Capítulo 2

IDENTIFICACIÓN DE
PROCESOS

① Definir el propósito de la
organización
② Definir las políticas y objetivos de la
organización
③ Determinar los procesos de la
organización
④ Determinar la secuencia de los
procesos
⑤ Definir los dueños de los procesos
⑥ Documentar los procesos

1
Ing. Wilmer Gualotuña
1.Definir el propósito de la
organización
⚫La organización debería identificar sus
clientes y otras partes interesadas, así
como sus requisitos,necesidades y
expectativas para definir los resultados
previstos por la organización.

⚫Las Partes Interesadas

◦ Los “stakeholders”o “partes interesadas” son

quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de una empresa.

◦ Estos grupos o individuos son los públicos

interesados que deben ser considerados
como un elemento esencial en la planificación
estratégica de los negocios.

2
Ing. Wilmer Gualotuña
◦ Para subsistir las empresas deberían
identificar sus clientes y otras partes
interesadas, así como sus requisitos,
necesidades y expectativas.

◦ Entre los requisitos están aquellos para la

gestión de la calidad, gestión ambiental,
gestión de la seguridad y salud ocupacional,
riesgo de los negocios,o responsabilidad
social y otras disciplinas del sistema de
gestión que serán aplicadas dentro de la
organización.

3
Ing. Wilmer Gualotuña
Taller I

§ Definición de una organización.

§ Determinación de las partes interesadas y sus
requisitos.

4
Ing. Wilmer Gualotuña
2.Definir las políticas y
objetivos de la organización
⚫Basándose en el análisis de los requisitos,
necesidades y expectativas, establezca las
políticas y objetivos de la organización
⚫En esta etapa puede resultar de mucha
ayuda contar con la Planificación
Estratégica de la organización;esto es,su
misión y objetivos estratégicos.

⚫De no contar con una Planificación

Estratégica, la organización debería decidir
a qué mercado dirigirse y desarrollar
políticas al respecto.Basándose en esas
políticas debería entonces establecer
objetivos para los resultados deseados
(por ejemplo,productos,desempeño
ambiental,desempeño en seguridad y
salud ocupacional,etc)

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5
Ing. Wilmer Gualotuña
3.Determinar los procesos de
la organización
⚫Determine todos los procesos necesarios
para producir los resultados previstos.
⚫Respecto de las partes interesadas:
◦ Una vez determinados los requisitos deben
determinarse los procesos necesarios para
cumplirlos.
◦ Si hay un requisito sin un proceso que
procure alcanzarlo,esto indica una deficiencia
en la identificación de procesos y pone en
riesgo la supervivencia de la organización.
11

◦ Identificar todos los elementos de entrada y

los resultados (salidas) de los procesos junto
con los proveedores, clientes y otras partes
interesadas (que pueden ser internos o
externos) es lo aconsejable en la
identificación de los procesos.
⚫Respecto de la Planificación Estratégica:
◦ En la descripción de la misión puede
encontrarse la pauta para definir al menos los
procesos centrales de la organización

6
Ing. Wilmer Gualotuña
Taller II

§ Definición de una organización.

§ Elaborar un listado de los macroprocesos
(directivos, centrales y de apoyo) a la luz de los
requisitos de las partes interesadas y la misión
de la organización.

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⚫Al obtener un primer listado de los

procesos de la organización surge una
duda…

7
Ing. Wilmer Gualotuña
 ⚫Se pueden realizar análisis posteriores
para afinar la identificación de los
procesos;entre ellos:
1. La matriz de impacto estratégico,y

2. La matriz de esfuerzo estratégico.

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⚫ Matriz de impacto estratégico

◦ Consiste de una matriz que lista por un lado

los procesos identificados en la organización y
por otro lado los objetivos estratégicos.

◦ Al agruparlos, se pueden relacionar de tal

manera que se califica con una escala de 0 a 5
el impacto que tiene cada proceso en la
consecución de cada objetivo empresarial.

16

8
Ing. Wilmer Gualotuña
 ◦ Este ejercicio permite descubrir que
podemos tener procesos en la organización
que son considerados como críticos,pero
que no están contribuyendo a la consecución
de ningún objetivo.

◦ También podemos ver objetivos que no

están soportados o sustentados por ningún
proceso.

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Obj. 1 Obj. 2 Obj. 3 Obj. 4 …

Proceso 1 5 5 3 1

Proceso 2 4 2 5 1

Proceso 3 0 1 0 1

Proceso 4 5 3 4 0

9
Ing. Wilmer Gualotuña
 ◦ Cuando nos encontramos con un “proceso sin
objetivo”, podemos proponer rebajar el nivel
de atención y enfoque en ese proceso,o
incluso prescindir de él,con lo cual
optimizamos recursos.

