Tema 6

Desarrollo de Habilidades de Trabajo en Equipo

entre profesores

6.1. Etapas en el desarrollo de un Equipo de Trabajo

6.2. Técnicas para Trabajar en Equipo
6.2.1. Estrategias para la Discusión y Análisis de Necesidades
6.2.2. Estrategias para el desarrollo de Trabajo compartido
6.2.3. Estrategias para la Toma de Decisiones
6.2.4. Estrategias para la Solución de Problemas
6.2.5. Estrategias para la Resolución de Conflictos
6.3. Resumen
6.4. Palabras claves
6.5. Mapa Conceptual
 TEMA 6.
DESARROLLO DE HABILIDADES DE TRABAJO EN EQUIPO
ENTRE PROFESORES

Esquema organizador previo

TRABAJO
EN EQUIPO

EQUIPOS TECNICAS
DE
TRABAJO

DISCUSIÓN Y
ANÁLISIS DE
FASES DE NECESIDADES
DESARROLLO

TRABAJO
COMPARTIDO

TOMA DE
DECISIONES

SOLUCIÓN
DE
PROBLEMAS

RESOLUCIÓN
DE
CONFLICTOS
 Trabajar en equipo implica procesos complejos de aprendizaje e interacción
que pueden verse en peligro si no concurren circunstancias favorables. Un grupo
no se crea por mandato legislativo ni por la simple asignación de tareas y
recursos, es preciso establecer una dinámica de trabajo en equipo, utilizar
técnicas de grupo adecuadas, construir una atmósfera participativa, crear en
definitiva un entorno adecuado. El entorno inmediato de los equipos docentes lo
constituye el propio Centro y el mediato la política educativa en materia de
desarrollo profesional.
En los últimos tiempos, se intenta potenciar tanto la colaboración entre los
profesores como la de éstos con la dirección, de manera que se consiga una
mayor coherencia en el trabajo dentro de cada centro, porque se considera que
éste es un punto clave para la mejora del funcionamiento de los centros y de la
calidad de la enseñanza.
Por lo que se refiere a las reuniones de trabajo de todo el profesorado, lo más
frecuente es que se produzcan una vez al mes o una vez a la semana.
España supera la media internacional de reuniones informales semanales,
pero tiene una media inferior de reuniones diarias. En cuanto a las reuniones
formales de todo el claustro de profesores, en muy pocos casos se celebran
semanalmente; lo más frecuente es que sean o bien una vez cada dos meses o
bien una vez al mes.
En cualquier caso, el trabajo en grupo promueve la implicación colectiva en
la búsqueda de soluciones, favorece un mayor compromiso con las decisiones
tomadas, aumenta la diversidad y con ello el enriquecimiento y la imparcialidad,
estimula la participación evitando sentimientos de manipulación.
La cooperación presenta un marco estimulante y rico en interacciones, en
el que el trabajo con otros compañeros, la comunicación y el apoyo profesional
mutuo, así como el aprendizaje desde la práctica compartida, generan el
contexto adecuado e idóneo para el desarrollo profesional del docente.
La educación es una facultad colectiva de responsabilidad. Se trabaja
mejor cuando las escuelas crean ambientes de trabajo que facilitan la interacción
de profesores y favorecen la participación de ideas e instituciones
 Jordell (1987) ha elaborado un modelo en el que diferencia distintas fuentes,
tanto estructurales como personales, que influyen y determinan la adquisición
por parte del profesor de la cultura de la enseñanza. Los niveles que según este
autor influyen en la socialización del profesor son:
a) Nivel personal: viene representado tanto por las experiencias previas
(biografía) como por las adquiridas en las instituciones de formación
del profesorado. Este nivel influye de forma interiorizada (teorías
implícitas) sobre los profesores.
b) Nivel de clase: los alumnos, así como los elementos estructurales que
caracterizan a la enseñanza, tales como multidimensionalidad,
simultaneidad, inmediatez, impredictibilidad, historia, socializan al
profesor.
c) Nivel institucional: en este nivel se han de considerar influencias tales
como las de los propios colegas, directores y padres, así como
currículo y Administración.
d) Nivel social: constituye un nivel más lejano y oculto y lo representa la
estructura económica, social y política en la que la escuela se inserta
(Marcelo, 1991).
La Comunidad Educativa, por tanto, ejerce un decisivo papel en el proceso
de socialización de los profesores. Podemos señalar algunos aspectos que
determinan el grado de socialización de los profesores que empiezan a
desarrollarse profesionalmente y que a su vez van a influir en el tipo de
relaciones que se establezcan en el Centro Educativo:
• La actitud de apertura o, por el contrario, de rechazo de los
compañeros profesores.
• El apoyo o desinterés profesional que se practique entre ellos.
• La personalidad de los líderes, ya sean formales * establecidos desde
la estructura* o informales.
• El grado de participación e implicación que se oferte desde el Equipo
Directivo.
• El compromiso de trabajo cooperativo que se lleve a cabo.
 Todos los recursos técnicos que el Director debe manejar para gestionar
el Centro y liderar su equipo de trabajo no son neutros ni inocuos. Su eficacia,
viabilidad y consecuencias dependen de la intención y habilidad con que se usen.
Los Claustros suelen ser reacios a todo lo que suponga control, ya provenga de
fuera del Centro o del interior, a través de la Dirección o del propio Consejo
Escolar.
Todos estos instrumentos que acabamos de presentar, aunque se
circunscriban al ámbito interior del Centro y los pueda implementar algún
miembro del Equipo Directivo o un comité de profesores, suponen siempre algún
tipo de control. Cuando se diagnostica, es normal que se saquen conclusiones,
y éstas, si está bien hecho el diagnóstico, no siempre son positivas. Es normal
que una vez realizada la autoevaluación nos encontremos con muchos aspectos
a mejorar.
Se sugiere, por consiguiente, negociar con el Claustro la oportunidad de
llevar a cabo la experiencia e informarle detalladamente del tipo de instrumento
que se va a aplicar y de los objetivos que se persiguen.

6.1. Etapas en el desarrollo de un equipo de trabajo

Esquema organizador previo

FASES DE
DESARROLLO

CONFORMACIÓN

FORMACION
DE
SUBGRUPOS

CONFLICTO
CONFRONTACION

COHESIÓN

RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA
 El desarrollo de un grupo constituye un proceso dinámico. Las
generalidades de los grupos se encuentran en un estado de proceso, es decir,
en constante evolución. Un grupo de trabajo suele pasar por una secuencia de
cinco etapas para consolidarse como equipo. …estas son las siguientes:

A) Conformación
En esta etapa las personas se consideran adscritas a un grupo, pero
experimentan una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del
mismo. Se observa a los miembros "sondeando el terreno" para averiguar qué
tipos de conductas son aceptables. Se suelen hacer preguntas como: ¿En este
equipo todos tomamos decisiones? ¿Siempre seguiremos los mismos? ¿Quién
finalmente debe tomar las decisiones?, etc.
Esta fase termina cuando los miembros han empezado a considerarse no
sólo adscritas al grupo, sino como parte importante de éste. Conocen las líneas
generales de su funcionamiento independientemente de si están o no de acuerdo
con aquéllas.

