación actual de la empresa por investigar?
• ¿Cuáles son los principales conflictos de la empresa familiar que afectan su
sostenibilidad?
4. Justificación
En primer lugar, el compromiso del grupo por investigar el estudio de caso, empresa
Texticom Alfa S.A.C, surge por el interés en profundizar y conocer el mundo de los pequeños
negocios familiares, los cuales aportan el 60% del PBI, con el fin de poder ayudar a impulsar el
crecimiento de dichos negocios, lo cual es relevante para la economía y desarrollo del país.

En segundo lugar, el estudio de caso se justifica en el hecho de que permite a las

investigadoras trasladar los conocimientos adquiridos de la formación académica a una pequeña
empresa manufacturera del subsector confecciones, en donde la gestión que se ejerce es empírica.
Dichos conocimientos adquiridos están basados en las teorías, enfoques y principios de las
ciencias de la Gestión empresarial profesional.

Finalmente, el estudio de caso de la empresa Texticom Alfa S.A.C. está justificado a

través del análisis, seguido de un planteamiento de mejora, para la micro y pequeña empresa

3
familiar de confecciones en marcha, en busca de su crecimiento, desarrollo y sostenibilidad dentro
de un mercado dinámico y con alto nivel de competencia. En ese sentido, dicho estudio y
propuesta se pueda replicar y ser de utilidad para las micro o pequeñas empresas familiares en
marcha dedicadas a la confección de prendas de vestir en el Perú.

5. Viabilidad y Limitaciones
La investigación es viable, ya que se cuenta con la aprobación del gerente general, con lo
cual se tiene acceso a la empresa e información interna de la misma. Además, él muestra interés
por conocer mejor su empresa y, de esta manera, tomar decisiones adecuadas para hacer crecer su
negocio y que este pueda mantenerse en el tiempo. Sin embargo, se encuentran dos limitantes
para la investigación.

En primer lugar, la falta de conocimiento del desarrollo interno de las mypes de

confecciones por parte de los investigadores. En segundo lugar, la poca información secundaria
sobre conflictos familiares en empresas familiares. Estas limitantes serán superadas con
información proveniente de expertos en el tema, información secundaria y consultando estudios
previos sobre pequeños negocios familiares.

En tercer lugar, existe limitaciones por está la veracidad de los datos, ya que en las
entrevistas algunos miembros pueden no tener confianza en expresar o narrar algunos problemas
que puedan presenciar de la familia en la empresa y eso generaría que no tengamos información
completa.

Por último, otra limitación sería la coordinación de la entrevista con el gerente, pues tiene
poca disponibilidad de tiempo, lo cual dificulta poder coordinar una fecha específica. Del mismo
modo sucede con la entrevista a los hijos, debido a que todos estudian en diferentes horarios, no
se puede realizar las entrevistas a todos en un mismo día y se tienen que reprogramar para otras
fechas.

4
 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

1. Empresas familiares
Las empresas familiares son aquellas organizaciones en las cuales están presentes los
miembros de la familia para controlarlas. Según Martínez (2011), las empresas familiares, a
diferencia de las otras empresas, se distinguen por tres factores principales: uno de ellos es que la
propiedad es controlada por una familia; es decir, el accionariado de la empresa le pertenece a la
familia ya sea en un 80% o hasta en un 100%. Otro de los factores que la distingue es que el
negocio es dirigido por los miembros de la familia. Estos pueden ser los dueños o sus hijos; sin
embargo, mientras el negocio va creciendo, algunas veces, los dueños o hijos, pasan a formar
parte del directorio y ceden su lugar a profesionales externos. El último factor que las distingue
es el deseo de que la obra del fundador perdure en el tiempo; es decir, que todos sigan la forma
como el fundador ha venido realizando su labor al frente de la empresa.

Para Trevinyo-Rodríguez (2010), una empresa es considerada familiar cuando cumple

ciertos principios básicos: uno de ellos es que el 51% de las acciones las posea una familia o varias
familias; de esta manera al momento de tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa, estas
familias podrán tener voz y voto, y serán ellas quienes tengan el control de la empresa. En lo que
se refiere a la gestión y administración de la empresa, las familias deben participar activamente
del negocio. Así mismo, deben tener la vocación de continuidad; es decir, desean que la empresa
perdure en el tiempo y que el patrimonio obtenido sea transmitido a las siguientes generaciones.
También, la familia debe encargarse de promover que los conocimientos sean transmitidos de
generación en generación y que, individualmente, cada miembro de la familia aporte según su
propia experiencia. Este aporte debe concordar con los valores y costumbres familiares.
Finalmente, el autor menciona que la familia debe velar por la riqueza que ha producido cada
generación, “definiendo riqueza en el sentido amplio de la palabra, es decir, incluyendo no solo
capital financiero, sino también activos intangibles de la empresa, de la familia (amistades,
reputación, etc.) y los generadores para la sociedad (por ejemplo, responsabilidad social)”
(Trevinyo-Rodríguez, 2010, p. 6). De esta manera, la empresa no solo debe aumentar el capital,
sino que debe preocuparse por que la reputación y la buena imagen vayan en aumento junto con
el progreso financiero.

Según el autor Ernesto J. Poza (2011), las empresas familiares son omnipresentes; es
decir, están en diferentes países y en gran porcentaje; por ejemplo, en Estados Unidos el 90% de
compañías pertenecen o son controladas por una familia, siendo aproximadamente 17 millones
de empresas familiares. Además, las empresas familiares en EE.UU. representan el 64% del PBI,
el cual asciende aproximadamente a 6 mil millones de dólares; también representan un

5
gran porcentaje de empleo en el sector privado, el cual es el 85% y, en la década pasada, representó
el 86% del total de empleos que se generaron. Lo mismo sucede en Alemania: las empresas
familiares representan el 80% del total de empresas en ese país y el porcentaje de empleo es el
80% de la población trabajadora. En los países como Francia y España, representan
aproximadamente el 80% y el porcentaje de empleos es del 75%, mientras que en los países
latinoamericanos el porcentaje es mayor, debido a que estas empresas llegan a ser entre el 90% y
98% del total.

Al igual que los otros autores mencionados anteriormente, para Poza (2011), el término
empresa familiar depende de algunos aspectos y existen ciertas características que las distinguen.
La principal es la presencia de la familia, la cual debe ser como mínimo de un 15%; sin embargo,
para obtener el control de la empresa, debe ser mayor a un 50%. Solo así se puede decir que una
empresa es familiar, porque tiene el control. Otro factor que las distingue es la influencia que
existe de los miembros de la familia por ser parte de la administración de la compañía y,
finalmente, un factor es el sueño que el propietario tiene para darle continuidad al negocio; es
decir, que la empresa continúe de generación en generación.

Para Wong (2010), las empresas familiares son aquellas que tienen presente, al menos,
una de estas tres características: poseen mayoría de las acciones, es gestionada por los familiares
o tienen el deseo y la intención de traspasar la empresa a la siguiente generación; además, señala
que existen diversos estudios, los cuales mencionan las características que distinguen a una
empresa familiar de una no familiar. Este autor también coincide en la forma cómo se les define
a las empresas familiares y además enfatiza que existen diferencias entre ambas empresas.

Para Jaskiewicz y Dyer (2017), la empresa familiar está compuesta por personas que
comparten lazos familiares, que se sienten parte de ella e interactúan entre sí. Así mismo, las
funciones familiares de la familia (apoyo emocional, atención necesaria, etc.) deben ser
comprendidas dentro de ella con el fin de que los miembros contribuyan con sus familiares cuando
lo necesiten. De la misma manera, en las empresas familiares además de proporcionar funciones
a sus miembros, que no solo se basa en garantizar el empleo o status a los integrantes de la familia,
sino también en los ingresos familiares continuos que deben conseguir y en preservar la identidad
familiar para mantener el control firme de la empresa a un largo plazo. Es decir, las empresas
familiares no solo esperan que se cumplan las funciones de la familia sino en cómo estas
contribuyen en las funciones de la empresa, lo cual la hace competitiva en comparación con otras.
Sin embargo, al haber un quiebre en la familia (divorcios, separaciones, etc.), esto puede generar
inestabilidad en la empresa y en la familia; con lo cual se perjudica el desempeño del negocio
familiar o, incluso, puede ocasionar la liquidación de la empresa, ya que

6
los diferentes eventos familiares cambian la estructura, funciones e interacciones de los miembros
de la familia. Por ello, son importantes los sistemas familiares en funcionamiento y una sana
interacción en las familias para la sostenibilidad de la empresa familiar.

Para Jaskiewicz y Rau (2016), la empresa familiar está expuesta a la lógica familiar y a
la lógica comercial (de mercado), teoría que proporciona una manera significativa de entender las
normas, valores y objetivos de las organizaciones e individuos. Una lógica familiar abarca normas
familiares, valores y objetivos que guían el comportamiento. La lógica comercial contempla
normas, valores y objetivos de eficiencia, ganancias y estatus de mercado que guían el
comportamiento. Estas lógicas deben integrarse y ser usadas en conjunto para beneficiar su
desempeño y competitividad. Por ello, las lógicas familiares y comerciales existen en la toma de
decisiones de las empresas familiares, aunque puedan entrar en conflictos en difíciles situaciones
como la sucesión que afecta el desempeño organizacional y pueden llegar hasta el fracaso
organizacional. Esto se debe a que si bien las familias buscan continuidad familiar y unidad
familiar (en la lógica familiar), solo se centran en la continuidad familiar sin poner atención en la
unidad familiar (que involucra la cultura familiar y el estilo de liderazgo).

Para Whetten, Foreman y Dyer (2014), las empresas familiares son organizaciones con
un tipo de identidad híbrida, porque combinan elementos de identidad de formas sociales
familiares y empresariales, en la cual los miembros tienen diferentes roles dentro de la empresa,
ya sea como propietarios, fundador, padre, gerente, miembro de la junta directiva, etc. Además,
tienen como reto enfrentar los inevitables conflictos por presentar identidades múltiples. Estos
frecuentes conflictos en las empresas familiares se originan por la toma de decisiones, criterios
de contratación, sucesión, relaciones de trabajo, entre otros, ya que la empresa no tiene una
integración igual o equilibrada de estas dos identidades.

Gran parte de las empresas familiares son pymes; sin embargo, existe una buena cantidad
de empresas familiares que son grandes empresas. También la mayor parte de empresas en el
mundo son de propiedad familiar. “Las estadísticas, confirman, por ejemplo, que lo son más del
90% en Estados Unidos, el 88% en Suiza y, en Italia, el 98%” (Martínez, 2011, p. 18).

Finalmente, se puede concluir que las empresas familiares se diferencian principalmente

por tres aspectos básicos, los cuales están presentes en las investigaciones de los autores
mencionados. El primero es que una empresa es considerada familiar cuando el control le
pertenece en mayoría a la familia; es decir, la mayoría de las acciones pertenecen a la familia. El
segundo aspecto se refiere a que la familia se involucra en la administración de la empresa.
Finalmente, un tercer aspecto es que, en las empresas familiares, el fundador tiene el deseo de la

7
continuidad del negocio y que este se transmita de generación en generación.

Tabla 1: Concepto de empresas familiares

Autores Concepto de Empresas familiars

Jon Martinez (2011) Se distinguen por tres factores: la propiedad es

controlada por una familia, el negocio es
dirigido por los miembros de la familia y existe
el deseo de que la obra del fundador perdure en
el tiempo

Rosa Trevinyo Rodriguez (2010) Una empresa es considerada familiar por

cumplir con ciertos principios básicos: el 51%
de las acciones las posee una familia o varias
familias, las familias deben participar
activamente de la gestión y administración del
negocio y las familias deben tener la vocación
de continuidad.

Ernesto J. Poza (2011) El término empresa familiar depende de algunos

aspectos y existen ciertas características que las
distinguen: la presencia de la familia mayor a
50%, influencia de los miembros de la familia
por participar de la administración y el sueño
que el propietario tiene de darle continuidad al
negocio

David Wong (2010) Son aquellas empresas que tienen presente, al

menos, una de estas tres características: poseen
mayoría de las acciones, es gestionada por los
familiares o tienen el deseo y la intención de
traspasar la empresa a la siguiente generación.

Jaskiewicz y Dyer (2017) La empresa familiar está compuesta por

personas que comparten lazos familiares, que
se sienten parte de ella e interactúan entre sí,
además, las funciones familiares de la familia
(apoyo emocional, atención necesaria, etc.)
deben ser comprendidas dentro de ella con el
fin de que los miembros contribuyan con sus
familiares cuando lo necesiten. Por ello, son
importantes los sistemas familiares en
funcionamiento y una sana interacción en las
familias para la sostenibilidad de la empresa
familiar.

8
Jaskiewicz y Rau (2016) La empresa familiar está expuesta a la lógica
familiar y a la lógica comercial (de mercado),
teoría que proporciona una manera significativa
de entender las normas, valores, y objetivos de
las organizaciones e individuos. Una lógica
familiar abarca normas familiares, valores y
objetivos que guían el comportamiento. La
lógica comercial abarca normas, valores y
objetivos de eficiencia, ganancias y estatus de
mercado que guían el comportamiento. Estas
lógicas deben integrarse y ser usadas en
conjunto para beneficiar su desempeño y
competitividad.

Whetten, Foreman y Dyer (2014)
Las empresas familiares son organizaciones con
un tipo de identidad híbrida, porque combinan
elementos de identidad de formas sociales
familiares y empresariales , en la cual los
miembros tienen diferentes roles dentro de la
empresa, ya sea como propietario, fundador,
padre, gerente, miembro de la junta directiva,
etc.

1.1. Diferencia entre las empresas no familiares y las empresas familiares

A diferencia de las empresas no familiares, las empresas familiares son más flexibles,
debido a que estas no cuentan con modelos de organización y gestión más centralizados e
informales (Casillas Bueno, Barbero Navarro, & Moreno Menéndez, 2013); sin embargo, al no
tener mayor organización, la capacidad de respuesta en la toma de decisiones es mayor comparado
con las empresas no familiares. Esta velocidad en la toma de decisiones depende en gran parte del
alto nivel de centralización que presentan estas empresas.

Una característica única de las empresas familiares es la superposición entre la familia,

los sistemas de negocio y la interacción entre ellos. Esta superposición está relacionada con la
dominación familiar para la toma de decisiones, la cual tiende a ser única y al beneficio de la
familia (Ibrahim, Dumas, & Mcguire, 2001). “Cuando uno o más parientes cumplen funciones
simultáneas, por ejemplo, propietario-padre y presidente, la toma de decisiones tiende a
centralizarse, causando que los responsables de la toma de decisiones actúen de manera rápida y
en beneficio de la familia” (Tagiuri & Davis, 1996, p. 201). Sin embargo, en algunas ocasiones,
esta superposición origina problemas para las empresas familiares que no se solucionan del todo,
“Las empresas que anteponen a la familia tienden a igualar las prestaciones sin importar la
responsabilidad, los resultados y los méritos de un integrante de la familia” (Poza, 2011, p. 10).
Es ahí en donde empiezan los problemas para estas empresas, ya que no existen límites entre
empresa y familia.

9
 “Las empresas familiares en primera generación disponen de una mayor libertad de acción
gracias al poder y legitimidad que detenta el fundador de las empresas (Casillas Bueno et al.,
2013, p. 10)”, de esta forma el propietario de la empresa, el dueño, manifiesta un fuerte liderazgo
y la organización representa lo que el propietario hace.

Otra importante diferencia entre este tipo de empresas es la manera como es formulada e
implementada la estrategia. Las empresas familiares son de tipo conservador y les cuesta llevar
una planeación formalizada que involucre tener por escrito todos sus planes; por ello, llevan una
planeación a corto plazo y, muchas veces, de manera informal, a pesar de haberse comprobado
que tener una planeación formal te brinda mayores beneficios (Rue e Ibrahim 1998 citado en
Moheno, Martín, Calzada, Blanca & Hernández 1999).

La estructura organizacional es otra gran diferencia entre las empresas familiares y no

familiares. Con estructura organizacional, se entiende a relaciones oficiales, documentación de
ello y jerarquía. Las empresas familiares tienen una estructura organizacional muy sencilla y solo
tiende a buscar la formalización a medida que la empresa va creciendo; además, esta estructura
en estas empresas es confusa, lo que ocasiona duplicidad de funciones y, en otros casos, vacíos
(Moheno et al., 1999). Sucede lo contrario con las empresas no familiares, las cuales tienen una
estructura organizacional mejor definida.

La falta de profesionalización en las empresas familiares pequeñas es muy recurrente y

es una de las causas por las cuales estas empresas desaparecen; “los directivos de estas empresas
familiares muchas veces carecen de conocimientos técnicos para desempeñarse en los puestos que
ocupan y no aplican prácticas de recursos humanos como el reclutamiento y selección adecuado
del personal” (Moheno et al., 1999, p. 3). Cuando se trata de miembros de familia el trato que se
recibe en cuanto a prácticas de recursos humanos es distinto y muchas veces no existe. Solo se
basa en la informalidad y en la confianza de los familiares; mientras que una empresa no familiar
tiende a aplicar en mayor medida las prácticas de recursos humanos sin distinción.

El liderazgo a largo plazo es una de las características que presentan las empresas
familiares a diferencia de las no familiares: “Muchas veces el fundador de la empresa se muestra
renuente a dejar el cargo a otra persona, lo cual origina que no exista una adecuada planificación
para la sucesión y nadie esté preparada para tomar el bastón de mando” (Trevinyo- Rodríguez,
2010, p. 25), a diferencia de las empresas no familiares, quienes cambian el liderazgo si este no
da resultados para la empresa.

Las empresas familiares presentan una cultura más fuerte que las empresas no familiares.
Esta cultura, muchas veces, es la que practica la familia en su hogar; se caracteriza

10
por contener ritos o eventos que practican la familia y lo transmiten a la empresa.

Tabla 2: Diferencias entre empresas familiares y no familiares

Empresas familiares Empresas no familiares

Mayor velocidad en la toma de decisiones Demora en la toma de decisiones

Centralización de funciones en el propietario Descentralización

Superposición de funciones Funciones establecidas

Estructura organizacional sencilla Estructura organizacional bien definida

Falta de personal profesional Personal altamente capacitado y profesional

Liderazgo a largo plazo Liderazgo de acuerdo a resultados

Cultura basada en la familia Cultura basada en la organización

2. Sostenibilidad de empresas familiares

Schaltegger y Burritt (2005 citado en Johnson & Schaltegger 2016), define la

sostenibilidad empresarial como el conjunto de aspectos económicos, sociales y ambientales, en
los cuales se incluyen la gestión ambiental y social a la gestión comercial para que los cambios
que se generen en estos ámbitos repercutan en el negocio y crecimiento económico de cualquier
empresa. Asimismo, gestionar la sostenibilidad de las empresas, implica un desarrollo interno y
externo; en cuanto al interno, este se basa en medidas ambientales y sociales, y el externo, se
centra en la contribución a la sostenibilidad en la sociedad y la economía; por ello, los gerentes
de las empresas miden y supervisan el desarrollo interno y externo para poder manejar el
desarrollo sostenible de la empresa. Además, se usan herramientas de diferentes áreas como un
soporte para supervisar el desarrollo de las mypes y qué es lo que puede estar afectando a su
desarrollo si en caso se generan problemas. Estas herramientas para gestionar la sostenibilidad de
las mypes ayuda a que los gerentes orienten sus estrategias para la sostenibilidad de su
organización y, a su vez, mantengan un control de todas las actividades que se realicen en ella
(Johnson & Schaltegger, 2016). Para ello, debe darse una integración organizativa entre los
miembros de la empresa y los procesos de ella en base a la sostenibilidad empresarial, lo cual
ayudará a saber gestionar adecuadamente los problemas de sostenibilidad en el momento que se
presenten y facilitará a la organización poder solucionarlos (Caputo et al., 2017).

Para Dyer y Whetten (2006 citado en Caputo, Veltri & Venturelli 2017), las empresas

11
familiares buscan y están pendientes de su reputación y de cómo la comunidad local los visualiza,
lo cual hace que las empresas se mantengan sostenibles en el tiempo. Asimismo, López y Antelo
(2010) mencionan que las mypes tienen como ventaja competitiva la capacidad de construir su
reputación y, con ello, hacer sostenible su empresa en el tiempo.

De acuerdo con Stafford, Duncan, Danes y Winter (1999), el propósito de toda familia es
la procreación, la socialización, el apoyo y el desarrollo de los miembros de la familia. Entonces,
cuando pretendemos abordar la sostenibilidad de las empresas familiares, existen diferentes
teorías y/o enfoques como las siguientes: por un lado, Danes, Lee, Stafford, Kay y Heck (2008),
manifiesta que la sostenibilidad de las empresas familiares, los emprendimientos y los negocios
privados se encuentran dentro de un entorno social, de una comunidad que proporciona valores,
cultura, recursos, actitudes, creencias, prácticas e instituciones que deben aprovecharse para
lograr objetivos. Estos patrones son los que rigen el funcionamiento de los negocios y actúan
como un equipo colectivo en el cual se forma un sistema social en el que puedan solucionar
dificultades en conjunto.

Por otro lado, para Stafford et al. (1999), la sostenibilidad de las empresas familiares es
el producto de la combinación del éxito familiar, el éxito comercial y las respuestas adecuadas a
las interrupciones. Esto se cumple gracias a la capacidad de la familia y la empresa para enfrentar
las interrupciones y que limite el éxito de cada una; dicho de otro modo, la sostenibilidad necesita
de la familia y de la empresa.

Siguiendo el enfoque del párrafo anterior, el éxito familiar está relacionado a diferentes
eventos por los que una familia atraviesa como el matrimonio, divorcio, envejecimiento, muerte.
Estos eventos originan que la familia se encuentre en un buen o mal momento; estos momentos
son los que forman los logros familiares que se consiguen combinando bienes de mercado,
servicios y por su propio trabajo. Los logros pueden ser subjetivos y objetivos de manera
interpersonal a través de transacciones de recursos que pueden variar durante los tiempos de
cambio ambiental, estructural o ambos. Los logros subjetivos están relacionados con la
satisfacción de la familia generada por su propio esfuerzo y los objetivos están relacionados, por
ejemplo, con el nivel de vida que pueda alcanzar la familia (Stafford et al., 1999).

En cuanto al éxito comercial, se toma en cuenta el aspecto empresarial de la empresa

familiar, para lo cual es necesario mencionar que el propósito de toda empresa es la maximización
de sus beneficios a través de las transacciones de sus recursos y servicios. Al igual que el éxito
familiar, el éxito comercial se define por logros subjetivos y objetivos. El logro subjetivo es el
placer del propietario por proporcionar una forma de vida y los logros objetivos están relacionados
con la capacidad de la empresa en adaptarse, buscar su crecimiento

12
y lograr la supervivencia. Los logros objetivos tienen que ver con el crecimiento de la empresa
por distintos factores como la tasa de innovación, el crecimiento del mercado, estructura de
clientes, etc. (Stafford et al., 1999).

En cuanto a las interrupciones, las cuales pueden ser previsibles o no previsibles pueden
ser externas a la familia y el negocio o internas. Por un lado, las fuentes externas de interrupción
incluyen los cambios de políticas públicas, cambios en la economía, innovación tecnológica,
vacaciones, temporadas altas o bajas. Por otro lado, las fuentes internas de interrupción pueden
ser el matrimonio, nacimiento, muerte o divorcio. Estas interrupciones, externas o internas, así
como el logro del éxito familiar y comercial, dependen de la capacidad de la familia. Esta se
define en la medida que la familia responde a los cambios que provienen del negocio familiar o
del medio ambiente (Stafford et al., 1999).

Las investigaciones afirman que el éxito comercial depende del éxito familiar, pues es
conocido que los conflictos familiares pueden desgarrar o destruir empresas familiares y dañar la
salud de sus miembros individualmente, pero hay elementos positivos que argumentan como
beneficios únicos para lograr el éxito. El clima familiar juega un rol importante para explicar la
cultura y desempeño de la empresa familiar; para medir dicho clima en un contexto empresarial,
Björnberg y Nicholson (2007), mencionan una serie de dimensiones que tienen una fuerte
influencia en el clima familiar y por ende en la supervivencia de la empresa. Dichas dimensiones
son las siguientes:

• Proceso familiar: comunicación abierta es un elemento vital en el desenvolvimiento

adecuado de las empresas familiares, pues los negocios familiares tienen que gestionar
otros desafíos y no solo aquellos que están dentro de la familia como los relacionados a
lo comercial, fuerzas del mercado, entre otros. La adaptabilidad, también, es crucial en
una firma familiar, porque de ser adaptable la empresa será capaz de adaptarse al cambio
o participar de diálogos beneficiosos sobre planificación estratégica. Además, en las
investigaciones de conflictos familiares, la relevancia de la capacidad de los miembros de
la familia tiene un efecto en la calidad de vida de los involucrados.
• El estilo intergeneracional familiar: atención y autoridad intergeneracional se centra
únicamente en las acciones y actitudes de la generación sénior (mayor), pues esta es la
que establece los criterios del comportamiento familiar, es decir el estilo de “crianza” y
las consecuencias en el liderazgo familiar en el negocio familiar. Ambas variables, tanto
autoridad como atención intergeneracional cumplen un rol importante en los desafíos que
enfrentan las empresas familiares como la sucesión, pues el estilo intergeneracional forma
un molde para el liderazgo de los sucesores. En ese sentido, la autoridad

13
 intergeneracional establece el nivel de libertad o restricciones de las relaciones
laborales de generación en generación.

• La cohesión familiar: la cohesión emocional se define como la “vinculación emocional”.

Esta es fundamental para establecer relaciones, no solo dentro del negocio sino también
en la comunidad. Los niveles bajos de cohesión emocional pueden llevar al sistema
familiar a volverse rígido y enredado. La cohesión cognoscitiva es fundamental para el
liderazgo unificado y las normas basadas en los valores compartidos y entendidos por
todos los miembros de la familia. La deficiencia de la cohesión puede generar conflictos
destructivos y poner en peligro la integridad de la familia y del negocio.

A continuación, se presenta la figura 1 en la cual se ha buscado esquematizar los factores

que, cuando confluyen entre sí, explican la sostenibilidad de una empresa familiar. Estos factores,
que serán analizados en el caso de estudio, son los siguientes: el éxito familiar, éxito comercial,
hacer frente a las interrupciones y la capacidad de la familia (Stafford et al., 1999). En este
esquema, se ha tomado al clima familiar, desarrollado por Björnberg y Nicholson (2007), como
elemento para medir la capacidad de la familia.

14
Figura 1: Esquema de la sostenibilidad de una empresa familiar

Factores Definición

Fuente: Adaptado de Björnberg & Nicholson (2007)

3. Problemática de las empresas familiares

Las empresas en general enfrentan dificultades en búsqueda de su crecimiento y mejora de su
desempeño, ya sea por factores externos como la situación del sector donde operan,
financiamiento, tecnología, entre otros o factores internos como delegación de funciones,
procesos inadecuados o gestión del talento inadecuado.
Siguiendo lo anterior, en las empresas familiares, si bien los conflictos son inevitables en
muchas ocasiones dentro de las mypes, un buen manejo de ellos puede prevenir consecuencias en
el futuro, por ello se deben considerar los conflictos como parte del ejercicio empresarial que
deben tomar en cuentas todas las organizaciones para así ir minimizándolos. Entre los

15
problemas más comunes que se presentan en las empresas familiares están los siguientes: falta de
mecanismos, ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas; además, una política
de comunicación basada en la informalidad y secretismo; la prioridad a los vínculos familiares en
el organigrama; y, la sucesión un problema crítico que implica distintos problemas a nivel
familiar, patrimonial y empresarial (Proaño Quezada, Soler, & Bernabeu, 2017).

Existen muchas teorías sobre los motivos que explican por qué un gran número de
empresas familiares que no crecen o qué afecta a su supervivencia a largo plazo. Por un
lado, de manera general podemos destacar, para todas las empresas, la madurez de los
mercados, el crecimiento de la competencia y la tecnología cambiante. Por otro lado,
respecto a los motivos ligados al subsistema familiar, la etapa del ciclo de vida de la
empresa, de la propiedad o incluso de la familia puede afectar a la estrategia seguida por
la compañía (Claver Cortés, Rienda García & Quer Ramón, 2006, p. 13).

Asimismo, las empresas familiares enfrentan problemas propios de su naturaleza, así lo

sostiene Ward (1997). Estas empresas, con el objetivo de crecer, deben de tomar en cuenta una
serie de factores que provienen del ámbito familiar, a diferencia de las que no son empresas
familiares. Lo que hace complejo el tratamiento de las empresas familiares.

Diferentes estudios y autores como Tagiuri y Davis (1996), Amat (2000), Goyzueía
(2013), Habbershon y Williams (1999), Kets de Vries (1993), Collins et al. (2012); coinciden en
que las empresas familiares poseen tres ámbitos: familia, propiedad y empresa, los cuales son
como el combustible para definir los problemas y conflictos que se generan en ellas. El hecho de
que miembros de la familia estén involucrados directamente en la dirección de la empresa implica
trabajar con familiares y “son precisamente estos estrechos vínculos entre familia, la propiedad y
la empresa que provocan un problemático solapamiento de roles: se es simultáneamente padre,
gerente o director general, principal accionista y presidente del consejo de administración.”
(Amat, 2000, p. 21). Siguiendo con el autor, lo anterior no permite una separación del ámbito
familiar y el de la empresa, por lo que cuando se tiene que tomar una decisión los criterios de la
familia son los que prevalece sobre los criterios empresariales. Incluso las tensiones que suceden
en la empresa son llevadas al hogar. Esto suele suceder en pequeños negocios y en situaciones
extremas.

De acuerdo con Ginebra (1997), el problema del interés de la familia prevalece sobre el
interés de la empresa. Esto no solo se presenta en empresas familiares, ya que, en otras empresas,
puede prevalecer el interés de los directivos, por ejemplo, o del grupo financiero. Así mismo, en
el caso del nepotismo, es una realidad que existe en todo tipo de empresas sean o no familiares.
Por ejemplo, se protege el ascenso del hijo de un directivo o la contratación de una

16
persona conocida, entre otras formas. Es probable que se pueda nombrar más problemas que
caracterizan a las empresas familiares, pero no se puede afirmar que son exclusivas de las mismas;
sin embargo, se puede admitir que son fenómenos mucho más comunes en empresas familiares
que en otras no familiares.

Una perspectiva más reciente sobre las empresas familiares es que, si bien los conflictos
son inevitables en muchas ocasiones dentro de las mypes, un buen manejo de ellos puede prevenir
consecuencias en el futuro; por ello, se deben considerar los conflictos como parte del ejercicio
empresarial que deben tomar en cuenta todas las organizaciones para así ir minimizándolos. Entre
los problemas más comunes que se presentan en las empresas familiares, están los siguientes:
falta de mecanismos, ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas; además, una
política de comunicación basada en la informalidad y secretismo; la prioridad a los vínculos
familiares en el organigrama; y la sucesión, un problema crítico que implica distintos problemas
a nivel familiar, patrimonial y empresarial (Proaño Quezada, Soler, & Bernabeu, 2017)

Siguiendo con la identificación de los problemas familiares y de acuerdo con lo que han
coincidido una serie de expertos en el tema: Kets de Vries (1993), Ginebra (1997), Trevinyo-
Rodríguez (2010), Proaño et al. (2017) y Amat (2000), se ha determinado los siguientes problemas
de empresas familiares: sucesión o relevo generacional, nepotismo, falta de estructuras claras y
solapamiento de roles, problemas de financiamiento, estilo de dirección autocrático y paternalista
y conflictos familiares. A continuación, se desarrollan los problemas familiares identificados.

3.1. Sucesión
La sucesión puede denominarse como la transferencia de liderazgo de una generación a
otra (Ibrahim, Soufani & Lam, 2001). Esta transferencia de liderazgo, en cualquier organización,
produce conflictos, “sin embargo, en las empresas familiares, se deben solucionar
simultáneamente los problemas de transición de la empresa y los problemas emocionales de la
familia, por ser un punto crítico de la organización” (Goyzueía, 2013, p.96).

“La mayoría de empresarios familiares esperan que la empresa siga en manos de la familia
y en un alto porcentaje esperan que el sucesor sea un familiar, especialmente un hijo o hija” (Amat,
2000, p. 71). Sin embargo, muchas veces el fundador no planifica lo que sucederá con el futuro
de su empresa y de su familia; sin embargo, tener claro lo que se desea para la empresa, cómo
será su crecimiento, y cuántos y cuáles miembros de la familia participarán ayudará en el futuro
del negocio familiar (Trevinyo-Rodríguez, 2010).

De acuerdo con las estadísticas, las empresas familiares que llegan a superar el proceso

17
de transición entre la primera y la segunda generación, son muy bajas. Lo mismo se puede decir
de la transición de la segunda a la tercera generación. Las razones más importantes, según Amat
(2000), por las que suceden problemas en la sucesión, son las siguientes:

Primero, el proceso de sucesión está ligado a los cuatro ámbitos ya mencionados: la

familia, la propiedad, el negocio y la gestión. Si existiera deficiencia en cualquiera de estos
ámbitos, afectaría el proceso de sucesión y se crearía una vulnerabilidad en la familia, gobierno
corporativo y la profesionalización de la gestión. Los problemas familiares afectan de igual
manera a la sucesión, cuando la propiedad está muy dispersa, así como los enfrentamientos entre
hijos y el equipo de confianza del padre, sobre todo en la ausencia del líder. Segundo, el deseo de
que el futuro sucesor sea un familiar, puede no ser la mejor elección. Tercero, la resistencia del
fundador por retirarse y ceder el poder. Las consecuencias de esto son las siguientes: no se realiza
un programa de formación e incorporación de los sucesores para facilitar la incorporación de
estos, puede generar una lucha por el poder entre familiares, puede aumentar las resistencias del
líder actual a asumir la necesaria renovación estratégica y el cambio organizativo que debe
estimularse, promueve reticencias al establecimiento de normas de incorporación de sucesores y
de transmisión de propiedad y frena la planificación económica y patrimonial del fundador y su
cónyuge para garantizar el retiro.

