Gestion de Negocios

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
SISTEMAS
Revestimientos de celulosa para

proteger a los hogares del friaje.
Profesor: MBA. Jose Espinoza Espinoza

Grupo:
1. Montalvo Álvarez, Jesús Eladio
2. Monzen Sullón, Sandro Alexis
3. Merino Muñoz, Maribel
4. Marcelo Mancilla, Paul
2018-1
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO..........................................................................................................2
INTRODUCCION.......................................................................................................................2
CAPITULO I: DESCRIPCION DEL NEGOCIO......................................................................2
CAPITULO II: ANALISIS DEL ENTORNO.............................................................................2
2.1. ANALISIS EXTERNO................................................................................................2
2.1.1. ANALISIS SEPTE..............................................................................................2
2.1.1.1. SOCIAL...........................................................................................................2
2.1.1.2. ECONOMICO.................................................................................................2
2.1.1.3. POLITICO.......................................................................................................2
2.1.1.4. TECNOLOGICO.............................................................................................2
2.1.1.5. ECOLOGICO..................................................................................................2
2.1.2. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER....................................2
2.1.2.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES....................................2
2.1.2.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.........................2
2.1.2.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES..............................................2
2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS............................................2
2.1.2.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES......................................................2
2.2. ANALISIS INTERNO.................................................................................................2
2.1.3. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR.........................................................2
CAPITULO III: ANALISIS DE SITUACION Y DIAGNOSTICO............................................2
3.1. MATRIZ EFI................................................................................................................2
3.2. MATRIZ EFE..............................................................................................................2
3.3. MATRIZ FODA...........................................................................................................2
3.4. ANALISIS CAME.......................................................................................................2
3.5. ESTRATEGIAS..........................................................................................................2
CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO...................................................................................2
4.1. MISION........................................................................................................................2
4.2. VISION........................................................................................................................2
4.3. VALORES...................................................................................................................2
4.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS................................................................................2
4.5. ESTRATEGIAS..........................................................................................................2
4.5.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS....................................................................2
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING Y VENTAS..............................................................2
5.1. PLAN DE MARKETING............................................................................................2
5.1.1. VISION................................................................................................................2
5.1.2. ANALISIS DE LA SITUACION.........................................................................2
5.1.3. OBJETIVOS........................................................................................................2
5.1.4. ESTRATEGIAS..................................................................................................2
5.1.5. HERRAMIENTAS..............................................................................................2
5.1.6. PLAN DE ACCION............................................................................................2
5.1.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO..........................................................................2
5.2. PLAN DE VENTAS....................................................................................................2
5.2.1. VISION................................................................................................................2
5.2.2. PROYECCION DE VENTAS............................................................................2
5.2.3. OBJETIVOS........................................................................................................2
5.2.4. ESTRATEGIAS..................................................................................................2
5.2.5. HERRAMIENTAS..............................................................................................2
CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES............................................................................2
6.1. VISION........................................................................................................................2
6.2. ANALISIS DE LA SITUACION.................................................................................2
6.2.1. LEGAL.................................................................................................................2
6.2.2. TECNOLOGICO.................................................................................................2
6.3. OBJETIVOS...............................................................................................................2
6.4. ESTRATEGIAS..........................................................................................................2
6.5. HERRAMIENTAS......................................................................................................2
6.5.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES....................................................................2
6.5.2. PROGRAMA DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES(MRP)..................2
6.5.3. LOCALIZACION DE PLANTA..........................................................................2
6.5.4. LAY OUT.............................................................................................................2
6.5.5. METODOLOGIA DE COSTEO........................................................................2
6.6. PLAN DE ACCION....................................................................................................2
6.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO..................................................................................2
6.7.1. BALANCED SCORECARD..............................................................................2
CAPITULO VII: PLAN DE ADMINISTRACION DE PERSONAL........................................2
7.1. VISION........................................................................................................................2
7.2. ANALISIS DE LA SITUACION.................................................................................2
7.3. OBJETIVOS...............................................................................................................2
7.4. ESTRATEGIAS..........................................................................................................2
7.5. HERRAMIENTAS......................................................................................................2
7.6. PLAN DE ACCION....................................................................................................2
7.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO..................................................................................2
CAPITULO VIII: PLAN DE INVERSIONES............................................................................2
8.1. INVERSIONES...........................................................................................................2
CAPITULO IX: PLAN ECONOMICO-FINANCIERO.............................................................2
9.1. VIABILIDAD................................................................................................................2
9.2. ANALISIS DE ESCENARIOS..................................................................................2
9.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD.................................................................................2
CAPITULO X: PLAN DE ACCION ESTRATEGICA..............................................................2
CAPITULO IX: PLAN DE CONTROL ESTRATEGICO........................................................2
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................2
ANEXOS.....................................................................................................................................2
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de negocios demuestra que es factible hacer sostenible un

modelo de negocio orientado a la solución de uno de los principales problemas
del País, como lo es el friaje, el cual año a año produce consecuencias nefastas
en la sierra del Perú. Esto se hace posible por medio un modelo de negocio que
consiste en la producción e instalación de revestimientos de celulosa, lo cuales
tienen por objetivo brindar el confort térmico que la población de esas zonas
necesita.
Los principales clientes para nuestro negocio son los gobiernos regionales, las
ONG´s y empresas privadas. Las adquisiciones que ellos realicen de nuestro
producto serán destinadas íntegramente a recubrir los hogares de las poblaciones
vulnerables de Arequipa, Puno, Huancavelica y Cuzco en nuestra primera etapa.
El consumo mensual estimado en el corto plazo será de 134 casas. Este consumo
crecerá un 40% en los dos primeros años, de acuerdo con la demanda potencial
calculada..
Para iniciar sus operaciones la empresa Sollulose requerirá una inversión inicial
de S/.365,400, de los cuales el 100% serán aportados por los socios de la
empresa. Acorde con las proyecciones financieras, se espera que al finalizar el
cuarto año de operación, las utilidades después de impuestos asciendan a
S/.240,639.13, contándose con una TIR de 34% y un VAN de 36,525 a una tasa
de descuento de 27%, con lo cual el segundo año se habrá recuperado la
inversión inicial.
5
INTRODUCCION
Sollulose S.A.C. es una empresa peruana dedicada a la fabricación e instalación

de revestimientos en base a celulosa cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida
de las poblaciones de bajos recursos de la sierra del Perú que sufren a diario las
graves consecuencias del friaje extremo.
Para una mejor comprensión de este trabajo se realiza un desglose por capítulos
de la siguiente manera.
En el capitulo I se presenta la descripción del negocio, donde se realiza un

resumen detallado de el negocio en general.
En el capitulo II se presenta el análisis del entorno, donde se realizan dos tipos de

análisis, el externo y el interno. El análisis externo comprende dos puntos: El
macroentorno, el cual se analiza mediante el análisis SEPTE y el microentorno, el
cual analizamos mediante las cinco fuerzas de Porter. Por otro lado, el análisis
interno se realiza mediante un análisis de la cadena de valor.
En el capitulo III, se presenta el análisis de situación y diagnóstico, donde se

detallan las matrices EFI y EFE las cuales son la base para poder realizar la
matriz FODA. Luego de ello se muestran que estrategias se aplicarían tomando
en cuenta los resultados del FODA mostrado.
En el capitulo IV, se aborda el aborda el Plan estratégico del negocio. El cual esta
compuesto por 5 planes: El plan de Marketing y ventas, plan de Operaciones, plan
de administración de personal, plan de inversiones y el plan económico-financiero.
En el capitulo V se presenta el plan de acción estratégica.
En el capitulo VI se aborda el plan de control estratégico.
Finalmente en el capitulo VII se muestran las conclusiones y recomendaciones

que se llegan en el presente trabajo.
6
CAPITULO I: DESCRIPCION DEL NEGOCIO
CELLULOSE SRL es una empresa peruana dedicada a la producción de laminas

de celulosa la cual usa como materia prima principal el papel y periódico
reciclado. Nuestro objetivo es mejorar la calidad de vida de las poblaciones de
bajos recursos de la sierra del Perú, principalmente de las regiones de Arequipa,
Puno, Huancavelica y Cuzco que sufren a diario las graves consecuencias del
friaje extremo .
Los principales clientes para nuestro negocio son los gobiernos regionales, las
ONG´s y empresas privadas. Las adquisiciones que ellos realicen de nuestro
producto serán destinadas íntegramente a recubrir los hogares de las poblaciones
vulnerables de Arequipa, Puno, Huancavelica y Cuzco
Uno de los principales problemas de los pobladores de esta zona del Perú es la
ausencia del confort térmico, el cual se define como un grado de bienestar que
permite a las personas desarrollar actividades cotidianas, como dormir, estudiar,
reunirse, etc. sin la interferencia que causan el frío o el calor excesivos. Los
problemas que ocasionan esta ausencia de confort son diversas enfermedades
como las toz ferina, neumonía y influenza que muchas veces pueden ocasionar la
muerte principalmente de las personas más vulnerables como los niños y
ancianos. Actualmente existen algunos métodos de contrarrestar el problema
como las campañas de vacunación, construcción de casas térmicas o el consumo
de bebidas calientes.
Nuestra propuesta de valor es la elaboración de revestimientos termoaislantes

para mitigar la sensación de frio en el interior de los hogares. Estos revestimientos
termoaislantes serán producidos de celulosa, los cuales utilizarán como materia
prima principal el papel y periódico reciclado de los colegios del Distrito de Ate, es
decir, será un producto 100% eco amigable.
Nuestra propuesta de valor permitirá lograr el confort térmico dentro de las

viviendas el cual reducirá la contracción de enfermedades dentro de la vivienda, y
en caso de enfermedad, generará un espacio propicio para la recuperación de la
salud, y así reducir el número de muertes como consecuencia del friaje
7
Los canales que utilizaremos serán de dos tipos: El primero enfocado en nuestros
clientes, donde nuestra fuerza de ventas se reunirá con diversos organismos del
estado, ONG´s y empresas privadas a fin de explicar el proyecto y conseguir el
financiamiento deseado. Y en segundo lugar, enfocado en el consumidor, para
ello nos reuniremos con los pobladores de las zonas afectas para explicarles en
que consistirá la propuesta de valor ofrecida.
El ingreso estimado por una plancha de 0.01x1x1 m 3 será de 11 soles. Mientras

que los costos en los que se incurrirá como consecuencia del reciclaje, costo de
producción será de aproximadamente 5.84 soles por lamina .
Para poder realizar un seguimiento oportuno al desarrollo de nuestro negocio se

utilizarán dos indicadores clave las cuales son el número de casas recubiertas por
TM de celulosa, el cual nos permitirá medir la eficiencia de nuestro producto es de
vital importancia, ya que nos permite tener una visión de cuenta materia prima
reciclada necesitamos para satisfacer nuestra demanda. Otra métrica importante
es el número de TM de celulosa por TM de materia prima reciclada por mes que
nos indica cuanto producto terminado podemos obtener mensualmente con la
materia prima reciclada.
La ventaja diferenciadora será el hecho de proteger a la población que sufre las

consecuencias del friaje extremo con el uso de productos eco amigables,
mediante un proyecto que puede ser escalable y abarque a todo el Perú
El impacto que generará el negocio es que ayudará a mejorar la calidad de vida

de la población de la sierra del Perú que sufre, a diario, las nefastas
consecuencias del friaje extremo. Permitiremos que la población logre un confort
térmico en su hogar mediante el revestimiento del mismo con planchas de
celulosa, la cuales utilizarán como principal materia prima el papel reciclado de los
colegios de Ate, lo cual lo hace un producto 100% eco amigable..
8
CAPITULO II: ANALISIS DEL ENTORNO
2.1. ANALISIS EXTERNO
2.1.1. ANALISIS SEPTE
2.1.1.1. SOCIAL
Las heladas son un fenómeno atmosférico recurrente en las zonas alto
andinas del Perú, ubicadas generalmente a más de 3 mil metros sobre
el nivel del mar, en donde la temperatura ambiente desciende a niveles
inferiores a los 0°C (cero grados centígrados), con mayor intensidad
durante el periodo de mayo a setiembre.
Ante la temporada de heladas , el Centro Nacional de Estimación,

Prevención y Reducción del Riesgo de Desastres (Cenepred) señaló
que las zonas altas de 11 regiones del país son consideradas de muy
alto riesgo, lo que quiere decir que personas, animales, cultivos e
infraestructuras pueden verse afectados.
Las regiones alertadas son Áncash, Apurímac, Arequipa, Ayacucho,

Cusco, Huancavelica, Lima, Huánuco, Junín, Pasco y Puno.
El Cenepred detalla que, a escala nacional, de 1,873 distritos, 1,367
están expuestos a la ocurrencia de heladas en la sierra, lo que
representa el 73% del total de jurisdicciones.
El Centro de Operaciones de Emergencia Nacional (COEN), así como

el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci), ante las heladas en las
zonas altas, recomendaron a la ciudadanía tomar medidas preventivas.
Señalan que es necesario usar ropa abrigadora y mantas al dormir,
evitar cambios bruscos de temperatura, cumplir con el cronograma de
vacunación de los hijos. Asimismo, se debe usar cobertizos para abrigar
a los animales y vacunarlos.
Este punto del factor social afecta de manera positiva al negocio, ya

que las regiones donde nos enfocaremos, en una primera instancia,
están siendo gravemente afectadas por las consecuencias de las
heladas y friaje. Estas son las regiones de Junin, Pasco, Puno y
Huancavelica
9
Por otro lado, desde el año 2010, cuando Lima Cómo Vamos inició la
evaluación de la calidad de vida en la ciudad, figuran como principales
problemas para los limeños la inseguridad ciudadana, el transporte
público y el ambiente –el principal problema era la contaminación
ambiental, aunque en los años 2015 y 2017 este fue reemplazado por la
acumulación de basura–. Al incorporar a Callao en 2016, el orden de los
principales problemas fue similar. Sin embargo, dado el contexto
nacional presente en 2017 (denuncias por corrupción a distintos niveles
de gobierno y sectores de la sociedad se evidenciaron en todo el país),
se añadió la corrupción de funcionarios y servidores públicos a la lista
de problemas de la ciudad. Tanto en Lima como en Callao, la
corrupción se ubicó como tercer problema, en Lima junto a la
acumulación de basura y en Callao, desplazando a la contaminación
ambiental (la cual aún tiene un porcentaje importante). Esto demuestra
la relevancia que tienen los problemas ambientales en la ciudadanía.
Según la última encuesta de LIMA COMO VAMOS 2017 en la sección

“Ambiente” notamos que la falta de un sistema de reciclaje y la
acumulación de basura fueron consideradas como uno de los
principales problemas ambientales en la Ciudad de Lima y Callao.
Y es que en el Perú se producen cerca de 23,000 toneladas de basura

diaria y solamente el 15% se logra reciclar. Para ser más específicos,
en la ciudad de Lima se producen 8.468 toneladas de residuos sólidos
al día. Es decir, el 45% del total en el país.
En Lima apenas el 4% de las más de 8 toneladas de basura que

producimos al día son recicladas. Según el municipio de Lima entre el
40% y el 60% de lo que botamos como basura tiene potencial para ser
reciclado o reusado. Por eso el plan integral de gestión ambiental de
residuos sólidos de la comuna metropolitana viene incorporando una
política de segregación en la fuente.
Gran parte de residuos sólidos podrían reciclarse, pero esto no sucede,

y cada día se ven mayores consecuencias en el planeta como el
10
incremento de emisiones de CO2, destrucción de suelos y mares,
aparición de islas de basura en océanos, etc.
Según datos de la ONG Ciudad Saludable, el 55% de los residuos

sólidos es materia orgánica, y el 29% es aprovechable (papel, cartón,
plástico), etc. Sin embargo, en muchísimos casos, ese material
aprovechable termina en el mar.
Según las encuestas realizadas por el diario Publimetro, el 89% de las

personas encuestadas afirmaron haber escuchado sobre el reciclaje y
sus procesos, y el 57% consideraron importante su práctica. Sin
embargo, tan solo el 29% estaría dispuesto a separar los residuos
sólidos. Además, los principales motivos por los cuales no se recicla
son: La falta de tiempo (71%), las complicaciones en el proceso de
reciclaje (36%) y no saber cómo separar adecuadamente los residuos
(29%) son las razones principales para no hacerlo.
Se recicla muy poco porque no hay conciencia. Y si no la hay, es por

falta de campañas de sensibilización tanto ciudadanas como escolares.
Las campañas ambientales en los colegios son cosa reciente.
Si bien es cierto no existe una cultura de reciclaje aun notoria en el

