Universidad Estatal De Guayaquil

Facultad De Ciencias Administrativas

Licenciatura En Mercadotecnia

Mercadotecnia de Servicios

CASO 5 y 6

MER-S-NO-6-3

Autores:
Alarcón Rosillo Brittany Rossy, Arteaga Jumbo Suanny Jael, Aveiga Vera
Cristina Maria, Cornejo Pin Adriana Gabriela, Loor Pin Nicole Alejandra y
Rodríguez Villao Dayanna Lissette

Docente:
Ing. Herrera Rivas Luisa

Período Académico:
CI 2023-2024
 Caso 5 • Giordano: posicionamiento para una expansión internacional

Giordano es una empresa minorista de ropa casual para hombres, mujeres y niños, con
sede en Hong Kong. Fundada en 1980 por Jimmy Lai, la compañía opera bajo cuatro
marcas: Giordano, Giordano Ladies, Giordano Junior y Blue Star Exchange. En 2006,
Giordano tenía más de 1,600 tiendas en 31 mercados de Asia y Medio Oriente, con sus
principales mercados en China continental, Hong Kong, Japón, Corea, Singapur y
Taiwán. También tenía presencia en otros países como Australia, Indonesia y Malasia.

La junta directiva y la alta gerencia de Giordano estaban interesadas en mantener el

éxito de la empresa en los mercados existentes y expandirse a nuevos mercados en Asia
y otros lugares. Tenían varias preguntas en mente: ¿Debería Giordano cambiar su
posición en el mercado? ¿Los factores que contribuyeron a su éxito seguirían siendo
relevantes en el futuro? ¿Podrían las fortalezas competitivas de Giordano transferirse a
otros mercados?

Desde su fundación, Giordano ha mantenido una filosofía de gestión basada en la

disposición para probar nuevas formas de hacer negocios y aprender de los errores
pasados. El fundador, Jimmy Lai, creía en la importancia de delegar responsabilidades y
consideraba que los empleados eran fundamentales para ofrecer un excelente servicio al
cliente. La capacitación y el desarrollo de los empleados eran una prioridad para
Giordano, y la empresa recibió premios por su compromiso con la capacitación.

Giordano se destacaba por su enfoque en el servicio al cliente. Lan Fung, presidente de

Giordano en ese momento, enfatizaba la importancia de conocer las necesidades de los
clientes y ofrecer un servicio excepcional. La empresa implementó diversas estrategias,
como evaluaciones de desempeño, concursos internos y programas de
retroalimentación, para garantizar la excelencia en el servicio.

Otro aspecto destacado de Giordano era su política de precios razonables. La empresa

lograba vender productos a precios asequibles mediante la selección cuidadosa de
proveedores y un control estricto de costos. Además, Giordano utilizaba tecnología de
información para administrar el inventario y predecir la demanda. Esto les permitía
optimizar el uso del espacio en las tiendas y reducir los costos asociados con el
inventario sin movimiento.
En resumen, Giordano es una exitosa empresa minorista de ropa con una presencia
significativa en el mercado asiático y de Medio Oriente. Su enfoque en el servicio al
cliente, precios razonables y eficiente administración del inventario han sido factores
clave en su éxito. La empresa se esfuerza por mantenerse al día con los cambios en los
gustos de los consumidores y busca expandirse a nuevos mercados mientras conserva
sus fortalezas competitivas.

PREGUNTAS

1. Describa y evalué el producto, los negocios y las estrategias corporativas de

Giordano.

Las estrategias de Giordano han sido muy fundamental en su empresa, el

servicio es una filosofía que se observa en sus tiendas, invertir dinero en las
capacitaciones de sus empleados ha logrado ser reconocida por su compromiso
por el desarrollo de su personal, motivándolos con bonos relacionados a su gran
desempaño. A medida que paso el tiempo Giordano se dio cuenta a través de la
tecnología de la información que en algo estaban fallando y era la lentitud en sus
ventas y fue ahí que en 1987 cambio su estrategia de posicionamiento y hasta
esa fecha se había vendido exclusivamente ropa casual para hombre. Cuando los
colabores que había una demanda de mujeres interesadas en sus tiendas
reposicionaron la cadena como vendedora de mercancía a precios razonables y
ofrecieron ropa casual unisex con descuentos con el objetivo de optimizar las
ventas y fue así que a partir de ese cambio se pudo generar un incremento en la
facturación.