3.2. Nepotismo
El nepotismo es la preferencia por un pariente; es decir, otorgar privilegios indebidos a
un miembro de la familia en vez de un candidato por sus competencias o logros profesionales,
cuando se trata de elegir a un candidato para un puesto de trabajo (Martínez, 2011).

Por lo tanto, el nepotismo es un acto que puede perjudicar la eficiencia de una empresa y
a la familia, pues el resultado del nepotismo es la diferencia percibida por los trabajadores no
familiares y la familia central, que puede ocasionar diversos problemas para la empresa familiar.
Asimismo, el nepotismo puede poseer aspectos y efectos positivos como ayudar a perpetuar o que
se mantenga un ambiente de confianza. De tal manera que el nepotismo es una desventaja de las
empresas familiares, pero, también, es cierto que cualquier influencia familiar no es
intrínsecamente mala o buena, sino que puede presentar ambas figuras (Collins et al., 2012)

Sin embargo, como se mencionó líneas arriba, el nepotismo es un problema que aqueja a
las empresas u organizaciones de todo tipo, pero son las empresas familiares, especialmente, las
que sufren en mayor grado este problema (Ginebra 2001 citado en De la Rosa Alburquerque et
al. 2009).

18
 3.3. Falta de estructuras claras y solapamiento de roles
Otra problemática que enfrentan las empresas lideradas por la familia es la falta de
estructuras claras; es decir, “este juego del poder se maneja dentro de un marco estructural poco
definido. Existe más un personigrama (y no escrito) que un organigrama. Tal como hemos dicho,
a veces no mandan ni los directivos ni los socios, sino “el tío Enrique que es médico y ni siquiera
es socio” (Ginebra, 1997, p.48).

Del mismo modo, dentro de la gestión del patrimonio familiar existe confusión entre el
patrimonio de la empresa y el de la familia, debido a que lo que se ha conseguido como familia
se reinvierte en la empresa e incluso el endeudamiento empresarial se obtiene con el patrimonio
familiar. También existen riesgo elevado de confusión entre las finanzas de la empresa y de la
familia, pues en muchos casos los familiares reciben los dividendos en función de las necesidades
familiares o los gastos de la familia son incluidos en los gastos de la empresa, porque estos gastos
son pagados con la tarjeta de crédito de la empresa (Amat, 2000)

En este punto, como se mencionó anteriormente, según Amat (2000), el hecho que los
miembros de la familia trabajen juntos, hace que estrechos vínculos entre la familia, propiedad y
la empresa generan solapamiento de roles; es decir, que un miembro puede ser socio, directivo y
padre a la vez, lo cual provoca que no exista separación entre el ámbito familiar y el ámbito
empresarial, sino que la historia familiar, los valores, las formas de comportamiento y las
relaciones interpersonales de la familia sean lo que predomina en la empresa. Así se refuerza la
complejidad y la dificultad de separar ambos ámbitos.

3.4. Problemas de financiamiento

Gallo (2003) sostiene, a partir de entrevistas semiestructuradas, que la propiedad cerrada
en manos de una familia puede dificultar la financiación y llegar a pagar los dividendos cuando
podrían reinvertirse en la empresa en busca del crecimiento. También se puede decir que en las
empresas familiares existe financiamiento inadecuado por lo siguiente:

Hay dos estrategias extremas. O se opta por un crecimiento excesivamente arriesgado con
financiación bancaria a corto plazo o, por el contrario, se huye de la financiación bancaria
y se opta por la autofinanciación y un limitado reparto de los dividendos, en muchos casos
sin tener conciencia del coste de oportunidad del capital invertido en la empresa y sin
atender a las demandas de reparto de dividendos de los accionistas que no trabajan en la
empresa (Amat 2000, p. 48).

3.5. Estilo de dirección autocrático y paternalista

“La autocracia: concepto que significa “hacer la voluntad de un solo individuo”, que se

19
expresa en la empresa familiar cuando el fundador o dueño de la organización tiene una dificultad
marcada para delegar autoridad” (De la Rosa, Lozano & Ramírez, 2009, p. 24). Siguiendo con los
autores, cuando una misma persona dirige una organización por más de 15 años se genera un
anquilosamiento. En cuanto a la dirección autocrática:

Especialmente se presenta en el fundador, que tiende a ver a los hijos como “más
pequeños” de los que vería a un profesional de la misma edad […] Creemos que esta es
la explicación más lógica al hecho autocrático que, ciertamente, aparece con enorme
frecuencia en la empresa familiar (Ginebra, 1997, p.43).

El paternalismo es una cultura de las empresas familiares donde las relaciones son de tipo
jerárquico donde los líderes, miembros de la familia, poseen todo el poder y la autoridad, así como
la toma de decisiones más relevantes del negocio familiar. En este tipo de cultura, la familia
desconfía de cualquier persona no familiar, porque crees que los empleados tienden a atacar; los
miembros de la familia reciben un trato preferencial respecto de los que no son la familia y poseen
gran respeto por las tradiciones y por los valores implantados por el fundador de la empresa
(Corona, 2017).

4. Conflictos de las empresas familiares

Los conflictos son parte de la problemática que deben enfrentar las empresas familiares
por su naturaleza. En ese sentido, es importante saber qué se entiende por conflictos, de acuerdo
con Solomon (2010), los conflictos pueden ser acciones rivales u opuestas de personas
incompatibles, un estado o acción antagónico (como ideas o intereses divergentes), un encuentro
hostil (una lucha, batalla o guerra), el género de comportamiento que se produce cuando dos o
más partes entran en oposición o disputa.

Siguiendo con la idea anterior, lo conflictos pueden ocasionar que sostener una familia se
convierta complicado a medida que esta crece y cómo las generaciones venideras van asumiendo
puestos de liderazgo y propiedad, así como empezar a ejercer diferentes roles. A medida que el
número de los miembros de la familia crece, también aumentan las diferencias en los intereses de
la familia. Esto puede generar nuevas oportunidades para hermanos o primos en un conjunto de
propiedad (Kets de Vries, 2007).

Lo mismo sostiene Amat (2000) cuando afirma que los conflictos, rivalidades y tensiones
familiares son unos de los principales problemas de la empresa familiar, y que, además, podría
provocar su desaparición. Así mismo, muchos de estos conflictos se evidencian a partir del
fallecimiento de los líderes. De igual manera, son inevitables; sin embargo, muchos de estos
conflictos no solo son negativos, sino que, muchas veces, sirven para impulsar la innovación y
oportunidades de mejora para la empresa.
20
 Por otro lado, Benson (1991) sostiene que las empresas y familias tienen necesidades
conflictivas y esta es una de las principales razones por la que las empresas familiares fracasan.
Estas razones pueden generarse a raíz de la siguiente situación: Kets de Vries (2007) manifiesta
que, habitualmente, los integrantes de la familia que no están contentos reaccionan bloqueando el
proceso de toma de decisiones, se guían por su punto de vista, pero al mismo tiempo generan una
amenaza para el negocio. El principio de “la familia es primero” tiene sentido para los fundadores
de un negocio, en general, con el propósito de mantener a sus familias. Sin embargo, el fundador
emocionalmente distante de su familia puede crear una situación en la que los niños, sus hijos,
quieren destruir el negocio, pues creen que sus padres amaron más al negocio que a ellos.

Kets de Vries (2007) define cinco ámbitos claves de conflictos en las empresas familiares.
En primer lugar, se encuentra el capital: designación de los recursos financieros tomando en
cuenta las necesidades del negocio y de la familia. En segundo lugar, el control: personaje que
posee el poder y toma de decisiones tanto en la familia como en la empresa. El directorio
administrativo en la toma de decisiones. En tercer lugar, las carreras: selección de personal tanto
en los puestos de gobierno como de liderazgo. Nepotismo. En cuarto lugar, el conflicto: las
relaciones humanas conflictivas sobrepasan al ámbito empresarial. Compensación. En quinto
lugar, la cultura: valores familiares, valores de la empresa, transmisión de valores, sistemas
comerciales, rendimiento empresarial.

Según Martínez (2011), en todas las empresas, existen conflictos por una compleja
relación entre los miembros; sin embargo, en las empresas familiares, estos conflictos son más
profundos, debido a los factores psicológicos y emocionales. A continuación, los tipos de
conflictos propuestos por el autor:

• Conflictos estructurales: se derivan de los sistemas de la empresa (propiedad, familia y

empresa); es decir, cada integrante desempeña un rol importante dentro de un mismo
grupo, en el cual puede darse cuenta de algunos problemas o dificultades de otros que
pueden generar en conflicto. Sin embargo, es muy importante que los individuos puedan
ponerse en los zapatos del otro, tener empatía y poder solucionar los inconvenientes
(Martínez, 2011).

• Conflictos generacionales: se producen entre los familiares, ya sea de padres e hijos, entre
tíos, también entre trabajadores que no son parte de la familia, trabajadores antiguos, etc,
de distintas generaciones. Por ello, para evitar estas dificultades, según Martínez (2011),
las personas deben tomar conciencia de los problemas derivados de las etapas de las
personas, por ejemplo, que un hijo entienda los problemas por los que su

21
 padre pueda estar pasando y que este entienda la edad en la que se encuentra el hijo ayuda
a que ambos comprendan el punto de vista del otro. Además, es necesario que los
familiares que trabajan en la empresa tengan responsabilidades reales para que puedan
ser objeto de evaluación real (Martínez, 2011).

• Conflictos entre hermanos: en las empresas familiares, los conflictos entre hermanos son
los más comunes; por ello, es recomendable que aprendan a conversar y poder controlar
los problemas que puedan atravesar (Martínez, 2011).

• Conflictos de género: los conflictos entre hombres y mujeres no solo están presentes en
las empresas familiares sino también en todos los aspectos de nuestra vida. Por ello, según
Martínez, las mujeres deben ser visibles y tener participación, ya que hay muchas mujeres
talentosas y capaces de ocupar un puesto ejecutivo importante en las empresas. Por otro
lado, de acuerdo a los conflictos que ocurren en una empresa, los juicios deben hacerse
en base a las capacidades que tengan las personas y no en base a su género. Con ello, se
puede reducir los conflictos entre ambo sexos. Además, es importante que los problemas
de hombres y mujeres deben hablarse con libertad en la empresa para que puedan ser
solucionados y entender las dificultades que pueden resultar para algunos hacer funciones
de otro que no necesariamente son imposibles (Martínez, 2011).

• Conflictos por problemas de comunicación: en las empresas como en la vida cotidiana,

existe confusa comunicación; por ello, es recomendable mejorar las capacidades de
comunicación, como la transmisión del mensaje que pueda producirse en una empresa.
Además, en las empresas familiares, es importante que, en un conflicto, las personas
involucradas se comuniquen para averiguar cuál es el origen del problema y que las dos
partes estén informadas. Asimismo, se debe poner atención al lenguaje privado de la
familia, ya que tienen palabras, gestos o historias que les recuerdan experiencias pasadas
y que las personas que no son parte de la familia no entienden y pueden interpretarlos
incorrectamente y recibir comunicación errada (Martínez, 2011).

• Conflictos derivados de la disgregación y aglutinación de toda la familia: todas las

familias presentan diferentes comportamientos. Las familias disgregadas son
mayormente, aquellas que no tienen una relación cercana y que, en algunos casos, viven
lejos y se enteran por terceros de los problemas que puedan ocurrir con ellos. Las familias
aglutinadas son las familias cercanas en las cuales los miembros son muy cercanos y
conocen de la vida del otro. Sin embargo, estos comportamientos pueden generar
conflictos. Para ello, Martínez (2011) menciona que en las familias muy aglutinadas es
importante que se motive la libertad de elección de las familias y permitir

22
 que haya diferencias en las formas de pensar, pero sin causar daño a la empresa. Además,
es importante fomentar la iniciativa empresarial y no generar que todas las actividades
empresariales se lleven a cabo dentro de la familia. En cambio, en las familias
disgregadas, los miembros de ellas deberían ser más unidos, saber más del otro y atender
sus necesidades.

Por último, Para Amat (2000), los conflictos familiares son rivalidades y tensiones que
se originan entre miembros de la familia: entre el fundador y cónyuge, entre padre e hijos, entre
hermanos o primos, entre familiares y profesionales, los cuales se producen cuando no existen
mecanismos de prevención de su aparición y/o preparación para una adecuada gestión de ellos.
Esto termina generando relaciones conflictivas.

De acuerdo con Amat (2000), los conflictos que se mencionan a continuación tienen
diferentes causas; estas son los siguientes: A) conflictos entre fundador y cónyuge: se puede
producir por el tiempo, los recursos y el esfuerzo invertido en la empresa familiar. B) Conflictos
entre padre e hijos: se puede originar por el entorno de temas relacionados con la delegación, el
estilo de dirección, la retribución o la sucesión. C) Conflictos entre hermanos o primos: se
producen por el tema del liderazgo y la distribución del poder o por la retribución por el trabajo
realizado y por la propiedad. D) Conflictos entre familiares y profesionales: surgen por la
delegación, formalización y profesionalización.

En cuanto a los mecanismos de prevención de aparición de conflictos, estos se refieren a

la falta de la predisposición y/o preparación para una adecuada gestión de un conflicto. La
presencia de una cultura autoritaria: ausencia de comunicación abierta y sincera, ausencia de
habilidades de comunicación, negociación, resistencia a crear normas y estructura de gobierno de
la familia empresaria y presencia de nepotismo. Dentro de estos mecanismos destacan los
siguientes: habilidades de comunicación, negociación, la estructura de gobierno y protocolo
(Amat, 2000).

La combinación de dichas realidades en una empresa familiar forma relaciones y personas

conflictivas: Se manifiestan en relaciones personales distantes y tensas, un limitado sentimiento
de pertenencia a la familia y de compromiso con ella, desconsideración a su historia y tradiciones,
poco respeto por los miembros de mayor edad que son percibidos y sentidos como modelos,
rivalidad y celos entre los miembros de la familia y bajo autoestima. Los factores que generan
una relación conflictiva pueden ser la elevada inestabilidad causada por una crisis como divorcios,
diferente forma de ver el mundo y de dirigir a la familia, excesiva presión para reducir la
autonomía de los hijos y satisfacer la ansiedad paterna de control (Amat, 2000).

Los conflictos que serán utilizados en esta investigación se presentan, a continuación,

23
en la figura 2, en la cual se detallan entre qué miembros de la familia se desarrollan los
conflictos y las causas de estos que finalmente afectan la sostenibilidad de la empresa.
Figura 2: Esquema de los conflictos familiares dentro del negocio familiar

Fuente: Adaptado de Amat (2000), Leach (1996), Martinez (2011).

A continuación, en la tabla 3, se resumen las principales causas de conflictos que

generalmente se desarrollan en las empresas familiares y que serán de utilidad para analizar en
este caso de estudio, estas causas de conflictos han sido llamado sub-variables para fines del
análisis en el caso de estudio. Es importante mencionar que algunas de las causas de conflictos
son parte de los problemas de empresas familiares comunes antes ya mencionados como la
sucesión, nepotismo y estilo de dirección.
Tabla 3: Definición de las sub-variables

Sub-variables Definición

Recursos invertidos en la Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a
empresa: tiempo, cabo una empresa (RAE, 2014).
esfuerzo y económicos

24
Delegación Involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, dándole a una
persona la capacidad de actuación o representación (Peña, 2012).

Estilo de dirección El autoritario: toma de decisiones sin tomar en cuenta las opiniones de los
demás miembros y la necesidad de supervisar y controlar la tarea de los
demás; el democrático: se enfoca en la toma de decisiones en conjunto con
los otros miembros y en la preocupación por lograr una mejor comunicación
y en el bienestar de las personas (Gómez, 2015).

Retribución Se define como “recompensa o pago de algo” (RAE, 2014).

Sucesión Transmisión del poder y de la propiedad de generación a otra, planificación
con anticipación (Martínez, 2011).

Liderazgo Grupo de habilidades y cualidades personales que se relacionan con la acción

de dirigir. Los líderes otorgan valores y dan forma a la cultura de las
empresas, actúan como salomones por ser árbitro y jueces; y buscan la
confianza de generar confianza a sus subordinados para que cuando busque
cambios y toma de decisiones ellos se mantengan firmes (Solomon, 2010).
Distribución de poder El proceso de toma de decisiones en una organización dentro del cual se dan
la distribución de las actividades, responsabilidades, la autoridad, y poder
para tomar decisiones, este poder le da a un miembro la capacidad de influir
en los demás con la finalidad de lograr sus objetivos (Comas Rodríguez,
Urrutia Guevara, Llori Otero, Montes de Oca Sánchez, & Álvarez Gavilanes,
2018).
Propiedad Se refiere a la división del capital social de la empresa (Matute, 2010).
Nepotismo Preferencia que se tiene por un pariente, privilegios a los miembros que son
parte de la familia solo por el hecho de formar parte de ella y no por tener
la experiencia o los conocimientos necesarios (Martínez, 2011).
Formalización Definición explícita de las responsabilidades, claridad en las funciones
(Amat, 2000).
Profesionalización La descentralización de las decisiones de la gerencia a los mando medios e
intermedios, utilizando comités directivos, incorporación de profesionales,
personal con formación universitaria y en gestión de gerencia,
responsabilidad e interdependencia de los familiares que trabajan en la
empresa y una reducida interferencia de la familia en la gestión (Amat,
2000).
Ausencia de Es esencial para que las diferentes percepciones y expectativas sean lo más
comunicación abierta y homogéneas posible” (Casillas Bueno, 2014, p. 92)
sincera entre padres e
hijos
Resistencia a crear Actitud negativa de una persona para seguir normas
normas
Resistencia a recibir Actitud negativa de una persona cuando le hacen notar errores
críticas
Secretismo informativo y La falta de información compartida de la empresa con los miembros de la
financiero familia generará que no todos contribuyan a un fin común (Leach, 1996).
Protocolo Normas que pretenden clarificar de forma explícita la misión y los valores de
la familia empresaria, así como establecer las normas de interacción de la
familia con la empresa o empresas de la familia y con el patrimonio
familia” (Amat, 2000, p. 114)
Crisis familiares Cambios que afectan en el funcionamiento de la familia
Celos Sospecha, inquietud y recelo de que la persona amada haya mudado o mude
su cariño (RAE, 2014)

25
5. Mecanismos para gestionar conflictos familiares en empresas familiares
Existen distintos mecanismos que ayudan a las empresas familiares a hacerle frente a los
problemas que se le puedan presentar. En este trabajo se desarrollará la gobernanza, el consejo
familiar y la función del mediador.

5.1. Gobernanza
La gobernanza es la creación de un gobierno corporativo en las empresas familiares para
que exista una correcta separación entre la familia y el negocio. Un gobierno efectivo ayuda a las
empresas familiares a crear valor no solo en el ámbito económico, sino en el ámbito emocional
(familiar), la gobernanza en las empresas familiares presenta dos componentes: el gobierno
familiar y el gobierno de la empresa (Koeberle-Schmid, Kenyon-Rouvinez, & Poza, 2014). El
gobierno de la empresa se encarga de crear las estructuras necesarias relacionadas a la gestión y
control de la empresa, mientras que el gobierno de familia se encarga de la gestión de la familia
y de establecer cohesión entre los miembros.

Existen diversas empresas familiares que pusieron en práctica la creación de estos órganos
de gobierno operativo, con lo cual obtuvieron mejores resultados o solucionaron los conflictos
familiares por los cuales atravesaban. Un claro ejemplo de ello es Wenco Inc., una empresa
dedicada a la venta de corbatas, que en el año 1992 empezó a registrar pérdidas, debido a los
conflictos entre dos hermanos, quienes no se ponían de acuerdo en las decisiones de la empresa;
pero hubo un aspecto en el que sí se pusieron de acuerdo. Este fue nombrar a un consejo de
directores, cuya función principal era la de rescatar el negocio y también ayudar a resolver sus
conflictos familiares. El consejo se formó con 12 integrantes, de los cuales 8 eran personas
externas independientes, la función que asumió el consejo en primera instancia fue la de
reorganizar la empresa en términos de definir responsabilidades y colocar a los hermanos y otros
directivos a cargo de un área para que no solo informen al presidente sino también al consejo;
también se priorizó que las estrategias sean tratadas en las reuniones para que la empresa no solo
se concentre en lo interior sino que analice su macro entorno. Estas decisiones que se tomaron y
pusieron en marcha ayudaron a la empresa que empezó a tener mayores ganancias (Poza, 2005).

Del caso expuesto líneas arriba, se puede afirmar que “la gobernabilidad es un tema
complicado cuando se trata de negocios familiares debido a las agendas de familia, propiedad y
administración comercial que a veces compiten entre sí” (Poza, 2009, p. 247); sin embargo, es
importante para lograr vencer conflictos familiares.

5.1.2. Consejo familiar y comité directivo

Consejo familiar

26
 El consejo de familia es un órgano de gobierno de la familia que busca la participación
de todos los miembros de ella para crear políticas futuras (Leach, 1996), las cuales permitan a la
empresa y familia trabajar de la manera más adecuada. Para que una empresa familiar empiece a
ordenarse en cuanto a buenas prácticas de gestión, es importante que se empiece con un consejo
familiar, el cual esté constituido por lo menos con los fundadores y con cada miembro de la rama
familiar.

Comité directivo

El comité directivo o directorio es el órgano que se encuentra más ligado a la gestión y a

la dirección de la empresa. “Es la institución más operativa de los órganos para tomar y adoptar
decisiones relacionadas con la estructura organizativa y la implantación estratégica en general”
(Matute, 2010, p. 89).

5.1.2. Reuniones del consejo de familia

Las reuniones del consejo de familia representan una forma institucionalizada de
encuentros periódicos; es decir, son reuniones formales que fomentan los encuentros entre los
miembros de la familia (Koeberle-Schmid et al., 2014). Estas reuniones familiares también
ayudan a entender las tradiciones y valores de la familia, a apreciar la historia de la familia y su
rol en el negocio y también es un espacio para tratar el tema de profesionalizar el negocio
invitando a gestores profesionales a estas reuniones como mentores, consultores, entre otros
(Poza, 2009).

Estas reuniones de consejo de familia han sido realizadas anteriormente por empresas
familiares, a las cuales les ha dado buenos resultados como es el caso de la familia Ferré Rangel
cuando comenzaron a reunirse con regularidad. Ellos establecieron criterios para emplear a los
miembros de la familia, limitar el empleo de parientes políticos, así como también las expectativas
sobre el comportamiento que debían tener los miembros de la siguiente generación que
participaban en la compañía. También en estas reuniones establecieron principios respecto de las
relaciones entre los directivos de la familia y los que no pertenecían a esta, políticas para evaluar
el desempeño de los miembros de la siguiente generación. La familia Ferré Rangel utilizaba estas
reuniones también para hablar sobre los conflictos entre hermanos o entre la familia y, en sí,
acerca de cualquier conflicto que pudiera surgir. Como consecuencia de las reuniones que
comenzaron a ser cada vez con mayor regularidad los hermanos y hermanas empezaron a
comunicarse cada vez más, mejor y de manera regular, se empezaron a escuchar unos a otros,
expresar sus opiniones y a entender las distintas perspectivas. Es así que por medio de mucha
comunicación, interés y compromiso lograron consolidar la confianza y dirigir bien su negocio,
ya luego, con el tiempo, comenzaron a incluir otros temas más a sus reuniones como

27
el legado y la sucesión (Poza, 2011).

5.2. Mediador
Los mediadores de empresas familiares pueden ser desde psicólogos, terapeutas
familiares hasta abogados y son aquellas personas que proporcionan habilidades facilitadoras para
lograr que las reuniones familiares sean más efectivas y constructivas. Pese a que existen algunos
ejemplos de empresas familiares en las cuales un integrante de la familia hace de mediador, el
contratar a un mediador externo independiente genera un gran valor porque los miembros de la
familia perciben a esta persona como parte objetiva y neutral. Esta contratación ha tenido mayores
resultados, principalmente, cuando son contratados en las primeras reuniones (Poza, 2011). Es
importante la presencia de un mediador, ya que funciona de manera positiva en los momentos de
tensión entre los miembros de la familia y disminuye las diferencias disfuncionales que existan
dentro del entorno familiar; además, se producen intercambios de ideas u opiniones con el fin de
llegar a un acuerdo (Herrera Bernal, 2018).

Uno de los principales objetivos de los mediadores es el de “proveer a la familia con

herramientas de comunicación, habilidades para la conciencia del proceso del grupo y para el
equipo de trabajo en la reunión” (Poza, 2011, p. 281); por ello, se considera que la mediación se
ve cada vez más como la mejor forma de afrontar la resolución o mitigación de los conflictos
interpersonales de las empresas familiares. Revisando la forma de actuación de dieciocho firmas
legales, cuyos clientes son empresas de tamaño medio, se observa una tendencia más frecuente
de acudir a la mediación que a los tribunales para la resolución de conflictos (Price, 1990, citado
en Susana & Mayoral, 2014, p. 66).

De las teorías presentadas, se concluye que las empresas familiares son controladas, en
su mayoría, por miembros de la familia. Dichas empresas afrontan problemas debido a su
naturaleza hibrida, problemas como: las funciones administrativas solo están dirigidos por
miembros de la familia que, en algunos casos, no están capacitados para administrarla, existe
concentración de poder en el dueño, problemas de estructura, sucesión, nepotismo y los conflictos
familiares. Estos conflictos entre los miembros de la familia son relevantes, pues son capaces de
marcar la extinción de un negocio, es decir que afectan la sostenibilidad de la empresa en el
tiempo. La sostenibilidad se define como el éxito familiar, el éxito comercial y como la familia
hace frente a las interrupciones del entorno a través de la capacidad de los miembros de la familia
que participan de un negocio familiar. Para ello, se presentan posibles mecanismos, como la
gobernanza y la presencia de un mediador, que gestionan los conflictos de empresas familiares.
Es importante mencionar lo anterior, ya que los temas de análisis, en el sujeto de estudio, se
centran en lo mencionado.

28
 CAPÍTULO 3: MARCO CONTEXTUAL
En el siguiente capítulo, se describirá a las micro y pequeñas empresas, la situación actual
de las mypes en el Perú, el sector textil- confecciones y la problemática que enfrentan las mypes
de confecciones en el Perú. Esto ayudará a tener un contexto claro en el cual se encuentra nuestro
caso de estudio, cómo se ha desarrollado y qué problemas enfrenta.

1. Las Mypes
La definición de mype varía de un país industrializado a un país emergente. Esto quiere
decir que en “la mayoría de los países industrializados las organizaciones creadas por
emprendedores se clasifican en la categoría denominada Pymes; mientras que en diversos países
emergentes se utiliza el término Mypes” (Duarte, 2007, p.49). En este sentido, para clasificar a
una empresa, es necesario situarla en un determinado país con una realidad económica específica.
“Por ejemplo, la gran empresa peruana sería clasificada como pequeña empresa en Alemania,
Japón o los Estados Unidos de América; y sería ubicada en la categoría mediana empresa en
México” (Cueva, 2007, p.49). Incluso, en el conjunto de países que integran América Latina, los
cuales comparten similares características, no existe una uniforme definición de mypes o pymes.
Lo que podemos afirmar y sostener es que la definición y clasificación de las empresas en los
países de América Latina está dada por la facturación anual, la cantidad de trabajadores o la
combinación de ambos criterios. Por ejemplo:

En Brasil, la ley general estableció una clasificación, la cual es válida para la de las
normas tributarias y fiscales; pero, por ejemplo, el Banco Nacional de Desarrollo
Económico y Social (BNDES) utiliza otros criterios, que tampoco coinciden con los del
Servicio Brasilero de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE) (Collao, 2011,
p.435).

Otro ejemplo para clasificar a las Empresas de Menor Tamaño (EMT) es Chile:

Si bien se utilizaba una clasificación para las EMT basada en rangos de venta, esta solo
fue legitimada con la sanción, en 2010, del Estatuto Pyme. A pesar de ello, en la misma
ley se incluyó una cláusula que aclara que aún es posible usar el criterio de cantidad de
trabajadores en aquellas normas vigentes que así lo hayan establecido (Collao, 2011,
p.436).

Por otro lado, en México:

Ley para la Competitividad de las MIPYME, se fijó una clasificación sectorial en función
de la cantidad de trabajadores, y en el 2009 se introdujeron modificaciones para
implementar un criterio combinado. Otros países de la región, como El Salvador y

29
 Ecuador, todavía no cuentan con una definición legal en esta materia (Collao, 2011,
p.436).

Si bien cada país define a las micro y pequeñas empresas de manera distinta, dichas
definiciones son para fines tributarios y/o legales. Pero hay una definición homogénea para las
mypes en América Latina que nos permite tener una idea general y clara sobre ellas: es una
pequeña unidad de producción, comercio o prestación de servicios, situada tanto en el área urbana
como en la rural (minifundios), en la que se puede distinguir elementos de capital, trabajo y
tecnología marcados por un carácter muy precario. Es muy importante aclarar que cualquier
persona puede iniciar una microempresa, que la creación de la misma no está circunscripta a
personas de bajos recursos, sino que aquellas que tienen alguna idea y espíritu emprendedor
pueden iniciar una actividad que le podrá significar un sustento económico en un futuro
(Ameconi, 2004).

1.1. Las mypes en el Perú

Según Arbulú y Otoya (2005), en las últimas décadas, el desarrollo de las mypes y del
sector informal en el Perú se ha incrementado debido al aumento de migraciones y urbanización
que se ha dado en distintas ciudades. Se ha incrementado el autoempleo y, con ello, negocios
propios que incrementan la economía en el país.

El sector conformado por las PYME posee una gran importancia dentro de la estructura
industrial del país, tanto en términos de su aporte a la producción nacional (42% aproximadamente
según PROMPYME) como de su potencial de absorción de empleo (cerca de 88% del empleo
privado según PROMPYME). Sin embargo, dados los niveles de informalidad, el nivel de empleo
presenta una baja calidad, lo que trae consigo bajos niveles salariales, mayores índices de
subempleo y baja productividad (Arbulú & Otoya, 2005, p.32).

La legislación peruana define a las mypes de la siguiente manera:

La unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma
de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene
como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios (Arbulú & Otoya, 2005, p. 33).

Por otro lado, los pequeños negocios son considerados como impulso de emprendimiento,
el cual aporta al crecimiento económico del país, siendo este un factor importante para la
reducción de la pobreza, ya que genera mayor demanda de la mano de obra y, por tanto, el
incremento de personas empleadas. Según el estudio de Avolio, Roca y Mesones (2011), la
participación de las mypes en el PBI es el 42% y representan el 98% del total de las

30
empresas en el Perú y el 80.96% de la población económicamente activa. Sin embargo, muestran
una tasa de mortalidad alta en las pequeñas empresas, aproximadamente tienen una duración de
0 a 42 meses, ya que presentan factores limitantes para su crecimiento que algunas no pueden
superar. Entre estos se encuentran factores operativos, estratégicos, administrativos, externos y
personales.

2. Situación actual de las mypes en el Perú

En el Perú, las mypes representan un porcentaje alto del total de empresas. Se puede decir
que las mipymes representan el 99.5% del total de las empresas formales de la economía peruana,
de las cuales se encuentran: microempresas con el 95.1% (1, 652,071 empresas), pequeñas
empresas con el 4.3% (74, 085 empresas) y medianas empresas con el 0.2% (2, 621 empresas)
(Produce, 2017b).

Figura 3: Empresas formales, según segmento empresarial, 2016

Estrato empresarial N° de empresas %

Microempresa 1,652,071 95,1

Pequeña Empresa 74,085 4,3
Mediana Empresa 2,621 0,2
Total de mipymes 1,728,777 99,5
Gran empresa 8,966 0,5
Total de empresas 1,737,743 100,0

Fuente: PRODUCE (2017b): “2016: Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno”.

En la figura 3, se observa que la gran cantidad de empresas formales se centran en las

microempresas con un 95.1%, pero existe una baja participación de las pequeñas y medianas
empresas que, no obstante, tienen una gran importancia en la economía por la flexibilidad que
tienen de adaptarse a los cambios tecnológicos y el gran potencial de generación de empleos. Esta
ausencia de empresas formales genera una desventaja en el desarrollo de la economía peruana,
“pues las grandes empresas no cuentan con una base sólida para la subcontratación y una oferta
de proveedores estable, de calidad y en crecimiento” (Villarán, 2000, citado en Produce, 2017b,
pp. 151-152); sin embargo, las mypes siguen presentando mayor porcentaje (99, 4%). (ver Figura
4)
31
Figura 4: Empresas formales, según segmento empresarial, 2016 (II)

Fuente: PRODUCE (2017b): “2016: Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno”.

