Metodología UNE 66177 Explicada

“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos”
Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestión.
LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

NORMALIZADOS SOBRE LA BASE DE LOS PROCESOS
ÍNDICE
1. Introducción.................................................................................................. 2
1.1. Breve introducción a la norma UNE 66177:2005. ............................................... 3
1.2. La gestión por procesos como “vía para la integración”...................................... 3
1.3. La gestión por procesos en la norma UNE 66177:2005...................................... 3
1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integración de sistemas................ 3
2. Objetivos. ...................................................................................................... 3
3. Metodología utilizada en el estudio. ........................................................... 3
4. Desarrollo...................................................................................................... 3
4.1 Método de análisis de contexto para la integración: Parámetros. ........................ 3
4.2 Método de representación de procesos de forma integrada ................................ 3
5. Conclusiones................................................................................................ 3
6. Referencias ................................................................................................... 3
Anexos .............................................................................................................. 3
ANEXO 1: Adaptación a lista de chequeo del método de evaluación del nivel de madurez ... 3
ANEXO 2: Despliegue de los parámetros complejidad, alcance y riesgo en variables. .......... 3
ANEXO 3: Matrices de evaluación para el análisis de contexto para la integración................ 3
Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 1 de 68

Septiembre 2008
Gestión.
1. Introducción.
En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la
gestión de determinadas áreas de gestión mediante la aplicación de normas
reconocidas (nacionales y/o internacionales).
Estas normas constituyen sin duda referencias de gran utilidad que permiten
dar estructura y fundamento a la manera de llevar a cabo unas determinadas
actividades, y de ejercer un control sobre las mismas.
La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas

de las áreas de gestión en las que fácil y rápidamente se pueden identificar
normas internacionales que son ampliamente utilizadas por muchas
organizaciones a nivel internacional.
En la siguiente figura se muestra gráficamente la estructura de las normas

principalmente aplicadas en las áreas de gestión de calidad (ISO 9001:2000),
gestión ambiental (ISO 14001) y la gestión de la seguridad y salud en el trabajo
(OHSAS 18001):
ESTRUCTURA ESTRUCTURA ESTRUCTURA

ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007
Mejora continua Mejora continua
Política 4.2 Política de 4.2

4.6 4.6 Seguridad y
Revisión por la medioambiental Revisión por la
Dirección Salud Trabajo
Dirección
4.3 4.3
Planificación Planificación
4.5 Control y acción 4.5 Verificación y

Implantación y Implementación
correctora funcionamiento acción
4.4 correctora y operación 4.4
P – Plan(Planificar)
P
D – Do(Hacer)
ENFOQUE A D C – Check(Verificar)
COMÚN C A – Act(Actuar)
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Ante la proliferación de este tipo de normas de gestión y de su implantación, y

considerando que todas ellas están soportadas en unos principios comunes, es
clara la necesidad de las empresas de tratar de aprovechar las sinergias
existentes entre dichas normas, buscando la mayor integración posible entre
las mismas.

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Gestión.
Son diversos los análisis y estudios que hablan de dichas sinergias y de los
beneficios que se pueden derivar de ellas de cara a la integración (reducción
de papel, disminución de la burocracia, mayor y mejor visión unitaria, mayor
equilibrio en el establecimiento de objetivos, clarificación de responsabilidades,
etc.) [11][14][24][28][31].
No obstante, son pocos los estudios que aportan pautas o directrices acerca de
cómo llevar a cabo dicha integración.
El objeto del trabajo que se recoge en el presente documento es precisamente

avanzar en esta cuestión bajo una premisa esencial: “la gestión integrada es
más eficaz y eficiente cuando esta se aborda mediante una gestión por
procesos”.
Este hecho es avalado por algunas referencias como:
− Norma UNE 66177:2005. Guía para la integración de los sistemas de

gestión. Esta norma establece que la integración depende del nivel
de madurez en la gestión por procesos, y en su apartado 5.3.1
considera la gestión por procesos como mejor método para la
integración de los sistemas de gestión [42].
− Artículo sobre “Modelos de implantación de los sistemas integrados

de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad”. Ferguson
Amores, García Rodríguez & Bornay Barrachina (2002).
Investigaciones Europeas, Vol. 8, Nº 1, 2002. En dicho artículo se
recogen las conclusiones de un estudio experimental que apunta que
la integración sobre la base de los procesos de la organización es el
modo más eficaz [15].
La norma UNE 66177:2005 proporciona directrices para desarrollar,

implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de
calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
1.1. Breve introducción a la norma UNE 66177:2005.
Para contextualizar la temática objeto de este trabajo, es importante mencionar

que la norma UNE 66177:2005 es una norma española cuyo objeto es ayudar a
las organizaciones a llevar a cabo, total o parcialmente, la integración de los
sistemas de gestión mencionados (calidad, medio ambiente y seguridad y salud
en el trabajo) “en busca de una mayor eficacia en su gestión y de aumentar su
rentabilidad”.
Para evitar confusiones, conviene también hacer énfasis en que esta norma no
pretende reemplazar a las normas existentes sobre sistemas de gestión, sino
ayudar en la implantación integrada de los mismos. No plantea, por tanto,

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requisitos sino pautas para favorecer el establecimiento y el desarrollo de una

estrategia de integración.
Para ello, la norma aporta un conjunto de orientaciones y métodos que se

estructuran en aspectos concretos como el desarrollo de un plan de
integración, su implementación y la revisión y mejora del sistema integrado.
La estructura de esta norma se muestra gráficamente en la siguiente figura.
5 Desarrollo del Plan de Integración

5.1 Beneficios esperados
5.2 Análisis de contexto
5.3 Selección del nivel de
integración
5.4 Elaboración del plan de
5 Revisión y mejora del integración
sistema integrado de A P 5.5 Apoyo de la alta dirección
gestión
7.1 Evaluación de la
eficacia del plan
integración
7.2 Seguimiento y
mejora del
Sistema integrado V H
6 Implantación del Plan de
Integración
Con la norma UNE 66177:2005 se encuentra, en definitiva, una referencia a la

pregunta ¿cómo puedo integrar “mis sistemas de gestión normalizados”?.
La existencia de esta norma, y la escasa disposición de referencias normativas
y metodológicas que den respuesta a la pregunta anterior, hacen necesario su
análisis.
Con esto anterior no se pretende afirmar que la norma UNE 66177 sea la única
existente en esta materia, pero sí introduce, a diferencia de otras como la
norma británica HB 10173 Management System Integration (norma de la BSI –
British Standards Institution) o la norma AS/NZS 4581, el principio de la
gestión por procesos como base para la integración.
Así, mientras la norma HB 10173 o la norma AS/NZS 4581 identifican qué

elementos son comunes a los tres sistemas de gestión (calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo) y aporta una visión de tales
elementos, la norma UNE 66177 no trata de identificar tales elementos ni de
describir elementos similares, pero sí ofrece una metodología para que la
propia organización identifique tales sinergias considerando a los procesos
como la vía para ello.

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En conclusión, no se encuentran muchas referencias que permitan dejar claro

cómo la gestión por procesos ayuda a la integración de estos sistemas.
Por ello, es necesario centrar este principio. De forma esquemática, en los

siguientes párrafos se introduce la gestión por procesos como método para la
integración.
1.2. La gestión por procesos como “vía para la integración”.
Como ya es conocido, un proceso está constituido por un conjunto de

actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de
forma que persiguen con dicha transformación generar un valor añadido. Para
que un proceso sea considerado como tal necesita, además, disponer de
recursos, que son los que permiten la ejecución del mismo [34] [35].
Proceso: “conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales
Producto
transforman elementos de entrada en
PROCESO CLIENTE
resultados”.
ISO 9000:2005
Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos
utilizados, permiten que el producto1 saliente (ya sea un bien tangible o un
servicio) disponga de una serie de características que le confieran una aptitud
para cumplir con los requisitos del cliente (ya sea cliente externo u otro proceso
de la organización). Esta es la visión del proceso desde el punto de vista de un
sistema de gestión de la calidad y de la norma ISO 9001.
No obstante, además de permitir la dotación de las características al producto

obtenido por el proceso, las actividades y recursos empleados afectan o
pueden afectar a otras partes relacionadas con el proceso, y en concreto a las
personas de la organización o al propio entorno ambiental [11].
Es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto

para un cliente (interno o externo), pueden ser origen de riesgos laborales a las
personas o de aspectos ambientales que se pudieran derivar en impactos en el
entorno [11].
En la siguiente figura se muestra gráficamente este enfoque de orientación

integrada de un proceso hacia sus partes interesadas o grupos de interés, en
relación con las áreas de gestión mencionadas (calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo) [11].
1
La norma familia de norma ISO 9000 considera el término “producto” como el resultado de un proceso,
existiendo cuatro categorías diferentes: servicios (ej, transporte), materiales (ej, lubricante), software (ej,
programa informático, manual de usuario) y hardware (ej, parte mecánica de un motor).