2. Describa y evalué la estrategia de posicionamiento que utiliza actualmente

Giordano. ¿Giordano debería reposicionarse en contra de sus competidores
en sus mercados nuevos y ya existentes, y debería utilizar estrategias de
posicionamiento diferentes para los distintos mercados geográficos?
El posicionamiento que actualmente utiliza Giordano es su fuerte inversión en el capital
humano lo cual hace que añada un valor agregado como lo es en la calidad del servicio,
hace que el cliente viva una experiencia única. Consideramos que si debería de
reposicionarse para así ir buscando otra manera de cómo mantener a los clientes e ir
innovando y descubriendo nuevas estrategias.
3. ¿Cuáles son los factores fundamentales del éxito de Giordano, así como las
fuentes de su ventaja competitiva? ¿Sus ventajas competitivas son
sostenibles, y como se desarrollarían en el futuro?
Los factores fundamentales del éxito de Giordano incluyen su posicionamiento de
marca, orientación al cliente, eficiencia operativa y expansión internacional. Sus
ventajas competitivas son sostenibles hasta cierto punto y podrían desarrollarse aún más
en el futuro a través de la adopción de tecnología, expansión en línea y diversificación
de productos.

4. Giordano podría transferir sus principales factores de éxito a los nuevos

mercados conforme se expande en Asia y en otros países del mundo?
Si bien Giordano ha tenido éxito en la expansión internacional en el pasado, no se puede
garantizar que su éxito se repita automáticamente en cada nuevo mercado. La
adaptabilidad, la investigación de mercado exhaustiva y la comprensión profunda de las
preferencias y necesidades de los consumidores locales serán cruciales para lograr una
expansión exitosa en nuevos países.
5. ¿De qué manera cree que Giordano tendría que adaptar sus estrategias y
tácticas de marketing de operaciones, para entrar y consolidarse en su país?

Es importante destacar que las estrategias y tácticas específicas dependerán del país
objetivo y las características del mercado local. Por lo tanto, Giordano deberá adaptarse
de manera flexible y estar dispuesto a ajustar su enfoque según las circunstancias y los
requisitos del nuevo mercado.

6. ¿Cuáles aspectos generales podrían aprender de Giordano los principales

vendedores de ropa en su país?
Los principales vendedores de ropa podrían aprender de Giordano en términos de
orientación al cliente, calidad y relación precio-calidad, eficiencia operativa, estrategias
de marketing y adaptabilidad. Estos aspectos pueden ayudarles a mejorar su
competitividad y a ofrecer una mejor experiencia a sus clientes.
 Caso 6 • Distribución en American Airlines

El equipo de negociación de American Airlines se enfrentó al desafío de reducir los

costos de distribución de boletos, que se realizaban cada vez más a través de medios
electrónicos. A pesar de que más del 95 por ciento de los boletos existían solo en una
base de datos sin imprimirse en papel ni distribuirse físicamente, la compañía seguía
pagando cientos de millones de dólares al año a intermediarios del sistema de
distribución global (GDS) para permitir a los agentes de viajes reservar y confirmar los
vuelos.

American Airlines propuso una "política de compensación por la fuente" que requeriría
que las agencias de viajes pagaran el costo adicional si decidían utilizar el GDS. Esta
política reduciría los gastos del GDS de American, pero las agencias se opusieron. Si
American insistía en implementar esta política, las agencias podrían dirigir a los
pasajeros hacia otras aerolíneas, lo que empeoraría la situación para American.

La distribución de boletos de American Airlines ha evolucionado a lo largo de su

historia. Inicialmente, las reservaciones se registraban en papel y se almacenaban en las
oficinas de reservaciones de cada lugar de partida. Los pasajeros debían llamar a
American o visitar una oficina de boletos urbana para solicitar una reservación, y el
personal verificaba la disponibilidad de espacio en el vuelo deseado mediante teléfono o
teletipo. La logística era complicada, pero la aerolínea se expandió rápidamente después
de la Segunda Guerra Mundial, adquiriendo nuevos aviones y mejorando sus
operaciones.

A medida que la red de American Airlines crecía y el volumen de pasajeros aumentaba,

las listas de papel y las confirmaciones telefónicas resultaron insuficientes. En 1952, la
compañía introdujo el Magnetronic Reservisor, un sistema mecánico para controlar el
inventario de manera automatizada. Este sistema permitía a los agentes de viajes
verificar la disponibilidad de vuelos a través de una consola mecánica en sus escritorios.
A pesar de las mejoras en la productividad, las reservaciones seguían siendo complejas
y propensas a errores.

En 1956, los presidentes de American Airlines e IBM se encontraron durante un vuelo y

discutieron los desafíos de la industria. Esta reunión condujo a una colaboración entre
ambas compañías para desarrollar un sistema de reservaciones mejorado llamado
SABRE (Semi-Automated Business Reservations Environment). IBM proporcionó el
hardware y American Airlines e IBM desarrollaron el software. Aunque SABRE tuvo un
costo inicial alto, American consideró que fue un éxito, ya que permitió reducir el
personal de reservaciones en un 30 por ciento.

Además, American Airlines comenzó a proporcionar terminales SABRE a agencias de

viajes interesadas, lo que les permitió acceder y reservar vuelos de la aerolínea de
manera más eficiente. El éxito de SABRE llevó a otras aerolíneas a desarrollar sus
propios sistemas de distribución global (GDS) para competir en el mercado.