El número mayoritario de empresas en el Perú se concentran en las microempresas y estas

se han ido incrementando anualmente en un promedio de 6.1% entre el 2012 y 2016. Este ritmo
de crecimiento tiene una relación con el avance de la economía el cual fue, en promedio, de 4.3%
en los últimos 5 años, según el BCRP. En el siguiente gráfico, se muestra cómo han venido
evolucionando las mypes durante los últimos años. Asimismo, la tasa de variación entre los años
2012 y 2016 ha sido positiva, ya que, si bien hay porcentajes menores, estos han sido pequeños
incrementos que se han producido cada año. Sin embargo, en el año 2013, hubo un valor máximo
de variación de 12.9% que estuvo relacionado con el incremento de la economía peruana, la cual
registró una tasa de crecimiento anual de 5.8% igual al del PBI (Produce, 2017b) (ver Figura 5).

32
Figura 5: Evolución de las mipymes formales

Fuente: PRODUCE (2017a): “Las Mipyme en cifras 2016”.

Si bien se ha venido dando un incremento promedio del 6.1% de las mipymes, aún se
encuentra un alto porcentaje de informalidad, pues 53% de mypes no están escritas en SUNAT.
Sin embargo, en el siguiente cuadro (ver Figura 6) se muestra que se ha generado un incremento
de las mypes formales a lo largo de los años y esto se debe a los avances en la reducción de costos
administrativos burocráticos, lo que da inicio a comenzar un negocio formal de una manera más
fácil (Produce, 2017a).

Algunas de las mejoras que se han generado, por ejemplo, es el pago mínimo de capital
social para crear una mype y la disminución de trámites para la constitución de estas empresas;
además, a fines del 2016, el Ministerio de la Producción creó el Centro de Desarrollo Empresarial
(CDE), el cual brinda asesorías gratuitas a los emprendedores para iniciar un negocio (Produce,
2017a).

33
Figura 6: Estimación del número de microempresas informales

ESTIMACIÓN DEL NÚMERO DE MICROEMPRESAS INFORMALES, 2012-2016

Número total estimado de Microempresas Microempresas informales En porcentajes

Año
microempresas empresas formales (estimadas por diferenci a) Formales Informales
2012 3,791,689 1,321,992 2,469,697 34.9 65.1
2013 3,618,076 1,496,320 2,121,756 41.4 58.6
2014 3,600,152 1,571,121 2,029,031 43.6 56.4
2015 3,512,575 1,660,224 1,852,351 47.3 52.7
2016 3,675,929 1,706,655 1,969,274 46.4 53.6

Fuente: PRODUCE (2017a): “Las Mipyme en cifras 2016”.

Por otro lado, la importancia que tienen las mypes en el Perú radica en que contribuyen
en la economía peruana con la generación de empleo y el valor agregado a las actividades
económicas. Si bien las mipymes generan aproximadamente el 60% de la PEA ocupada y 10 de
cada 100 personas de la PEA ocupada son conductoras de una mipyme formal, son las mypes las
que han generado mayor cantidad de empleos en el 2016 (57.8%). Esto se debe a la capacidad de
generar empleo con menos requerimientos de capital (Produce, 2017a) (Ver Figura 7).

Figura 7: Estimación del número de empleos en el sector privado

ESTIMACIÓN DEL NÚMERO DE EMPLEOS EN EL SECTOR PRIVADO, SEGÚN ESTRATO

DE EMPRESA, 2016

N° de personas Part.% ocupada

Microempresa 7,803,352 71.3 48.2

Pequeña empresa 1,548,375 14.2 9.6
Mediana empresa 356,642 3.3 2.2
Total de Mipyme 9,708,369 88.7 59.9
Gran empresa 1,230,801 11.3 7.6
Total del empleo en el 10,939,170 100 67.5
sector privado

Fuente: PRODUCE (2017a): “Las Mipyme en cifras 2016”.

En cuanto a la generación de valor de las mypes a la economía del Perú, en el siguiente

cuadro (ver Figuras 8 y 9) se muestra que las mypes contribuyen con un 24% aproximadamente

34
al PBI, lo cual contrasta con la contribución en el empleo, ya que muestran un mayor porcentaje
que las grandes empresas. Esto puede deberse a la limitada productividad por parte de este
segmento empresarial, ya que el bajo nivel de productividad de las mypes estaría relacionado a la
incapacidad de aprovechar las economías de escala, las dificultades de tener acceso al crédito o
las inversiones, la falta de mano de obra especializada y la informalidad con sus clientes y
proveedores (Produce, 2017a).

Figura 8: Estimación del aporte de las mypes formales al valor agregado

Fuente: PRODUCE (2017a): “Las Mipyme en cifras 2016”.

Figura 9: Crecimiento anual del número de mipyme y del PBI

Fuente: PRODUCE (2017a): “Las Mipyme en cifras 2016”.

35
 2.1. Características de las micro y pequeñas empresas en el Perú
Las microempresas en el Perú son conformadas en primera instancia de manera informal,
en la cual pueden darse todas las actividades por una sola persona y se emprende debido a la
experiencia previa en alguna actividad u oficio. Según Arbulú y Otoya (2005), las microempresas
deben contar con algunas características principales: el número total de trabajadores es de 1 a 10
personas y el nivel de ventas anuales debe ser no mayor a 150 UIT.

Asimismo, Otoya y Arbulú (2005) mencionan que, si bien las mypes necesitan de mano
de obra e incrementan el trabajo con diferentes formas de contratación, estas tienen características
diferentes al de las empresas grandes, ya que las microempresas tienen un aporte importante de
la mano de obra no remunerada. Esto se debe a que muchos familiares trabajan para la empresa
sin recibir una remuneración y contribuyen con lo que esta necesita.

Por otro lado, según la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración, las

pequeñas empresas deben tener las siguientes características: el número total de trabajadores debe
ser de 1 hasta incluso 100 y los niveles de ventas anuales deben ser hasta el monto máximo de
1700 UIT.

En la tabla 4 y 5 se muestra la modificación del artículo 3° de la ley N° 28015 (Ley de

promoción y formalización de la micro y la pequeña empresa que se decretó en el 2008.

Tabla 4: Políticas de las mypes

MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

CARACTERÍSTI Ventas máximo 150 UIT Ventas superiores a 150 UIT hasta máximo 1700
CAS UIT.
aplicable desde el
2013

Beneficios ● Remuneración mínima ● Remuneración mínima vital

Sociales vital ● jornada máxima de 48 horas a la semana
● jornada máxima de 48 ● descanso semanal
horas a la semana ● feriados
● descanso semanal ● vacaciones 15 días (posibilidad de
● feriados reducción de 15 a 7 días)
● vacaciones 15 días ● CTS: 15 remuneraciones diarias por año
(posibilidad de completo de servicio, tope máximo de 90
reducción de 15 a 7 días) remuneraciones diarias
● 2 gratificaciones al año: fiestas patrias y
navidad. equivalente a media remuneración
cada una
● SCTR a cargo del empleador
● Seguro de vida a cargo del empleador
● derechos colectivos
● derecho a participar de las utilidades

INDEMNIZACI Equivalente a 10 remuneraciones Equivalente a 20 remuneraciones diarias por cada

36
 ON POR diarias cada año completo de año completo de servicio, tope máximo de 120
DESPIDO servicio, tope máximo de 90 remuneraciones diarias.
ARBITRARIO remuneraciones diarias

SEGURO NO SÍ
COMPLEMENT
ARIO DE
TRABAJO DE
RIESGO
Adaptado de: SUNAT (2018)

Tabla 5: Tasas de impuestos

IMPUESTO IGV RENTA

TASA 18% 29.5%

Adaptado de: SUNAT (2018)

3. Sector textil- confecciones en el Perú

En el Perú, la industria textil y confecciones representa una de las principales actividades
del sector no primario a nivel nacional. Constituye el segundo sector más importante y presenta
una alta concentración en la capital, lo que facilita las operaciones y reduce sus costos de
transacción entre las empresas.

La industria textil comprende la producción de fibras, hilados y tejidos en nueve

categorías de productos: fibras naturales, fibras artificiales, tejidos planos, tejidos de
punto, tejidos industriales, revestimientos para pisos, productos para el hogar, textiles no
tejidos y sogas (cuerdas). En tanto, las confecciones también se dividen en grupos, como
alfombras, tejidos especiales, tejidos de punto y accesorios de vestir (Caser, 2015, p.28)

De acuerdo con las estadísticas del 2016 (ver Figura 10), la exportación de productos
textiles en el Perú se redujo en un 9,7% respecto del año 2015. Asimismo, los productos netamente
manufactureros exportados se redujeron en un 6,2% en los mismos periodos.

37
Figura 10: Desempeño de las exportaciones netamente manufactureras, 2016

Fuente: PRODUCE (2017b): “2016: Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno”.

Para ser más específicos, en el sector textil, de acuerdo con datos del Ministerio de
Producción (2017b), las reducciones de las exportaciones del sector textil se deben a la
disminución de la demanda de los países como destino Colombia (-10,5%), Chile (-10,2%),
Ecuador (-30,5%), Brasil (-42,1-5), pero E.E.U.U (+0.3%). Estos países en mención representan
el 68% de los productos exportados del Perú, siendo los lugares principales de origen Lima (70%)
y Arequipa (12%). Los productos destacados es T-shirts de algodón desde Lima y de pelo fino
cardado de alpaca desde Arequipa.

Sin embargo, los últimos tres años, las exportaciones peruanas de confecciones a los
Estados Unidos han tenido un crecimiento promedio anual de 4.3%. Esto se debe a la recuperación
económica de Estados Unidos, principal socio comercial, y a la captura de nuevas empresas
internacionales por el interés en la calidad de las confecciones peruanas. Por ello, a finales del
2017, los envíos totales hacia Estados Unidos fueron de $ 589 millones, lo cual significó un
crecimiento de 3.6% con respecto al 2016. Este principal mercado abarca el 69% del total de las
exportaciones que se realizan a todo el mundo, seguido por Brasil con solo 5% que alcanza $41
millones. Esto hizo que las exportaciones totales de confecciones sumen $875 millones, lo cual
significó una recuperación del 3.4% al finalizar el 2017, en comparación con el 2016. Entre los
principales productos que se exportan ahora a Estados Unidos están los

38
productos de tejidos de punto como sweaters que han tenido un crecimiento a 0.6% y productos
similares a un 0.5% (El Comercio, 2018). En la figura 11, se ven las variaciones que se han
producido hasta enero del 2018 en las exportaciones y los principales productos que son
exportados.

Figura 11: Producto bruto interno manufacturero y sus subsectores 2016-2018

2016 2017 2017 2018

T- shirt de algodón 286 308 8% 22 26 19%
Tops de pelo fino de alpaca 36 76 111% 5 5 1%
Camisas de punto de algodón 57 63 11% 5 4 -18%
Demás camisas de algodón de punto 22 20 -7% 1 1 -33%
Hilos de pelo fino 20 14 -32% 1 1 60%

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2018)

Esta actividad textil ha presentado desde el año 2007 hasta el 2016 un decrecimiento de
11.1%, debido al aumento de importaciones que han llegado al país a costos por debajo de la
materia prima.

Asimismo, es necesario conocer el aporte y desenvolvimiento de este sector al PBI

nacional. Como se observa en la Figura 12, el pico más alto se encuentra en los años 2013 y 2014
con 53 094 millones de soles y 52 308 millones de soles respectivamente. A partir del 2014, se ve
un descenso hasta el 2016 en la participación de la manufactura no primaria en el aporte del PBI
nacional con -1,5% en el 2014; -2,6% en el 2015 y -2% en el 2016.

Figura 12: Producto bruto interno manufacturero y sus subsectores 2007-2016

PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO MANUFACTURERO Y SUB SECTORES 2007-2016

( MILLONES DE NUEVOS SOLES 2007)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PBI Manufacturero 52807 57354 53502 59255 64330 65265 68508 66047 65079 64107

Manufactura primaria 13853 15062 13802 13143 15243 14048 15254 13828 14077 14000

Manufactura no primaria 38954 42292 39700 46112 49087 51217 53094 52308 50953 49953

PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI) 319693 348923 352584 382380 407052 431273 456366 467280 482797 501700

Fuente: PRODUCE (2017b): “2016: Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno”.

39
 3.1. Mypes de confecciones en el Perú
Según Marco Aspilcueta Barbachán (2005), la estructura empresarial de confecciones
está conformada por una gran cantidad de pequeñas empresas y microempresas. Estas son un
sector de gran importancia entre las mypes, ya que son generadoras de empleo. Además, menciona
que el sector de confecciones son las que generan mayores ingresos por venta y demuestran un
alto potencial para el desarrollo del país. Asimismo, concentran un mayor número de
microempresas que otras actividades económicas, y esto se debe a la baja inversión para crear
estas empresas; por ello, los pocos conocimientos que se necesitan para iniciar la producción
facilitan el acceso de la PEA de escasos recursos al autoempleo productivo. En cuanto la
población económicamente activa, se puede observar en la Figura 12 que el promedio de la PEA
entre el 2010 y el 2014 fue de 477 mil personas; así mismo, el 2013 fue el año con más PEA en
el sector.

Figura 13: Población económicamente activa (PEA) ocupada en el sector textil y

confecciones

Fuente: PRODUCE (2015): Ministerio de Producción

Sin embargo, en cuanto a la cantidad de micro o pequeñas empresas del sector textil-
confección durante el periodo del 2007 hasta el 2014, se ha presentado un crecimiento casi
continuo hasta el 2012 de pequeñas empresas; respecto de las micro empresas hay crecimiento
continuo durante todo el periodo (Ver Figura 14).

40
Figura 14: Cantidad de mypes de confecciones

SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES

TAMAÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

EMPRESA
GRANDE 189 191 165 175 193 198 175 162
MEDIANA 49 50 56 52 48 51 43 64
PEQUEÑA 1,192 1,415 1,317 1,362 1,563 1,707 1,557 1,435
MICRO 20,416 24,089 26,984 28,852 30,306 32,414 35,966 35,613
TOTAL 21,846 25,745 28,522 30,441 32,110 34,370 37,741 37,274

Fuente: PRODUCE (2015): Ministerio de Producción

Asimismo, respecto de las empresas dedicadas exclusivamente a la confección, se puede

observar, en la figura 15, que las pequeñas empresas muestran un crecimiento constante del 2007
hasta el 2017: durante este periodo la cantidad de empresas creció de 769 a 1123. A partir del
2013, estas cantidades han ido disminuyendo a 926 empresas en el 2014. En cuanto a las micro
empresas de confección, estas mantienen un crecimiento continuo del 2007 hasta el 2013 que de
14 433 microempresas creció hasta 23 721 microempresas en el 2013, y se obtuvo una
disminución de -4,6% en el 2014. Asimismo, del 2007 al 2013 ha habido un crecimiento del total
de empresas de confecciones formales de 15, 304 a 21, 831 y una disminución, en el 2014, que se
redujo a 24, 000 empresas.

Figura 15: Cantidad de mypes de confecciones 2007-2014

CONFECCIONES

TAMAÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

EMPRESA

GRANDE 80 84 66 74 81 89 72 70
MEDIANA 22 26 31 21 28 26 22 40
PEQUEÑA 769 911 838 880 1,021 1,123 1,016 926
MICRO 14,433 16,904 18,975 20,084 20,209 21,815 23,721 22,964
TOTAL 15,304 17,925 19,910 21,059 21,339 23,053 24,831 24,000

Fuente: PRODUCE (2015): Ministerio de Producción

41
4. Problemática de mypes textiles en el Perú
A nivel de Lima, Aspilcueta (2005) describe que las mypes de confecciones representan
el 75% del total y estas se concentran principalmente en los distritos de La Victoria, Lima y San
Juan de Lurigancho. Además, menciona como importante que la gran concentración que se
produce en La Victoria es por el clúster más grande de la industria en el Perú que se produce en
Gamarra. Asimismo, describe que, en el sector de confecciones, el 66,3% de las ventas pertenecen
a las mypes y el 25,7% a las grandes empresas. También, menciona que el 99% de las ventas
proviene de las empresas que fabrican prendas de vestir y solo el 1% fabrican artículos de cuero,
esto se debe a la mayor disponibilidad que hay en el país del algodón y tela fina, respecto a otros
materiales que usan para las confecciones. Sin embargo, no menos del 20% del sector textil en
Lima dejaría de producir para pasar a importar y vender porque no pueden con la competencia
desleal, es así que la importación de prendas de vestir, provenientes de china, ha aumentado desde
el 2013 hasta la actualidad, con un precio menor al mercado (Diario Gestión, 2016). Según
PRODUCE (2017 d), hasta febrero del 2017, hubo un crecimiento negativo en las ventas debido
a la menor demanda local y externa, una posible causa de este crecimiento negativo fue en parte
los desastres naturales que aquejó al norte del país el cual obstaculizo las ventas a los
departamentos del norte del país que se realiza vía terrestre.

“El actual Emporio Comercial de Gamarra, también conocido como “Gamarra”, es un

importante mercado tradicional de gran dinamismo y considerables transacciones económicas,
relacionadas al comercio, la industria de la moda y la fabricación de prendas de vestir” (INEI,
2017, p. 7). De acuerdo con el INEI (2017), en los años 60´s, se inicia los conglomerados de
pequeños núcleos de producción. Los principales motivos de crecimiento fueron; los servicios
tercerizados, fabricantes basados en el núcleo familiar y la informalidad que abarataban los costos
de producción. Después de cuarenta años, por la innovación y la creatividad de la gente de
Gamarra ubicado en el distritito de la Victoria, vemos que se ha convertido en el mayor centro
comercial e industrial textil de todo Sudamérica donde alberga 20 mil empresas
aproximadamente. Pero es un mercado donde aún existe la informalidad, actualmente hay un
incremento de informalidad y aproximadamente el 70% de las mypes textiles son informales
(Diario Gestión, 2016).

En resumen, si bien las mypes en el Perú representan el 99.4% de las empresas en total,
en estas se encuentran las mypes de confecciones que forman parte del sector manufacturero, las
cuales aportan en un gran porcentaje al PBI; por ello, ha sido importante describir el desarrollo
de las mypes y del sector de confecciones, ya que el caso de estudio que se analizará en los

42
siguientes capítulos pertenece a este sector; por ello, ayudará a tener claro el contexto en el cual
se desarrolla la empresa por estudiar, además de poder analizar la situación actual según diferentes
autores.

5. Objeto de Estudio
A continuación, se presenta información sobre el objeto de estudio, Texticom Alfa
S.A.C., la cual ha sido obtenida a través de documentos internos de la empresa y entrevistas al
fundador. Se detalla la historia, objetivos estratégicos, ventas, financiamiento, marketing mix,
recursos humanos, clientes, proveedores, propiedad y control y roles de miembros de la familia
en la empresa.

5.1. Historia
Texticom Alfa S.A.C. fue constituida formalmente en el 2007, compuesta por dos socios:
la fundadora y uno de sus hijos y como gerente general al fundador, esposo de la fundadora. Para
llegar a la constitución de la empresa, se pasó por diferentes etapas y procesos de formalización,
es decir, desde la informalidad total a un estado en vías de formalización.

En el año 1985, el fundador contaba con un pequeño taller de confecciones de prendas de

vestir de tela plana (jeans, drill, tocuyo y corduroy) y decidió asociarse con un familiar cercano y
montar una lavandería industrial, lo cual es parte del proceso productivo de la fabricación de
prendas de vestir en tela plana. La apertura de una pequeña lavandería industrial ubicada en el
primer piso de una casa de 160 metros cuadrados obligó a los socios a formalizar parte de la
contabilidad y cumplir con normas legales; sin embargo, la gestión de todos sus procesos, incluida
la contabilidad y las diferentes áreas de gestión siguió siendo informal, a pesar de ello el negocio
era rentable y próspero; es así como lograron entrar al sistema financiero con préstamos bancarios
a nombre del fundador. Luego de tres años, la empresa sufrió un robo considerable de sus cuentas
bancarias por parte de dos personas no familiares que ocupaban puestos administrativos. Este
robo ocasionó la quiebra y división de los bienes de la empresa entre el fundador y su socio
familiar, así como deudas impagables a bancos y proveedores, lo cual generó que el nombre del
fundador figure en las centrales de riesgo financiero y protagonice juicios con el banco. Estos
hechos han delineado el estilo actual de dirección del fundador.

Luego de solucionar sucesos pasados y pagar las deudas, el fundador y su esposa

empezaron nuevamente a confeccionar. En el año 1991, empezaron a confeccionar en un pequeño
taller ubicado en su casa; contaban con tres máquinas industriales y ellos mismos realizaban el
servicio de costura a terceros, principalmente a clientes árabes. El haber tenido como principal
cliente a árabes exigentes en la calidad del acabo de la prenda de vestir

43
contribuyó a que los fundadores adopten conocimientos y un estándar de calidad en el acabado
de la prenda confeccionada. Luego de dos de años, siguieron confeccionando para terceros, pero,
adicionalmente, empezaron a confeccionar su propia marca: “Rio”. Iniciaron con un lote de 30
prendas, shorts para niños, por semana, las cuales eran vendidas en un mercado de San Juan de
Lurigancho de forma ambulante los días domingos. Las ventas de las prendas confeccionadas con
su propia marca aumentaban cada mes; por ello, decidieron alquilar una tienda en el centro de
Lima, ubicada en una galería de la avenida Abancay y empezaron sus ventas al por mayor. A
partir de este momento, formalizaron el negocio ante la SUNAT (Superintendencia Nacional de
Aduanas y Administración Tributaria) a nombre de la esposa del fundador como persona natural
y toda adquisición como bienes, préstamos bancarios, entre otros. El rol de la esposa fue
fundamental, pues es quien se encargaba de decidir qué producto y qué diseño producir, así como
la captar a clientes y tratar con los proveedores. Mientras que el fundador se encargaba de toda la
administración del negocio y de la producción, el personal con que contaban se limitaba solo a
familiares en el área de ventas y en el área de producción a familiares y no familiares. Estos roles
y funciones han ido cambiando con el pasar del tiempo, así como la incorporación de los hijos de
los fundadores en la empresa. Otro aspecto que cambió fue la marca con que comercializaban
sus productos; a partir de 1998, registraron y utilizaron la marca “New Deep River”. Cabe
mencionar que, si bien el negocio tributa, existió informalidad en las ventas y en las diferentes
áreas de gestión y hay presencia de desorden en la administración; a pesar de ello, el crecimiento
fue constante año tras año, siempre con la mentalidad de éxito y brindar prendas de calidad con
la marca.

Como se mencionó, Texticom Alfa S.A.C. se constituyó en el 2007, por recomendación

del contador del negocio, por lo cual los recursos de la empresa a nombre de la esposa como
persona natural han ido pasando gradualmente a nombre de la empresa Texticom Alfa S.A.C. En
la actualidad, el negocio cuenta con 4 tiendas ubicadas estratégicamente: 2 en el emporio de
Gamarra y 2 en el centro de Lima; así mismo, existe una planta en la que se confeccionan y
almacenan los productos en San Juan de Lurigancho.

5.2. Misión, visión y valores

De acuerdo a los datos brindados por la empresa, se cuenta con la siguiente información:

Misión

Ofrecer confort y la más alta calidad que se alineen a las últimas tendencias de la moda,
a través del desempeño y compromiso por cada uno de nuestros colaboradores.

Visión

44
 Ser una organización con una posición sólida en el mercado de la industria textil, forjado
en el trabajo unido y familiar.

Valores

• Respeto: reconocer el valor de cada persona.

• Puntualidad: cumplir con los tiempos pactados.

• Compromiso: dedicación y entrega en todo el proceso de confección de nuestras

prendas, a fin de lograr la calidad para satisfacer a los clientes internos y externos.

• Buen humor: el modo de presentar, enjuiciar o comentar la realidad, resaltando el lado

positivo de las cosas.

• Honestidad: actuar con rectitud y veracidad.

• Compañerismo: fomentar el trabajo en equipo para generar armonía y amistad.

• Innovación: tener presente la creatividad y viabilidad de la misma en todos los procesos

de confección de nuestras prendas.

5.3. Ventas
Se presenta información anual para un mejor análisis, pues las ventas durante el año son
estacionales; es decir, varían dependiendo del mes y temporada; por ejemplo, las ventas aumentan
en fechas festivas como día del padre, fiestas patrias y navidad; los meses más bajos son en
febrero, marzo y octubre.

A continuación, se presenta la evolución de las ventas en los últimos 4 años. Como se

observa en la Figura 16, las ventas anuales de la empresa son menores a un millón de soles,
además, por el volumen de ventas es considerada como pequeña empresa, pues sus ventas son
mayores a 150 UIT (Unidad Impositiva Tributaria) y menores a 1700 IUT.

Entre los años 2014 y 2015, las ventas disminuyeron en un 5%, mientras que la cantidad
vendida disminuyó en un 11%. En los años 2015 y 2016, las ventas aumentaron en un 3% en
cuanto a la cantidad vendida aumentó en un 1%. En el 2016 y 2017, disminuyeron tanto las ventas
como la cantidad vendida: 13% (ver Figura 16 y 17). Cabe mencionar que las ventas realizadas
son al contado y en efectivo; el porcentaje de ventas al crédito que maneja la empresa es del 5%
aproximadamente y el tiempo de crédito es de 15 días. La empresa tiene proyectado, para el año
2018, aumentar sus ventas en un 10% respecto del 2017. Además, implementará en octubre del
2018, en todas las tiendas, la venta a través de tarjetas de crédito o débito con el sistema POS de
VisaNet.

45
 Es importante mencionar que tanto las ventas, cantidad vendida y utilidad operativa
presentadas son las totales, pues han sido obtenidas a través de información brindada por el
gerente y documentos internos de la empresa, pero existe informalidad.

Figura 16: Ventas de Texticom Alfa SAC entre 2014-2017

Fuente: Texticom Alfa S.A.C. (2018)

Figura 17: Cantidad vendida entre los años 2014-2017

Fuente: Texticom Alfa S.A.C. (2018)

En la Figura 18, se ha tomado la información financiera de la empresa solo hasta la

utilidad operativa por fines de comprensión, ya que, como se mencionó, existe cierta informalidad
en los datos que maneja la empresa. Como se observa, la utilidad operativa del negocio respecto
de las ventas, en el año 2014, es del 16%; entre los años 2015 y 2017, la

46
utilidad claramente ha ido disminuyendo llegando a un 8% aproximadamente en el 2017. Estos
niveles de utilidad se deben a que, a partir del 2016, aumentaron los gastos de ventas por la
apertura de una tienda en el emporio de Gamarra, pero la cantidad vendida disminuyó en 13% en
el 2017 como se mencionó. Cabe mencionar que un factor relevante que afectó los ingresos de la
empresa fue el desastre natural ocurrido en los meses de marzo y abril del 2017 que perjudicó las
ventas a las provincias del país. De acuerdo con los datos, hay una utilidad operativa de S/ 11 000
soles aproximadamente en promedio mensual entre los años 2014 y 2016, mientras que, en el año
2017, es de S/ 6 000 soles en promedio. Dicha utilidad obtenida en el negocio se reinvierte en la
misma empresa principalmente en la renovación de máquinas, adelanto de pagos de los préstamos
bancarios y en gastos de la familia.
Figura 18: Utilidad operativa del 2014-2017

Año 2014 % 2015 % 2016 % 2017 %

Venta S/. 979.372,00 100% S/. 930.854,00 100% S/. 955.680,80 100% S/. 828.768,70 100%
Costo de venta S/. 685.233,94 70% S/. 635.016,96 68% S/. 641.041,28 67% S/. 566.622,79 68%
Utilidad bruta S/. 294.138,06 30% S/. 295.837,04 32% S/. 314.639,52 33% S/. 262.145,91 32%
Depreciación S/. - 0% S/. - 0% S/. 512,00 0,1% S/. 1.024,00 0,1%
Gasto operativo S/. 36.300,00 4% S/. 36.300,00 4% S/. 36.300,00 4% S/. 36.300,00 4%
Gasto de ventas S/. 89.103,60 9% S/. 89.103,60 10% S/. 111.543,00 12% S/. 111.543,00 13%
Gasto financiero S/. 12.600,00 1% S/. 27.900,00 3% S/. 44.398,20 5% S/. 44.398,20 5%
Utilidad operativa S/. 156.134,46 16% S/. 142.533,44 15% S/. 121.886,33 13% S/. 68.880,72 8%
Fuente: Texticom Alfa S.A.C. (2018)

5.4. Financiamiento
La principal fuente de financiamiento son los proveedores de materia prima e insumos.
Con los proveedores de telas hay un financiamiento a través de letras a 150 días, letras en cartera
a 120 días y con los proveedores de insumos como hilos, cierres, etiquetas no hay instrumentos
financieros sino solo la confianza en la palabra del gerente. Por otro lado, para producir una
cantidad mayor para las campañas se solicitan préstamos bancarios en los principales bancos
como el BBVA Continental con el cual se tiene préstamo de S/ 91 000 a una tasa de 23% TCEA
en un plazo de 18 meses; con el Banco de Crédito se tiene un préstamo de S/ 48 500 a una tasa de
30% TCEA en un plazo de 12 meses y, con el Interbank, el préstamo es de S/. 180 000 a una tasa
18% TCEA en plazo de 18 meses.

5.5. Marketing mix

Precio
Así como se mencionó, la venta se realiza principalmente con precios al por mayor, además

47
que el manejo de la empresa está de acuerdo al mercado y la competencia. Los precios de los
pantalones, bermudas y camisas oscilan de la siguiente manera. (Ver Figura 19)

Figura 19: Precios de los productos al por mayor y menor

PRECIO
PRODUCTOS POR MAYOR POR MENOR
MÍNIMO MÁXIMO MÍNIMO MÁXIMO
Pantalones S/. 31,00 S/. 55,00 S/. 35,00 S/. 60,00
Bermudas S/. 28,00 S/. 35,00 S/. 33,00 S/. 40,00
Camisas S/. 35,00 S/. 45,00 S/. 45,00 S/. 50,00
Fuente: Texticom Alfa S.A.C. (2018)

Producto

Los productos que se confeccionan y comercializan son prendas de vestir como

pantalones en modelos clásicos, ejecutivos, recto y slim; bermudas y shorts clásicos, modelo
ejecutivo; y camisas sport manga larga y corta (ver Anexo J). El tipo de tela empleada en las
prendas son jeans, drill, tafeta y stretch con marcas propias y registradas: New Deep River
(conocida como River), Armagedón y Capo di Luca. La marca más vendida es New Deep River.

Como se menciona, los modelos ofrecidos por la empresa son principalmente los clásicos
tanto en tela drill como en jeans; sin embargo, de acuerdo con información brindada por el
fundador, en el mercado en que se desarrollan, los modelos que tiene mayor demanda con los
pantalones son los diseños más urbanos, es decir, “a la moda”. Si bien en la cartera de modelos
que ofrece aún no ha incluido estos modelos urbanos, el fundador tiene proyectado producir
dichos modelos en la campaña de diciembre del 2018.

En cuanto a la presentación del producto, todas las prendas tienen etiquetas bordadas de
una de las marcas mencionadas; de igual forma la marca está en los accesorios como cuero,
botones, remaches y placas. En cuanto a las prendas elaboradas de drill, ofrecen a sus clientes una
gama de 17 colores; respecto las prendas elaboradas de jeans, ofrecen como máximo una gama
de 7 colores. Las prendas confeccionadas cumplen con los estándares en cuanto a la medida de
las tallas y utilizan insumos de primera calidad y cierres de la marca “Rey”, considerado uno de
los mejores cierres nacionales por los clientes, de acuerdo con la información brindada por el
fundador. Esto es una ventaja competitiva ante sus competidores, pues el mercado en que se
desarrolla la mayoría de sus competidores reducen las medidas de las tallas y utilizan cierres
chinos, considerados como de baja calidad.

En cuanto a los productos vendidos, en el último año, están representados de la siguiente

manera: 89% en pantalanes, siendo el pantalón drill modelo clásico el producto más
48
vendido; 9% en prendas cortas (bermudas/shorts), y 2% en camisas tanto manga corta como
manga larga, según se puede observar en la Figura 20.

Figura 20: Productos vendidos en el último año

2%
9%

Pantalones
Bermudas
Camisas

89%

Fuente: Texticom Alfa S.A.C. (2018)

Plaza

En cuanto a los puntos venta, se cuenta con cuatro locales. Ubicados en el centro de Lima:
una tienda de 8 metros cuadrados en la galería La Moneda, ubicada a la espalda del Congreso
desde el año 2000 y otra de 12 metros cuadrados en la galería El Zapatón ubicada entre el jirón
Ayacucho y jirón Montevideo desde el año 2015. En La Victoria: una tienda de 12 metros
cuadrados en la galería La Victoria, ubicada en la cuadra cinco del jirón Gamarra desde el año
2005 y una tienda de 8 metros cuadrados en la galería El Encanto de Gamarra, ubicado en la
cuadra cuatro del jirón Gamarra desde el año 2016. Sin embargo, dada la situación actual de
ventas, se ha proyectado el cierre de dos tiendas a inicios de agosto del 2018: Galería La Moneda
y El Encanto de Gamarra. Todas las tiendas son alquiladas con contratos de 1 año.

Las ubicaciones de los puntos de ventas mencionados se han elegido a través de la visión
y criterio de la esposa del fundador, guiada por recomendaciones de clientes y otros empresarios
de mismo rubro. Cabe mencionar que no se hizo ningún tipo de estudio para la elección de la
ubicación.

Debido a que el negocio vende a clientes minoristas quienes tienen puntos de venta al
cliente final en los diferentes departamentos del Perú y en los diferentes distritos de Lima, la
empresa realizó un estudio de mercado a inicios del 2018 para conocer la presencia de la marca
en los diferentes distritos de Lima. El estudio mostró la presencia de la marca en los mercados
representativos de los distritos de San Martín de Porres, Puente Piedra, San Juan de Lurigancho,
Ate Vitarte, Villa el Salvador, Cercado de Lima, La Victoria y Jesús María.

