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1 LEER LA TEORIA

Modelo de Contingencia de Fiedler

por Aiteco Consultores | 20-05-2018 | Estilos de Liderazgo, Liderazgo

Tiempo estimado de lectura:

5 minutos
El modelo de contingencia fue desarrollado por Fred Fiedler a partir de sus
investigaciones sobre la eficacia del liderazgo en función de la situación en
la que debe aplicarse.
Antes de proseguir, es conveniente puntualizar que, de forma general, las
denominadas “teorías de contingencia” parten de la idea de que no existe
un único estilo de liderazgo eficaz. El estilo de liderazgo ha de ser ajustado a
cada situación en particular para obtener los mejores resultados.
Para Fiedler, la efectividad del líder dependerá de dos factores:
 Del estilo de liderazgo predominante con sus subordinados.
 Del grado en que la situación le es favorable, en cuanto que puede
ejercer control e influencia.
Abordemos detalladamente el modelo de contingencia de Fiedler
definiendo. En primer lugar, qué se entiende por estilo de liderazgo básico.
El Estilo de Liderazgo
Fiedler asume que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable.
Este enfoque tiene un impacto clave en la formulación de su modelo,
traduciéndose en que existe la tendencia a responder a las situaciones
mediante un estilo fijo, que no puede ser modificado ante distintas
situaciones.
El modelo indica que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el
propio estilo de liderazgo. Y este estilo se basa en el comportamiento
natural de las personas.
El estilo de liderazgo básico puede ser:
 Orientado a la tarea. Prioriza el alcance de resultados, en el plazo
previsto y con los recursos asignados.
  Orientado a las relaciones. Más focalizado en las necesidades de
los subordinados y en la construcción de relaciones.
Ya que este estilo básico del líder es estable, es preciso determinar en qué
medida está orientado hacia la tarea o hacia las relaciones. Este sería su
estilo de liderazgo predominante.
Para identificar el estilo de liderazgo característico, Fiedler desarrolló la
escala CMP (Colaborador Menos Preferido). Esta consiste en 16 pares de
adjetivos opuestos (extrovertido-introvertido; agradable-desagradable;
aburrido-interesante; cooperativo-no cooperativo…).
La escala solicita pensar en los compañeros de trabajo que se ha tenido y
puntuar de 1 a 8, sobre la base de esos pares opuestos, a aquella persona
con quien menos se ha disfrutado trabajando.
La lógica que subyace es que las personas que valoran al compañero
menos preferido de forma relativamente positiva, están más inclinadas
hacia un liderazgo orientado a las relaciones. Si la descripción resultante
tiende a ser desfavorable, estarán más orientada hacia la tarea.
Definición de la Situación en el Modelo de Contingencia
Identificado el estilo de liderazgo predominante, es el momento de
determinar en qué medida la situación es favorable para el líder.
Atenderemos a tres factores:
 Las relaciones entre líder y subordinados. Si estas son buenas o
malas, considerando el grado de respeto y confianza que los
subordinados tienen al líder. Si ester es respetado, la necesidad de
poder formal, para movilizar a los seguidores hacia las tareas y
objetivos, es menos necesario.
 En qué medida el trabajo a realizar está estructurado y sometido a
procedimientos. El líder verá facilitada su labor si el trabajo, más que
ambiguo, está fuertemente estructurado,
 El poder formal derivado de la posición jerárquica del líder. En qué
grado éste puede promover, despedir, contratar, dispensar
beneficios, incentivos o aplicar medidas disciplinarias.
A mejores relaciones, trabajo más estructurado y más poder formal, la
capacidad de control e influencia del líder será mayor