B) Formación de Subgrupos
La etapa siguiente se caracteriza por la formación de subgrupos. Las
personas tienden a formarlos para reducir la inseguridad e incertidumbre que
provoca la fase anterior. Se trata de buscar personas con las cuales se pueda
sentir más seguro. En algunas oportunidades estos subgrupos tienen relación
con las tareas: subgrupo de los inspectores generales, etc.
Estos subgrupos pueden constituirse en un valioso aporte en el proceso
de desarrollo del equipo. Pero también pueden aparecer conflictos y actitudes de
oposición, que en esta etapa generalmente se tratan de disimular. Estos
conflictos expresan de alguna manera búsquedas de identidad, de seguridad o
de poder. Los conflictos normalmente suelen producir molestias sensación de
distancia entre algunas personas, a veces mucha rabia, recelos, incluso miedo.
Sin embargo, se debe considera que no son del todo negativos puesto que detrás
de ellos se puede leer el interés y la motivación de las personas por conducir el
grupo a determinados objetivos y prácticas.
 No se debe olvidar que entrar en conflicto con algo implica estar
comprometido con o motivado respecto de aquello, aun cuando se bogue en
sentido contrario. Entrar en conflicto con algo constituye una fase del
compromiso.

C) Conflicto y Confrontación
Esta etapa de gran riqueza y diversidad. Es un signo de crecimiento al
interior del equipo. En esta etapa se generan conflictos abiertos entre los
intereses individuales, de los subgrupos y de la organización. Suele haber
resistencia frente al que lidera; se producen confrontaciones abiertas y es el
momento clave de las aclaraciones.
Es bueno advertir que la apertura de conflictos y la expresión de hostilidad
significa que las personas se están sintiendo más seguras de ellas mismas y del
resto. Esta seguridad es la que les permite abrir sus conflictos y expresarse.
Paradojalmente, el que las personas se expresen abiertamente si bien genera
roces y tonos subido, favorece la base del clima de relaciones interpersonales:
las personas sienten más seguridad al saber lo que los otros están pensando o
por qué están enojados.
Un equipo en que el conflicto se oculta genera mucha más inseguridad,
las personas en vez de abrir el problema se cierran y buscan formas alternativas
de manifestar su descontento manteniéndose el conflicto latente.
Cuando finaliza esta etapa se advierte una estructura más clara para
ejercer el liderazgo. Se ha logrado establecer un modo de proceder para la
resolución de los conflictos. Dentro del grupo, se producen acuerdos sobre
aspectos centrales del funcionamiento y se alivian las tensiones entre los
miembros y subgrupos.

D) Cohesión en la Diferencia
En esta fase surgen relaciones estrechas y el grupo mayor (que puede
ser todo el equipo de gestión o toda la comunidad educativa) muestra cohesión,
porque ha expuesto y superado las tensiones que produjeron las diferencias. Se
reconoce entonces un fuerte sentido de camaradería. Se aceptan las diferencias,
las distintas competencias y las diferentes personalidades y caracteres. Se
produce una atmósfera de "aceptación mutua".
 Esta es una etapa agradable, en que las personas están comprobando las
posibilidades de cada quien y estableciendo confianzas mutuas. Esto permitirá
centrarse definitivamente en la tarea.
Finaliza cuando los miembros sientan una relación de confianza entre ellos
porque conocen las fortalezas y debilidades de cada cual. Se cuenta además
con una estructura relativamente estable y se ha asimilado a un conjunto común
de expectativas sobre lo que se acepta como un comportamiento correcto o
incorrecto por parte de sus integrantes.

E) Responsabilidad Compartida
Es la etapa de consolidación del equipo. La energía no se centra en
conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de la tarea común. Se
focaliza en el cómo y con qué calidad se llevan a cabo las tareas y sobre la
marcha del grupo como conjunto. El equipo se proyecta hacia la realización y
consolidación de la misión. Se generan preguntas que apuntan a su logro:
¿Cómo mejorar los procesos de elección de recursos de aprendizaje? ¿Cómo
organizar mejor la atención del centro de recursos de aprendizaje? ¿Cuáles son
los temas que los profesores quieren profundizar? ¿Qué tipo de apoyo
requieren? ¿Cómo mejoraremos nuestra gestión financiera?
En esta etapa se puede decir que cada persona es capaz de hacerse
cargo de una parte diferente del trabajo toral, pero asume el cien por ciento de
responsabilidad por el éxito del conjunto.
Sin embargo, cabe recordar que estas etapas o son estáticas y que se
puede volver a las anteriores, producto de cambios de contexto o de las
personas; nunca está del todo asegurado el afianzamiento de un equipo.
Siempre hay que estar atento a los cambios para empezar de nuevo o fortalecer
aspectos que se han debilitado.
6.2.- Técnicas para trabajar en equipo
Esquema organizador previo

TECNICAS

DISCUSIÓN Y
ANÁLISIS DE
NECESIDADES

TRABAJO
COMPARTIDO

TOMA DE
DECISIONES

SOLUCIÓN
DE
PROBLEMAS

RESOLUCIÓN
DE
CONFLICTOS

En este apartado conoceremos algunas estrategias que pueden ayudar a

facilitar el proceso de trabajo en equipo. En la medida que sean utilizadas y
utilizadas generarán poco a poco una filosofía de trabajo y dinámica de trabajo
cooperativo y participativo.

6.2.1. Estrategias para discusión y análisis de necesidades

TORBELLINO DE IDEAS ("BRAINSTORMING")

Un grupo se reúne en sesión de "brainstorming" cuando hay que

encontrar soluciones nuevas; es decir, cuando se necesita imaginación.
El trabajo de grupo consistirá en producir el mayor número de ideas
posibles sobre un determinado problema.
• Se ha de tratar necesariamente un problema real, cuya resolución
requiere ideas.
• Para que exista "brainstorming" es preciso que el problema sea
simple.
• Es indispensable que el problema sea claro para los miembros del
grupo.
El asalto a las ideas propiamente dicho es simplemente una fase de un
todo, que abarca tres fases:
 1. Exposición inicial para presentar el problema. Esta exposición corre a
cargo del animador y durará de diez a veinte minutos. Al término de su
presentación, el animador resumirá el problema en una sola pregunta,
perfectamente clara.
2. Asalto a las ideas o fase productiva del "brainstorming". Duración: de una
hora a hora y media.
3. Fase de selección de las ideas lanzadas. Duración variable: entre dos y
tres horas.