49
 Promoción
En la actualidad, el principal medio de promoción es a través de las ventas directas en los
puntos de ventas mencionados, en los que los clientes y el público objetivo acude a comprar. Otra
forma de venta es vía telefónica o por whatsapp con clientes que se encuentran en provincias. En
el 2017, inició su promoción en el Marketing Digital utilizando la red social de Facebook (ver
Anexo K) con el fin de hacer conocida la marca “River”. El cual tuvo éxito, ya que se han llegado
a concretar varias ventas.

Por último, invierten en Merchandising como son bolsas con la marca de los productos,
tarjetas, almanaques, libretas, lapiceros y polos que obsequian a sus clientes.

5.6. Recursos humanos

El método principal de captar personal de la empresa es a través de anuncios impresos en

tamaño A4 en los puestos de periódico cercanos al taller de confección del negocio. Este método
es el más utilizado por los pequeños talleres de confección informal, para captar personal del área
de producción como cortadores, costureros y habilitadores. Otro método es por medio de
recomendaciones, principalmente, para contratar a la fuerza de venta, es decir, que solo se contrata
personal para las ventas si son recomendados o familiares.

La selección del personal del área de producción consiste en una breve entrevista que
busca conocer su experiencia en la confección de prendas en tela jeans o drill, que tipo de
máquinas opera, su disponibilidad y si será contratado al jornal (pago fijo semanal) o al destajo
(pago por cantidad producida). Cuando se trata de familiares no hay una selección. En cuanto al
área de ventas como se mencionó la selección principal es que sea por recomendación o
familiares.

En cuanto a la evaluación, en el área de producción todos los operarios de máquinas llenan

un formato de producción por semana en el que indican qué operaciones y cantidad han producido
durante la semana, lo cual pasa a una evaluación.

El método de pago es semanal, ya que el mercado en el que se encuentra el negocio se

maneja de esta manera. Como se mencionó, a los trabajadores de producción se le paga al destajo
o por jornal; a los que trabajan por jornal se evalúa su producción y, si alcanzan un nivel
establecido, se les otorga incentivos económicos. En cuanto al personal del área de ventas, se
realiza el pago por jornal y, si alcanzan o superan los objetivos establecidos al mes, se les otorga
una comisión económica.

En la empresa, no hay un programa de capacitación del personal de manera formal; sin

embargo, los trabajadores familiares y no familiares que son contratados como habilitadores,

50
principalmente, sin experiencia, son capacitados durante dos semanas desde el inicio de su entrada
para conocer los procesos y los métodos utilizados para la confección de prendas de vestir. Cabe
mencionar que muchos de estos trabajadores, por iniciativa propia, aprenden a manejar las
máquinas a través de prácticas fuera del horario de trabajo, lo cual es permitido por el fundador.

5.7. Descripción del proceso productivo

Para el proceso productivo de la fabricación de prendas de vestir para caballero, es
importante describir las instalaciones de la planta de producción y almacén: el área total de la
planta de producción es de 320 metros cuadrados dividida en dos pisos y 30 metros cuadrados
adicionales para oficinas administrativas (las cuales se ha proyectado implementar en agosto del
2018). Dichas instalaciones están ubicadas en el distrito de San Juan de Lurigancho (ver Anexo
L) en la urbanización de Zárate; cabe resaltar que las instalaciones se encuentran en una casa
propia, la cual fue edificada y construida en el 2005 con el fin de ser el taller de confecciones.

Dicho taller está equipado con 22 máquinas de costura industriales para tela plana. Posee
todos los tipos de máquinas para realizar el ensamblaje completo de una prenda, máquinas como
remalladora, recta, plana, recubridora, pretinadora, cerradora, presilladora, atracadora, ojaladora
y botonera, de las cuales cinco son electrónicas. De acuerdo con información brindada por el
fundador, el taller tiene una capacidad de producción de 4000 pantalones modelo clásico al mes
aproximadamente.

El proceso productivo consta de seis fases: primero, nace la idea del modelo o diseño de
la prenda de vestir (pantalón, bermuda o camisa); luego, se confecciona una muestra de acuerdo
al diseño planteado. Segundo, después de la aprobación de la muestra, se emite la orden de corte,
se verifica la materia prima e insumos disponibles y se realiza la orden de pedido para los insumos
que faltan. Tercero, luego, se procede con el trazo digital y el ploteo del mismo. Seguidamente,
se realiza el tendido de tela de acuerdo al trazo, luego se realiza el corte y habilitado del corte.
Cuarto, se procede al ensamblaje de las piezas del corte; luego se pasa por el control de calidad.
Quinto, se realiza el proceso de teñido, si es que se requiere, el cual es tercerizado. Luego regresa
a la planta de producción. Por último, se colocan los accesorios en la prenda según el modelo y
se procede a la distribución a los puntos de venta.
De acuerdo a los conocimientos que el fundador maneja del mercado, un costurero debe
llegar a producir 300 pantalones clásicos semanales. Esta cantidad es óptima para un costurero
experto. El personal de producción en la empresa, es decir, los costureros, poseen un nivel
promedio de eficiencia de 77%, ya que cada costurero produce 231 pantalones clásicos en una
semana. Además, los costureros que trabajan al destajo (pago por cantidad producida) son

51
quienes tienen mayor eficiencia que los costureros que trabajan por jornal (pago fijo semanal).
Actualmente, la empresa produce 2200 prendas mensuales aproximadamente, de las cuales 1900
se producen en el taller y la diferencia es tercerizada a otros talleres pequeños.

5.8. Clientes
Texticom tiene dos tipos de clientes: clientes minoristas y clientes finales. Los clientes
finales son personas que llegan a los puntos de venta, Gamarra y el Centro de Lima, y compran
los productos por unidad. Los clientes minoristas son microempresarios que tienen sus propios
puntos de venta en diferentes distritos de Lima. Otra parte de los clientes minoristas son los de
provincia, quienes la gran mayoría llegan a los puntos de venta de la empresa en Lima y otros
quienes realizan la compra mediante pedidos vía telefónica.

Cuando la venta se realiza por pedido vía telefónica, las vendedoras reciben dicho pedido
y lo envían al destino mediante uno de los servicios de transporte interprovincial mencionados en
proveedores. Los clientes de provincia son de los siguientes departamentos: Tumbes, Piura,
Loreto, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, Huánuco, Cerro de Pasco, Arequipa, Moquegua y
Tacna. Se puede observar gráficamente donde llegan los productos de Texticom-Alfa a nivel
nacional.

5.9. Proveedores
La empresa cuenta con diversos proveedores para cada tipo de insumo. Gran parte de sus
proveedores se encuentran o cuentan con un punto de distribución y venta en Gamarra.

• Proveedores de telas: compra de materia prima (telas como jean, drill, tafeta y los
mismos en stretch). Estas son empresas grandes y medianas: Comercial Textil S.A.,
Distribuidora Intertextil S.A.C., Dealer Textil, Jorge Peña S.A. y Corporación Alessandra
S.A.C.

• Proveedor de cierres: la marca que utiliza es Cierres Rey, los cuales se compran a los
mayoristas que se encuentran en Gamarra y son pequeños empresarios.

• Proveedores de etiquetas bordadas: las etiquetas bordadas para bolsillo y pretinas de

las marcas Deep New River, Armagedón y Capo Di Luca son de las siguientes empresas:
Etiquetas Zalaquett del Perú S.A.C. y Fabetex del Perú S.A.C.

• Proveedor de hilos: En este caso, utilizan la marca Colonial, considerada en el mercado

como un producto de calidad y alto porcentaje de algodón. La empresa compra los hilos
a los mayoristas microempresarios que se encuentran en Gamarra.

• Proveedor de etiqueta de cuero: Se solicita etiquetas de cuero de tres tipos de calidad

52
 y diferentes modelos, una para cada marca y los proveedores son los siguientes:
Creaciones David E.I.R.L. y Real Service, ambos son microempresas y se encuentran en
Gamarra.

• Proveedor de etiqueta de cartón: las etiquetas de cartón contienen la marca del producto
y son colgadas en el mismo. Las empresas proveedoras son Etigrafía Arte y color S.A.C,
R&S Graf S.A.C., ambas son pequeñas empresas y se encuentran también en Gamarra.

• Proveedor de botones, remaches y placas: Los botones, remaches y placas son

comprados a la empresa JC Manufacturas S.A.C. – pequeña empresa – el servicio es hacer
los botones de acuerdo a un diseño, tipo de material y que contenga la marca.
Eventualmente, se abastecen de dichos insumos de mayoristas –microempresarios- de
botones que se encuentran en Gamarra.

• Proveedores de servicio de lavandería: el servicio de lavado es industrial y los tipos

son los siguientes: teñido, sulfato, óxido, súper óxido, rasgados, focalizado, pigmento,
nevado, espumado y moteado. Las lavanderías se encuentran en los distritos de San Juan
de Lurigancho y son Delfus S.A.C., Fashion S.A.C., Lavatex Perú S.A.C. y Lavandería
Vintage

• Proveedor de merchandising: con Creaciones Eduardo E.I.R.L., la empresa manda a

hacer las bolsas para la venta, así como tarjetas y calendarios. Los otros tipos de
merchandising (lapiceros, polos) se proveen de mayoristas que se encuentran en el centro
de Lima quienes son microempresarios.

• Proveedores de transporte a provincias: para hacer el envío de las ventas a provincia,

la empresa suele trabajar con Expreso Marvisur E.I.R.L. y Empresa de Transportes Flores
Hnos. S.R.L

En cuanto a otros proveedores como servicio de contabilidad, abogados, servicio de

mantenimiento de máquinas, servicio de ploteo del trazo se realiza a través de profesionales
independientes.

5.10. Propiedad y control

El caso de estudio de esta investigación es la empresa Texticom Alfa S.A.C., pequeña
empresa familiar que se dedica a la fabricación y venta de prendas de vestir para caballero al por
mayor y menor. Entre los miembros de la familia que la dirigen se encuentran el fundador, que es
el fundador como gerente general de empresa; su esposa, también fundadora, quien tiene el 95%
de las acciones de la empresa y se desempeña dentro del área comercial y toma las

53
decisiones en conjunto con su esposo.

El otro porcentaje de la propiedad lo tiene uno de hijos, la primogénita, estudiante de Gestión

empresarial, quien posee el 5% de las acciones de la empresa. Adquirió este nivel de propiedad
desde que cumplió la mayoría edad y fue exactamente cuando se constituyó la empresa como
persona jurídica.

5.11. Roles de los miembros de la familia en la empresa

La empresa posee 15 trabajadores fijos y tres trabajadores temporales que se contratan a
partir de septiembre hasta enero para cubrir la mayor producción proyectada para cubrir el
aumento de demanda en el mes de diciembre. Dentro del personal fijo se encuentra el fundador,
esposa, hijo 2, hijo 3, hijo 4, familiar 1, familiar 2 y 8 personas no familiares de las cuales tres
están en el área de ventas y el resto pertenece al área de producción; así mismo, los 3 trabadores
temporales pueden ser familiares o no familiares.

A continuación, se detallan las funciones de cada uno de los miembros de la familia y

familiares dentro de la empresa. El fundador, quien es el gerente, se encarga de supervisar y tomar
las decisiones de todas las áreas de gestión de la empresa, lleva la contabilidad, maneja la tesorería
de la empresa, negocia y trata con los proveedores, realiza trabajos de diseño de moldes, realiza
algunos cortes de lotes de 500 prendas aproximadamente (corte de las piezas de las prendas) y
arregla y realiza el mantenimiento de algunas máquinas de costura. Su esposa, como se mencionó,
se desempeña en el área comercial como vendedora, contrata y capacita al personal del área de
ventas y da sugerencias de los diseños para la fabricación de nuevos productos o variaciones de
los productos que poseen. El hijo 1, a lo largo del tiempo, ha trabajado en el área comercial como
vendedora, encargada de logística como elaboración de órdenes de compra para los insumos,
órdenes de corte, distribución de productos por colores, distribución de productos para los puntos
de venta, inventarios a los puntos de ventas, evaluación de costos de producción y ayudante de
producción en acabados; en la actualidad, solo da sugerencias a sus padres para la toma de algunas
decisiones, pues actualmente trabaja en otra empresa no relacionada con Texticom Alfa S.A.C.
El hijo 2, se desempeña en el área comercial como vendedora en los tiempos libres fuera de su
horario de clases universitarias. El hijo 3 se desempeña en el área logística como elaboración de
órdenes de corte, distribución de productos por colores, ayudante de producción y de diseño
computarizado del trazo, diseña formatos en Excel para la evaluación de la demanda de cada
producto por color y talla; dichas funciones las realiza en un horario de tres días por semana. El
hijo 4 se desempeña en el área de Recursos Humanos, es decir elabora las planillas de pago del
personal, trabaja un día por semana y en el tiempo libre fuera de su horario de estudios
universitarios apoya como ayudante

54
de producción. Por último, el hijo 5, no se menciona como parte del personal de la empresa, pues
es menor de edad y estudiante de secundaria, pero, por ser parte de la familia, apoya en el área de
producción como ayudante en sus vacaciones escolares y cuando se requiere de personal
adicional.

En cuanto otros familiares, en el área de producción siempre se contrata familiares y no

familiares para las épocas de campaña en los cargos de costureros y habilitador. Actualmente,
trabaja de manera permanente un familiar en el área de producción (familiar 1), quien posee cargo
de costurero al destajo. En el área de comercial, trabaja un familiar (familiar 2), quien posee el
cargo de encargado de tienda.

En la Figura 21, se presenta el organigrama actual de empresa Texticom Alfa S.A.C., en

la cual se muestra las diferentes áreas de gestión (área logística, área de producción y área
comercial) que se encuentran mejor delimitadas por las funciones que realizan los miembros de
la familia. Se muestra las jerarquías y la intervención de cada miembro de la familia en las áreas
de gestión.

Es importante mencionar que existe informalidad en la contratación del personal, pues

solo el 20% del personal se encuentra en planilla; dentro de este porcentaje se encuentra un
familiar y el resto es personal no familiar del área de producción. Sin embargo, al personal que
no se encuentra en planilla, se le realizan pagos de algunos beneficios como el pago de vacaciones,
bono por Fiestas Patrias y Navidad; en algunos casos, cuando el personal se ha decidido retirarse
se le ha pagado un monto significativo por el tiempo trabajado.

55
Figura 21: Organigrama de Texticom Alfa SAC

56
 CAPÍTULO 4: MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo, se propone un marco metodológico que permita alcanzar los
objetivos propuestos en la investigación de forma que sea coherente y lógica. Así mismo se detalla
a continuación los elementos que componen el marco metodológico utilizados como enfoque de
la investigación, el alcance, estudio de caso, diseño de la estrategia de investigación, técnicas de
recopilación de la información y el método de análisis de la información.

1. Enfoque

En cuanto al enfoque, Hernández et al. (2010) presenta dos tipos de enfoques: cuantitativo
y cualitativo. La presente investigación en marca en el enfoque cualitativo, pues este enfoque
permite identificar la naturaleza profunda de las realidades (Martínez, 2006). Además, la pregunta
de investigación se puede desarrollar antes, durante y después de la recolección y análisis de datos
para después refinarla y responderla. Así mismo, si bien hay una revisión inicial de la literatura a
esta se le puede ir agregando y complementarla en cualquier momento del estudio (Hernández et
al., 2010), lo cual ha ocurrido con la investigación, ya que la pregunta y literatura inicial no fue
la misma con que se presenta la investigación, sino que se fue modificando y agregando acorde a
los temas que sigue la investigación, los cuales son: los conflictos familiares, sostenibilidad de
empresas familiares y mecanismos para gestionar dichos conflictos.

La aplicación de enfoque cualitativo permite analizar las variables que generan los
conflictos familiares y las que afectan la sostenibilidad de la empresa familiar con mayor
profundidad. Lo cual permite obtener información detallada de las percepciones, interacciones,
conductas, creencias, cultura y valores de todos los miembros de familia y no familiares que
pertenecen al estudio de caso. Para ello se requiere una estrategia, plan o diseño de la investigación
para recolectar y analizar la información, el cual se desarrollan en los siguientes puntos.

2. Alcance de la investigación

Luego de definir el enfoque de la investigación, lo siguiente es identificar su alcance.

Hernández et al. (2010) presenta cuatro tipos de alcance: exploratorio, descriptivo, correlacional
y explicativo. Es importante identificar qué tipo de alcance presenta la investigación, porque de
ello depende el tipo de estrategia o diseño de la investigación.

La presente investigación tiene un alcance descriptivo, porque busca especificar variables.

Es decir, únicamente pretende definir y medir o recoger información de manera independiente
sobre las variables a las que se referirá la investigación para su medición

57
(Hernández et al., 2010). En ese sentido, el propósito de la metodología es entender la brecha
existente entre las variables identificadas en el marco teórico y la realidad, siendo dichas variables
los conflictos familiares y la sostenibilidad de la empresa familiar. Para ello, la metodología
utilizada es el estudio de caso único lo cual permite profundizar el estudio de las variables o
fenómenos, antes mencionados, donde la pregunta de investigación pretende responder el “cómo”
gestionar los conflictos familiares que afectan la sostenibilidad de una empresa familiar (Yin,
2006).

3. Población, muestra y estudio de caso

La investigación, como se ha mencionado, es un estudio de caso, el caso de la empresa

Texticom Alfa S.A.C. dedicada a la fabricación de prensas de vestir, excepto prendas de piel,
correspondiente al Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) con el número 1410; dicho
código incluye la toda clase de confección en todo tipo de material (cuero, tela, tejido de punto y
ganchillo, etcétera) para adultos y niños en todo tipo de prendas de vestir como ropa exterior o
interior, deportiva, ropa formal, ropa de trabajo y accesorios (INEI, 2010). Por ello la empresa
pertenece al sub sector confecciones y este a su vez pertenece al sector textil. El criterio para
seleccionar esta empresa fue principalmente por conveniencia; es decir el acceso a ella y a la
información que se puede obtener (Pasco & Ponce, 2015). Al pertenecer esta empresa al grupo de
las mypes y tener pocos trabajadores se optó por una muestra no probabilística o dirigida; es decir,
“la muestra no depende de la probabilidad, sino de las características de la investigación”
(Hernández et al., 2010, p. 176). En ese sentido, la muestra está compuesta por todos los miembros
de la familia que intervienen en la empresa y todos los trabajadores familiares y no familiares de
la empresa, siendo un total de 8 miembros de la familia y 8 trabajadores familiares y no familiares.

4. Diseño de la investigación

4.1. Estrategia de la investigación

La estrategia de la investigación se basa en el estudio de caso, ya que la investigación

tiene un enfoque cualitativo de corte descriptivo y “el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad
de la información, no la cantidad ni la estandarización” (Hernández et al., 2010, p. 397). Por ello,
el estudio de caso cuenta con ocho etapas que se muestran en la figura 22. En la primera etapa, se
recabó literatura inicial sobre los temas relacionados a los pequeños negocios, empresas familiares
e información sobre el sector confecciones en Perú. La segunda etapa es exploratoria, pues se
utilizó como herramienta entrevistas semi estructuradas (ver Anexo C) y fue diseñada para
determinar la principal problemática del caso, estas entrevistas exploratorias

58
fueron realizadas a los miembros de la familia y trabajadores. Por otro lado, ayudó a recabar
características e información de la empresa y la necesidad del uso de adicional de otros tipos de
herramientas para obtener mayor información sobre la situación de la empresa. En la tercera etapa,
se definió las variables y sub variables a estudiar a través de una matriz de Operacionalización
(ver Anexo A) con el fin de mantener un orden y lógica, esta matriz se compone por la definición
de las variables, ya mencionadas, las cuales se analizarán a través de sub variables; en dicha matriz
se presentan las preguntas que respondan a cada sub variable. En la cuarta etapa, se diseñó nuevas
herramientas para estudiar las sub variables tomando en cuenta a qué miembro o grupo de la
empresa se aplicarán. Las herramientas son entrevistas semi estructuradas para los miembros de
la familia y dos tipos de encuestas con escala de Likert tanto para trabajadores como para todos
los miembros de la empresa. En la quinta etapa, luego de toda información recogida, se llevó a
cabo las transcripciones de las entrevistas y digitalizar las encuestas. En la sexta etapa, se realizó
el diagnóstico de la información, en la que se describió los hallazgos de la empresa, para luego
realizar el análisis de la información. En la séptima etapa, se procedió a proponer un plan de
mejora para poder mejorar la situación actual la empresa de acuerdo al diagnóstico y análisis de
las sub variables. Finalmente, se procedió a la realización de las conclusiones y recomendaciones.

Figura 22: Proceso de estudio de caso

59
 Cabe resaltar que el diagnóstico de las variables en el objeto de estudio es difuso y poco
preciso, pues la organización estudiada es compleja y se mantiene en constante cambio.

4.2. Modelo de análisis de la información

El análisis cualitativo considera “organizar los datos recogidos, transcribirlos a texto
cuando resulta necesario y codificarlos” (Hernández et al., 2010, p. 406) y que a través del análisis
se busca dar una estructura a datos no estructurados en busca de responder los objetivos planteados
(Hernández et al., 2010). Para ello el proceso de análisis se desarrolló de la siguiente manera: En
primer lugar, para analizar la información se confeccionó una matriz de Operacionalización (ver
Anexo A) que permite definir las variables, sub variables y las preguntas utilizadas en las
herramientas de levantamiento de información. De la misma forma, se elaboró una matriz de sub
variables por actor (ver Anexo B), en la cual se determina qué sub variable será analizada en qué
miembro de la familia o trabajadores. Las herramientas seleccionadas para el levantamiento de
información son las entrevistas semiestructuradas a los miembros de la familia y familiares (ver
Anexo D); encuestas para los trabajadores, miembros de la familia y a todos los actores en
conjunto (ver Anexo E, F y G).

Luego de realizar las entrevistas, estas fueron transcritas y organizadas en un

almacenamiento compartido por las investigadoras. Asimismo, la encuesta fue almacenada en el
mismo compartido por las investigadoras. El cuidado y manejo de las transcripciones se respalda
en la seriedad y confidencialidad de las investigadoras, ya que es la materia prima de la
investigación. En la figura 23, se muestra el proceso de análisis de la investigación, la cual se
desarrolla de siguiente forma: para el análisis de la información de las entrevistas, se siguió lo
propuesto por Bryman y Burgess (1994): primero, se elaboró un índice (Index) de las sub variables
(ver Anexo I); segundo, una vez realizadas las transcripciones de las entrevistas a la familia
nuclear y familiar, se leyeron las transcripciones, se identificó todas las sub variables posibles en
cada respuesta y colocó en una columna aparte la variable identificada (Charting) según el índice
de sub variables elaborado; por último, se mapeo todas las sub variables y se procedió a la
interpretación lo cual se detallan en capítulo 5. Las entrevistas realizadas fueron
semiestructuradas, como ya se mencionó, las cuales consistieron en realizar preguntas de acuerdo
a una estructura básica y se fue adaptando según la dinámica de la entrevista en cada entrevistado.
En cuanto a las encuestas, para su análisis, se llevó acabo encuestas en físico, pues la mayoría de
los miembros de la familia nuclear, trabajadores familiares y no familiares no cuentan con correo
corporativo o personal; dichas encuestas fueron dos: una encuesta para los miembros de familia
que mide el clima familiar extraído de Björnberg y Nicholson (2007) (ver Anexo F) , y otra para
los trabajadores para medir las sub variables delimitadas (ver Anexo E);

60
una vez realizadas las encuestas, primero, se procedió a digitalizar la calificación de cada
afirmación en un diseño de cuadro de doble entrada; luego, se calculó promedios ponderados por
sub variable y por encuestado; por último se procedió a la interpretación, para la interpretación de
la encuesta de clima se realizó matrices vinculando las sub variables, las cual se detallan en el
capítulo 5.

Por último, en las entrevistas en el proceso de Charting se identificaron sub variables

causantes de conflictos entre miembros de la familia que no se habían delimitado de acuerdo a las
teorías, los que se detallan en capítulo 5, y cómo los conflictos familiares influencian en el
desempeño de la empresa. Los procedimientos realizados, para la identificación de sub variables
en la data, son claves para el diagnóstico y análisis del resultado y, es un proceso o herramienta
que fueron guiadas en basadas en la teoría. Cabe mencionar que la postura de la investigadora
relacionada con la empresa familiar y el resto del equipo de investigación en la etapa de análisis
de la información ha sido buscar las respuestas al objetivo principal de la investigación de forma
objetiva y profesional. Cabe resaltar que este tipo de análisis es de forma manual, es decir que se
utilizó el programa Excel y Word para el proceso de análisis; sin embargo, “en la actualidad se
han desarrollado diferentes programas -además de los procesadores textos- que sirven de
auxiliares en el análisis cualitativo. De ninguna mara sustituyen el análisis creativo y profundo
del investigador” (Hernández et al., 2010, p. 470).

Figura 23: Proceso de análisis de información

61
 4.3. Técnicas de recopilación de información
Ya que la investigación es de carácter cualitativa, entre las técnicas para la recopilar
información, utilizaremos fuentes secundarias, entrevistas semi estructuradas, encuestas en escala
de Likert y análisis de documentos porque son las que nos proporcionarán mayor información
para realizar la investigación.

4.3.1. Fuentes secundarias

Para la investigación se recolectó información teórica para el marco teórico de papers,
libros, revistas, informes estadísticos, proyectos de investigación relacionados a empresas
familiares, y conflictos familiares; y para el marco contextual se recolectó información sobre
sector textil- confecciones y mypes en el Perú, que nos ayudan a tener un conocimiento más claro
del contexto de nuestro tema de interés.

4.3.2. Entrevistas semi estructuradas

La entrevista cualitativa, según Hernández et al. (2010), es flexible, abierta e íntima, en

la cual se busca generar confianza y a partir de ello poder recabar información de los entrevistados.
Para esta investigación se optó por realizar entrevistas semi estructuradas, ya que se basan en
preguntas establecidas por el entrevistador en el cual tiene la libertad de hacer preguntas
adicionales o modificar algunas preguntas para poder tener mayor información sobre los temas
de interés, por ello no todas las preguntas son predeterminadas, además el grupo de investigación
creyó necesario que este tipo de entrevistas aportaría de manera significativa con este trabajo, ya
que si alguna respuesta no quedaba clara, estas entrevistas daban libertad a realizar otras preguntas
que permitan aclarar el panorama entrando a un diálogo fluido con la otra persona. Una de las
características de este tipo de recolección de información es de carácter amistoso lo cual hace
que los entrevistados se sientan más en confianza de poder responder con tranquilidad todas las
preguntas de nuestro interés. Esta herramienta utilizada es la fuente principal de información para
el análisis de la empresa a investigar, porque a partir de éstas preguntas se podrá identificar los
conflictos que la empresa Texticom Alfa SAC pueda tener, además, de conocer qué está
ocasionando estos conflictos. La unidad de análisis para estas entrevistas serán el Gerente general,
miembros de la familia que integren la empresa, trabajadores familiares y trabajadores no
familiares para poder conocer el punto de vista de cada miembro de la familia y no familia. Las
preguntas de las entrevistas están guiadas por las sub- variables propuestas para la investigación
(ver Anexo A), las cuales se obtuvieron a partir de los conceptos definidos en el marco teórico
(ver Tabla 3). Además, las entrevistas ayudarán a responder nuestro objetivo de estudio.

De esta manera toda la información que se obtenga de dichas entrevistas será importante

62
para poder conocer la situación actual de la empresa, los posibles problemas que se puedan
encontrar en la empresa familiar y los conflictos que puedan existir dentro de la familia que
afecten la sostenibilidad de la empresa; estas entrevistas serán transcritas, para luego analizarlas
y con ello identificar los conflictos que están presente en la empresa, luego de ello se podrá
proponer un plan que ayude a la empresa a gestionar los conflictos familiares identificados.

Las personas encargadas de realizar las entrevistas serán aquellas que no tengan ningún
vínculo con la empresa para tener una información objetiva y evitar el sesgo, debido a que como
se mencionó líneas arriba, una de las integrantes del equipo de investigación tiene relación directa
con la empresa a investigar.

4.3.3. Encuestas
Se realizará encuestas a través de escala de likert, el cual consiste en que los participantes
reaccionen frente a un conjunto de afirmaciones o juicios. Esto quiere decir que cada participante
debe de elegir uno de las cinco categorías presentadas en la escala, la cual mantiene un valor
numérico (Hernández et al., 2010). Los valores de la escala likert son del 1 al 5, desde muy en
desacuerdo a muy de acuerdo, el cual cada participante deberá marcar el número que considere
califique a la afirmación. Cada afirmación establecida en el Likert estará relacionada con las sub-
variables de estudio; con ello, se podrá conocer cómo califican los miembros de la empresa a la
organización, conocer la situación actual de la empresa y saber un poco más de cómo se sienten
los trabajadores y los miembros de la familia en la empresa, esta encuesta se realizará a todos los
integrantes de la empresa tanto a miembros de la familia como a miembros no familiares. (ver
Anexo G). Estas encuestas en escala de Likert serán anónimas para que los trabajadores sientan
confianza y respondan con la mayor sinceridad posible, todos los trabajadores participaran de esta
encuesta; además, se realizará a los miembros de la familia una encuesta sobre clima familiar (ver
Anexo F) adaptado del autor Björnberg y Nicholson (2007) para conocer la relación que tienen
dentro del trabajo entre la familia, como es su relación entre ellos y cuál es su compromiso con la
empresa.

4.3.4. Análisis de documentos

Se analizarán información brindada por la empresa como informe financiero, historia de
la empresa, misión, visión y valores de la empresa, productos, entre otros, lo cual nos ayudará a
conocer más de cerca la situación actual de la empresa con datos históricos, además esta
información nos será de utilidad para construir el caso de estudio

5. Recolección y registro de datos

Cabe resaltar que la recolección de datos a través de las entrevistas y encuestas fueron
realizadas en el ambiente cotidiano de los entrevistados y encuestados, en este caso fueron
63
realizadas en las instalaciones del taller de confecciones que a la vez comparte espacios de
vivienda de los entrevistados. El papel del equipo de investigación fue en todo momento de
respeto hacia los participantes y mantuvieron una posición sensible y abierta (Hernández et al.,
2010).

Nuestra fuente principal de recolección de información es a través de las entrevistas

semiestructuradas, se realizó una guía de preguntas, pero el entrevistador tuvo la libertad adicionar
preguntas para precisar conceptos u obtener mayor información sobre las variables relacionadas
conflictos familiares y desempeño de la empresa familiar. Se programaron citas con los
participantes para realizar las entrevistas, las cuales algunas se tuvieron que reprogramar por el
motivo de que algunos participantes se encontraban ocupados. El equipo de investigación se
presentó como alumnas de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. Previamente a
las entrevistas, les explicó el propósito de la investigación, así como el tema que se buscaba
investigar en la empresa. Las entrevistas semiestructuradas fueron dirigidas por las investigadoras
que no tienen vínculo alguno con los miembros de la familia a la cual se analizó, así como evitar
comentarios indicando prejuicios sobre la raza, religión, orientación sexual, grupo étnico, edad u
otro factor, con la finalidad de evitar algún tipo de sesgo en las respuestas de los entrevistados,
cada vez que se realizó el levantamiento de información (entrevistas) fueron grabadas con el
consentimiento formal de los participantes quienes manifestaron su aprobación al inicio de la
entrevista, además se realizaron bitácoras por cada cesión que se recopiló la información con la
finalidad de que las entrevistas sean válidas y confiables (ver Anexo G) (Hernández et al., 2010).

6. Confidencialidad
Para poder llevar a cabo esta investigación, se garantiza a los actores involucrados, como
el fundador, la esposa, los hijos y trabajadores de la empresa, que la información brindada por
ellos será confidencial y anónima, además que esta información será utilizada exclusivamente
para fines académicos. Para mantener el anonimato, en las transcripciones no se utilizaron los
verdaderos nombres de los entrevistados y siempre al empezar las entrevistas se les pidió el
consentimiento para ser grabados.

7. Consentimiento informado
Los actores involucrados en esta investigación como lo son el fundador de la empresa, la
esposa, hijos y trabajadores aceptaron de manera voluntaria participar en dicha investigación por
medio de entrevistas y encuestas Likert, este consentimiento se hizo a través de un documento en
la cual la empresa (representante) estaba de acuerdo y aceptaba participar por medio de una firma
(ver Anexo I).

64
 CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
El presente capítulo está dividido en dos partes: en primer lugar, diagnóstico y, en
segundo lugar, el análisis del objeto de estudio, Texticom - Alfa S.A.C. En la primera parte del
capítulo, se utiliza un modelo de diagnóstico diseñado por equipo de investigación basados en las
teorías mencionadas en el marco teórico; a partir de dicho modelo se describen el resultado de las
sub variables que ocasionan los conflictos y sub variables que afectan la sostenibilidad de la
empresa estudiada, cada una de las sub variables han sido extraídas de las teorías mencionadas en
el capítulo 2 de la presente investigación. En la segunda parte de este capítulo, se analizarán la
relación de las sub variables; es decir, las sub variables que causan los conflictos familiares han
sido agrupadas de acuerdo al impacto que generan en las sub variables de sostenibilidad.