Un ejemplo de situación muy favorable sería: una directora de contabilidad

respetada, con actividades a realizar muy normalizadas y con poder formal.
Aplicación del Modelo de Fiedler
Hasta este momento hemos tratado los dos factores que condicionarán la
eficacia del líder: el estilo de liderazgo básico (orientado a la tarea –
orientado a las relaciones), y el grado en que la situación es favorable.
Pero el modelo de contingencia no predice un liderazgo igual de eficaz
según el estilo predominante del líder se centre en la tarea o en las
relaciones.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Sobre la base de los análisis realizados por Fiedler en más de 1.200 grupos,
y la comparación de la eficacia de los estilos centrados en la tarea o en las
relaciones, se concluye:
 El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones altamente
favorables, o en las muy desfavorables. Es el caso de las situaciones I,
II, III, VII y VIII del gráfico adjunto.
 El liderazgo orientado a las relaciones es efectivo en las situaciones
moderadamente favorables (IV, V y VI).
¿Cómo aplicar entonces el modelo de contingencia? Ya que Fiedler
considera que el estilo del líder es estable y sin posibiliad de modificación,
solo se puede actuar de dos formas:
 Alterando la situación, para que así se ajuste al estilo natural del
líder.
 Cambiando al líder por otro que se ajuste mejor a la situación.
El estilo de liderazgo a emplear dependerá de ciertas características de la
situación. Esta, por tanto, debe ser analizada

Críticas al Modelo de Fiedler

La principal crítica es que el modelo no tiene apenas flexibilidad. Es rígido
en cuanto que considera que el líder tiene un estilo fijo, relacionado con su
perfil de personalidad.
El líder no podría modificar su estilo para ajustarlo a la situación. Las dos
alternativas que ofrece (modificar los atributos de la situación o cambiar al
líder) no son realistas, ya que no será posible aplicarlas en un buen número
de empresa y situaciones.
Este enfoque del estilo de liderazgo fijo no es apoyado por otros autores.
Por ejemplo,
Bass [1] afirma que “El liderazgo transformacional puede ser aprendido, y
puede (y debe) ser objeto de formación y desarrollo gerencial”.
El modelo es útil para analizar las características de la situación; pero no es
susceptible de aplicación en muchos lugares de trabajo o situaciones.
Tampoco es aplicable en líderes y directivos para los que no se puede
identificar el estilo de liderazgo natural dominante

De otro lado, la autoevaluación para identificar el estilo de liderazgo

dominante, a través de la escala CMP (Colaborador Menos Preferido), no
siempre ofrece resultados claros. De hecho, un porcentaje significativo de
las personas que responden a dicha escala no obtiene una puntuación que
permita incluirlas con cierta precisión en uno de los dos estilos; orientado a
la tarea – orientado a las relaciones [2].
En estos casos, el modelo sería inaplicable. Una alternativa la puede
encontrar en la Teoría del Liderazgo Situacional, de Hersey y Blanchard.

Notas
[1] Bass, B. (1990). From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31) 
[2] Robbins, S.P: Comportamiento Organizacional (2004). México D.F,
México. Prentice-Hall).
https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory
https://www.youtube.com/watch?v=teu8tcoFwz0
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-
62762008000100007
https://www.crehana.com/blog/upskilling-reskilling/tecnicas-de-
capacitacion-mas-efectivas/
https://www.upv.es/i.grup/WQ/WQ05Liderazgo/Page5.html
https://critica.cl/educacion/acercamiento-a-un-liderazgo-efectivo

Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación

Resumen

La teoría de la contingencia de Fiedler establece que, para que un líder sea eficaz, su
estilo de liderazgo debe adaptarse a la situación. Con este modelo, podrás identificar tu
propio estilo, evaluar la situación y determinar si eres el líder ideal. En este artículo,
analizaremos la teoría con más detalle, te enseñaremos cómo aplicarla para convertirte
en un mejor líder y te brindaremos algunos ejemplos del modelo en acción.
Cuando piensas en las características de un líder, ¿qué te viene a la mente? Quizá
imagines a una persona fuerte y decidida con un traje y una lista de verificación, o tal
vez pienses en un maestro de las relaciones interpersonales que empodera a su equipo
para colaborar. Según esta teoría, ambas personas pueden ser grandes líderes, porque la
eficacia de un líder depende de la armonía entre su estilo de liderazgo y la situación en
cuestión.
Fiedler sostiene que es difícil cambiar la forma de liderar, por lo que comprender tu
estilo personal de liderazgo es esencial al trabajar con tu equipo. Analizaremos el
modelo de Fiedler para ayudarte a entender mejor tu estilo de liderazgo y tomar las
mejores decisiones para tu empresa.