Condiciones de realización del "brainstorming" propiamente dicho, o fase

productiva:

• La instalación material del grupo procurando que haya el debido confort

y que queden eliminadas las perturbaciones exteriores.
• Los observadores: se puede ir tomando notas de todo lo que se dice o
grabarlo. Pero quizá lo más cómodo y sugerente sea contar con unos
observadores, a cada uno de los cuales corresponda recoger las ideas
de los participantes.
El papel de los observadores consiste únicamente en anotar las ideas,
sin mencionar el nombre de su "dueño". Guardarán absoluto silencio durante
la sesión.
El papel del observador o profesor es regular el trabajo del grupo e
intervenir en la forma de la reunión. Indicará las "pistas".
También bajo su dirección se formará un jurado de tres o cuatro personas
para efectuar un examen crítico de las ideas, teniendo como criterios: la
originalidad, el realismo, la proximidad temporal de aplicación y la eficacia.

PHILLIPS 6/6

Recomendable cuando se va a realizar una exposición ante un grupo numeroso

y se quiere conocer las inquietudes que éste tiene sobre el tema a debate o para
sondear el conocimiento que se tiene sobre el mismo.
Un grupo "grande" se divide en subgrupos de seis personas para discutir,
durante seis minutos, un tema y llegar a una conclusión. De los informes de todos
los subgrupos se extrae luego la conclusión general.

Los objetivos que se pretenden con esta técnica son:

 Permitir y promover la participación activa de todos los miembros del grupo,

por grande que éste sea.
 Obtener las opciones de todos los miembros en un tiempo muy breve.
 Llegar a la toma de decisiones, obtener información o puntos de vista de gran
número de personas acerca de un problema.
 Desarrollar la capacidad de síntesis y de concentración.
 Ayudar a superar las inhibiciones para hablar ante otros.

El desarrollo de esta técnica puede ser el siguiente:
 Primer paso:
El animador explica la técnica, formula la pregunta, da normas de cómo actuar
en el subgrupo y controla el tiempo (avisa antes de que éste expire para que
puedan hacer el resumen).
Segundo paso:
Cada subgrupo elige un coordinador y un secretario. Cada miembro expone su
parecer, se discute brevemente y se hace la síntesis, que el secretario escribe y
todos aprueban.
Tercer paso:
En el grupo grande los secretarios leen su informe sintetizado y escrito en una
pizarra; todo el grupo se informa y se hace una síntesis final.

TÉCNICA DEL RIESGO

Consiste en un procedimiento grupal que tiene por objeto reducir o eliminar

ciertos riesgos o temores por medio de la libre manifestación de los mismos. En
general, toda situación de cambio produce algunos temores, entre los que cabe
diferenciar aquellos que responden a hechos reales que deben afrontarse de
una u otra manera, de los que carecen de fundamento y responden solamente
a la imaginación, a los sentimientos, a la subjetividad del implicado.
La técnica del riesgo tiende a poner en claro esta diferencia, y de tal modo
a eliminar los temores carentes de realidad objetiva. Actúa sobre los
sentimientos que despierta una determinada situación, tratando de que los
sentimientos inhibitorios o negativos carentes de fundamento real puedan ser
eliminados.

1ª Fase:

• El animador del grupo formula con precisión la situación real o hipotética

productora de temores o sensaciones de riesgo. Explica que en la situación
hay, seguramente, aspectos agradables, positivos, gratificadores, y quizá,
también, algunos aspectos más o menos negativos, desagradables,
inhibitorios, que podrían causar eventualmente cierta tensión o
preocupación. Sobre estos últimos aspectos solicita que se fije la atención,
que se reflexione y que se manifiesten puntos de vista con absoluta libertad.
• El animador estimula, incita al grupo para que se expresen las opiniones,
tratando de descubrir los sentimientos y actitudes que se mueven detrás de
las ideas, es decir, los temores que despiertan aquellos aspectos
"dificultosos" de la situación planteada. Debe crearse en el grupo un clima
netamente permisivo que favorezca la libre expresión.
• En esta primera fase se buscan los riesgos, se expresan los temores, se
facilita la manifestación activa tomando en cuenta todas las opiniones sin
cuestionarlas.
A medida que los miembros del grupo van expresando los posibles riesgos,
el moderador los anota en la pizarra de forma sintética.
 2ª Fase

• Una vez agotada la expresión de los riesgos, el animador invita a discutir los
que han sido anotados en la pizarra, uno por uno. En esta segunda fase se
analiza cada riesgo, se entabla una libre discusión, se dan opiniones y
puntos de vista sobre su realidad y fundamento. El animador debe mantener
una posición equilibrada, y si el grupo rechaza de plano uno de los riesgos
expuestos por uno de sus miembros, tratará de "mantenerlo" para que se
analice y discuta de modo que quien lo manifestó obtenga el esclarecimiento
necesario para posibilitar su cambio de actitud.
— Durante el análisis se observará la aceptación o rechazo del grupo
hacia un determinado riesgo. El animador guiará la discusión, pero
dejando que sean los propios interesados quienes argumenten y
hallen las soluciones del caso. El éxito se logra si se provee una
situación en la que se sientan alentados a expresar con libertad sus
sentimientos. Dar consejos concretos o manifestar opiniones propias
ahoga todo el proceso.
— Colocados en la situación libre de análisis de la realidad, lo corriente
es que los miembros del grupo se sientan motivados para demostrar
que los riesgos anotados, o cuando menos muchos de ellos, son
irreales, carentes de fundamento. Los miembros se influyen
mutuamente (presión social), y de tal modo van cambiando las
actitudes, y los temores antes expuestos pueden llegar a parecer
ridículos.
— Cuando se ha logrado modificar las actitudes frente a un riesgo, se le
borra de la lista o se le tacha. La actitud del animador ha de ser
reticente más que favorable a la eliminación de un riesgo, con el
objeto de que sea bien aclarado y no queden resabios sobre el
mismo.

Es probable que en una sola sesión no se puedan eliminar todos los temores
infundados. Por tanto, en próximas oportunidades se vuelve a considerar la lista,
y en sucesivas discusiones es probable que los riesgos vayan desapareciendo
gradualmente. En una sola sesión o en sesiones posteriores podrán observarse
cambios de actitud ante los riesgos manifestados, los cuales parecerán menos
reales. El cambio de uno influye sobre todos los demás, siempre que la
atmósfera sea permisiva, cooperativa y no autoritaria o competitiva.

6.2.2. Estrategias para el desarrollo de trabajo compartido

LECTURA EN GRUPO

Recomendable al inicio de una sesión de trabajo donde se va a discutir

aspectos legales o normativos.
 Fase 1ª: Estudio del documento por partes
• Se divide el documento en partes, capítulos y hasta páginas que
convenga, y que serán estudiados por grupos o individuos, al objeto de
entresacar las principales ideas, observaciones, críticas y aplicaciones.

Fase 2ª: Presentación de conclusiones

• Los individuos o grupos presentan sus aportaciones, basadas éstas en la
lectura previa del documento.

DISCUSIÓN EN GABINETE

1. Se prepara previamente un documento o se plantea una cuestión a tratar

(moderador)
2. Se forman grupos de 3 a 5 miembros
3. Se reparte el documento (si hubiese) a cada participante para su lectura.
4. Se elige un coordinador y un secretario que anote las diferentes
aportaciones que vayan surgiendo
5. Tiempo de discusión grupal para debatir, consultar, analizar...