1. Diagnóstico
Para realizar el diagnóstico de la empresa estudiada, el grupo de investigación decidió
plantear un modelo de diagnóstico (ver Figura 24) en el cual se decidió clasificar a cuatro tipos
de conflictos familiares, la clasificación se hizo por actores generadores de conflictos, es decir
entre qué miembros de familia se presentan los conflictos; cada tipo de conflicto presenta sub
variables las cuales son las que originan el conflicto y estos conflictos a su vez afectan a la
sostenibilidad de la empresa familiar en sus tres dimensiones, estas dimensiones también tienen
sub variables que las definen. Se trabajó de esta manera, dado que la clasificación de conflictos
en cuatro tipos es la más reiterada por los diferentes autores mencionados en el capítulo 2; así
mismo se optó por la definición de Stafford et al. (1999), pues el equipo de investigación la
consideró como la más clara y específica de sostenibilidad de la empresa familiar mencionado,
también, en el capítulo 2 de la investigación.

La clasificación de los conflictos es la siguiente: Primero, conflicto entre cónyuges, este

conflicto puede darse por los recursos invertidos en el negocio, es decir la inversión de tiempo,
esfuerzos y recursos económicos. Segundo, conflicto entre padre e hijos, este conflicto puede
presentarse por la falta de delegación, el estilo de dirección del fundador, la retribución, la
sucesión, nepotismo, secretismo informativo, resistencia recibir críticas, resistencia a crear
normas, protocolo, comunicación abierta, profesionalización. Tercero, conflicto entre hermanos,
este conflicto puede presentarse por el liderazgo, la distribución de poder, la propiedad, crisis
familiares y los celos. Cuarto, conflicto entre familiares y no familiares, este conflicto puede ser
causado por la profesionalización, el nepotismo y la falta de formalización.

Estos cuatro tipos de conflictos, con sus respectivas sub variables, como se mencionó,
afectan la sostenibilidad de la empresa en sus tres dimensiones primero, éxito familiar consiste

65
en la satisfacción de la familia por los logros subjetivos como los logros obtenidos generadas por
su propio esfuerzo, los logros objetivos como el nivel de vida y la capacidad de la familia para
lograrlo. Segundo, éxito comercial se define con el tamaño de la empresa, innovación, estructura
de la industria, estructura del cliente y capacidad de la familia. Tercero, interrupciones consiste
en la capacidad de familia para hacer frente a los cambios dentro de la familia (vacaciones),
cambios en la economía y cambios en las políticas públicas.

Para presentar el diagnóstico y mantener la confidencialidad de los entrevistados no se

utilizaron los nombres reales de cada persona, sino se nombraron a los cuatro hijos que intervienen
en la empresa como “hijo 1”, “hijo 2”, “hijo3” e “hijo 4”, para nombrar a un familiar que trabaja
en el área de producción que fue entrevistado se le denominará “familiar 1” y para nombrar a los
fundadores se decidió nombrarlos como “fundador” y “esposa”.

Figura 24: Modelo de diagnóstico

66
 1.1. Sub variables relacionadas con los conflictos familiares
A continuación, se presenta el diagnóstico realizado a los miembros de la familia y no
familiares a través de las sub variables relacionadas con los conflictos familiares en la empresa
Texticom Alfa S.A.C.

a) Recursos: tiempo, esfuerzo y económico

De acuerdo con las entrevistas realizadas a los esposos, ambos coinciden en que no tienen
conflictos por el capital invertido en la empresa; sin embargo, en lo que se refiere al tiempo y al
esfuerzo invertido en la empresa, existen reclamos por parte de sus hijos porque los esposos
dedican 14 horas al día y todos los días al negocio. Estas afirmaciones son respaldadas con la
información obtenida de las entrevistas realizadas a los hijos, pues comentan que su padre no ha
sabido separar el tiempo entre el trabajo y el hogar pues al estar ambos espacios en el mismo lugar
físicamente, dedica todo el tiempo al trabajo y en el momento que deben compartir como la familia
(desayuno, almuerzo, cena) no lo hace adecuadamente. Los hijos mencionan que a la esposa le
incomoda que su esposo no comparta estos momentos. Para el hijo 2, el reclamo del tiempo se lo
hacen los hijos al padre porque dedica más tiempo al trabajo que a la familia, ya que considera
que su padre tiene mucha carga laboral.

b) Delegación
De acuerdo con las entrevistas realizadas a los hijos, existen constantes conflictos entre
el fundador y sus hijos en torno a la delegación de funciones ya que las funciones están
centralizadas en el fundador y este no puede cumplirlas de manera eficaz. En la entrevista, el hijo
3 menciona en sus respuestas que no existe una claridad en las funciones que debe realizar cada
uno de los miembros de la familia, a pesar de que tiene la intención y solicitó a su padre que se le
encomiende funciones que se requiere en el negocio.

El fundador siempre recalca que no le alcanza el tiempo para realizar todas las actividades
que requiere la empresa para su funcionamiento y por tal motivo se genera retrasos en las
diferentes áreas. Asimismo, el fundador es consciente que necesita personas para delegar, porque
menciona que desea personal de apoyo para las diferentes áreas para que obedezcan lo que él les
indique mas no para tomar decisiones porque las personas que han contratado no han tenido un
buen criterio.

Para la esposa, si bien sus hijos no cumplen funciones específicas para cada uno de ellos,
eso se debe a que se dedican más tiempo al estudio; es por ello que no delegan y exigen, a los
hijos, que cumplan funciones específicas para no interrumpir en los estudios de sus hijos y si lo
hacen que lo hagan por iniciativa propia, ya que no quiere obligarlos que hagan algo que no

67
les gusta.

Al igual que los demás hermanos, para el hijo 4 la delegación de funciones dentro de la
familia no se da de manera equitativa; ocasionando reclamos y quejas de los hijos hacia el
fundador de por qué no delega funciones a otras personas como a sus hijos o a otras personas no
familiares capaces. Por su parte el hijo 2, menciona que existe pérdida de talento entre los
miembros de la familia porque su padre no se desliga de la empresa y no deja que sus hermanos
se desarrollen, además le da funciones o responsabilidades a personas que no deberían hacerlo
porque no cumplen con sus funciones de la manera adecuada. En la entrevista realizada al familiar
1, este menciona que los hijos del fundador apoyan en algunas actividades administrativas pero
que no es suficiente porque le dedican poco tiempo y porque su principal actividad es el estudio.
Todos los entrevistados coinciden en que los hijos que trabajan en la empresa no le dedican el
tiempo necesario porque dedican más tiempo al estudio.

c) Estilo de dirección
Con respecto al estilo de dirección del fundador, esto ha generado conflictos en la pareja
como reclamos y fuertes críticas, debido a que la esposa no se encuentra conforme con el resultado
que se han obtenido en el negocio en los últimos años; si bien la esposa menciona el esfuerzo y
sacrificio que el fundador pone en el negocio, así como la búsqueda de la calidad en todos los
procesos de la cadena de suministro de la empresa, las ganancias han ido disminuyendo desde que
ella dejó el negocio en sus manos, por eso, quiere que haya una nueva dirección, además menciona
que no existe ningún tipo de conflictos entre sus hijos y su esposo por el estilo de dirección.

Con respecto a los hijos, todos coinciden en que existen aspectos positivos en cuanto al
manejo del personal, como el trato familiar que el fundador da a sus trabajadores y la exigencia
en que se produzca un producto de calidad; sin embargo, los hijos no están de acuerdo en cómo
ha venido dirigiendo la empresa el fundador en algunos aspectos por los resultados obtenidos en
los últimos cinco años. El hijo 2 considera que su padre es una persona muy permisiva, es decir
que tolera demasiado como por ejemplo las tardanzas, errores de producción o desorden en el área
de producción, lo cual ocasiona que los trabajadores no cumplan con los objetivos que deben
alcanzar; además, es una persona perfeccionista, por lo que se toma mucho tiempo para culminar
las tareas o inclusive no las termina. Para el hijo 4, la falta de confianza en la capacidad de las
personas por parte del fundador hace que quiera realizar y verificar todos los trabajos realizados
el mismo, por su parte no tiene problemas en que el fundador revise lo que está haciendo porque
quiere saber si lo que está haciendo está bien. Para el hijo 3, el fundador tiene un estilo más
fraternal y familiar, considera que el fundador debería gestionar y no

68
sobrecargarse de responsabilidades, menciona “el debería delegar”.

Por otro lado, el familiar 1 considera que el fundador ha dirigido bien el negocio, pero
que hay muchos atrasos en la producción y que se debería hacer mejora.

d) Retribución

En el tema de la retribución por el trabajo, los miembros de la familia, tanto el fundador,

la esposa como los hijos, coinciden en que no existen problemas por no recibir ninguna retribución
económica, porque los hijos consideran que es deber de ellos es trabajar o ayudar en lo que el
negocio familiar necesite y que la retribución que reciben son educación y gastos personales, para
ellos es suficiente. Para el hijo 3, menciona que recibe una retribución eventual como una propina,
pero considera que le gustaría realizar un trabajo con horas específicas y con una retribución
económica justa por su trabajo. Para el hijo 2, la retribución que recibe son sus estudios
universitarios y el cuidado de sus hijos.

Para el fundador y su esposa, ambos consideran que como no cumplen un horario

establecido o regular de trabajo no se les puede retribuir con un pago formal porque se les
retribuye con manutención y estudios. De acuerdo con la esposa, menciona que, si trabajaran con
un horario establecido, si se le pagaría un sueldo acorde a su trabajo, pero como esto no sucede
por eso no hay retribución. En conclusión, entre el fundador e hijos o entre hermanos no ha habido
conflictos por la retribución porque todos consideran que son retribuidos con estudios y
manutención.

e) Sucesión
En cuanto a la variable de sucesión, no se ha discutido este tema entre los miembros de
la familia, sin embargo, luego de las entrevistas a los hijos y los padres, consideran que quien
debería ser la posible sucesora del fundador es el hijo 1. Adicionalmente, el gerente mencionó
que podría ser su hija mayor pero no cierra la posibilidad que una persona no familiar lo suceda.
El hijo 2 menciona que no lo han conversado, pero se sobreentiende que el hijo 1 sucedería al
fundador por estar más comprometido y que los demás hijos trabajarían como apoyo de acuerdo
a las habilidades que cada uno tiene. El hijo 3, considera que los que sucederían al fundador serían
él y el hijo 1, con el acuerdo de todos los hermanos. La esposa también coincide que el hijo 1
debería ocupar el lugar del sucesor, pero no está claro quien quisiera ocupar el lugar del fundador
porque cree que a sus hijos no les gusta el negocio. Sin embargo, el fundador considera que
necesita tres años aproximadamente para poder dejar todas las funciones claras y establecidas
para que cualquiera pueda ocupar su puesto, y siente que, si alguien quisiera tomar su lugar,
desearía que fuera uno de sus hijos, él le daría todo el apoyo y sería su mano derecha

69
para apoyarlos en lo que necesiten. En ese sentido, podemos decir que todos consideran que el
posible sucesor es el hijo 1 por los conocimientos de gestión que posee y compromiso que ha
mostrado en el negocio.

f) Liderazgo
Según las entrevistas, en cuanto al liderazgo, el fundador menciona que no ha presenciado
conflictos entre hijos por obtener el liderazgo o entre sus hijos y otros miembros de la familia,
pero comentó que cuando el hijo 1 apoyaba en el negocio era quien repartía tareas a sus demás
hijos y a otros trabajadores del negocio. Los hijos y el familiar 1, comentan que entre los miembros
de la familia no tienen ningún problema ya que consideran que el hijo 1 asumirá el liderazgo de
la empresa por tener la formación académica y conocimiento del mercado en el que opera la
empresa. En general, todos mencionan que no se han presentado conflictos por el liderazgo de la
empresa.

g) Propiedad
Todos los miembros de la familia tienen conocimiento que las acciones de la empresa
están distribuidas entre la esposa y el hijo 1 (95% y 5% respectivamente), los demás miembros
de la familia no integran esta distribución, porque en el momento que se constituyó la empresa
los hijos eran menores de edad y solo el hijo 1 tenía la mayoría de edad, por tal motivo se dispuso
constituir la empresa entre la esposa y el hijo 1. Además, el fundador menciona que, en la
constitución de la empresa, solo participaron su esposa e hijo 1 por motivos de formalidad y
cumplir los requisitos de la constitución de una sociedad anónima cerrada. Según el fundador, es
un tema que ha pasado desapercibido porque no lo comunicó, pero al ser de conocimiento de
todos los miembros de la familia no presenció ningún conflicto o discrepancias entre los hijos
sobre esto.

Por otro lado, los hijos coinciden en que, si sus padres decidieron establecer la propiedad
de la empresa en la proporción mencionada, no hay generado ningún problema; porque consideran
que cualquier decisión tomada por el padre es por el bien de la empresa. La esposa menciona que
en cuanto a la distribución de las acciones de la empresa no han tenido ningún problema, pero si
más adelante tienen algún problema, ellos verán cómo resolverlo.

h) Distribución de poder
Para algunos autores la distribución de poder está relacionada con la distribución de
propiedad. En esta empresa, como se mencionó, sólo uno de los hijos tiene un porcentaje de la
propiedad de la empresa; sin embargo, esto no ha generado conflictos entre los hermanos por
obtener poder o propiedad dentro del negocio. Así mismo ningún otro familiar ha generado
conflictos por el obtener poder en el negocio. El fundador y la esposa mencionan que para tomar
70
una decisión primero hacen una reunión acordada con los hijos, para saber su opinión y si es que
las opiniones o ideas que dan son buenas, se considera los aportes y toman una decisión. Sin
embargo, para los hijos no es así; es decir, que existe una contradicción entre los padres e hijos.
Por ejemplo, el hijo 3 menciona que ha pedido participar de la toma de decisiones y asumir
responsabilidades que sean definidas, pero el fundador no lo deja. Otro ejemplo, el hijo 4
menciona que sus hermanos mayores tienen mayor influencia en las decisiones y que no han
considerado su opinión, pero quien toma la decisión final es el fundador.

Si bien el fundador es quien toman la decisión, hay situaciones críticas que siempre lo
toman en conjunto con la esposa ya que ella también tiene poder porque es quien firma
documentos para el financiamiento de la empresa por ser el aval de Texticom Alfa S.A.C.
Asimismo, todos los hijos coinciden que al final quien tiene el poder de hacer algo o no es el
fundador, porque es quien toma las decisiones.

Las contradicciones mencionadas, de acuerdo con los dichos de todos los miembros de la
familia en las entrevistas, se dan porque cuando se va a tomar decisiones, entre los miembros de
la familia, se vuelca en un punto de conflictos continuo; es decir, que cada vez que se va a tomar
una decisión frente a un problema no logran llegar a un acuerdo mutuo, puesto que en cada reunión
no se centran escuchar las opiniones de todos y en resolver el problema, sino introducen al debate
otros temas como temas familiares, problemas personales u otros problemas del negocio. Dicho
de otro modo, cada vez que convocan a todos los miembros de la familia para realizar una reunión
en la que se tiene que tomar decisiones y resolver algún problema del negocio, estas reuniones
terminan siendo un rin de quejas y críticas unos contra otros, donde hay un desenfoque del
objetivo de la reunión e introducen en la discusión otros temas familiares o personales de los
miembros de la familia. De esta manera, no llegan a un acuerdo y el fundador termina por concluir
la reunión y es él quien termina tomando las decisiones según su criterio y experiencia; por tal
motivo, muchas de las ideas de los hijos no son tomadas en cuenta.

i) Nepotismo
Los conflictos por el nepotismo, en esta empresa, es evidente; pues en las entrevistas
realizadas a los miembros de la familia y trabajador coinciden en que muchos de los miembros de
la familia como primos, sobrinos o cuñados de los fundadores que entran a trabajar en el área de
producción principalmente, no pasan por el mismo proceso de selección, no están capacitados en
las funciones que se les encomiendan y caen en errores continuos, lo que genera retrasos en la
producción. La esposa menciona que contratan familiares por la confianza que tienen en ellos
aun no teniendo la experiencia en el rubro, ya que se les puede enseñar, sin

71
embargo, solo algunos son los que han aprendido rápido y han tenido un buen desempeño. Los
trabajadores familiares son colocados en las áreas solo por brindarles ayuda y no por sus
capacidades, a pesar de ello, no ha habido conflictos con trabajadores no familiares por cómo se
contrata a los miembros familiares; sin embargo, el hijo 2 e hijo 3 no están de acuerdo en la forma
de contratación de los familiares y han planteado que tanto familiares como no familiares deben
pasar por el mismo proceso de selección.

j) Formalización

La empresa Texticom Alfa S.A.C se encuentra en un proceso de formalización, el cual el

fundador es consiente, pues menciona que en cuanto a las ventas existe informalidad y tiene
conocimiento que en cuanto a lo laboral, los trabajadores deben recibir beneficios laborales como
seguro social, vacaciones, respetar sus feriados y que la jornada laboral debe ser 8 horas, pero
varios de estos beneficios no se dan o solo se cumple con algunos trabajadores, ya que sólo el
20% de los trabajadores (no familiares) están formalmente contratados; pues él considera que el
formalizar el tema todos los trabajadores generarán mayores costos, además que hay una alta tasa
de rotación del personal y que las condiciones en las que sus trabajadores se encuentran son las
mismas condiciones de trabajo que otras empresas del mismo rubro practican. La esposa coincide
con esta última idea.

No habido conflictos entre el fundador y trabajadores o entre familiares y trabajadores;

pero si habido pedidos de trabajadores no familiares al fundador de forma cordial por estar en
planilla o el pago del tiempo de servicio cuando deciden retirarse, cada vez que ha sucedido esta
situación siempre han llegado a un acuerdo entre el fundador y el trabajador, pues el fundador
siempre es asesorado por un contador externo.

Entre los miembros de la familia que participan en el negocio no se ha generado conflictos

por formalizar el negocio, ya que los hijos no tienen conocimiento sobre este tema y el fundador
es quien toma las decisiones sobre este tema. Con respecto a los trabajadores, la información
obtenida por la escala de Likert del 1 al 5 (donde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 es totalmente
de acuerdo) sobre la formalización, el puntaje obtenido en promedio es 3.5, lo cual indica que los
trabajadores consideran que la empresa todavía está en un proceso de formalización, lo que
coincide con lo que menciona el fundador de la empresa.

k) Profesionalización
La profesionalización también origina conflictos entre el fundador y su esposa, ya que el
fundador es quien contrata personal en el área de producción y este personal no está capacitado,
lo cual genera retrasos en el cumplimiento de tiempos de producción, generando

72
mayores costos para el negocio. Las funciones administrativas están centralizadas solo en el
fundador y el personal administrativo que existe actualmente (hijos), lo cual no es suficiente por
las pocas horas dedicadas a las tareas administrativas. Por otro lado, la profesionalización no ha
sido centro de conflictos entre miembros de la familia y profesionales o personas no familiares,
ya que en esta empresa quienes manejan el negocio son el fundador y sus hijos como apoyos. Las
demás personas no familiares que laboran en el negocio están en el área de producción y ventas,
quienes no cuentan con instrucción profesional sobre la gestión de empresas; sin embargo, el
fundador menciona que ha recibido comentarios o recomendaciones de sus propios trabajadores
como: contratar personal capacitado en el área de producción, debe contar con un jefe de
producción y un administrador, establecer procesos y funciones definidas. El fundador considera
que debe contratar personal con experiencia para el área de producción y personal administrativo
como apoyo pero que obedezcan lo q él dice, pero que no tomen decisiones y el hecho que no
existan procesos establecido hace que se generen errores. Pero no los contrata porque el costo que
generaría no estará de acuerdo con el nivel de producción que existe en estos momentos.

Los conflictos que se han dado son entre el hijo 1 y el hijo 2 con el fundador porque le
exigen contratar personal calificado, pero no se realiza porque el fundador prefiere contratar
personal menos capacitado porque le genera menos costos; los costureros, personal del área de
producción, también muestran su fastidio, ya que el personal que no tiene experiencia les genera
atrasos en la producción. Asimismo, la esposa menciona que no hay un proceso de capacitación
para los trabajadores, sino que aprenden en la misma empresa. Los miembros de la familia que
son parte de la administración realizan las funciones por ser parte de la familia y porque tienen el
deber de ayudar pero no porque tengan una educación profesional relacionada al negocio; por
ejemplo, el hijo 4 quién se encarga de las planillas y del pago de los trabajadores, estudia ciencias
físicas; el hijo 3 se encarga de la logística y del diseño pero la carrera profesional que sigue es
Ingeniería de telecomunicaciones; el hijo 2, que apoya en el área comercial, estudia Ciencias de
la comunicación. El hijo 1, no participa en la gestión del negocio, pero si en la dirección porque
en algún momento el fundador y la esposa le han consultado por las decisiones que se iban a
tomar. El fundador tuvo una carrera profesional incompleta en Ciencias físicas, luego entró en el
negocio y se capacitó en marketing, patronaje y en contabilidad. La cofundadora que es su esposa,
quien estudió la carrera técnica de corte y confección, pero no se ha capacitado en temas de
gestión.

En la encuesta realizada a los trabajadores, en el likert de escala del 1 al 5, se obtuvo como

promedio 4,4. Esto quiere decir que de acuerdo a las afirmaciones realizadas por los colaboradores
de esta empresa están prestos y de acuerdo con que la empresa necesita y debe

73
profesionalizarse.

l) Ausencia de comunicación abierta y sincera entre padres e hijos

En cuanto a esta variable, luego de las entrevistas realizadas a los miembros de la familia
se puede afirmar que entre el fundador y sus hijos existe una ausencia de franqueza. Los vínculos
afectivos y de respeto hacen que los hijos no expresan lo que realmente piensan o quieren por
temor a ofender a los otros o por creer que no van a aceptarlas. Muchas veces ha ocurrido que no
se llegan a cumplir con las tareas encomendadas en el negocio por creencias, sobreentendidos y
expectativas no formuladas explícitamente. Así mismo como se ha venido detallando en los
análisis de conflictos entre los miembros de la familia y no familiares de acuerdo a las entrevistas
realizadas, la familia no maneja una comunicación asertiva durante las reuniones que se llevan a
cabo para la toma de decisiones, como mencionó el hijo 3 en la entrevista: “No discusiones como
peleas, sino discusiones como una diferencia de ideas, en la que a veces se alza un poco la voz”.
En otra entrevista a otro de los hijos mencionaron que en las reuniones no se llegan a tomar las
decisiones para resolver el problema, porque se desenfocan de tema poniendo en discusión otros
temas como los problemas familiares, personales u otro tema del negocio y resaltan las
deficiencias de otros miembros de la familia en el trabajo y empieza el intercambio de palabras y
eso lo reafirman todos los hijos. En una de las entrevistas a uno de los hijos afirmó: “Pienso que
las críticas que hay acá deberían ser más constructivas que lo que se pretende con las críticas, hay
mejores formas de decir las cosas a cualquier persona”, lo que fue reafirmado con las palabras del
fundador. En general no hay una buena comunicación cuando realizan reuniones familiares para
discutir sobre un tema o tomar una decisión.

Por otro lado, en el área de producción trabaja el familiar 1, a quien se le piden

información de cómo se va avanzando, es un personaje que brinda información cuando no se
encuentra presente el fundador. Con respecto a la encuesta realizada a los trabajadores, tienen la
confianza de comunicar al fundador cualquier inconveniente, en general hay una buena
comunicación entre los trabajadores y el fundador.

m) Resistencia a crear normas

En esta variable, todos los miembros de la familia incluido los trabajadores no familiares
están de acuerdo con que si bien en la actualidad existen reglas en la empresa que se le han hecho
de su conocimiento en el momento de su contratación, son normas tácitas más no están
formalizadas internamente en la empresa. Además, las normas existentes no son cumplidas a
cabalidad tanto por los miembros de la familia como los trabajadores no familiares. A pesar de
ello, todos coinciden en que se deben establecer y aplicar normas y sanciones

74
respectivamente para todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellos, añadirían
principalmente el orden, el respeto, ya que anteriormente los trabajadores no cumplían con sus
horarios de trabajo y llegaban tarde o faltaban cuando querían. En principio se establecieron
normas, pero no fueron establecidas porque el fundador no las ha hecho cumplir. Sin embargo,
todos incluyendo a los trabajadores, consideran que deben implementarse normas dentro de la
empresa.

n) Resistencia a recibir críticas

De acuerdo a las entrevistas, los miembros de la familia como la esposa expresó: “A mí
me gusta recibir críticas, constructivas y destructivas, porque las críticas siempre son buenas,
porque de ahí se aprende”. El fundador, también, menciona que cuando recibe críticas
constructivas, por parte de sus hijos, las acepta y las considera para mejorar. Asimismo, el hijo 3
también considera que las críticas siempre son constructivas para mejorar, el hijo 2 menciona que
todos deben dar su punto de vista para poder mejorar en lo que se esté haciendo; sin embargo, el
hijo 4 considera que las críticas no son constructivas en la empresa porque no lo dicen de la mejor
manera sino de forma hiriente. Igualmente, el familiar 1 menciona, que algunos trabajadores, al
recibir críticas por su trabajo realizado, muestran su molestia; sin embargo, con respecto a las
encuestas realizadas a los trabajadores, están totalmente de acuerdo en recibir críticas.

o) Secretismo informativo y financiero

Según las entrevistas, el hijo 3 menciona que no tiene mucha información, solo sabe los
temas relacionados a lo que él se dedica, que es la logística; el hijo 4 menciona que no sabe mucho
la información financiera porque no la comparten con él y porque tampoco muestra interés en
saberlo. De la misma manera, el hijo 2 menciona que no tiene mucha información de la empresa.
El familiar 1 también menciona que solo conoce el nombre de las marcas y la cantidad de
producción, porque es a lo que se dedica a producir. En general la información financiera y
económica, los objetivos del fundador y estrategias no son difundidas o comunicadas a los
miembros de familia, trabajadores familiares y no familiares; ya que solo dicha información es
manejada por el fundador, su esposa y en algunas ocasiones con el hijo 1, los otros hijos solo
conocen información logística y de pago al personal de producción.

p) Protocolo
Según las entrevistas los miembros de la familia mencionaron que desconocen sobre el
tema; es decir que no saben qué es un protocolo familiar y no cuentan con ello. Sin embargo,
existen roles y funciones de cada miembro de la familia dentro del negocio, aunque estas no han
sido definidas formalmente y existe superposición de funciones y roles; las normas se

75
encuentran de manera tácita. Ante esta realidad, es comprensible entender que sucedan conflictos
entre los miembros de la familia en la toma de decisiones, la distribución de poder o la falta de
comunicación asertiva en las reuniones. Pues uno de los mecanismos para evitar los conflictos es
el protocolo familiar, el cual se define en el marco teórico.

q) Crisis familiares
En cuanto crisis familiares como divorcios, muerte de un familiar o peleas entre miembros
de familias que no se han resuelto, no se han presentado en la empresa investigada; sin embargo,
han sucedido episodios de fuertes discusiones entre algunos de los miembros de familia y
problemas personales de alguno de los miembros que afectaron el desenvolvimiento normal de
los roles del resto de la familia en la empresa. En ese sentido, el hijo 4 mencionó que un momento
de crisis familiar se presentó cuando sus hermanos tuvieron una discusión fuerte tuvo
consecuencias en el trabajo, pues la discusión fuerte por temas personales, hizo que uno de ellos
dejara de trabajar y de apoyar con las funciones de la empresa; pero luego de un tiempo se
reconciliaron y meses después retorno a trabajar en el negocio.

La esposa, menciona que cuando uno de sus hijos tuvo un problema personal grave, ella
tuvo que dejar el negocio para poder apoyarle, y eso ocasionó que dejara de realizar sus funciones
y el fundador tomó por completo la dirección del negocio. Adicionalmente, el familiar 1
mencionó que las tensiones están cuando las ventas bajan, ha observado preocupación cuando no
pueden pagar las deudas.

r) Celos
En las entrevistas realizadas a los miembros de la familia, el fundador indicó que algunas
veces que los conflictos que se producen entre algunos de sus hijos se deben a los celos, pues
alguna vez uno de hijos mencionó que los padres tenían preferencia por un hijo en particular
porque le daban lo que este hijo solicitaba o proponía de forma inmediata, mientras que a otro
hijo le daban, pero no de forma inmediata. Los celos se dan, según el fundador, entre el hijo 1 y
el hijo 2, mientras que entre los demás hijos no se han generado conflictos por los celos.

Para la esposa, los hijos tienen discusiones o conflictos entre hermanos como cualquier
familia, pero no les atribuye estas discusiones a los celos. La misma opinión tienen todos los hijos
quienes en la entrevista manifestaron que no existían celos entre hermanos.

1.2. Sub variables relacionadas con la sostenibilidad de la empresa familiar

A continuación, se presenta el diagnóstico realizado a los miembros de la familia y no
familiares a través de las sub variables relacionadas con la sostenibilidad de la empresa familiar

76
en la empresa Texticom Alfa S.A.C.

a) Logros subjetivos
La familia está compuesta por el fundador y esposa, casados hace 29 años, quienes han
sabido superar diferentes problemas relacionados con el negocio y en la familia. Han logrado
conformar un negocio juntos aproximadamente hace 20 años y que ha ido creciendo a lo largo del
tiempo, tienen 5 hijos, quienes estudian una carrera universitaria en diferentes universidades
reconocidas y una que aún sigue en el colegio.

En cuanto a lo subjetivo, existe una satisfacción por parte de la familia, pues los
fundadores tienen una satisfacción media-alta con lo que han obtenido como el nivel educativo
que están alcanzando sus hijos, lo cual es una satisfacción de los fundadores

b) Logros objetivos
En cuanto a los logros objetivos, la familia tiene un nivel de vida media por lo que han
logrado hasta ahora. Esto se refleja en la capacidad de solventar una educación superior y técnica
a sus hijos, así como la capacidad de adquirir bienes muebles e inmuebles; sin embargo, esta
capacidad ha disminuido en los últimos tres años, lo cual ha provenido de las utilidades del
negocio familiar.

c) Tamaño de la empresa
El negocio familiar, es decir el negocio iniciado por el fundador y su esposa, empezó a
operar aproximadamente hace 27 años y fue constituida formalmente como persona jurídica con
el nombre de Texticom Alfa S.A.C. hace 11 años, de acuerdo con los datos del objeto de estudio
en el marco contextual. En este lapso de tiempo, de acuerdo con la información brindada por el
fundador, desde el inicio del negocio los ingresos fueron incrementándose llegando a su pico más
alto en los 2008, 2009 y 2010, teniendo ingresos mayores a un millón de soles anuales; sin
embargo, a partir del año 2011 las ventas fueron cayendo gradualmente; entre los años 2014, 2015
y 2016 las ventas han sido casi constantes, pero en el año 2017 se muestra el nivel más bajo de
ingresos, siendo este s/. 828 768 nuevos soles. A partir de este dato y de acuerdo con la SUNAT
(2018), Texticom Alfa S.A.C. es una pequeña empresa; pues sus ventas son mayores a 150 UIT
y menores a 1700 UIT anuales; cuenta con 16 trabajadores fijos de los cuales 6 son miembros de
la familia, 2 son familiares y 8 son no familiares.

De la información obtenida, se puede afirmar que el negocio familiar, si bien ha pasado

de ser un emprendimiento en sus inicios a ser una pequeña empresa en un proceso de
formalización después de 11 años de su constitución, sigue siendo un pequeño negocio lo cual no
es congruente con el tiempo que opera en el mercado. Por ello, el fundador menciona que ha

77
tenido éxito comercial durante una etapa del negocio, pero en la actualidad este éxito se ha visto
disminuido.

d) Innovación
El fundador define innovación como una mejora, algo nuevo y algo mejor, igualmente la
esposa lo define como la renovación de todo. Las innovaciones presentes en la empresa se han
aplicado a partir del año 2015. Las innovaciones encontradas son las siguientes:

En el proceso de producción como: innovación de usar de hilos crudos a usar hilos

teñidos, lo cual ha generado una reducción en los costos de los insumos de hilo a la mitad para la
fabricación de los productos hechos de dril crudo, esto ha llevado a innovar en el proceso
productivo, desde el proceso de corte, habilitado de corte, proceso de ensamblaje y distribución
de las prendas para el proceso de teñido; innovación en usar un programa digital para el tizado
del corte y la impresión del mismo, el cual reduce el tiempo del tizado manual de 12 horas a solo
3 horas y la implementación de la digitalización del pronóstico de demanda de cada producto,
ordenes de corte, distribución de cada producto por color y talla para el ensamblaje, costo de
producción, cronogramas de pago, ingresos, gastos e inventarios a través de formatos en Excel.

Otro punto en donde han innovado es que, a partir del 2017, han utilizado las redes
sociales como Facebook con el objetivo de hacer conocida la marca, lo cual tuvo éxito y realizaron
ventas a través de esta plataforma virtual. En el área de ventas, para una comunicación más rápida
utilizan la aplicación de WhatsApp para hacer las ordenes de pedido para el abastecimiento de
cada tienda. En cuanto a la seguridad, instalaron cámaras en la entrada del taller, el área del taller
de producción, área de acabados y almacén; las cuales pueden ser monitoreadas desde una pantalla
de computadora y en el teléfono móvil del fundador a través de una aplicación. Es importante
mencionar, que la sugerencia e implementación de estos cambios de lo manual a lo digital y la
utilización de redes sociales y aplicaciones han provenido del hijo 3 y el hijo 1, lo cual ha aportado
positivamente al éxito comercial.

