PROGRAMA ESPECIALIZADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS

MÓDULO 2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO I

CLASE 6. GESTIÓN DE LOS COSTOS

Contenido

 Como Estimar el Costo de un Proyecto

 Plan de Gestión de Costos
 Proceso de la Gestión de Costos
 Tipos de Costos
 Control de Costos

Desarrollo

Tomando como referencia la 5ª Edición del PMBOK®, la Gestión de los Costos del Proyecto
incluye todos los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el Proyecto dentro del presupuesto aprobado. Se debe tomar en cuenta
los requisitos de los interesados para la obtención de los costos, ya que los diversos
interesados medirán los costos del Proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes.

La Gestión de los Costos del Proyecto es el área de conocimiento encargada de ocuparse de

los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto y se
compone de los siguientes procesos: Planificar la Gestión de Costos, Estimar los Costos,
Determinar el Presupuesto y Controlar los Costos.

El proceso de Planificar la Gestión de Costos, es el esfuerzo que tiene lugar al inicio de la

planificación del proyecto y establece el círculo de referencia para cada uno de los procesos
de la gestión de costos. El beneficio de este proceso es que proporciona indicaciones sobre
cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.

Una vez que tenemos los costos estimados de cada actividad, es momento de pasar al proceso
de Determinar el Presupuesto. Este proceso consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costos
autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con
respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Las salidas de
este proceso son, la línea base de costos, los requisitos de financiamiento del proyecto y
actualizaciones a distintos documentos del proyecto.

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Como Estimar el Costo de un Proyecto

Los líderes de proyecto tienen una variedad de herramientas a su disposición para estimar
costos:

Analogía: al usar valores históricos como alcance, costo, presupuesto, duración y complejidad
de proyectos anteriores y similares, es posible estimar parámetros equivalentes en el proyecto
actual. Esta es una técnica muy útil cuando no tienes datos de referencia.

Estimación paramétrica: mediante relaciones estadísticas entre datos históricos y otras

variables. Por ejemplo, un edificio está en metros cuadrados, por lo que puedes calcular
parámetros estimados de actividades, costos, presupuesto o duración del proyecto.

Estimación de abajo hacia arriba o de abajo hacia arriba: si tiene una comprensión detallada
de los requisitos y los resultados, puede hacer estimaciones detalladas para las actividades o
paquetes de trabajo incluidos en su proyecto WBS. Una vez recopilados, puede calcular el
costo total del proyecto, la complejidad del paquete de trabajo afectará la precisión de la
estimación.

Estimación triple: dada la incertidumbre y el riesgo, tenemos tres estimaciones: probable,

optimista y pesimista. En PERT, el promedio ponderado de estas tres estimaciones se utiliza
para calcular el costo esperado (EC) de una actividad en particular. Lo más probable (CM). El
optimista (Co) es el mejor analista de escenarios posible. El pesimismo (CP) es un análisis del
peor de los casos para la acción. PERT (Evaluación de Proyectos y Tecnología) calcula el
tiempo usando la misma fórmula que se usa para calcular los costos.

Estimación de Reservas: También conocida como asignación de contingencia, es parte del

requisito de financiamiento. Se puede calcular utilizando métodos de análisis cuantitativo
con una cantidad fija o un porcentaje del costo. La asignación de contingencia siempre refleja
la incertidumbre de los costos, reduciendo o aumentando la cantidad en función de los
ajustes del proyecto.

Técnica de toma de decisiones grupal: la tormenta de ideas, la técnica Delphi o la técnica de

grupo nominal donde los miembros del grupo contribuyen a la precisión de las estimaciones
es muy útil. Al involucrar a su equipo en el proceso de cálculo de costos, estará más
involucrado en la elaboración de estimaciones.

Restricción de diseño triple: esta característica de diseño también se conoce comúnmente

como la "restricción de gestión de proyecto triple". El objetivo de la tecnología AVG es
mostrar el comportamiento de cada variable de medición tomada en un proyecto.

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Plan de Gestión de Costos

El trabajo necesario para llevar a cabo los tres procesos de la Gestión de los Costos, debe
estar precedido de un esfuerzo de planificación por parte del equipo de la gestión de
proyecto, que forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Para
la correcta elaboración del presente plan se debe tomar en cuenta las siguientes acotaciones:

 Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades.

 Unidades de medida utilizadas en las mediciones.
 A cada cuenta de control (CA) se le asigna un código vinculado con el sistema de
contabilidad de la organización.
 Umbrales de control. Porcentaje de variación o desviación permitida antes de actuar,
con respecto a la línea base de costos del Plan para la dirección del Proyecto.
 Reglas para medir el desempeño. Gestión del valor ganado: Earned Value
Managemente (EVM).
 Formato de informes.
 Descripción de los procesos.

Las estimaciones de costos son preparadas por el contratista o el grupo de trabajo al

desarrollar la propuesta del proyecto. El objetivo principal de este proceso es estimar el costo
de las actividades relacionadas con el proyecto, teniendo en cuenta las causas probables de
cambios o amenazas que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto, para obtener el
costo total del proyecto. Las estimaciones de costos se expresan en moneda para facilitar las
comparaciones entre proyectos. Todos los precios obtenidos para determinar los costos
deben estar respaldados por proveedores preseleccionados, listas de precios o respaldo
histórico para garantizar que los costos sean correctos.

Además, todos los supuestos y cálculos utilizados para desarrollar estimaciones de costos
deben registrarse para un acceso rápido y referencia futura. Un punto importante es que el
diseño de la estructura de costos depende de la WBS (Estructura de Desglose de Trabajo) que
se desarrolle durante el proceso de alcance, ya que si no hay un resultado en el proyecto no se
incluirá ninguna estimación, presupuesto o plan. Preparar un presupuesto es una de las
funciones más importantes y difíciles de la gestión de proyectos porque debe lograrse antes
de la implementación. En caso de cambios en las actividades o productos del proyecto, se
deberán actualizar los respectivos costos estimados.

Proceso de la Gestión de Costos

Gestión de costos del programa: la gestión de costos del proyecto debe tener en cuenta las
necesidades de las partes interesadas porque diferentes partes interesadas medirán los costos

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de diferentes maneras en diferentes momentos. Este proceso establece las políticas,
procedimientos y documentos necesarios para planificar, administrar, implementar y
controlar los costos.

Estimación de costos: incluye una estimación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto.

Cree un presupuesto: incluya el costo estimado de agregar actividades individuales o

paquetes de trabajo para establecer una base de costos autorizada.

Control de costos: incluye el seguimiento del estado de los proyectos para actualizar sus
presupuestos y administrar cambios en la base de costos.

El objetivo principal es preparar un presupuesto de proyecto realista. Esto significa sumar

todos los costos estimados y finalizar el costo estimado del trabajo. Al igual que el proceso
anterior, este proceso fue desarrollado durante la planificación y aprobado por las partes
interesadas. Una vez que se recibe un esquema de presupuesto, es imperativo establecer un
estándar de costo total para medir el desempeño del proyecto. Este presupuesto de línea de
base le permitirá determinar cuánto gastar en cualquier momento y se puede comparar con
los costos reales, teniendo en cuenta los costos reales en el proyecto y cualquier cambio o
cambio, qué pedidos se aprobaron o están en proceso de aprobación.

Tipos de Costos

Costos Variables. - El costo depende del volumen de producción. Por ejemplo, el material
a utilizar. Cuantos más pisos haya en un edificio, más concreto necesitamos.

Costos Fijos. - El costo no cambia con el rendimiento. como el alquiler. El alquiler de la

cabina no cambiará sin importar cuántos pisos construyamos.

Costos Directos. - Los costos se transfieren directamente al proyecto. Por ejemplo, el costo
del concreto se transfiere a los productos del proyecto de construcción (como los cimientos).

Costos Indirectos. - Gastos necesarios para completar el proyecto, pero no trasladados

directamente a ninguna actividad. Por ejemplo, costes de estructura (contabilidad,
electricidad, teléfono, PMO, etc.).

Costos de Oportunidad. - No se logró el costo de la mejor opción. Por ejemplo, si tenemos

un presupuesto de 10 dólares para elegir entre comprar caramelos o chicles, decidamos lo
que decidamos, tendremos un coste de oportunidad. Si finalmente nos decidimos por
comprar caramelos, renunciamos al chicle y viceversa. Se basa en el principio del
rendimiento esperado y supone que los agentes económicos racionales toman decisiones
basadas en el costo o la escasez de recursos para lograr el máximo beneficio.

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Costos Enterrados. - Los costos incurridos, ya sea que el proyecto esté en curso o no, no
son relevantes para la decisión. ¿Qué debe quedar fuera del análisis y la evaluación de
proyectos? Por ejemplo, hacer un estudio de factibilidad del proyecto. Se debe evaluar la
factibilidad del proyecto. Incurrirá en costos, pero esto no afectará el análisis de rentabilidad
del proyecto.

Control de Costos

El control de costos es el proceso de monitorear el desempeño del proyecto para actualizar

los presupuestos y administrar los cambios en los planes de costos. La actualización del
presupuesto incluye el registro de los gastos reales incurridos hasta la fecha. Cualquier
aumento más allá del presupuesto aprobado solo puede aprobarse mediante la
implementación de un proceso integral de control de cambios.

Supervisar los gastos de capital sin tener en cuenta el valor del trabajo realizado en relación
con ese costo de poco valor para el proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto
permanezca dentro del fondo aprobado. Por lo tanto, una parte importante del trabajo de
control de costos implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el
trabajo real realizado a cambio del capital. La clave para un control de costos efectivo es
administrar las líneas base de rendimiento de costos aprobadas y los cambios a esa línea
base.

El control de costos del proyecto incluye:

 Factores que conducen a cambios en la base de costos.

 Asegúrese de que todas las solicitudes de cambio se completen a tiempo.
 Administre los cambios reales a medida que ocurren.
 Asegurar que los costos no excedan el presupuesto del proyecto aprobado, ya sea en
fases o en su totalidad.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las desviaciones
de la base de costos aprobada.
 Supervisar el desempeño del trabajo relacionado con los recursos generados.
 Evite que los cambios no aprobados se incluyan en sus informes de costos o uso de
recursos.
 Informar a las partes interesadas de todos los cambios aprobados y los costos
asociados.
 Tome medidas para mantener los costos excesivos dentro de límites aceptables.

En la mayoría de los casos, pedir un aumento de presupuesto no es una buena noticia para
los donantes, incluso si lleva tiempo completar el proyecto. Esto puede afectar el presupuesto
original, y si las partes interesadas documentan y aprueban formalmente los cambios, no

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debería ser un gran problema. Ejecutar proyectos dentro de los costos estimados es parte de
una buena gobernanza, y esta área de especialización está diseñada para proporcionar las
mejores prácticas para lograr sus objetivos.

Bibliografía

Cardenas, R. (1995). Lógica de los costos I . Edición 2 Español, MEXICO. Editorial: Noriega.

Goldratt, E., Jeff C. (1991). La Meta: Un Proceso de Mejora Continua. Ediciones Castillo,
México.

Neuner, J., Edward D. (2001). Contabilidad de Costos. Principios y Práctica. Editorial

Limusa, Novena reimpresión, México.

Torres, A. (1995). Contabilidad de Costos. Análisis para la Toma de Decisiones, McGraw-Hill

Interamericana de México, Primera edición, México.

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