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Las actividades del proceso afectan a:

“Un resultado deseado se alcanza
• Las características del producto.
más eficientemente cuando las
• Los aspectos medioambientales que se produzcan actividades y los recursos
relacionados se gestionan como
• Los riesgos laborales que se generen a los
un proceso”.
trabajadores
ISO 9000:2005
Productos
PROCESO CLIENTE
Riesgos Aspectos
laborales ambientales
PERSONAS SOCIEDAD
Figura. Esquema gráfico de orientación integrada de un proceso
Se puede afirmar que un proceso “interacciona” con varias partes interesadas,

como los clientes del proceso, las personas de la organización y la sociedad, al
tener influencia en la calidad del producto, en la seguridad y salud de las
personas y en los aspectos ambientales, respectivamente.
Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:
− Considerar la integración sobre la base de los procesos implica entender

cómo los procesos se deben gestionar para obtener productos que
cumplan tanto los requisitos del cliente, como los ambientales y los de
seguridad y salud en el trabajo. Y esto no es lo único. El enfoque de
gestión basado en procesos enfatiza la realización de un seguimiento y
medición para asegurar que se obtienen los resultados esperados en
estas áreas [1] [11][18].
− La manera de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y

salud en el trabajo en el ámbito de un proceso pasa por cuestionarse la
influencia que dicho proceso tiene respecto a las tres áreas y determinar
la finalidad de ese proceso, no sólo en términos de cumplimiento de
requisitos del cliente, sino también en términos de cumplimiento de
requisitos ambientales y de seguridad y salud en el trabajo [11].
− Esto tendrá que hacerse con independencia del tipo de proceso, ya sea
un proceso de planificación, de gestión de recursos o de fabricación. En
cada caso, la influencia y la finalidad será diferente, pero siempre debe
ser concebida considerando las tres áreas.

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− A su vez, las actividades que se realizan en el seno del proceso son las
que deben conducir al mismo hacia la finalidad planteada. Cuando es
necesario describir tales actividades, se debería utilizar algún tipo de
soporte (papel o informático) que reflejará eficazmente la información
necesaria, lo que también puede abordarse de manera integrada.
1.3. La gestión por procesos en la norma UNE 66177:2005.
La gestión por procesos es el fundamento que claramente rige la norma UNE

66177:2005. De hecho, su apartado 5.3.1 afirma que “la aplicación de la
gestión por procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos
(organigrama, responsabilidades, etc.) derivados de la necesidad de dotar a los
propietarios de los procesos de la responsabilidad, autoridad y capacidad
necesaria para su gestión, así como para la gestión unificada de los requisitos
y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso“.
El esquema anteriormente planteado, con esa triple orientación del proceso, se

hace notorio a través de la descripción en la norma UNE 66177:2005 de los
tres métodos de integración posibles (todos ellos basados en este
fundamento), y que se resumen en los siguientes cuadros.
MÉTODO BÁSICO
Política de gestión integrada, un solo Manual de Gestión.
Definición de responsabilidades y funciones en los procesos críticos.
Algunos procesos integrados: Identificación de aspectos legales, gestión
documental, auditorías, …
MÉTODO AVANZADO
Mapa de procesos que integra todos los procesos Entradas Producto
PROCESO CLIENTE
en las diferentes áreas de gestión.
Definición completa de factores en los procesos Riesgos Aspectos
(propietarios, objetivos, indicadores, …) laborales ambientales
Revisión y mejora sistemática de los procesos

PERSONAS SOCIEDAD
considerando los requisitos de cada sistema.
MÉTODO EXPERTO
Los objetivos e indicadores están integrados, y se despliegan en los procesos.
Los procesos consideran la voz de todos sus grupos de interés.
La gestión por procesos se extiende a otras actividades (administrativas y
económicas) y se involucran a proveedores.
La norma UNE 66177:2005, además de ofrecer información acerca de estos

tres métodos de integración, aporta una metodología para la selección del
más apropiado, basándose de manera previa en un análisis de contexto.

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1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integración de sistemas.
La norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organización conozca

sus propias características antes de desarrollar un plan de integración. Se trata
con ello de obtener aquellos datos que sean relevantes para llevar a cabo la
toma de decisiones acerca de la estrategia de integración.
Para ello, la norma propone que como una de las primeras fases antes de
abordar un plan de integración, se lleve a cabo un análisis de contexto en el
que se analicen los siguientes cuatro parámetros:
− Madurez
− Complejidad
− Alcance
− Riesgo
La norma define cada uno de estos cuatro parámetros, aunque solo en el

primero de ellos (madurez) aporta un método para la evaluación. Se detecta en
este punto una posible carencia: la norma no establece métodos para la
evaluación de algunos de los parámetros considerados en el análisis de
contexto.
Con estas consideraciones, se puede afirmar que la bondad de la norma radica

precisamente en dos pilares esenciales:
− En un adecuado (fundamentado y riguroso) análisis de contexto para la

selección del método de integración, ya que de lo contrario podría dirigir
a la empresa hacia la elección de una estrategia y de un método de
integración inapropiado.
Esto implica que los parámetros objeto de análisis deben estar

adecuadamente desplegados para asegurar la consideración de todos
los aspectos necesarios.
No obstante, actualmente no se evidencia que el método de análisis

de contexto propuesto en la norma UNE 66177:2005 despliegue
todos los parámetros, ni se han definido criterios de evaluación
para los mismos, por lo que se identifica una clara oportunidad de
mejora.
Obviamente, el método de análisis de contexto debe ser exhaustivo,

pero a la vez sencillo. Y en todo caso, sería necesario tener en cuenta
que la dificultad en la aplicación del método no debe superar la utilidad
de los resultados que de él se obtienen.
− Que los métodos de integración estén basados en la gestión por

procesos, ya que aunque se ofrecen tres métodos de integración, estos

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deben servir de orientación y no como requisitos de aplicación

obligatoria.
Por este motivo, es importante analizar las implicaciones que tiene la

aplicación de la gestión por procesos para la integración. Los tres
métodos propuestos en la norma están muy levemente
desarrollados y no determinan la forma de abordarlos, ofreciendo
escasa orientación a las empresas acerca de cómo formalizar la
integración.
En definitiva, y considerando estos dos pilares, el presente documento

pretende reflejar las actividades y las conclusiones obtenidas de un estudio
realizado acerca de las directrices y métodos establecidos en la norma UNE
66177:2005, así como en relación con la aplicación de la gestión por procesos
para la integración.
2. Objetivos.
Los principales objetivos que se establecen con este estudio son los siguientes:
− Analizar el contenido de la norma UNE 66177:2005 “Guía para la

integración de los sistemas de gestión”, como vía útil para el
desarrollo de una estrategia y un plan de integración.
Esto incluye:
o Analizar la metodología para el análisis de contexto

propuesta en la norma.
o Desplegar los parámetros objeto del análisis de contexto de

manera que permita la mejora de la metodología inicialmente
propuesta.
o Analizar la utilidad de la metodología de análisis de contexto

para la determinación de la estrategia de integración sobre la
base de los procesos.
− Analizar cómo la gestión por procesos permite la integración de

sistemas de gestión normalizados de la calidad, medio ambiente y la
seguridad y salud en el trabajo de manera más eficaz, y cómo se
puede formalizar dicha integración, en coherencia con el propio
principio de gestión por procesos y con lo establecido en la norma
UNE 66177:2005.