Por otro lado, respecto de la innovación existe vacíos por llenar; pues los productos no
salen a tiempo y reaccionan muy tarde a las tendencias, es decir, hay una reacción tardía en la
innovación de modelos nuevos o a la tendencia del mercado en prendas de vestir, lo que repercute
en la baja de las ventas, lo cual ha afectado al éxito comercial de manera negativa.

e) Estructura de la Industria
De acuerdo con el estudio de marcado realizado por la empresa, la marca de la empresa
está presente los mercados representativos de 8 distritos de Lima; además de tener clientes

78
minoristas en el Norte y Sur del país; para el fundador esta información es relevante porque
considera positivo, por un lado, que la marca esté en los mercados más conocidos y concurridos
de los conos del distrito; pero, por otro lado, la marca está presente pero con un solo producto, el
pantalón drill clásico de caballero. A través, del estudio, se identificó otras marcas de un producto
de la empresa similar al mencionado con precios menores y la mayor presencia de otros productos
como pantalones con diseños urbanos. Esta información es importante, pues el fundador
considera, con respecto a su competencia más cercana, que existe una fuerte competencia en el
mercado que se encuentra, pues la competencia produce pantalones a un precio menor y con
diseños urbanos, por ejemplo, el precio mínimo de un pantalón drill clásico para caballero es de
s/. 31 soles por mayor mientras que la competencia ofrece un producto similar a s/. 28 soles, el
pantalón jeans modelo clásico para caballero la empresa lo vende a s/. 32 soles por mayor y la
competencia lo vende a s/. 25 soles y el pantalón drill estretch modelo ejecutivo para caballero la
empresa lo vende a s/. 36 soles por mayor la competencia lo vende a s/. 30 soles.

Por otro lado, de acuerdo a los conocimientos que posee el fundador sobre el mercado,
menciona que hay una baja barrera de entrada al mercado de confecciones de prendas de vestir
para caballero y que cada vez la competencia baja más sus precios para captar a un cliente
minorista de provincia. Además, menciona que los productos que tienen mayor rotación en el
mercado son los pantalones con modelos urbanos, los cuales la empresa no produce con
continuidad, habido conflictos como la exigencia por parte de su esposa, vendedoras e hijos
implementar estos modelos, por lo cual piensa implementar dichos modelos para la campaña de
diciembre del 2018. A pesar de las desventajas con la competencia, la marca permanece en el
mercado por ofrecer un producto diferenciado de la competencia como se menciona en la
descripción del producto en el desarrollo del objeto de estudio.

Estas características de la industria han provocado un efectivo negativo en el éxito

comercial, pues el incremento de la competencia con productos a menor ha provocado que la
empresa pierda parte de sus clientes; por otro lado, la característica de los productos ofrecidos por
la empresa aporta positivamente el éxito comercial.

De acuerdo con el marco contextual, la actividad textil ha presentado desde el año 2007
hasta el año 2016 un decrecimiento de 11.1% producto del aumento de importaciones que han
llegado al país a costos por debajo de la materia prima, este decrecimiento ha impactado en la
empresa a investigar ya que la empresa Texticom Alfa SAC disminuyó sus ventas en un promedio
de 7% entre los años 2014 hasta el 2017.

f) Estructura del cliente

79
 La empresa tiene dos tipos de clientes, los minoristas y los clientes finales, los cuales se
detallan en el desarrollo del objeto de estudio. La empresa busca captar principalmente a los
clientes minoristas que son microempresarios que tienen puntos de venta en diferentes distritos
de Lima y en otros departamentos del Perú. Parte de estos clientes son sensibles al precio, es decir,
si encuentran un precio menor por el mismo producto, cambian de marca. La otra parte de los
clientes buscan un producto de calidad y diferenciado. Todos los clientes demandan en mayor
cantidad los productos con diseños de acuerdo a la moda o modelos urbanos y facilidades (cero
costos) de envío del pedido a la provincia donde se encuentran sus puntos de ventas.

De acuerdo con el fundador, el busca orientar sus productos al segmento de clientes que
buscan un producto diferenciado y de calidad, para así mejorar su producto y elevar los precios y
por lo tanto el margen de utilidad. Esta perspectiva del fundador es positiva para el éxito comercial
de la empresa, pues entrar en una guerra de precios con la competencia afectará la calidad del
producto y las utilidades del negocio.

g) Vacaciones
Ningún miembro de la familia tiene vacaciones, tampoco el fundador, se trabaja todo el
año, sólo se les otorga las vacaciones por ley a los trabajadores no familiares y familiares que
están en el área de producción y de ventas. Cabe mencionar que en algún momento los hijos han
solicitado permiso para salir por un descanso o viaje planeado y se le ha otorgado, las funciones
que resultan pendientes son asumidas por el fundador o por otro miembro de la familia.

h) Cambios en la economía
Dado los cambios negativos en la economía del país como se menciona en el marco
contextual, coincide con los cambios en la empresa, ya que entre el 2014 y 2015 las ventas
disminuyeron en un 5%, la cantidad vendida disminuyó en un 11%; y entre los años 2015 y 2016,
las ventas aumentaron en un 3% en cuanto a la cantidad vendida un 1%. Entre los años 2016 y
2017, disminuyó tanto en ventas como en cantidad vendida 13%. Es necesario mencionar, que la
disminución de las ventas en el 2017 fue en gran medida por los desastres naturales que aquejo el
norte y sur del país, en el cual la empresa tiene el 20 % de sus clientes, los que representan el 25%
de sus ventas y el traslado de la mercadería se realiza vía terrestre de Lima a los departamentos
del norte y sur. Estos cambios, si bien no han traído conflictos. El efecto negativo en los ingresos
del negocio, por los cambios en la economía ha generado preocupaciones entre el fundador y su
esposa, por las responsabilidades y los compromisos de pago contraídos. Por lo tanto, los cambios
de la economía han afectado el éxito comercial del negocio, pues no se realizó cambios o
estrategias para enfrentar dichos cambios.

i) Cambios en las políticas públicas

80
 La empresa Texticom Alfa SAC, se acogió a la ley de la micro y pequeña empresa; es
decir que la empresa está registrada en la SUNAT como micro empresa desde su constitución. La
nueva ley contribuyó a no generar costos del pago al personal en planilla y a los que no también,
ya que de otra forma la empresa tendría que pagar los beneficios sociales según el régimen
general. En la entrevista al gerente, menciona que la empresa se encuentra en un proceso de
formalización, como se mencionó anteriormente. Además, considera que estas obligaciones
aumentarían los costos que maneja y que las tasas de impuestos son muy elevadas. Esta postura
por el fundador puede perjudicar al éxito comercial en un futuro, pues hay indicios de que
trabajadores han solicitado sus beneficios laborales.

j) Capacidad de la familia
Para poder diagnosticar la capacidad de la familia, se utilizó las dimensiones de la escala
de clima familiar de Björnberg y Nicholson (2007),la cual presenta el clima familiar en tres
dimensiones: a) proceso familiar: comunicación abierta y adaptabilidad, b) estilo
intergeneracional familiar: atención intergeneracional y autoridad intergeneracional y, c)
cohesión de la familia: cohesión cognoscitiva y cohesión emocional; además, para medir dichas
dimensiones se realizó una matriz para cada dimensión las cuales se detallan líneas abajo. Dichas
dimensiones ayudan a medir la supervivencia y éxito de la familia (Björnberg & Nicholson, 2007).
En cuanto a la medición de las sub variables que presenta cada dimensión, se realizó una encuesta
a los miembros de la familia basada en la escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es totalmente en
desacuerdo y 5 es totalmente de acuerdo. Se elaboró una matriz para cada una de las tres
dimensiones (ver Figuras 25, 26 y 27) y visualizar gráficamente los resultados del clima de la
familia de la empresa estudiada; es decir, los resultados de la posición de los padres y de los hijos,
para ello se designó un símbolo para cada integrante de la familia: padre (P), madre (M), hijo 1
(H1), hijo 2 (H2), hijo 3 (H3) e hijo 4 (H4). Según la encuesta realizada a los familiares, obtuvimos
la siguiente información:

En cuanto a la comunicación abierta y la adaptabilidad: Según ésta matriz, se puede

observar una media alta adaptabilidad y una media comunicación abierta, aunque uno de los hijos,
H1, considera que hay una alta comunicación abierta y el padre considera que hay una baja
comunicación abierta. Al haber una comunicación media, donde no exponen todos los puntos de
vista de cada miembro de la familia, entonces su reacción de adaptarse a cambio o resolver
problemas es igualmente media.

81
Figura 25: Dimensiones de comunicación abierta y adaptabilidad

Adaptado de: Björnberg y Nicholson (2007).

En cuanto a la atención y autoridad intergeneracional: Según la matriz se observa que

tanto el fundador como la esposa tienen una alta atención intergeneracional pero una baja
autoridad intergeneracional, esta baja autoridad intergeneracional se debe a que los hijos tienen
otros objetivos y tienen diferente opinión, pero a pesar de ello la figura de sus padres les genera
respeto. La alta atención intergeneracional, se da por la preocupación que tienen los padres hacia
la siguiente generación, lo cual se puede visualizar en el IV cuadrante de la matriz, en la que los
padres se ubican como “authoritarian”. Esto implica la atención, cuidado, preocupación e interés
por los otros. Con respecto a los hijos, se muestra una alta autoridad intergeneracional y una alta
atención intergeneracional, esto se debe a la importancia al respeto que tienen los hijos hacia los
padres y a la preocupación de estos por sus hijos.

82
Figura 26: Dimensiones de autoridad intergeneracional y atención intergeneracional

Adaptado de: Björnberg y Nicholson (2007).

En cuanto a la cohesión emocional y cohesión cognoscitiva: Según ésta matriz, todos los
miembros de la familia tienen de una media a alta cohesión emocional, pero tienen una media a
baja cohesión cognoscitiva, debido a que no tienen los mismos puntos de vista, ideas u opiniones
en común, pero como familia comparten los mismos valores. Con respecto a la alta cohesión
emocional, todos los miembros comparten los mismos lazos afectivos como familia.

83
Figura 27: Dimensiones de cohesión cognocitiva y cohesión emocional

Adaptado de: Björnberg y Nicholson (2007).

A continuación, se describen las sub variables de forma individual. De acuerdo a la figura

28, el hijo 1 (H1) considera que hay una buena comunicación entre los miembros de la familia,
sin embargo, los otros miembros de la familia consideran que hay una comunicación media entre
ellos, esto se corrobora con una de las afirmaciones que obtuvo menor puntaje como: “somos
educados en lugar de honestos”. Por otro lado, la afirmación más alta fue: “hablamos regularmente
sobre cosas que nos preocupan”.

Figura 28: Comunicación abierta

De acuerdo al puntaje obtenido, en la figura 29, de las afirmaciones respecto a la autoridad

intergeneracional para los hijos hay una autoridad intergeneracional media, mientras que para los
padres esto es bajo. Por ello, los miembros de la familia, tanto hijos como padres,

84
consideran que los jóvenes no se conforman con lo que la generación anterior querría, la autoridad
de la generación anterior si es cuestionada y consideran que los más viejos no tienen igual cantidad
de energía que los más jóvenes. De acuerdo a la figura 29, los padres consideran que hay poca
autoridad intergeneracional mientras que los hijos consideran que si hay autoridad
intergeneracional media y que los hijos menores como H4, H3 y H1, son los que están de acuerdo
y apoyan esta afirmación.

Figura 29: Autoridad intergeneracional

De acuerdo a la encuesta, los padres, hijo 1 (H1) e hijo 4 (H4), consideran que la
generación anterior (fundador y esposa) muestran interés, preocupación, protección, apoyo en las
necesidades, objetivos, actitudes y opiniones de la generación más joven (hijos), pero los hijos
menores H3 y H2, opinan lo contrario. Pero en cuanto a la actitud protectora que tienen la
generación anterior hacia los más jóvenes, todos los miembros de la familia se encuentran
totalmente de acuerdo con ello. Por lo tanto, de acuerdo a la figura 30, en promedio la familia
considera que si hay una atención intergeneracional.

Figura 30: Atención intergeneracional

De acuerdo a las encuestas realizadas a los miembros de la familia, todos consideran que
no tienen los mismos intereses, gustos, pensamientos y puntos de vista; sin embargo, consideran
que todos comparten los mismos valores y creencias. Según la figura 31, el papá,

85
hijo 3 (H3) e hijo 2 (H2) consideran que todos los miembros de la familia comparten una cohesión
cognoscitiva media, mientras que los demás miembros de la familia afirman que hay una cohesión
cognoscitiva baja.

Figura 31: Cohesión cognoscitiva

De acuerdo a las encuestas, todos los miembros de la familia coinciden en que, si hay una
cohesión emocional alta en la familia (ver Figura 32), ya que, según las afirmaciones, consideran
que tienen lazos fuertes dentro de la familia, están felices estar uno con el otro y sienten mucho
amor mutuo. La mamá ésta totalmente de acuerdo con esta variable, pero para la hija 2 (H2) ésta
cohesión emocional es menor o media.

Figura 32: Cohesión emocional

De acuerdo a las encuestas (ver Figura 33), todos los miembros de la familia consideran
que pueden lidiar con lo inesperado y para resolver un problema están dispuestos a cambiar sus
rutinas, así como buscar las soluciones a sus principales problemas. De acuerdo al gráfico, la
mamá y el hijo 1 (H1) afirman que la familia tiene un nivel alto de adaptabilidad, es flexible antes
los cambios y dificultades; mientras que los demás miembros de la familia consideran lo mismo,
pero en menor nivel.

86
Figura 33: Adaptabilidad

2. Análisis de la relación entre variables

2.1. Recursos invertidos (tiempo y esfuerzo) de los fundadores, estilo de
dirección, liderazgo y delegación afecta el éxito comercial y el éxito familiar

Según los datos recogidos de la empresa, el tiempo invertido del fundador, entre la familia
y el negocio familiar no ha sido equitativo; pues ocupa 14 horas al día al negocio. Este exceso de
tiempo invertido se debe a que existe una concentración de funciones en el fundador, lo cual ha
generado que no se puedan realizar todas las funciones de forma eficiente. Esto es confirmado
por Leach (1996), el cual menciona que, para evitar conflictos entre los miembros de la familia,
el tiempo invertido en la empresa debe ser el necesario, más no un tiempo extra de trabajo en la
empresa. A pesar que algunas de las funciones de gestión han sido delegadas a los hijos, quienes
las realizan en sus tiempos libres (entre 6 a 10 horas a la semana) fuera de su horario de estudios;
no es suficiente para que todas las funciones de gestión se realicen con eficiencia. El fundador no
delega más funciones a sus hijos porque no quiere interrumpir o desconcentrarlos de sus estudios
y desea que ellos tomen la iniciativa de integrarse y comprometerse más con el negocio familiar;
además la falta de delegación ha generado conflictos entre el fundador y miembros de la familia
(esposa e hijos).

Todo lo explicado por el fundador puede tener sentido, porque según Leach (1996),
cuando el fundador acapara todo el poder, se le complica delegar responsabilidades. De forma
consciente, manifiesta el deseo que su hijo ingrese gradualmente al negocio; pero en su
subconsciente, siente temor de ser desplazado de su centro de poder. Si los hijos amenazan al
fundador con quitarle el poder o exigieran compartirlo, entonces esto significaría que lo están
destruyendo y, por último, si no cumplen con lo que él les dice, serían unos hijos desleales y
desagradecidos (H. Levinson, citado en Leach, 1996). Estas contradicciones conducen al fundador
a actuar de una forma arbitraria e inexplicable: algunas veces, parece que su única

87
motivación es el bienestar y desarrollo del negocio, y otras veces parece que estuviera dispuesto
a destruirlo.

Dicha situación es la misma que presenta la empresa estudiada, pues innumerables veces
los hijos han exigido al fundador que delegue y que contrate personas para las funciones
administrativas. El fundador es consciente que debe de hacerlo, pero no lo hace, porque cree que
esto le generará costos y no ganancias. Lo que el fundador no está tomando en cuenta es la
creación de valor que generará tener más personas en las áreas de gestión. Esta falta de delegación
se debe también a la desconfianza para contratar personas no familiares, lo cual hace que no
entregue por completo las funciones administrativas y tenga él que volver a revisar o hacer el
trabajo hecho para estar seguro de que se hayan realizado correctamente.

El estilo de dirección del fundador en la empresa es querer abarcar todas las funciones de
gestión y dirección de la empresa, esto tiene un impacto en la delegación porque al acaparar todas
las funciones no deja espacios para que los demás miembros de la familia participen; este
escenario provoca retrasos operativos en la producción, causando pérdida de ingresos por la
demora de abastecimiento del stock de productos acabados en los puntos de venta del negocio; lo
que genera reclamos y conflictos por parte de la esposa y los hijos hacia el fundador. Por otro
lado, si el fundador tuviera un estilo de dirección de trabajo en equipo, personas familiares y no
familiares podrían asumir parte de las funciones de gestión que realiza el fundador y así ejecutarlas
de forma eficiente.

Estas discordancias entre la esposa y los hijos con el fundador se ven reflejado en cómo
está la capacidad de la familia en la cohesión cognoscitiva ya que esta muestra un bajo nivel, pues
tanto los hijos como la esposa tienen diferentes puntos de vista ya sea por la diferencia de edad,
de experiencias o por la formación académica que ha seguido cada uno de los hijos. Si bien los
miembros de la familia no comparten los mismos puntos de vista sobre los mismos temas, visto
desde otra perspectiva esto hace que el aporte de ideas o posibles soluciones a un mismo problema
sea más enriquecedor. Por otro lado, parte de la capacidad de la familia es la adaptabilidad,
entonces ante un cambio en el estilo de dirección, la familia va ser capaz de adaptarse a los
cambios que se presenten porque muestra un nivel medio- alto en la matriz de adaptabilidad.

2.2.Sucesión, liderazgo, distribución de poder y distribución de la propiedad

afecta al éxito familiar
La sucesión en el negocio familiar es un tema que no se ha tratado formalmente en la
familia; pues para el fundador no es un tema que le genere conflictos entre los miembros de la
familia hasta el momento. Sin embargo, existe un deseo por parte del fundador que uno de sus

88
hijos sea quien lo suceda, pues elegir a un sucesor puede ser escoger entre unos de los hijos de la
familia, sin embargo, los fundadores a su vez muestran preocupación por tener que favorecer a
unos de sus hijos a costa del otro en la dirección de la empresa.(Leach, 1996); según las
afirmaciones del fundador, éste considera que el hijo 1 sea quien lo haga por la carrera profesional
que ha seguido y porque los demás hijos siguen carreras profesionales que no están ligados al
negocio. Los demás miembros de la familia también coinciden con esta idea que el hijo 1 sea
quien suceda al fundador; ya que es quien conoce más el negocio y muestra compromiso con el
mismo. Asimismo, los hijos coinciden en que el liderazgo futuro de la empresa va ser asumido
por el hijo 1, entonces se puede afirmar que en la actualidad no hay conflictos por querer asumir
el liderazgo de la empresa. En este sentido, se puede denotar el deseo del fundador y de los
miembros de familia porque el control de la familia siga en el negocio, así como la propiedad,
pues la empresa fue constituida con la fundadora y el hijo 1 como socios. Pero en el caso que el
hijo 1 decida no suceder al fundador, uno de los hijos manifestó su deseo de dirigir la empresa;
por otro lado, en el caso de que ningún miembro de la familia asuma la dirección del negocio no
generaría conflictos, pues el fundador mencionó que cabría la posibilidad que quien dirija el
negocio pueda ser un tercero, pero que cumpla con las capacidades para hacerlo, así como conocer
los objetivos y valores que caracterizan a esta empresa.

Como se ha mencionado, la propiedad de la empresa está distribuida entre la esposa y el

hijo 1, esta distribución se realizó para cumplir un requisito legal para la constitución de una
sociedad anónima cerrada y también por el deseo de los fundadores de mantener la propiedad de
la empresa dentro de la familia, los demás hijos no fueron incluidos en esta sociedad por ser, en
ese momento, menores de edad, cabe mencionar que el fundador no fue incluido en la constitución
de la empresa, debido a problemas legales pasados, por lo cual asumió el puesto de gerente
general. Actualmente los hijos son mayores de edad y tienen conocimiento sobre el tema de la
distribución de la propiedad de la empresa, lo cual no ha generado conflictos entre ellos, pues
consideran que si sus padres han tomado esa decisión debe ser por el bienestar de empresa y la
familia, esto se evidencia en la matriz de autoridad intergeneracional, que mide el respeto que
tienen los hijos hacia lo padres, el cual refleja un alto nivel por parte de los hijos.

La distribución de poder está relacionada directamente con la distribución de la

propiedad; sin embargo, en esta empresa no se cumple tal afirmación, pues en el caso, el hijo 1 es
quien tiene acciones en la empresa, si bien aporta sugerencias o ideas y es consultada para resolver
algunos problemas frente a una situación, es el fundador quien lo evalúa para tomar una decisión
final. Por otro lado, en el caso de la otra accionista, la esposa sí tiene poder sobre la toma de
decisiones en la empresa, pues el fundador siempre consulta las decisiones que va

89
tomar con su esposa y muchas veces es ella quien decide si se toma una decisión, por ejemplo,
aceptar o no un préstamo bancario, entre otros. En cuanto a los otros hijos, estos no ejercen poder
sobre la toma de decisiones ya que solo obedecen instrucciones dadas por el fundador; si bien,
hasta el momento, esta situación no ha generado conflictos entre hermanos o padre e hijos, en un
futuro puede generar conflictos por obtener propiedad y poder, ya que no hay nada formalmente
definido.

2.3.Nepotismo, retribución, formalización, profesionalización y resistencias a

crear normas afecta a la capacidad de la familia y al éxito comercial
Las personas no familiares que laboran en el negocio familiar, son personas seleccionadas
por el fundador, en quienes ha visto los mismos valores y “mentalidad” como lo menciona el
fundador. Todos los trabajadores no familiares son tratados al igual que los trabajadores
familiares. Los trabajadores no familiares ven al fundador como un personaje que les infunde
respeto, confianza y compromiso; pues el trato hacia ellos es respetuoso, siempre está presto a
enseñarles algo que desconocen, así como resolver los problemas que se generan y exige que el
producto sea de calidad. Este punto es importante para generar, tanto el éxito familiar, como el
comercial; ya que el compromiso genera un buen ambiente laboral y los productos fabricados
cumplen con los estándares de calidad definidos por la empresa a través de los conocimientos del
fundador, lo cual es una ventaja competitiva para la empresa ante su competencia. Es importante
mencionar que el personal no familiar se concentra en el área de producción en los puestos de
maquinistas o costureros; para el fundador este personal es escaso y difícil de retener, pues hay
una demanda alta por la mano de obra de costureros. Esta realidad puede darse por el aumento de
talleres informales creados por los mismos costureros que han aprendido todo el proceso de
ensamblaje de las prendas de vestir. Cabe mencionar que el nepotismo en esta empresa ha
generado conflictos entre los trabajadores familiares y los no familiares; pues el contratar
miembros de la familia sin experiencia y sin habilidades para el trabajo de producción ha
generado costos de agencia: en primer lugar, los familiares entran a trabajar para aprender y/o
capacitarse lo cual toma entre 2 a 3 semanas; en segundo lugar, en el proceso de aprendizaje
cometen errores lo cual genera retrasos en la producción y por último, una vez que ya han
aprendido deciden retirarse porque regresan a su tierra natal o deciden por otro trabajo. Por tal
motivo, los hijos han recomendado a su padre que no contrate personal ya sea familiar o no
familiar que no esté capacitado, porque el negocio no puede seguir solventando esos costos. Cabe
mencionar que los fundadores aceptan contratar a familiares por la confianza que hay en ellos,
como una forma de apoyo a la familia que no está en buena situación económica o simplemente
porque es de la familia. Por otro lado, en la época de auge de la empresa, el personal que poseía
el 50% eran familiares, tanto en el área de producción

90
como en las ventas.

En cuanto a la formalización, solo el 20% del personal se encuentra en planilla, esto no

significa que el resto del personal no reciba los mismos beneficios de acuerdo al régimen en el
que se encuentra la empresa; es decir, que a todo el personal se les da 15 días de vacaciones, bono
por fiestas patrias y navidad según su desempeño y tiempo de trabajo. Por otro lado, la jornada
laboral de 8 horas diarias no se cumple en ninguno de los casos, porque en talleres de confección
con estas mismas características, la jornada laboral es de 11 horas diarias de lunes a viernes y
sábados medio día. La principal razón, por el cual todo el personal no se encuentra en planilla, es
por evitar costos por pago de impuestos, puesto que el fundador considera que las tasas de
impuestos son muy altas para una microempresa. Con respecto a las normas de la empresa, existen
normas que no son formales, pero han sido comunicadas de forma oral al contratar y en la semana
de capacitación al personal, estas normas o reglamentos se dan en el área de producción y de
ventas, como no hay una formalidad de estas, muchas de ellas no se cumplen. Pero tanto los
miembros de la familia como los trabajadores están de acuerdo con que establezcan normas y
controlar el cumplimiento de las mismas. En cuanto a la retribución a los trabajadores, es a través
del pago al destajo (pago por producto producido) o al jornal (pago fijo semanal). El método del
destajo genera que la empresa no logre una formalidad completa, porque los trabajadores no
cumplen con un horario establecido, sino que prefieren trabajar jornadas largas para producir
mayor cantidad y así recibir mayor pago. Por todo lo mencionado, la empresa se encuentra en un
proceso de formalización que, si hasta el momento no ha sufrido conflictos legales, es porque lo
ha podido resolver de manera interna, esto podría no ser así en el futuro y generar conflictos entre
personas no familiares y familiares.

Los miembros de la familia (hijos) que apoyan en la empresa no reciben una retribución
económica por el trabajo, pero ellos y los padres consideran que la retribución que se les da son
los estudios y la manutención, pues el padre suele decirles a sus hijos que “ha construido la
empresa para ellos, que va ser de ellos, y que no deberían pedir un salario adecuado ni un poder
propio, porque, de todas maneras, en su debido momento, lo tendrán todo” (Levinson citado en
Leach, 1996, p. 93). Este contexto es definido por la siguiente razón: Los hijos no deben
abandonar al padre ni a la empresa. Pues de esta manera, el padre pone a sus hijos en una posición
de duda ante la necesidad de realizarse como individuos (Leach, 1996). Si bien los hijos no han
generado conflictos por el tema de la retribución hasta el momento, puede ser un punto de
conflictos en un futuro.

El tema de la profesionalización implicaría que la empresa cree procesos y normas

formales, puntos de control, la planificación y la mejora continua en todas las áreas de gestión.

91
Así como captar personal capacitado y definir formalmente las responsabilidades, los cuales
ayuden a disminuir costos por personas contratadas sin experiencia y reducir los conflictos entre
padre e hijos por las consecuencias que acarrea el mal proceso de contratación que se da
actualmente.

Estas variables afectan de cierta manera el éxito comercial de la empresa porque si estas
fallan no permiten que la empresa siga avanzando; por ejemplo, el hecho que la empresa no cuente
con personal capacitado implica caer en retrasos y que se siga contratando familiares que no crean
valor a la empresa; además, el no contar con personal profesional para la gestión del negocio,
genera la concentración de funciones en el fundador, esto a su vez no deja que el fundador se
concentre en puntos importantes como crear estrategias para el éxito de la empresa como la falta
de innovación en el desarrollo de nuevos productos que son necesarios para mantener el negocio
en el mercado, ya que así lo exigen los clientes. Por el lado de la retribución, el hecho que los
hijos no reciban una remuneración por su trabajo y la falta de definición y establecimiento de
funciones hace que no se sientan comprometidos con la empresa más aún si no tienen la confianza
de poder exigir esta retribución por la baja comunicación que existe entre padre e hijos, esto se
puede reflejar en la matriz de la capacidad de la familia (comunicación abierta), lo cual directa o
indirectamente también afecta el éxito comercial.

2.4. Ausencia de comunicación abierta y sincera, resistencia a recibir críticas,

secretismo informativo y financiero y protocolo afecta a la capacidad de la
familia
En los inicios del negocio familiar, quien tenía la dirección y propiedad de la empresa era
el fundador en sociedad con su primo, ambos dirigían el negocio de confección y lavandería
industrial, las cónyuges no participaban en el negocio. Esta sociedad contaba con personal en el
área administrativa, quienes manejaban información de la empresa, además de personal de
producción. A mediados de los 90’s, la empresa sufrió un robo, de las cuentas bancarias de la
empresa, que llevó a la quiebra al negocio, este robo fue ocasionado por el personal
administrativo, compuesto por dos personas: la secretaria y el encargado de logística. A partir de
ello, la sociedad conformada por el fundador y su primo se disolvió y se repartieron los activos
entre ambos. Es así que el fundador y su esposa empezaron a forjar un negocio juntos, quienes
años más tarde, en 2007 constituyeron la empresa Texticom Alfa SAC.

Analizando las variables de conflictos familiares, estos también surgen por la ausencia de
mecanismos de prevención, siendo uno de ellos el secretismo informativo y financiero, el cual
actualmente se refleja en Texticom Alfa SAC, esto es corroborado con lo siguiente: “ las
asimetrías de información (hechos que conocen algunos miembros de la empresa o de la familia,

92
pero que desconocen otros) son unas de las principales causas de la generación de expectativas
diferentes” (Casillas Bueno, 2014, p. 92). Debido a la mala experiencia en el negocio anterior,
este secretismo se ha reflejado en el negocio familiar actual, donde ninguno de los trabajadores
no familiares tiene conocimiento sobre información financiera, inclusive los hijos tampoco no
tienen conocimiento, excepto el hijo 1, quién es el única que conoce parte de la información
financiera y participa en la dirección el negocio. Este secretismo coincide con el bajo nivel de
comunicación abierta entre padre e hijos, esta falta de comunicación abierta se ve reflejado, por
ejemplo, en las reuniones que se realizan en la empresa para comunicar algo o resolver un
problema, muy pocas veces se llega a un acuerdo pues en el desarrollo de estas reuniones no
tienen establecido una agenda a seguir, lo cual los participantes de la reunión se desenfocan del
tema principal y traen a la mesa de discusión temas familiares u otros temas, por ello, según Jon
Martínez (2011), los problemas de comunicación son conflictos que deben mejorarse en las
capacidades comunicativas, por ejemplo, en la claridad, la coherencia, la atención que presta el
que lo recibe, etc.; además, las críticas que empiezan a surgir en las discusiones se tornan
destructivas, generando así un ambiente tenso donde el fundador es obligado a terminar la reunión
sin llegar a un acuerdo. En estas reuniones, si bien existe una dinámica establecida por el fundador,
no tienen un protocolo formal que les ayude a que las reuniones tengan un orden establecido.

A pesar que no haya una comunicación efectiva, esto no ha afectado la cohesión

emocional en los miembros de la familia, pues tiene un nivel alto en la matriz de la capacidad
familiar.

2.5. Crisis familiares y celos afecta al éxito familiar y éxito comercial

Los problemas que surgen en el núcleo familiar afectan de manera directa el éxito familiar
y comercial. A partir del 2013, la esposa dejó sus funciones de gestión en manos del fundador; ya
que siempre ha confiado en las capacidades de su esposo, y se sentía abrumada por el estrés
causado por las tensiones del negocio. Es así que decidió dedicarse a su hogar: estar con sus hijos
menores y apoyar a uno de sus hijos, quien pasaba por una crisis familiar; y pasó solo a dedicarse
a participar en las algunas funciones, como la función de vendedora de forma esporádica y
participar de algunas reuniones y comentar sobre algunas decisiones por tomar del negocio. A
partir de la fecha mencionada el fundador es quien se dirige, supervisa y cumple funciones de
todas las áreas de gestión y dirección del negocio familiar, cabe mencionar que esto afectó en el
desempeño del negocio que ha ido disminuyendo gradualmente. Entre los años 2005 y 2012, el
negocio contaba con 4 puntos de ventas en lugares y galerías estratégicas: 2 en el centro de Lima
(galería La Moneda) y 2 en el Emporio de Gamarra (Campo ferial El Paraíso

93
y La Victoria). Las ventas anuales oscilaban entre 1 009 000 a 1 113 000 aproximadamente, la
cantidad producida mensual promedio era de 4000 prendas con una capacidad de producción
propia de 3000 prendas (el exceso de producción se realizaba a través de terceros). La venta del
2014 fue de s/. 979 372. 00 soles, las del 2015 fue de s/. 930 854.00 soles; teniendo una caída del
5%. Entre los años 2016 y 2015 hubo un incremento de 3%; pero para el 2017 las ventas cayeron
en un 13% respecto del 2016. Así mismo la cantidad vendida ha ido cayendo con un promedio
mensual de 2 700 en el 2014 a 2 100 prendas vendidas en el 2017. Se proyecta el cierre de una de
las tiendas ubicada en el emporio de Gamarra para el segundo semestre del año 2018. A diferencia
de los años anteriores, la cantidad producida mensual es de 2000 prendas aproximadamente; a
pesar de que la capacidad de producción se encuentra en 4 500 prendas mensuales. Por tales
resultados, la esposa ha decidido volver a involucrarse al negocio en el área de dirección. De
acuerdo a las cifras mostradas anteriormente, la participación de la esposa es importante para el
éxito comercial del negocio.

Con respecto a los celos entre los 4 hijos entrevistados, solo se ha evidenciado celos entre
el hijo 1 y el hijo 2, ya que consideran que uno recibe más atenciones que el otro y buscan el
cariño y la atención de sus padres al mostrar que uno es mejor que otro con sus éxitos obtenidos
en su vida académica. El hecho que los hijos enfoquen de esta manera sus deseos por cariño y
atención de sus padres es positivo para ellos mismos y para el futuro de la empresa familiar. Por
otro lado, a pesar de mostrar celos entre dos hijos, esto no ha afectado la cohesión emocional en
la familia, pues esta muestra un nivel alto lo cual apoya al éxito familiar.

