Dirección del comportamiento humano en la empresa

1. La motivación
La motivación es la fuerza que origina y permite la continuidad de un comportamiento o decisión voluntaria dirigida a la consecución
de determinados objetivos. La motivación hace referencia al esfuerzo de un individuo que induce a la consecución de un objetivo. Se hace
necesario que dicho esfuerzo se oriente hacia la mejora del rendimiento empresarial, es decir, en beneficio de la empresa. Debe existir una
coherencia entre sus objetivos y los de la organización.
La realidad es que existen algunas razones que convierten la motivación, como parte de la función de dirección que debe llevar a
cabo un gerente en un proceso muy complicado. Algunas de ellas podrían ser:
 Los deseos, aquello por lo que están dispuestos a esforzarse difieren mucho de unos trabajadores a otros.
 El comportamiento de los trabajadores no siempre es igual aunque tengan los mismos deseos o necesidades.
 El resultado que los directivos y trabajadores obtienen de sus actuaciones puede no coincidir con sus expectativas.
 Los trabajadores reaccionan de forma muy distinta, hayan conseguido o no sus deseos.
El alcance que puede tener la motivación para la organización se puede sintetizar en dos cuestiones que deben intentar resolverse
desde la dirección: ¿Qué es lo que motiva al individuo o qué es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de sí? Y ¿Cómo motivar a un individuo?
La respuesta a estas dos cuestiones vendrá dada a través del análisis de las principales teorías que analizan y explican la motivación
humana en las organizaciones, distribuidas en dos grandes bloques: por contenido o por proceso.

2. Teorías motivacionales de contenido y de proceso

Teorías de contenido, se trata de conocer cuáles son las variables que influyen sobre el comportamiento de los trabajadores,
haciendo referencia al componente innato de la motivación, es decir, a cómo la conducta humana responde a impulsos físicos y/o psicológicos
propios del ser humano. Tratan de dar respuesta a la pregunta básica de estas teorías: ¿qué motiva a un trabajador?
Las teorías de proceso hacen referencia a la cadena de motivación, tratando de averiguar cómo se originan los deseos y necesidades,
cómo evolucionan las expectativas de recibir recompensas y cómo los resultados obtenidos inciden en las etapas posteriores del proceso.
Hacen referencia a la posibilidad de aprender a partir del refuerzo. Responde a ¿cómo motivar a un trabajador?

Teorías motivacionales de contenido parten de la idea de que si se desea motivar a los trabajadores, en primer lugar, se deben
identificar sus necesidades básicas, puesto que son las que les impulsarán a llevar a cabo actuaciones tendentes a su satisfacción.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, sólo las necesidades insatisfechas son las que influyen en nuestro
comportamiento y que existe una jerarquía de 5 grupos de necesidades.
Las necesidades se estructuran como una pirámide escalonada poniendo de manifiesto una escala jerárquica de importancia
creciente ascendente, donde la necesidad de orden inferior debe estar suficientemente cubierta antes de pasar al siguiente escalón.
1. Necesidades fisiológicas (supervivencia – alimento, bebida, vivienda, etc.).
2. Necesidades de seguridad (protegerse de amenazas, sentirse seguros, tener una estabilidad en la vida).
3. Necesidades sociales (necesidad de amistas, de relacionarse para sentirse queridas y aceptadas).
4. Necesidades de estima (necesidad de respetarse uno mismo, recibir respeto de los demás, reputación, prestigio).
5. Necesidades de autorrealización (lograr el máx. de uno mismo, convertirse en lo que puede llegar a ser).
Las ideas de Maslow no están exentas de críticas y afectan al tipo de necesidades que se contemplan en la pirámide y su nivel
jerárquico. Las necesidades son cada vez más numerosas y a veces surgen simultáneamente, así como a la relatividad de las necesidades que
surgen en cada momento, es decir, no es igual tener sed en un desierto sin agua que en una ciudad.
Entre sus contribuciones a la empresa se encuentra el hecho de haber identificado categorías de necesidades que al darse a
conocer a los gerentes les permitirán crear refuerzos positivos y eficaces. Resultó útil para los directivos la distinción entre grupos de
necesidades de distinto nivel donde las inferiores deben ser cubiertas antes de que las superiores se conviertan en importantes, de forma que
si un gerente quiere motivar a un trabajador, necesitará conocer en qué nivel de la jerarquía se encuentra.
Por último, consiguió que los directivos tomaran en consideración la importancia que para el trabajador tiene el crecimiento
personal y la autorrealización como elemento motivador.

