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Plan Estrategico para Una Empresa Naviera Del Area Turistica.
Plan Estrategico para Una Empresa Naviera Del Area Turistica.
ITEM Página
Introducción 1
Objetivos de la tesis 6
Justificación de la tesis 6
Metodología 8
Recopilación de información 8
Declarar la misión 14
Análisis de macroentorno 15
Estrategias de integración 28
Estrategias de diversificación 29
Estrategias defensivas 30
y fortalezas (FODA) 32
de la acción ( PEYEA) 33
Implantación de la estrategia 36
Evaluación de resultados 37
Producto 41
Características estructurales 42
Características funcionales 43
Misión de Atlantis 44
Análisis externo 45
Fuerzas económicas 46
y Legales. 49
potenciales 54
sustitutos 54
Gerencia 69
Área operaciones 70
Análisis financiero 72
Recursos humanos 74
Tecnología 75
Adquisiciones 76
Comercialización y ventas 77
Matriz (E.F.I) 78
Interno (EFI) 79
y fortalezas (FODA) 85
de la acción ( PEYEA) 90
Plan estratégico 99
Estrategia genérica 99
Estrategia competitiva 99
ANEXOS
Demográficas y Ambientales.”
ANEXO 3 “Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y
Legales.”
ANEXO 9 “Gerencia”
ANEXO 12 “Tecnología”
ANEXO 13 “Adquisiciones”
del área turística, tiene por finalidad académica optar al Grado de Magíster
cinco años para la empresa turística naviera Atlantis, a modo de lograr una
integración sistemática de las áreas funcionales para así utilizar las fortalezas
2.- Conocer los organismos e instituciones que de una u otra manera forman
5.- Establecer objetivos a largo plazo, con el propósito de fijar el rumbo que
- SERNATUR
- Agencias Navieras
de la siguiente manera:
1. Marco Metodológico.
2. Marco Teórico.
3. Análisis Externo
4. Análisis Interno
CAPITULO I
“MARCO METODOLOGICO”
5
embarcación.
6
2. OBJETIVOS DE LA TESIS.
1. Declaración de la Misión.
empresa.
posibilidad a la región de ser una de las puertas de entrada para uno de los
esta demanda creciente de turistas que exigen llegar a estos parajes, lo que
Sin lugar a dudas esta apertura al turismo mundial también crea la enorme
línea.
buscan
8
4. METODOLOGÍA
Competitivo”
5. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
con los niveles gerenciales sino que también con todo el personal. Esto nos
permitirá que en cada una de las etapas del estudio exista una
de este análisis.
Naviera
extensos, etc.
CAPITULO II
“MARCO TEORICO”
12
a 5 años, es una empresa regional que este año puso en funcionamiento una
fantasía Atlantis.
estratégica.
como sigue:
13
DECLARAR
MISIÓN
ANALISIS ANALISIS
INTERNO EXTERNO
(F y D) (O y A)
R
E
ESTABLECER
OBJETIVOS T
A LARGO PLAZO R
O
A
L
I
M
E
GENERAR
EVALUAR Y N
SELECCIONAR T
ESTRATEGIAS A
C
I
Ó
MATRIZ FODA
N
INTEGRACION
E
S
MATRIZ PEYEA
INTENSIVAS T
R
A
DIFERENCIACION T MATRIZ DE LA GRAN
E ESTRATEGIA
G
DEFENSIVAS I
A MATRIZ
S CUANTITATIVA DE LA
GENERICAS PLANIFICACION
ESTRATEGICA
IMPLANTACIÓN
ESTRATEGIAS
14
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
3. Declarar la Misión
quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos. Por lo tanto las
medios para su desarrollo. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una
tres factores:
15
a la dirección para que considere a los clientes y mercados externos al igual que a
nunca será suficiente. Los productos o servicios por si mismos no son importantes
deseo, no hay negocio. Los grupos de clientes son importantes porque indican qué
mercado atender; el área geográfica por cubrir y los tipos de compradores que
porque indican cómo satisfará la empresa las necesidades de los clientes y qué
deben vigilarse, entre ellas podemos mencionar, tratados de libre comercio, tasas
de interés, valor del dólar u otra divisa, políticas fiscales y monetarias, tendencia
del producto interno bruto, condiciones económicas de los países extranjeros, etc.
revolucionarios producen fuerte impacto en las empresas, es por esta razón que
hay que estar atentos a estos nuevos descubrimientos. Sin embargo los adelantos
5.- Fuerzas competitivas: Una parte importante del análisis del macroentorno es
evaluar las fuerzas motrices de la industria, e identificar con precisión los factores
empresas en la industria.
Desarrollo potencial
de Productos
sustitutos
Entrada potencial de
nuevos competidores
poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una
empresa tienen éxito solo en medida que proporcione una ventaja competitiva
facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos
rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como las fusiones y
algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por sí misma poco
atractiva.
potencial del mercado. Por lo que el trabajo del estratega consiste en identificar a
las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las
20
coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien
cuando hay solo algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo
de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como
sobre los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los
por volumen, su poder de negociación presenta una fuerza importante que afecta
2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir valores también
del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las
oportunidades como las amenazas pueden clasificarse como uno, dos, tres
o cuatro.
valor ponderado.
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo es de
El peso que se le otorga a cada factor debe estar en relación a la importancia que
juega cada factor crítico en la industria turística naviera, la suma de estos factores
Debe ser igual a uno. Por otra parte la calificación de cada factor va de 1 hasta 4,
negocios. Las fortalezas podemos definirlas como los recursos tanto humanos
crecimiento, es algo que la empresa puede hacer bien o una característica que le
Las Debilidades, se refieren a algo que hace falta a la empresa o que ésta hace
mal en comparación con otras, o bien una condición que la coloca en situación
desfavorable. Un punto débil puede hacer que una empresa sea competitivamente
competitiva.
la base sobre la cual construir la ventaja competitiva. Al mismo tiempo, una buena
Se requiere juicios intuitivos para elaborar la matriz EFI, que no se debe interpretar
como método infalible. De manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se
2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
empresa deben recibir los valores más altos. La suma de los valores
Observe que las fortalezas reciben una clasificación de tres o cuatro y las
26
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo las
valor ponderado.
Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
mayor valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de
valor muy por debajo del promedio de 2.5 caracterizan a las empresas que son
débiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5 indican una
Se necesitan objetivos para los resultados claves que los gerentes consideren
importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas clave de resultados, los
Aunque tanto los objetivos financieros como los estratégicos gozan de alta
resultado financiero a corto plazo o enfocar los esfuerzos a construir una posición
debe dársele prioridad, si por el contrario goza de una buena solidez financiera
resultados no sólo para la organización como un todo, sino también para cada
lejos.
Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían
establecer prioridades. Las empresas la igual que los individuos poseen recursos
limitados, por este motivo, tanto las empresas como los individuos deben elegir
situación a la cual nos estemos afrontando y los recursos y habilidades con las
de una empresa.
a) Penetración en el mercado
geográficas.
c) Desarrollo de productos
Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los
menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar
a) Diversificación concéntrica
b) Diversificación horizontal
clientes actuales
c) Diversificación en conglomerados
a) Recorte de gastos
b) Enajenación
c) Liquidación
Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una
a) Liderazgo en costos
b) Diferenciación
c) Enfoque
MPC y EFI. Luego se utilizan una serie de otras herramientas, que correlacionan
esta información, para obtener una nueva entrelazada y que aporta nuevos
elementos a nuestro análisis, y que nos llevarán a tomar una mejor decisión a la
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que
en las oportunidades.
externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden
empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
reducir las debilidades internas y evitar amenazas externas. Una empresa que
PEYEA)
hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la decisión final
Esta matriz, nos dirá que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia intensiva,
como los factores críticos de éxito y el análisis de las cinco fuerzas de Porter, para
FF
6
CONSERVADORA 5 AGRESIVA
4
3
2
1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVA -5 COMPETITIVA
-6
EA
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden
Atrincheramiento
Diversificación Concéntrica Diversificación Concéntrica
Diversificación horizontal Diversificación Horizontal
Diversificación en conglomerado Diversificación en Conglomerado
Desinversión Empresas de riesgo compartido
Liquidación
Cuadrante III Crecimiento lento Cuadrante IV
del mercado
36
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, solo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica indica, en forma objetiva,
cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta matriz usa información de la
matriz EFE y EFI, la del perfil competitiva, matriz FODA, análisis PEYEA, matriz
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
8. Implantación de la Estrategia
niveles más altos hasta los más bajos, es decir, afecta a todas las áreas
funcionales y de división.
Nota: este punto no se llevará a cabo por no disponer del tiempo adecuado para
su realización.
38
CAPITULO III
“ANALISIS EXTERNO”
39
El presente Capitulo tiene por objeto describir y analizar el entorno que rodea a
Atlantis, para así poder desprender las amenazas y oportunidades que el contexto
le entrega.
amenazas.
40
Esta sociedad fue creada con el objeto de realizar explotación naviera, apoyo a la
Para lograr estos fines, la empresa tuvo que realizar una fuerte inversión, para la
comercialización del producto. Las demás funciones son a través de out soursing.
Cuenta además con una tripulación fija de 20 personas, con gran experiencia en el
Atlantis ha hecho alianzas estratégicas con empresas, en las que sus dueños
tienen participación, por esta razón el servicio de turismo naviero posee una
pesar de su éxito en esta temporada, la empresa no tiene claro aún que podrá
hacer entre los meses de abril a octubre, temporada baja para el turismo en la
este sector industrial, ya que podemos decir que nuestro mercado es mundial, sin
embargo y debido a las características del barco y del objetivo para lo cual fue
turista o científico que buscan otros intereses, como lugares vírgenes, atraídos por
la naturaleza, la belleza, la flora y la fauna, es por ello que se identifica con gente
1.2. PRODUCTO
turísticos u otros. A su vez, posee versatilidad para concretar las rutas, destinos y
42
Mercante de Carga a aquella nave mercante que no sea buque de pasaje. Es por
de esta embarcación.
Características de la Máquina:
Potencia: 2.400 HP, 8 cilindros en línea, Revoluciones: 500 rpm Relación: 2:1
Maquinarias Auxiliares:
Características de la Construcción:
Casco de acero
Dimensiones Principales
Puntal :3.80 mt
Calado :3.75 mt
Tonelajes de Registro
Tripulación
Capitán 1
Pilotos 3
Jefe de Máquinas 1
1er Ingeniero 1
Engrasador 3
Contramaestre 1
44
Marinero / cubierta 4
Personal Cocina 3
Personal Cámara 3
2. MISION DE ATLANTIS
Atlantis no cuenta con una misión formalmente definida, es por esta razón se
existen, aún más, el objetivo que tienen los dueños es tener clientes para la
subsistir el resto del año. Es por esta razón que se le otorga una gran importancia
3 ANÁLISIS EXTERNO
distintas fuerzas externas claves que afectan al sector descrito anteriormente las
Oportunidades
beneficiaría ya que el mayor nivel de ingresos per cápita hará que pueda
Amenazas
operación.
2. Baja del tipo de cambio, debido a que las tarifas por día de navegación son
Ambientales.
Oportunidades
6. El aumento del nivel educacional, genera mayor interés por conocer lugares
más exóticos.
11. Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y
encontramos inmersos.
Amenazas
Oportunidades
gubernamental y no gubernamental.
17. Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta
Amenazas
indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son más exigentes.