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3. Metodología utilizada en el estudio.

Considerando que los objetivos planteados se centran en analizar las
directrices, principios y factores para la integración ya mencionados, se ha
decidido abordar este análisis mediante la participación de profesionales
expertos con experiencia en las materias analizadas.
Para ello, se llevó a cabo la configuración de un “Panel de Profesionales”,

constituido por expertos con conocimientos en la implantación y mejora de
sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el
trabajo.
Estos profesionales pertenecen a las siguientes empresas:
Empresa Observaciones2 Nº de
expertos
ALJARAFESA Empresa mancomunada de los municipios del 1
Aljarafe sevillano dedicada a la gestión integral del
ciclo del agua en municipios de esta zona.
Cuenta con sistema de calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo.
AUTORIDAD Entidad del sistema portuario de titularidad estatal, 1
PORTUARIA DE dependiente del Ministerio de Fomento.
HUELVA Asiste profesional miembro del Club de Evaluadores
del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
EASY INDUSTRIAL Empresa “spin off” de la Universidad de Cádiz, del 2
SOLUTIONS sector aeronáutico
Dispone de sistemas de gestión de la calidad (ISO
9001, EN 9100 y otros referenciales del sector
aeronáutico), medio ambiente y seguridad y salud en
el trabajo.
Ganadora del Premio Andaluz a la Excelencia en
Excelencia Empresarial en categoría de pyme en
2007.
EMASESA Empresa pública del Ayuntamiento de Sevilla, 1

Empresa Metropolitana dedicada a la gestión integral del ciclo del agua en
de Abastecimiento y Sevilla y otros municipios
Saneamiento de Aguas Dispone de sistemas de gestión de la calidad, medio
de Sevilla ambiente y seguridad y salud en el trabajo en algunos
de sus centros.
Profesionales miembros del Club de Evaluadores del
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
EMT, Empresa Empresa pública del Ayuntamiento de Málaga, 2
Malagueña de dedicada al transporte urbano de viajeros.
Transportes, S.A.M. Dispone de sistemas de gestión de la calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo en todos
sus centros.
Excelencia Empresarial en categoría de gran
empresa en 2006.
2
Cuando se refiere a sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, se toman
como referencia las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHAS 18001.

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ISOTROL Empresa del sector de la consultoría, los sistemas de 1

información y de soporte tecnológico.
LIMASA, Servicio de LIMASA es una empresa mixta cuyo objeto social es 1

Limpieza Integral de la realización del servicio de limpieza pública,
Málaga III, S.A. recogida, transporte, tratamiento y eliminación de
residuos sólidos y urbanos de la ciudad de Málaga.
Cuenta con diferentes centros de trabajo, de entre los
cuales el centro de tratamiento de RSU dispone de un
sistema de calidad, medio ambiente, seguridad y
salud en el trabajo, así como un sistema conforme a
SA 8000.
MANTENIMIENTO Y ELIMCO desarrolla actividades dentro de la ingeniería 2

MONTAJES ELIMCO y consultoría, la tecnología de la información, el
mantenimiento, el desarrollo de infraestructuras
aeroportuarias e industriales, los sectores de petróleo
y gas, la aeronáutica, la simulación, el desarrollo de
sistemas navales y los sistemas cartográficos, y el
sector energético.
Dispone de sistema de gestión de la calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Innovación Empresarial en categoría de gran
empresa en 2007.
PROCERAM Empresa dedicada a la fabricación de productos 1
cerámicos que dispone de sistemas de gestión de la
calidad, del medio ambiente y de la seguridad y salud
en el trabajo, todos ellos certificados.
La finalidad era conformar un grupo de trabajo con profesionales que tuvieran

conocimientos y experiencias en la gestión normalizada. Por este motivo, se
llevó a cabo una difusión preferente de esta iniciativa entre las Entidades
Asociadas del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (centro
operativo del IAT encargado de la promoción de los principios de la excelencia
empresarial - www.iat.es/excelencia), así como entre los miembros del Club de
Evaluadores de dicho centro, que aglutina a profesionales con experiencia y
conocimientos en las materias objeto de análisis.
De un total de más de 30 solicitudes, se constituyó un grupo de 12

profesionales pertenecientes a las empresas mencionadas en la tabla anterior.
La dinámica del panel de trabajo, denominado “PANEL DE PROFESIONALES”

era precisamente, abordar, conocer, analizar, debatir, cuestionar, consensuar y
validar métodos que permitan un avance en la integración de sistemas de
gestión normalizados, basándose en los siguientes principios:
− Los ponentes coordinan la dinámica de cada sesión, dirigen las áreas de

conocimiento a abordar, aportan los conocimientos (principios,
fundamentos, metodologías, …) y moderan los debates.
− Los asistentes participan activamente, realizan casos prácticos y/o

ejercicios en las sesiones presenciales y desarrollan los trabajos en las

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empresas, a fin de experimentar con los conocimientos y métodos

abordados.
En la siguiente figura se refleja la metodología de trabajo empleada:
Método o modelo Análisis del método y

existente del despliegue
o Norma UNE
66177:2005 Aplicación
Experimentación
Método mejorado y/o

validado Validación
En sesiones de trabajo
En sesiones presenciales en empresa
Figura. Esquema general metodológico seguido por el Panel de Profesionales
Como se puede apreciar, la metodología combina las actividades de aportación

de conocimientos y su análisis, con la aplicación en la empresa de los
conocimientos adquiridos a fin de validar y/o mejorar los métodos aportados.
Se trata, en definitiva, de una dinámica de trabajo grupal, que dista un poco de

otros métodos cualitativos de consenso y toma de decisiones (como el método
DELPHI3, método ampliamente utilizado para prospectiva), pero que se adapta
muy apropiadamente a los objetivos propuestos [21][22].
Del método DELPHI se toma la característica de iteración y retroalimentación,

mientras que la característica del anonimato se asegura solamente acerca de
las opiniones u observaciones inicialmente vertidas por los participantes. Es
cierto que no se han utilizado cuestionarios ni tampoco se han tratado
estadísticamente los resultados, por lo que los consensos alcanzados deben
ser tenidos en cuenta como un primer acercamiento a la mejora de los métodos
analizados en el Panel.
En cambio, añade como principal fortaleza el doble análisis individual que se

lleva a cabo (primero en la sesión presencial y segundo en la propia
organización) por lo que los participantes tienen la posibilidad de madurar sus
conocimientos y aportaciones desde la perspectiva de la aplicación real en la
empresa.
3
El método Delphi consiste en un método general para estructurar el proceso de comunicación grupal, de
modo que éste sea efectivo para permitir que un grupo de individuos que funcionan como un todo aborden
problemas complejos. Por consiguiente, mediante este proceso sistemático se intenta lograr un
consenso de grupo que dará como resultado una investigación más abierta y profunda, ya que cada uno
de los miembros del grupo aporta nuevos aspectos que serán estudiados en las fases posteriores de la
investigación.

Septiembre 2008
Gestión.
La dinámica de funcionamiento del panel consistió, en definitiva, en repetir este

ciclo para abordar diferentes conocimientos/métodos y permitir su análisis y
validación.
En la siguiente figura se puede observar las cuatro sesiones programadas así

como las materias abordadas por parte del grupo.
IAT EMPRESAS
La gestión por procesos (aspectos básicos
iniciales).
La norma UNE 66177:2005: Metodología
para el análisis de contexto para la
integración: despliegue de parámetros.
Análisis del despliegue de los parámetros
del análisis de contexto, su importancia y
caracterización.
Puesta en común y revisión de los
resultados. Consenso del despliegue y
caracterización de parámetros.
Modelo de gestión integrada sobre la base
de los procesos (1ª parte): Estructura de
procesos. Aplicación de la metodología para el
análisis de contexto.
Análisis de la estructura de procesos de
la empresa y de los procesos existentes.
Elaboración de un mapa de procesos
Puesta en común y revisión de los integrado.
resultados. Validación de la metodología de
análisis de contexto.
Modelo de gestión integrada sobre la base
de los procesos (2ª parte). Descripción
integrada de procesos. Seguimiento y
medición. Descripción integrada de dos procesos
previamente seleccionados.
Identificación de indicadores para el
seguimiento.
Puesta en común y revisión de los
resultados. Validación del modelo global
parta la gestión integrada sobre la base de
los procesos.
Figura. Distribución de las materias abordadas en el Panel siguiendo la metodología propuesta
Las sesiones presenciales se celebraron los días 29 de mayo, 5 de junio, 17 de

junio y 25 de junio.
Como se deduce de todo lo anterior, este enfoque metodológico (de la

dinámica de trabajo) persigue la aplicación de un conocimiento de forma real
(previamente transferido en sesiones informativas y de capacitación), como
mejor vía para la confirmación de la utilidad de los conocimientos transmitidos.
Por último, es importante reseñar que este enfoque se adapta muy bien a la
necesidad que tienen muchos centros de I+D (como es el caso del Instituto
Andaluz de Tecnología) de acercar los nuevos conocimientos generados a las
empresas, como fórmula para asegurar la aplicabilidad en el futuro.