94
 CAPÍTULO 6: PLAN DE GESTIÓN DE CONFLICTOS
En el presente capítulo se detalla el plan de mejora para la empresa familiar Texticom
Alfa SAC., el cual consta de tres retos: El primer reto es buscar una comunicación abierta y sincera
entre los miembros de familia, en este reto se detallan los pasos que debe seguir el fundador-
gerente en el negocio familiar y estrategias que deben seguir todos los miembros de la familia
durante todas las reuniones; el segundo reto plantea la gobernabilidad de la empresa, la cual consta
de establecer un consejo de familia, comité directivo, reuniones del consejo de familia y un
formato básico agenda de reuniones; por último, como tercer reto tenemos la búsqueda de un
mediador, para ello se propone contar con un mediador externo a la familia que participe de las
reuniones, el costo del mismo será asumido por la empresa. Dichos retos se han desarrollado en
base a los resultados obtenidos en el análisis realizado a la empresa y familia, y que responden
directamente a gestionar los principales conflictos dentro de la empresa para de esta manera
buscar su continuidad.

Se planteó como principal reto el de la comunicación abierta y sincera debido a que los
miembros de la familia, tienen muchos problemas para llegar a acuerdos en los intentos de
reuniones que, rara vez, han tenido, y también porque a los hijos les cuesta mucho dar su punto
de vista respecto al panorama de la empresa, porque sienten que sus opiniones no son tomadas en
cuenta por el padre- fundador; es por ello que se creyó necesario, como punto de partida,
solucionar el problema de la comunicación entre los miembros de la familia, ya que sin un correcta
comunicación es imposible dar y escuchar distintos puntos de vista y poder llegar a acuerdos; esta
información sobre la comunicación en la familia se obtuvo mediante las entrevistas realizadas en
el etapa de trabajo de campo.

Se planteó el segundo reto el cual lleva por nombre gobernanza, a través de este reto se
trata de implantar estructuras de gobierno a la empresa estudiada, principalmente, para ordenar y
separar empresa y familia, se busca ordenar la empresa porque el fundador es quien realiza todas
las funciones en ella, es decir existe una centralización de funciones y además es quien toma todas
las decisiones; además, se desea implantar estructuras de gobierno para que la empresa pueda
crear políticas, en las cuales todos los miembros de la familia puedan participar de la creación.

Finalmente como tercer reto se planteó la contratación de un mediador, el cual participará

de las reuniones de familia, ya que como se dijo anteriormente, la familia tiene problemas para
llegar a acuerdos y las pocas reuniones que se han hecho, muchas veces han terminado en
discusiones o se desenfocan del tema; es por ello la necesidad de tener a alguien ajeno a la familia
presente en las reuniones de consejo para que pueda ayudar a evitar que se

95
generen conflictos y también ayudar a la familia a que pueda a llegar a acuerdos por el bienestar
de la empresa; la contratación del mediador también ayudará a reforzar el primer reto porque al
evitar los conflictos, los miembros de la familia podrán escucharse unos a otros y con ello se
mejorará la comunicación entre ellos. (ver Figura 34)

Figura 34: Esquema del Plan de Gestión de Conflictos

1. Primer reto: “Comunicación abierta y sincera”

Queda claro que, luego del análisis, uno de los principales problemas de la empresa es la
falta de comunicación clara y consistente.

A continuación, se establecen los pasos que el gerente debe seguir (ver Figura 35) para
crear un ambiente en la empresa donde se estimule la comunicación con los miembros que
integran el negocio familiar.

96
Figura 35: Pasos para estimular la comunicación

Para reforzar lo planteado en los tres primeros pasos, es necesario establecer estrategias
que involucren a los demás miembros de la familia, estas estrategias deben fomentar la
comunicación abierta y sincera a través del manejo de conflictos de los miembros de la familia.
Para ello, durante las reuniones que se lleven a cabo, los miembros de la familia deben seguir las
siguientes estrategias, las cuales han sido adaptadas de las ocho estrategias para el manejo del
conflicto durante las reuniones familiares según Family Firms Institute (2018). A continuación,
las cinco estrategias propuestas para que la empresa estudiada las aplique en el desarrollo de las
reuniones por los miembros de la familia:

• Modular la reactividad emocional: Durante las reuniones, cada miembro de la familia

deberá dirigirse a los demás de la manera más articulada posible, para evitar respuestas
negativas (miradas, posturas corporales, tonos de voz) y conflictos entre otros familiares.

• Cambiar el foco de atención: Cuando en las reuniones se eleve el tono de voz, se busque
culpables o se pierda el interés por el tema de conversación, se debe cambiar de tema unos
minutos para generar menos carga emocional.

• Concentrarse en los hechos: Los miembros de la familia deben enfocarse en los temas
laborales más no en problemas personales, esto ayuda a tener una visión más objetiva
sobre los problemas de la empresa.

97
 • Mantener presentes los objetivos de la familia: Durante las reuniones, cuando las
conversaciones se tornan en conflictos y se desvían del objetivo principal, los miembros
de la familia deben recordar los objetivos que tienen la familia y cuáles son los objetivos
de la reunión.

• Promover la individuación: La persona quien dirija la reunión debe solicitar que cada
miembro de la familia exponga su punto de vista y pueda contrastar con las demás
opiniones.

2. Segundo reto: “Gobernanza”

Dado que la empresa a investigar es una mype, la cual adolece de buenas prácticas de
gobierno corporativo, pues el fundador es el controlador de todas las áreas de gestión y quien
toma las decisiones según criterios que ha formado de su experiencia en el negocio y ética, existe
concentración de funciones y poder en el fundador, contexto que genera conflictos entre los
miembros de la familia (fundador e hijos). Por tal motivo, el grupo de investigación ha visto
necesario crear estructuras de gobierno para la empresa, las cuales ayuden a gestionar los
conflictos familiares que presenta la empresa y en un futuro a evitarlos. Ante los problemas que
pueden surgir entre la empresa y la familia, existen dos órganos de gobierno básicos que pueden
ayudar a sobrellevar estos conflictos: el consejo familiar y los responsables de la dirección de la
empresa (Poza, 2005), es importante mencionar que estos no son los únicos órganos de gobierno
en una firma familiar, ya que estos dependen del tamaño de la empresa o de las decisiones de los
accionistas

El implantar estructuras de gobierno en la empresa estudiada en esta investigación

ayudará a gestionar y prevenir los conflictos entre la familia; es por ello que para este caso se
implantará una estructura de gobierno básica para una empresa familiar, las cuales son el consejo
de familia y el comité directivo, con estas estructuras de gobierno pretendemos ordenar las
relaciones entre empresa y familia para que exista un compromiso entre ellas.

2.1. Consejo familiar y Comité directivo

Para ayudar a resolver los conflictos familiares por los que afronta la empresa a investigar,
es necesario que, luego de seguir con los pasos para mejorar la comunicación, se cree un consejo
familiar, el cual les ayude a establecer normas entre la empresa y familia. El consejo familiar
estará integrado por la familia nuclear ya que ellos son miembros activos dentro de la empresa,
asimismo, este consejo familiar ayudará a la empresa a alcanzar sus objetivos de corto y largo
plazo. Así como inculcarles a las futuras generaciones la historia y la cultura de la empresa.

98
 En este caso de empresa familiar, en particular, quienes formarán parte del comité
directivos serán el fundador, su esposa e hijo 1, pues en las entrevistas obtenidas manifiestan que
la esposa se va reincorporar a la empresa para cumplir funciones de dirección y gestión como lo
hacía en los inicios del negocio, este directorio debe ser aprobado por el consejo de familia, sin
embargo, ya existe una aprobación verbal por parte de los miembros de la familia, la cual se reveló
durante las entrevistas. Así este órgano se encargará de coordinar con las diferentes áreas de
gestión de la empresa, para poner en marcha las estrategias definidas y guiar a la organización en
una misma dirección, además de esta forma, se reducirá la carga de funciones y toma de decisiones
que existe sobre el fundador. (ver Figura 36)

Figura 36: Órganos de gobierno

El grupo de investigación también vio necesario plantear funciones para los dos órganos
de gobierno que se crearán en la empresa, las cuales ayudarán a que cada órgano no intervenga
en las funciones de otro y principalmente la familia no asume funciones que no le corresponden,
estas funciones se pueden observar en la figura 37.

99
Figura 37: Funciones principales de los Órganos de gobierno

Adaptado de: Poza (2005).

2.2. Reuniones del consejo de familia

Luego de haber analizado la empresa a investigar y evidenciar que existen reuniones
informales, en las cuales no se detalla los temas a tratar, objetivos a seguir y planes de acción, la
familia no llega a ningún acuerdo, sino por el contrario estas reuniones terminan en discusiones,
porque se desvía el foco central de la reunión a problemas personales que involucran a la familia;
se implementará una agenda de reuniones en la cual se detalle los puntos importantes que se deben
abordar en este tipo de reuniones.

Por otro lado, en vista de que en la empresa familiar analizada en esta investigación existe
un marcado nepotismo, que está generando conflictos entre los miembros de la familia y entre
trabajadores familiares y no familiares, lo que repercute el desempeño del negocio, como se
sustenta en el análisis, se busca enfrentar esta problemática a través del establecimiento de
políticas de empleo para personas familiares que aspiren a un puesto en esta empresa, las cuales
deben ser tratadas en las reuniones de consejo. Si bien estas políticas deben establecerse de mutuo
acuerdo en el consejo familiar a través de un documento (formal o informal), presentamos un
modelo conveniente para que el consejo de familia pueda adoptarlo. A continuación, cinco
posibles políticas de empleo para la familia de acuerdo con Poza (2005):

a) Los miembros de la familia que deseen trabajan en la empresa deben aplicarles los
mismos criterios de contratación o despido que los aspirantes no familiares.
b) Los miembros de la familia están sujetos a la

100
 misma evaluación de desempeño que los miembros no familiares.
c) La compensación o retribución a los miembros de la familia será en términos de “valor
de mercado justo” de acuerdo al puesto que ocupe, lo mismo que los miembros no
familiares.
d) Los miembros de la familia que busquen un cargo de dedicación exclusiva dentro de la
empresa Texticom Alfa S.A.C., deben tener como mínimo 1 año de experiencia en un
puesto laboral dentro de otra organización sin vínculo a esta. Debe presentar evidencias
de su buen desempeño, competencia, responsabilidad y confianza.
e) Los miembros de la familia solo podrán aspirar y ocupar puestos para los cuales reúnan
el perfil del puesto (aptitudes, competencias y experiencias), en el caso que su desempeño
no corresponda las expectativas, se les solicitará su renuncia

Las reuniones de consejo deben servir a la familia para que se creen normas entre
empresa-familia, estas reuniones tendrán una agenda establecida, en la cual se detallen los puntos
a tratar para que luego sean analizados por el consejo y se pueda tomar las decisiones correctas
en cada caso específico.

La primera reunión del consejo de familia se llevará a cabo un fin de semana fuera de la
empresa y del hogar, para generar un clima de no confrontación, es decir un buen clima que
ayudará a alcanzar el consenso entre los miembros de la familia para discutir el futuro de la
empresa de forma constructiva, como por ejemplo, el hecho de establecer que en estas reuniones
se trate las políticas que se han planteado líneas arriba sobre qué familiares podrán trabajar en la
empresa, también, los requisitos para que algún familiar forme parte de la empresa, todo ello con
el fin de mejorar el desempeño de la empresa y evitar conflictos en un futuro. Estas reuniones de
consejo también deben ayudar a que la familia se acostumbre a tener reuniones formales, que le
permitan llegar a acuerdos y que quede claro los lineamientos para la participación de los
miembros de la familia en el negocio.

Las reuniones tendrán una duración de 1 a 2 horas, las cuales serán realizadas en un
espacio apropiado definido por el consejo, además la frecuencia de estas serán mensuales porque
según la teoría cuando en una empresa hay presencia de conflictos es recomendable que el
intervalo de una reunión a otra sea corta; es decir que las reuniones sean más seguidas y
constantes, luego de tres meses las reuniones no se realizarán de manera seguida, sino que cada 2
meses, así en todo el proceso el intervalo de una reunión a otra será cada vez más largo.

3. Tercer reto: “Mediador”

En las reuniones del consejo familiar y/o del directorio, donde se toman decisiones o se

101
definen acuerdos, será necesario contratar un mediador que esté presente en todas las reuniones
para solucionar o evitar conflictos entre los miembros de la familia; ya que, como se mencionó
en el análisis, las reuniones que se dan en la empresa suelen generar discusiones entre los
miembros cuando no llegan a un acuerdo, lo cual genera que se desvíen del tema e introduzcan
problemas personales de la familia, generando tensión y forzando a terminar con las reuniones.
Por ello, es necesario la presencia de una tercera persona que no sea parte de la familia y funcione
como mediador durante las reuniones para evitar que se generen conflictos y pueda dirigir la
reunión hacia el objetivo de tomar decisiones, acuerdos o soluciones claras y concisas. A
continuación, algunas características del mediador:

● El mediador debe ser neutral y externo a la familia y la empresa.

● El mediador formará parte de las reuniones que se llevarán, en un inicio, los tres
primeros meses y luego cada dos meses.

● El mediador debe mantener enfocados a los miembros de la familia en el tema a tratar

para evitar que se desvíen del tema.

● Lograr que se tomen acuerdos en las reuniones entre los miembros participantes de la
familia.
Tomando en cuenta el tamaño de la empresa, la cantidad de miembros que integran las
reuniones y la duración de las reuniones, se solicitó de manera formal a una empresa, dedicada a
brindar asesorías a empresas familiares, información y costo del servicio del mediador para
reuniones de directorio, esta empresa brinda asesoramiento y hacen del consejo de familia un
espacio de diálogo y solución de conflictos actuales y prevenir futuras situaciones conflictivas;
además de fomentar el diálogo y el consenso. El costo del mediador en las reuniones de la empresa
será: S/. 1003 soles (incluido IGV), este costo es manejable para la empresa, ya que cuenta con
los fondos necesarios y el interés de implementar cambios para mejorar su empresa.

4. Estructura del plan e indicadores

Por último, se presenta una línea de tiempo (ver Figura 38) para el plan de gestión de
conflictos el cual se explica de la siguiente manera: El primer reto de la comunicación abierta y
sincera es una actividad constante porque la familia debe estar mejorando este punto, y quién debe
poner en práctica los tips que se mencionaron en el desarrollo del primer reto es el gerente; el
segundo reto está planificado para que inicie dos meses después de iniciado el primer reto, porque
es necesario que exista un ambiente propicio para crear el consejo familiar e iniciar las reuniones;
finalmente el tercer reto de contratar un mediador se hará a la par del segundo reto, es decir en el
segundo mes para que desde el inicio de la creación del consejo familiar, el mediador intervenga
en las reuniones. Al inicio en los tres primeros meses las reuniones serán

102
mensuales y es necesario la presencia del mediador, luego se hará una cuarta reunión en 2 meses
y una quinta reunión luego de 4 meses, en todas estas reuniones estará presente el mediador, quien
debe ayudar a la familia a llegar a acuerdos y crear políticas.
Figura 38: Línea de tiempo del plan de mejora

Estos retos serán medidos con indicadores, los cuales permitirán observar los avances que
ha tenido la implementación del plan de mejora; a continuación, se presenta una tabla 5 en la cual
se detalla las actividades con el tiempo de duración y los responsables de cada actividad, además
se presentan algunos indicadores para cada reto.

Tabla 6: Actividades, responsables e indicadores

Actividade Reto Tiempo Responsable Indicadores

s

Comunicació 0-12 Gerente 1- Número puntos tratados en la

n clara y meses agenda/total de puntos de la agenda.
consistente 2- Número de sugerencias planteadas
Primer reto por reunión.
3- Número de asistentes por reunión.
4- Número de quejas.

Consejo 2-12 Gerente, 1- Número de políticas creadas de la

familiar meses familia participación familiar en la propiedad.
2- Número de políticas creadas para
otros órganos de gobierno.
3- Número de políticas creadas emplear
en la familia a la empresa.

103
 Segundo Comité 2-12 Gerente 1- Número se estrategias planteadas por
reto directivo meses área de gestión.
2- Estrategias cumplidas/ estrategias
planteadas.
3- Variación de las ventas de este año
respecto al año anterior.
4- Variación de la utilidad de este año
respecto al año anterior.

Tercer reto Mediador 2-5 mes Mediador 1- Número de problemas resueltos

7 mes (acuerdos)/número de problemas
11 mes planteados en la reunión.
2- Reportes de apreciación del mediador
del manejo de conflictos por reunión.

104
 CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
La presente investigación tiene como objetivo responder a la pregunta general de
investigación que se planteó inicialmente, ¿Cómo gestionar los conflictos de una mype familiar
de confecciones para mantener su sostenibilidad en el tiempo?, para ello se plantearon objetivos
específicos que ayuden a responder dicha pregunta. En ese sentido, el primer objetivo fue
diagnosticar la situación actual de la empresa, en la cual se identificaron que las causas que
generan los conflictos en la empresa son siete: la falta de comunicación abierta y sincera entre
padres e hijos ya que durante las reuniones, las opiniones de los hijos no son tomadas en cuenta;
la falta de delegación debido a que el fundador es quien realiza todas las funciones en la empresa;
presencia de nepotismo por la contratación de familiares que son contratados no por sus
capacidades sino por pertenecer a la familia; recursos invertidos como el exceso de tiempo
dedicado al negocio familiar; el estilo de dirección del fundador porque el manejo de dirección
que realiza no es compartido con los demás miembros de la familia; la concentración de poder en
el fundador; el secretismo informativo y financiero ya que la información de la empresa no es
compartida con los miembros de la familia ni con los trabajadores; y los celos. Además, se
concluyó que las fuentes de conflicto se dan entre el fundador y cónyuge, fundador e hijos, entre
hermanos y primos, y entre familiares y trabajadores no familiares.

En cuanto a la sostenibilidad de la empresa, en el éxito familiar, lo que se concluyó de las

entrevistas es que los fundadores tienen una satisfacción media- alta con lo que han obtenido
como familia, por ejemplo, con el nivel educativo que están alcanzando sus hijos y con la
capacidad que tienen de solventar su educación, además de la capacidad de adquirir bienes
muebles e inmuebles, aunque en éstos últimos tres años ha disminuido. En segundo lugar, dentro
del éxito comercial, las ventas han disminuido los últimos dos años y con ello la reducción de la
utilidad, sin embargo el tamaño de la empresa se ha mantenido, esta disminución es debido a la
falta de estrategias comerciales, una lenta reacción a las nuevas tendencias y al retraso de la
producción, lo cual ha ocasionado una baja en su cartera de clientes; por otro lado, el costo de
fabricación de las prendas de vestir han disminuido por el cambio de insumos crudos a insumos
teñidos, la empresa se ha mantenido en el mercado por ofrecer productos de mayor calidad en
comparación con su competencia; en cuanto al capital humano, para la empresa captar personal
especializado en costura es compleja. Por último, para hacer frente a las interrupciones, al éxito
comercial y al éxito familiar, se evaluó la capacidad de la familia, la cual presenta una alta
atención intergeneracional, una baja autoridad intergeneracional, un nivel medio de comunicación
abierta entre la familia, una alta cohesión

105
emocional, una baja cohesión cognoscitiva, y una alta adaptabilidad, contexto que ha sido
generado por los conflictos presentes entre los miembros de la familia.

El segundo objetivo fue determinar los principales conflictos que afectan la sostenibilidad
de la empresa estudiada, los cuales se dan entre el fundador y los hijos en mayor grado, las
principales causas de dichos conflictos son las siguientes: la falta de comunicación abierta y
sincera entre los padres e hijos, la falta de delegación, la concentración de poder en el fundador,
el secretismo informativo y financiero, y nepotismo. Estas causas se deben principalmente a la
falta de confianza del fundador en la capacidad de otras personas incluyendo familiares, dichas
causas han afectado el éxito familiar, pues los conflictos afectan la capacidad de la familia,
entiéndase capacidad como clima familiar, en el cual los miembros de la familia presentaron los
resultados mencionados en el párrafo anterior. A partir de esta realidad, los miembros de la familia
han intentado enfrentar las interrupciones del negocio como cambios que se dan en el entorno y
que afectan el negocio.

Asimismo, los conflictos que afectan al éxito de la familia también afectan al éxito
comercial de la empresa de manera directa; pues la falta de comunicación abierta y la presencia
de secretismo genera que los objetivos deseados por el fundador no sean difundidos y así, los
demás miembros de la familia y no familiares, no sigan un mismo objetivo, no puedan aportar
ideas y acciones; el ambiente en la reunión se torna hostil cuando los hijos hacen críticas
destructivas en lugar de constructivas, así como traer en discusión problemas personales lo que
conlleva a concluir las reuniones sin acuerdos o consensos sobre los temas del negocio familiar;
la falta de delegación, la concentración de poder en el fundador y el nepotismo generan costos de
agencia, altos costos de producción, baja productividad, no propicia un espacio para que pueda
dedicarse a otras funciones del negocio como la creación de nuevas estrategias. Es importante
mencionar que todas las causas de conflicto en la empresa familiar recaen en el fundador por ser
en quien se concentra el poder y quien asume las funciones de director y gerente de la empresa.

Por otro lado, luego de realizada la investigación se manifestó una desmotivación por
parte de los hijos en apoyar en la empresa, ya que no cuentan con una remuneración por su trabajo,
además que solo realizan funciones esporádicas o cuando tienen tiempo, pues tampoco tienen
funciones específicas que cumplir, esto refleja la falta de compromiso que tienen los hijos con la
empresa, y su falta de interés en participar del negocio familiar.

Además, la empresa Texticom Alfa S.A.C, no cuenta con normas formales escritas, y
algunas de las normas básicas que existen solo han sido comunicadas de manera verbal al
personal; la empresa tampoco tiene políticas de empleo lo que hace que existan conflictos entre

106
el fundador y los hijos por la forma en que el fundador contrata al personal.

Por último, para manejar los conflictos encontrados en la empresa se desarrolló un plan
con el fin de mantener la sostenibilidad del negocio familiar a través de tres retos. El primer reto
es fomentar la comunicación abierta y sincera en los miembros de la familia, el cual consiste en
que el fundador siga tres pasos, y los miembros de la familia sigan cinco estrategias para mejorar
su comunicación dentro de la empresa y en las reuniones se puedan llegar a acuerdos. El segundo
reto es implementar una estructura de gobierno, el cual busca fomentar buenas prácticas de
gobierno corporativo con la creación del consejo de familia y comité directivo; a través de esta
estructura, la familia podrá diferenciar la relación empresa-familia con la creación de políticas,
distribución de poder, entre otros. Finalmente, como tercer reto, será contratar un mediador, el
cual ayude a moderar las reuniones familiares y enfocar a los miembros de la familia, cada vez
que surjan conflictos, y así evitar discusiones para que la familia pueda concretar sus acuerdos.

2. Recomendaciones
Dadas las conclusiones anteriormente, se darán algunas recomendaciones que deben ser
tomadas en cuenta, la empresa deberá elaborar como continuación del plan un protocolo formal
para incluir los puntos abordados en el plan de mejora, y puntos que deben evitar o enfrentar para
el futuro de la empresa como por ejemplo quiénes deben participar de la propiedad, la venta de la
empresa y la sucesión, esto ayudará a disminuir la informalidad que existe en normas y políticas
de la empresa La elaboración de un protocolo que incluya todos los acuerdos por la empresa es
altamente conveniente al igual que la creación de los pactos de los accionistas (Martínez, 2011).

Respecto a la falta de compromiso que tienen los hijos con la empresa, por no recibir una
retribución por el trabajo que realizan, se deberán delegar funciones y horarios de trabajo con una
remuneración igual a la de los trabajadores no familiares para que los miembros de la familia se
sientan motivados a trabajar y comprometidos con su negocio familiar.

En esta investigación, se propuso una estructura de gobierno corporativo, en la cual el

comité directivo solo está conformado por miembros de la familia; sin embargo, en un futuro la
empresa debe incorporar como miembro del comité directivo a un profesional externo a la familia
para que exista una apertura a la profesionalización de la empresa, así como una nueva visión del
futuro del negocio con el fin de ser más competitiva en su rubro.

Además, la empresa deberá tener pendiente la realización de la profesionalización para

planes estratégicos en el cual el fundador pueda distribuir funciones administrativas a
profesionales que se encarguen de encaminar la empresa en el futuro como, por ejemplo,

107
profesional capacitado en la selección de personal que se encargue de realizar una eficiente
captación de trabajadores, con ello poder evitar conflictos entre los miembros de la familia.

Finalmente, para futuras investigaciones en torno a los conflictos familiares en una

empresa familiar, se recomienda buscar y profundizar las causas de los conflictos en el ámbito
emocional de los miembros de la familia, pues muchas de las razones por las que originan los
conflictos radican en experiencias o situaciones vividas en el seno familiar.

108
 REFERENCIAS

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2000.

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115
 ANEXO
ANEXO A: Matriz de Operacionalización

Pregunta de Investigación ¿CÓMO SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS FAMILIARES PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Variable Dimensiones Definiciones operativas de las dimensiones Sub-variables Preguntas

Tiempo Puede describir cómo maneja los tiempos entre la empresa y la familia
Conflictos entre Los conflictos pueden ser por el tiempo, los
¿Qué tipo de conflictos se han observado por los recurso invertidos en la
fundador y recursos y los esfuerzos invertidos en el la Recursos
empresa?
cónyuge empresa
Esfuerzos ¿ Qué consecuencias ha generado los esfuerzos invertidos en la empresa?
Explíqueme cómo están divididas las funciones del negocio entre los
Delegación miembros de la familia?
¿Qué efecto ha tenido esta división de funciones en la familia?
¿Quiénes y cómo se toman las decisiones en la empresa? ¿Qué tipo de
X: los conflictos familiares discusión se han dado?
Estilo de dirección
Los conflictos pueden estar relacionados con ¿Porqué no toma en cuenta las opiniones de otras personas en la toma de
Conflictos entre decisiones?
la delegación, el estilo de dirección, la
padre e hijos
retribución o la sucesión. ¿Cómo se dá la retribución a los miemros de la familia en la empresa? ¿Por
Retribución qué?¿ha habido alguna diferencias o problemas por la forma de retribución
que reciben sus hijos?
¿Qué entiende por plan de sucesión? Explíqueme ¿qué va a suceder con la
Sucesión dirección de la empresa cuando usted se retire? ¿qué efecto ha tenido este
tema entre los miembros de su familia?

116

Definición operativa de x:
Son las rivalidades y
tensiones entre los miembros
de la familia, conlictos entre
fundador y cónyugue,entre
padre e hijos, entre hermanos
o primos, entre familiares y
profesionales. Los cuales se
dan cuando no existe
mecanismos de prevención
de su aparición y/o
preparación para una
adecuada gestión de un
conflicto. Y genera personas
y relaciones conflictivas.
Amat(2000).
¿Qué tipo de conflicto ha observado entre sus hijos por el liderazgo de la empresa?,
Liderazgo
Mencione algunas situaciones.
Los conplictos pueden estar
Conflictos Distribución de poder ¿Cómo está relacionado la propiedad de la empresa con el poder?
relacionados con el liderazgo y la
entre
distribución del poder o por la Retribución por el ¿Qué efecto ha tenido entre sus hijos la forma de retribución que reciben por trabajar en la
hermanos o
retribución por el trabajo y por la trabajo empresa?
primos
propiedad.
¿Qué efectos ha generado entre sus hijos, el hecho que solo una de sus hijas tengas
Propiedad
acciones en la empresa?Sea lo más especifíco y detallado posible
Delegación Expliqueme como están divididas las funciones del negocio entre los miembros de la familia
Explique cómo es el proceso de contratación de familiares y no familiares?
Nepotismo ¿Qué criterios se toman en cuenta?
¿Ha habido conflictos entre familiares y no familares?
Conflictos ¿Qué entiende por formalización?
Los conflictos pueden estar relacionados
entre Fomalización
con la delegación, nepotismo, ¿Ha habido problemas o diferencias con algún integrante famiiar o no familiar con respecto a
familiares y
formalización y profesionalización. este tema
profesionales
¿Qué entiende por profesionalización?
¿Qué tipo de problemas se han presentado en la empresa por no contar con trabajadores
Profesionalización profesionales?
Como es la capacitación en su empresa? Ha tenido diferencias con algún miembro sobre este
tema?
Ausencia de
comunicación abierta
¿Cómo es la comunicación con sus hijos?
Ausencia de y sincera entre
mecanismos Cultura autoritaria, ausencia de padres e hijos
de prevención habiliadades de comunicación y
Resistencia a crear
de su negociación y la la falta de estructura de Detalle ¿qué tipo de normas ha establecido en su empresa y cuáles son cumplidas?
normas
aparición y/o gobierno.
Resistencia a recibir
preparación ¿Qué opina sobre las críticas?
críticas
Secretismo Puede detallar ¿qué tipo de información financiera y de la empresa la comparte con sus hijos
informativo y y los trabajadores?
Relaciones personales distantes y ¿Cómo es la relación con sus padres?¿ cómo es la relación con sus hermanos?
tensas, limitado sentimiento de Crisis familiares
Personas y ¿ Cómo es la relación con otros familiares?¿ cómo afecta en el ámbito laboral?
pertenencia y compromiso a la familia,
relaciones
poco respeto a los miembros de mayor
conflictivas
edad, elevada inestabilidad, bajo Celos ¿ Qué tipo de relación tiene sus hijos trabajando en la empresa?
autoestima.
117
ANEXO A: Matriz de Operacionalización
Pregunta de Investigación ¿CÓMO SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS FAMILIARES PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Variables Dimensiones Definiciones operativas de las dimensiones Sub-variables Preguntas

Probienen de logros, estos logros pueden ser
subjetivos y objetivos de manera interpersonal a
través de transacciones de recursos que pueden Éxito subjetivo
cambiar durante los tiempos de cambio
Éxito familiar
ambiental, estructural o ambos. Los logros
subjetivos están relacionados con la satisfacción
de la familia generadas por su propio esfuerzo y Éxito objetivo
los objetivos están relacionados, por ejemplo,
Tamaño de la empresa
Y: Sostenibilidad de empresas familiares:
La edad del gerente o la edad y el tamaño de una
Innovación
empresa son determinantes de la necesidad. La
tasa de innovación, la tasa de crecimiento del Estructura de la
mercado, la estructura del cliente, las industria
Éxito comercial
características del condado, la estructura de la
industria, la dispersión geográfica y las Estructura del cliente
características de la comunidad son
determinantes de la oportunidad.
Capacidad de la familia
¿ Se sienten satisfechos con lo que han logrado en su empresa?,
en cuanto a sus hijos ¿ se sienten satisfechos con los logros
obtenidos por sus hijos?, ¿ que les falta para sentirse
completamente satisfechos?
¿ En cuánto han incrementado sus ventas los ultimos años? ¿
consideran que han logrado incrementar sus ventas?¿ por que?,
¿qué consideran que le falta lograr como empresa?
¿ Que tamaño es la empresa? ¿micro, pequeña o mediana
empresa?
¿Qué entiende por innovación y qué de ello ha aplicado a su
empresa?
¿ Los cambios en el sector han afectado a la empresa? ¿ que
cambios se han dado?
¿ E n los últimos años han captado nuevos clientes ? ¿
consideran que deben implementar cambios para captar más
clientes?
Encuestas

¿Se cumple con dar a los trabajadores sus vacaciones? ¿ a los

Definición operativa de Y: La sostenibilidad es
el resultado de la confluencia del éxito familiar,
el éxito comercial y las respuestas adecuadas a
las interrupciones. En otras palabras,
la sostenibilidad requiere consideración de la
familia y del negocio. La sostenibilidad también
requiere considerar la capacidad de la familia y
la empresa para cooperar en la respuesta a las
interrupciones de una manera que no impida el
éxito de cada una (Stafford, Duncan, Danes, &
Winter, 1999, p. 205).
Pueden venir ya sea fuera de la familia y el Vacaciones
miembros de la familia?
negocio o dentro de ellas
Cambios en la ¿ Los cambios en la economía han afectado el desarrollo del
Fuentes externas de interrupción incluyen
economía negocio?, ¿En qué medida han sido afectados?
cambios de política pública, económica
trastornos e innovación tecnológica, vacaciones, Cambios de políticas ¿ Cumplen con el régimen de las mypes? ¿ el cambio de políticas
Interrupciones temporadas altas. públicas publicas ha afectado su negocio?
Dentro de las fuentes de interrupción se incluyen
el matrimonio, nacimiento, muerte y divorcio de
los miembros de la familia, superposición entre la Capacidad de la familia Encuestas
familia.