Perú, los ciudadanos encuentran el problema del reciclaje y la
acumulación de basura como importante. Esto impacta de manera
positiva en nuestro modelo de negocio, ya que con una buena campaña
de concientización y un buen sistema de reciclaje (mitigar el tema de
falta de tiempo para reciclar) podremos obtener la materia prima (papel
reciclado) y asegurar el abastecimiento continuo de la misma.
2.1.1.2. ECONOMICO
El crecimiento mundial se afianzó en el 2017 hasta alcanzar 3,8%. El
motor de este repunte fue la recuperación de la inversión en las
economías avanzadas, el vigoroso crecimiento ininterrumpido en las
economías emergentes en Asia, un repunte notable de las economías
emergentes de Europa e indicios de recuperación en varios
exportadores de materias primas. Se prevé que el crecimiento mundial
11
aumente ligeramente a 3,9% en los años 2018 y 2019. A mediano
plazo, se proyecta que el crecimiento mundial disminuirá a alrededor de
3,7% (Fondo Monetario Internacional, 2018, p. 1). La recuperación
parcial de los precios de las materias primas debería permitir que las
condiciones mejoren paulatinamente en los países que exportan.
La economía peruana creció a un ritmo más lento el 2017 en

comparación con años anteriores, creciendo solo 2,5% (Instituto
Nacional de Estadística e Informática, 2018a, p. 11). En el mes de
febrero del 2018 la producción nacional creció 2,86%, registrando 103
meses de crecimiento continuo (Instituto Nacional de Estadística e
Informática, 2018b, p. 1). Según proyecciones del Ministerio de
Economía y Finanzas, se espera que el PBI del Perú crezca 3,6% en el
2018 y 4,3% en el 2019 (Ministerio de Economía y Finanzas, 2018, p.
50). Según proyecciones del Banco Central de Reserva del Perú, se
espera que el PBI del Perú crezca 4,0% en el 2018 y 2019 (Banco
Central de Reserva del Perú, 2018, p. 48). Según proyecciones del
Fondo Monetario Internacional, se espera que el PBI del Perú crezca
3,7% en el 2018 y 4,0% en el 2019 (Fondo Monetario Internacional,
2018, p. 68).
En el 2018, el Directorio del BCRP redujo la tasa de interés de

referencia en dos oportunidades: a 3,0% en enero y a 2,75% en marzo,
su nivel actual; además, mantuvo una posición neutral sobre futuros
cambios en la posición de política monetaria (Banco Central de Reserva
del Perú, 2018, p. 72). Las tasas de interés en moneda nacional
disminuyeron en los mercados monetarios y crediticios, en línea con la
reducción de la tasa de interés de referencia. De forma similar, las tasas
de interés pasivas de las empresas bancarias descendieron.
Durante los últimos cinco años, el tipo de cambio promedio de soles por
dólares americanos ha ido en aumento, desde un valor mínimo de 2,55
S/ por US$ en enero del 2013 hasta un valor máximo de 3,51 S/ por
US$ en febrero del 2016. Sin embargo, desde febrero del 2017 el tipo
de cambio promedio de soles por dólares americanos se ha mantenido
dentro del rango de 3,23 – 3,27 S/ por US$—con dos excepciones: en
12
mayo del 2017 (3,27 S/ por US$) y en enero del 2018 (3,21 S/ por US$)
—, lo que se debe a las intervenciones del BCRP (BCRPData, 2018).
Entre el mes de noviembre del año 2017 y el mes de febrero del 2018,
la inflación interanual disminuyó de 1,54% a 1,18% (Banco Central de
Reserva del Perú, 2018, p. 93). En el mes de abril del 2018, el Índice de
Precios al Consumidor a nivel Nacional disminuyó en 0,12%, en tanto
que la variación acumulada del periodo enero-abril del 2018 se ubicó en
0,84% (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018c, p. 1). Se
espera que la inflación interanual se ubique por debajo de 2,0%,
convergiendo a 2,0% durante el final del año (Banco Central de
Reserva del Perú, 2018, p. 97).
Con base en la información presentada, se concluye que el factor
económico afecta positivamente al negocio. En todos los casos, se
espera que el PBI del Perú crezca más de 3,5% en el 2018 y más de
4,0% en el 2019, lo que implica que las expectativas de crecimiento son
favorables, con una tendencia a mejorar las condiciones para las
empresas que operan en el Perú. Además, se espera que en el corto
plazo las tasas de interés no aumenten, lo que no contribuiría a
encarecer el costo de deuda de la empresa. Con respecto al tipo de
cambio de soles por dólares americanos, se espera que él no presente
variaciones significativas en el corto plazo como consecuencia de las
posibles intervenciones del BCRP. Esto disminuye la exposición al
riesgo de mercado (específicamente, al riesgo de cambio) de la
empresa al comprar maquinaria cuyo valor sea en dólares americanos.
Por último, se espera que el comportamiento a corto plazo de la
inflación, de salir del rango meta del BCRP, lo haga solo
transitoriamente, brindándole estabilidad a las empresas peruanas.
2.1.1.3. POLITICO
El cargo de ministro de Economía y Finanzas (MEF) ha sido ocupado

por cuatro economistas en los últimos 22 meses. Carlos Oliva Neyra,
licenciado y magíster en Economía, es quien asume el despacho en
una coyuntura delicada.
13
Las presiones sociales para revertir algunas medidas tributarias y la
urgencia por generar más ingresos para el fisco son parte de la
problemática que deberá enfrentar Oliva.
Sin embargo, la presión que genera tener un cargo público no es nueva

para el flamante titular del MEF. Entre agosto del 2011 y mayo del
2015, fue viceministro de Hacienda y, desde entonces, hasta junio del
2016, se desempeñó como director en el Banco Centralde Reserva. Su
trayectoria profesional incluye, además, cargos en compañías
multinacionales y la academia.
Su perfil genera confianza en distintos ámbitos.
Desde el sector privado, tanto la Confiep como la CCL se pronunciaron

positivamente sobre su nombramiento, mientras que, desde
el Congreso, Guido Lombardi, de Peruanos por el Kambio y presidente
de la Comisión de Economía, dijo a este Diario que tiene esperanzas y
buenas expectativas sobre Oliva.
Los allegados al funcionario son optimistas sobre el rol que tendrá.

Sostienen que su nombramiento es positivo y dicen que será firme para
lograr sus objetivos, especialmente en el frente fiscal.
Una de las principales problemáticas que deberá enfrentar el nuevo

titular del MEF es la secuela del alza del Impuesto Selectivo al
Consumo (ISC) que implementó su antecesor, David Tuesta. El
economista se mostró de acuerdo con la medida y consideró que el
momento era apropiado para llevarla a cabo.
Más aun, precisó que las amenazas de huelga y las diversas críticas y
reclamos en torno a esta medida eran consecuencia de la percepción
de debilidad que aqueja al Gobierno. Siendo esta su posición, se
esperaría entonces que Oliva no dé marcha atrás en la modificación del
mencionado tributo.
14
El ahora titular del MEF también recibe de su antecesor la política de
recorte de gastos superfluos, que tiene como fin liberar recursos para
destinarlos a apuntalar la inversión pública.
Además de mostrarse de acuerdo con la medida, Oliva resaltó la

necesidad de contar con un ente rector que ordene las compras
públicas y la logística del Estado.
En esa oportunidad, además, explicó que de implementarse un

esquema de compras corporativas, se podría aprovechar la escala del
Estado para conseguir precios competitivos en alquileres, pasajes,
entre otras categorías.
Por otro lado, de intervenciones previas se deduce que Oliva es un

economista que no considera necesariamente “malo” el gasto corriente.
Desde su óptica, reconoce que existen sectores claves, como
Educación o Desarrollo e Inclusión Social, que son más intensivos en
gasto corriente, lo que exige un análisis fino antes de ejecutar algún
recorte.
A lo largo de los últimos meses, Oliva ha sido crítico con respecto a

algunas medidas. Por ejemplo, cuando el Gobierno decidió comprar el
excedente de papa a los agricultores, aseguró que la decisión podría
traer consecuencias de largo plazo al sentar un mal precedente.
Finalmente, cuando fue viceministro de Hacienda, se opuso a la idea de

que Petro-Perú comprara a Repsol, y fue impulsor del cambio de la
regla fiscal en el país, estableciendo techos para el déficit fiscal y la
expansión del gasto en aras de que la política fiscal reactive la
economía en épocas difíciles, y mantenga un papel austero cuando el
crecimiento es elevado.
15
Este factor afecta positivamente al negocio, ya que se tienen buenas
expectativas del rol que asumirá el nuevo ministro de Economia, lo cual
tiene por consecuencia una estabilidad.
2.1.1.4. TECNOLOGICO
Las empresas pueden mejorar la eficiencia de los diferentes procesos

empresariales -producción, ventas y administración - reducir costos y
elevar su competitividad mediante el uso de Tecnologías de Información
y Comunicación (TIC). Además de mejorar la eficiencia de los procesos
empresariales, el uso de TIC tiene especial importancia para el
mercadeo y las ventas, para la búsqueda y comunicación con
proveedores y clientes, y para el continuo aprendizaje del empresario y
del personal de las empresas.
Un sitio Web viene a ser la puerta de entrada a su empresa en la red

internacional conocida como World Wide Web (WWW) disponible para
ser visitada las 24 horas del día durante todo el año por los usuarios de
la red en cualquier parte del mundo.
Si en las páginas de su sitio Web Ud. provee la información adecuada

para un producto que tiene demanda real o potencial, es muy probable
que personas interesadas lo contacten para hacer negocios con su
empresa. De esa manera, a través de la Internet su empresa puede
conseguir clientes sin incurrir en altos costos de mercadeo, publicidad,
viajes, etc. Un sitio Web debidamente preparado desempeña la función
de un agente de ventas que trabaja para usted las 24 horas del día a un
costo muy bajo en comparación con las alternativas tradicionales.
También, por medio de su sitio Web, podrá ser contactado por personas
que quieren ofrecerle un producto que puede ser útil para su empresa,
una nueva materia prima o material, un equipo más eficiente para su
proceso de producción, un servicio del cual su empresa podría
beneficiarse, o tal vez alguien interesado en asociarse con usted para
16
ampliar su negocio, quién sabe, todo depende de quiénes visiten su
sitio Web.
Además, un sitio Web puede ayudarle en otras operaciones

empresariales, como en el caso del servicio post venta para sus
clientes, estableciendo un canal de comunicación que ayuda a
mantener la lealtad de los clientes y continuar comprando sus
productos.
El Sitio Web es la herramienta tecnológica más importante para las

empresas en el mundo de hoy. Especialmente para aquellas que miran
al mercado internacional. Desde el punto de vista de los clientes en el
mercado internacional, una empresa sin su sitio Web no se considera
competitiva. También, las que tienen su sitio Web son las que
consiguen los clientes porque se les puede encontrar fácilmente a
través de la Internet y lograr un contacto más rápido.
Sin embargo, para algunos no es tan sencillo dar los pasos necesarios
para lograr implementar las tecnologías que su empresa necesita y
beneficiarse de ellas. Más aún, tal vez en este momento su empresa no
necesita más que algunas de ellas, las más básicas. Todo depende de
qué quiere Ud. hacer para determinar cómo las TIC pueden ayudarle a
alcanzar sus metas. Solamente una cosa es segura: no importa el
tamaño de su empresa, las empresas que implementan TIC estarán en
mejor posición que la suya para aprovechar las ventajas que éstas
ofrecen.
Este factor afecta de manera positiva, debido a que podríamos tener

una mejor llegada a nuestros clientes mediante el uso de las TIC´s. Lo
cual permitirá captar a la mayor cantidad de clientes.
2.1.1.5. ECOLOGICO
En cuanto a leyes tenemos la Ley 28611(Ley General del Ambiente), la

cual es la base de todas aquellas que están relacionadas con el
17
ambiente ya que se fundamenta en el principio de que toda persona
tiene el derecho irrenunciable a vivir en un ambiente saludable,
equilibrado y adecuado para el pleno desarrollo de la vida.; y el deber
de contribuir a una efectiva gestión ambiental y de proteger el ambiente.
Además, diferencia claramente la labor del Estado y la de los Gobiernos
Regionales. Si bien el primero diseña políticas y normas ambientales de
carácter nacional, son los gobiernos regionales y locales quienes
establecen sus propias leyes descentralizadas. Por otro lado, menciona
la importancia de una promoción de producción limpia mediante
incentivos tributarios, capacitación, asesoría, etc.
Sin embargo para coadyuvar en la consolidación de un marco legal

promotor de una industria moderna del reciclaje, el Poder Ejecutivo
publicó el reglamento de la Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos
destinado a promover nuevas oportunidades de negocios y reducir la
contaminación ambiental.
La norma, de esa manera, busca minimizar la generación de residuos

en el origen, como son las viviendas, industrias, comercios, entre otros,
así como impulsar su recuperación y valorización mediante procesos
como el reciclaje de plásticos, metales, vidrios, papel y otros, y la
conversión de residuos orgánicos en compost o fuente de generación
de energía, para no solo generar una nueva industria sino también
incluir a los pequeños recicladores en esta cadena de valor.
Este reglamento pone en plena operatividad la Ley de Gestión Integral

de Residuos Sólidos, ofrece una oportunidad para mejorar el servicio de
limpieza pública, reducir significativamente la contaminación ambiental
en el país y hacer realidad la gran cruzada nacional ‘Perú Limpio’
impulsada no solo por su sector sino también diversas entidades
públicas y privadas.
Fortalece, asimismo, la labor del Organismo de Evaluación y

Fiscalización Ambiental (OEFA) en el cumplimiento de esta normativa y,
18
finalmente, avanza con la responsabilidad extendida del productor para
la recuperación de bienes o empaques tras ser utilizados.
La nueva legislación sobre gestión integral de residuos sólidos en el

país implicó un gran cambio al considerar el residuo sólido como un
insumo para otras industrias.
Es decir, deja de concebirlo como basura para pensarlo como materia

prima en otras industrias que pueden darle valor al desperdicio de otras
industrias.
Otro aporte es la vinculación de los actores claves en este proceso con

el tratamiento de los residuos sólidos. Con ello, se compromete a las
autoridades, a las grandes y medianas empresas y al ciudadano de a
pie.
El factor legal afecta de manera positiva a nuestro negocio, ya que con

la nueva Ley de residuos Solidos promulgada a fines del 2017, el
estado busca promover nuevas oportunidades de negocios
relacionadas al tema del reciclaje. Además, ahora se considera el
residuo sólido como un insumo para otras industrias, es decir, deja de
concebirlo como basura para considerarlo como materia prima en otras
industrias que pueden darle valor agregado a este desperdicio
2.1.2. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2.1.2.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Siendo los gobiernos regionales, las ONG´s y las empresas privadas

nuestros principales clientes, es evidente que existe un alto poder de
negociación por parte de ellos. Su objetivo será poder conseguir la
mejor relación beneficio/costo posible sobre las distintas alternativas
existentes en el mercado.
19
2.1.2.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Debido a que son muchos los colegios que consumen papel, y,

teniendo en cuenta que, debido al DS N° 009-2009-MINAM, todas las
instituciones públicas deben tener un plan de ecoeficiencia anual, no es
difícil de conseguir una institución pública que esté dispuesta a
entregarnos residuos sólidos de papel para reciclarlos. Por ese motivo,
el poder de negociación de los proveedores es bajo.
2.1.2.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Debido a las bajas barreras de entrada para este negocio, sí existe una
amenaza latente de nuevos competidores entrantes. Sin embargo, las
alianzas que se puedan lograr con los Gobiernos Locales, empresas y
ONG´s, nuestros principales proveedores(colegios), así como la imagen
que logre la empresa frente a la sociedad, harán que la empresa esté
posicionada en la mente de los pobladores.
2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El objetivo de vender revestimientos de celulosa es el de aislar

térmicamente hogares para proteger a los miembros de las familias que
habitan esas casas de las bajas temperaturas de los friajes y heladas.
Sin embargo, la celulosa no es el único material que sirva como aislante
térmico para estos fines (también se puede utilizar madera, lana de fibra
de vidrio o espuma elastomérica). Además, se puede proteger a las
personas del frío a través de ropas gruesas y chimeneas.
2.1.2.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Como nuestro foco principal son los gobiernos regionales ,ONG´s y

empresa privada no existe actualmente un competidor directo que les
20
proporcione revestimientos de celulosa para las viviendas construidas
en zonas de friaje.
El Midis entregó más de 500 viviendas acondicionadas para enfrentar

heladas en Huancavelica en el 2018 reforzadas con un muro “trombe” y
tecnologías complementarias que permiten aprovechar la energía solar
para elevar la temperatura entre 10 a 15 grados centígrados durante la
noche y la madrugada, lo que implica un mayor costo de fabricación
que los revestimientos de celulosa. El ministro resaltó que el monto de
inversión por las 514 viviendas térmicas asciende a más de S/. 5
millones 300 mil para el acondicionamiento estas viviendas.
Las empresas que ofrecen revestimientos de celulosa en Perú son:
• Arch Daily: Ofrece Revestimientos Exteriores Prodema que

son paneles de alta densidad, compuestos por alma de fibras
de celulosa impregnadas en resinas fenólicas
termoendurecibles y superficie de madera natural protegida
con revestimientos de formulación propia
• Volcán: Ofrece fibrocemento que es un material constructivo
compuesto por cemento, arena, fibras de celulosa y aditivos
especiales, elementos que combinados en un proceso
productivo continuo permiten fabricar placas o tinglados, con
superficie lisa o texturada (madera, estuco, cuadriculado,
etc.), que son ampliamente utilizados en distintas partidas de
un proyecto de construcción.
• Aisla Perú S.A.C. Empresa especializada en el Suministro e
Instalación de Aislamientos Térmicos y Acústicos que cuenta
con una amplia variedad de productos fibra de cerámica, lana
de vidrio, poliuretano, espuma elastomérica, entre otras.
21
2.2. ANALISIS INTERNO
2.1.3. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
2.1.3.1. ACTIVIDADES DE APOYO
A. INFRAESTRUTURA DE LA EMPRESA
La empresa contará con un área de administración y finanzas, la
cual se encargará de realizar las actividades de planificación y
control, así como de realizar las gestiones necesarias para contar
con los recursos materiales, humanos y financieros que permitan
el desempeño eficiente de la empresa.
B. GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La empresa realizará actividades de reclutamiento, selección,
capacitación, motivación y evaluación y mejora del desempeño
para contar con el personal calificado e idóneo para realizar el
trabajo necesario, tanto de recolección de materia prima,
producción e instalación.
C. DESARROLLO DE TECNOLOGIA
La empresa contará con un sistema integrado de información que
permita realizar control y seguimiento a las actividades de
recolección de materia prima; gestión de inventarios; reciclaje de
papel; fabricación de revestimientos a base de celulosa; y venta,
entrega e instalación de productos.
D. APROVISIONAMIENTO
La principal materia prima es el papel reciclado, el cual se
obtendrá mediante un sistema de reciclaje en los colegios
principalmente del distrito de Ate Vitarte.
2.1.3.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS

A. LOGISTICA INTERNA
Se realizarán las actividades de recojo, almacenamiento de papel
reciclado desde los colegios hasta la planta de producción. Se
realizaran alianzas estratégicas con los diversos colegios de Ate
Vitarte con el objetivo de poder recolectar el papel. Además, se
22
realizarán actividades de sensibilización en dichos colegios a
través de charlas e incentivos a los participantes.
B. PRODUCCION
La empresa contará con una planta de producción localizada en
el distrito de Ate donde se producirán las planchas de celulosa,
las cuales tendrán las siguientes dimensiones 1x1x0.01 m 3
C. LOGISTICA EXTERNA
Esta área se encargará de controlar los inventarios de productos

terminados. Además, se encargará de transportar los
revestimientos a base de celulosa hacia las zonas afectadas
donde se realizará la instalación.
D. MERCADOTECNIA Y VENTAS
La empresa tendrá como clientes los gobiernos regionales,
ONG’s y empresas privadas, por lo que se contactará con ellas a
través de correos electrónicos, visitas y reuniones donde se dará
a conocer los beneficios, precios, tiempo de instalación de los
revestimientos de celulosa.
E. SERVICIO POST VENTA