◦ Si nos encontramos en el caso de “objetivos

sin proceso”,concluiremos que o bien nos
olvidamos de identificar un proceso o estamos
persiguiendo un objetivo para el cual la
organización no ha desarrollado un proceso y
eso hace imposible que se consiga el objetivo.

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⚫ Matriz de esfuerzo estratégico

◦ Esta matriz busca identificar el grado de

dificultad y esfuerzo que significa la gestión de
un proceso hasta un nivel requerido por la
organización para alcanzar un objetivo
estratégico.

◦ Se grafica por un lado el nivel de contribución

del objetivo,y por el otro el grado de
dificultad que conlleva.

20

10
Ing. Wilmer Gualotuña
 Alta

A B
CONTRIBUCIÓN

C D
Baja

Baja Alta
DIFICULTAD

21

◦ Se encasillan los distintos procesos en uno de

los 4 cuadrantes establecidos:
Los procesos que quedan en el cuadrante A están
correctamente dentificados y recibirán una alta prioridad.

Procesos en el cuadrante B están correctamente dentificados y

solo algunos podrán ser considerados como prioritarios.

Procesos en el cuadrante C deben analizarce para considerar

eliminarlos o mantenerlos disminuyendo su atención.

Los procesos enmarcados en el cuadrante D son los claros

candidatos a ser eliminados sin más,o bien a considerar
opciones de outsourcing (Notar que los procesos tercerizados
deben seguir bajo control de la organización)

22

11
Ing. Wilmer Gualotuña
Taller III

§ Seleccionar una empresa, definir sus procesos y

objetivos estratégicos y priorizarlos a través de las
matrices de impacto y esfuerzo estratégicos

23

⚫Luego de depurar el listado de los

procesos de la organización es necesario
representarlos de alguna manera...Un
mapa de procesos puede ser de
utilidad en esta tarea.

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Ing. Wilmer Gualotuña
⚫ Mapas de Procesos

◦ Frecuentemente los sistemas (conjuntos de

procesos y subprocesos integrados en una
organización) son difíciles de comprender,
amplios, complejos y confusos; con múltiples
puntos de contacto entre sí y con un buen
número de áreas funcionales,“departamentos” y
puestos implicados.
◦ Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre un
sistema.
25

⚫ Mapas de Procesos

◦ Frecuentemente los sistemas (conjuntos de

procesos y subprocesos integrados en una
organización) son difíciles de comprender,
amplios, complejos y confusos; con múltiples
puntos de contacto entre sí y con un buen
número de áreas funcionales,“departamentos” y
puestos implicados.
◦ Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre un
sistema.
26

13
Ing. Wilmer Gualotuña
◦ Un modelo es una
representación de una realidad
compleja.

◦ Modelar es desarrollar una

descripción lo más exacta
posible de un sistema y de las
actividades llevadas a cabo en
él.
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◦ Cuando un sistema es modelado (con ayuda

de una representación gráfica),pueden
apreciarse con facilidad los procesos
existentes, definir los puntos de contacto con
otros procesos,así como identificar los
subprocesos comprendidos.
◦ Una forma de modelar sistemas es a través de
los mapas de procesos.
◦ El mapa de procesos impulsa a la organización
a poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales, mostrando sus
relaciones con clientes y grupos de interés.

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Ing. Wilmer Gualotuña
 Proceso D1

Proceso D2
EXTERNO

EXTERNO
CLIENTE

CLIENTE
Proceso Proceso Proceso Proceso
O1 O2 O3 O4

Proceso S1

Proceso S2

Proceso S3

REVISIÓNGERENCIAL
ACCIONISTAS
ión

COMUNICACIÓNINTERNA
ac
nic
mu
Co

PRODUCCIÓN

Satisfacció n

CLIENTE VENTASY COMPRAS

ATT.AL
CLIENTE
PROVEEDORES
Requisitos

DISEÑOY
DESARROLLO

GESTIÓN DE BODEGAS
AUTORIDAD COMUNIDAD
AMBIENTAL MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

AUDITORÍAS INTERNAS

METROLOGÍA 30

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Ing. Wilmer Gualotuña
 MAPADE PROCESOSASEGURADORAS.A.
PROCESOS GERENCIALES
R e v is ió n G e r e n c ia l P lanificación del
M e jo ra C o n tin u a
SGC N e g o c io