(Variante)

Dar un tiempo para que los grupos realicen un proceso de documentación e

investigación.
6. Elaboración de conclusiones por parte de cada grupo
7. Exposición al resto de los grupos y el moderador “conduce” la discusión.
8. Agotado el debate se redactan acuerdos y decisiones tomadas
(moderador)

TRABAJO COOPERATIVO

Recomendable al inicio de un proyecto de centro o cualquier otro proyecto

que requiera el trabajo conjunto de un Claustro, Ciclo, etc.
1. Nombrar un coordinador o moderador para las sesiones de trabajo.
2. Se presentan las líneas del tema o proyecto a desarrollar
3. Se forman los grupos de trabajo (3 a 6 miembros)
4. Cada grupo elige una parte de todo el conjunto para responsabilizarse de
ella
5. Cada miembro del grupo, a su vez, se responsabiliza de una variable o
categoría de las que se van a trabajar.
6. Periodo de investigación documental o búsqueda de información (individual
– grupal)
7. Las aportaciones de cada miembro son reelaboradas por el grupo y
presentadas a todo el gran grupo.
 8. Con las aportaciones de los distintos grupos de trabajo se logra una visión
más amplia del tema o cuestión propuesta inicialmente por el coordinador o
moderador.
9. Se evalúan las diferentes contribuciones de los grupos de trabajo y se
concretan las diferentes aportaciones. Conclusiones.

6.2.3. Estrategias para la toma de decisiones

6.2.3.1. Las decisiones individuales en los centros

Cuando la decisión individual la toma una sola persona, debido a su
función y responsabilidad en el Centro y a la naturaleza de la decisión.

FASES:

A) Fase de planteamiento
• La persona responsable de la toma de una decisión individual debe
analizar y definir las variables siguientes:
• Tipo de decisión. Problemas, causas, dificultades que la motivan.
• Estrategia de la toma de decisión. Necesidad de consultar, de
entrevistarse con personas implicadas o de realizar una reunión con
ellas.
• Momento oportuno para tomar la decisión y llevarla a cabo.
• Personas implicadas.

B) Fase de información y de consulta

Es muy importante y necesaria la recogida de datos y de información que
permitan y faciliten conocer situaciones, opiniones y juicios de valor, que nos
puedan asesorar y orientar en la tarea de la toma de decisiones.
Hay que tener en cuenta en esta fase a las personas implicadas en la
decisión que se vaya a adoptar y que puedan sentirse afectadas por las
consecuencias de la misma.
Los canales o cauces de información pueden ser:
• La propia información y datos que posea la persona responsable.
 • Los cauces formales que permitan realizar las consultas y recoger las
opiniones de las personas implicadas, compañeros o profesores, cuyo
criterio puede ayudar y favorecer una decisión adecuada y de más
calidad.
• Cauces o canales de información espontánea e informal.

C) Fase de deliberación
Es el momento del estudio y análisis de los problemas o dificultades de
las diferentes propuestas, de los pros y contras de cada una de ellas, de las
posibles consecuencias, del momento apropiado para tomar la decisión,
comunicarla y llevarla a la práctica.

D) Fase de decisión
La persona responsable debe hacer en esta fase la elección de la
alternativa y llegar a una conclusión sobre la decisión más conveniente o
necesaria.

E) Fase de la comunicación de la decisión tomada

La decisión que se ha adoptado debe ser comunicada siempre y en primer
lugar a las personas interesadas o afectadas. No es conveniente que estas
personas reciban la información por otros canales o terceras personas. No
obstante, a veces la naturaleza de la decisión tomada aconseja el silencio o
aguardar al momento adecuado para comunicarla.

F) Fase de puesta en práctica de la decisión tomada

El Directivo queda sin autoridad para tomar otras decisiones si no ejecuta
y pone en práctica aquellas que ha tomado con anterioridad. Esta tarea y ámbito
de actuación pueden mostrar la incapacidad personal o profesional para que un
profesor pueda asumir la función directiva. No puede ser Director o Directora un
profesor o profesora que no sepa, no pueda o no quiera tomar decisiones y
ejecutarlas.
G) Fase de seguimiento y control de la decisión adoptada
El seguimiento y control de las decisiones tomadas, así como la puesta
en práctica de las tareas y actividades que llevan consigo, es una labor esencial.
Comprende el conjunto de actuaciones que permiten comprobar el cumplimiento
de las tareas y actividades decididas e introducir modificaciones en caso
necesario.
Ventajas de la decisión individual:
• La decisión individual es una decisión que se toma en menos tiempo,
es más rápida y ágil.
• Si la decisión es tomada por una única persona, su responsabilidad es
más clara y se asume con más facilidad.
• El nivel de implicación con la decisión adoptada es mayor que si ha
sido tomada por otra persona.
• El seguimiento y control de una decisión individual es más
identificable.
Desventajas de la decisión individual
• La decisión que se toma individualmente podría ser de menor calidad
que la decisión tomada en equipo o en grupo. La decisión tomada de
forma individual contiene un solo punto de vista y pierde las
perspectivas que da la decisión tomada en un grupo democrático.
• En la decisión que se toma personal e individualmente el grupo no
participa y, por tanto, su nivel de implicación y colaboración es menor.
• Las decisiones que toma la Dirección de un Centro Educativo sin
consultar o sin dar participación al profesorado implican menos al
profesorado que si el claustro o algún Equipo docente ha cooperado
en la adopción del acuerdo.

6.2.3.2. La Toma de Decisiones Grupales en los Centros

Vamos a referirnos, tras ver las distintas fases de las decisiones de
carácter personal, al complejo proceso de decisión cuando los intervinientes son
colectivos de personas como los que componen los Centros Educativos.
Dedicaremos una especial atención al consenso como la forma más adecuada
de decidir cuándo se trata de compartir responsabilidades e implicar a todos los
miembros del grupo.
 La toma de la decisión grupal se producirá, en la mayoría de las
ocasiones, en reuniones que deben estar preparadas por anteriores reuniones,
sean deliberativas o consultivas, informes, consultas, etc.

POR VOTACIÓN DEMOCRÁTICA

• El coordinador de la reunión informa y centra el tema objeto de la toma

de decisión: génesis y razones de la necesidad de tomar decisiones sobre
el tema o problema.
• El grupo analiza, debate y discute alternativas.
• El grupo decide por votación la opción mayoritaria.
• Problemas de las decisiones acordadas por votación:
• La decisión adoptada por mayoría implica la división dentro del grupo
entre vencedores y vencidos.
• La decisión que se tome, difícilmente implica a todos los miembros.
• A veces estas decisiones, para evitar conflictos, no se suelen llevar a la
práctica ni se hace un control y seguimiento de ellas. Quedan, así,
devaluadas y desprestigiadas.
• La votación en todo grupo o equipo de trabajo debe hacerse de forma
secreta, a no ser que exista previo consenso.