Teoría ERG o Existencia-Relación-Crecimiento de Alderfer, reduce los tipos de necesidades a tres grupos básicos:
 Existenciales, necesidades fisiológicas y de seguridad de la jerarquía de Maslow
 Relación, necesidades sociales y de estima de Maslow
 Crecimiento, la autorealización de Maslow, a las que añade componentes que éste incluía en la estima, ej. la necesidad de logro.
Diferencias que introduce la teoría EPG consisten en haber suavizado el rígido esquema de partida:
 Al no asumir que un individuo tenga que satisfacer una necesidad antes de que otra superior cobre sentido.
 Proponer un proceso de frustración-regresión, que indica que si un individuo se frustra constantemente en sus intentos por satisfacer las
necesidades superiores, aparecerá de nuevo en él la necesidad de satisfacer con más empeño las de nivel inferior que parecen más fáciles
de conseguir. La frustración puede llevar a una necesidad menor.
 Las teorías EPG tiene en cuenta que variables como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las
necesidades.

Teorías motivacionales de proceso tratan de dar conocer las variables que influyen en el proceso de motivación y sus consecuencias.
Tienen en cuenta el proceso de motivación de manera global, intentado revelar cómo se originan las necesidades, cómo se generan las
expectativas de una posible recompensa y cómo los resultados logrados inciden en etapas de motivación siguientes.

Teoría de las expectativas de Vroom. Comprende las explicaciones más completas sobre la motivación humana e intenta analizar
cuáles son los factores que justifican que no todas las personas sientan y actúen con la misma motivación ante una situación dada.
Según la teoría, las expectativas que tenga un trabajador sobre su rendimiento y las recompensas vinculadas al mismo son
determinantes para que pueda surgir la motivación, que será producto de la interrelación entre la creencia del sujeto de que será
recompensado y el valor que el conceda a dichas recompensas.
 Vroom establece que la fuerza o motivación de un individuo para esforzarse dependerá de la valoración que el sujeto realice de
las tres variables centrales:
 Expectativas, la probabilidad que el individuo percibe de que esforzándose alcanzará el rendimiento; la capacidad del individuo de
influir sobre su productividad.
 Instrumentalidad, la relación percibida entre el rendimiento y el alcance de las recompensas.
 Valencia, importancia que el individuo asigna a las recompensas.
Para que la fuerza motivadora sea elevada es necesario que el valor otorgado a cada elemento sea alto, bastando con que uno de
ellos no lo sea para que se minimice el esfuerzo.
Esta teoría tiene una aplicación a la dirección por objetivos como fórmula de motivación de los trabajadores, al poner de manifestó
algunos criterios que deben tener en cuenta los directivos y organizaciones que apliquen este sistema. Deben definir las metas y objetivos
como alcanzables, aunque sea necesario realizar un esfuerzo adicional y que las recompensas por logros estén en consonancia con las
expectativas de los empleados, lo que requiere conocer a las personas, su cultura o sus intereses.

4. El liderazgo de la empresa
En todos los grupos existen personas que tratan de influir sobre otras para que éstas, con buena disposición, contribuyan a la
consecución de ciertos fines establecidos por el grupo al que pertenecen, son los líderes.
Koontz y Weihrich, liderazgo es un arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente
en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máx. aplicación de sus
capacidades, colocándose al frente de él para facilitar el progreso.
No resulta correcto considerar el liderazgo como sinónimo de dirección, pues, como apunta Sánchez (1995), “el liderazgo es tan solo
uno de los posibles componentes de un concepto más amplio, el de dirección. El liderazgo es necesario pero no suficiente para lograr que un
directivo sea eficaz en su gestión”.
Los líderes para poder influir sobre otros, deben tener poder. Los directivos pueden no ser líderes, pero siempre tienen autoridad
que es un tipo de poder.

Concepto y tipos de poder

El poder se entiende como la capacidad de un grupo o de un individuo de influir en el comportamiento o en el resultado de una
organización. Mintzberg lo define como la capacidad de causar efecto sobre el comportamiento de otras personas.