La empresa podrá realizar, de ser necesario, reinstalaciones o
modificaciones de revestimientos a las viviendas afectadas,
siempre y cuando los problemas en el funcionamiento del
producto no haya sido causado por una mala manipulación del
revestimiento.
23
CAPITULO III: ANALISIS DE SITUACION Y DIAGNOSTICO
3.1. MATRIZ EFI
A continuación se muestra la matriz EFI:
Matriz EFI
Valoració Valor
Factores internos clave Peso n ponderado
Fortalezas
1. Enfoque medioambiental. 0.09 4 0.36
2. Capacidad financiera 0.10 5 0.5
3. Conocimientos técnicos de
gestión. 0.08 3 0.24
4. Proceso de producción
sencillo 0.11 4 0.44
5. Calidad del producto 0.10 4 0.4
Debilidades
1. Poca experiencia en el
mercado 0.09 2 0.18
2. Bajo nivel tecnológico 0.11 2 0.22
3. Tamaño empresarial
reducido 0.09 2 0.18
4. Planta alejada de punto de
venta. 0.11 1 0.11
5. Costos logísticos elevados. 0.12 1 0.12
Total 1.00 2.75

Elaboración: Propia.
24
3.2. MATRIZ EFE
A continuación se muestra la matriz EFE:

Matriz EFE
Factores externos clave Peso Valoración Valor ponderado

Oportunidades
1. Alianzas estratégicas 0.1 5 0.5
2. Friaje es problema recurrente. 0.12 4 0.48
3. Aplicación de tecnologías más
eficaces 0.09 2 0.18
4. Nuevos nichos de mercado 0.1 2 0.2
5. Tendencias ecológicas 0.11 3 0.33
Amenazas
1. Fácil ingreso de competidores 0.1 2 0.2
2. Corrupción en el Estado. 0.1 2 0.2
3. Poca conciencia medioambiental. 0.12 3 0.36
4. Conflictos sociales. 0.07 2 0.14
5. Aparición de sustitutos 0.09 2 0.18
Total 1 2.77
25
3.3. MATRIZ FODA
A continuación se muestra la matriz FODA:
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1. Enfoque 1. Poca experiencia en el
medioambiental. mercado
2. Capacidad financiera 2. Bajo nivel tecnológico
3. Conocimientos 3. Tamaño empresarial
técnicos de gestión. reducido
4. Proceso de 4. Planta alejada de punto de
producción sencillo venta.
5. Calidad del producto 5. Costos logísticos elevados.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

1. Alianzas estratégicas 1. Darle otros usos al 1. Conseguir apoyo de aliados
producto (F5,O1). que mitiguen nuestra poca
2. Friaje es problema experiencia en el mercado
recurrente. 2. Proceso de (D1,O1).
producción más
3. Aplicación de eficiente (F2,O3). 2. Contar con mejor tecnología
tecnologías más eficaces para suplir el bajo nivel
3. Aprovechar tecnologico (D2,O3)
4. Nuevos nichos de movimiento
mercado medioambiental
(F1,O5).
5. Tendencias ecológicas
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

1. Fácil ingreso de 1. Sensibilización sobre 1. Alianzas con Gobiernos
competidores conciencia Locales (D1,A1).
medioambiental (F1,A3).
2. Corrupción en el Estado. 2. Productos de calidad
3. Poca conciencia que se diferencien de
medioambiental. los sustituto(F5,A5)
4. Conflictos sociales.
5. Aparición de sustitutos
26
3.4. ANALISIS CAME
Se realizarán las siguientes acciones:

A. Corregir las debilidades:
 La empresa recibirá asesoría de un especialista para las gestiones
iniciales.
 La empresa evalúa tener un almacén en una ubicación cercana a las
zonas de friaje.
 La empresa contará con los servicios de un especialista en procesos de
producción de pulpa de celulosa.
B. Afrontar las amenazas:

 La empresa desarrollará alianzas con Gobiernos Locales.
 La empresa realizará campañas de sensibilización medioambiental a
través de redes sociales y mediante visitas a los colegios de donde se
recolectará la materia prima.
C. Mantener las fortalezas:
 Se controlarán los estándares de calidad del producto de manera que
cumpla con las especificaciones requeridas
 Se aprovechará el tema de medioambiental(reciclaje) para poder tener
llegada a los cliente
D. Explotar las oportunidades:
 Realizar alianzas con embajadores de marca.
 Estar atentos a pronósticos de friaje en el país.
 Apoyarse de iniciativas ecológicas para posicionar el negocio
3.5. ESTRATEGIAS
Se tienen las siguientes estrategias:
A. Estrategias ofensivas (F&O):
 Darle otros usos al producto (F5,O1).
 Proceso de producción más eficiente (F2,O3).
27
 Aprovechar movimiento medioambiental (F1,O5).
B. Estrategias defensivas (F&A):

 Sensibilización sobre conciencia medioambiental (F1,A3).
 Productos de calidad que se diferencien de los sustituto(F5,A5)
C. Estrategias de reorientación (D&O):

 Conseguir apoyo de aliados que mitiguen nuestra poca
experiencia en el mercado (D1,O1).
 Contar con mejor tecnología para suplir el bajo nivel tecnologico
(D2,O3)
D. Estrategias de supervivencia (D&A):

 Alianzas con Gobiernos Locales.
28
CAPITULO IV: PLAN ESTRATEGICO
4.1. MISION
“Empresa dedicada a la producción e instalación de revestimientos de

celulosa en los hogares de las poblaciones más vulnerables de la sierra del
Perú “.
4.2. VISION
“En el 2021, ser considerado como el principal aliado de las poblaciones

vulnerables de la sierra del Perú en su lucha contra el friaje”
4.3. VALORES
 Responsabilidad
 Honestidad
 Trabajo en equipo
 Respeto
4.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Obtener un ROE del 15% en los 3 primeros años de operación

 Abarcar el 3% del total de las viviendas del mercado meta en los 3
primeros años de la puesta en marcha de la empresa.
 Obtener un crecimiento sostenido de mercado de 5% anual
4.5. ESTRATEGIAS
29
4.5.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La estrategia que se adoptará será la de enfoque en Liderazgo en
costos mediante la cual intentaremos conseguir los costos más
reducidos posibles, lo que situará a la empresa en ventaja sobre
competidores, proveedores y clientes.
Entonces, para obtener un liderazgo en costos es preciso producir un
alto volumen de productos, y con ello aprovechar las economías de
escala. Obtener el apoyo del estado, ONG´s y empresas privadas, y
con ello, una gran cantidad de pedidos, será de vital importancia para
la consecución de esta estrategia
Además de ello, nos enfocaremos en reducir costos en todas nuestras
áreas funcionales, mediante una adecuada estructura salarial, control
de los costos de producción.
A mediano plazo, nuestra empresa aplicará una integración horizontal
mediante la cual adquiriremos empresas recicladoras las cuales
permitirán un mayor abastecimiento de materias primas a un costo
menor que el actual.
30
CAPITULO V: PLAN DE MARKETING Y VENTAS
5.1. PLAN DE MARKETING

5.1.1. VISION
“Ser la empresa mayor posicionada en el mercado, encargada de ofrecer
revestimientos a base de celulosa a gobiernos regionales, ONG’s y empresas
privadas”
5.1.2. ANALISIS DE LA SITUACION

5.2.1.1. MACROENTORNO
 Demográfico
Analizando la situación de riesgo de las zonas alto andinas y de la selva, el
CENEPRED en conjunto con las entidades participantes en el Plan Multisectorial
ante Heladas y Friaje 2018 han priorizado 13 departamentos que serán
beneficiados con acciones de reducción del riesgo, así como de preparación,
debido a que estos departamentos son los afectadas en mayor medida por el
friaje. Por lo tanto, existirán 13 gobiernos regionales como clientes potenciales
para adquirir los revestimientos de celulosa, pues abarcan zonas que sufren de
friaje y que se encuentran preocupadas por mitigar su impacto.
El director ejecutivo de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI),

Carlos Pando, informó que en el país operan 1,704 organizaciones no
gubernamentales (ONG), de los cuales cerca del 15% se encarga de proteger a
los sectores más vulnerables del país. Entre estas ONG’s son Unidos contra el
friaje, Ayuda en Acción y Cambiando vidas.
Se concluye que el factor demográfico es positivo para la empresa, pues los

gobiernos regionales, ONG’s y empresas privadas en el Perú abarcan una gran
cantidad de personas afectadas por el friaje.
31
 Natural
El friaje es un fenómeno climático caracterizado por la caída repentina y brusca

de la temperatura, acompañada de fuertes vientos que ataca a gran parte del
territorio peruano entre mayo y agosto.
Según, el Plan Sectorial contra heladas y friaje 2018, las heladas en el Perú se
registran durante la estación de invierno y en áreas geográficas a altitudes
mayores. Por otro lado, habrá localidades de la sierra donde la temperatura del
aire desciende a 0°C o a una temperatura crítica; asimismo, habrá lugares que en
el lapso de un periodo de tiempo puedan o no registrar heladas, determinando
diferentes periodos libres de heladas.
Se concluye que el factor natural, afecta positivamente al negocio, pues a que

existe una constante en las heladas y friaje en el Perú; por lo que los clientes se
encontrarán constantemente interesadas en adquirir revestimientos de celulosa
para proteger a las viviendas del friaje.
5.2.1.2. MICROENTORNO
 Clientes:
Los Gobiernos Regionales de Arequipa, Cuzco, Huancavelica y Puno serán

nuestros principales clientes debido a que son los departamentos que sufren en
mayor proporción los embates del friaje.
Si bien el cliente serán los gobiernos regionales y las ONGs, debemos considerar
que los usuarios finales serán los hogares de bajos recursos que se enfrentan a
las temperaturas extremas. Son ellos con los que debemos empatizar para tratar
de adecuar los revestimientos termoaislantes lo mejor posibles a su entorno, para
que puedan llegar a ser una solución eficiente.
El factor clientes afecta positivamente a la empresa, pues al ser gobiernos

regionales tienen los recursos suficientes para poder adquirir los revestimientos
de celulosa.
 Competidores:
32
Los competidores afectan negativamente al negocio, debido a que existen otros
sustitutos de los revestimientos de celulosa para acondicionar las viviendas contra
el friaje. Sin embargo, nuestra empresa tiene como ventaja competitiva de tener
menos costos de producción y, por lo tanto, poder ofrecer los revestimientos a
menor precio.
 Públicos
Debido a la recurrencia del problema del friaje, existen diversas organizaciones no
gubernamentales (ONG) que, desde hace varios años y de forma continua,
brindan ayuda a las poblaciones que se encuentran expuestas a los efectos de las
heladas. Estas ONG’s, pueden apoyarnos en la difusión de los revestimientos de
celulosa y ayudarnos a formar una imagen corporativa como una empresa que es
responsable socialmente. Los medios de comunicación también influyen en la
empresa al permitirnos comunicar nuestra propuesta de valor a gran escala,
brindándonos una imagen de empresa comprometida con el medio ambiente.
Se concluye a los públicos afectan positivamente al negocio debido a que

brindarán una imagen favorable de nuestra empresa al resto de poblaciones.
5.2.1.3. INVESTIGACION DE MERCADO
5.2.1.3.1. DEFINICIÒN DEL PROBLEMA Y LOS OBJETIVOS

DE INVESTIGACIÓN
 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

El problema de la presente investigación de mercado es la falta
de conocimiento del grado de interés de los gobiernos regionales
y ONG’s en adquirir revestimientos para proteger a las viviendas
de las zonas afectadas del friaje.
 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La Investigación de mercado será exploratoria puesto que se
desea tener un panorama mediante la recopilación de
33
información que permita definir el interés de los clientes en
adquirir nuestros productos.
 OBJETIVOS SECUNDARIOS
 Realizar entrevistas con miembros de los gobiernos
regionales y/o representantes de ONG’s para obtener
información sobre las preferencias del producto.
 Averiguar la cantidad de gobiernos regionales y
ONG’s interesadas en adquirir los revestimientos de
celulosa.
 Determinar los canales de llegada para la promoción,
compra y venta de los revestimientos de celulosa.
 Establecer qué indicadores son considerados con
mayor importancia al momento adquirir un
revestimiento de pared en sus proyectos de
construcción de viviendas.
5.2.1.3.2. DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN
 DATOS PRIMARIOS: Entrevistas a representantes

relacionados a gobiernos regionales.
 DATOS SECUNDARIOS: Se utilizará la información
ya recopilada para aproximar la cantidad de gobiernos
regionales y ONG’s interesadas en la construcción de
viviendas a prueba del friaje.
a) Recopilación de datos primarios

Enfoque de la investigación: Las encuestas son ampliamente utilizados
debido a la flexibilidad que poseen y, en este caso, se realizarán en
personas mediante entrevistas.
Métodos de contacto: El método de contacto utilizado para nuestra
investigación de mercado son las entrevistas individuales.
Plan de muestreo: Se consiguió una entrevista con un representante del
COEN.
34
Instrumentos de investigación: Se utilizaron cuestionarios que serán la
base de las preguntas realizadas durante la entrevista al representante
encuestado.
5.2.1.3.3. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN
Después de haber realizado la entrevista, se concluye que sí se

encontrarían interesados en adquirir los revestimientos de celulosa debido
a que apoyarían a las poblaciones más vulnerables. Por lo tanto, se podría
ser que si existiría un mercado potencial para nuestro producto.
5.1.3. OBJETIVOS
 Captar más de 50% de gobiernos regionales, ONG’s y empresas

privadas interesados en adquirir los revestimientos de celulosa para la
construcción de viviendas durante el primer año.
 Obtener un 90% de satisfacción de los clientes por el servicio prestado
(gobiernos regionales, ONG’s y empresas privadas).
 Obtener un 85% de satisfacción de los consumidores por la calidad de
los revestimientos de celulosa (personas que sufren del friaje)
5.1.4. ESTRATEGIAS
5.1.4.1 SEGMENTACIÓN
Los clientes fueron segmentados por los departamentos que sufren
embates del friaje y que son afectados por las heladas como:
 Apurímac
 Arequipa
 Ayacucho
 Cusco
 Huancavelica
 Junín
35
 Puno
 Moquegua
 Pasco
 Madre de Dios
 Ucayali
 Loreto
 San Martín
5.1.4.2 MERCADO META

Debido a la criticidad del impacto del friaje, el mercado meta será los
gobiernos regionales, ONG’s y empresas privadas que busquen generar un
impacto social que tengan como campo de acción las zonas de Arequipa,
Cuzco, Huancavelica y Puno que se encuentran en la Sierra Sur del Perú.
Existen 360 999 viviendas en estos 4 departamentos, de los cuales se
plantea recubrir un 3% de estas viviendas en los 4 primeros años de la
puesta en marcha de la empresa.
Viviendas rurales Vamos a cubrir
Dpto. de AREQUIPA 24.594 738
Dpto. de CUSCO 120.044 3.601
Dpto. de HUANCAVELICA 70.829 2.125
Dpto. de PUNO 145.532 4.366
360.999 10.830
Fuente: INEI
Elaboración: Propia
5.1.4.3 DIFERENCIACIÓN
Diferenciación de productos:
 La materia prima de los revestimientos de celulosa será papel
reciclado, por lo que nuestro producto es ecoamigable.
 El precio del producto será menor que los revestimientos en el
mercado actual, debido a que el costo de la materia prima es menor.
36
 Los revestimientos de celulosa tienen una propiedad termoaislante
que permitirá contrarrestar los efectos los friaje, a diferencia de
revestimientos de paredes de otro material.
 Estos revestimientos también son un buen aislante acústico y evita
la formación de humedad por condensación evitando la filtración en
épocas de lluvia.
 La vida útil estimada de los revestimientos de celulosa es superior a
3 años.
Diferenciación de servicios:
 Se contará con servicio de instalación de los revestimientos de
celulosa para ofrecer un servicio completo
Diferenciación de canal:
 Para los clientes:
o Páginas web: Ayudará a los clientes a informarse sobre
nuestro producto (revestimientos de celulosa), así como las
opciones de compra.
o Correo electrónico: Se podrán adquirir los productos por esta
vía, además de realizarse todo tipo de consultas(precio,
entrega, etc).
 Para consumidores:
o Como método de llegada a los consumidores (personas
afectadas al friaje) se puede acudir a la zona con el propósito
de explicarle los beneficios de la instalación de estos
revestimientos, así como formas de cuidado, entre otros.
Diferenciación de personas:
 Personal especializado para la instalación del revestimiento de
celulosa en las viviendas.
37
Diferenciación de imagen:
Una diferenciación de imagen se dará mediante la realización de un logo
que identifique a la empresa y con un nombre que sea atractivo a los
clientes para que pueda posicionarse en sus mentes. Además, es
importante hacer énfasis que el producto que ofrecemos es a partir de
material reciclado por lo que dará a los clientes la imagen de que nos
preocupamos por el medio ambiente.
5.1.4.4 POSICIONAMIENTO
Como empresa podemos participar en diversos proyectos basados en la lucha
contra el friaje para posicionarnos como una empresa preocupada por las
zonas más vulnerables del país y, además, que su principal materia prima es a
base de materia prima reciclado, lo que vuelve a nuestro producto
ecoamigable.
5.1.5. HERRAMIENTAS
5.1.5.1 PRODUCTO
 Atributos del Producto
El revestimiento de celulosa está fabricado principalmente de

materia prima reciclada, por lo que es un producto ecoamigable
con propiedades termoaislantes que protegen a las viviendas en
zonas de bajas temperaturas.
 Branding
La marca de todos los revestimientos se encontrará a presión en

los revestimientos de celulosa. El nombre de la empresa es
“SOLULLOSE” haciendo referencia a que nuestro producto son
soluciones de celulosa para las personas que sufren de friaje.
SOLULLOSE
 Empaque
38
Las láminas de revestimiento de celulosa serán agrupadas en
bloques o pilas y luego serán recubiertas en papel film, a fin de
que no sufra daños durante su transporte.
 Etiquetado
Como son láminas que se colocarán directamente en las paredes

de las viviendas, no poseerán un etiquetado en las superficies,
pero sí tendrán un estampado del logo.
 Servicios de soporte al Producto
No se contará con un servicio de soporte al producto.
5.1.5.2 PRECIO
Se aplicará una estrategia de fijación de precios basada en el costo, al

sumar un margen de utilidad al costo del producto, estableciendo un %
de utilidad esperado promedio de 28% en los primeros 4 años, por lo
tanto, el precio del m2 de revestimiento de celulosa se encontraría en
el rango de S/. 11-12.
5.1.5.3 PLAZA
No se contará con locales donde se ofrezcan los revestimientos de

celulosa abiertamente al público, pues básicamente se trabajará bajo
pedido según los requerimientos de los gobiernos regionales, ONG’s o
empresas privadas. Se contará con una oficina dentro de la misma
empresa con muestras de los revestimientos ofrecidos y miniprototipos
de viviendas donde clientes interesados podrán acudir para tener
mayor detalle sobre el producto y los beneficios que posee construir
viviendas en ese revestimiento. La ubicación de la empresa será un el
distrito de Ate Vitarte del departamento de Lima.
5.1.5.4 PROMOCIÓN
La promoción de los revestimientos será mediante visitas a los

diferentes gobiernos regionales, ONG’s empresas privadas donde se
venda la idea de usar estos revestimientos de celulosa en la
construcción de viviendas en las zonas afectadas por el friaje.
39
Además, se enviará toda la información detallada sobre las
características, especificaciones, tiempo de entrega, servicio de
instalación a las instituciones interesadas en adquirir el producto.
5.1.6. PLAN DE ACCION