Esta forma es aconsejable:

1. Si el grupo está de acuerdo en el análisis del problema o de la situación y

muestra unos acuerdos en relación con las posibles soluciones y éstas no
afectan directamente a los intereses, deseos y valores de los miembros del
grupo.
2. Si el grupo no está de acuerdo con el análisis del tema o del problema, pero
las decisiones que se pueden adoptar no afectan directamente a los
intereses y al trabajo de los miembros del grupo.

Esta forma nunca es aconsejable:

1. Si el tema sobre el que se va a decidir está relacionado directamente con las

personas del grupo, con sus intereses, valores o ideales. La votación puede
tener dos efectos negativos: no servir para nada, ya que no se va a llevar a
la práctica, y generar un mal ambiente o clima en el grupo o equipo de
trabajo.
2. Si el tema es de cierta importancia y debe implicar a todos los miembros del
grupo y lo decidido va a tener incidencia en la organización y funcionamiento
del Centro.
 DE FORMA PARLAMENTARIA

• La Coordinación o Dirección de la reunión expone y contextualiza el tema.

• Se plantean y se analizan las diferentes alternativas.
• El tema se discute, pero no se llega a votar hasta que se agotan las
razones. La votación se ofrece como solución, pero el grupo se
compromete a aceptar y asumir la decisión de la mayoría.
• Como en la forma anterior, la decisión se basa en la votación, pero se
hace un esfuerzo para integrar a las minorías.
• Con la decisión tomada se intenta implicar a todos, y se crean
mecanismos de seguimiento y control por parte del grupo.

POR CONSENSO

• Esta forma de tomar decisiones en equipo supone el nivel mayor de

participación y de compromiso por parte del grupo.
• La decisión se toma por consenso, no llegándose nunca a la votación.
• No es aconsejable la votación, ya que, en ciertos temas, se corre el riesgo
de que los resultados de la misma no sean aceptados y asumidos. Se
aconseja el consenso a través del pacto y de la negociación.
• Esta forma de trabajo y de decidir es mucho más lenta, pero más eficaz,
ya que todo el grupo participa y se implica en la decisión.
• Frente a la votación, crea un buen ambiente de trabajo y un buen clima
de relaciones personales.
•
Esta forma de decidir es totalmente necesaria...

1. …si la decisión va a tener mucha importancia en la organización y

funcionamiento del grupo o del Centro.
2. …si el grupo no está de acuerdo con el análisis del problema o tema.
3. …si la decisión que se va a tomar afecta directamente a los intereses, a los
valores, o está relacionada directamente con el trabajo y las funciones de
cada uno de los miembros participantes.
4. …si la decisión se quiere implantar y llevar a efecto con garantías.
5. …para llegar a acuerdos en la elaboración de los Proyectos curriculares y
en todas las decisiones en equipo de carácter pedagógico y didáctico.

Aspectos a tener en cuenta en el consenso

El consenso se produce en la toma de decisiones cuando todas las
personas que intervienen asumen la decisión final como si fuese la suya propia.
El consenso requiere poseer estas características:
 • Mucha comunicación: a todos los niveles, ya que todas las opiniones
deben ser escuchadas.
• Plena participación: para conseguir un alto grado de compromiso con
la decisión final.
• Implicación: ante cualquier dificultad nadie niega su colaboración.
Para llegar a alcanzar el consenso es preciso:
• Enfocar la tarea de manera lógica.
• No cambiar de opinión para llegar a un acuerdo o evitar el conflicto.
• Apoyar ideas con las que se puede estar de acuerdo, al menos en
parte.
• Considerar las diferencias de opinión como positivas y
enriquecedoras, no como obstáculos a demoler.
• No discutir para defender opiniones muy particulares.
• No pensar en ganar o perder.
• Asumir la responsabilidad de escuchar y de ser escuchados.
• Lanzar sugerencias creativas e innovadoras.
• No tomar las decisiones muy rápidamente.
• Evitar técnicas para reducir tensiones, como la votación.
• Ser conscientes de que es imprescindible cuidar el proceso.
• No criticar, sí sugerir.
• Pedir argumentos ante críticas o sugerencias.
• Escuchar comprensivamente dichos argumentos.

¿Qué ocurre cuando no es posible el consenso?

La situación en caso de no poder llegar al consenso puede deberse a varios
motivos:
1.° Tratarse de grupos circunstanciales o desintegrados
Cualquier situación problemática amenaza la estabilidad como Equipo o
los intereses de la mayor parte de las personas que lo integran.
En este caso, la solución puede venir de fuera del grupo:
— A través de un técnico que ayude a situar y analizar el problema antes de
que el grupo tome posteriormente la decisión.
— Por intervención de un líder carismático que imponga las decisiones.
2.° El grupo está configurado, pero, ante una situación dada, no realiza el mismo
análisis de las causas de la situación o no está de acuerdo en las alternativas o
propuestas ante decisiones que hay que tomar; es decir, se produce una
situación de bloqueo.
Esta situación se da en grupos grandes y numerosos; en grupos reducidos
la situación es difícil que aparezca, ya que las interacciones y las intervenciones
son mucho más posibles y el acercamiento, el pacto y la negociación podrían ser
más fáciles.

Las posibles soluciones en estos casos son dos:

