DUAL DEGREE PROGRAM

INTERNATIONAL CURRENT BUSINESS PRACTICES

CASO IKEA

STUDENTS
Quispe Velarde, Daniela Alexandra
Quispe Lescano, Brenda Fatima
Vidal Ayala, Claudia Andrea
Vasquez Zevallos,Valeria Alejandra
Zepeda Melgar, Jorge Andres

PROFESSOR
Casavilca Maldonado, Edmundo Rafael

Lima - Perú
2020
CASO : IKEA
1. A principios de la década de 1970, IKEA se había establecido como el mayor
minorista en muebles de Suecia. ¿Cuál fue el origen de su ventaja competitiva en esa
época?

La ventaja competitiva que había desarrollado IKEA en 1970 se basaba en la venta de

productos de calidad a precios bajos, la cual llamaba “diseño democrático” y es que su
objetivo era que la gente de recursos modestos tenga la posibilidad de comprar sus propios
muebles; además, que uno de los pilares de IKEA era ubicarse en lugares descentralizados de
la costa y no en el centro, para poner sus amplios locales con diversidad de productos y
estacionamiento, aún así de encontrarse alejados, los clientes iban y se hacían largas colas,
por lo cual, IKEA implementó la solución de autoservicio para agilizar las compras de los
consumidores, logrando que este factor se convierta en norma mundial de muchas tiendas.
Incluso, no solo los consumidores eran los únicos beneficiados sino también los proveedores,
ya que uno de los gerentes polacos comentó que existían buenas ventajas para trabajar con
Ikea tales como que la toma de decisiones se relacionaba tan solo con un hombre, se
proponían contratos de largo plazo, el cual daba tranquilidad a los proveedores y por último
la nueva tecnología que brindó IKEA en su época.

2. ¿Por qué funcionó tan bien la expansión de IKEA a Europa? ¿Por qué la compañía
tropezó en Norteamérica?¿Qué lecciones aprendió IKEA de esta experiencia?¿Cómo
aplica la compañía esas lecciones?

Ikea tuvo éxito en Europa por distintos motivos. En primer lugar encontró una mano de obra
barata en distintos países europeos como Polonia y Alemania lo cual les permitía reducir
costos. Asimismo, comenzó a ofrecer productos innovadores para el mercado en el que
operaba estando relacionado con los cambios en las tiendas para atraer más clientes y hacer
más fluido el proceso de compra. También los costos de materia prima eran bajos pero de
muy buena calidad a comparación de sus competidores y por último no había mucha demora
en la toma de decisiones que hacía Ikea ya que confiaban en el jefe y compartían una cultura
se podría decir. Sin embargo, esto cambia cuando se expanden a USA, el error fundamental
que no tomaron en cuenta es que pensaron que la forma de vida o los gustos americanos eran
los mismos que los europeos. Los productos que IKEA ofrecía eran mucho más pequeños
para lo que consumen los americanos. También el mal posicionamiento de sus tiendas
disminuye sus ventas y no operaban al cambio del dólar. De igual manera la competencia en
USA era mucho más dura que en Europa, tiendas de alta gama con precios muy competitivos
por ejemplo. Para cambiar esto, reestructuraron muchas cosas como los diseños de sus
productos, comenzaron a fabricar algunos en USA para evitar los costos de envío, también
reubicaron sus tiendas y comenzaron a tazar en dólares. En esencia, entendieron la cultura
americana y operaron basándose en esta.
3. ¿Cómo describiría la estrategia de IKEA antes de sus tropiezos en Norteamérica?
¿Cómo describiría su estrategia actual?

Su estrategia era guiarse de su ya éxito en el mercado europeo sin embargo no contaban que
la cultura estadounidense sea tan diferente. Además que las formas de medida (metros a
pulgadas) y el cambio de moneda (coronas suecas a dólares) eran distintas, los consumidores
buscan productos baratos, eficientes y grandes con diseños modernos que eran fáciles de
reemplazar a corto plazo que era distinto a lo que IKEA promocionaba. Por lo que tuvieron
cambiar de estrategia adaptándose al mercado capitalista y de consumismo estadounidense
que funciona hasta la actualidad, ajustaron sus costos a dólares que permitió aminorar los
precios de sus muebles, siguieron con un diseño minimalista pero de grandes dimensiones.

4. ¿Cuál es la estrategia de IKEA hacia sus proveedores?¿Qué tan importante es esta

estrategia para su éxito?

En el sitio web de la empresa podemos ver que dice “ diseñamos primero la etiqueta del
precio, y después el producto”. Y esto se debe a que cuando se establece la etiqueta del
precio, los diseñadores trabajan con una red de proveedores para reducir el costo de producir
la unidad. El objetivo es identificar los proveedores apropiados y los materiales menos caros
y de buena calidad. Para tener una idea de sus proveedores, en 2008, IKEA tenía 1 380
proveedores en 54 países. Siendo los principales abastecedores China (21%), Polonia (17%),
Italia (8%), Suecia (6%) y Alemania (6%). IKEA le dedica una atención considerable a
encontrar el proveedor adecuado para cada artículo. Pues, según su experiencia en el
mercado, es más conveniente trabajar con proveedores en cada uno de los grandes mercados
de la compañía para evitar los costos asociados con el envío del producto a todo el mundo. Y
es así como uno de sus productos más exitosos, el sofá para dos personas Klippan, pudo
reducir su precio en casi 40% entre 1999 y 2005. Asimismo, después de estar en una
situación riesgosa con sus proveedores de Alemania tras la caída del muro de Berlín, lo mejor
fue terminar la relación con ellos. Y es así como se alió con Sweedwood, quien más allá de
darle el beneficio de ser una fuente de suministro a bajo costo, Sweedwood también les
permitió adquirir conocimientos del proceso de manufactura, lo cual le resultó muy útil, tanto
para el diseño de su productos como para sus relaciones con otros proveedores. Y un ejemplo
es con sus proveedores de Vietnam, pues además de que IKEA exija alta calidad a bajo
precio, se les ofrece la oportunidad de forjar la relación de negocios a largo plazo y altos
volúmenes de compra. Aún más, IKEA aconseja con regularidad a sus proveedores
vietnamitas sobre cómo buscar las mejores y más baratas materias primas, cómo establecer y
expandir sus fábricas, qué equipo comprar y cómo impulsar la productividad por medio de
inversiones en tecnología y administración de procesos. Y todos estos consejos a la larga,
beneficiará a ambos a IKEA y sus proveedores.
5. ¿Cuál es la fuente del éxito actual de IKEA? ¿Puede apreciar alguna debilidad en la
compañía? ¿Qué se podría hacer para corregirla?

Después de haber analizado la lectura la empresa Ikea y la fuente de su éxito es de una buena
administración y una buena gestión dentro de la empresa.Por otro lado cabe mencionar que la
misión y visión son los pilares fundamentales para una empresa, por ello uno de los puntos
más sólidos es su fuerte visión que tiene.Por otro lado una de las estrategias más importantes
de esta empresa fue ser parte del liderazgo del mercado y tener una cartera de productos y
mercados de una manera balanceada para poder realizar su plan de expansión a otros
países.En el caso de las debilidades de la empresa, se trata sobre los procesos de manufactura,
los materiales y la forma de reforestar han sido de gran crítica por las personas ambientalistas
y la empresa está tratando de implementar mejoras en este tipo de procesos.