Oportunidades
Amenazas
desarrolla en forma armónica, ya que cada uno de los participantes tiene bien
definido hacia que tipo de turista va orientado sus servicios, ya sea turistas que
desean conocer y descansar, con grandes lujos asociados, o turistas que llegan a
crecimiento, y que existe demanda necesaria para cada uno de los competidores.
de potenciales clientes.
Oportunidades
naviero.
Amenazas
sistema logístico.
ANTÁRTICO
(Anexo 6)
54
POTENCIALES
Según los resultados del análisis según el anexo 6, existe una amenaza latente
SUSTITUTOS
sector, como la alta inversión de Capital y cumplir toda la normativa legal vigente,
sin embargo, estas no son demasiado altas como para inhibir el ingreso de nuevos
competidores, lo que nos corrobora el hecho de que exista una amenaza latente
de nuevos entrantes.
55
Por otra parte, son bajas las barreras de salida, lo que nos afirma que aún no es
AMENAZA DE COMPETIDOES X
AMENAZA DE SUSTITUTOS X
esta etapa los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos,
Por otra parte, se ha determinado que los compradores no tienen gran influencia
tener presente que al ser un sector en desarrollo éstos pueden llegar a tener poder
compañías.
Por otra parte, se indica que al ser un sector industrial que está en periodo de
ofreciendo buenos niveles de rentabilidad, provoca que cada vez sea mas
Súmese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo más
llegar a los mismos destinos que ofrece una alternativa naviera, además en
flotante. Esto también provoca que se transforme en un área atractiva para futuros
Oportunidades
23. Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a la
medida.
fines diversos.
25. Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima intromisión
antrópica
Amenazas
16. La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los
Ushuaia.
58
EXTERNO (EFE)
Una vez desarrolladas y analizadas las seis fuerzas externas del sector
mayor medida a la empresa Atlantis, y así poder definir como ésta responde a las
Atlantis.
59
siguiente manera:
Peso
OPORTUNIDADES
N° Valor Calificación Ponderado
participantes en el sector
turismo.(Captación de clientes)
AMENAZAS
empresa que está justo por debajo de la media en su esfuerzo para seguir
estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin
valores, asociando tanto las oportunidades como las amenazas, esta últimas
logran obtener un 35% del total del resultado de la matriz, en comparación al 65%
resumen y en datos reales la empresa está logrando una eficacia del 38,6 % de
ÉXITO.
determinarán que el negocio funcione y logre el éxito. Ahora bien, para determinar
N° FACTOR DESCRIPCIÓN
naviero.
Esta matriz identifica a los principales competidores de una empresa, así como
en estudio.
FACTOR VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE
Red de contacto e información.
0,2 2 0,4 0,2 3 0,6 0,2 1 0,2
Navegabilidad
0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8
Tripulación
0,2 4 0,8 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3
Disponibilidad logística
0,25 4 1 0,15 3 0,45 0,15 1 0,15
Ubicación geográfica de operaciones
0,15 3 0,45 0,15 4 0,6 0,15 3 0,45
1 3,45 2,85 1,9
respecto a su competencia.
65
En los factores críticos de éxitos, red de contactos y ubicación geográfica son los
También al estar establecido más del 97,2% del tráfico antártico en Ushuaia la
operadores turísticos.
aprovechando las oportunidades, pero por otro lado debe trabajar en dos puntos
importantes que pueden representar una gran amenaza a largo plazo, como son la
CAPITULO IV
“ANALISIS INTERNO”
67
En este Capítulo se realizará el análisis interno de Atlantis, para ello se contó con
en el área financiera.
El análisis interno o análisis del microentorno, es el proceso que analiza todas las
que son necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, así mismo, las
importancia:
1. Infraestructura gerencial
2. Operaciones
3. Finanzas
5. Tecnología
6. Adquisiciones,
7. Comercialización y Ventas.
68
los dueños ya trabajan así con otras empresas en las que tienen participación, y a
análisis en la matriz de evaluación del factor interno (EFI), que evalúa las
1. GERENCIA
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con GERENCIA
Sistema de Planificación.
X
Estructura de Organización X
Cultura Empresarial X
Capacidad de Liderazgo X
Imagen Empresarial X
70
2. AREA OPERACIONES
Este Departamento forma parte del núcleo de la empresa Atlantis, teniendo como
departamentos de la empresa.
Esta área está a cargo de una persona, que tiene gran experiencia en
Fortalezas y debilidades:
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
OPERACIONES
3. ANALISIS FINANCIERO
Del análisis Financiero realizado según el anexo 10, se han desprendido las
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
FINANZAS
de operación).
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
FINANZAS
4. RECURSOS HUMANOS
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
RECURSOS HUMANOS
Sistema de evaluación
X
Sistema de recompensas X
Relaciones sindicato/empresa y
X
participación
Capacitación X
5. TECNOLOGÍA
Anexo 12)
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
TECNOLOGÍA
Selección de tecnología X
Organización de tecnología X
Conciencia de la importancia
X
tecnológica.
76
6. ADQUISICIONES
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
ADQUISICIONES
Organización de Adquisiciones X
77
7. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Sistemas de logística.
X
Integración vertical
X
Estrategia de distribución X
Estrategia de precios X
Investigación de mercado X
la experiencia y la capacitación
adecuada.
Lealtad a la marca X
8. MATRIZ EFI
PESO
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFIC.
PONDERADO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
experiencia en el área.
TOTAL 1 2,3
inserta, todo esto debido a que es una empresa que recién esta entrando en
operaciones pero con conocimiento de sus fortalezas, que presenta un alto grado
embargo y modo explicativo se debe considerar, por una parte, que la empresa
CAPITULO V
“FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA”
82
EFI y EFE.
estrategias, a la cual Atlantis puede optar, sin embargo estas estrategias deben
ser evaluadas, para determinar cual es la mejor y la que debe adoptarse. Para
cual debe integrarse sólo con estrategias de una serie determinada, es decir,
estrategias genéricas.