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Gestión.
4. Desarrollo.
4.1 Método de análisis de contexto para la integración: Parámetros.
Como ya se ha comentado anteriormente, la norma UNE 66177:2005 considera

necesaria la realización de un análisis de contexto como primer paso para el
desarrollo de una estrategia y un plan de integración.
Con este análisis se persigue que una organización tenga conocimiento acerca
de:
o ¿qué capacidad y experiencia posee para abordar el proceso de

integración?
o ¿cuáles son las necesidades y expectativas de sus clientes y otras

partes interesadas a las que debe satisfacer el sistema integrado?
o ¿qué sistemas de gestión posee la organización para dar respuesta a

esas necesidades?
o ¿qué riesgos tiene la integración en la organización?
Por este motivo, el análisis considera los siguientes cuatro parámetros:
− Madurez
− Complejidad
− Alcance
− Riesgo.
La norma UNE 66177:2005 entiende que la adopción de una estrategia o

método de integración (básico, avanzado o experto) depende de los resultados
del análisis de estos cuatro parámetros.
En la siguiente figura se muestra de forma gráfica el proceso para la selección

del método de integración más apropiado, según se contempla en la propia
norma UNE 66177:2005.

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Gestión.
Análisis de Mejora de la
contexto eficacia del SIG
¿Nivel de <2 Mejora de nivel

madurez según de madurez
anexo C?
≥2
Método de
Método básico
integración según
figura 3
Aplicar método
¿Selección de No según la Norma
un método UNE 66177
superior?
Sí
Utilizar blindaje
del plan de
implantación
Figura. Diagrama de flujo para identificar el método de integración apropiado.
Para aplicar el esquema anterior, la norma propone evaluar inicialmente cada

uno de los parámetros mencionados, para lo cual aporta una definición de cada
uno y establece una escala de valoración.
A continuación se describe cada uno de estos cuatro parámetros:
Parámetro MADUREZ
Por este parámetro se entiende el nivel de madurez o capacidad para la

gestión por procesos. Es el parámetro, tal vez, más determinante de los
cuatro.
Se refiere, según la propia norma, a:
o Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestión y en el

uso de herramientas de gestión.

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Gestión.
o Estructura organizativa y funcional de la organización.
o Nivel de competencias del personal de la organización.
Junto a esta definición, la norma aporta un método de evaluación

mediante unas tablas (véase anexo 1 de este documento) que puede
ser utilizado por la organización. Según este anexo, el parámetro
madurez puede ser evaluado en uno de cinco niveles posibles:
1 Inicial
2 Básico
3 Avanzado
4 Experto
5 Premio
Parámetro COMPLEJIDAD
Este parámetro se refiere al nivel de “exigencia” de los grupos de interés

(principalmente implicados en los sistemas objeto de integración). Se
entiende que mientras mayores sean las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de interés afectados, mayor complejidad
se presenta para la integración.
La norma UNE 66177:2005 identifica este parámetro e ilustra el mismo

con la indicación de que existen diferentes tipos de requisitos: de cliente
(especialmente importante en ISO 9001), sociedad (especialmente
relevante en ISO 14001), personas (especialmente importante en
OHSAS 18001), también requisitos de los accionistas, propietarios o
societarios y otros sectoriales. También se enmarca dentro de este
parámetro el análisis de los requisitos establecidos internamente por la
propia organización.
Parámetro ALCANCE
Este parámetro se refiere a cuán extenso son los sistemas de gestión

aplicados o que se desean aplicar.

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Gestión.
En este caso, la norma hace una breve mención a aspectos que deben
ser objeto de análisis por parte de la empresa:
o Inventario de sistemas y normas de gestión implantados.
o Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión

actuales y futuros.
o Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su

documentación (mapa de procesos) para todos los sistemas.
Aunque la norma no lo indica, parece claro que todo lo anterior se refiere

al alcance de los sistemas actuales en la empresa que se desean
integrar. Aquí entrarían aspectos como:
o Centros/instalaciones a los que afectan los sistemas.
o Productos/servicios dentro del alcance de dichos sistemas.
o Cantidad de personas involucradas/afectadas por los sistemas

actuales o a implantar e integrar.
o Repetitividad de las tareas o actividades desarrolladas en el

ámbito de los sistemas.
o Etc.
Parámetro RIESGO
Este parámetro se refiere, según la norma UNE 66177:2005, al riesgo

que la organización tiene en relación con dos aspectos:
a) Potenciales incumplimientos legales.
En este caso, se referiría a la cantidad y rigurosidad de los

requisitos legales aplicables, y las potenciales consecuencias de
que se produzcan incumplimientos.
b) Potenciales fallos o incidencias como consecuencia de la

integración de sistemas.
En este caso, se referiría a los posibles efectos que la

implantación de un plan de integración tendría en la organización.
La norma UNE 66177:2005 no aporta más “pistas” sobre los tipos de

fallos o consecuencias de los inclumplimientos señalados. No obstante,
la integración de sistemas de gestión podría afectar a aspectos como:
o Reasignación de funciones y responsabilidades. Por ejemplo,

tendría más riesgos la integración en organizaciones con mayor

Septiembre 2008
Gestión.
presencia sindical y mayor regulación de puestos (por convenios,

etc.) que los que no.
o Cambios en procesos que requieran inversiones.
o Necesidades formativas y de dotación de competencias a las

personas.
o Etc.
Sin embargo, y a diferencia del parámetro Madurez, la norma UNE 66177:2005

no detalla método alguno para “evaluar” los otros tres parámetros
(Complejidad, Alcance y Riesgo), identificándose ante esta carencia, la
necesidad de desplegar estos parámetros de manera que, al igual que el
anterior, pueda ser evaluado en los niveles en los que luego es utilizado dentro
de la norma, que son: Bajo, Medio y Alto.
Resumiendo, la norma insta a evaluar cada parámetro de la siguiente forma:
Método de evaluación a
Parámetro Escala a emplear
seguir
5 niveles (Inicial, Básico, Según anexo C de la norma

Madurez
Avanzado, Experto y Premio) UNE 66177:20054
Complejidad 3 niveles (Bajo, Medio y Alto) No se aporta método
Alcance 3 niveles (Bajo, Medio y Alto) No se aporta método
Riesgo 3 niveles (Bajo, Medio y Alto) No se aporta método
Tras la valoración de cada uno de los cuatro parámetros (dentro de sus

respectivas escalas), el proceso de selección del método de integración
continúa de forma muy sencilla.
Primero se considera el valor obtenido en el parámetro Madurez y si este es

inferior a 2, entonces sólo es posible optar por el método de integración básico
(véase la siguiente figura).
4
Se recoge este método en el anexo 1 de este documento.