SUSCRIPCIÓN
D e s a rro llo d e E m is ió n
P ro d u c to s

C o m e rc ia liza c ió n y
S e rv ic io a l C lie n te C o b ra n z a
R e a s e g uro s

BROKER
CLIE NTE
BROKER
CLIENTE

In s p e c c ió n / S e le c c ió n
D e R ie s g o

/
/

INDEMNIZACIÓN
Ins p e c c ió n y
In d e m n iz a c ió n
V e rific a c ió n

A jus te

A v is o y
R e c u p e r a c ió n
D o c um e n ta c ió n

A segurado

PROCESOS DE SOPORTE
Gestión de A d m . S is te m a s A s e s o ría M a n te n im ie n to
RRHH D e In fo rm a c ió n Legal In s ta la c io n e s

◦ Estos "mapas" dan la oportunidad de mejorar

la coordinación entre los elementos clave de
la organización.

◦ Asimismo dan la oportunidad de distinguir

entre procesos directivos,centrales y de
soporte,constituyendo el primer paso para
seleccionar los procesos sobre los que actuar.

◦ Un mapa de proceso permite dar un primer

vistazo al funcionamiento de la organización.

32

16
Ing. Wilmer Gualotuña
Taller IV

§ Diagramar el mapa de procesos de la

organización.

33

4.Determinar la secuencia de
los procesos
⚫Una vez identificados los procesos dentro
de la organización el siguiente paso es
definir la forma en que estos trabajan
unos con otros.
⚫Difícilmente existen procesos “aislados”, a
menudo los resultados de un proceso
pueden ser los elementos de entrada a
otros procesos.

34

17
Ing. Wilmer Gualotuña
 ⚫Entonces,¿cómo se relacionan unos
procesos con otros dentro del sistema-
empresa?

35

⚫Las entradas y salidas son la forma en

que los procesos se interrelacionan,
esto es lo que se conoce como
interacción de
procesos.

En trada al Salida del Salida del

pr oceso A proceso A proceso B
Proceso A Proceso B Proceso C
Entrada al Entrada al
proceso B proceso C

36

18
Ing. Wilmer Gualotuña
⚫La interacción
entre procesos lleva a un
concepto muy utilizado en la gestión de
calidad…

⚫… y también a una máxima de calidad…

37

⚫Las entradas y salidas de estos procesos

pueden estar usualmente relacionadas
tanto a clientes internos como a partes
interesadas externas.
⚫Los clientes internos y las partes
interesadas externas juegan un papel
importante en la definición de las
entradas de los procesos.
⚫El reunir estos
elementos es lo que se
conoce como análisis SIPO C

38

19
Ing. Wilmer Gualotuña
 ⚫ Análisis SIPOC

39

◦ Como visto, la interacción entre los procesos

de una organización puede ser compleja,
resultando en una red de procesos
interdependientes.

PROCESO D

PROCESO A
EXTERNO

EXTERNO
CLIENTE

CLIENTE

PROCESO C PROCESO E

PROCESO B

40

20
Ing. Wilmer Gualotuña
 ◦ Si bien un “mapa de procesos” permite ver
cuáles son los procesos de los cuales está
conformada la organización, es difícil
determinar en ellos la interacción entre los
diferentes procesos.

◦ Recordar que raramente existen procesos

aislados.N ormalmente la salida de un proceso
es a su vez la entrada de otro.

41

Taller V

§ Documentar las interacciones entre los procesos

centrales y de apoyo definidos en el Taller IV

42

21
Ing. Wilmer Gualotuña
⚫Interacción procesos Muebles S.A.
⚫Matriz de interacción

43

44

22
Ing. Wilmer Gualotuña
 45

5.Definir los dueños de los

procesos
⚫Al estar distribuidas las actividades de un
proceso entre diferentes áreas
funcionales,lo habitual es que nadie se
responsabilice del mismo,ni de sus
resultados finales.
⚫Se debería definir el papel y las
responsabilidades individuales para
asegurar la implementación,el
mantenimiento y la mejora de cada
proceso y sus interacciones
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23
Ing. Wilmer Gualotuña
 ⚫La gestión de procesos introduce la figura
esencial del dueño del proceso.
⚫El dueño del proceso es una persona que,
participando en sus actividades, será el
último responsable del desempeño del
proceso,teniendo control sobre el mismo
desde el principio hasta el final.
Generalmente este papel es asignado a un
mando directivo.
47

6. D ocumentar los procesos

⚫ ¿Cómo podemos describir los procesos
individuales?
⚫ Siempre que un proceso vaya a ser definido,
rediseñado o mejorado,su documentación
es esencial como punto de partida.Resulta
insuficiente para este análisis el Mapa de
Procesos o la Matriz de Interacción.
⚫ Cabe señalar que no existe un “catálogo” o
lista de procesos que tengan que ser
documentados
48