Una vez elegida las o la estrategia, que ayudará a cumplir el objetivo estratégico,
cumplirlos, todo esto con el fin de que al cabo de los cinco años de operación, el
estratégicos.
“Incrementar las ventas, de tal forma que en el año 2010, éstas estén un 60 por
Patagonia”.
Para lograr estos objetivos, Atlantis debe escoger la estrategia más adecuada, de
Cabe mencionar, sin embargo, que cualquier estrategia que este análisis arroje,
Humanos y Comercialización.
85
Por otra parte, se debe recordar, que actualmente, Atlantis opera utilizando la
FORTALEZAS (FODA).
anteriormente definidos.
planes de emergencia, donde se deben reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
87
rados por Chile favorecen el contacto con las 1. aumentar los esfuerzos de mercadotecnia para dar a conocer las 1. potenciales (D9-O1-O2-O3)
ntes. características especiales de la patagonia y antártica. (F1-F10-O4-O5- 2. Fortalecer los procesos de mercadotecnia para lograr mejor provecho de la
de turismo y recreación O9). ventaja geográfica del negocio.(D10-O4-O5-O9)
nvestigación científica. 2. Desarrollo de estrategia de mercadotecnia para dar a conocer el producto 3. Desarrollar actividades turísticas en otros periodos ( Abril – Octubre) a puntos
naza del terrorismo, los desastres naturales y las desarrollado por la empresa.(F1-F10-O1-02-03-O8) exóticos de interés no desarrollados.(D5-D3- O4-O5-O9)
3. Realizar joint venture con agencia y operadores turísticos de otros 4. Realizar investigación de puntos y trayectos turísticos para satisfacer la necesidad
or la región son considerados con una alta calidad puntos geográficos. ( F1-F2-F3-F4-O6-O7) de los clientes potenciales.(D9- O4-O5-O9)
5. Desarrollar auditoria para optar a excelencia de gestión, y concretar asociatividad
con entes participantes en el sector eficaces y provechosas.(D1-D2-D3-O6-O7).
los clientes por programas turísticos con holgura 1. Desarrollar estrategias orientadas a mejorar los servicios ofrecidos la los 1. Desarrollar negocios en otras épocas del año (D4-D5-D9- A1-A5-A6-A7-A8-A9).
clientes (F8-F9-F10 A1-A5-A6-A8).
gubernamentales y ambiéntales. 2. Desarrollar estrategias para disminuir los costos fijos y niveles de endeudamiento
las presiones otorgada por distintas ONG`S indican 2. desarrollar y profundizar las estrategias de promoción y difusión de con el propósito de enfrentar nuevas regulaciones, la competencia, y la
es cada día son más exigentes. nuestro producto y sus sistemas logístico. (F3-F4-F8-F9-F10 A1-A5-A6- obsolescencia del barco y su equipamiento (D3-D4 – A1–A2-A3-A4-A5-A6-A7-
ciones por nuevas tecnologías exigidas. A8) A8-A9).
naviero.
s competidores al sector con mayores estándares de 3. Potenciar las capacidades empresariales para lograr mayores barreras de 3. Desarrollo de estrategias de precio para enfrentar el ingreso de nuevos
entrada. (F2-F3-F4-F6-F8-F9-F10 A5-A6-A7-A9) competidores y el avance de Ushuaia como centro de operaciones antártica. (D8-
mo puerta de entrada a la Antártica y el gobierno D9-D10- A5-A6-A7 -A9)
ursos para consolidarse como un sistema logístico.
nal de los pasajeros provocará mayores exigencias 4. Desarrollar estrategias de asociatividad con empresas establecidas en Ushuaia.
el sector. (D5-D6-D7-D8-D9-D10 A5-A6-A7 -A9)
indica que existe preferencia por parte de los
omo puerto de salida a la antártica, el puerto de
sicionamiento argentino respecto a la patagonia
88
CONCLUSION:
Cabe indicar que dentro de las estrategias intensivas existe una voluntad de
estrategia desarrollo del mercado ( DO 1,3,5; ) y por otra parte claro está
anterior, considere como base para poder llevar a cabo cualquier estrategia
(PEYEA)
Esta matriz, nos dirá que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia
así como los factores críticos de éxito y el análisis de las cinco fuerzas de
FF
6
5
4
3
2
1
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
FI
-1
-2
-3
-4
-5
COMPETITIVA
-6
EA
Por otro lado, podemos apreciar y ratificar que Atlantis posee una mejor
mercado.
Según el análisis, Atlantis se ubica en el cuadrante II, por lo tanto, tiene que
su competitividad.
(MPEC)
Los análisis anteriormente realizados nos han dado una visión más amplia de
las estrategias que deberíamos seguir en este caso todas las herramientas
utilizadas apuntaron a:
Atlantis.
94
Los datos obtenidos tanto de la matriz EFE como la EFI, no ayudan a aplicar
la Matriz MPEC, la cual nos da una visión mas objetiva para la selección
Para esto y con los valores obtenidos en las matrices anteriores cada una las
determinado esto se evalúan en cuanto al efecto que tiene los factores sobre
Una vez asignado los valores, se calcula la ponderación total del atractivo
(P.T.A.)l. Cuando mayor es la sumatoria del P.T.A, tanto mas atractiva será
la alternativa estratégica.
impacto que tiene cada uno de los factores indicados sobre cada una de las
cual nos da una mejor visión de los impactos que tienen estos factores sobre
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Fortalezas
97
analizada?.
PLAN ESTRATEGICO
con las distintas herramientas destinadas para este fin, y con los
Por otro lado, la estrategia competitiva será la de ser Líder del mercado, es
antártico.