Septiembre 2008
Gestión.
MÉTODO DE
INTEGRACIÓN
Mejora de la
Análisis de eficacia del SIG
contexto
Experto
Avanzado
¿Nivel de <2 Mejora de nivel

madurez según de madurez
Básico
anexo C?
Bajo Medio Alto COMPLEJIDAD
≥2 ALCANCE
RIESGO
Método de
integración según
figura 3 (*)
Método básico
¿Selección de Aplicar método

No
un método según la Norma
superior? UNE 66177
Utilizar blindaje
Sí
del plan de
implantación
Si el parámetro Madurez es igual o superior a 2, entonces el método de

integración pasará a depender de los otros tres parámetros.
En este caso, se hace necesario utilizar la gráfica que aparece en la siguiente

figura. Los valores (o niveles) de cada uno de los tres parámetros permiten la
identificación del método de integración más apropiado, entrando por el eje de
abscisas.
MÉTODO DE
INTEGRACIÓN
Experto
Avanzado
Básico
Bajo Medio Alto COMPLEJIDAD

ALCANCE
RIESGO

Septiembre 2008
Gestión.
Por ejemplo, si la Complejidad es alta, el método propuesto es el método

Básico.
MÉTODO DE
INTEGRACIÓN
Experto
Avanzado
Básico
Bajo Medio Alto

COMPLEJIDAD
Como se deduce del procedimiento seguido, es posible identificar más de un

método de integración, si los niveles de los parámetros Complejidad, Alcance y
Riesgo son diferentes (tendríamos tres entradas en la gráfica -una por
parámetro- con posibles métodos de integración diferentes).
En este caso, la norma propone seleccionar el método de integración más bajo

de entre los resultantes. También sugiere que, si se decide adoptar un método
superior, éste sea blindado a fin de asegurar que el proyecto se aplica con
éxito.
De todo lo anterior, el principal y primer punto débil detectado fue la ausencia

de métodos de valoración de estos tres parámetros. Es decir, una organización
no encuentra la orientación necesaria en la norma UNE 6177:2005 para ser
capaz de valorar la Complejidad, el Alcance o el Riesgo, dentro de los tres
niveles en los que es requerido (bajo, medio y alto).
Este aspecto se constituyó como el primer objetivo del PANEL DE

PROFESIONALES: Desarrollar un despliegue de los parámetros
Complejidad, Alcance y Riesgo, así como un método para la valoración de
cada uno de ellos.
Para ello, se dieron los siguientes pasos:
1º. Análisis individual de cada parámetro.
− Se persiguió que cada participante, a través de la definición

del parámetro y de su propia experiencia, identificara las
variables que podrían permitir el despliegue del mismo.

Septiembre 2008
Gestión.
− El análisis individual se llevó a cabo de forma anónima, con la

finalidad de evitar sesgos y ampliar la aportación de los
asistentes.
2º. Recogida de datos y su agregación por parte del

ponente/coordinador.
− Con el objetivo de mantener el anonimato de las diferentes

aportaciones, se llevó a cabo una agrupación de aquellas
propuestas coincidentes o similares, para permitir su puesta en
plenario sin identificar la procedencia de cada aportación.
3º. Plenario (puesta en común).
− Para cada parámetro, se listaron las variables propuestas para

su despliegue, tras la agrupación realizada.
− A partir de la información aportada, se llevó a cabo un debate

para consensuar una primera selección de las variables que
componen el despliegue de cada parámetro.
4º. Primer consenso sobre las variables.
− En la primera sesión del PANEL se llegó hasta una primera

propuesta de despliegue.
5º. Propuesta del IAT y confirmación para su uso en la empresa
− Tras los parámetros desplegados inicialmente, se configuraron

tres matrices (una para cada parámetro) con el fin de
someterlo a un segundo análisis en el seno de cada empresa.
− Las matrices elaboradas (véase anexo 2) fueron remitidas a

las empresas.
Estas matrices incluían el despliegue de cada parámetro, de

forma que se solicitaba a cada empresa una valoración de la
importancia de cada variable en el parámetro, para descartar
posibles variables poco o nada influyentes, así como la
determinación de las características de cada variable que
pudieran corresponder con niveles bajo, medio o alto en cada
parámetro.
Todas las etapas anteriores fueron abordadas en la primera sesión del panel
(día 29 de mayo), sentándose las bases para su análisis y aplicación en la
empresa y poder plantear la mejora/validación del despliegue en la siguiente
sesión (sesión 2).

Septiembre 2008
Gestión.
Durante la sesión presencial 2ª (día 5 de junio), se tomó como referencia los

análisis realizados en cada empresa, permitiendo lo siguiente:
1º. Para cada parámetro.
− Se analizó la valoración de cada variable dada por cada

empresa, para analizar la conveniencia de que formara parte
del despliegue.
− Se analizaron y consensuaron en plenario las características.
2º. Los principales resultados de esta segunda sesión de trabajo fueron.
− No se identificaron variables no influyentes. Todas las

empresas valoraron de forma alta (valores por encima de 7) la
importancia de las variables consideradas en todos los
parámetros. Esto era algo esperado tras el consenso
alcanzado en la primera sesión.
− Para cada variable, se consensuaron las principales

características que permitieran a una organización
posicionarse respecto si el grado de cumplimiento es bajo,
medio o alto.
Es decir, no solo se estaba aportando un despliegue de cada

parámetro en un conjunto de variables, sino que para cada
variable se aportaba tres caracterizaciones para permitir la
evaluación en tres niveles posibles.
Con todo esto, y en el marco del método de análisis de contexto, se avanzó de

tener tres parámetros con una breve descripción, a tener esos mismos tres
parámetros pero con un mayor grado de detalle: parámetros desplegados y
método de valoración.
Se había alcanzado, por tanto, el objetivo propuesto: mejorar el análisis de

contexto contando con un desarrollo y método de evaluación para los cuatro
parámetros: Madurez, Complejidad, Alcance y Riesgo.
Para estructurar este contenido, se desarrollaron, junto a la matriz de

evaluación de la Madurez, otras tres matrices de evaluación, una por cada uno
de los otros parámetros. Por su extensión, las matrices resultantes se recogen
en el anexo 3.
Conseguido dicho objetivo, el grupo de trabajo del PANEL, se planteó

completar el método de evaluación obtenido, mediante un esquema de
aplicación de las matrices obtenidas. Para ello, se consensuó que el esquema
de aplicación de estas matrices en una organización se basara en el análisis
individual y el consenso, ambos aspectos característicos de otros métodos de
evaluación que emplean como referencia el modelo EFQM de Excelencia [26].

Septiembre 2008
Gestión.
Con este esquema de aplicación de las matrices, se aporta

adicionalmente rigor y fundamento al método de análisis de contexto, a la
vez que, según afirmaron las empresas del panel que llevaron a cabo su
aplicación, elimina subjetividad, fomenta el conocimiento de factores
clave por parte de los participantes y de la organización, potencia la
concienciación y permite una visión más global e integral del negocio,
entre otros beneficos.
Para facilitar la aplicación de estas matrices a las empresas participantes, se

diseñó una herramienta informática simple (soportada en hojas de cálculo -
mediante el uso de la aplicación comercial MS-Excel-) para recoger las
matrices de evaluación para su uso individual y la matriz de consenso.
COMPLEJIDAD Ejemplos de evidencias Marcar con una X Valoración Valor Observaciones