118
ANEXO B: Matriz de sub-variables por actores

CONFLICTOS ENTRE FUNDADOR Y

CONFLICTOS PADRES E HIJOS ENTRE HERMANOS
CONYUGE

TIEMPO DE RECURSOS DE ESUERZOS ESTILO DE DISTRIBUCION DE

DELEGACION RETRIBUCION SUCESION LIDERAZGO PROPIEDAD
EL Y ELLA EL Y ELLA DE EL Y ELLA DIRECCION PODER
GERENTE X X X X X X X X
ESPOSA X X X X X X X X
HIJOS (3) X X X X X X X X X X
PRIMO X X X X
TRABAJADORES X X

PERSONAS Y RELACIONES
ENTRE FAMILIARES Y PROFESIONALES AUSENCIA DE MECANISMOS DE PREVENCION
CONFLICTIVAS

RESISTENCIA A RESISTENCIA A
COMUNICACION CRISIS
DELEGACION NEPOTISMO FORMALIZACION PROFESIONALIZACION CREAR RECIBIR SECRETISMO PROTOCOLO CELOS
ABIERTA FAMILIAR
NORMAS CRITICAS
GERENTE X X X X X X X X X X
ESPOSA X X X X X X
HIJOS (3) X X X X X X X X X X
PRIMO X X X X X X X X X
TRABAJADORES X X X X X X X

EXITO FAMILIAR EXITO COMERCIAL INTERRUPCIONES

CAMBIOS CAPACIDAD
LOGRO LOGRO CAPACIDAD DE LA TAMAÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ESTRUCTURA CAMBIOS EN
INNOVACION VACACIONES POLITICAS DE LA
OBJETIVO SUBJETIVO FAMILIA EMPRESA INDUSTRIA DEL CLIENTE LA ECONOMIA
PUBLICAS FAMILIA
GERENTE X X X X X X X X X X X
ESPOSA X X X X X X X X
HIJOS X X X X X X X
PRIMO X X
TRABAJADORES X X 11 9 X
ANEXO C: Guía de entrevistas exploratorias
1. Guía de entrevistas exploratorias

En la entrevista exploratoria, hemos tomado variables en torno a los temas de pequeñas

empresas como: edad, tamaño, evolución de las ventas, planificación, gestión del talento humano,
objetivos estratégicos, informalidad; dentro de empresas familiares utilizamos: control, cultura fuerte,
sucesión, conflictos familiares; y en torno al ámbito del sector confecciones: infraestructura,
productividad, tecnología, calidad. Hemos tomado estas variables ya que consideramos relevantes y
adecuadas para poder entender y explorar la problemática de la organización; según diferentes
estudios e investigaciones realizadas. Tenemos dos guías de preguntas: una guía para entrevistar al
gerente o dueño de la empresa y otra para los trabajadores de los cuales entrevistamos a dos familiares:
hijo (área administrativa), sobrino (área de operación) y dos no familiares (área de producción); en
las cuales hemos utilizado las mismas variables.

GUIA DE ENTREVISTAS PARA EL GERENTE

VARIABLES PREGUNTAS

Edad y tamaño 1. ¿Cuál es su cargo en la empresa?

2. ¿Cuál es su nivel académico (secundaria, técnico, universitario) ha
Tamaño eficiente tenido o sigue capacitaciones actualmente? ¿Cuáles?
empresarial para alcanzar 3. ¿Cómo se llama la empresa? ¿Cuánto tiempo está en el mercado?
relativamente altas tasas ¿Cuáles son las marcas? ¿Qué tipo de productos ofrecen?
de crecimiento 4. ¿Qué tamaño es la empresa?: micro hasta 150 UIT anual, pequeña de 150
a 1700 UIT, mediana de 1700 a 2500 UIT anual. ¿está acogido al régimen
mype? ¿todo su ingreso es facturado?

Control
Supervisión de que se
cumplan con todas las
funciones dentro de la
empresa
1. ¿Qué áreas hay en la empresa? ¿puede mantener el control de todas las
áreas?
2. Con respecto a la toma de decisiones, ¿quién toma las decisiones en la
empresa, consulta con alguien?
3. ¿Qué tipo de roles tiene la familia en la empresa?

Planificación
Planificación Estratégica
1. ¿Qué funciones cumple dentro de las diferentes áreas del negocio?
¿cómo considera que realiza estas funciones (excelente bueno medio
mala)?
2. ¿Cuentan con una planificación adecuada de los procesos y en general de
toda la empresa? (informes contables)

Cultura Fuerte 3. ¿Cómo es la cultura en su empresa?, ¿la cultura familiar está presente en
cuando los miembros de la empresa: disfrutan pasar tiempos juntos? ¿Expresa sus emociones?
la familia tienen aprecio, ¿Sabe cómo ayudar al otro cuando el otro tiene un problema? ¿Se siente

120
disfrutan pasar tiempo comprometido con la empresa?
juntos, compromiso con el
grupo, buena
comunicación, alto nivel
de orientación religiosa y
capacidad de resolver
crisis de manera efectiva

Conflictos Familiares 4. ¿Influyen los problemas familiares en la empresa?

Sucesión 5. ¿Cuenta con un proceso anticipado de sucesión del liderazgo? ¿Tienes la

intención de ceder el control o liderazgo del negocio a una generación
futura? ¿Por qué? Cree que esta (s) persona (s) tienen las capacidades y
actitudes necesarias?

El trabajo y la gestión 6. ¿Cuál es su método de contratar personal (familia y no familia)?

del talento humano por 7. ¿Qué requisitos debe cumplir el personal que contrata?
Competencia 8. ¿Qué tipo de relación (buena media mala) tiene con sus trabajadores?
9. ¿Evalúa el desempeño de sus trabajadores? ¿Considera que sus
trabajadores son buenos en su desempeño? ¿Reciben capacitaciones?
¿Cuentan con procesos formales de inducción?
10. ¿Cómo es sistema de pago a su personal? ¿reciben incentivos
(económicos y/o otros)?
11. ¿Cómo es sistema de pago a su personal? ¿reciben incentivos
(económicos y/o otros)?
12. ¿Es muy demandada la mano de obra que necesita?

Formalidad 13. ¿Conoce el régimen laboral mype? ¿Cuánto de su personal está en

planilla? ¿por qué no están todos en planilla?
14. ¿Cuenta con los certificados por ley como licencias municipales, defensa
civil, fumigación de todos sus locales o establecimientos?
15. ¿El total de las ventas son facturadas o declaradas?

Infraestructura 16. Si tendría que aumentar su producción ¿cuenta con la infraestructura

instalaciones para el adecuada y suficiente (local, maquinaria, personal, financiamiento,
desarrollo de procesos proveedores, capacidad de gestión)?

Tecnología 17. ¿Cuán frecuente innovan (definición) en sus productos?

18. ¿Qué tipo de tecnologías utiliza en las diferentes áreas del negocio
nuevos cambios radicales (softwares, sistemas, maquinarias, etc.)? ¿Cree que son las adecuadas?
en procesos tradicionales 19. ¿Utiliza tic’s: página web, redes sociales, teléfono fijo, móvil, correo,
fax? ¿Cree que son importantes? ¿Por qué?

Calidad 1. ¿Utiliza insumos de calidad (certificaciones)?

materiales: recursos que 2. ¿Cumple con los estándares en tamaño, peso, teñido y medidas en los
requiere producto o productos terminados?
servicio 3. ¿tiene algún tipo de certificación?
4. De los productos terminados, ¿Cuál es el porcentaje de fallas?

Productividad 20. ¿Cuánto tiempo demoran en preparar un pedido? ¿cumplen con el

Producir por encima del tiempo acordado?

121
promedio y satisfacer
plenamente a los
consumidores, utilizando
de la mejor manera
posible todos los recursos
disponibles.

Evolución del 21. ¿Cómo han incrementado las ventas en los últimos años?
crecimiento

Objetivos estratégicos 22. ¿Qué visión tiene a futuro para la empresa? ¿Cómo ve a su empresa de
aquí a unos 5 años? (exportación)

Conciencia de los 23. ¿Qué problemas considera que tiene la empresa, que impiden una mejora
problemas de la en sus procesos?
organización

GUÍA DE ENTREVISTA PARA OPERARIOS

• ¿Cómo se llama la empresa? ¿Cuál o cuáles son las marcas?

• ¿Cuánto tiempo trabajas en la empresa?
• Nivel educativo: primaria, secundaria, técnico, universitario (inconcluso o completo), ¿se
ha capacitado? ¿En qué?
• ¿Tiene algún parentesco familiar con el dueño? ¿Consideran que tienen los mismos
beneficios e igual trato que los miembros de la familia que trabajan en la empresa?
• ¿Conoce la misión, visión de la empresa?, ¿sabes qué es lo que la empresa quiere cumplir
de aquí a unos años?
• ¿En qué área se desempeña o trabaja? ¿Qué funciones realiza?
• ¿Cuenta con los recursos suficientes: ¿condiciones operativas de las máquinas, condiciones
del establecimiento, materiales, ambiente para la realización de sus funciones?
• ¿Cuál es la relación que tienen con el dueño? (excelente buena media mala)
• ¿Cómo es la cultura en su empresa?, ¿la cultura familiar está presente en la empresa: disfruta
pasar tiempos juntos? ¿Expresa sus emociones? ¿Sabe cómo ayudar al otro cuando el otro
tiene un problema? ¿Qué sentimientos le genera cuando escucha River?
• ¿Cuál es el sistema de pago? ¿Qué agregaría? ¿Qué quitaría?
• ¿Le hacen algún tipo de evaluación del desempeño o del trabajo que realiza? ¿Sabe en qué
nivel se encuentra (bajo medio óptimo experto)?
• ¿Cumple con los objetivos De producción en las fechas programadas?

122
 • ¿Cuál es el problema que consideran que tiene la empresa? si en caso tuvieran el poder
implementar una mejora ¿qué mejora podrían incorporar en la empresa?
• ¿Reciben incentivos o capacitaciones?
• ¿Necesita ser especialista para realizar su trabajo?
• ¿Cómo se ve de aquí a 5 años?
Diagnóstico de las entrevistas exploratorias

Luego de haber realizado las entrevistas exploratorias a los miembros de la familia, un familiar y un
trabajador se obtuvo lo siguiente:
Edad, tamaño y control: La empresa es pequeña de acuerdo a sus ventas anuales, se encuentra en el
mercado como persona jurídica hace 11 años y el control y la toma de decisiones del negocio recae
sobre el fundador.
Planificación, sucesión y Formalización: Carece planificación en las diferentes áreas de gestión, así
como la falta de un plan de sucesión, ausencia de funciones establecida formalmente, pues estas son
tácitas. La falta de formalización se encuentra en un proceso.
Infraestructura, tecnología y calidad: La empresa cuenta con un taller de confecciones en la cual
maneja maquinaria industrial mecánica y computarizadas, así mismo han adoptado innovaciones en
el proceso productivo y reducción de costos en insumos.
Conflictos familiares y cultura: Entre los miembros de la familia, se evidencias conflictos
frecuentes, dichos conflictos se dan durante las reuniones familiares para tomas decisiones, pero se
convierten en un rin de pelea entre el fundador y los hijos. Asimismo, son originados, aparentemente,
por el manejo del negocio como la toma de decisiones, la falta de delegación, la falta del
involucramiento de los hijos en la empresa; además, el rendimiento descendente del negocio.

123
ANEXO D: Guía de entrevistas semi estructuradas para identificar
conflictos
En las entrevistas semi estructuradas para identificar los conflictos, hemos tomado sub variables
en torno a los temas de conflictos familiares como: recursos, delegación, estilo de dirección,
retribución, sucesión, liderazgo, distribución de poder, propiedad, entre otros; y sub variables
relacionados con la sostenibilidad de las empresas familiares como: logros subjetivos, logros
objetivos, tamaño de la empresa, innovación, estructura de la empresa, estructura del cliente, clima
familiar, entre otros. Hemos tomado estas sub variables ya que consideramos relevantes y adecuadas
para poder entender y explorar la problemática de la organización; según diferentes estudios e
investigaciones realizadas. Tenemos dos guías de preguntas: una guía para entrevistar a los
fundadores de la empresa, otra para los hijos y una para los familiares en las cuales hemos utilizado
las mismas sub variables.
Miembro de la familia

Entrevistado: Jorge Ilizarbe

Vínculo: Padre- Gerente General

Lugar: Taller de Texticom Alfa SAC.

Fecha: 27 de Junio del 2018

Entrevistadoras: Gitanni García y Jasmín Santiago

Entrevistado: Bertha Saavedra

Vínculo: Esposa

Lugar: Taller de Texticom Alfa SAC.

Fecha: 28 de Junio del 2018

Entrevistadoras: Gitanni García y Jasmín Santiago

Entrevistado: Abigail Ilizarbe Saavedra

Vínculo: Hija

Lugar: Taller de Texticom Alfa SAC.

Fecha: 28 de Junio del 2018

Entrevistadoras: Gitanni García y Jasmín Santiago

Entrevistado: Jorge Enrique Ilizarbe Saavedra

124
Vínculo: Hijo

Lugar: Taller de Texticom Alfa SAC.

Fecha: 27 de Junio del 2018

Entrevistadoras: Gitanni García y Jasmín Santiago

Entrevistado: Aarón Ilizarbe Saavedra

Vínculo: Hijo

Lugar: Taller de Texticom Alfa SAC.

Fecha: 28 de Junio del 2018

Entrevistadoras: Gitanni García y Jasmín Santiago

Entrevistado: Percy

Vínculo: Sobrino

Lugar: Taller de Texticom Alfa SAC.

Fecha: 25 de Junio del 2018

Entrevistadoras: Gitanni García y Jasmín Santiago

1. Lista de Preguntas para Gerente y cónyuge:

Recursos: Tiempo y esfuerzo

• Puede por favor describir cómo maneja los tiempos entre la empresa y la familia
• Esta división de tiempos, ¿cómo ha afectado en su relación con su esposa/o? (alguna
situación en la que haya reclamado por el tiempo que le dedica más al trabajo)
• ¿Qué consecuencias con su esposa/o ha generado los recursos invertidos en la empresa?
Delegación
• Explíqueme ¿Cómo están divididas las funciones del negocio entre los miembros de la
familia? y en cuánto a personas no familiares
• ¿Qué efecto ha tenido esta división de funciones en la familia?
Estilo de dirección
• ¿Quiénes y cómo se toman las decisiones en la empresa? ¿Qué tipo de discusión se han
dado?

125
Retribución
• Explique, ¿cómo se da la retribución a los miembros de la familia que trabajan en la
empresa y por qué?
• ¿Ha tenido diferencias con algún miembro por la retribución en las relaciones
interpersonales de la familia?
• ¿Cómo ha impactado en el desempeño de cada miembro de la familia?
Sucesión
• explíqueme qué va a suceder con la dirección de la empresa cuando usted se retire?
• ¿Cuál ha sido el impacto que ha tenido el compartir esta idea con sus hijos?
Liderazgo
• ¿Qué tipo de conflicto ha observado entre sus hijos por el liderazgo de la empresa?,
Mencione algunas situaciones.
Distribución de poder
• ¿Qué efectos ha generado entre sus hijos, el hecho que solo una de sus hijas tengas acciones
en la empresa? Sea lo más específico y detallado posible
Nepotismo
• ¿Explique cómo es el proceso de contratación de familiares y no familiares? sea lo más
específico y detallado
• Detalle algún tipo de problema que haya sucedido por la contratación de familiares

Formalización
• ¿Qué tipo de conflictos se han generado por la formalización de la empresa en las diferentes
áreas de gestión?
• ¿Qué opinión tiene sobre establecer y seguir procesos? ¿Ha tenido diferencias con algún
miembro sobre este tema?
Profesionalización
• ¿Qué tipo de problemas se han presentado en la empresa por no contar con trabajadores
profesionales?
• ¿Qué opinión tiene sobre la incorporación de profesionales calificados en su empresa? ¿Ha
tenido diferencias con algún miembro sobre este tema?
• ¿Cómo es la capacitación en su empresa? ¿Ha tenido diferencias con algún miembro sobre
este tema?
Ausencia de comunicación abierta y sincera

126
 • ¿Cómo es la comunicación con sus trabajadores? Mencione alguna situación
Resistencia a crear normas
• Detalle ¿qué tipo de normas ha establecido en su empresa y cuáles son cumplidas?
Secretismo informativo y financiero
• Puede detallar ¿qué tipo información financiera y de la empresa la comparte con sus hijos y
los trabajadores?
Innovación
• ¿Qué entiende por innovación y qué de ello ha aplicado en su empresa?
• Explique qué situaciones familiares han afectado la sostenibilidad del negocio
Celos
• ¿Qué tipo de relación tienen sus hijos trabajando en la empresa?
Éxito subjetivo
• ¿Se siente satisfecho con lo que ha logrado en su empresa? Explique
• En cuanto a sus hijos, ¿Se siente satisfecho por logros de ellos? Explique
• ¿Qué le falta para sentirse completamente satisfecho?
Éxito objetivo
• ¿En cuánto han incrementado sus los últimos años?
• ¿Considera que han logrado incrementar sus ventas? ¿Por qué?
• ¿Qué considera que le falta lograr como empresa?
2. Lista de preguntas para hijos:
• ¿En qué área trabaja y cuáles son sus funciones dentro del negocio familiar?
• ¿Cuál ha sido su formación académica-profesional y capacitación relacionada con las
funciones que realiza en el negocio familiar?
Recursos: tiempo y esfuerzo
Relate situaciones en las que sus padres hayan tenido conflictos por el tiempo invertido en
el negocio
Relate situaciones en las que sus padres hayan tenido conflictos por los recursos invertido
en el negocio
Relate situaciones en las que sus padres hayan tenido conflictos por el esfuerzo invertido en
el negocio
Delegación

127
 • ¿Qué opina sobre cómo están divididas las funciones entre los miembros de la familia? y
¿En cuánto a personas no familiares?
Estilo de dirección
• ¿Quiénes y Cómo se toman las decisiones en la empresa? ¿Qué tipo de discusiones se han
dado?
• ¿Qué opina sobre el estilo de dirección de su padre en la empresa? ¿Qué efecto ha tenido el
estilo de dirección de su padre en la relación entre usted y sus padres?
Retribución
• ¿Cuál es la retribución que percibe por su trabajo en la empresa? ¿Qué efecto ha tenido la
retribución en la relación entre usted y sus padres?
Sucesión
• ¿Qué va suceder con la dirección de la empresa cuando su padre decida retirarse? ¿Qué
opinión tiene sobre este tema?
Distribución de poder
• ¿Cuál es su opinión sobre el hecho que las acciones de la empresa están distribuidas entre
su mamá y tu hermana mayor?
Nepotismo
• Detalle algún tipo de problema que haya sucedido por la contratación de familiares
Formalización
• ¿Qué tipo de conflictos se han generado por la formalización de la empresa en las diferentes
áreas de gestión?
Profesionalización
• ¿Qué tipo de problemas se han presentado en la empresa por no contar con trabajadores
profesionales?
Ausencia de comunicación abierta y sincera
• ¿Cómo es la comunicación con los miembros de la familia?
Resistencia a crear normas
• ¿Qué normas se cumplen en la empresa? ¿Cuáles añadiría a la lista de normas?
Resistencia a recibir críticas
• ¿Qué opina sobre las críticas?
Secretismo informativo y financiero
• ¿Qué tipo de información financiera conoce sobre la empresa?
Crisis familiares

128
 • ¿Cómo es la relación con sus padres? ¿Cómo afecta en el ámbito laboral?
• ¿Cómo es la relación con sus hermanos? ¿Cómo afecta en el ámbito laboral?
• ¿Cómo es la relación entre sus padres? ¿Cómo afecta en el ámbito laboral?
• ¿Cómo es la relación con otros familiares? ¿Cómo afecta en el ámbito laboral?
3. Lista de preguntas para el sobrino:
Liderazgo
• Detalla alguna situación que hayas observado entre tus primos por el liderazgo de la
empresa
Has observado conflictos entre tus primos por solo uno de ellos tener acciones en la
empresa
Retribución
• ¿Cómo es la retribución que recibes por tu trabajo?, ¿qué tipo de conflictos ha generado?
Delegación
• ¿Has observado cómo es la división de funciones en la familia? Mencione algunas
situaciones
Nepotismo
• ¿cómo fue el proceso que utilizaron para tu contratación?
• Detalle algún tipo de problema que haya sucedido por la contratación de familiares
Ausencia de comunicación abierta y sincera
• Detalla cómo es tu comunicación con los trabajadores y miembros de la familia
• ¿Cómo es la relación con sus tíos?
• ¿Cómo es la relación con sus primos?
Resistencia a recibir críticas
• Detalla alguna situación en la que hayas recibido críticas sobre tu desempeño y como la
tomaste
Secretismo informativo y financiero
• ¿Cuáles son los tipos de información de la empresa que los dueños comparten contigo?
Resistencia a crear normas
• ¿Qué normas se cumplen en la empresa? ¿Cuáles añadiría a la lista de normas?
Profesionalización
• ¿Qué tipo de problemas se han presentado en la empresa por no contar con trabajadores
profesionales?
Crisis familiares

129
 • Detalla alguna situación en la que hayas observado alguna crisis familiar
• Detalla alguna situación en la familia que hayas observado que haya perjudicado el
desempeño de la empresa.
Estilo de dirección
• ¿Qué opinas sobre el estilo de dirección de tu tío en la empresa?

130
ANEXO E: Encuesta a trabajadores
Íte Totalmente en desacuerdo ------------
Afirmaciones
m Totalmente de acuerdo
Realizo las mismas tareas todos los días en la
1 1 2 3 4 5
empresa
DELEGACIÓN

Cumplo con producir la cantidad máxima que

2 1 2 3 4 5
me encargan
He recibido sanciones cuando he llegado tarde al
3 1 2 3 4 5
trabajo

4 Cumplo con mis tareas acordadas en el trabajo 1 2 3 4 5

RETRIBUCI ÓN

5 Considero que debo ganar más 1 2 3 4 5

6 Estoy de acuerdo con el sueldo que recibo 1 2 3 4 5

Conozco la visión de la empresa 1 2 3 4 5

7

Conozco la misión de la empresa 1 2 3 4 5

SECRETISMO

Conozco los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5

9
Tengo conocimiento de la información
1 2 3 4 5
10 financiera e interna de la empresa

Conozco la situación financiera de la empresa 1 2 3 4 5

11
Considero que debo especializarme en el trabajo
PROFESIONALIZACIÓN

1 2 3 4 5
12 que realizo

Soy capaz de seguir procesos establecidos 1 2 3 4 5

13
Considero que las tareas y funciones deben estar 1 2 3 4 5
14 en manos de personas preparadas y aptas.
Considero que cada área debe trabajar
1 2 3 4 5
15 aisladamente
Cuando tengo dificultades para realizar las
1 2 3 4 5
16 tareas, lo comunico.
COMUNICACIÓN
AUSENCIA DE

Soy capaz de trabajar en función a metas y

1 2 3 4 5
ABERTA

17 objetivos.
Tengo la confianza de comunicar mis dudas a
1 2 3 4 5
18 los dueños

Tengo la confianza de comunicar mis dudas a 1 2 3 4 5

19 mis compañeros de trabajo

131
CRÍTICA
Acepto las críticas de buena manera 1 2 3 4 5
S
RESISTENCI 20
A NORMAS
21 Considero que trabajo mejor bajo presión 1 2 3 4 5

22 Considero que deben implementarse más normas 1 2 3 4 5

Tengo una buena relación con mis compañeros

23 1 2 3 4 5
de trabajo
CONFLICTOS
FAMILIARES

24 Tengo una buena relación con los dueños 1 2 3 4 5

He observado conflictos familiares dentro del

25 1 2 3 4 5
área de trabajo
He observado una buena relación entre los
26 1 2 3 4 5
miembros de la familia

132
 ANEXO F: Encuesta de clima familiar
Totalmente en desacuerdo......totalmente
Ítem Afirmaciones de acuerdo
Las personas expresan abiertamente sus
1 2 3 4 5
1 opiniones
Damos a conocer nuestros puntos de vista para
1 2 3 4 5
2 todos
COMUNICACIÓN ABIERTA

Somos educados en lugar de honestos en la

1 2 3 4 5
3 forma en que nos comunicamos entre sí
Hablamos regularmente sobre cosas que nos
1 2 3 4 5
4 preocupan
Las personas están interesadas en la opinión de
1 2 3 4 5
5 los demás
Nos tomamos el tiempo para escucharnos unos a
1 2 3 4 5
6 otros

Sacamos problemas al aire libre, bueno o malo 1 2 3 4 5

7

somos francos el uno con el otro 1 2 3 4 5

8
las generaciones más jóvenes intentan
conformarse con lo que la generación más vieja 1 2 3 4 5
9 querría
AUTORIDAD INTERGENERACIONAL

los deseos de la generación anterior son

1 2 3 4 5
10 obedecidos
la autoridad de la generación anterior es
1 2 3 4 5
11 cuestionado
familiares de la generación anterior establecen
1 2 3 4 5
12 las normas
tomamos decisiones con cada persona quien
tiene igualdad de opinión, independientemente 1 2 3 4 5
13 de la antigüedad
los miembros más viejos y más jóvenes tienen
1 2 3 4 5
14 igual cantidades de energía

la palabra de la generación anterior es ley 1 2 3 4 5

15
Se anima a la generación más joven a no desafiar
libremente las opiniones de las generaciones 1 2 3 4 5
16 mayores
la generación anterior toma un interés cercano en
INTERGENERACIO

1 2 3 4 5
17 las actividades de la generación más joven
ATENCIÓN

L la generación anterior muestra una preocupación

A activa 1 2 3 4 5
N 18 para el bienestar de la generación más joven
Se espera que la generación más joven mire
1 2 3 4 5
19 después de sus propios intereses

133
 Los miembros más viejos tienen una actitud
1 2 3 4 5
20 protectora hacia los miembros más jóvenes
los jóvenes adultos se dejan a sus propios
1 2 3 4 5
21 recursos
La generación anterior es altamente solidaria los
1 2 3 4 5
22 objetivos de la generación más joven
la generación anterior es muy receptiva a la
1 2 3 4 5
23 necesidades de la generación más joven
Los miembros mayores de la familia están
atentos a preocupaciones de los miembros más 1 2 3 4 5
24 jóvenes de la familia

tenemos puntos de vista similares sobre las cosas 1 2 3 4 5

25
tendemos a tener puntos de vista iguales sobre la
1 2 3 4 5
26 mayoría de los problemas sociales
COHESIÓN COGNOSCITIVA

hemos compartido intereses y gustos 1 2 3 4 5

27
nuestras actitudes y creencias son bastante
1 2 3 4 5
28 similares

tenemos mucho en común 1 2 3 4 5

29

pensamos igual 1 2 3 4 5
30

tenemos perspectivas totalmente iguales en cosas 1 2 3 4 5

31

nuestros valores son muy similares 1 2 3 4 5

32
para muchos de nosotros nuestros lazos
emocionales más fuertes están dentro de la 1 2 3 4 5
33 familia
el vínculo emocional entre todos nosotros es muy
1 2 3 4 5
34 fuerte
COHESIÓN EMOSIONAL

generalmente nos sentimos felices de estar el uno

1 2 3 4 5
35 con el otro
nos extrañamos cuando estamos separados por
1 2 3 4 5
36 un mientras

los miembros de la familia se sienten seguros 1 2 3 4 5

37
los miembros de la familia sienten calor el uno
1 2 3 4 5
38 por el otro

somos emocionalmente cercanos 1 2 3 4 5

39

sentimos mucho amor el uno por el otro 1 2 3 4 5

40
PTAB
ILID

enfrentamos desafíos de manera muy efectiva 1 2 3 4 5

41

134
 somos flexibles y adaptables en la forma en que
1 2 3 4 5
42 tratamos con dificultades

somos excelentes en lidiar con lo inesperado 1 2 3 4 5

43
siempre podemos ayudarnos unos a otros cuando
1 2 3 4 5
44 necesidad surge
en la resolución de problemas, a menudo
1 2 3 4 5
45 estamos dispuestos a cambiar nuestras rutinas
abordamos los problemas con una actitud
1 2 3 4 5
46 positiva de mentalidad
sabemos que tenemos el poder de resolver los
1 2 3 4 5
47 principales problemas
cuando enfrentamos dificultades trabajamos
juntos 1 2 3 4 5
48 eficazmente

Adaptado de: Björnberg y Nicholson (2007).

135
ANEXO G: Encuesta de compromiso para todos los miembros de la
empresa

Ítem Afirmaciones totalmente en desacuerdo ---------------totalmente de acuerdo

Estoy muy orgulloso(a) de decirles a

1
otros que soy parte de esta empresa 1 2 3 4 5
Yo hablo de esta empresa con mis
2 amigos/as como una empresa donde
trabajar 1 2 3 4 5

3 Estoy feliz de trabajar en esta empresa

1 2 3 4 5
El pertenecer a esta empresa me hace
4
sentir importante ante mis amigos 1 2 3 4 5

5 Quiero a mi empresa
1 2 3 4 5
Esta organización significa
6
personalmente mucho para mí 1 2 3 4 5
Pienso que esta es la mejor empresa
7
para la cual trabajar 1 2 3 4 5

8 Muchas cosas me ponen nervioso / a

1 2 3 4 5
Me siento ligado emocionalmente a
9
mi organización 1 2 3 4 5
Mi trabajo es central para mi
10
existencia 1 2 3 4 5
La mayoría de mis interés están
11
centrados alrededor de mi trabajo 1 2 3 4 5
Las cosas más importantes que me
12
hacen feliz involucran de mi trabajo 1 2 3 4 5
Las cosas más importantes que me
13
pasan se relacionan con mi trabajo 1 2 3 4 5
Mis metas personales tienen que ver
14
con mi trabajo 1 2 3 4 5
El entrenamiento y desarrollo que he
15 recibido en esta empresa difícilmente
lo tendría en otra 1 2 3 4 5

16 Mi empresa me da seguridad laboral

1 2 3 4 5
No he buscado trabajo, porque creo
17
que debo permanecer en esta empresa 1 2 3 4 5
Aunque el sueldo no es muy alto en
18
esta empresa, tengo un trabajo estable 1 2 3 4 5
He invertido muchos años en la
19 empresa como para considerar
renunciar 1 2 3 4 5

136
 El pensar en cambiar de empresa me
20 espanta, pues hay pocas posibilidades
de conseguir otro puesto vacante 1 2 3 4 5

Adaptado de: Betanzos y Paz (2007).

137
ANEXO H: Bitácoras

Fecha: 23/05/2018
Entrevista a Sra. Bertha (cónyuge), Abigail
Temas: (hija), Percy (sobrino).

Participante Actividades Duración

Se realizó entrevistas a profundidad semiestructuradas a la sra Bertha, Abigail (hija) y a Percy (Primo).
Jasmín 2 horas
Cada uno por separado. Gioanna no participó para no sesgar las respuestas.
Gitanni Toma de notas en las entrevistas 2 horas
Gioana Ilizarbe, no participó de las entrevistas para no sesgar las respuestas. Luego de las entrevistas,
escucho los audios para mejorar el cuestionario de las entrevistas y obtener mayor información de los
Observaciones
Luego hubo una reunión de las tres integrantes, para continuar con el mejoramiento de las preguntas de
las entrevistas y la elaboración de las encuestas.

Fecha: 30/05/2018
Temas: Entrevistas a hijos y encuestas
Participante Actividades Duración
Gioanna,
Mejoras de las preguntas de las entrevistas y mejoras en las afirmaciones de los likert 2 horas
Gitanni y
Entrega de las encuentas a los trabajadores y familiares para su llenado que se encontraban en el área
Gioanna 30 minutos
de producción. Las encuestas se realizaron de forma anónima y se les explicó el propósito de las

Gitanni y Jasmin Se realizò la entrevista a profundidad semiestructurada a Aaron Ilizarbe , hijo del sr Jorge. Gioanna no 45 min
estuvo presente para no sesgar las respuestas.

Fecha: 27/8/18
Entrevistas gerente, hijos y encuestas a
Temas: trabajadores

Pacticipante Actividades Duración

Se entrevistó al sr Jorge Ilizarbe utilizando la entrevista a profundidad semiestructurada, Gioanna estuvo
Gitanni y Jasmin 1 hora
ausente para no sesgar las respuestas
Se realizó encuentas a los trabajadores de área de ventas y familiares que no estuvieron presentes la
Gioannna 2 horas.
fecha anterior.
Se entrevistó a Jorge Enrique , hijo del sr Jorge, utilizando la entrevista a profundidad semiestructurada.
Gitanni y Jasmin 1 hora
Gioanna estuvo ausente para no sesgar las respuestas.

138
ANEXO I: Index
1. Conflictos entre fundador y cónyuge
1.1. Tiempo
1.2. Recursos
1.3. Esfuerzos
2. Conflictos entre padres e hijos
2.1. Delegación
2.2. Estilo de dirección
2.3. Retribución
2.4. Sucesión
3. Conflictos entre hermanos o primos
3.1. Liderazgo
3.2. Distribución de poder
3.3. Retribución por el trabajo
3.4. Propiedad
4. Conflictos entre familiares y profesionales
4.1. Delegación
4.2. Nepotismo
4.3. Formalización
4.4. Profesionalización
5. Ausencia de mecanismos de prevención de su aparición y/o de su preparación
5.1. Ausencia de comunicación abierta y sincera entre padres e hijos
5.2. Valores
5.3. Resistencia a crear normas
5.4. Resistencia a recibir críticas
5.5. Secretismo informativo y financiero
5.6. Protocolo
6. Personas y relaciones conflictivas
6.1. Crisis familiares
6.2. Celos
7. Éxito familiar
7.1. Estructura de la familia
7.2. Capacidad de la familia
8. Éxito comercial
8.1. Tamaño de la empresa
8.2. Innovación
8.3. Estructura de la industria
8.4. Estructura del cliente
8.5. Capacidad de la familia
9. Interrupciones
9.1. Vacaciones
9.2. Cambios en la política
9.3. Cambios de políticas públicas
9.4. Capacidad de la familia

139
ANEXO J: Productos que ofrece la empresa

Fuente: Texticom Alfa SAC (2018): “River Jeans”

Fuente: Texticom Alfa SAC (2018): “River Jeans”

140
ANEXO K: Portada de red social de la empresa

Fuente: Texticom Alfa SAC (2018): “River Jeans”

141
ANEXO L: Instalaciones del taller de Texticom Alfa SAC

142