99
tratado de libre comercio que nos favorece en el área turística, ya que Chile
Ventaja Competitiva
Antártica.
100
MISIÓN DE ATLANTIS
““SSoom
mooss uunnaa eem
mpprreessaa m
maaggaalllláánniiccaa ccoonn rreessppoonnssaabbiilliiddaadd aam
mbbiieennttaall
ccoonnttiinneennttee A
Annttáárrttiiccoo.. A
A ssuu vveezz,, ttrraabbaajjaam
mooss bbaajjooss ccllaarrooss pprriinncciippiiooss ddee
ccrreecciim
miieennttoo iinntteeggrraall,, pprrootteeggiieennddoo yy eessttiim
muullaannddoo eell bbiieenneessttaarr yy
PLANES FUNCIONALES
1. PLAN DE GERENCIA
negocios.
Objetivos Estratégicos
objetivos.
organización.
102
estratégicos propuestos.
Objetivos estratégicos:
1.1. Aumentar a un 60% el ingreso por ventas en el año 2010. (119 días
de navegación anual).
103
año 2010.
fijos y variables.
Objetivos estratégicos:
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientación hacia una
mandarin.
gerencia.
4. PLAN DE ADQUISICIONES
En esta área el realizar una buena gestión dará como resultado mejorar los
necesarios para satisfacer los gustos de los nuevos mercados a los cuales se
Objetivos Estratégicos:
5. PLAN DE MARKETING
objetivos específicos:
Objetivos estratégicos:
de ventas al término del 2007 un alza del 30% y al término del 2010 un
Atlantis las entidades científicas y turística (a fin con el perfil del cliente) de
los distintos países que conforman nuestro mercado objetivo (EEUU, RUSIA,
FRANCIA y CHINA).
108
6. Antes del término del año 2006 se deberá implantar el pago por Internet,
6. PLAN DE OPERACIONES
Objetivos estratégicos:
éxito del planeamiento estratégico, para de esta forma conocer los avances
días de navegación.
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientación hacia una
bilingüe.
herramienta Tecnológica.
tenga el 75% de avance de la Página web. y otra cuando esta esté terminada
CONCLUSIÓN
Una vez desarrollado la Tesis Plan Estratégico para una empresa naviera
Estratégico.
De la empresa
negocio, ya que sin una planificación la empresa se dirige algún lugar , pero
posee directrices claras para aminorar o mitigar las amenazas ofrecida por
114
existente.
las oportunidades y amenazas, es decir, una empresa que esta justo por
tanto las oportunidades como las amenazas, esta últimas logran obtener un
35% del total del resultado de la matriz, en comparación al 65% del énfasis
amenazas.
115
en que se inserta, todo esto debido a que es una empresa que recién está
mitigar las amenazas derivadas del sector industrial donde está inserto el
Los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos.
turístico naviero.
debe tener presente que al ser un sector en desarrollo éstos pueden llegar a
Se debe tener presente que hoy día la empresa Atlantis posee una ventaja
ventaja de llegar a los mismos destinos que una alternativa naviera, además
lado debe trabajar en dos puntos importantes que pueden representar una
este sector y están por debajo de los dos principales competidores, existen
que la empresa Atlantis tiene que generar desde ya, habilidades culturales,
119
BIBLIOGRAFIA
Competitivo”
• www.TierradelFuego.org.ar/antartica/cruceros/buques.php
• www.bcentral.cl
• www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado/lugares.php
• www.oas.org/TOURISM/meyeresp.pdf
• www.expediciónantártica.htm
• www.europa.eu.int/scadplus/leg/es/cha/c11910.htm
• http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=8778
• www.epa.cl
• Fuente: http://www.unesco.org/issj/rics157/kuznetsspa.html
• Fuente:www.revistainterforum.com/spanol/articulos/062401artprin.html
http://www.itlp.edu.mx/publica/revistas/revistaet/anteriores/1abril99/po
nencia.htm
• www.cooperativa.cl
• www.tuaregviatges.es
• www.ultramar.cl
Mistral.
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NAVARRETE HERNÁNDEZ,
www.itlp.edu.mx/publica/revistas/revistaet/anteriores/1abril99/.htm
ANEXO 1
al comienzo del segundo trimestre del año 2005, estas fueron de carácter
particular debido a un euro más depreciado en los últimos meses, las cifras
como la inversión dan cuenta de una dinámica más lenta por el lado de la
promedio para el primer semestre. Esta dinámica ha estado apoyada por una
liderada por China e India. Se espera que la región crezca 7,4 y 7,2% el 2005
para este año es reflejo del menor dinamismo que muestra la demanda
interna.
1.1.2. Inflación internacional
destacada a nivel mundial, lo que sin duda se ha ido fortaleciendo con los
emergente tales como EEUU, Panamá, Corea del Sur, India y con la gran de
es evidente las grandes oportunidades que nos brinda este estado para
China es nuestro tercer socio comercial, ambas economías tienen alto grado
de complementariedad.
para los turistas Chinos. Por ello, el servicio Nacional de Turismo (Sernatur) y
Hay que considerar que actualmente la población China alcanza casi los
segmento de elite que gastan en promedio entre US$200 a US$250 por día
comercial reflejada en los TLC celebrados por los distintos países desarrolla
envergadura y profundidad.
productivo.
importadores de petróleo).
como Brasil y Chile, frente a los grandes exportadores de petróleo como los
¿Al final, sube el precio del petróleo o baja? Como se ve, nadie sabe nada a
China. Además muchos pozos de petróleo han dejado atrás ya sus mejores
El problema del aumento del precio del petróleo para la UE, y los países
combustibles.