numérico
Clientes Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa rotación). Clientes homogéneos y uniformidad en
el establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos establecidos por los clientes y con escasa
definición. Escasa dependencia de los clientes.
Nº considerable de clientes. Fidelidad media de los clientes (rotación media). Existen algunos
segmentos de clientes y cierta diversidad en los requisitos demandados por éstos. Establecimiento y
definición media de requisitos. Dependencia moderada de los clientes.
ALCANCE Ejemplos de evidencias Marcar con una X Valoración Valor Observaciones
Gran número de clientes. Baja fidelidad de los clientes (alta rotación). Existen muchos segmentos de numérico
clientes y una alta diversidad en el establecimiento de requisitos. Establecimiento y definición de
Centros Existe un único centro o pocos centros. La dispersión geogafica es nula o escasa (local o provincial).
requisitos detallados y numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas tractoras) y posible
Existen adecuados medios de comunicación entre los centros. La infraestructura es sencilla
intervención en los procesos de la empresa.
(instalaciones, equipos de trabajo, …) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los sistemas de gestión.
Sociedad Las actividades son de bajo o ningún impacto en la comunidad (ambiental, laboral, económica y
social). Incidencia leve en la vida pública, apenas es vista como necesaria para el desarrollo de la
Existen
sociedad. Escasa o ninguna varios con
relación centros. Existepúblicas,
entidades cierta dispersión geográfica
organizaciones (regional/nacional)
representativas de la y las distancias son
medias. Existen medios de comunicación entre los centros pero no son adecuados. La infraestructura
sociedad, … y no es necesaria.
(instalaciones, equipos de trabajo, …) es de cierta envergadura y variedad, y tiene un
Las actividades puedenimpacto/influencia
ocasionar impactos medio/a en los sistemas
en la comunidad de gestión.
(ambiental, laboral, económica y social).
Incidencia moderada en la vida pública, es vista como inlfluyente para el desarrollo de la sociedad.
conHay
Algunas relacionesRIESGO un granpúblicas,
entidades número organizaciones
de centros.
EjemplosExiste
de mucha dispersión
evidencias
representativas de la geográfica
sociedad, … (nacional/internacional)
y/o se con Marcar con una X Valoración Valor Observaciones
numérico
consideran necesarias.grandes distancias entre centros. Existen muchas dificultades para disponer de medios de
comunicación
Legislación eficaces entre
aplicable los centros.
Número pequeño Ladeinfraestructura (instalaciones,
disposiciones legales equipos
de aplicación, de trabajo,
siendo …) eslegales derivados de
los requisitos
Las actividades puedenvariada, tiene
ocasionar gran envergadura
impactos importantes yen
complejidad
los mismos caráctery bajo/moderado
ladecomunidad tiene un/a alto/a
(ambiental, impacto/influencia
baja complejidad. en
laboral,
y de los sistemas
Sector de Se dispone de una
poco reglado.
gestión. muy significativa en
económica y social). Incidencia sistemática de identificación
la vida pública de losaltamente
; o vista como requisitos inlfluyente
legales de aplicación eficaz, con procesos bien definidos
para el desarrollo de la sociedad. Muchas relaciones y acceso a los textos
con entidades legales, organizaciones
públicas, y con seguimiento permanente o muy frecuente.
Productos/Servicios Número pequeño
representativas de la sociedad, … y/o se de productos
consideran y servicios
muy necesarias ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos
y convenientes.
homogéneos. Nº pequeño de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen pequeño de
Número moderado de disposiciones legales de aplicación, siendo los requisitos legales derivados de
negocio. Productos y servicios no sujetos a normalización. Productos y servicios destinados a un
los mismos elevado y de cierta complejidad. El sector está medianamente reglado. Se dispone de una
Personas Pocos empleados (<50 número de sectores
trabajadores). Pocasclientes
unidadesreducido.
funcionales. Escasa variedad de puestos de
sistemática de identificación de los requisitos legales de aplicación medianamente eficaz, y con cierta
trabajo. Bajos requisitos de habilidades, competencias y cualificación
regularidad de los puestos de trabajo.
en su seguimiento.
Número medio de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta
Escasa rotación del personal.
heterogeneidad. Nº medio Número
de líneas de producción o prestación de servicios. Volumen medio de
elevado de disposiciones legales de aplicación y la cantidad de requisitos legales derivados
Algunos empleados (entrenegocio. Productos
50 y 250 y servicios
trabajadores). sujetos
Algunas
de los a es
cierta
unidades
mismos muy normalización.
funcionales. Productos
Alguna
elevado y complejo. Sector ymuy
variedad servicios destinados
dereglado. a unde una sistemática de
No se dispone
número de sectores clientes medio.
puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones, competencias
identificación y habilidades
de los requisitos legalespara los puestos
de aplicación o ésta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es
de trabajo. Rotación del personal media. escaso o no existe.
Número alto de productos y servicios ofrecidos a clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta
Impacto de los
heterogeneidad. Nº Las posibilidades
alto deunidades
líneas de exposición
defuncionales.
producción a situaciones
o prestación de lasVolumen
de servicios. que pueden
altoderivarse incumplimientos legales es
de negocio.
Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas Mucha variedad de puestos de
incumplimientos
Productos y servicios baja.
sujetos Los potenciales
a ygran impactos
normalización. (ambientales,
Clientes laborales, económicos, ...) por incumplimientos legales
trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias cualificaciones de puestos pertenecientes
de trabajo. Altaa un número de sectores
son de carácter leve y el tipo de sanciones es baja/media (Sanciones leves, básicamente
rotación del personal. de actividad alto.
administrativas, ocasionalmente civiles y en casos muy extremos penales). Existen de mecanismos
Compras Número pequeño o nulo deavanzados
compras/subcontratas de actividades
y muy fiables para del negocio.
controlar/prevenir El volumen de las
los incumplimientos.
Proveedores Pocos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Baja exigencia de requisitos por
Subcontratación compras/subcontrataciones es pequeño. Las compras/subcontrataciones son homogéneas. Influencia
Colaboradores parte dedelos proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna dependencia de productos/servicios
actividades del negocio Las posibilidades
baja de los productos y servicios de exposición
(incluido actividades) a situaciones
ofrecidos de proveedores
por los las que puedenenderivarse incumplimientos legales es
la empresa
suministrados. moderada. Los potenciales impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por incumplimientos
(en la calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).
legales son de carácter moderado/grave y el tipo de sanciones es moderado/alto (Sanciones graves,
Algunos proveedores de productos y servicios, y otros colaboradores. Exigencia moderada de
Número moderado de compras/subcontratas
responsabilidad civilde
y, actividades del negocio.
posibles consecuencias El volumen
penales). de las
No todos los mecanismos de control
requisitos por parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia moderada de productos/servicios
compras/subcontratacionespermiten
es medio. Las compras/subcontrataciones
prevenir/anticipar tienen cierta heterogeneidad.
los impactos de los incumplimientos.
suministrados.
Influencia moderada de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores
Muchos proveedores deenproductos
la empresa (en la calidad,
y servicios, Laslaposibilidades
y otros seguridad, el
demedio
colaboradores. ambiente,
Alta exigencia
exposición de…).
requisitos
a situaciones de laspor
que pueden derivarse incumplimientos legales es
parte de los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de productos/servicios
muy alta/permanente. Los potencialessuministrados.
impactos (ambientales, laborales, económicos, ...) por
Número alto de compras/subcontratas de actividades del negocio. El volumen de las
incumplimientos legales son de carácter grave/muy grave y el tipo de sanciones son muy graves
compras/subcontrataciones es alto. Las compras/subcontrataciones son heterogéneas. Influencia alta
(responsabilidad administrativa, civil y penal). No se disponen de mecanismos eficaces de control.
de los productos y servicios (incluido actividades) ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la
Accionistas El número de accionistas de la empresa es pequeño. Las características de los accionistas son
calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).
homogéneas. Baja exigencia/imposición de requisitos por parte de los accionistas.
Falta de implicación del Se evidencia la implicación de las personas y la dirección a través de mecanismos estructurados
Áreas de gestión Lade
personal
El número de accionistas integración es es
y la dirección
empresa demedio. (comités,
aplicación ungrupos dereducido
Las acaracterísticas
número mejora,
de losreuniones,
de áreas sistemas
detienen
accionistas de
gestión. sugerencias,
Las áreas demecanismos
cierta gestión a de no conformidades,
(Q, MA, SST, RSE, …)
heterogeneidad. integrar han sidomedia
Exigencia/imposición adaptadasparticipación
de requisitos poren
previamente aactividades,
partenormas …). La empresa
de losreconocidas
accionistas. (ISO,dispone
UNE, …).de una sistemática eficaz para asegurar que las
personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son requeridas. La comunicación en la
El número de accionistas
Lade la empresa
integración es es
dealto. organización
Las es fluida,
características
aplicación a un número de eficaz,
los
moderado existen
accionistas canales
de áreastienen adecuados para ello.
alta (sistemas
de gestión de gestión,
heterogeneidad. Alta exigencia/imposición
normas de producto,deetc.).
requisitos por las
No todas parte de los
áreas hanaccionistas.
sido adaptadas para el cumplimiento de a normas
reconocidas (ISO, UNE, …).
Se evidencia alguna implicación de las personas y de la dirección
COMPLEJIDAD a través de ciertos mecanismos
#¡DIV/0! #¡DIV/0!
(comités,
La integración es de aplicación a ungrupos
númerodealto
mejora, reuniones,
de áreas sistemas
de gestión de sugerencias,
(sistemas mecanismos
de gestión, de no conformidades,
normas de
participación en actividades, …) aunque no siempre están estructurados. La empresa dispone de una
producto, etc.). Las áreas no han sido nunca normalizadas o no existe normativa reguladora.
sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias necesarias cuando éstas son
requeridas, pero no siempre se garantiza su eficacia. La comunicación en la organización se efectúa,
pero no siempre es eficaz.
Procesos El nº de procesos/actividades considerados dentro de las áreas de gestión a integrar es
pequeño/medio frente al total.Los procesos/actividades
No se evidencia delas
la implicación de laspersonas
diferentes
y laáreas de gestión
dirección, a integrar
y no existen mecanismos para ello
presentan gran homogeneidad y son,
(comités, en general,
grupos poco
de mejora, complejos
reuniones, (pocasdeactividades,
sistemas sugerencias,actividades
mecanismos de no conformidades,
repetitivas, escasa interrelación, nº reducido
participación de personas,
en actividades, …) o …).
estos son escasos, no estructurados y poco eficaces. La empresa
no dispone de una sistemática para asegurar que las personas adquieren las competencias
necesarias
El nº de procesos/actividades cuandodentro
considerados éstas son
de requeridas,
las áreas deo ésta es insuficiente
gestión e ineficaz.
a integrar es La comunicación
alto frente al en la
organización
total. Los procesos/actividades no está garantizada.
de las diferentes áreas de gestión a integrar presentan cierta
heterogeneidad y son, en general, algo complejos (muchas actividades, actividades no repetitivas,
Recursos y cambios La empresa cuenta con
cierta interrelación, nº moderado de personas, …). los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para
organizativos abordar los posibles cambios esperados. La estructura organizativa es muy flexible, existe polivalencia
y hay
El nº de procesos/actividades alta capacidad
considerados de adaptación.
dentro Se cuenta
de las áreas con sistemática
de gestión para
a integrar es el llevar a cabo la gestión del
total de
procesos/actividades de lacambio
empresaen que
la organización.
pueden ser considerados en dichas áreas de gestión. Los
procesos/actividades de lasLadiferentes áreas con
empresa cuenta de gestión
algunosarecursos
integrarhumanos
presentan gran heterogeneidad
necesarios y y competencias)
(en nº, dedicación
son, en general, complejospara
(muchas actividades,
abordar los posiblesmuy diferentes,
cambios gran pero
esperados, interrelación, nºrecursos
necesita de elevadod e
internos y/o externos. La
funciones y personas, …). estructura organizativa es medianamente rígida, presenta cierta flexibilidad y cierta capacidad de
adaptación. En algunas ocasiones, la empresa ha puesto en práctica mecanismos para la gestión del
cambio. ALCANCE #¡DIV/0! #¡DIV/0!
La empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados por la integración, o estos son muy escasos. La estructura
organizativa es rígida, muy normalizada, con puestos de trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No
se cuenta con sistemática alguna para llevar a cabo la gestión del cambio en la organización.
RIESGO #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Figura. Visualización de las matrices de evaluación de la Complejidad, Alcance y Riesgo.
En el anexo 3 se recoge una de las hojas de cálculo de esta herramienta (que