¿Qué es la teoría de la contingencia de Fiedler?

Esta teoría, también conocida como modelo de contingencia de Fiedler o teoría del
liderazgo de Fiedler, establece que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el
estilo más eficaz para cualquier circunstancia específica es aquel que se alinea con la
situación.
El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la década de 1960.
Luego de estudiar las personalidades y características de los líderes, llegó a la
conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que se forma a través de las experiencias
de la vida, es increíblemente difícil, si no imposible, de cambiar.
Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para cada trabajo en
función de su conjunto de habilidades y los requisitos de la situación. A fin de lograr
una mejor alineación entre los líderes y las situaciones, cada líder primero debe
comprender su estilo de liderazgo natural y, luego, evaluar si es el adecuado para la
situación. En pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de un líder para tener
éxito se basa en dos factores:
 Estilo de liderazgo natural
 Control situacional
¿Cuáles son los elementos del modelo de contingencia de Fiedler?
Quizá ya te hayas dado cuenta de que esta teoría es bastante simple. Tan solo es
necesario comparar tu estilo de liderazgo con las demandas de la situación. Sin
embargo, exploraremos con más detalle cada uno de estos factores.

Estilo de liderazgo
Para ayudarte a conocer tu estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la escala del
compañero de trabajo menos preferido o Least Preferred Coworker (LPC). En esta
escala, debes describir al compañero de trabajo con el que menos te gustaría trabajar.
Cuanto más positiva sea la calificación de tu compañero de trabajo menos preferido en
una variedad de criterios diferentes, más orientado estarás a las relaciones. Por el
contrario, cuanto menos favorablemente lo califiques en función de los mismos
criterios, más orientado estarás a las tareas.
En pocas palabras, así es cómo funciona:
 Si eres un líder con LPC alto, tu estilo está orientado a las relaciones.
 Si eres un líder con LPC bajo, tu estilo está orientado a las tareas.
Los líderes orientados a las relaciones son excelentes para entablar vínculos personales,
facilitar la sinergia del equipo y abordar los conflictos entre los miembros. Por su parte,
aquellos orientados a las tareas tienden a ser hábiles al organizar proyectos y equipos
para completar el trabajo de manera eficiente y efectiva.

El fundamento de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo de explicar:

 Si calificas favorablemente a tu compañero de trabajo menos preferido significa
que ves lo mejor de las personas, incluso en aquellas con las que no
necesariamente elegirías trabajar.
 Si lo calificas desfavorablemente, esto sugiere que quizás te resulta difícil ver lo
que tiene para aportar, ya que valoras la eficiencia y la eficacia sobre otros
atributos.
No existe una forma “correcta” de liderar. Si bien la orientación a las tareas puede ser
mejor para la organización en general, los miembros del equipo suelen preferir una
orientación a las relaciones. De hecho, el 79 % de las personas que renuncian a sus
trabajos indican que la falta de valoración es la razón principal para irse.
Control situacional
A continuación, según el modelo de Fiedler debes evaluar la situación en cuestión. La
teoría de la contingencia situacional, también conocida como liderazgo situacional,
establece que cada situación de liderazgo es diferente y requiere un tipo específico de
líder. El control situacional en cada caso depende de cuánta influencia y poder tengas
como líder.
El control situacional está determinado por tres variables:
 Relaciones entre el líder y los miembros del equipo
 Estructura de las tareas
 Poder de la función
Las relaciones entre el líder y cada miembro del equipo se centran en la confianza. ¿Tu
equipo confía en ti como líder? Cuanto más lo hagan, mayor será el nivel de las
relaciones y más controlable y favorable será la situación.
La estructura de las tareas se refiere a la claridad de las acciones necesarias para
completar un proyecto. Una estructura más detallada da como resultado una situación
más controlable y favorable. Cuanto más claras y precisas sean las tareas, mejor será la
estructura de tareas de la situación. Por el contrario, si estas son vagas, no será tan
buena.
Gestiona y establece las prioridades de las tareas con Asana