Con los altos precios del petróleo, la UE 'importa' además inflación. Es decir,
1.1.4.2. Consumo
panorama del mercado del trabajo —en especial el crecimiento del empleo y
condiciones del mercado del crédito, a pesar de los elevados precios de los
1.1.4.3. Inversión
1.1.4.5. Empleo
del 2004 se crearon cerca de 235 mil puestos de trabajo según el INE, lo que
mencionada.
construcción y comercio.
1.1.4.6. Evolución reciente de la inflación
La inflación anual del IPC llegó a 3,1% en julio. La inflación del IPC ha sido
mayor que lo proyectado por el Banco Central, por la incidencia de las alzas
fortalecimiento de esta.
sobre 100%, el leasing5/ continuó con tasas cercanas a 25% anual y los
anual.
y Ambientales.
2. Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas y Ambientales.
Actualmente, las personas viven más tiempo y tienen vidas más saludables
movimientos migratorios.
su intensidad varía, sobre todo entre las distintas regiones. Actualmente, los
desarrollo aún están en la primera fase de este proceso, pero se prevé que el
cliente.
No importa si se trata de jeans a la medida, computadoras con
y el comercio electrónico.
países. Aunque a veces son sólo estimativos, estos datos, conjugados con
De los 2.080 millones de habitantes del mundo que comprenden los cálculos
ingreso per capita de menos de 50 dólares; otro 25% tenía un ingreso entre
más del 60% de la población mundial tenía ingresos per capita inferiores a
100 dólares. Menos del 10% tenía 600 dólares o más. El resto se distribuía
en una gama de ingresos, con los países de Europa occidental más antiguos
y algunos países de América del Sur entre los primeros, y los países de
larga data pertenecen a países ricos. Allí, el aumento del ingreso per capita
real tiene tasas muy altas, que oscilan entre 10% y más de 20% por decenio,
altas (aunque algo dudosas) en Japón (en la variante de Ohkawa). Una tasa
aumenta más de 2,5 veces su valor original en un siglo; una tasa de 20% por
aumento del ingreso per capita varía entre cerca de 2,5 veces en un siglo y,
calidad"
en sus hogares.
sin duda día a día irán mejorando las alternativas turísticas para dar opción al
prácticamente inhóspitos.
2.4. Globalización
político, financiero, sociocultural. Ahora bien, para juzgar las ventajas y los
Cultural, agroturismo entre otros, sin embargo, todas estas se refieren ni mas
Chile y en última instancia del Sistema Educativo, estos deben lograr por el
fósiles afectan día a día amenazan a nuestro medio ambiente, pero también
todos y cada una de las naciones de este planeta. Por otra parte, también
horizonte.
constató que en los últimos años del siglo XX se han retirado al menos diez
plataformas de hielo. Esto último, conlleva a un aumento del nivel del mar por
hielo derretido de los glaciares y las capas polares entre otros lo que
aumenta.
esperar un año 'normal' para los viajes y el turismo. Cada año acarrea
que la industria del transporte y el turismo han sido los sectores que han
masa turística varíe sus destinos de actividades, es por ello que hoy en día la
prácticamente nula.
ANEXO 3
Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
3. Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
con ella.
marítimos.
Con el fin de alcanzar sus objetivos una de las tareas más importante de la
los países que han suscrito el convenio, dentro de los cuales podemos
mencionar:
IMDG)
Mar.
vigor en 1952; el cuarto fue adoptado (bajo los auspicios de la OMI) en 1960
3.3. Tratado Antártico del 1959 (Promulgado por Decreto Supremo N º 361
vigor en al año 1961, el cual en esencia regula las actividades de los países
continuación:
código.
En esta ley, lo más importante que se rescata es que los contribuyentes que
derecho, hasta el 31 de diciembre del año 2008, a un crédito tributario por las
regiones y provincia.
comprendida al sur del paralelo 41° o aquella comprendida entre los paralelos
20° y 41° latitud sur y los meridianos 80° y 120° longitud o este, que operen
servicios regulares o de turismo que incluyan la provincia de Palena, la XI o la
en el país;
turísticos;
cobre y del hierro y con las de pesca industrial extractiva, las del sector
excedible.
Articulo 13º letra E nº3: En este articulo la ley deja exento del Impuesto DL
locuestre.
utilicen para los viajes que se efectúen desde los puerto de Punta Arenas o
de exportador.
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de
empresa.
Pero también hay que analizar que esta industria tendrá un salto importante
medioambientales.
En nuestro país también se han construidos y reacondicionados
de sus procesos.
que cumplen con los requisitos que exigen cada tipo de turista que requieren
sus servicios.
La tripulación de un buque es parte integrante y esencial del desarrollo de la
Dentro de este sector industrial contar con una tripulación con experiencia e
idoneidad para cada una de las funciones y servicios ofrecidos puede marcar
suma importancia para los dueños de estas empresas, ya que saben que de
en este sector han debido invertir, para seguir manteniendo alto niveles de
que Atlantis cuenta con dos competidores directos que operan en este
reuniones con los principales actores del sector naviero, como del sector
turismo, dando una visión amplia de cómo están formados los competidores
participantes:
OPERADORES TURISTICO (INTERNACIONAL, NACIONAL O REGIONAL):
embarcaciones.
OPERADOR
INTERNACIONAL
OPERADOR ARMADORES
TURISTICO
INTERNACIONAL
OPERADOR AGENCIAS
TURISTICO NAVIERAS
NACIONAL
AGENTE AUTORIDAD
TURISTICO MARITIMA
REGIONAL
EMPRESA PORTUARIA,
ADUANAS, POLICIA
INTERNACIONAL,
PROVEEDORES DE NAVES
Este sector funciona a través de los contactos que realizan los operadores
las agencias navieras dueñas de los barcos en los distintos países. A su vez
También se puede decir que otra forma de hacer negocios en sectores más
la siguiente manera.
servicios requeridos.
marítima.
cruceros indican que esta actividad fue una de las que menos se vio afectada
Por otro lado y según datos entregados por la Empresa Portuaria Austral la
zona ya que durante los últimos años, tanto en el resto del país, como en
tipos de turismo.