Según French y Raven hay distintas fuentes de poder:

 El poder legal o legítimo. Surge del puesto que se desempeña y de la posición que se ocupa en la jerarquía de la organización. Este
tipo de poder coincide con el concepto de autoridad por ser un derecho formal, racional e institucionalizado para tomar decisiones
e influir en la conducta para implementar decisiones basadas en la posición ocupada en una organización formal.
 El poder de recompensa. Proviene de la capacidad de una persona para proporcionar algo que beneficia a otros. Se trata de la
forma de poder más empleada y viene condicionada por dos factores: la dimensión de la recompensa y la creencia de que se va a
conceder (promociones, incremento de sueldo).
 El poder coercitivo. La capacidad de sancionar a otra persona, por lo que es considerado el contrario al poder de recompensa. Su
eficacia depende de la posibilidad de poder imponer castigos y de la efectividad de la naturaleza del castigo, del impacto percibido y
de la probabilidad de que sea utilizado. (suspenso de empleo y sueldo por faltas al trabajo)
 El poder de referencia o carismático. Es el que posee una persona con la que otros se identifican, lo que le permite influir sobre la
conducta de ellos. (políticos, religiosos)
 El poder de experto. Surge del conocimiento o habilidades especiales que posee una persona independientemente de la jerarquía
organizativa, de modo que cualquier experto que ostente determinados conocimientos puede tener más poder del que
normalmente le correspondería por su posición en la empresa. Se asocia a títulos universitarios o certificado que acreditan dichos
conocimientos, cuanto más especializados o escasos – mayor será este poder.
El líder ostenta algún nivel de poder carismático y/o de experto, puesto que puede conseguir que los miembros de una organización
colaboren voluntariamente en la consecución de los objetivos, no tiene la necesidad de estar dotado de autoridad formal. Por su parte, todos
los directivos ostentan como base de poder legal y algún nivel de poder sobre las recompensas y coercitivo, se les dota de autoridad formal,
pero se les exige capacidad de liderazgo.

5. Enfoques para comprender el liderazgo

Liderar de una manera efectiva y poder contar en una organización con los buenos líderes que estén comprometidos con los
objetivos de la misma sería una situación perfecta.

 Teorías de rasgos. Se centraban en identificar determinadas características comunes a todos aquellos que podían considerarse como
líderes y que los diferenciarían de los que no lo eran. Según ellas el liderazgo es algo innato – se nace líder.
Rasgos vinculados a los líderes: inteligencia, estatura física y personalidad; juicio, facilidad de palabra, adaptabilidad, confianza en sí
mismo y capacidades como la popularidad y prestigio, la sociabilidad o la diplomacia.

 Teorías del comportamiento. Estas teorías surgen a partir de investigaciones basadas en el comportamiento del líder, es decir, se trataba
de investigar que hacían y como lo hacían los lideres eficaces, de forma que si se llegan a identificar patrones de comportamiento propios
del líder que le permitieran influir sobre los demás, se estaría estableciendo la posibilidad de aprender a liderar.
La rejilla (grid) gerencial. Blake y Mouton, la base para desarrollar un planteamiento bidimensional alternativo del estilo de
liderazgo. Se elaboró una rejilla basada en dos dimensiones del comportamiento denominadas preocupación por las personas y preocupación
por la producción, identificando el término preocupación con “cómo” muestran interés los gerentes por la producción o las personas, que
permitían evaluar el uso que hacia el líder de estos comportamientos, clasificándolos en una escala del uno (bajo) al nueve (alto).
La primera de estas dimensiones abarca factores como protección de la autoestima de los trabajadores, delegar responsabilidades
con base en la confianza o entablar relaciones interpersonales satisfactorias. La segunda de ellas tiene en cuenta actitudes de un gerente en
cuanto a la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, entre otros.
 El estilo del líder puede hallarse en 5 posiciones (4 valores extremos y 1 intermedio):
 1.1 o estilo empobrecido. El líder muestra poco interés por los miembros del grupo y por la producción. Realiza mín. esfuerzo por
finalizar sus tareas limitándose a marcar ritmo.
 1.9 o estilo de club campestre. Atiende cuidadosamente a sus trabajadores, se preocupa mín. por la producción. Se pretende crear
un ambiente agradable y amistoso en la organización y a un ritmo adecuado de trabajo.
 9.1 o estilo de tarea. El líder sólo se preocupa por la eficiencia de la tarea, de manera que haya una mín. interferencia de los
elementos humanos. Se ejerce un estilo de liderazgo autocrático.
 9.9 o estilo de equipos. El líder se preocupa tanto por la eficiencia de las tareas como por los trabajadores, siendo capaz de
combinar las necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los miembros de su grupo.
 5.5 o estilo a mitas de camino. El líder se preocupa a partes iguales entre la producción y el personal. Es esta posición se obtiene
satisfacción por ambas partes, aunque no alcanzan sus niveles más elevados.

 Teorías de contingencia. Parten de la premisa de que el liderazgo eficaz está altamente influenciado por la situación en la que opera el
líder. Estos estudios se fundamentan en el hecho de que un líder eficaz debe ser lo bastante flexible como para adaptarse a los posibles
cambios que puedan venir motivados por su grupo o la situación, afirmando que un gerente será un líder exitoso cuando comprenda su
estilo de liderazgo, diagnostique la situación y sepa modificar la situación y/o el estilo para que ambos sean adecuados.
El modelo de contingencia e Fiedler. El desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de
interacción del líder con sus trabajadores y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. El modelo se fundamenta en la
premisa de que determinados estilos de liderazgo podrían ser más exitosos en situaciones distintas.
1. Estilo líder, parte de los dos estilos de liderazgo predominantes: el orientado hacia las tareas y el orientado hacia las personas o
relaciones. Para identificar el estilo directivo:
Identificar al compañero con el que menos le había gustado trabajar; Valorar a ese trabajador en función de un cuestionario
elaborado por Fiedler (cuestionario del compañero de trabajo menos preferido); Sumar las puntuaciones, ya se puede definir 3 situaciones:
valoración alta ≥ 64 puntos: buenas relaciones con los miembros del grupo; 57≥: desfavorable, se consideraba orientado a las tareas, a la
producción y a terminar su trabajo; 64 – 57: no está en ninguno de los dos estilos.
Fiedler suponía q el estilo de liderazgo de una persona era siempre el mismo, era fijo a lo largo del tiempo sin importar la situación.
2. Situación en la que se ubica el líder va a depender de:
 Relación entre el líder y los miembros del grupo, el grado de confianza y respeto. Se valoraba como buena o mala.
 La estructura de las tareas o el grado de claridad con el que se especificaban los objetivos, procesos y procedimientos. Alta o baja.
 Posición de poder del líder o grado de poder legítimo que otorgaba la organización al líder para dirigir a sus trabajadores. Fuerte o débil.
3. Adecuación del estilo del líder a la situación. Consiste en buscar la combinación adecuada entre cada uno de los estilos de
liderazgo y determinadas situaciones que ponen de manifestó la orientación del estilo hacia las relaciones o hacia la tarea.

6. Nuevas aportaciones sobre el liderazgo . Liderazgo transformacional y transaccional

El liderazgo transformacional se define como aquel que lleva a que los subordinados transformen su propio interés en interés de un
grupo, a través de la preocupación por una meta más amplia. Este poder se debe a las cualidades personales (habilidades interpersonales,
carisma, contactos personales y trabajo duro) más que su posición en la organización. Se trata de un estilo de dirección enfocado hacia las
personas, caracterizado por fomentar la participación, compartir poder e información, realizar el valor personal de los demás y motivarlos.
El líder es el que presta atención a los intereses y necesidades de sus trabajadores individuales, tiene la habilidad de motivar a otros y
de persuadirlos de que son más de lo que creen que pueden ser y así conseguir que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar los objetivos
del grupo. La relación entre el líder y los miembros del grupo no se fundamenta solo en el poder, es un líder con carisma capaz de crear una
cultura y un ambiente favorable para el cambio organizacional.
El liderazgo transformacional contrario al transaccional, en el cual los empleados se motivan apelando a sus intereses personales a
través de recompensas o relaciones de transacción como intercambio de dinero y estatus por el trabajo y e esfuerzo.
Los líderes transaccionales son los que guían o motivan a los trabajadores hacia las metas y objetivos marcados, determinado el
papel que cada uno debe desempeñar dentro de la organización usando su poder legítimo, derivado de la posición jerárquica y de la autoridad
formal, de recompensas y coercitivo, por lo que no estimulan a los trabajadores a orientarse hacia los intereses organizacionales.