Por último, el poder de la función se relaciona con la autoridad que tienes en el equipo
como líder. Si puedes recompensarlos, sancionarlos o decirles qué hacer, tu poder es
alto. Como puedes imaginar, un poder más alto hace que la situación sea más
controlable y favorable.

Cómo puedes poner en práctica el modelo de contingencia de Fiedler para ser un mejor

líder
Ahora que sabes de qué se trata la teoría de la contingencia de Fiedler, puedes
determinar qué tipo de líder eres y comenzar a aplicar el modelo.
En la siguiente sección, obtendrás orientación para determinar tu estilo de liderazgo
natural y comprender la situación. Según Fiedler, solo entonces puedes ser un líder
eficaz y tomar la mejor decisión en cada situación: liderar o delegar.
Paso 1: comprender tu estilo de liderazgo
Para identificar tu estilo natural, debes usar la escala de LPC que mencionamos antes.
Es momento de pensar en la persona con la que menos te gusta trabajar. Copia la
siguiente tabla en otro documento y marca la puntuación que mejor describe a tu
compañero de trabajo menos preferido.
Recuerda que entender tu estilo de liderazgo es muy beneficioso para ti y tu equipo. Si
bien es posible que desees ser amable en tu puntuación, es importante que respondas
honestamente para comprender mejor tu estilo de liderazgo.
Escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC)
Cualidad negativa                          Puntuación                    Cualidad positiva
Desagradable            1   2   3   4   5   6   7   8       Agradable
Rechaza                1   2   3   4   5   6   7   8       Acepta
Tenso                       1   2   3   4   5   6   7   8       Relajado
Frío                         1   2   3   4   5   6   7   8       Cálido
Aburrido                     1   2   3   4   5   6   7   8       Interesante
Desleal             1   2   3   4   5   6   7   8       Leal
Indiferente      1   2   3   4   5   6   7   8       Colaborador
Antipático                     1   2   3   4   5   6   7   8       Comprensivo
Reservado                 1   2   3   4   5   6   7   8       Abierto
Falso                 1   2   3   4   5   6   7   8       Sincero
Poco amable                    1   2   3   4   5   6   7   8       Amable
Desconsiderado        1   2   3   4   5   6   7   8       Considerado
No confiable      1   2   3   4   5   6   7   8       Confiable
Sombrío                   1   2   3   4   5   6   7   8       Alegre
Conflictivo         1   2   3   4   5   6   7   8       Armonioso
Cómo determinar tu puntuación del LPC
Ahora que completaste la prueba, suma todos los números que marcaste para calcular tu
puntuación del LPC. Interprétala de la siguiente manera:
 Si obtuviste un puntaje de 73 o más (un puntaje alto del LPC), eres un líder
orientado a las relaciones.
 Si obtuviste un puntaje de 54 o menos (un puntaje bajo del LPC), eres un líder
orientado a las tareas.
  Si obtuviste una puntuación de entre 55 y 72, tienes cualidades de un líder
orientado a las relaciones y de uno orientado a las tareas. Para conocer tu estilo,
deberás explorar más otras teorías de liderazgo.