META
OBJETIVO ACTIVIDAD INDICADOR TAREAS RESPONSABLE RECURSOS S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
R A V
Realización de folletos sobre los
Asistente de Impresiones, asistente
revestimientos de celulosa y sus
marketing y RRPP de marketing
beneficios
Enviar
Nùmero de Identificar los gobiernos regionales,
información 1 envìo por 3 envìo por 5 envìo por Asistente de
envìos por ONG's y empresas privadas de zonas de Computadora, Internet
sobre el mes mes mes marketing y RRPP
semana friaje
producto
Enviar la información a los Asistente de
Computadora, Internet
Captar más de 50% de gobiernos representantes de las instituciones marketing y RRPP
regionales, ONG’s y empresas
privadas interesados en adquirir Fabricación de miniprototipos de
Operario Materiales de maqueta
los revestimientos de celulosa Reunirse con Reuniones con vivienda con revestimientos de celulosa
0 reunion/ 1 reunion/ 2 reunion/
para la construcción de viviendas clientes clientes por
semana semana semana Realización de reuniones con
durante el primer año. potenciales semana Gerente de Sala de reuniones,
representantes de Gob. Reg, ONG's,
Marketing y ventas pasajes, viáticos
empresas privadas
Enviar cotizaciones, presupuesto a los
Asistente de ventas Computadora, Internet
Cerrar Contrados 1 contrato 2 contrato 3 contrato interesados
contrato con firmados por por por por
clientes mes trimestre trimestre trimestre Firmar el contrato de compra-venta por Gerente de Impresiones, utiles de
los revestimientos de celulosa Marketing y ventas oficina
Determinar las preguntas que irán en las Asistente de

encuestas de satisfacción marketing y RRPP
Asistente de
Cuantificar el Realizar formulario virtual Computadora, Internet
Obtener un 90% de satisfacción marketing y RRPP
nivel de 80% de 85% de 90% de
de los clientes por el servicio % de satisfacción
satisfacción safisfacción safisfacción safisfacción
prestado. Enviar formulario virtual al correo de los Asistente de
de los clientes Computadora, Internet
clientes marketing y RRPP
Procesar información y sacar Asistente de

conclusiones marketing y RRPP
Determinar las preguntas que irán en las Asistente de

encuestas de satisfacción marketing y RRPP
Computadora,
Cuantificar el Acudir a las zonas afectadas a recibir Asistente de
Obtener un 85% de satisfacción Internet,pasajes,
nivel de feedback de los consumidores marketing y RRPP
de los consumidores por la 75% de 80% de 85% de viáticos
satisfacción % de satisfacción
calidad de los revestimientos de safisfacción safisfacción safisfacción
de los Asistente de Impresiones, utiles de
celulosa Realizar encuestas a los consumidores
consumidores marketing y RRPP oficina
Procesar información y sacar Asistente de

conclusiones marketing y RRPP
5.1.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO
40
INDICADOR
PERSPECTIVA OBJETIVO META INICIATIVAS
Tìtulo Unidad FRECUENCIA
Captar más de 50% de gobiernos Nùmero de envìos por 5 envìo por
n mes
regionales, ONG’s y empresas semana mes
privadas interesados en adquirir Reuniones con clientes 2 reunion/ Participación en proyectos para dar a
n semana
los revestimientos de celulosa por semana semana conocer el producto
para la construcción de viviendas Contrados firmados 3 contrato por
n trimestre
durante el primer año. por mes trimestre
A partir de los resultados de las
Obtener un 90% de satisfacción
Cliente 90% de encuestas, obtener los puntos que
de los clientes por el servicio % de satisfacción % trimestre
safisfacción podrían mejorar para brindar un mejor
prestado.
servicio a los clientes
A partir de los resultados de las
Obtener un 85% de satisfacción
encuestas, obtener los puntos que
de los consumidores por la 85% de
% de satisfacción % trimestre podrían mejorar para satisfacer de
calidad de los revestimientos de safisfacción
mejor manera las necesidades de
celulosa
nuestros consumidores
5.2. PLAN DE VENTAS

1.
2.
3.
4.
5.
5.1.
5.2.
5.2.1. VISION
Para el año 2022, alcanzar el numero de casas revestidas con el producto a 10,000
unidades
5.2.2.
5.2.3.
5.2.4.
5.2.5.
5.2.6.
5.2.7.
5.4.
5.2.2. PROYECCION DE VENTAS
Se presenta la siguiente proyección de ventas:

Proyección de Ventas en Unidades
2019
Proyeccion de cantidad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Arequipa 1 3 18 14 15 14 11 14 14 5 2 3
Cusco 5 15 85 66 70 69 54 66 64 21 10 11
Huancavelica 3 9 51 39 42 41 32 39 38 13 6 7
Puno 6 18 103 79 85 83 65 79 78 26 12 13
Total 15 45 257 198 212 207 162 198 194 65 30 34
Planchas 600 1800 10280 7920 8480 8280 6480 7920 7760 2600 1200 1360
2020
Arequipa 3 2 22 30 4127 27 18 24 11 4 6 3
Cusco 14 9 104 143 130 129 85 113 51 17 28 12
Huancavelica 9 6 62 84 77 76 50 67 30 10 17 7
Puno 17 11 127 173 157 157 103 137 62 21 34 14
Total 43 28 315 430 391 389 256 341 154 52 85 36
Planchas 1720 1120 12600 17200 15640 15560 10240 13640 6160 2080 3400 1440
2021
Arequipa 3 4 22 34 32 35 25 19 23 8 8 4
Cusco 13 19 105 174 153 130 118 88 110 39 35 17
Huancavelica 8 11 62 103 91 90 70 52 65 23 21 10
Puno 15 23 127 210 186 130 143 107 80 47 42 20
Total 39 57 316 521 462 385 356 266 278 117 106 51
Planchas 1560 2280 12640 20840 18480 15400 14240 10640 11120 4680 4240 2040
Fuente: Elaboración propia
2022
Arequipa 3 6 18 25 30 30 32 38 25 4 7 8
Cusco 12 27 75 80 85 90 110 115 80 19 32 36
Huancavelica Además se incluye la proyección de ventas en unidades monetarias
7 16 65 75 90 100 100 85 70 11 19 21
Puno 15 33 80 110 120 140 135 120 90 30 12 10
Total Proyección de Ventas en Unidades Monetarias
37 82 238 290 325 360 377 358 265 64 70 75
Planchas 1480 3280 9520 11600 13000 14400 15080 14320 10600 2560 2800 3000
2019
Arequipa S/ 440.00 S/ 1,320.00 S/ 7,920.00 S/ 6,160.00 S/ 6,600.00 S/ 6,160.00 S/ 4,840.00 S/ 6,160.00 S/ 6,160.00 S/ 2,200.00 S/ 880.00 S/ 1,320.00
Cusco S/ 2,200.00 S/ 6,600.00 S/ 37,400.00 S/ 29,040.00 S/ 30,800.00 S/ 30,360.00 S/ 23,760.00 S/ 29,040.00 S/ 28,160.00 S/ 9,240.00 S/ 4,400.00 S/ 4,840.00
Huancavelica S/ 1,320.00 S/ 3,960.00 S/ 22,440.00 S/ 17,160.00 S/ 18,480.00 S/ 18,040.00 S/ 14,080.00 S/ 17,160.00 S/ 16,720.00 S/ 5,720.00 S/ 2,640.00 S/ 3,080.00
Puno S/ 2,640.00 S/ 7,920.00 S/ 45,320.00 S/ 34,760.00 S/ 37,400.00 S/ 36,520.00 S/ 28,600.00 S/ 34,760.00 S/ 34,320.00 S/ 11,440.00 S/ 5,280.00 S/ 5,720.00
Total S/ 6,600.00 S/ 19,800.00 S/ 113,080.00 S/ 87,120.00 S/ 93,280.00 S/ 91,080.00 S/ 71,280.00 S/ 87,120.00 S/ 85,360.00 S/ 28,600.00 S/ 13,200.00 S/ 14,960.00
2020
Arequipa S/ 1,386.00 S/ 924.00 S/ 10,164.00 S/ 13,860.00 S/ 12,474.00 S/ 12,474.00 S/ 8,316.00 S/ 11,088.00 S/ 5,082.00 S/ 1,848.00 S/ 2,772.00 S/ 1,386.00
2021
Arequipa S/ 1,427.58 S/ 1,903.44 S/ 10,468.92 S/ 16,179.24 S/ 15,227.52 S/ 16,655.10 S/ 11,896.50 S/ 9,041.34 S/ 10,944.78 S/ 3,806.88 S/ 3,806.88 S/ 1,903.44
2022
Arequipa S/ 1,456.13 S/ 2,912.26 S/ 8,736.79 S/ 12,134.43 S/ 14,561.32 S/ 14,561.32 S/ 15,532.07 S/ 18,444.33 S/ 12,134.43 S/ 1,941.51 S/ 3,397.64 S/ 3,883.02
Fuente: Elaboración Propia
Proyección de Ventas Grafica
42
Proyección de Ventas Totales en Unidades Monetarias
S/300,000.00
S/250,000.00
S/200,000.00
S/150,000.00
Total
S/100,000.00
S/50,000.00
S/-
19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 21 21 21 21 21 21 22 22 22 22 22 22
a n- ar- ay- Jul- ep- ov- an- ar- ay- Jul- ep- ov- an- ar- ay- Jul- ep- ov- an- ar- ay- Jul- ep- ov-
J M M S N J M M S N J M M S N J M M S N
Fuente: Elaboración Propia
5.2.3. OBJETIVOS
 Lograr que el 30% de las ventas proyectadas sean de Entidades Privadas y ONGs
 Alcanzar un crecimiento sostenido de ventas brutas de 10% anualmente
 Alcanzar una cobertura del 5% de casas revestidas en la regiones destino
5.2.4. ESTRATEGIAS
 Estrategia de prospección efectiva de clientes
Para los clientes que no sean entidades del Estado como son ONGs y Empresas
Privadas, debemos asegurar que dentro de sus objetivos estratégicos se encuentran
alguna actividad relacionada al apoyo a comunidades necesitadas. Mediante una
prospección efectiva de clientes realizada por nuestros ejecutivos de ventas, se lograra
cerrar ventas con una cantidad considerable de empresas.
 Redes de contacto con organizaciones nacionales e internacionales
Debido al gran impacto que posee el proyecto, se plantea realizar redes de contactos con
las principales organizaciones nacionales e internacionales que apoyen la causa del
friaje. Esto nos permitirá obtener mayor cantidad de clientes que se interesen en la
propuesta de valor y se sumen a la noble causa del proyecto
43
5.2.5. HERRAMIENTAS
 Herramienta de Venta Persuasiva
Para lograr una excelente venta con los principales clientes sean ONGs, Estado o
Gobiernos Regionales, se usarán los 7 pasos de una venta persuasiva.
o Conocer el producto
o Prospectar el mercado
o Generar contacto
o Establecer necesidades
o Presentación del producto
o Cerrar la venta
o Realizar seguimiento
 Organización de reuniones con agentes claves
Se organizará reuniones con los principales representantes que apoyan la causa del friaje
y se propondrá realizar alianzas estratégicas o proponer venta conjunta con comisiones
para lograr conseguir mayor cantidad de cliente
CAPITULO VI: PLAN DE OPERACIONES

5.5.
6.
6.1. VISION
“Ser la empresa con el mejor sistema de recolección y conversión de

residuos sólidos en base a papel para la producción de celulosa en lima en
el 2021.”
6.2. ANALISIS DE LA SITUACION
44
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.2.1. LEGAL
La nueva remuneración mínima vital (RMV) de S/ 930, que representa un

aumento de S/ 80 y que fue decretado en los últimos días de gobierno del
ex presidente Pedro Pablo Kuczynski.
La norma, publicada el 22 de marzo en el Diario Oficial El Peruano,
establece que desde el 1º de abril se aplicará este nuevo salario mínimo
para las empresas del sector privado.
Con el alza de la RMV se verán incrementados conceptos de los que gozan
estos trabajadores.Uno de ellos es la asignación familiar, que se entrega
cuando la persona acredita hijos y que es el 10% de la RMV. También
aumentará el aporte a EsSalud, el monto que se recibe por horas extras, el
bono por trabajos nocturnos y otros ingresos mínimos sectoriales como el
jornal agrario, el jornal minero, entre otros.
Los trabajadores del sector privado hoy tienen un descuento del orden de
13% por AFP u ONP, lo que hacía que, con la anterior RMV, el salario neto
esté cerca de los S/ 740. Con la nueva RMV y aplicando el mismo
porcentaje, el salario neto está bordeando los S/ 800.
El ministro de Trabajo, Javier Barreda, explicó –una vez dado el incremento–
que el alza de la RMV beneficiará a unos 450 mil trabajadores en planilla
que hoy ganan entre S/ 800 y S/ 900.
Si bien estos se encuentran en diversos sectores económicos, se estima
que sean los sectores Comercio y Manufactura los que tengan el mayor
porcentaje de estos 450 mil.
Este factor afecta de manera negativa por la cantidad de operarios que se

deben de contratar para efectuar las operaciones del negocio. Sin
embargo, por medio de un conjunto de estrategias se pueden mitigar estos
efectos.
6.2.2. TECNOLOGICO
Fabricar papel sin utilizar agua, eliminar las emisiones asociadas a su

fabricación o producir celulosa a bajas temperaturas con un mínimo de
45
energía son algunos de los rompedores conceptos tecnológicos que están
siendo utilizados actualmente en la industria del papel.
El sector papelero cuenta con tecnología que le permite fabricar celulosa

con un mínimo de energía, emisiones y residuos, aprendiendo del
comportamiento de las plantas. Cuando las plantas no tienen agua, por
causa de sequías o heladas, son capaces de producir sus propios líquidos.
Una planta, a partir de la mezcla de dos sólidos, puede obtener líquido a
temperatura ambiente.
Con estos nuevos disolventes bio-renovables, producidos por las plantas,
se puede disolver la madera separando las fibras de celulosa de la lignina
(el pegamento que las une) a temperatura ambiente sin energía adicional.
Esta tecnología puede aplicarse igualmente al papel para reciclar,
utilizando estos disolventes naturales para disolver los residuos de tinta del
papel usado y separarlos de las fibras de celulosa.
Este factor afecta positivamente al negocio, ya que se cuenta con
tecnología que permite que los procesos de producción de celulosa sean
más eficientes, lo cual permite ahorrar significativamente en costos de
producción.
6.3. OBJETIVOS
 Recolectar semanalmente entre 4 y 6 TM de papel reciclado y

periódicos
 Tener una eficiencia del 80% en el proceso de producción
 Reducir costos de recolección a partir del año 1 en 5% anual
6.4. ESTRATEGIAS
Dentro las estrategias tendremos la Reducción y mantención de costos,

mediante la cual incurriremos en los menores costos posibles tanto en
recolección: mediante un buen programa de reciclaje el cual nos permitirá
obtener la suficiente materia prima en un número reducido de colegios y
adicional a ello, la cercanía del estos colegios a la planta de producción;
producción: Mediante el uso de maquinarias modernas y personal
calificado, el cual permitirá obtener un adecuado volumen de producción a
bajo costo; y distribución: mediante consolidación la carga que se enviará a
las zonas afectadas eliminando el falso flete. Todas estas acciones se
realizarán sin comprometer la calidad del producto y servicio ofrecido.
46
Otra estrategia será la gestión eficiente de la cadena de abastecimiento,
mediante la cual agruparemos los colegios por zonas específicas
facilitando el recojo de la materia prima. Además, se diseñará un sistema
de incentivos hacia los alumnos que aporten con el material reciclado y de
esta manera asegurar el abastecimiento continuo de 4 a 6 TM semanales.
El aseguramiento de las óptimas condiciones de la maquinaria será otra
estrategia a aplicar la cual nos permitirá asegurar el nivel de eficiencia de la
planta de producción la cual se desea que sea del 80%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5. HERRAMIENTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES
47
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1.
6.5.1.1. PROCESO DE PRODUCCION
El proceso de producción de los revestimiento de celulosa y los tiempos

necesarios se muestran en la figura 1 del anexo A .
El proceso de producción consta de las siguientes etapas :
 PESADO DE MATERIA PRIMA

En esta etapa se decepciona la el papel reciclado y se procede a realizar el
pesado en la balanza electrónica. Esto permite realizar un control de la
dosificación de insumos químicos y de agua que se requerirán
posteriormente.
 TRITURADO
En esta etapa del proceso se tritura el papel, esto se realiza en la máquina
trituradora.
 DESINTEGRACION DE PAPEL
Luego del triturado, se adiciona agua con el objetivo realizar el lavado y de
crear la pulpa. La desintegración es la operación mecánica por medio de la
cual se consigue poner, en suspensión de agua, pasta que viene en forma
de hojas y que es necesario deshacer. Esto se realiza en un aparato
llamado Pulper.
48
El pulper es un aparato de gran rendimiento donde se realiza la operación
de desintegración. Esta formado por un recipiente, en forma cilíndrica, que
tiene una hélice en su parte inferior, la cual agita las hojas de pasta que
son introducidas en el. Por medio del frote continuo contra la hélice, se
consigue separar las fibras de las cuales esta formada la bala de pasta,
quedando suspensión en el agua con una consistencia de entre un 6% a
12%.
Cuando la hoja esta deshecha, el pulper es vaciado haciendo pasar la

pasta a través de una rejilla, que no le permite el paso de fragmentos
grandes que no hayan sido suficientemente deshechos, y se depositara en
una tina para su posterior utilización.
La dosificación de agua debe ser 2m3 por aproximadamente 42 kg de

papel reciclado.
 MEZCLADO CON INSUMOS QUIMICOS
En este punto se añaden los diversos aditivos que le darán a la celulosa las
propiedades requeridas :
- Benceno : Ayudara a remover la tinta y los adhesivos del papel.