a) Técnica del anteproyecto
• Se nombra una comisión técnica reducida, en la que están
representados los diferentes grupos, cuya función y tarea es realizar
un anteproyecto en el que se consensuen todos los puntos de vista y
se llegue a un acuerdo y a una decisión compartida y de compromiso.
• Dicho anteproyecto debe volver al grupo grande para su ratificación.
• El acuerdo y la decisión compartida son más fáciles en esta comisión
técnica, ya que el grupo es menos numeroso y, al mismo tiempo, la
actitud de diálogo y de pacto es mayor. El grupo reducido o comisión
no se va a ver como personas con ideas o decisiones antagónicas,
sino como un grupo de trabajo cuya tarea es la negociación y el
acercamiento.
b) Técnica de la comisión
• El grupo designa una comisión técnica, en la que están representados
partidarios de las diferentes soluciones. El grupo reducido puede
adquirir el compromiso de llegar a una situación de pacto y
negociación, que posibilite el acuerdo y el consenso.
• La diferencia entre las dos técnicas mencionadas es que ésta última
no necesita volver al grupo grande para su ratificación, comunicando
sólo la solución pactada y acordada.
• Esta alternativa no se debe utilizar cuando los acuerdos sean de
importancia y deban ser ratificados legalmente por el Consejo Escolar
o por el Claustro de Profesores.
CARACTERÍSTICAS DE LOS NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE UN GRUPO
EN LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones en grupo presentan varias ventajas e inconvenientes, tal
como se especifica a continuación:
a) Ventajas de esta decisión
• La decisión tomada en grupo puede ser una decisión de mayor calidad.
Si son varias las personas que intervienen en la toma de decisiones,
los puntos de vista se diversifican, las perspectivas son mayores, y se
analizan con más amplitud los pros y los contras, las dificultades, los
inconvenientes o las ventajas.
• La decisión que se toma en equipo y en la que participa el profesorado
le motiva e implica más. Una decisión que se toma en el seno de un
ciclo, Seminario o Departamento puede ser aceptada y asumida con
más facilidad que una decisión que ha sido impuesta sin argumentos.
• Cuando una decisión se toma en equipo, la responsabilidad ya no es
de una sola persona, sino que es asumida y aceptada por todos los
que han tomado la decisión y han participado en su proceso de
adopción.
b) Aspectos negativos de esta decisión
• La decisión que se toma en grupo tiene como gran inconveniente el
tiempo que reclama. La decisión que se toma en equipo necesita más
tiempo y es más lenta que la decisión individual. Es necesario buscar
momentos de encuentro para los miembros del Equipo y se deben
celebrar una o varias reuniones, lo que hace que la toma de decisión
en grupo no siempre sea posible, cuando la urgencia o necesidad así
lo impone.
• En la decisión que se toma en equipo la responsabilidad queda diluida.
No suele existir una persona identificable que se haga responsable del
resultado final. "Ha sido una decisión que se ha tomado en Claustro",
"...en el Consejo Escolar", "Es una decisión del Seminario o del
Ciclo...", son frases que se suelen utilizar, a veces, para eludir la
responsabilidad.
 • Tomar decisiones en grupo exige una preparación para el trabajo en
equipo, así como reuniones de trabajo técnicas y operativas.
Muchas reuniones de Claustros o de diferentes Equipos Docentes son
ineficaces y muy poco operativas, porque los miembros de los mismos no están
acostumbrados al trabajo en equipo. En estas condiciones se hace difícil llegar
a acuerdos, y cuando se llega a ciertos compromisos no es fácil que se lleven a
la práctica.
La dificultad en muchos casos no está tanto en la preparación técnica de
estas reuniones como en la actitud individualista y en la poca tradición de trabajo
cooperativo y en equipo que tenemos.

FASES Y ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL

1ª Fase: Percepción y Definición del Problema

2ª Fase: Fijación de Objetivos (Resultados esperados)
(Recopilación de datos y establecer criterios con los que se juzgará la
bondad de cada alternativa.)
3ª Fase: Estudio, debate y difusión de las diferentes alternativas.
4ª Fase: Elección de una alternativa
5ª Fase: Definir la Estrategia y Plan de actuación
6ª Fase: Acción
7ª Fase: Valoración y consecuencias.

DINÁMICA DE RECONSTRUCCIÓN

1.- Propuesta de moderador y se establecen pautas

2.- Se forman grupos de 3 a 6 miembros y se propone un coordinador.
3.- Tiempo aproximado de 30 minutos para debatir y establecer propuestas hacia
la toma de decisión.
4.- Elaboración de conclusiones por parte de cada grupo a partir de las diferentes
aportaciones de sus miembros
5.- Exposición por parte de cada coordinador de grupo de las conclusiones
alcanzadas
(El moderador debería ir anotando las diferentes conclusiones)
6.- Se discute por parte del gran grupo las conclusiones obtenidas y se propone
— Cómo organizarse para el trabajo
— Dificultades encontradas para la toma de decisión.
7.- Elección de alternativa y puesta en marcha
6.2.4. Estrategias de solución de problemas

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE PROBLEMAS

1.- Formación de grupos de 3 a 6 miembros

2.- Se intercambian ideas para resolver los siguientes interrogantes:
¿Qué causó el problema?
¿Por qué existe el problema?
¿En dónde empezó y de dónde viene?
¿Cuál fue la causa principal?
3.- Análisis de fuerzas positivas y negativas
¿Qué fuerzas aminoran el problema?
¿Qué fuerzas empeoran el problema?
4.- Tabla de incógnitas
¿Qué se desconoce acerca del problema?
5.- Análisis cronológico
Síntoma o causa ¿Cuándo empezó? ¿Qué pasó?
6.- Los por qué repetitivos
¿Por qué ...? ¿Por qué ...?
7.- Clasificación del problema y propuesta de afrontamiento.

PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN LOS CENTROS

1ª Fase: Detección del Problema

2ª Fase: Concienciación y sensibilización del problema
3ª Fase: Iniciación del debate
4ª Fase: Definición del problema
• Semiología o descripción del problema
• Clasificación del problema
• Delimitación e identificación del problema
• Etiología (causas personales, curriculares y materiales que provocan y/o
mantienen el problema
• Valoración de la modificabilidad intencional y la probable solución
5ª Fase: Valoración de los recursos, carencias, limitaciones del centro, etc.
6ª Fase: Elección y solución del problema

ESTUDIO DE CASOS

1. Se prepara un resumen o documento sobre una situación o situaciones

(pueden ser varias) que sean de interés para ser tratadas y buscar una
solución.
2. Se forman grupos de 4 a 6 miembros
3. Se entrega la documentación y de forma individual cada miembro anota sus
ideas, propuestas e interpretaciones.
 4. En el pequeño grupo se exponen las aportaciones de los diferentes
miembros. (Se elige una persona que ejerza de coordinador y que vaya
anotando las diferentes aportaciones).
5. En función de las diferentes alternativas propuestas se debate en busca de
una solución final.
6. Al finalizar el debate de grupo, se realiza una síntesis de lo acordado y de
las soluciones sugeridas.
7. Se exponen las conclusiones al gran grupo y se valora la viabilidad de las
propuestas sugeridas.
8. Elección o votación de la/s propuesta/s elegida/s.

COMISIONES

La "comisión" es un grupo pequeño, generalmente de tres a cinco miembros,

que actúa por delegación del grupo grande (clase, nivel, claustro...) y que se
disuelve terminado el trabajo. Esta técnica se puede utilizar cuando se decide
hacer una distribución de tareas o cuando se considera que un tema o problema
requiere un estudio más detenido a cargo de personas especialmente
preparadas.
Los objetivos que persiguen son primeramente informativos y
secundariamente formativos. Objetivo cognoscitivo es debatir un tema,
problema o proyecto, con el fin de elevar unas conclusiones o sugerencias al
grupo. Objetivo afectivo es crear comportamientos democráticos y de confianza
en la autoridad elegida.
La comisión se reúne en días y horas convenidos por los miembros.

Los pasos en el desarrollo de esta técnica pueden ser los siguientes:

En la primera reunión de la comisión los miembros eligen un coordinador y un

secretario. El primero dirige las reuniones, y el segundo toma nota de lo tratado y
prepara el informe que se llevará al grupo grande. La duración y horario de cada
reunión serán decididos por los propios miembros.
1. Formulación concreta del tema a tratar y de los objetivos y tipos de
decisiones a tomar.
2. Establecer un plan de trabajo en cuanto a temporalización, objetivo y método
de cada reunión
3. Desarrollo de la reunión
• Todos los miembros de la comisión emiten opiniones
• Discusión y debate
• Exposición de valoraciones diversas
• Deliberación
• Informes y conclusiones (redactados por el secretario)
Nota: Si en algún punto no existiera acuerdo se hace constar las diferencias
de opinión y los miembros que las defienden.
4.- Reunión final para redactar el informe y conclusiones definitivas que la
Comisión elevará al gran grupo
 El número de reuniones dependerá del plazo acordado por el grupo grande.
La duración y horario de cada reunión serán decididos por los propios
comisionados.
El desarrollo de las reuniones debe seguir este estilo:
• Ambiente informal.
• Amplio debate.
• Búsqueda de acuerdo.
• Resumen.
• Redacción del informe.
• Conclusiones y/o sugerencias al gran grupo.