Paso 2: evaluar la situación

Con el fin de evaluar el control situacional para determinar la eficacia del liderazgo en
un contexto específico, Fiedler plantea tres preguntas.
En una escala del 1 al 10, donde 10 representa el valor más alto, responde:
 ¿Las relaciones líder-miembro son buenas y confiables (10) o malas y no
confiables (1)?
 ¿Las tareas en cuestión son claras y estructuradas (10) o confusas y
desestructuradas (1)?
 ¿Tu autoridad e influencia sobre el equipo es fuerte (10) o débil (1)?
No confíes únicamente en tu opinión sobre la situación. Pide a los miembros del equipo
que respondan de forma anónima estas mismas preguntas y calcula un promedio de
todas las respuestas para comprender mejor el control situacional. Pedir la opinión de
los demás es una excelente manera de empoderarlos y mejorar la moral del equipo.

Paso 3: decidir si eres el líder ideal para el trabajo

Ahora que conoces tu estilo de liderazgo y el control situacional, puedes determinar si
eres el líder adecuado para este caso.
 Si eres un líder orientado a las tareas, eres la persona más indicada para abordar
situaciones muy favorables y muy desfavorables. Los extremos son donde mejor
podrás ayudar a tu equipo.
 Si eres un líder orientado a las relaciones, tu estilo es el más adecuado para
liderar en situaciones moderadamente favorables.
En la siguiente tabla se desglosan los diferentes casos en los que se recomienda cada
estilo de liderazgo.

¿Qué sucede en situaciones más complejas? Por ejemplo, ¿qué ocurre si eres un líder
orientado a las tareas en una situación moderadamente favorable o un líder orientado a
las relaciones en una situación muy favorable o desfavorable? Es posible que tu estilo
de liderazgo no sea el adecuado para la situación, pero, si este es el caso, no te
preocupes, ya que hay formas de garantizar que el equipo aún logre el éxito.

Paso 4: considerar la posibilidad de delegar el trabajo a un líder adecuado

Según Fiedler, el estilo de liderazgo es fijo y no se puede cambiar. Esto significa que, si
el estilo de un líder no es el adecuado para una situación determinada, es posible que
deba delegar el trabajo a la persona adecuada.
Si bien puede ser un desafío admitir que tu conjunto de habilidades no es el adecuado
para una situación, no debes avergonzarte de delegar el liderazgo a otra persona. De
hecho, poder hacerlo es clave para un liderazgo eficaz. Si eres gerente, puedes promover
a alguien de tu equipo con el estilo de liderazgo opuesto para que supervise el trabajo
cuando sea necesario. Si estás a cargo de un proyecto entre diferentes departamentos,
puedes averiguar si alguno de los miembros del equipo interdisciplinario sería una
mejor elección para la situación.
Lee: Cómo delegar eficazmente: 10 consejos para gerentes

Paso 5: intentar cambiar la situación

Si tu estilo de liderazgo no es el ideal para la situación, otra forma de asegurarte de que
tu equipo esté preparado para el éxito es intentar cambiarla. Explora estos métodos para
alinear el control situacional con tu conjunto de habilidades:
 Mejora las relaciones líder-miembro. Si al mejorar las relaciones entre el líder y
los miembros mejorará la situación, intenta centrarte en aumentar tu honestidad
con el equipo o en confiar a otras personas nuevas responsabilidades. El 60 % de
los líderes se preocupa por cómo su equipo percibe la transparencia. Trabaja
para mejorar este aspecto siempre que sea posible, así, podrás tener la
tranquilidad de que los miembros de tu equipo confiarán en ti, lo que a su vez
mejorará las relaciones.
 Aumenta la claridad de las tareas. ¿Las tareas no son claras porque esa es la
naturaleza del trabajo o hay procesos que se pueden organizar un poco? Intenta
estructurar las tareas para que el equipo pueda completarlas más fácilmente.
 Incrementa tu autoridad. Si más poder e influencia podrían ayudarte a liderar
mejor, intenta elaborar un argumento para presentarlo a la alta gerencia. Quizá
puedas obtener un ascenso a un puesto de mayor jerarquía.
Ejemplos de la teoría de Fiedler en acción
Principalmente, hemos explorado el modelo de Fiedler en teoría, pero ahora echaremos
un vistazo a algunas situaciones del mundo real que ayudarán a aclarar cómo podría
darse en una organización.