- Cola : Ayuda a evitar la penetración de líquidos y disminuye la
porosidad.
- Resinas: Ayudan a conservar la resistencia de la celulosa frente a la
acción del agua.
- Acido de boro : Ayuda a crear un efecto retardante del fuego, además
previene lo convierte en un material imputrescible(impide la formación
de hongos).
- Almidon: Presenta afinidad por la celulosa. Debe añadirse a la pulpa
durante el desfibrado.Aporta al papel carteo, dureza y resistencia
superficial.
- Carbonato de calcio: Su utilización eleva el PH de la celulosa
previniendo su deterioro .
 CRIBADO
49
El cribado es un proceso mecánico que separa los materiales de acuerdo a
su tamaño de partícula individual. Este proceso se realiza para atrapar las
partículas que no se lograron desintegrar en el proceso previo, asegurando
que toda la pulpa generada sea uniforme. Además, deja escurrir parte del
agua, y a la vez realiza un movimiento de vibración transversal para
entrelazar las fibras.
El aparato donde se realiza la depuración se llama Depurador el cual

consta de un tamiz con ranuras o agujeros que evita el paso de partículas
voluminosas, separándolas así de las fibras, que son más pequeñas y
pasas por las ranuras y agujeros
 PRENSADO
El prensado es un proceso mediante el cual se forma la lamina de celulosa
y se hace pasar por dos rodillos para eliminar parte del agua y consolidar la
hoja.
Las maquinas donde se realiza el prensado se llaman prensas, y en este
caso se utilizarán prensas lisas.
 SECADO
El secado es la operación por la cual el papel reduce su contenido de agua
hasta quedar aproximadamente con un 5%de humedad.
En el proceso de secado donde la celulosa pasa sobre una serie de

cilindros calentados con vapor, y la mayoría del agua restante se elimina.
Solo ahora, después de la sección de secado en la que casi se ha
eliminado toda la humedad, se puede usar el término celulosa en su
verdadero sentido.
 BOBINADO
El bobinado es la operación mediante la cual se desenrolla y corta la
bobina madre con el fin de obtener, tras su enrollado, nuevas bobinas más
pequeñas con diámetro y anchura determinadas. La maquina donde se
desarrolla el bobinado se denomina Bobinadora.
 CORTADO
Se realiza un corte logitudinal ( determina la anchura final) y otro trasversal
(determina la longitud)
 EMBALAJE
Se apilan las laminar y se realiza el embalaje .
50
6.5.2. PROGRAMA DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES(MRP)
Los materiales que se requieren para la producción de estos revestimientos

de celulosa son los siguientes:
 Papel reciclado
 Acido de Boro
 Resina
 Cola
 Benceno
 Almidon
 Carbonato de calcio
La formula del producto por TM de celulosa se muestra en la tabla 1 del
anexo A
La materia prima principal es el papel, el cual lo obtendremos mediante el
diseño de una sistema de reciclaje que se detalla a continuación:
6.5.2.
6.5.3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1.
6.5.2.
6.5.2.1. PLAN DE RECOLECCION DE MATERIAL PRIMAS
El Plan de recolección que se desarrolla a continuación contempla las
pautas para la recolección selectiva de papel, periódico , revistas de ciertos
colegios del distrito de Ate, y ha sido diseñado en base a dos aspectos
importantes, el primero de carácter operativo, y el segundo de carácter
educativo y participativo.
51
Es considerado necesario describir el tipo y estado de materiales a
recolectar, así como la capacitación que los encargados de esta labor
requerirán para poder desarrollar su trabajo.
Definidos estos primeros parámetros, se ha decidido establecer también

como información clave, las rutas de recolección que se seguirán, así como
los horarios propuestos para el desarrollo de este misión. En base a ello, se
ha especificado el personal requerido, pero ya no sólo en base a
capacitación, sino también en cantidad, así como los salarios que recibirán,
los implementos de seguridad y sanidad que requerirán y los materiales
para realizar la recolección selectiva.
El segundo aspecto, de carácter educativo y participativo, un plan de

sensibilización que tenga como finalidad el desarrollo de una estrategia de
intervención para captar y garantizar la colaboración de los ciudadanos de
las zonas escogidas.
Este plan de sensibilización desarrolla también la justificación del público

seleccionado para colaborar con el reciclado y las actividades a realizar
para captar su atención, educarlos en el tema y garantizar su cooperación.
A) MATERIALES A RECOLECTAR
Se realizara la recolección de papel los cuales principalmente son
cuadernos, libros, hojas y periódico
B) RECIPIENTES PARA RECOLECTAR
Se colocarán 1 recipientes cilíndricos de 200 litros en 60 colegios del
distrito de Ate, los cuales se muestran en la tabla 2 del anexo A.
C) CAPACITACIÓN
Realizaremos una capacitación a los operarios encargados de
recolectar la materia prima, la cual se llevará a cabo en etapas:
 CONVOCATORIA
52
Se publicará un anuncio en la sección de clasificado en el periódico
“TROME” .A las personas interesadas en el trabajo se hará llenar
una ficha de información general.
 EVALUACIÓN DE CANDIDATOS
Una vez llenada la ficha de información general, procederán a llenar
una ficha de evaluación. Se revisara la ficha de evaluación y según
el puntaje obtenido se evaluara si son aptos para el puesto. A los
seleccionados se procederá a llamarlos para informarles acerca de
su trabajo en específico y del salario que obtendrán, dándoles el
plazo de dos días para responder si desean o no el trabajo. Una vez
confirmado que la persona desea el trabajo se le cita para que firme
el contrato laboral. Después de firmar el contrato se les citará para
darles la capacitación.
Para realizar este trabajo se contratará por cuadrilla 1 recolector
 CAPACITACIÓN
a- Uniforme y dispositivos de protección: Se explicara la clase de

uniformes que van a tener y cuando lo deben utilizar, y en que
fechas se les va a entregar. También se informará de los elementos
de protección que van a utilizar.
b- Forma adecuada de recoger y seleccionar el papel: Se les explicara

como deberán vaciar los contenedores , colocando el contenido en
las bolsas que se les entregará.
c- Manejo del equipo de recolección. El manejo de los triciclos. Esto se

realizara mediante un mini recorrido el cual contemplara curvas y
paradas necesarias (semáforos, antes de pasar a otra calle, ante
peatones, entre otros).
d- Rutas a recorrer. Indicar a cada trabajador la ruta que le
corresponde realizar, y el horario en el que lo debe realizar y a que
lugares debe asistir.
D) IDENTIFICACIÓN DE LAS ZONAS DE RECOLECCION
53
 Selección de las zonas de recolección:
La tabla del anexo A muestra el número de colegios por Localidad.

A partir de la información anterior organizamos las urbanización por
“Zonas de recolección” cuyas agrupaciones y mapas respectivos se
muestran en las tabla 3 del anexo A.
 Realización de reuniones participativas:

Se realizarán reuniones de trabajo con los administradores de
dichos establecimientos, a fin de involucrarlos desde un inicio,
logrando que asuman responsabilidades para la implementación del
programa piloto; así como para planificar las actividades a
desarrollarse, asegurando así las condiciones favorables para el
desarrollo de las mismas.
 Recorrido de las zonas:

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las reuniones
previas, los miembros del equipo del proyecto, o personas
encargadas por ellos deberán realizar visitas técnicas a las zonas
pre-seleccionadas, con el fin de realizar croquis de los
estacionamientos o lugares autorizados por los administrador para
colocar los posibles depósitos que permitan el diseño de las rutas a
seguir para la recolección.
E) HORARIO DE RECOLECCIÓN Y FRECUENCIA DE RECOLECCIÓN:

 HORARIO:
Un vehículo especialmente acondicionado para el programa recorrerá
de lunes a viernes de 8:00 a 12:00 pm. las distintas zonas de
recolección.
 FRECUENCIA:
El vehículo pasará únicamente una vez por semana por cada una de las
zonas.
F) RECURSOS UTILIZADOS EN LA RECOLECCIÓN

Se alquilarán 2 camiones semibaranda, además de los implementos
que se le brindará al personal encargado de la recolección los cuales se
muestran en la tabla 4 del anexo A.
54
6.5.3. LOCALIZACION DE PLANTA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1.
6.5.2.
6.5.3.
6.5.3.1. MACROLOCALIZACION
Para el cálculo de la macro localización se realizará un análisis de los

siguientes factores:
 F1: PROXIMIDAD DE MATERIAS PRIMAS
 F2: DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA
 F3: ABASTECIMIENTO DE ENERGIA
 F4: CERCANIA AL MERCADO
 F5: CERCANIA AL USUARIO FINAL
F1) PROXIMIDAD DE MATERIAS PRIMAS
El principal insumo para la fabricación de los productos es el papel. Según

la tabla 5 del anexo A, Lima cuenta con el 42% de TM recolectadas por
semana del todo el Perú, seguida de Piura y La libertad.
F2) DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA
55
El la tabla 6 del anexo A se muestra el número de trabajadores en el sector
privado por regiones, donde claramente notamos que Lima la mayor
concentración de trabajadores con un promedio de 60% seguido de las
regiones de Arequipa y Piura.
Otro punto importante a considerar en este factor es el la remuneración

promedio de los trabajadores del sector privado por regiones. Esta
información se muestra en la tabla 7 del anexo A, donde notamos que
Amazonas la region de menor remuneración con un promedio de S/.1278
mensuales. Lima se encuentra dentro del promedio de remuneración.
F3) ABASTECIMIENTO DE ENERGIA
La tabla 8 del anexo A muestra que la Region Pasco es la que tiene el

menor precio medio de energía eléctrico para el sector Industrial con un
promedio de 6,63 dolares/kWh , seguida de las regiones de Cuzco,
Cajamarca, Arequipa y Lima
F4) CERCANIA AL MERCADO:
La tabla 9 del anexo A muestra que en la ciudad de Lima se concentran

aproximadamente el 54% del total de empresas privadas del Perú, las
cuales son uno de nuestros principales clientes. Además esta región tiene
una gran ventaja con respecto a las demás al tener la mayoría de las
instituciones del sector público y las ONG dentro de su territorio.
F5)CERCANIA AL USUARIO FINAL:
Al ser las regiones Arequipa, Puno, Junin y Pasco aquella donde se

destinarán los revestimientos termoaislantes, es importante analizar el
acceso que se tiene a dichas regiónes.
 Lima - Ticlio - Huancayo: 310 km por la Carretera Central (5

horas 30 minutos en auto).
56
 Lima - Ticlio - La Oroya - Chanchamayo - Satipo: 432 km (5
horas en auto).
Matriz de enfrentamiento
MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES
F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL POND.
F1 X 1 1 1 1 4 36.4%
F2 0 X 1 0 0 1 9.1%
F3 0 1 X 0 0 1 9.1%
F4 0 1 1 X 1 3 27.3%
F5 0 1 1 0 X 2 18.2%
TOTAL 11 1
Elaboración propia
De acuerdo a la matriz de ponderación, la proximidad a las materias

primas(F1) es el factor que una mayor ponderación y, por lo tanto, será el
que mayor impacto tengan en la elección seguido de a cercanía al
mercado(F2) . Para la macro localización de la empresa, se escogerá entre
Piura, Arequipa, Lima y La Libertad, debido a que estas regiones brindan
facilidad al producto o una mayor cercanía al mercado objetivo.
Matriz de ponderaciones de factores
MACROLOCALIZACION DE LA EMPRESA
LIMA PIURA AREQUIPA LA LIBERTAD
FACTORES POND PUNT. TOTAL PUNT. TOTAL PUNT. TOTAL PUNT. TOTAL
F1 36.4% 5 1.818 4 1.45454545 3 1.09090909 4 1.45454545
F2 9.1% 5 0.455 2 0.18181818 3 0.27272727 4 0.36363636
F3 9.1% 4 0.364 3 0.27272727 5 0.45454545 4 0.36363636
F4 27.3% 5 1.364 3 0.81818182 4 1.09090909 3 0.81818182
F5 18.2% 4 0.727 1 0.18181818 3 0.54545455 2 0.36363636
4.73 2.91 3.45 3.36
Elaboración propia
Se escogerá la región de Lima, donde se tiene una mayor cercanía a la

materia prima y al mercado objetivo. Además cuenta disponibilidad de
57
mano de obra y tiene una mayor accesibilidad y una tarifa de energía
eléctrico menor al promedio
6.5.3.2. MICROLOCALIZACION
Los distritos de Lima que serán comparados mediante factores, deben de
ser distritos con zona industriales. Para elegir el distrito de Lima en donde
se ubicará la empresa, se evaluaran los siguientes factores:
F1) CERCANIA A LAS PRICIPALES CARRETERAS(Carretera central)
La carretera central es una de las principales vías para llegar a nuestro

destino: Arequipa, Puno, Cuzco y Huancavelica., según la figura mostrada
en la figura 2 del anexo A se nota que la zona este 1 y este 2 son las que
se encuentran mas cerca a dicha carretera .
La zona este 1 conformada por principalmente Ate , Lurín y la zona este 2

conformado principalmente por San Juan de Lurigancho
F2) COSTO DE TERRENOS
El la figura 3 del anexo A se muestra los diversos precios de renta por m 2

en las diversas zonas industriales de Lima . La zona de menor precio de
renta es Chilca, seguido de Villa el salvador, Gambeta y Ate.
F3) ACCESIBILIDAD
La importancia de las vías de acceso a la planta de producción es de vital

importancia para los trabajadores . Se considera en este punto e acceso
las diversas zonas industriales como : Ate , Puente Piedra, Villa el Salvador
, etc
F4) SEGURIDAD.
La seguridad de los trabajadores es un factor importante que se tiene que

considerar, si en la zona ocurren demasiados robos y asesinatos, no es
conveniente establecer la empresa en ese lugar. La fiscalía, junto con la
policía y el observatorio de criminalidad, ha elaborado un mapa que permite
58
identificar los distritos más peligrosos de la capital. Los resultados fueron
presentados en el siguiente ranking.
 Cercado de Lima – 22.1% de los robos en lima

 San Juan de Lurigancho – 8.3% de los robos en lima
 Callao – 8.1% de los robos en lima
 Ate Vitarte – 6.2% de los robos en lima
 San Martín de Porres – 5% de los robos en lima
 Villa El Salvador – 4.2% de los robos en lima
 Santa Anita – 3.3% de los robos en lima
 Villa María del Triunfo – 3.2% de los robos en lima
 San Juan de Miraflores - 3.2% de los robos en lima
 El Agustino – 3.2% de los robos en lima
Matriz de enfrentamiento
MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES
F1 F2 F3 F4 TOTAL POND.
F1 X 1 1 1 3 42.9%
F2 0 X 1 1 2 28.6%
F3 0 0 X 1 1 14.3%
F4 0 0 1 X 1 14.3%
TOTAL 7 1
Elaboración propia
De acuerdo a la matriz de ponderación, la proximidad a las carretera

Central(F1) es el factor que una mayor ponderación y, por lo tanto, será el
que mayor impacto tengan en la elección seguido del costo de los
terrenos(F2) . Para la micro localización de la empresa, se escogerá entre
Callao, Ate, Villa el Salvador y San Juan de Lurigancho, debido a que estos
distritos están conformados por diversas zonas industriales.
Luego del análisis mostrado en la siguiente tabla se escoge el distrito de