PANEL INTEGRADO

1. Se plantea el tema o cuestión a tratar.

2. Se forman grupos que estén formados por el mismo número de miembros
(cada miembro se le adjudica un número o clave)
3. Debate en grupo sobre la temática elegida o el caso planteado.
4. Se forman subgrupos con los miembros que les corresponde un mismo
número o clave.
5. Cada uno de los componentes del nuevo subgrupo le expone y explica al
resto lo debatido, tratado y propuesto en el grupo de origen.

(Variante)

Los miembros podrían volver al grupo original para trasladarles las diferentes
aportaciones del resto de los grupos
6. Se realiza un proceso de reflexión y se debaten conclusiones en función de
las diferentes aportaciones sugeridas por los otros grupos.
7. Se reelaboran las conclusiones por parte de un moderador y se exponen
para su aprobación.

Ventaja

Participan todos los miembros y se evita que siempre hablen los mismos.

RESOLUCIÓN COOPERATIVA DE PROBLEMAS

1.- Un moderador expone el problema o situación real a resolver.

2.- Formación de grupos (3 a 6 miembros) y se elige un coordinador.
3.- El grupo afronta la situación o problema desde las siguientes premisas:
• Aclarar y conocer los objetivos que se pretenden
• Intentar vivenciar qué está sucediendo
• Proponer explicaciones y/o soluciones con los recursos que se cuenta
• Ensayar soluciones o posible intervención
4.- Se le pide a cada grupo que debata el abordaje de la situación
• Hacer explicita la descripción del problema
 • Analizar y explicar las soluciones propuestas, así como las vías de
intervención.
• Identificar los logros sugeridos y las dificultades previstas
• Identificar las carencias para hacer frente de manera satisfactoria a la
situación o problema.
5.- Elaboración por parte de cada grupo de un posible plan de trabajo
• Identificando la información o necesidades requeridas para su resolución
• Estableciendo unos objetivos de trabajo
• Diseñar un plan de actuación en cuanto a temporalización, lugar y
responsabilidades de los diferentes miembros
6.- Tiempo para el estudio, búsqueda de información, consulta de asesores,
preparación de documentación.
7.- Exposición en el grupo de las diferentes explicaciones y/ soluciones sugeridas
8.- Propuesta de los diferentes grupos sobre los Planes sugeridos. Elección de
uno.
• Evaluando la validez, adecuación, calidad y ética de las soluciones
propuestas
• Determinar posibles aspectos a resolver previamente
• Evaluar el trabajo previo realizado
9.- Reunión por parte de los Responsables elegidos para la Realización del Plan
de trabajo acordado y su puesta en marcha
• Una vez puesto en marcha el Plan acordado realizar una valoración y
observar sus consecuencias.
10.- Valoración en gran grupo sobre lo acontecido y el desarrollo de la actuación.

6.2.6. Estrategias para la resolución de conflictos

6.2.6.1. Tipos de conflicto

A) CONFLICTOS SUSTANTIVOS
Son aquellos que surgen cuando hay desacuerdos en la tarea que se ha
de realizar o en el modo en que ésta se ha de llevar a cabo. Las tensiones en
este campo son difíciles de resolver porque entrañan muchas veces
planteamientos radicalmente distintos en cuestiones importantes.

B) CONFLICTOS AFECTIVOS
Son conflictos emocionales que surgen de las relaciones interpersonales
en la lucha por hacer triunfar una u otra solución. Estos conflictos revierten en
ocasiones al campo de los conflictos sustantivos, como indicamos, y son
frecuentemente inconscientes.
6.2.6.2. Posibilidades de la negociación en los conflictos
La negociación como manera de resolver conflictos consiste en intentar
poner de acuerdo personas que no lo están. Está claro que la actitud de escucha
y el diálogo está en la base de la solución de conflictos, lo que deberemos tener
en cuenta a la hora de llevarlo a la práctica.
Pasos a tener en cuenta en la solución de conflictos:
1.- Separar el problema de las personas.
En muchas ocasiones pensamos que el problema es tal o cual persona
porque nos dejamos llevar por las primeras impresiones o porque lo
asociamos a ella.
2.- No llevar una postura fija.
Se trata de ir a negociar desde intereses comunes, no desde una postura
fija e inamovible.
3.- Buscar todas las alternativas posibles.
En este caso hay que poner en marcha el pensamiento alternativo para
imaginar el mayor número posible de soluciones.
4.- Elegir una alternativa por razones objetivas.
La alternativa elegida no puede ser fruto del triunfo de una de las partes
sino del interés general.

6.2.6.3. Estrategias

EL CHEQUEO INSTITUCIONAL

Los distintos Equipos Docentes, mediante esta técnica, pueden conocer y

situar en el contexto del Centro los conflictos que consideran más frecuentes,
surgidos del entramado de las relaciones humanas. Téngase en cuenta que no
se pretende “solucionar conflictos”: solamente conocer los que se
producen más habitualmente.

EL MÉTODO DE TRABAJO

Se sugiere al Equipo Docente o Claustro el siguiente procedimiento para

llegar a sistematizar en un Mapa conceptual los conflictos más frecuentes que
se producen en el Centro.
 Primera fase
Cada profesor o miembro del grupo redacta en un lenguaje sencillo y
sinóptico aquellos cinco conflictos que recuerde y que según su opinión
personal deterioraron más el clima de convivencia e interacción en el Centro.
Importa que los conflictos se refieran al Centro de trabajo en el que se está
aplicando el diagnóstico institucional.
Segunda fase
En el seno de cada Equipo docente, compuesto por un máximo de cinco a
nueve miembros, se elaborará una única lista de conflictos, que será el
resultado de la discusión de cada uno de los conflictos de la lista personal.
Sólo se considerará como tal conflicto aquel que ha sido percibido de la
misma manera por todo el equipo de trabajo.
Tercera fase
El mismo Equipo docente que ha elaborado la lista negociada sitúa cada
conflicto en la casilla correspondiente del cuadro adjunto de doble entrada,
teniendo en cuenta tanto las variables de posición de la columna vertical
como los códigos de la horizontal (gráfico 2).

TÉCNICA DE MOTIVACIÓN AFECTIVA O ESTRATEGIA DE LAS TRES R

Muchas veces, las personas que se hallan enfrentadas no son

plenamente conscientes de por qué discuten, o a veces discuten sobre algo que
ninguna de las dos partes puede cambiar. La técnica de las tres R
(Resentimiento, Requerimiento, Reconocimiento) puede demostrar que el
conflicto tiene fácil solución.