Situación 1: cogerente recién contratado en una empresa emergente

Imagina que hace poco te contrataron como cogerente en una empresa emergente de
tecnología. El equipo de 12 personas ha estado trabajando en conjunto durante un poco
más de un año. La razón de que te hayan contratado es que el gerente actual necesita
ayuda para mejorar la estrategia de la empresa.
 Las relaciones líder-miembro son malas. Como nuevo gerente que se incorpora a
un equipo muy unido, es probable que haya algo de fricción y desconfianza.
 La estructura de las tareas es baja. Se trata de una empresa emergente y te
contrataron para ayudar a establecer alguna estructura. Hasta ahora, todos hacen
todo.
 El poder de la función de liderazgo es débil. Hay otro gerente con más autoridad
que podría vetar tus decisiones, especialmente en lo que respecta al equipo.
Según la teoría de la contingencia de Fiedler, en este caso se requiere un líder orientado
a las tareas. La situación es muy desfavorable y un líder orientado a las relaciones
tendría muchas dificultades para lograr los objetivos.

Situación 2: director de diseño gráfico recién promovido

Imagina que recientemente te ascendieron al nuevo puesto de director de diseño gráfico
en la agencia donde trabajas. Llevas cinco años allí y te promovieron, en gran parte,
gracias a los elogios de tu equipo.
 Las relaciones líder-miembro son buenas. Has construido una relación sólida
con tu equipo a lo largo de los años; tan sólida que querían que asumieras un rol
más importante.
 La estructura de las tareas es bastante alta. Si bien el equipo tiene un buen nivel
de control creativo sobre el producto, la agencia ya ha estado operando durante
un tiempo, por lo que las tareas y los procesos son bastante claros.
  El poder de la función de liderazgo es débil. Ahora tienes un puesto de mayor
jerarquía en el que puedes ayudar mejor al equipo con tu experiencia, pero tu
función no te permite contratar o despedir.
Según la teoría de la contingencia de Fiedler, este caso requiere un líder orientado a las
relaciones. La situación es moderadamente favorable, pero no tienes el poder suficiente
para realizar cambios significativos.

¿Es infalible este método?

Es posible obtener una gran cantidad de información valiosa del modelo de contingencia
de Fiedler, pero es importante recordar que es solo una teoría. No es la guía máxima
para determinar la idoneidad del liderazgo y se debe complementar con recursos
adicionales.

Ventajas
Las ventajas de la teoría de la contingencia de Fiedler incluyen:
 Proporciona un método sencillo para determinar cuándo las habilidades de un
líder son más o menos relevantes.
 Alienta a los líderes a desarrollar el autoconocimiento, una cualidad fundamental
para la toma de decisiones del equipo.
 Tiene en cuenta la situación y abarca más que muchas teorías de liderazgo que
se centran únicamente en el líder.
 Es sencilla: el compañero de trabajo menos preferido y el control situacional son
valores relativamente fáciles de calcular.

Desventajas
Las críticas de la teoría de la contingencia de Fiedler incluyen:
 Es demasiado rígida. Si no puedes cambiar la situación actual, la teoría establece
que la única opción que tienes es renunciar al liderazgo.
 No explica qué deberían hacer los líderes que se encuentran en el rango medio
de la prueba de LPC. Básicamente, la teoría solo sugiere “resolverlo”.
  La autoevaluación no siempre es confiable. Incluso cuando tratamos de ser
auténticos al completar la prueba del LPC, nuestros egos y sesgos suelen
interferir, incluso en el nivel subconsciente.
 La teoría puede desanimar a los líderes que están haciendo un buen trabajo,
especialmente si perciben que su estilo de liderazgo y la situación no están
alineados cuando en realidad sí lo están.
Lee: Los 8 pasos para crear una plantilla para evaluación de desempeño (incluye
ejemplos)