Ate, donde se tiene una mayor cercanía a la carretera Central y donde es
costo de la renta del terreno esta por debajo del promedio.
59
Matriz de ponderación de factores
MICROLOCALIZACION DE LA EMPRESA
CALLAO ATE SAN JUAN DE LURIGANCHO VILLA EL SALVADOR
FACTORES POND PUNT. TOTAL PUNT. TOTAL PUNT. TOTAL PUNT. TOTAL
F1 42.9% 1 0.429 5 2.142857 5 2.14285714 3 1.28571429
F2 28.6% 5 1.429 4 1.142857 3 0.85714286 5 1.42857143
F3 14.3% 5 0.714 4 0.571429 5 0.71428571 3 0.42857143
F4 14.3% 3 0.429 4 0.571429 3 0.42857143 5 0.71428571
3.00 4.43 4.14 3.86
Elaboración propia
6.5.4. LAY OUT
La distribución en planta realizada involucrará la disposición de espacios

necesarios para movimiento de material, almacenamiento, línea de
producción, áreas de administración, servicios para el personal, áreas de
mantenimiento, entre otras.
En nuestro caso, la fábrica estará diseñada en función a un producto único

y se presentarán la siguientes áreas:
 Área de recepción de materias primas: espacio para descargar la materia

prima que llega a la fábrica
 Almacén de materias primas y de productos en proceso: como su nombre

lo dice, espacio de la fábrica destinado para el almacenaje del papel
reciclado y de los diferentes insumos, y también permite almacenar
productos que aún no han pasado por la etapa final del proceso de
producción.
 Almacén de productos terminados: espacio para almacenar productos

listos para la distribución y comercialización.
60
 Área de producción y fabricación: área que comprende el proceso
productivo propiamente dicho, desde el proceso de pesado hasta el
proceso de empaque.
 Área de mantenimiento: en esta área se tendrá un taller de reparación y

una sub-área de almacenamiento de herramientas.
 Área de control e inspección de la calidad de productos terminados: se

tendrá en cuenta una oficina para el encargado de calidad y un área para la
inspección de planchas
 Oficinas administrativas: Oficinas para los encargados de cada área.
 Vestidores para el personal: área de servicios higiénicos, duchas y

vestidores para el personal operario.
 Servicios higiénicos para el personal administrativo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1.
6.5.2.
6.5.3.
6.5.4.
6.5.4.1. ANALISIS RELACIONAL
Presentamos el diagrama de análisis relacional para poder realizar el Lay
Out adecuado en la figura 4 del anexo A. Además en la tabla 11 se indica
la relación de prioridad utilizada en el diagrama.
Como se ha indicado en la tabla de relación de prioridad, la letra A expresa

la necesidad de que dos áreas sean vecinas. Es así que es de suma
61
importancia que el área de recepción se encuentre cerca almacén de
materias primas. También se toma como absolutamente necesario la
cercanía entre el área de producción con el almacén de productos
terminados, economizando los traslados requeridos del producto.
Asimismo, la cercanía del área de producción con la de almacén de
materias primas y mantenimiento es absoluta necesaria, ya que también
economiza los traslados de insumos y maquinaria(a mantenimiento).
Otra parte de la planta es la área de calidad, la cual necesariamente debe

estar cerca al área de producción y almacén de PT.
En el caso de la categoría I, se ha asignado a aquellas áreas que si bien no

conllevan a un proceso posterior a otro y son mutuamente independientes,
se ha considerado necesario que estén cercanas para una mejor
organización dentro de la planta. Como por ejemplo la zona de oficinas
administrativas, la cual es importante que este al lado de los baños para
administrativos y así evitar tiempos ociosos.
La categoría O se ha aplicado a aquellas áreas que es indiferente que se

ubiquen unas contiguas a otras y que por lo tanto no afecta el desempeño
del proceso o de los operarios u otro tipo de trabajadores, pero que su
cercanía genera cierta comodidad. Aquí se encuentra el área de
producción con los vestidores, ya que si bien es cierto no afecta el
desempeño que los baños de los trabajadores estén tan cerca, si genera
una cierta comodidad.
La categoría U se ha colocado en áreas que de preferencia son internas a

la planta y no guardan alguna relación con áreas externas como patio de
maniobras o áreas de carga y descarga. Si por algún motivo estuviesen
cercanas, no habría complicaciones y esta relación se mantiene sin
importancia.
La categoría X ha sido empleada para identificar aquellas áreas que

necesariamente deben estar alejadas. Por ejemplo, se debe evitar que las
oficinas administrativas estén cercanas a áreas que presenten ruidos
molestos (trabajo con máquinas) como las de recepción y producción.
62
En la siguiente figura se muestra la disposición de la planta contemplando
los criterios tomados en el diagrama relacional. Esta es la representación
de nuestro lay out.
Lay out de la planta de Cellulose
ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS AREA DE MANTENIMIENTO

OFICINAS ADMINISTRATIVAS
VESTIDORES
RECEPCION PRODUCCION
CALIDAD
SSHH ADMINISTRATIVOS
ALMACEN DE PT
Elaboración propia
6.5.5. METODOLOGIA DE COSTEO
63
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1.
6.5.2.
6.5.3.
6.5.4.
6.5.5.
6.5.5.1. MATERIA PRIMA DIRECTA:
Costo de recolección
Para la recolección se contarán con 8 cuadrillas, cada una conformada por

el chofer y 1 recolector. La composición de la cuadrilla y el costo asociado
se detallan en la tabla 11 de anexo A.
A cada colaborador se le otorgara 2 Uniformes cada 6 meses, y a los

recolectores, se les brindará 1 mascarilla por trabajo, es decir , 1 semanal.
El detalle de estas entregas se visualizan en la tabla 13 del anexo A.
Los costos mensuales se muestran el es siguiente cuadro.
Costos mensuales de recolección
Recoleccion mensual
Recursos Cantidad Costo mensual
Vehiculos 2 1,440.00
Recolectores 2 1,860.00
Uniformes 1 19.93
Mascarilla 8 3.20
TOTAL 3,323.13
64
Elaboración propia
La cantidad de papel recolectada se muestra en el siguiente cuadro. La

cantidad de colegios donde recolectaremos serán 60, en los cuales se
instalará 1 cilindro de 200 L de capacidad. Estos cilindro pueden recolectar
hasta 20 KG de papel. Nosotros estimamos recolectar 20KG por cilindro,
con lo cual, semanalmente estimamos tener 7.6 TM de papel y en
consecuencia 5.4 TM al mes. Finalmente dividiendo el costo total sobre el
total de KG por mes tenemos que el papel de reciclado por Kilogramo nos
cuesta S/.7.6
Cantidad de papel recolectado
Cantidad de papel recolectado

SEMANAL
Nro de colegios 60
Nro de recipientes por colegio 1
Volumen del recipiente(L) 150
KG de papel por cilindro 20
KG de papel por colegio 20
KG de papel total 1200
MENSUAL
Costo 3,323.13
KG de papel total 5,400
Costo por KG S/ 0.62
elaboración propia
Costo de materia prima
65
CMD
Producto Unidad de consumo Cantidad Costo unitario Costo total
Agua Litro 130000 S/. 0.01 S/. 678.09
Ácido de boro Kilogramo 717.6 S/. 10.60 S/. 7,606.56
Almidón Kilogramo 93.6 S/. 56.80 S/. 5,316.48
Benceno Litro 93.6 S/. 6.00 S/. 561.60
Carbonato de calcio Kilogramo 119.6 S/. 18.20 S/. 2,176.72
Cola Litro 145.6 S/. 30.30 S/. 4,411.68
Papel reciclado Kilogramo 5200 S/. 2.46 S/. 12,800.22
Resina Litro 119.6 S/. 44.40 S/. 5,310.24
Total S/. 38,861.58
elaboración propia
6.5.5.2. MATERIA DE OBRA DIRECTA:
Costo de mano de obra directa
CMOD
Cargo Horas Tasa soles/hora Costo total
Ayudante de producción 69.33 S/. 5.95 S/. 412.73
Operario de máquina 190.67 S/. 6.40 S/. 1,220.44
Operario de instalación 20.00 S/. 7.20 S/. 144.02
Total S/. 1,777.19
elaboración propia
6.5.5.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION:
Costos indirectos de fabricación

Reparto indirectos
Concepto Inductor Costo CIF Gastos administrativos Gastos de ventas Total
Alquiler m2 S/. 5,200.00 200 120 80 400
Energía eléctrica kW.h S/. 1,476.71 3,250.00 696.43 232.14 4178.571429
Teléfono e internet Número de líneas S/. 120.00 1 3 4 8
Útiles oficina Número de personas S/. 200.00 2 6 5 13
66
CIF
Concepto Inductor Cantidad Tasa Costo total
Supervisor de Producción horas 208.00 S/. 27.36 S/. 5,691.69
Alquiler m2 200 S/. 13.00 S/. 2,600.00
Flete m3 6.00 S/. 250.00 S/. 1,500.00
Depreciación Balanza electrónica año 0.08 S/. 380.00 S/. 31.67
Depreciación Depurador año 0.08 S/. 1,090.00 S/. 90.83
Depreciación Cortadora año 0.08 S/. 4,578.00 S/. 381.50
Depreciación Prensa lisa año 0.08 S/. 1,962.00 S/. 163.50
Depreciación Pulper año 0.08 S/. 3,270.00 S/. 272.50
Depreciación Secadora tipo rodillo año 0.08 S/. 1,308.00 S/. 109.00
Depreciación Trituradora año 0.08 S/. 327.00 S/. 27.25
Energía eléctrica kW.h 3,250.00 S/. 0.35 S/. 1,148.55
Total S/. 12,016.49
elaboración propia
6.6. PLAN DE ACCION

Sept 2018 Ene-19
META S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
OBJETIVO ACTIVIDAD R A V INDICADOR RESPONSABLE RECURSOS TAREAS
Contactar a los colegios
Directorio de telefonos
y conceretar la cita
*Jesus Exponer el proyecto en
Recolectar semanalmente entre 4 y 6 TM de papel Realizar campañas informativa 5 colegios 10 colegios 15 colegios Montalvo, Proyector, Microfono
Nro de colegios visitados por semana los colegios
reciclado en los colegios por semana por semana por semana Maribel Merino, Acordar con el colegio la
Sandro Monzén Cotizaciones de recompensa que se le
merchandising dará al alumno que
colabora
5 10 15
Laptop, cuadernos Mapear los procesos
cronometraj cronometraj cronometraj Supervisor
Medir tiempos improductivos Nro de cronometrajes por semana
es a la es a la es a la produccion Cronometrar cada
Cronometro
semana semana semana actividad del proceso de
Tener una eficiencia de 80% en el proceso de
producción Recoleccion de las
1 3 5 Supervisor de Deposito, EPP`S
Identificar los procesos que se Nro de evaluacion de merma por mermas
evaluaciones evaluaciones evaluaciones produccion y
generan mayor merma semana
por semana por semana por semana operarios
Pesado de la cantidad
Balanza
mermada
Consultar
Supervisor de Base de datos de
abastecimiento de papel
Reducir costos de recoleccion a partir del año 1 en Reducir el costo de materia Costo Recoleccion/Costo de produccion proveedores,
0% anual 3% anual 5% anual reciclado de un externo
5% anual prima produccion
Paul Marcelo, Planos del distrito, Base Rediseño de rutas de
Jesus Montalvo de datos recoleccin
6.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO
67
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.7.1. BALANCED SCORECARD
Indicador
Perspectiva Objetivo Estratégico Iniciativa
Título Unidad Frecuencia Valor
Brindar charlas
Recolectar semanalmente entre 4 a 6 TM de papel Materia prima
% Semanal 5 TM motivacionales sobre
reciclado recolectada semanal
reciclaje en colegios
Porcentaje de Implementar control
Tener una eficiencia del 80% en el proceso de
Procesos Internos producto terminado % Mensual 3% de calidad de
producción
defectuoso producción
Realizar alianzas
Reducir costos de recoleccion a partir del
% costo de recoleccion
% Mensual 5% estrategicas con
año 1 en 5% anual sobre ventas
colegios
CAPITULO VII: PLAN DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
7.1. VISION
La empresa plantea como visión para la Administración de Personal:
68
“Ser la empresa que cuente con el mejor talento humano capacitado, motivado y
remunerado justamente que cumpla en su totalidad con sus funciones y metas
propuestas”
7.2. ANALISIS DE LA SITUACION
7.2.1. Macroentorno
 Político-Legal
El pasado 1 abril el Gobierno de Perú oficializó el aumento de la remuneración mínima

vital (RMV) de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada.
Mediante El Diario Oficial El Peruano se publicó el Decreto Supremo Nº 004-2018-TR, el
cual se refiere al aumento del sueldo mínimo a 930 soles.
Además, Entre el 2011 y el 2017, el Perú ha caído 21 puestos en el pilar laboral del
Índice de Competitividad Global elaborado por el Foro Económico Mundial. Este fuerte
deterioro es el segundo más grave junto con el retroceso en el pilar de instituciones, lo
cual resalta la necesidad de una reforma laboral. Una de las características que necesita
mayor atención es la desordenada dispersión y la excesiva complejidad que posee
la legislación laboral.
Estos puntos afectan negativamente a la empresa, por lo que se debe tomar en cuenta
que el factor político-legal puede afectar al desarrollo de las operaciones.
 Económico
La tasa de desempleo de Lima Metropolitana se ubicó en 8,1% en el primer trimestre del

año y representa la más alta desde el mismo trimestre en el 2012 cuando se alzó en
8,7% , según información del INEI.
Con ello, actualmente existen 420.900 personas que buscan un empleo activamente en la
capital.
Del total de desempleados, se registraron 201.300 hombres y 219.600 mujeres. Cabe

anotar que el desempleo en mujeres en el primer trimestre se aceleró 9,3% respecto al
mismo periodo del 2017; mientras que el de los hombres creció 0,5% en comparación a
similar periodo del 2017.
Sin embargo, la tasa de subempleo aumentó en 1,6%, sumando 29.000 personas, y

representando un aumento de 0,2 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año
69
pasado. Esto se explica por el crecimiento de 16,2% (87.000 personas) del subempleo
visible; mientras que el subempleo invisible cayó en 4,7% (58.200 personas menos).
En tanto, la tasa de empleo adecuado disminuyó marginalmente en 0,2%, ; lo que

representa casi 7.000 personas perdiendo trabajos de calidad.
Finalmente, se concluye que este factor afecta positivamente, pues permite a la empresa
posicionarse como un generador de empleo y contribuir de esta manera al desarrollo del
país, consiguiendo así el prestigio que necesita
 Social
La mayoría de trabajadores sindicalizados en el país labora en el sector público, reveló

un informe sobre negociación colectiva en 2017 en dicho sector, elaborado por la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir).
Asimismo, el informe detalla que solo el 16% de los servidores públicos forman parte de
un sindicato, cifra que supera al 5% de trabajadores en el sector privado formal afiliados a
una organización sindical.
Además, el sector público muestra también una paridad de sindicalización entre mujeres
y varones (15.4% y 16.3% respectivamente), marcando también una diferencia de lo que
ocurre en el sector privado formal, donde la tasa de afiliación sindical es menor para las
mujeres en relación con la de los varones (1.5% y 7.4% respectivamente).
Se concluye que este factor afecta negativamente, pues la tendencia a crear sindicatos
por parte de los trabajadores es muy común al sector público, el cual está en constante
relación con nuestros trabajadores por la naturaleza y giro del negocio. Para ello se debe
prever el riesgo de lidiar con un sindicato, pues los costos en los que se incurren para
dichos temas son exorbitantes
7.2.2. Microentorno
 Clientes
Los principales clientes como Gobierno Central, Regional, ONGs y Empresas privadas,
además de estar conscientes de que están apoyando al friaje, también se percatan que
están aportando que nuevos puestos de trabajo. Por lo que su apoyo será aún más
comprometido ya que la necesidad que el cliente desea satisfacer se alinea a nuestro
objetivo. Este factor afecta positivamente a la empresa, por su alineamiento con los
objetivos de los clientes principales.
70
 Intermediarios
Para nuestro negocio, los intermediarios no son considerados como factor importante.
Por lo que no afectan al funcionamiento de la empresa ni de los recursos humanos.
Además en el corto plazo no se ha planteado tener un intermediario en la distribución ni
en otro proceso similar
 Proveedores
Los proveedores principales de la materia prima estarán en constante negociación con

los asesores de ventas y los recolectores. Se debe tener en cuenta que tenemos poder
de negociación, pues estan recolectando de diferentes colegios que desean un ingreso
adicional por su papel no usado y por ayudar a la causa noble del modelo de negocio.
Finalmente, este factor afectado positivamente, pues existe un apoyo de los proveedores
y los recolectores y asesores de ventas no tendrán problemas para la ejecución de sus
tareas
 Competidores
Para el caso de la empresa, los competidores que existen depende de un proyectista y no

tiene contrato directo con el cliente por lo que no afectan directamente a la empresa. Se
puede aprovechar en realizar benchmarking de las buenas practicas que realiza la
empresa que se dedica a hacer revestimiento para poder mejorar eficiencias y realizar
mejores trabajos.
 Públicos
Las organizaciones que apoyan a los problemas que ocasiona el friaje son un potencial
aliado para que la empresa obtenga mejor reputación. El intercambio de información así
como capacitaciones y retroalimentaciones entre nuestro personal y los especialistas del
tema, puede otorgarnos ventajas competitivas con respecto a la competencia. Por ello
este factor afecta positivamente a la empresa y además otorga oportunidades de crear
alianzas estratégicas.
7.3. OBJETIVOS
Como objetivos de Administración de Personal, se plantea los siguientes:
71
 Alcanzar una rotación del personal del 5%, el cual es 8% menor al promedio en el
país
 Asegurar que el 100% del personal reclutado cumpla adecuadamente el perfil de
puesto
 Mantener capacitado al 100% del personal sobre las funciones y objetivos del
puesto y la empresa
7.4. ESTRATEGIAS
Como estrategias pilares de la Administración de Personal, se define las siguientes:
 Capacitar integralmente al colaborador sobre su puesto de trabajo, objetivos y

metas
Se realizara el diseño e implementación de un sistema de capacitación continua que

comprenda en su totalidad todas las funciones del puesto de trabajo así como sus
objetivos y metas para que pueda realizar eficazmente su trabajo
 Motivar a la totalidad del personal en su puesto de trabajo.
Mediante la implementación de una estructura salarial justa y que posea todos los
beneficios de la ley, se pretende motivar en primera instancia al personal. Además se
plantea ofrecer un excelente clima laboral que motive el trabajo colaborativo.
 Evaluar e incentivar constantemente el cumplimiento de objetivos y metas
Se plantea realizar un sistema de incentivos que se base principalmente en el

cumplimiento de objetivos y metas. Además, unificar todo tipo de evaluación de
desempeño mediante la Evaluación 360° para agilizar el proceso y poder gratificar a los
mejores colaboradores
7.5. HERRAMIENTAS
7.5.1. Organigrama
Se plantea el siguiente organigrama como herramienta principal para cumplir los objetivos
estratégicos de la empresa.
Organigrama de la Empresa.
72
Gerencia General
G. de
G. Logística y
G. Marketing y Ventas Administración y
Operaciones
Finanzas
Supervisor de Asistente de Mkt y Coordinador de

Supervisor de Asistente de
Logistica y Relaciones Recursos
Producción Ventas
Compras Publicas Humanos
7.5.2. Manual de Organización y Funciones
Para la correcta estandarización de funciones se plantea los MOFs de las Gerencias de

Linea y la Gerencia General.
GERENCIA GENERAL
 Gerente General
Diseño Funcional del Cargo de la Gerencia General
NOMBRE DEL CARGO: Gerente General
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Código GG01
Reporta a: Junta de Accionistas
G. Logística y Operaciones
Supervisa a: G. de Marketing y Ventas
G. de Administración y Finanzas
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
El cargo de Gerente General tiene como función principal planear, proponer,
73
aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas,
comerciales, operativas y financieras de la Empresa, así como resolver los
asuntos que requieran su intervención de acuerdo con las facultades
delegadas por el Directorio
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Ejercer la dirección administrativa, operativa y financiera de la

1
Empresa
2 Representar judicial y legalmente a la Empresa
Informar en la reunión de Junta de Accionistas las acciones
3 tomadas, así como de los resultados obtenidos de las evaluaciones
periódicas
Dirigir la formulación de los planes operativos de la compañía con
4
el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Coordinar las operaciones de las gerencias a cargo para asegurar
5 que se integren sus planes operativos y se orienten a la visión
empresarial
GERENCIA DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES
 Gerente de Logística y Operaciones
Tabla N°: Diseño Funcional del Cargo de la Gerencia de Logística y Operaciones
NOMBRE DEL CARGO: Gerente de Logística y operaciones
Código GLO01
Reporta a: Gerente General
Supervisor de Logística y Compras