El surgimiento de los GDS creó la posibilidad de comportamientos oportunistas, como

mostrar vuelos propios de manera preferencial o cobrar a otras aerolíneas por una mejor
ubicación en las listas del GDS. Esto llevó a la regulación del Departamento de
Transporte en 1984 para estandarizar las operaciones y evitar prácticas injustas.

Hacia el año 2000, se consideró innecesaria una regulación detallada de los GDS.
Aunque la mayoría de las aerolíneas aún obtenían el 58% de sus reservaciones a través
de agencias de viajes tradicionales, el 10% provenía de los sitios web de las propias
aerolíneas y no pasaba por un GDS. Además, el 15% de las reservaciones se realizaba
mediante agencias de viajes en línea como Expedia y Travelocity, que sí utilizaban los
GDS. Sin embargo, se esperaba que los nuevos sistemas de "conexión directa"
permitieran a las agencias evitar los GDS y trabajar directamente con las aerolíneas.

Algunos agentes de viajes reaccionaron negativamente a la política propuesta por

American Airlines. La American Society of Travel Agents emitió un comunicado de
prensa condenando la estrategia de la aerolínea. Los agentes de viajes se oponían a la
compensación por la fuente porque los pagos de los GDS eran su principal fuente de
ingresos. También consideraron que la decisión de American era inadecuada e injusta,
ya que las aerolíneas siempre habían pagado a los GDS por la distribución de boletos.

A pesar de los desafíos, American insistió en implementar la política de compensación

por la fuente, argumentando que algunos canales eran costosos. La aerolínea logró
acuerdos con los GDS restantes, SABRE y Amadeus, aunque quedaban algunos asuntos
por resolver. American consideraba la posibilidad de comunicarse directamente con
agentes de viajes o clientes importantes sin utilizar un GDS.
Llegado el 1 de septiembre, American debía decidir si implementar la política o
cancelarla. Esto implicaba reducir los gastos del GDS pero arriesgarse a perder negocios
si los agentes de viajes animaban a los clientes a elegir otras aerolíneas.

PREGUNTAS

1. American Airlines podría distribuir su servicio directamente a través de

Internet y de sus propios centros de atención telefónica de una forma muy
redituable. Entonces, ¿por qué debería vender sus servicios mediante los
agentes de viajes?
Aunque American Airlines podría distribuir sus servicios directamente a través de
Internet y sus centros de atención telefónica, vender sus servicios mediante agentes de
viajes tiene varias ventajas. En primer lugar, los agentes de viajes tienen una amplia
base de clientes y experiencia en la industria, lo que les permite llegar a un público más
amplio y ofrecer asesoramiento personalizado. Además, muchos viajeros prefieren
utilizar los servicios de agentes de viajes debido a la conveniencia y la seguridad que
ofrecen al gestionar todos los aspectos del viaje. Al colaborar con agentes de viajes,
American Airlines puede aprovechar su alcance y reputación para aumentar las ventas y
la lealtad de los clientes.

2. American Airlines gasta miles de millones de dólares en tarifas de GDS. A

fin de cuentas, ¿quién paga por esos costos? ¿Cómo se pagan los costos
económicos en este canal?
En última instancia, los costos de las tarifas de GDS de American Airlines son pagados
por los viajeros y, en parte, por la aerolínea misma. Estos costos se incluyen en el precio
de los boletos de avión y son asumidos por los pasajeros al realizar una reserva a través
de un GDS. Aunque la aerolínea paga las tarifas directamente a los GDS, estos costos se
trasladan a los consumidores en forma de precios más altos. En resumen, los viajeros
son quienes pagan los costos económicos asociados con el uso de los GDS.
3. Desde la perspectiva de un GDS, ¿qué técnicas podría utilizar para retener
y proteger su modelo de negocios actual?
Para retener y proteger su modelo de negocios actual, un GDS podría utilizar varias
técnicas. En primer lugar, puede establecer contratos a largo plazo con aerolíneas y
agentes de viajes para garantizar su fidelidad y evitar que se cambien a otros sistemas.
Además, un GDS puede ofrecer servicios y funciones exclusivas que brinden un valor
adicional a las aerolíneas y agentes de viajes, lo que dificulta su migración a otros
proveedores. También puede invertir en la mejora continua de su tecnología y sistemas
para mantenerse a la vanguardia y ofrecer una experiencia superior. Por último, un GDS
puede buscar alianzas estratégicas con otras partes interesadas en la industria de viajes
para fortalecer su posición y ampliar su base de clientes.
 4. ¿American Airlines debería implementar la política de compensación por la
fuente?
La decisión de implementar la política de compensación por la fuente depende de
diversos factores y consideraciones estratégicas para American Airlines. Esta política
tiene como objetivo reducir los costos asociados con el uso de los GDS y promover un
mayor control sobre la distribución de sus servicios. Sin embargo, implementar esta
política podría tener repercusiones en las relaciones con los agentes de viajes y
potencialmente afectar las ventas y la participación de mercado de la aerolínea.
American Airlines debe evaluar cuidadosamente los beneficios y las posibles
consecuencias antes de tomar una decisión final.