Prioriza el éxito del equipo con la teoría de la contingencia de Fiedler

La teoría de Fiedler es un excelente recordatorio de que el liderazgo no es universal. Si
tu equipo no se está desempeñando tan bien como debería, quizá esto no signifique que
no eres un buen líder. Más bien, tu estilo de liderazgo natural podría no ser el mejor
para las necesidades actuales del equipo.
Independientemente del estilo de liderazgo y el control de la situación, cada equipo
necesita las herramientas adecuadas para comunicarse correctamente y lograr los
objetivos de la organización. Si tu equipo sabe quién está haciendo qué y para cuándo,
podrá trabajar mejor y desarrollar relaciones de colaboración. La mejor forma de
hacerlo es con un software de gestión del trabajo que te ayude a mantener a todos
encaminados y a ahorrar tiempo y energía a medida que perfeccionas tus habilidades de
liderazgo.

2 ANTECEDENTES-ARTICULOS CIENTIFICOS

En 1967 se introdujo el modelo de contingencia de Fiedler, él decía que la persona

debía tener una gran personalidad para crear unas buenas relaciones con sus
subordinados para llegar hacer un excelente líder de acuerdo a la situación el líder
decide que estilo de liderazgo aplicar si el orientado hacia las tareas donde el líder se
preocupa y se asegura de que lo empleados hagan bien las tareas encomendadas o
orientado a las relaciones donde el líder se preocupa por desarrollar buenas
relaciones con los empleados y todo esto con lograr eficacia y éxitos en las
organizaciones.
Fiedler desarrollo la escala de preferencia del colaborador la primera es la relación
entre líder y miembro que se refiere a la exietencia de satisfacción y confianza la
segunda es la estructura de la tarea es la comprensión de objetivos procedimientos y
instrucciones de tareas exctructuras la tercera se refiere a la posición de líder se
refierea< a la au
3 CONSTRUYO UNA OPERACIONALIZACIÓN
V. Liderazgo en las Organizaciones

Conceptualización Dimensiones Indicadores Items Instrumento

Según Davis & Newstrom
(2003) “el liderazgo es el Relación Líder-Miembro Grado de confianza entre ¿Existe confianza y Cuestionario Fiedler
proceso de lograr influir líder y miembro del respeto entre el líder y sus
sobre los demás con equipo colaboradores dentro de Entrevista
trabajo en equipo, con el la organización?
propósito de que trabajen Trabajo en equipo ¿El líder y sus seguidores
con entusiasmo en el trabajan en equipo?
logro de sus objetivos.” Interés por el personal
¿Su líder de área
El liderazgo según, Toma de decisiones contribuye a crear una
Chiavenato (2013) al buena comunicación
respecto dice: “Liderazgo Dirección del flujo de dentro del trabajo?
es la influencia ejercida información
mediante la comunicación ¿El líder y su equipo de
para conseguir los Formas y vías de trabajo comparten la
objetivos con la unidad comunicación toma de decisiones?
del grupo. (p.18).
Apertura de comunicación ¿El rol del Líder es facilitar
y comunicar?
Fluidez.
¿Su líder de área le ayuda
a sentirse comprometido
con la organización y
sentirse una parte
importante de esta?
Estructura de la tarea Valoración del desempeño ¿El líder define los roles y
Laboral. le dice a la gente que
hacer?
Planificación ¿Su jefe de área planifica
las actividades diarias con
su equipo de trabajo?

¿Su jefe de área le

impulsa para que usted
realice sus funciones de
manera efectiva?

¿El líder se preocupa de

equilibrar la carga laboral
para que el trabajo no
intervenga con la vida
personal de los
trabajadores?
Poder Formal Grado de medidas ¿El líder distingue el
disciplinarias. comportamiento de su
Autoridad equipo de trabajo?
Control
¿El líder provee poca
dirección y apoyo?
4 DISEÑOUN INSTRUMENTO
5 APLICO EL INSTRUMENTO