Supervisa a:
Supervisor de Producción
74
El cargo de Gerencia Logística y operaciones tiene como función
principal asegurar un proceso logístico integrado para la Empresa, que
sea gestionado centralizadamente, respecto del abastecimiento de
insumos y materiales necesarios para la producción.
Orientar permanentemente el proceso logístico sobre la

1 base de la planificación de la demanda de materias
primas e insumos en general.
Orientar el desarrollo eficiente de la cadena de

2 suministros que optimicen y agilicen la gestión del
proceso de abastecimiento
Procesar la información remitida al Gerente General

3
para la realización del análisis eficaz
GERENCIA DE MARKETING Y VENTAS
 Gerente de Marketing y Ventas
Tabla N° Diseño Funcional del Cargo de G. Marketing y Ventas
NOMBRE DEL CARGO: Gerente de Marketing y Ventas
Código GMVO01
Reporta a: Gerencia General
Asistente de Ventas
Supervisa a:
Asistente de Marketing y Relaciones Publicas
75
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema

comercial, diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos
empresariales, dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las
condiciones de venta de los productos orgánicos.
Definir, proponer, coordinar y ejecutar las políticas de

1 comercialización orientadas al logro de una mayor y mejor posición
en el mercado.
2 Definir y proponer los planes de marketing, y venta de la Empresa.
Implementar un adecuado sistema de venta de servicios a cargo

3 de la empresa y de
terceros a nivel nacional.
Representar a la Empresa en aspectos comerciales ante

4 corresponsales, organismos internacionales, negociar convenios y
administrar los contratos que se suscriban con éstos.
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
 Gerencia de Administración y Finanzas
Tabla N°: Diseño Funcional del Cargo de Gerente de Administración y Finanzas
NOMBRE DEL CARGO: Gerente de Administración y Finanzas
Código GAF01
Reporta a: Gerente General
Supervisa a: Coordinador de Recursos Humano
76
Gestionar de manera eficiente los recursos humanos y financieros requeridos por

la Empresa a fin de que sean obtenidos y brindados en las mejores condiciones
de calidad, oportunidad y costos, de acuerdo con las políticas, estrategias de
gestión establecidas y la normatividad vigente
Evaluar y proponer a Gerencia General el Plan Anual de

1
Contrataciones y Capacitación de Personal para su aprobación
Evaluar el desempeño del personal de la Gerencia Central y

2 órganos a su cargo utilizando técnicas y herramientas de
evaluación.
Administrar los recursos financieros y planificar su captación y

3 utilización a corto y mediano plazo, manejando adecuadamente
el financiamiento, liquidez y solvencia de la Empresa
Diseñar y evaluar el sistema de costos y controlar la ejecución

4
presupuestal.
Formular y dirigir el plan contable, definiendo las políticas de

5 registros contables, elaboración y suscripción de los Estados
Financieros de la Empresa
7.5.3. Estructura Salarial
Para realizar la estructura salarial se utilizará la clasificación y valoración cuantitativa

de cargos. Se empezará realizando la valoración de cargos mediante el uso de 3
factores principales:
Requisitos Intelectuales:
Principalmente definidos por estos principales puntos:
77
 Instrucción básica
 Experiencia previa
 Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos:
 Esfuerzo físico necesario

 Concentración mental o visual
Responsabilidad:
 Supervisión de personal
 Supervisión de Material o equipo
 Supervisión de Método o procesos
 Informaciones confidenciales
Condiciones de Trabajo:
 Ambiente de trabajo
 Riesgos
A partir de ellos se plantea la siguiente escala de puntuación:

Cuadro Escala de Puntuación
Factor Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F
Requisitos
intelectuales 35 110 175 230 285 350
Requisitos
físicos 12 36 60 48 60 72
Responsabilidad 36 72 144 252 392 572
Condiciones de
trabajo 16 32 48 64 80 96
A partir de ello se puntúan los cargos según los factores planteados, obteniendo de
esta manera el siguiente cuadro de puntajes.
Cuadro Calculo de Puntajes para Categorización
Requisitos Requisitos Condiciones

Cargos Responsabilidad Puntaje
Intelectuales físicos de trabajo
78
Gerente General 350 12 572 16 950
Gerente de
Logística y 285 12 392 16 705
Operaciones
Gerente de
285 12 392 16 705
Marketing y Ventas
Gerente de
Administración y 285 12 392 16 705
Finanzas
Supervisor de
Logística y 230 24 252 32 538
Compras
Coordinador de
230 12 252 32 526
RRHH
Supervisor de
175 36 252 48 511
Producción
Asistente de Ventas 175 24 144 32 375
Asistente de Mkt y
175 24 144 32 375
Relaciones Publicas
Supervisor de
110 36 144 64 354
Instalación
Operario de
35 60 36 80 211
Maquina
Operario de
35 60 36 80 211
Instalación
Ayudante de
35 36 36 64 171
Producción
Con los puntajes obtenidos, se procede a categorizar los puestos según los puntajes
obtenidos. Luego en el mismo cuadro, se procede a asignar sueldos según el
presupuesto planteado de S/. 46000 para sueldos básicos a partir de observación de
tendencias en puntajes.
A partir de ello se grafica la tendencia de los salarios con respecto a los salarios para
poder ajustarlos a una gráfica de tendencias según el puntaje de cada cargo.
Grafica de ajuste de salarios
79
Grafica de ajuste de salarios
8000
f(x) = 9.13597535916972 x − 912.667373158346
7000
6000
Salario del cargo
5000
4000
3000
2000
1000
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Puntaje Obtenido
Según la grafica resultante, se obtiene la siguiente ecuación de tendencia que nos

servirá ajustar los salarios de los trabajadores.
y=9.136 x−912.67
Cuadro de Reajuste de Salarios
Salario Salario Salario

Cargos Puntaje
Propuesto Ajustado Reajustado
Gerente
950 7500 7766.53 7800
General
Gerente de
Logistica y 705 6000 5528.21 5500
Operaciones
Categoría
IV Gerente de
Marketing y 705 6000 5528.21 5500
Ventas
Gerente de
Administración 705 6000 5528.21 5500
y Finanzas
Supervisor de
Logistica y 538 3600 4002.498 4000
Categoría Compras
III
Coordinador
526 3400 3892.866 3900
de RRHH
80
Supervisor de
511 3100 3755.826 3800
Producción
Asistente de
375 2500 2513.33 2500
Ventas
Asistente de
Mkt y
Categoría 375 2500 2513.33 2500
Relaciones
II
Publicas
Supervisor de
354 2300 2321.474 2300
Instalación
Operario de
211 1100 1015.026 1000
Maquina
Operario de
211 1100 1015.026 1000
Categoria I Instalación
Ayudante de
171 930 649.586 930
Producción
Finalmente se reajustan los salarios a valores manejables y concordantes. En el caso,

se obtuvo un sueldo ajustado menor al sueldo mínimo, por lo que se ajusto al sueldo
mínimo.
7.5.4. Presupuesto
Según la estructura salarial desarrollada en la parte de Herramientas se presenta la
planilla de la empresa, de la cual se obtendrán los gastos administrativos y los costos
de mano de obra.
Planilla de la Empresa CELLULOSE
Cargo Remune AFP SUELDO ESSALUD SENATI CTS Grati Grati TOTAL
ración TOTAL Julio Diciembr
e
Gerente S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/11,682.95
General 7,800.00 990.60 8,790.60 791.15 65.93 366.28 834.50 834.50
Gerente de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 8,237.98
Logistica y 5,500.00 698.50 6,198.50 557.87 46.49 258.27 588.43 588.43
Operaciones
Marketing y 5,500.00 698.50 6,198.50 557.87 46.49 258.27 588.43 588.43
Ventas
Administració 5,500.00 698.50 6,198.50 557.87 46.49 258.27 588.43 588.43
n y Finanzas
81
Supervisor de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 5,991.26
Logistica y 4,000.00 508.00 4,508.00 405.72 33.81 187.83 427.95 427.95
Compras
Coordinador S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 5,841.48
de RRHH 3,900.00 495.30 4,395.30 395.58 32.96 183.14 417.25 417.25
Producción 3,800.00 482.60 4,282.60 385.43 32.12 178.44 406.55 406.55
Asistente de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 3,744.54
Ventas 2,500.00 317.50 2,817.50 253.58 21.13 117.40 267.47 267.47
Asistente de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 3,744.54
Mkt y 2,500.00 317.50 2,817.50 253.58 21.13 117.40 267.47 267.47
Relaciones
Publicas
Instalación 2,300.00 292.10 2,592.10 233.29 19.44 108.00 246.07 246.07
Operario de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 1,497.81
Maquina 1,000.00 127.00 1,127.00 101.43 8.45 46.96 106.99 106.99
Operario de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 1,497.81
Instalación 1,000.00 127.00 1,127.00 101.43 8.45 46.96 106.99 106.99
Ayudante de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ 1,392.97
Producción 930.00 118.11 1,048.11 94.33 7.86 43.67 99.50 99.50
Finalmente se tiene que como presupuesto mensual S/. 69,243.66 en total en planilla
para poder sostener la operación. En un año se resumiría a S/. 830923.92 de
presupuesto total en Recursos Humanos, de los cuales S/.52,663.08 son Costos de
Mano de Obra y los S/778,260.84 son Gastos Administrativos.
82
83
7.6. PLAN DE ACCION
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

INDICAD META RESPONSA S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
OBJETIVO ACTIVIDAD TAREAS RECURSOS S4 S1
OR R A V BLE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 2 3 4
Investigar
modelos de Sandro Internet,
estructura Monzen revistas, etc
Alcanzar
salarial
una rotación
Implement Porcenta Definición
del personal Sandro
ar una je de de
del 5%, el 20 10 Monzen Computado
estructura rotación 5% categorías y
cual es 8% % % Maribel ra, internet
salarial de bandas
menor al Merino
adecuada Personal salariales
promedio
en el país Construir
Jesus Computado
esquema
Montalvo ra, Internet
salarial

Asegurar Implement Nivel de 80 90 100 Realizar
que el 100% ar un Desempe % % % benchmarki
del personal sistema de ño ng de
Sandro Computado
reclutado reclutamie procesos de
Monzen ra, Internet
cumpla nto y reclutamien
adecuadam selección to y
ente el perfil selección
de puesto Definir
politicas de
Paul Computado
reclutamien
Marcelo ra, Internet
to y
selección
Diseñar Paul Computado
procedimie Marcelo ra, Internet
ntos de
reclutamien
to y
84
selección
ágil/estánda
r
Implementa
r procesos
de Paul
reclutamien Marcelo Computado

to y Jesus ra, Internet
selección Montalvo
ágil/estánda
r
Definir
necesidades Computado
Sandro
de ra, Internet,
Monzen
capacitació Encuestas
Mantener n
capacitado Diseñar un Computado
al 100% del Implement Porcenta sistema de Sandro ra,

personal ar un je de capacitació Monzen investigacio
80 90 100
sobre las sistema de personal n nes, etc
% % %
funciones y capacitació capacita Organizar Computado
objetivos del n do talleres Paul ra, internet,

puesto y la presenciales Marcelo utiles de
empresa y en linea oficina
Evaluar el
Utiles de
porcentaje Jesús
oficina,
de personal Montalvo
internet
capacitado
85
7.7. CONTROL Y SEGUIMIENTO
Indicador Meta Iniciativas

Perspectiv
Objetivos Frecuenci
a Tìtulo Unidad Valor
a
Alcanzar una rotación del Implementar un
Porcentaje de
personal del 5%, el cual es 8% % Mensual 5% esquema salarial justo
rotación de Personal
menor al promedio en el país y motivador
Implementar un
Asegurar que el 100% del sistema de
Porcentaje de
Aprendizaje personal reclutado cumpla reclutamiento y
personal reclutado % Mensual 100%
y adecuadamente el perfil de selección que permita
que cumpla perfil
Crecimiento puesto obtener talento humano
de calidad
Implementar un
Mantener capacitado al 100%
sistema de
del personal sobre las Porcentaje de
% Mensual 100% capacitación continuo y
funciones y objetivos del puesto personal capacitado
eficaz para toda la
y la empresa
empresa
86
CAPITULO VIII: PLAN DE INVERSIONES
8.1. INVERSIONES
Los costos de las inversiones se muestran en la tabla 13 del anexo A. A

continuación, se detallan las inversiones:
a) Balanza electrónica
- Marca: YAOHUA
- Tecnología alemana
- 1 pantalla LCD y LED luz de fondo (para presentar mejor la imagen)
- Capacidad programable 3 toneladas
- Con indicador de batería en la pantalla
- Estructura estrellada mayor resistencia en golpes.
- Batería interna 6 v 4.5 amperios (ultimo modelo mayor duración)
- Alarma de sonido exceso de peso
- Rampa medida 120 x 120 cm
- Nro de operadores necesarios: 1
- Potencia: 30 Kw
- Vida útil: 10 años
b) Trituradora
- Marca: Henan
- Capacidad 2 toneladas
- Nro de operadores necesarios: 1
- Potencia: 230 Kw
- Vida útil: 15 años
c) Pulper:
El Pulper tiene como función separar la fibra del papel del desperdicio,
manteniendo los contaminantes lo más grandes posible para removerlos
luego. Además proporciona el frotamiento de fibra a fibra, removiendo las
partículas de tinta de la superficie de la fibra y reduciendo su tamaño para
que sean removidas en procesos posteriores
Características:
— Marca: Fjlime
— Tipo de Pulper : Helico
— Capacidad: 2 TM
— Potencia: 250 Kw
— Nro de operadores necesarios: 1
— Vida útil: 35 años
87
d) Depurador
El Depurador remueve la basura (contaminantes de gran tamaño mayores
que los agujeros de 6 mm), desde que la pulpa empieza a ser transferida al
pulper, hasta que va a al tanque de descarga. Luego, envía la basura a una
criba de tambor para recuperar residuos de fibra. El depurador es
típicamente una tina con un plato de tamizado y un rotor en un extremo. El
rotor mantiene limpios los agujeros en el plato de tamizado, impidiendo su
atoramiento con basura y ayuda a la pulpa a pasa a través. El tamaño de
orificios que varía de 4 a 12mm. Se agrega agua de dilución a la entrada del
tamiz para alcanzar la consistencia requerida en el tanque de descarga,
normalmente entre 4 y 6%.
Características:
— Marca: Fuyuan
— Presion : 2 bar
— Capacidad: 2.5 TM
— Potencia: 35 Kw
e) Prensa Lisa:
Las funciones principales de esta prensa son:
— La extracción de la mayor cantidad de agua posible, además de dar
forma a la plancha de celulosa
— Ahorro energético en la operación posterior de secado
Características:
— Marca: Daxing
— Material : Hierro Fundido
— Tamaño: 12 x 2 metros
— Potencia: 125 Kw
f) Secadores tipo cilindros
88
Consiste en una serie de cilindros de diámetros variables y calentados
por vapor. Las planchas de celulosa quedan en contacto con los
cilindros superiores por una cara y, con los cilindros inferiores por la otra,
permitiendo el secado en ambas caras.
Características:
— Marca: Fuyuan
— Material : Hierro Fundido
— Peso: 16 TM
— Energia: 360 Kw
— Capacidad: 5 TM
g) Cortadora
La máquina cortadora es la maquina en la cual la celulosa se transforma ,
mediante cortes, en una serie de planchas con una longitud y anchura
determinada.
Características:
— Marca: Jinshen
— Peso: 4.5 TM
— Energia: 15 Kw
— Velocidad: 300 m/min
— Máximo ancho y largo de corte : 1.6 metros
h) Contenedores de papel (Cilindros)

Se adquirirán cilindros de un volumen de 150L con una capacidad de
almacenar hasta 20 kg de papel. Estos cilindros se colocarán en los 136
colegios, uno por colegio. Vida útil : 8 años
i) Mobiliario:
89
La infraestructura incluye:
— Oficinas para personal de planta
— Oficinas administrativas
— Pintado de instalaciones
— Señalizaciones
— Luminarias, y equipamientos básicos
— Instalaciones de los equipos adquiridos
j) Computadoras e impresoras
Se adquirirán computadoras marca Lenovo y una impresora marca
Epson
Vida útil de ambos equipos : 8 años
CAPITULO IX: PLAN ECONOMICO-FINANCIERO
9.1. VISIÓN
Se plantea la siguiente visión:
 Para el 2022, ser una empresa solvente, líquida y que crea valor para sus
accionistas.
9.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

La economía peruana creció a un ritmo más lento el 2017 en comparación con años
anteriores, creciendo solo 2,5% (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018a,
p. 11). En el mes de febrero del 2018 la producción nacional creció 2,86%, registrando
103 meses de crecimiento continuo (Instituto Nacional de Estadística e Informática,
2018b, p. 1). Según proyecciones del Ministerio de Economía y Finanzas, se espera
que el PBI del Perú crezca 3,6% en el 2018 y 4,3% en el 2019 (Ministerio de
Economía y Finanzas, 2018, p. 50). Según proyecciones del Banco Central de
Reserva del Perú, se espera que el PBI del Perú crezca 4,0% en el 2018 y 2019
(Banco Central de Reserva del Perú, 2018, p. 48). Según proyecciones del Fondo
Monetario Internacional, se espera que el PBI del Perú crezca 3,7% en el 2018 y 4,0%
en el 2019 (Fondo Monetario Internacional, 2018, p. 68).
En el 2018, el Directorio del BCRP redujo la tasa de interés de referencia en dos
oportunidades: a 3,0% en enero y a 2,75% en marzo, su nivel actual; además,
mantuvo una posición neutral sobre futuros cambios en la posición de política
monetaria (Banco Central de Reserva del Perú, 2018, p. 72). Las tasas de interés en
90
moneda nacional disminuyeron en los mercados monetarios y crediticios, en línea con
la reducción de la tasa de interés de referencia. De forma similar, las tasas de interés
pasivas de las empresas bancarias descendieron.
Durante los últimos cinco años, el tipo de cambio promedio de soles por dólares
americanos ha ido en aumento, desde un valor mínimo de 2,55 S/ por US$ en enero
del 2013 hasta un valor máximo de 3,51 S/ por US$ en febrero del 2016. Sin embargo,
desde febrero del 2017 el tipo de cambio promedio de soles por dólares americanos se
ha mantenido dentro del rango de 3,23 – 3,27 S/ por US$—con dos excepciones: en
mayo del 2017 (3,27 S/ por US$) y en enero del 2018 (3,21 S/ por US$)—, lo que se
debe a las intervenciones del BCRP (BCRPData, 2018).
Entre el mes de noviembre del año 2017 y el mes de febrero del 2018, la inflación
interanual disminuyó de 1,54% a 1,18% (Banco Central de Reserva del Perú, 2018, p.
93). En el mes de abril del 2018, el Índice de Precios al Consumidor a nivel Nacional
disminuyó en 0,12%, en tanto que la variación acumulada del periodo enero-abril del
2018 se ubicó en 0,84% (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018c, p. 1).
Se espera que la inflación interanual se ubique por debajo de 2,0%, convergiendo a
2,0% durante el final del año (Banco Central de Reserva del Perú, 2018, p. 97).
El entorno afecta positivamente a la empresa porque todas las perspectivas implican
un crecimiento sostenido de la economía, así como una buena estabilidad monetaria y
de tasas de interés.
9.3. OBJETIVOS
Se plantean los siguientes objetivos:
 Mantener un ratio de liquidez de 1.1.