5.2. Análisis de la Competencia del Sector.
en:
• Pequeños
• Medianos
• Grandes
que su eslora es superior a los 250 metros, con capacidad para mas
de 2000 pasajeros y G.T. superior a los 100.000 G.T. estos barcos por
que estos como se indicó anteriormente están orientados a otras zonas del
mundo.
desean conocer lugares exóticos, pero además tener todas las comodidades
que puede ofrecer un barco 5 estrellas. Otro Punto a destacar es que estos
buques no cuentan con la infraestructura abordo para realizar los mismos
BUQUES 219 229 236 240 223 235 246 249 251
CAMAS 185.217 201.458 217.000 231.100 238.417 266.072 293.572 299.340 303.140
Antártica)
Mediano 11
Grande 8
Supergrande 0
pasajeros.
La característica principal de este tipo de competencia está relacionada a
estándar.
Estos vienen del extranjero o del resto del país, con base en Punta Arenas
o Ushuaia.
ORIGEN
Punta Arenas 3
Ushuaia 19
Podemos decir que el nicho de negocio, donde Atlantis opera, solo presenta
otro mercado.
Por otra parte, sus tarifas son fijadas por persona y no por día de navegación
como Atlantis.
remodelación de la nave.
Como se puede apreciar, este subsector donde la empresa en estudio
investigación.
encubierta, ya que ellos al ser de los respectivos estados, cobran precio por
viajes. Sin embargo se recalca en este mercado que no hay mejor promoción
locales.
enormemente su gestión.
contactos realizados por cada actor de este sector, por otro lado y como
del crucero.
Por otro lado en el sector especifico la asociatividad no solo con las agencias
desarrollo del negocio, también los acuerdos que se logran con otro tipo de
sea el grado de integración existente, tanto con las empresas que requieren
nuestros servicios como con las empresas que nos pueden prestar distintos
mueve por compras directas de los usuarios finales o por grupos organizados
grupos organizados)
En los mercados, los compradores alcanzan altas cotas de poder sobre los
disponible
4.- los operadores son fuertes y en caso X
necesario podrían realizar una operación de
los operadores.
proveedores es determinante
navieras
POTENCIALES
general
sector
sector
SUSTITUTOS
Se entiende por sustitutos aquellos bienes que cumplen la misma función del
podría decirse sin embargo, mas que ser sustitutos son productos
por:
Preguntas VERDADERO FALSO
Especialización de Activos X
Interrelación estratégica X
barreras emocionales X
1999-2004.
TEMPORADA
Lo anterior, significa que el auge en destinos como Mediterráneo lejos de
permitir el crecimiento de las flotas de las líneas de crucero para cubrir estas
las rutas de América del Sur participan con sólo un 1.4% del total de la oferta
pasajeros.
La tendencia mundial a que las naves sean cada vez mayores, que se refleja
ha traspasado a los turistas, haciendo cada vez más accesible este tipo de
turismo para las familias de clase media y más jóvenes, que con sus hijos,
pueden acceder a un servicio tradicionalmente fuera de su alcance
económico.
días.
requiere una mayor inversión en tiempo y dinero para llegar a los puertos de
salida.
una similar composición de sexos con un 50% para hombres y mujeres, pero
la Patagonia.
GRAFICO Nº 4: EDAD CRUCERISTAS ESTADOUNIDENSES
0%
0% 2% 16%
20-30
30-40
40-50
50-60
60 y más
82%
40%
35%
20-30
30-40
40-50
50-60
60 y más
15% 0% 10%
GRAFICO Nº 6: EDAD CRUCERISTAS OCEANICOS Y ASIATICOS
0%
0%
33%
20-30
30-40
40-50
50-60
0% 60 y más
67%
actividad laboral.
un mercado en expansión.
• La industria presenta un bajo nivel de penetración en cuanto a las
tiene entre los turistas que vienen a la zona, la industria presenta solo
8%
2% America de norte
17%
(USA)
America Central y
del Sur
Oceanía, Asia
Europa
73%
Es muy importante analizar el tema del tamaño de los barcos, ya que se
entretenciones a bordo, el perfil del pasajero se inclina más por una persona
Los cruceros más pequeños o embarcaciones pequeñas, que son por dentro
bohemia, ya que allí se privilegia, por ejemplo, la lectura, cuentan con una
fauna, es por ello que es identificado para gente de mayor nivel económico y
cultural. A bordo de este tipo de cruceros, viajan expertos que dan charlas y
exposiciones sobre los lugares que visitarán, con todas las características
canales. En ellos cobra una mayor importancia el destino en sí, y por lo tanto
ellos encajan perfecto con el perfil eco turista que más interesa a la región:
tienen un mayor poder adquisitivo y dentro de los fines de sus viajes esta
importante recalcar que al ser gente de un mayor nivel cultural es mucho más
LOCALES * 86 70 7.734 51
ORIGEN Pasajeros %
ALEMANIA 1.951 13
CANADÁ 645 4
JAPÓN 454 3
Los cruceros de turismo eligieron 117 sitios de visita para desarrollar las
FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
GRAFICO Nº 8: EVOLUCIÓN PASAJEROS AL CONTINENTE ANTARTICO
EVOLUCIÓN HISTORICA
18.000
16.000
14.000
12.000
Nº Pasjeros
10.000 TOTALES
8.000 USH
6.000
4.000
2.000
0.000
1992- 1993- 1994- 1995- 1996- 1997- 1998- 1999- 2000- 2001- 2002-
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03
Tem porada
Total de pasajeros que usaron el puerto de Ushuaia 15.086 (97% del total
mundial).
destino turístico será cada vez más demandado por personas de todo el
EXTERNO (EFE)
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNO (EFE)
Externas Claves
Demográficas Y Ambientales.
legales.
La Antártico y la patagonia en general posee y mantendrá una
turismo. 1
medida. 1*
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo.
la medida. 1*
intromisión antrópica 1
Externas Claves
Demográficas Y Ambientales.
mercado Argentino 1
legales.
el mundo. 2
ONG`S indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son más
exigentes. 1
exigidas. 1
Consumo.
FIGURA Nº 3
GERENCIA
ATLANTIS
Empresa
Outsourcing
JEFE JEFE
OPERACIONES COMERCIALIZACION
La Gerencia, está compuesta por los dos dueños de la empresa, que sin
alguna.
Los empleados contratados cuentan con una alta motivación a pesar de que
Se podría decir que el hecho de realizar out sourcing, les ayuda a dedicarse
ANALISIS FINANCIERO
10.- ANALISIS FINANCIERO
Cabe mencionar, que debido a que Atlantis comenzó a operar este año 2005,
como medio para evaluar la capacidad que tienen las inversiones con
año.
Para este caso la liquidez es inferior a uno, lo que significa que el activo
concepto de ventas.
Con este ratio se busca medir la capacidad más inmediata que tiene la
de las operaciones.
Este ratio más que ser un ratio liquidez es un ratio de exigibilidad, por cuanto
mide los días que se demora la empresa en cancelar sus compromisos con
sus proveedores.
empresas, que por lo general sus días de pagos fluctúan entre los 30 y 60
días, lo que se explica en gran medida a que los periodos de cobro a clientes
pagos anticipados.
2. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Este índice busca mostrar la relación que existe entre los fondos ajenos y los
cabe señalar que este índice se suele prestar para una mala interpretación,
Para este caso se podría decir que este indicador es extraordinario por
cuanto que, por cada $ 1 que aportan los propietarios pueden obtener de
terceros $29, 62, lo que suele ser poco común, lo que puede evidenciar que
los propietarios a parte de haber dejado en garantía los bienes del activo fijo
A través de este ratio se podría decir que se adeuda un 96,73 % del activo, lo
demuestra que son los gastos financieros principalmente, los que hacen
disminuir la rentabilidad sobre las ventas, lo que confirma el alto grado de
bancarios.
su custodia.
Este indicador nos demuestra la poca capacidad que tiene nuestra inversión
Este ratio nos muestra una rentabilidad sobre el capital bastante aceptable
hecho que el endeudamiento no está asumido por los propietarios, sino por
terceros que son los que están financiando casi en su totalidad este
proyecto.
4. INDICES DE COBERTURA
5. RAZONES DE ACTIVIDAD
Este Ratio nos indica, la productividad en las ventas por la utilización del
activo Fijo
VENTAS 413.987.234
= = 37,18%
ACTIVOS FIJOS 1.113.592.642
En nuestro caso, este índice nos mide la productividad de las ventas con
(=) RESULTADO
OPERACIONAL 69.833.206
(+) Ingresos Financieros 0
(+) Utilidad Inversión Empresas
Relacionadas 0
(+) Otros ingresos Fuera de
Explotación 0
(-) Pérdida Inversión Empresas
Relacionadas 0
(-) Amortización Menor Valor de
Inversiones 0
(-) Gastos Financieros 0
INTERESES BANCARIOS -71.800.434
GASTOS BANCARIOS -19.288.000
-91.088.434
(-) Otros Egresos Fuera de Explotación 0
(±) Corrección Monetaria 0
CORRECCION MONETARIA 28.008.885
(=) RESULTADO NO OPERACIONAL 63.079.549
(=) RESULTADO ANTES IMPUESTO A LA
RENTA 6.753.657
(-) Impuesto a la Renta 0
(±) Utilidad (Pérdida) Consolidada 0
(±) Interés Minoritario 0
(=) UTILIDAD (PERDIDA) LIQUIDA 6.753.657
(+) Amortización Mayor Valor de Inversiones 0
(=) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO 6.753.657
ANEXO 11
RECURSOS HUMANOS
11.- RECURSOS HUMANOS
el manejo del idioma inglés fue uno de los puntos importantes, adicionales a
la función en si. Los jefes de áreas, fueron seleccionados por los mismos
empresas.
tripulantes de naves especiales, con los cuales las relaciones han sido
conocimientos, a través de cursos, para así poder hacer frente a las nuevas
TECNOLOGÍA
12.- TECNOLOGÍA
ciertas tecnologías mínimas, con las que se deben contar para este fin.
Además el tipo de cliente que tiene la empresa, que son personas cada vez
más informadas y con cultura, pueden exigir en sus viajes ciertos tipos de
tecnologías. Y por otra parte el tema medio ambiental está cada vez tomando
navegación, sin embargo cada vez que ha tenido que adquirirse algún
siguiente forma.
Necesidad de
Adquisición
Encargado
Adquisiciones
Selección
mejor
alternativa
Adquisición
El manejo con los proveedores lo realiza la persona encargada de
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
14.- COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
de los clientes y los consumidores, como forma de negocios que es, también
tiene por obligación lograr valor para la empresa y debe formar parte
expedición, para ello cuenta con una motonave remodelada con capacidad
máxima de 12 pasajeros.
siguientes actividades:
actualmente ofrecido.
PRECIO: Atlantis, tiene definido su precio, por día de navegación, pero éste
servicios logísticos.
antártico. Este operador está asociado con Atlantis, ya que sus dueños
efectuado ningún tipo de estudio, es por esta razón, que aún no se decide
necesidades a satisfacer.
ANEXO 15
Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
15.- Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)