24
Ing. Wilmer Gualotuña
⚫El propósito principal de la
documentación es permitir la operación
coherente y estable de los procesos.
⚫La organización debería determinar los
procesos que deben ser documentados,
basándose en:
◦ el tamaño de la organización y el tipo de
actividades,
◦ la complejidad de sus procesos y sus
interacciones,
◦ la criticidad de los procesos y
◦ la disponibilidad de personal competente

49

⚫Cuando sea necesario documentar los

procesos, se pueden utilizar diferentes
métodos,tales como:
◦ Representaciones gráficas
◦ Instrucciones escritas
◦ Listas
◦ Diagramas de flujo
◦ Medios visuales electrónicos
◦ Etc…

50

25
Ing. Wilmer Gualotuña
 ⚫Pueden existir infinidad de formas para
documentar procesos…

⚫Relación Proceso-Subprocesos

Proceso Realización del Producto

• Preparación del suelo

• Preparación de invernaderos
• Campo
• Fumigación
• Fertiirrigación
Subprocesos
• Postcosecha

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⚫ Representación tipo matriz

Proceso Objetivo Indica- Entradas Salidas

dores

Control y optimización Rendimiento Actas Mejora de eficacia

Revisiones de la organización s Representan-te Mejora de producto
gerenciale Mejora
Satisfacción y de dirección
Satisfacción
Necesidades de
s del cliente
Quejas Clientes recursos
Certificación Número de Auditorías…
auditorías
Certificado ….

52

26
Ing. Wilmer Gualotuña
 Proceso: N ombre del proceso identificado en el mapeo de procesos de los
diferentes niveles(nivel I y nivel II)

⚫ Representación
O bjetivo Se describe el propósito u objetivo del proceso dentro de la
organización.
Dueño: N ombre del puesto de la persona responsable de q ue el proceso se

descriptiva Descripción del

cumpla con su cometido.
Descripción general que englobe las actividades del proceso.
proceso
Descripción de actividades Documento
Asociado
Describir todas las actividades añadan valor al procesos. Señalar si se
tiene la
necesidad de
documentarse
alguna actividad
a un nivel de
mayor detalle

Proveedor(es) Áreas, departamentos o procesos que proporcionan algún tipo de

Del proceso: entrada(materiales, información, etc

Cliente(s) del Áreas o departamen tos que reciben el resultado o salida de este
proceso: proceso.

Entradas del Recursos necesarios de entrada que requiere el proceso de los

proceso departamentos o áreas para desarrollarse.
Salidas del Resultado o salida del proceso, una vez procesado las entradas.
proceso
Interacción con Relación que tiene el proceso dentro del mapeo en orden ascendente
otros procesos y descendente, pero que no necesariamente refleja el flujo normal
del proceso
Indicadores del Descripción M eta Responsable
proceso: Formas de medición a utilizar para Asignar Área o
medir el comportamiento y/o valores departamento
desempeño de la actividades o numéricos responsable
procesos, lo que pretendemos dejar en En
claro es si el proceso esta haciendo lo tiempos,
que debe de hacer. cantidades
, etc.
53

⚫ Ficha de proceso
PROPOSITO: Planificar los procesos necesarios para la prestación del servicio y cumplir los objetivos del Sistema. CLÁUSULAS ISO: 7.1

CONTROLES
DOCUMENTOS REGISTROS
Proc. de Planificación del Servicio Pedido del
Cliente Orden de
Trabajo
Proc. para Manejo de Bienes que son Propiedad del
Cliente
DESDE ENTRADA No. No. SALIDA HACIA
Entrada SALIDA
nte Requerimientos del Cliente E2.1 S2.1 Orden de Trabajo E3.1
E4.1
E5.1
PLANIFICACIÓ S2.2 Necesidad de Equipos y Repuestos E6.1
Importados
N DEL S2.3 Necesidad de Equipos Comprados E11.1
Loclamente
SERVICIO
2

RECURSOS
FÍSICOS TÉCNICOS HUMANOS FINANCIEROS
Oficinas TEAM Teléfono Gerente General Presupuesto Anual
Base TEAM Computadora Gerente de Operaciones
Coca (mail) Fax

COD. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN (INDICADORES)

2.1 Tiempo de respuesta al cliente
2.2 Cumplimiento del plazo acordado

TLP = Todos los procesos

RESPONSABLE
Gerente de Operaciones
54

27
Ing. Wilmer Gualotuña