Primero

• Una de las partes empieza explicitando todo lo que le hace sentirse ofendido
o molesto. La otra parte escucha sin interrumpir. Luego se invierten los
papeles.
• Después, cada parte formula un Requerimiento, algo que la otra parte puede
realizar y le ayudará a sentirse mejor y a solucionar el problema.
• La última parte, Reconocimiento, tiene dos momentos. Primero: cada
persona indica qué requerimiento de la otra está dispuesta a cumplir. Debe
evitarse el dilema ganar-perder. Es posible que esto exija unos momentos de
diálogo y negociación.

Segundo

• Las dos partes expresan realidades positivas que van con la otra persona y
que la hacen agradable y admirable. Con ello se reconoce que ambos tienen
aspectos positivos y negativos.
 GRUPO NOMINAL

1. Se formula un tema o situación

2. Formar grupos de 3 a 6 miembros y elegir un coordinador.
3. Cada miembro de grupo escribe por su cuenta sus ideas referentes al tema.
4. Luego, por turno, cada miembro presenta sus ideas y el coordinador de grupo
las va anotando.
5. Se procede a la discusión, en función de la claridad y viabilidad de las ideas
mencionadas y se evalúan.
6. Individualmente y en silencio, cada componente de grupo, realiza su
clasificación.
7. Se clasifican dentro del grupo las ideas aportadas a nivel de frecuencia y el
coordinador las presenta al resto de los grupos.
8. La decisión final se toma a partir de la idea o ideas que han logrado una
mejor clasificación global.
(Nota) Se complementa muy bien con la siguiente:

LAS DOS COLUMNAS

1ª Fase: Trazar por parte del moderador una línea vertical en un panel o
retroproyector de manera que quede dividido en dos. En una parte se
escribirá ASPECTOS POSITIVOS y en la otra CONSECUENCIAS NO
DESEABLES.
2ª Fase: Se da lectura a la primera propuesta (en el orden en que han sido
formuladas). Se les pide a los participantes que colaboren en explicitar
los aspectos positivos de dicha propuesta y se van anotando ante
todos los presentes. Luego se comentan las consecuencias no
deseables. Así sucesivamente con todas las propuestas.
3ª Fase: Se le pide a cada grupo que examine lo anotado en cada una de las
columnas y que sugiera la solución más idónea (la de mayor seguridad
y menos coste).
Nota: Utilizar criterios cualitativos (a veces una consecuencia no deseable puede
invalidar la alternativa)

MÉTODO DELPHI (MUY RESUMIDO)

(Más compleja y no recomendable cuando son necesarias decisiones rápidas)

1ª Fase: Se forma una comisión que hará de moderadora. Se identifica el tema

o problema y se pide por escrito a los miembros del grupo general que
aporten posibles soluciones mediante una serie de interrogantes.
2ª Fase: Cada miembro cumplimenta los interrogantes de manera anónima y lo
expresa por escrito y entrega.
3ª Fase: Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen por parte de una
Comisión.
4ª Fase: Se recopila por parte de la Comisión las diferentes propuestas y se
remite una copia a cada miembro de todo lo obtenido hasta ese
momento. Se pide la aportación de alguna nueva alternativa.
5ª Fase: Los resultados recabados por la Comisión pueden dar lugar a otras
soluciones o modificaciones de la postura inicial.
6ª Fase: Se van cribando una a una las aportaciones repitiendo sucesivamente
la 4ª y 5ª fase hasta alcanzar un consenso o unanimidad.

ACTIVIDADES 13 Aplicación

Le proponemos la siguiente actividad:

Le vamos a presentar un supuesto de situaciones acaecidas en centros

educativos.

Nos gustaría que desarrollara una propuesta de intervención utilizando para

ello una o la combinación de varias técnicas de las ofertadas anteriormente

Desarrollar los pasos de su aplicación.

SUPUESTO

Cada vez se está hablando con mayor frecuencia de las amenazas a

estudiantes o grupos de estudiantes mientras se dirigen al centro, en los recreos,
a la hora de comer, a la salida e incluso en la misma clase.
Estas amenazas y peleas provienen de individuos ajenos al centro como de
los propios alumnos. Como resultado de todo ello, están aumentando las peleas
tanto en el centro como fuera de él y las preocupaciones, que alcanzan a padres,
alumnos y profesorado, se incrementan.
Los padres están empezando a contactar con el Director y los miembros del
Consejo Escolar.

¿Cuáles son las posibles consecuencias para el clima del centro?

¿Cómo se podría tratar el asunto?
¿Cómo se puede tomar en consideración el problema para mejorar el clima?

(ENVIAR POR EL CAMPUS VIRTUAL)

6.3. Resumen
Los Equipos Docentes necesitan trabajar en equipo de manera eficiente
para que se puedan desarrollar muchos de los cambios proyectados en la
educación.
 La capacidad de trabajar en grupo de forma ágil y eficaz supone, para los
Equipos, un difícil reto, de lo que dependerá la buena calidad del trabajo
realizado y las relaciones interpersonales satisfactorias.
Se presentan una serie de técnicas que se pueden utilizar para diferentes
aspectos de la vida cotidiana de los centros. Pero no olvidemos que las técnicas
son herramientas, son el medio, no la solución. El buen uso y aplicación que
hagamos de las mismas va a ser casi más relevante que la estrategia por sí
misma.

6.4.- Palabras claves

Trabajo en Equipo
Relaciones interpersonales
Eficacia
Discusión
Toma de decisiones
Solución de Problemas
Resolución de Conflictos
6.5.- Mapa Conceptual

TRABAJO
EN EQUIPO

requiere requiere

EQUIPOS
DE TECNICAS
TRABAJO

que pasa
para para para para para

FASES DE
DESARROLLO
DISCUSIÓN Y SOLUCIÓN RESOLUCIÓN
TRABAJO TOMA DE
ANÁLISIS DE DE DE
COMPARTIDO DECISIONES
NECESIDADES PROBLEMAS CONFLICTOS
primera
quinta
segunda tipo
cuarta con
CONFORMACIÓN tercera tipo
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
COMPARTIDA TECNICAS
FORMACION
DE
SUBGRUPOS COHESIÓN
GRUPAL
CONFLICTO
CONFRONTACION
POR EJEMPLO

POR EJEMPLO POR EJEMPLO POR EJEMPLO POR EJEMPLO POR EJEMPLO

Votación
Torbellino Discusión Gabinete
Parlamentaria Proceso Decisional Chequeo Institucional
Phillips 6/6 Grupos de Reconstrucción
Consenso Motivación Afectiva
Técnica de Riesgo cooperación
Grupo Nominal
Identificar Causas Dos Columnas
Análisis de Problemas Delphi
Estudio de Casos
Comisión
Panel Integrado
Resolución
Cooperativa