 Mantener un ratio de solvencia de 1.5.
9.4. ESTRATEGIAS
Se plantean las siguientes estrategias:
 Utilizar financiamiento propio inicialmente.

 Utilizar un enfoque integral a la gestión de riesgos.
9.5. HERRAMIENTAS
Se utilizan las siguientes herramientas:
9.5.1. ESTADOS FINANCIEROS

A continuación se presenta el Estado de Resultados para los años 2019, 2020, 2021 y
2022.
Estado de Resultados
2019 2020 2021 2022
Ingreso S/. 711,480.00 S/. 1,164,240.00 S/. 1,405,690.44 S/. 1,233,343.47
S/. -
Costo de ventas S/. -472,333.82 S/. -888,644.69 1,084,643.41 S/. -860,908.36
Utilidad bruta S/. 239,146.18 S/. 275,595.31 S/. 321,047.03 S/. 372,435.10
Gastos de administración S/. -23,169.65 S/. -23,160.18 S/. -23,169.65 S/. -23,160.18
91
Gastos de ventas S/. -15,057.06 S/. -15,053.91 S/. -15,057.06 S/. -15,053.91
Utilidad operativa S/. 200,919.47 S/. 237,381.22 S/. 282,820.32 S/. 334,221.01
Gastos financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Utilidad antes de impuestos S/. 200,919.47 S/. 237,381.22 S/. 282,820.32 S/. 334,221.01
Impuesto a la renta S/. -56,257.45 S/. -66,466.74 S/. -79,189.69 S/. -93,581.88
Utilidad neta S/. 144,662.02 S/. 170,914.48 S/. 203,630.63 S/. 240,639.13
9.5.2. VANE
Para el cálculo del VANE se consideró el flujo económico de la empresa. Además, se
consideró como tasa de descuento 27%, valor que representa el rendimiento promedio
de la acción con mejor rendimiento en la Bolsa de Valores de Lima (Ferreycorp
S.A.A.), más una prima por el riesgo de la inversión.
De ello se determinó que el valor del VANE es de S/ 36,525.02.
9.5.3. TIRE
En base al flujo económico de la empresa se calculó la TIRE, la cual consideró la
inversión inicial para poner en marcha la empresa.
El valor obtenido para la TIRE fue de 33.5%. Se observa que este valor es superior al
costo de capital del accionista de la empresa.
9.5.4. POLÍTICA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Se plantea que la empresa utilice un modelo de Gestión de Riesgos basado en la
norma ISO 31000:2018. A continuación se presenta un esquema que representa el
funcionamiento del modelo.
Además de ello, también se realizó un simulación para evaluar el riesgo de que el
VANE y la TIRE se desvíen de los valores calculados. Para ello, se consideró que las
ventas mensuales variaban según una distribución de Poisson con media igual al valor
pronosticado para cada mes. Los resultados son los siguientes:
 Existe una probabilidad de 0.012 de que el VANE sea negativo (haciendo

inviable el negocio).
92
 Existe una probabilidad de 0.626 de que el VANE sea mayor a S/ 30,000.00.
 Existe una probabilidad de 0.012 de que la TIR sea menor a 27% (COK).
93
 Existe una probabilidad de 0.408 de que la TIR sea mayor o igual a 34%.
94
9.6. VIABILIDAD DEL NEGOCIO
Con base en lo expuesto anteriormente, se concluye que el negocio es viable porque el valor
de la empresa (VANE = S/ 36,525.02 > 0) es positivo y la TIRE (= 33.5%) es mayor que
el costo de capital del accionista de la empresa.
95
CAPITULO X: PLAN DE ACCION ESTRATEGICA
META TAREAS RESPONSABLE RECURSOS Periodo

OBJETIVO ACTIVIDAD INDICADOR
R A V
Obtener un margen bruto Gerente de
Computadora,
Obtener un ROE del que permita obtener administración y Mensual
excel
15% en los 3 Calcular el ROE de utilidades finanzas
% ROE <12% 12-15% >15%
primeros años de la empresa Gerente de
operación Computadora,
Obtener el ROE administración y Anual
excel
finanzas
Captar gobiernos % del Gerente de
Concentrar ventas de los Computadora,
regionales, ONG's mercado marketing y
<30% 30-50% >50% revestimientos de impresiones, Semestral
y empresas potencial ventas/ asistente
celulosa con los clientes viajes, viaticos
privadas abarcado de ventas
Abarcar el 3% del Planear adecuadamente Supervisor de Computadora,

Tener en stock % Mensual
total de las la demanda producción excel
viviendas del suficiente cumplimiento
<90% 90-95% >95%
mercado meta en inventario para de la Controlar que la cantidad
cubrir la demanda demanda Supervisor de Computadora,
los 3 primeros años producida sea la Mensual
producción excel
de la puesta en adecuada
marcha de la
empresa. Tener un adecuado Coordinador de Computadora,
Semestral
Poseer personal % proceso de selección RRHH interne
calificado en la rendimiento <80% 80-90% >90%
empresa del personal Capacitar al personal en Salones para
Coordinador de
las labores que capacitación, Mensual
RRHH
desempeña capacitador,
96
folletos,
impresiones
Asistentes de
Computadora,
Ampliar la cartera % clientes Búsqueda constante de Marketing y
<3% 3-5% >5% Internet, visitas, Mensual
Obtener un de clientes nuevos nuevos clientes relaciones
viaticos
crecimiento públicas
sostenido de Fabricar
mercado de 5% revestimientos % eficiencia
Determinar la cantidad de Supervisor de Computadora,
anual con un proceso de del proceso <75% 75-80% >80% Semanal
productos defectuosos producción hojas de registro
producción productivo
eficiente
CAPITULO IX: PLAN DE CONTROL ESTRATEGICO
97
INDICADOR META INICIATIVAS
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO Unida
Tìtulo Frecuencia
d
Abarcar el 3% del total de las
Realizar reuniones con los gobiernos
viviendas del mercado meta en los 3 % del mercado potencial
% Semestral >50% regionales, ONG's y empresadas privadas
primeros años de la puesta en abarcado
de forma continua
marcha de la empresa.
Cliente
Búsqueda constante de nuevos clientes
Obtener un crecimiento sostenido
% clientes nuevos % mensual 5% interesados en adquirir los
de mercado de 5% anual
revestimientos de celulosa

Capacitar periodicamente al personal
Aprendizaje y viviendas del mercado meta en los 3
% rendimiento del personal % Mensual >90% para que cumplan sus funciones
Crecimiento primeros años de la puesta en
eficientemente
Pronosticar adecuamente las ventas
viviendas del mercado meta en los 3 % cumplimiento de la
% Mensual >95% como la producción realizada mediante
primeros años de la puesta en demanda
especialistas
Procesos
Internos
Aplicar herramientas de calidad, rediseño
Obtener un crecimiento sostenido % eficiencia del proceso
% Semanal >80% de procesos, entre otros para hacer más
de mercado de 5% anual productivo
eficiente el proceso de producción
Obtener un ROE del 15% en los 3 Mantener un ROE por encima de la

Financiera % ROE % Anual >15%
primeros años de operación rentabilidad esperada
98
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
 Existen diversos problemas de escala nacional que pueden ser resueltos mediante
modelos de negocios innovadores, utilizando ,incluso, el concepto de ocena
esquilmado es cual nos permite reutilizar los residuos solidos de papel de los colegios
como principia materia prima para nuestro proceso de producción..
 Mediante las estrategias de marketing aplicadas logramos una buena participación de
mercado en nuestra etapa inicial, lo cual nos permite lograr un posicionamiento como
empresa y asi poder crecer anualmente.
Recomendaciones
 Se deben realizar alianzas estratégicas con los directivos de las escuelas, para poder
asegurar la participación de estas en el proceso de reciclaje de tal forma que se le
permita a la empresa abastecerse de materia prima continuamente para sus
operaciones
 Se deben diferenciar dos tipos de agentes: Los clientes , los cuales son gobiernos
regionales, ONG o empresas privadas y los consumidores: los cuales son las
poblaciones que sufren del friaje. Esta diferenciación nos permitirá emplear mejor
estrategias que nos permitan obtener los resultados que deseamos en cada uno de los
2 agentes.
BIBLIOGRAFIA
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planchas de testan localizada en Piura , Recuperado de:
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle /11042/1560/PYT
%2C_Informe_final%2C_TECTAN%2C_v1.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
99
 Campodónico. J (2002) , “Análisis del reciclaje de papel y cartón en la
ciudad de Chiclayo”, Recuperado de
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle /11042/1459/AE_240.pdf
 Odriozola. V(1997), “Impactos de la producción de papel”, Recuperado

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 Carro. R y González. D,” Estrategia de producción y operaciones”,

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Sostenibilidad”, Recuperado de
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http://www.cutes-europe.com/vacio/papel/fabricaciondelpapel/index.html
 Teschke. K y Demers. P, “Industria del papel y de la pasta de papel”,

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http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/
EnciclopediaOIT/tomo3/72.pdf
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http://www.fnmt.es/documents/10179/10633112/20170926-Papel/332938
10-f7ef-4155-a83c-8b04aa17b36c
 Presidencia de consejo de ministros, “Plan multisectorial ante heladas y

friaje”, Recuperado de
http://www.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2017/05 /PMAHF_2017.pdf
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 MINAM (2013), “Sexto informe nacional de residuos solidos de la
gestión del ámbito municipal y no municipal”, Recuperado de
http://redrrss.minam.gob.pe/material/ 20160328155703.pdf
ANEXOS
ANEXO A : PLAN DE OPERACIONES
Figura 1:Diagrama de Operaciones
101
Elaboración propia
102
Tabla 1 : Formula del pt por TM
MATERIALES DRECTOS CANTIDAD UM
PAPEL RECICLADO 1083.7 KG
ACIDO DE BORO 150 KG
RESINA 25 L
COLA 30 L
BENCENO 20 L
ALMIDON 20 KG
CARBONATO DE CALCIO 25 KG
Elaboración propia
Tabla 2:Nro de colegios por localidad en el distrito de ate
103
LOCALIDAD Nro de Colegios
HUAYCAN / ARENERO HUAYCAN 129
SANTA CLARA 58
SALAMANCA DE MONTERRICO 37
LOS PORTALES DE JAVIER PRADO 33
SAN GREGORIO 32
VALDIVIESO 32
27 DE ABRIL 29
LOS ANGELES 23
LOS CERES 23
EL DESCANSO 21
ATE 20
TILDA 15
SOL DE VITARTE 14
MAYORAZGO 13
HORACIO ZEBALLOS 12
VIRGEN DEL CARMEN 12
EL PORVENIR 11
LAS PRADERAS DE PARIACHI 11
MANYLSA 11
HUAYCAN 10
SAN JUAN DE PARIACHI 10
SICUANI 10
NUEVO VITARTE 9
OLIMPO 9
GLORIA GRANDE 8
RECAUDADORES 8
VILLA VITARTE 8
AMAUTA 7
LAS CASCADAS DE JAVIER PRADO 7
Fuente: Ministerio de educación
Tabla 3:Zonas de recolección de papel reciclado
104
ZONA 1
ALAMEDA DE ATE 5
ZAVALETA 7
ALEJANDRO ALVAREZ 5
ZONA 2
FORTALEZA 5
SAN JOSE DE MANGOMARCA 2
TILDA 10
ZONA 3
SANTA MARTA 2
SAN JOSE 4
PALMERAS 10
ZONA 4
SOL DE VITARTE 4
VIRGEN DEL CARMEN 5
LOS ANGELES 1
105
Fuente: Ministerio de educación
Tabla 4: Descripción de implementos para los recolectores y frecuencia de

entrega
ROPA DE TRABAJO DESCRIPCION FRECUENCIA DE ENTREGA

UNIFORME BUZOS 2 PARES CADA 6 MESES
MASCARILLAS POR CADA RECOJO
Elaboración propia
Tabla 5:Cantidad de residuos recolados por semana por región
106
Fuente: Ministerio del ambiente
Tabla 6:Trabajadores en el sector privado por meses, según regiones
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo/Ogetic/Oficina de estadística
107
Tabla 7:Promedio de remuneración de trabajadores en el sector privado, por
meses, según regiones
Tabla 8:Precio medio de energía electrica por sectores

económicos(cent.us$/kwh)
108
Fuente: Ministerio de energía y minas
Tabla 9:Cantidad de empresas por tamaño, según región
109
FIGURA 2 :Distribución de las zonas industriales de lima
Fuente: Colliers International
FIGURA 3:Precio de renta de locales industriales por distrito
110
Fuente: Colliers International
TABLA 10 : Relación de prioridad

CODIGO RELACION DE PRIORIDAD
A ABSOLUTAMENTE NECESARIA
E ESPECIALMENTE IMPORTANTE
I IMPORTANTE
O IMPORTANTE ORDINARIA
U NO IMPORTANTE
X INDESEABLE
Elaboración propia
Figura 4: Diagrama relacional
111
Elaboración propia
Tabla 11 :Composición de la cuadrilla de reciclaje

Nro de cuadrillas= 8
Cuadrilla Cantidad por cuadrilla Costo
Chofer 1 930
Recoletores 1 930
Camiones 1 250
Elaboración Propia
Tabla 12:Equipamento de la cuadrilla de reciclaje
Ropa de Trabajo Mensual por colaborador Costo Unitario

UNIFORME 2 PARES CADA 6 MESES 0.33 29.9
MASCARILLAS 1 POR RECOJO 4.00 0.4
Elaboración propia
112
Tabla 13:Plan de Inversiones
Activos Cantidad Costo Total

Balanza electronica de 3TM 1 S/ 1,900
Pulper 1 S/ 130,800
Trtituradora 1 S/ 6,540
Depurador 1 S/ 16,350
Prensas lisas 1 S/ 49,050
Secadora tipo rodillo 1 S/ 32,700
Cortadora 1 S/ 91,560
Contenedores de papel 60 S/ 3,600
Mobiliario 1 S/ 20,000
Computadoras 7 S/ 12,600
Impresora 1 S/ 300
Elaboración propia
Cuestionario de preguntas:
1. Como representante del COEN, ¿Cuál es la función que usted realiza

con las poblaciones vulnerables del país?
2. ¿El friaje ha afectado significativamente a las poblaciones vulnerables?
3. ¿Cuáles son los planes de acción que el gobierno regional de su zona
realiza para mitigar los efectos los friaje?
4. Si se le plantea como forma para mitigar las consecuencias del friaje, la
instalación de revestimientos de celulosa en las viviendas vulnerables
¿Estaría interesado en adquirir estos revestimientos?
5. ¿Mediante qué medio le gustaría recibir información sobre los
revestimientos de celulosa, beneficios, precios, etc..?
113

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Revestimientos de celulosa para

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En el capitulo V se presenta el plan de acción estratégica.

En el capitulo VI se aborda el plan de control estratégico.

Finalmente en el capitulo VII se muestran las conclusiones y recomendaciones

CELLULOSE SRL es una empresa peruana dedicada a la producción de laminas

Nuestra propuesta de valor es la elaboración de revestimientos termoaislantes

Nuestra propuesta de valor permitirá lograr el confort térmico dentro de las

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Gran parte de residuos sólidos podrían reciclarse, pero esto no sucede,

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El cargo de ministro de Economía y Finanzas (MEF) ha sido ocupado

Sin embargo, la presión que genera tener un cargo público no es nueva

Su perfil genera confianza en distintos ámbitos.

Desde el sector privado, tanto la Confiep como la CCL se pronunciaron

Los allegados al funcionario son optimistas sobre el rol que tendrá.

Una de las principales problemáticas que deberá enfrentar el nuevo

Además de mostrarse de acuerdo con la medida, Oliva resaltó la

En esa oportunidad, además, explicó que de implementarse un

Por otro lado, de intervenciones previas se deduce que Oliva es un

A lo largo de los últimos meses, Oliva ha sido crítico con respecto a

Finalmente, cuando fue viceministro de Hacienda, se opuso a la idea de

Las empresas pueden mejorar la eficiencia de los diferentes procesos

Un sitio Web viene a ser la puerta de entrada a su empresa en la red

Si en las páginas de su sitio Web Ud. provee la información adecuada

Además, un sitio Web puede ayudarle en otras operaciones

El Sitio Web es la herramienta tecnológica más importante para las

Este factor afecta de manera positiva, debido a que podríamos tener

En cuanto a leyes tenemos la Ley 28611(Ley General del Ambiente), la

Sin embargo para coadyuvar en la consolidación de un marco legal

La norma, de esa manera, busca minimizar la generación de residuos

Este reglamento pone en plena operatividad la Ley de Gestión Integral

Fortalece, asimismo, la labor del Organismo de Evaluación y

La nueva legislación sobre gestión integral de residuos sólidos en el

Es decir, deja de concebirlo como basura para pensarlo como materia

Otro aporte es la vinculación de los actores claves en este proceso con

El factor legal afecta de manera positiva a nuestro negocio, ya que con

2.1.2. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

2.1.2.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Siendo los gobiernos regionales, las ONG´s y las empresas privadas

Debido a que son muchos los colegios que consumen papel, y,

2.1.2.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

2.1.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS