Dirección

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano

de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su
trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

Importancia de la Dirección
La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y esta
estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto
interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa.
Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas las energías y
recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo
tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus
funciones, realizando las órdenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y

motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados.

Elementos Importantes para la Dirección

Motivación

La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la

realización de sus labores, consciente de que esta obteniendo beneficios personales y al
mismo tiempo esta contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al
logro de los objetivos de la empresa.

Comunicación

Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos,

ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr confianza y
entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo
debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.

Liderazgo

Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los
empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la
empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo
tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo
de trabajar.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Dirección

Como lineamientos de la dirección están:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen

armónica y eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;

3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;

4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados;

5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;

6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;

7. Remunerar equitativamente al personal.

Características de un buen directivo:

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se

encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al
frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado.

*Promueve la creatividad
*Crea oportunidades
*Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco
*Busca constantemente mejorar sus resultados
*Promueve y encauza los cambios en la organización
*Es carismático. Desarrolla la empatía
*Construye excelentes relaciones
*Sabe delegar responsabilidades
*Evita compararse con otros
*Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos
*Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración
*Busca administrar correctamente el tiempo laboral
*Sabe negociar
*Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas
*Organiza eficientes equipos de trabajo
*Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores
*Es tolerante con los errores ajenos
*Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles
*Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas
*Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas
*Colabora eficazmente con otros líderes
*Contrata excelentes profesionales
*Reduce todo a lo esencial
*Asume riesgos controlados y actúa
*Ayuda a que otros mejoren
ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico
hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el
líder de rienda suelta.

1 EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad

de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
2 EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
3 EL LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien".

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE D LÍDER
 Existe por la autoridad. I  Existe por la buena voluntad.
 Considera la autoridad un  Considera la autoridad un
privilegio de mando. F privilegio de servicio.
 Inspira miedo.  Inspira confianza.
E
 Sabe cómo se hacen las cosas.  Enseña como hacer las cosas.
R
 Le dice a uno: ¡Vaya!  Le dice a uno: ¡Vayamos!
E
 Maneja a las personas como  No trata a las personas como cosas.
fichas.
N  Llega antes.
 Llega a tiempo.
C  Da el ejemplo.
 Asigna las tareas.
I

A
 S

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Teorías motivacionales de reducción de pulsiones

Estas teorías sostienen que cuando las personas sienten alguna necesidad biológica
fundamental, como de agua, por ejemplo, se produce una pulsión para satisfacer esa
necesidad (en este caso es la pulsación de sed).

Una pulsión es una tensión motivacional, o excitación, que energiza al comportamiento

con el fin de satisfacer alguna necesidad. Gran cantidad de pulsiones básicas,
denominadas pulsiones primarias, como el hambre, la sed, el sueño y el sexo, se
relacionan con necesidades biológicas del cuerpo o de la especie en su conjunto. Las
pulsiones primarias, contrastan con las pulsiones secundarias, mediante las cuales no se
satisfacen ninguna necesidad biológica evidente. En las pulsiones secundarias las
necesidades se generan por medio de las experiencias previas y el aprendizaje.

Como lo hemos de comentar más adelante, algunas personas tienen grandes necesidades
de obtener éxito académico y profesional. En estos casos podemos decir que su
necesidad de logro es una pulsión secundaria que motiva su comportamiento.

La razón de este comportamiento es la homeostasis, un fenómeno básico de la

motivación que subyace a las pulsiones primarias, la homeostasis es la conservación de
un nivel óptimo de funcionamiento interno, por medio de la compensación.

Otros comportamientos parecen estar motivados exclusivamente por la curiosidad.

Cualquiera que se haya apresurado para recoger el correo que acaba de llegar, o que
sigue con evidez las columnas de chismes del periódico, o que anhela viajar a lugares
exóticos, conoce la importancia de la curiosidad para dirigir el comportamiento y no
solamente los seres humanos exhiben comportamientos que indican curiosidad.

Teoría de Maslow: la ordenación de las necesidades motivacionales.

El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades motivacionales están

ordenadas en una jerarquía, a la vez que sostiene que antes de que se puedan satisfacer
necesidades mas complejas y de orden mas elevado, es preciso satisfacer determinadas
necesidades primarias. Este modelo se puede conceptuar como una pirámide en la que
las necesidades primarias se encuentran ubicadas en la base mientras que las de mayor
nivel se ubican en la parte superior.

Las necesidades básicas son las que anteriormente se describieron como pulsiones
primarias: necesidad de agua, alimento, sueño, sexo y cosas por el estilo. En el siguiente
escalón jerárquico se encuentran las necesidades de seguridad; Maslow sostiene que las
personas necesitan de un ambiente seguro a fin de funcionar con efectividad. Las
necesidades fisiológicas y de seguridad conforman las necesidades de orden inferior.

Solamente cuando han sido satisfechas las necesidades básicas de orden inferior puede
una persona considerar la satisfacción de las necesidades de orden superior, que
consisten en el amor y pertenencia, la estima y la autorrealización. Las necesidades de
amor y pertenencia incluyen la necesidad de obtener y dar afecto y de contribuir como
miembro en algún grupo o asociación. Una vez que estas necesidades están cubiertas, la
persona busca estima. Según Maslow, la estima se refiere a la necesidad de desarrollar
un sentido de valía personal al saber que otros están conscientes de su capacidad y
valor.

Una vez que estas cuatro categorías de necesidades han sido cubiertas la persona esta
lista para buscar la necesidad de más alto nivel: la autorrealización. La autorrealización
es un estado de satisfacción consigo mismo en el que personas desarrollan su máximo
potencial, pero la autorrealización no se limita a las personas famosas, tanto un padre
con excelentes aptitudes para criar a sus hijos que funda su familia, como un maestro
que año tras año genera un ambiente que eleva al máximo la posibilidad de éxito de sus
estudiantes, o un artista que concreta su potencial creativo, estos pueden estar
autorrealizados. Alcanzar la autorrealización produce una disminución de los anhelos de
mayores logros que caracteriza la vida de las personas y en lugar de ello genera un
sentido de satisfacción con el estado actual de sus vidas.

El modelo de Maslow es importante en dos sentidos: destaca la complejidad de las

necesidades humanas y subraya el hecho de que si las necesidades básicas no están
satisfecha, las personas mostraran una relativa indiferente ante las necesidades de orden
superior.

Según el modelo motivacional de Maslow, las necesidades motivacionales que se

suceden en una jerarquía que va desde las necesidades primarias hasta las de orden
superior. Las categorías específicas incluyen a las necesidades fisiológicas, de
seguridad, de amor y pertenencia, de estima y autorrealización.

Teoría cognitiva.

Las teorías cognitivas de la motivación son aquellas que explican la motivación de cada
individuo centrándose en el papel que desempeñan los pensamientos, las expectativas y
la comprensión del mundo.

 La teoría de expectativas y valor.- son dos tipos de teorías cognitivas que sostienen
que las personas están motivadas por las expectativas de que determinados
comportamientos les permitirán lograr una meta, así como por la importancia que se le
asigne a la misma.

 La motivación intrínseca.- es aquella que provoca que la gente participe en una

actividad para su propio gozo, y no por la recompensa tangible que derivará de ello.

 La motivación extrínseca.- es aquella que provoca que las personas participen en una
actividad por una recompensa tangible.
Somos más capaces de perseverar, de esforzarnos y de realizar trabajos de mejor calidad
cuando la motivación es para una tarea intrínseca. Ofrecer recompensas para obtener el
comportamiento deseado puede provocar un decremento de la motivación intrínseca y
un aumento de la extrínseca.

Teoría de los incentivos: el imán de la motivación.

Cuando traen a la mesa un apetitoso postre después de un abundante cene, la atracción

que sentimos tiene poco o nada que ver con pulsiones internas o con el mantenimiento
de la excitación. En lugar de ello, si decidimos comer el postre semejante
comportamiento esta motivado por el estimulo externo que representa el postre, el cual
actúa como recompensa anticipada. Esta recompensa, en términos motivacionales, es un
incentivo.

La teoría de los incentivos trata de explicar por el comportamiento no siempre esta

motivado por una necesidad interna, tal como el deseo de reducir las pulsiones o de
conservar un óptimo nivel de excitación. En lugar de centrarse en factores internos, la
teoría de los incentivos explica la motivación con base en la naturaleza de los estímulos
externos, los incentivos que dirigen y energizan al comportamiento. Desde esta
perspectiva, las propiedades de los estímulos externos, en gran medida, explica la
motivación de las personas.

Aunque esta teoría explica porque podemos ceder ante un incentivo (como un postre
apetitoso) a pesar de que no haya claves internas (como el hambre), parece ser
insuficiente para proporcionar una explicación completa de la motivación, puesto que
los organismos tratan de satisfacer sus necesidades incluso cuando no hay incentivos
presentes a consecuencia de ello, muchos psicólogos creen que las pulsiones internas
propuestas por la teoría de la reducción de pulsiones trabajan en conjunto con los
incentivos externos de la teoría de los incentivos para "empujar" y "atraer" el
comportamiento, respectivamente. Por lo tanto, en lugar de contradecirse entre si, las
pulsiones y los incentivos pueden funcionar conjuntamente para motivar el
comportamiento.

Teoría del proceso de oposición: el yin y el yang de la motivación.

En el universo existían dos fuerzas opuestas - el yin y el yang - que influían sobre el
comportamiento humano, estaban anticipando el desarrollo de un modelo más de la
motivación, al que se denominaba teoría de procesos opuestos (Solomon y Corbit,
1974). La teoría de motivación por procesos opuestos trataba de explicar la motivación
que subyace. En resumen, la teoría de los procesos opuestos ayuda a explicar porque las
personas tienen fuertes motivaciones para comportarse de manera que, aparentemente,
parece proporcionar beneficios mínimos. Con frecuencia es el proceso opuesto, y no la
reacción inicial, la que conserva la motivación para llevar a cabo el comportamiento.

Teoría de la excitación: búsqueda de la estimulación.

Las teorías de la excitación tratan de explicar el comportamiento en el que la meta es la
conservación o el aumento de la excitación, de acuerdo con la teoría de la excitación,
cada uno de nosotros trata de conservar un determinado nivel de estimulación y de
actividad. Como ocurre con el modelo de reducción de pulsiones, si nuestros niveles
estimulación y de actividad aumentan en forma excesiva, intentamos reducirlos. Pero el
modelo de la excitación también una forma muy distinta al modelo de reducción de
pulsiones: si los niveles de estimulación y actividad son muy bajos, trataremos de
aumentarlos buscando estimulación.

La teoría de la excitación nos ofrece una explicación para uno de los principios más
antiguos de la psicología, la ley de yarkes - Dodson. Según ésta ley y sus correcciones
posteriores, un nivel determinado de excitación motivacional produce un desempeño
óptimo en una terea determinada. Más específicamente es recomendable un nivel más
alto para tereas cotidianas sencillas que para tareas más complejas. Es como si la
excitación obstaculizara la producción de respuestas adecuadas en tareas complejas, en
tanto que facilita un mejor desempeño en tareas mas sencillas que para tereas más
complejas o fenómenos tales como la adicción a las drogas y las reacciones fisiológicas
y emocionales que se producen como resultado de situaciones extremas de peligro
físico, como el paracaidismo.

Factores de motivación:

Concepto de jerarquía de necesidades de Maslow:

Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación
biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la
estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos
prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades
del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría,
ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un
hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener
alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se
preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

Las necesidades según Maslow:

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow

son las siguientes aquí mostradas

o ·       Necesidades fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera

prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades
como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed,
el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se
 encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las
actividades completas.
o ·       Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación
y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas
encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de
los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas
al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...
o ·       Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades
sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de
estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de
establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir
en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de
él, entre otras.
o ·       Necesidades de reconocimiento: también conocidas como las
necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad
de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de
su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el
respeto a sí mismo.
o ·       Necesidades de auto-superación: también conocidas como de
autorrealización o auto actualización, que se convierten en el ideal para
cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar
huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Las investigaciones de Herzberg:

Teoría de motivación – higiene de Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la

relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo
bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea
la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle
aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego
se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las

respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros,
reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es

insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les
separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto,
los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con
el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta
condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a
los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando
estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco
estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la
enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el
puesto.

La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen

las siguientes:

 Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos.
Culpan a los factores externos de los fracasos.
 Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que
los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran
sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma
muy distinta
 No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar
incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
 La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-
higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la
metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la
productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación
estrecha entre la satisfacción y la productividad.

El Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los
demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la
capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables
se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y
sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le
había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de
construir el liderazgo.

LOS SEIS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

1º. Estimular la autoestima.

• Reconocer los aspectos positivos
2º. Ser Participativo.
• Equilibrar las respuestas
• Estimular proponer alternativas
• Ampliar las ideas de los representantes

3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas.

4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.

• Refuerzo positivo
• Consecuencias negativas
• Ignorar

5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente.

• Parafrasear
• Identificar emociones

6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1- ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada
autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario,
puede pensar que no vale y, por lo tanto, que es incompetente. La autoestima se forma
en la niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o
menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos,
consecuencia de su formación. Al representante a quién constantemente se le dice cómo
hacer las cosas, sin permitírsele su participación, podrá comportarse en forma sumisa,
rebelde, o crítica, en forma similar a como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le
agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, criticamos su persona,
contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que
adopte conductas negativas, como rebelión, falta de cooperación, críticas negativas, etc.
En cambio, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarán
comportamientos y resultados en ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de
desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más pro-activos,
independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de
personalidades neuróticas. Algunas formas de estimular la autoestima:

• Reconocer/elogiar tareas específicas.

• Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
• Escuchar activamente.
• Reconocer sentimientos.
• Tomar seriamente sus ideas.
• Aceptar las diferencias.
• Apoyar las acciones de los representantes.
• Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
• Delegar.
• Asignar tareas/trabajos específicos.
• Llamar por su nombre al representante.
• Compartir información.
• Celebrar logros.
• Alentar a los representantes a compartir ideas con otros.
• Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
• Permitir al representante participar o dirigir parte de la reunión de equipo.
• Felicitar en público, reprimendas en privado.
• Admitir cuando esté equivocado.
• Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.

2 - SER PARTICIPATIVO

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto
favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso
adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de
un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del
mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o
descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes
oportunidades. Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan,
por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los
Gerentes. En cambio, cuando los representantes sienten que sus ideas o sugerencias no
se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las
que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas
cuando se presentan por primera vez. El Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las
siguientes habilidades para trabajar con los representantes en el desarrollo de las
mismas:

• Equilibrar las respuestas.

• Estimular proponer alternativas.
• Ampliar las ideas de los representantes.

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en

primera instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que le
gusta de ellos y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué.

Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y
de apoyo. Ejemplo: “Juan, me agrada la idea de colaborar con el Dr. Sánchez. Me
preocupa el no tener claramente que obtendríamos con esto, de manera que sea
favorable para ambas partes”.

Estimular Proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al representante que él mismo desarrolle alternativas
específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el
problema. Como consecuencia, el visitador se preocupará mucho más en aplicar ideas
que surgen como propias. Recién cuando el visitador no encuentre alternativas propias
válidas, el Gerente de Distrito someterá a consideración de aquél sus propias ideas.
Ejemplos: (Expresión del Jefe ante una propuesta de un colaborador) “Juan, me agrada
la propuesta de mejorar nuestro impacto en el servicio de traumatología de la Clínica
Mayo. ¿Qué podría hacer al respecto? . En el caso que el visitador no proponga una idea
feliz, recién el Gerente puede proponer: “¿Que opina de organizar un par de charlas,
invitando como disertante al Dr. González?”. Si el visitador muestra entusiasmo por la
alternativa, puede proponérsele: “¿Cómo piensa que podemos organizarla y para qué
fecha?”.

Ampliar las Ideas de los Representantes:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto
de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego
proponer que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los alcances de la propuesta.
Tiene como intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más
los beneficios que se obtendrán. Ejemplo de reconocimiento: “Me gusta tu idea de
visitar la Clínica San Martín por la mañana. De esta manera el impacto promocional
sería mayor, ya que los representantes de los demás laboratorios sólo la visitan por la
tarde” Ejemplo de reconocimiento, ampliación de las ideas del representante y
propuesta de alternativas: “Es muy buena la idea de hacer una charla con los
farmacéuticos del hospital acerca del costo total de tratamiento. Con esto quedaría
claramente demostrada la economía que brinda nuestro producto X. Para lograr el
máximo impacto, ¿qué te parece invitar a un líder de opinión de la facultad de
Farmacia?”. Una variable, en el caso de un visitador que ha desarrollado habilidades, es
que en lugar de proponer el Jefe la alternativa, lo invite al colaborador a que las
presente, y dar las suyas recién cuando el colaborador no pueda encontrar alternativas
satisfactorias.

3 - ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN

LAS PERSONAS

Esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no

enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y
consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos
de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u
hostiles, y esto va en contra de la motivación de mejora. Enfocarse en hechos
específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino
también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los
estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante son motivantes, el
impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones
específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la
importancia de sus acciones y cómo repercuten en la venta. Ejemplo enfocándose en un
hecho: “Su información ha llegado tres días tarde”
Ejemplo enfocándose en la persona: “Ud. no demuestra preocupación por sus tareas, su
información ha llegado tres días tarde”. El proceso de enfocarse en hechos específicos y
sus repercusiones y no en las personas, incluye:

• Describir la situación en la cual se observó.

• Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad,
etc.

• Ser específico, evitando generalidades.

• Describir el impacto (repercusiones) del hecho.

Los hechos son observables, fácilmente cuantificables. Por lo tanto, su análisis es

objetivo, concreto. En cambio el análisis de las conductas de las personas contiene
aspectos subjetivos. Por lo tanto, son abstractos. Cuando la crítica se enfoca en hechos o
resultados específicos, el representante comprenderá y aceptará la situación y, en
consecuencia, adoptará una conducta menos defensiva. Por lo tanto, deben ser
acompañadas por un análisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera
podrá entender con mayor claridad cómo sus acciones impactan en la situación
analizada.

4 - TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO

Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de

comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El
refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación de que alguien haya realizado una
acción, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el
comportamiento se repita. Refuerzo positivo : Un comportamiento reforzado tiene
grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad
psicológica. Por ejemplo, un Gerente de Distrito reconoce a un representante que
presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia y porqué lo
valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del
representante. Refuerzo negativo. Hay personas (excepciones) que reaccionan ante
estímulos negativos, como ser, cuando se les señalan comportamientos negativos,
hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se
les quitan o reducen algún satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El
inconveniente es que si bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos,
se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con
consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este
sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el
comportamiento negativo no se repita. Además lleva implícito una atención permanente,
con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente de Distrito, ya
que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud negativa,
como agresión, frustración, temor, etc.. Ignorar : Hay quienes piensan, por su escala de
valores, que los refuerzos positivos no son necesarios o son útiles para personalidades
débiles. En general, quienes piensan así, no suelen ser afectuosos, porque no les
interesan qué piensan los demás. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado,
tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la
posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un
comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que éste continúe,
especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar que el
deseado (Ej., remitir los partes tardíamente).

Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo

1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento deseado,

hasta que finalmente se incorpora.

2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e incluso

decae.

3. Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:

* Comportamientos defensivos.

* Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.

* Comportamientos negativos.

4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe

reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está realizando,
aún cuando se está lejos de alcanzar las metas.

5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzándose a

alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente -no eliminarse y menos
repentinamente- las frecuencias de los refuerzos.

6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de apreciaciones

personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad, no
recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte de sus padres.

7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la última

vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina
reducción de refuerzos precede a bajos niveles de desempeño.

5 - UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas

abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que
desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a
desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender
al interlocutor son parafrasear e identificar emociones. Parafrasear : Consiste en reflejar
o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha
comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto conlleva a aumentar la
disposición a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del
interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la
discusión activa, construyéndose así una relación positiva entre los interlocutores. Cómo
parafrasear:
1. Resumir en forma de declaración objetiva lo que el representante dijo. Esto no
significa imitarlo utilizando exactamente sus mismas palabras. 2. No mostrar durante
este proceso aprobación o desaprobación. Identificar emociones : Identificar emociones
es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la actitud defensiva como la
agresiva, porque actúa como moderador de intercambios emocionales. Identificar
emociones significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos del
interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios problemas y a descubrir sus
propias soluciones. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas más
efectivas de ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e
independiente. Identificar emociones permite:

• Reducir actitudes defensivas

• Sentirse entendido
• Establecer una relación positiva y de confianza
• Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus propias
soluciones.
• Mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales.
Cómo identificar emociones :
• Captar la emoción mostrada por el representante.
• Parafrasear la razón de la emoción.

Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situación, bien puede estar

reflejando un estado de ánimo que quiere que su interlocutor entienda. Por ejemplo:
(dirigiéndose a su jefe) “Juan, estoy decepcionado ya que algunos médicos se muestran
escépticos con este mensaje” Este representante está experimentando tristeza,
decepción. Si el jefe le responde con un razonamiento analítico de la situación, no se
sentirá entendido. Si en cambio le responde “te estas esforzando y no siempre encontrás
el resultado buscado, lo cual es frustrante; veamos dónde está el problema y le
hallaremos la solución”, al sentir que su jefe comprende su estado de ánimo, se satisface
su necesidad de contención y se predispondrá a analizar objetivamente la situación.

6 - FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del

análisis de la situación y acuerdo de modificación, se debe fijar una meta específica. Los
objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales:

• Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar

• Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas”
• Una medida (un 10 %)
• Fecha en que serán alcanzados
• Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones.

El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede

ser “mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene medida para comprobar en
qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresión de
deseo. En estos casos debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por
ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto, o de habilidades para presentar al
mismo. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico posible. En el caso de
inconvenientes en la habilidad para presentar un producto, debe determinarse
exactamente cual es el o los problemas. Por ejemplo, si el mismo está en la forma de
abordar para captar la atención del médico , o que la exposición de ventajas y beneficios
es poco persuasiva, o que en los cierres no se logra el compromiso de receta o prueba
sobre el punto de venta, etc. En caso de conocimientos insuficientes, la medida para
comprobar si se alcanzó el objetivo puede ser “responder un cuestionario, en tal fecha,
con un 80 % de acertividad”. En el segundo caso, si el problema es la manera en que
cierra las entrevistas, puede ser “lograr, en tal fecha, que el cierre de la entrevista sea
con compromiso de receta para comprobar en la práctica médica, el punto de venta del
producto”, (que puede ser rapidez de acción, ausencia de somnolencia, sin agresión
gástrica, etc., que se haya detectado durante el desarrollo de la entrevista). Como es
lógico, lo que sigue luego son las acciones para lograr el objetivo propuesto.

La aplicación de “Los 6 Principios del Liderazgo” es de gran importancia en todo

proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con
el objetivo de no solo alcance los objetivos, sino que los superen, como también en
formar equipos auto dirigido. Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es
al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en conjunto. A manera
de ejemplo tomaremos algunos puntos a considerar: 1) La eficacia de la planificación
del tiempo y el territorio, 2) Destacar o preguntar (si el A.P.M. ya ha alcanzado buen
grado de entrenamiento) sobre sus puntos relevantes como visitador (puntos fuertes) y
reforzar los mismos, 3) Preguntar al representante qué querría mejorar, 4) Preguntar
sobre las estrategias acerca de cómo mejorar aspectos específicos antes de ofrecer sus
opiniones o consejos, 5) Si es apropiado, llevar a cabo prácticas de habilidades y 6)
Fijar metas y fechas para revisar el progreso. Durante todo este análisis el Gerente de
Distrito debe revisar cómo aplica “Los 6 Principios del Liderazgo”, de manera que
favorezca su propósito de motivar a sus representantes a cambios positivos.