incluye las cuatro marices), donde además se aprecia cómo cada parámetro ha
sido desplegado en un conjunto de variables, que pueden ser evaluadas en

Septiembre 2008
Gestión.
tres posibles niveles (bajo, medio, alto), mediante una caracterización

cualitativa.
Con esta matriz, cada evaluador puede seleccionar en cada variable, aquel
nivel que considera que mejor representa a su organización. Es posible
encontrar situaciones que mezclen características de un nivel u otro, pero en
todo caso el evaluador deberá posicionarse en el nivel que considere apropiado
(y justificarlo para facilitar el posterior consenso).
La valoración de cada parámetro se obtiene por el promedio de los valores de

las diferentes variables en las que se encuentra desplegado.
La herramienta fue facilitada a las organizaciones participantes para que

llevaran a cabo su aplicación. Tras la aplicación y experimentación (segundo
ciclo de consulta) se obtuvieron importantes conclusiones que se recogen en el
apartado 5 de ese documento.
4.2 Método de representación de procesos de forma integrada
Otro de los aspectos cruciales tratados dentro del PANEL DE

PROFESIONALES fue la determinación de un método de representación o
descripción de la estructura de procesos y de cada uno de ellos con un enfoque
integrado.
Basándose en el propio principio de gestión por procesos y las repercusiones

que su aplicación tiene ([1] [2] [3] [4] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [15] [16] [17]
[18] [19] [20] [26] [30] [32] [33]) y considerando la descripción que de los
diferentes métodos de integración propuesto por la propia norma UNE
66177:2005 se lleva a cabo, se puede concluir que la integración sobre la base
de los procesos implica a nivel documental aspectos como:
− La descripción de la estructura de procesos, de forma que se refleje

la orientación a las diferentes áreas de gestión, incluyendo su
representación gráfica.
− La descripción de cada proceso de forma integrada, considerando

factores tales como:
La definición de propietarios.
La identificación de las partes interesadas de cada

proceso.
El objeto y los objetivos de cada proceso, atendiendo a su

orientación integrada.
Los elementos de entrada y salidas de cada proceso.

Septiembre 2008
Gestión.
Los indicadores de desempeño del proceso.
− La determinación de funciones y responsabilidades a través de los

propietarios de proceso, y de identificación de los recursos humanos
que intervienen en el mismo, de forma que facilite la asunción de las
diferentes áreas de gestión tanto en las decisiones como en la
operación de los procesos.
El método de representación de procesos de forma integrada debe considerar

la manera en la que cada proceso afecta o influye en la satisfacción de los
clientes (a través de la conformidad de los productos), de las personas (a
través de la existencia de situaciones de peligro contra la salud) y de la
sociedad (a través de la existencia de aspectos ambientales en el ámbito del
proceso).
Esta “triple orientación del proceso” constituye sin duda la clave de una
integración de sistemas eficaz, ya que redunda en la asunción de
responsabilidades en relación con todas las áreas de gestión. Así, atendiendo a
este enfoque, es necesario que los indicadores en un proceso (que constituyen
los instrumentos de medida de su desempeño en cuanto al cumplimiento de su
misión) queden bajo el ámbito de los propietarios, de manera que éstos
asuman la responsabilidad de que los resultados que se obtengan sean
favorables.
Al propietario de un proceso no le interesará que su proceso genere productos

defectuosos, ni tampoco que se "destaque" por generar daños a las personas o
impactos en el medio ambiente. Ante esta cuestión, el propietario del proceso
podría plantearse: ¿Qué puedo hacer para reducir o eliminar los riesgos
asociados a mi proceso? La respuesta pasa por cumplir con los criterios de
control operacional establecidos y, con esto, obtener buenos resultados de
desempeño, medidos a través de los indicadores del proceso.
La asunción por parte del propietario del proceso de la responsabilidad de

conseguir buenos resultados en las tres áreas constituye el verdadero motor de
la integración.
Todo lo anterior nos lleva a concluir que integrar la información sobre la base
de los procesos implica que en el ámbito de cada proceso se disponga del
conocimiento adecuado para ejercer el control operacional necesario, para
medir apropiadamente el desempeño del mismo en calidad, en medio ambiente
y en seguridad y salud en el trabajo y para la toma de decisiones acerca del
mismo.
Por ello, el método de representación de los procesos debe permitir la dotación

de un soporte documental a todo lo anterior, por lo que es necesario que este
se encuentre alineado con la representación que promueve el propio principio
de gestión por procesos [1][6][18].

Septiembre 2008
Gestión.
A nivel documental es donde más claramente se pueden percibir las

posibilidades de integración. Incorporar en cada proceso las operaciones a
realizar y los parámetros adecuados para evitar daños laborales e impactos
ambientales, es un paso esencial para la integración.
Por ejemplo, se pueden describir las operaciones de un proceso de

almacenamiento de mercancías sólo con la finalidad de que el producto sea
conforme; o describir tales operaciones incorporando también la finalidad de
no ocasionar daños a la salud ni impactos ambientales. Siguiendo con este
ejemplo, además de describir cómo operar una carretilla elevadora se
pueden indicar velocidades máximas de circulación, recomendaciones para
circulación en pendientes para evitar el volcado, instrucciones en el manejo
de los cargadores de las baterías, etc.
El método de representación que se propone a continuación se basa en la

materialización de la integración a través de los siguientes elementos “clásicos”
de la gestión por procesos [1]:
1º. Descripción gráfica de la estructura de procesos de la organización.
2º. Descripción de las características del proceso: Ficha de proceso.
3º. Descripción gráfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso
4º. Formalización de los indicadores de desempeño.
Descripción gráfica de la estructura de procesos de la organización.
Uno de los primeros pasos para la adopción de un enfoque de gestión por

procesos es la identificación de los procesos, así como de su secuencia e
interrelación. Es habitual reflejar dicha identificación a través de forma gráfica,
generalmente conocida como mapa de procesos.
La integración documental en esta fase pasa por asegurar que el mapa de

procesos integra a los diferentes sistemas, es decir, que en los procesos
contemplados se encuentran claramente encuadradas las actividades de los
diferentes sistemas.
Para ello, es suficiente con seguir las directrices de la representación

habitualmente empleadas en la gestión por procesos ([1][6][18]) pero
identificando:
o Procesos en los que estarían integradas las tres áreas de gestión.
o Procesos específicos de una sola área de gestión.
Para este análisis, puede ser de utilidad la utilización de matrices cruzadas de

procesos y requisitos de la norma, a fin de asegurar que en el ámbito de los

Septiembre 2008
Gestión.
procesos se consideran las actividades a realizar relativas a cada sistema de

gestión. A continuación se muestra un ejemplo:
Denominación Tipo Requisitos de las normas Documentación Documentación

del proceso actualmente aplicadas al directamente susceptible de
proceso relacionada utilizar para la
integración
Compras Operativo 7.4 ISO 9001:2000 Capítulo 7.4 del manual …
4.4.6 ISO 14001:2004 Procedimiento PR-xxxx
4.4.6 OHSAS 18001: 2007 Ficha xxx
Instrucción de
subcontratación
… … … … …
A continuación se muestra un ejemplo de mapa de procesos integrado en el

que se han considerado las actividades de los sistemas de gestión de la
calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo [11].
IDENTIFICACIÓN DE
PLANIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE RIESGOS LABORALES Establecimiento y
DEL CLIENTE
Evaluación del
planificación de
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN Sistema
DE ASPECTOS IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS objetivos
MEDIOAMBIENTALES LEGALES Y REGLAMENTARIOS
GESTIÓN DE LOS
Gestión de las Gestión de la
RECURSOS Gestión de la información
competencias de las infraestructura y la
y la comunicación
Personas tecnología
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
Planificación de los procesos para Planes de Gestión de
INTERÉS
INTERÉS
DE INTERÉS
DE INTERÉS
el cumplimiento de requisitos emergencia contaminantes
Ofertas y
Contratos con Producción / Prestación del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)
clientes
GRUPOS DE
GRUPOS DE
GRUPOS
GRUPOS
Diseño
Compras
SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL

MEDICIÓN DEL DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y Satisfacción del
PRODUCTO MEDIOAMBIENTAL SALUD EN EL TRABAJO cliente
MEDICIÓN Control de No
Control de equipos de Control Preventivo
Auditorías Conformidades e
ANÁLISIS Y medición (MEJORA)
Incidencias
MEJORA
Descripción de las características del proceso: Ficha de proceso.
Una vez identificados los procesos necesarios, el siguiente paso implica la

definición y descripción de cada uno de los procesos.
En esta fase, llevar a cabo la integración supone analizar el proceso desde la

perspectiva de la orientación hacia los diferentes grupos de interés asociados a
las áreas de gestión a integrar, y documentarlo considerando esta orientación.

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Gestión.
El esquema documental propuesto se ajusta a la tendencia hacia la

representación gráfica y esquemática que caracteriza a la gestión por procesos
([1][6][13][18]).
Se consideran dos soportes fundamentales (al margen de que se puedan

emplear otros) para describir las características y las actividades del proceso
[1].
En la siguiente figura se muestra este esquema descriptivo:

CLIENTE
CLIENTE
¿Descripción?
ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS
DIAGRAMA DE FICHA DE
PROCESO PROCESO
¿Qué actividades se realizan? ¿Cómo es el proceso?

¿Quién realiza las actividades? ¿Cuál es su propósito?
¿Cómo se realizan las actividades? ¿Cómo se relaciona con el resto?
... ¿Cuáles son sus entradas y salidas?
…
Las características básicas de un proceso pueden ser descritas

esquemáticamente a través de fichas de proceso. Estas características se
resumen a continuación:
− Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse

¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La
misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados
que interesa conocer.

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Directriz para la integración en este ámbito:
La misión u objeto debe formularse de manera que explícitamente se

refleje la finalidad del proceso cara a la satisfacción de los diferentes
grupos de interés. Esto es importante ya que es el referente para el
propietario y el resto de personas que operan en el proceso.
− Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la

responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de
actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los
“actores” (funciones) que intervienen.
Respecto al propietario del proceso, no es necesario formalizar nada,

pero sí asegurar que éste asume la responsabilidad del proceso con la
nueva misión y con la orientación integrada. Esto es la base de una
integración eficaz y eficiente. Es necesario que, si se asocian
indicadores de desempeño en otras áreas de gestión, éste sea
consciente de la importancia de obtener buenos resultados en estos, y
disponer de capacidad de actuación para el control del proceso.
− Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las
entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las
entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite
reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario
asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y
en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las
entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos
para su cumplimiento.
En relación con los límites del proceso se sugiere que las entradas y
salidas se formulen sobre la base de las interacciones existentes para la
operación del proceso, no solamente las materiales, sino incluyendo los
intangibles necesarios (información), que deben ser considerados para
asegurar el adecuado desempeño en los ámbitos de seguridad y salud
laboral y de medioambiente.
− Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio

diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera
actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción
de la extensión de las actividades en la propia ficha.
En este ámbito, la integración no es clave dado que esta información

suele recogerse en otros soportes. No obstante, en la medida de que
sea relevante, podrán indicarse las primeras y últimas actividades que

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tengan relación con una actuación concreta en materia ambiental y/o de

seguridad y salud en el trabajo.
− Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir
conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar
los valores deseados para los mismos.
Los indicadores del proceso constituyen una parte esencial de todo

proceso. Miden el grado de cumplimiento de la misión y, por tanto, debe
considerarse la necesidad de establecer indicadores que midan el
desempeño ambiental y en seguridad y salud laboral. En la medida que
se determinen e identifiquen estos indicadores, se elevará la
importancia de estas materias a nivel del propietario del proceso.
− Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que

se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir,
que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que
pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por
tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde
se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
Las variables o parámetros deberán ser aquellos que cambien o alteren

el desempeño en materia de calidad, medio ambiente o la seguridad y
salud en el trabajo. Por ejemplo, en un proceso de mecanizado podrían
ser parámetros de control el consumo energético, la regularidad de
sustitución de EPI´s (Equipos de Protección Individual), el tipo de
lubricantes, …
− Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen

en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser
inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Las inspecciones son actividades de gestión dirigidas a conocer la

conformidad del proceso (en las entradas, las operaciones y las
salidas). Generalmente cuentan con una periodicidad y se soportan en
listas o puntos de comprobación. La integración debe concebirse desde
el punto de vista de agrupar los diferentes puntos de comprobación y
hacer coincidir en el tiempo las diferentes tipologías de comprobación.
− Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de

proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En
concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y
de los productos con los requisitos.

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Los documentos y/o registros relacionados con el proceso son los

elementos en los que más fácil y operativa es la integración. La
integración supone utilizar un mismo documento para describir
actividades y controles operacionales en todas las áreas de gestión a
integrar, e implica reducir al máximo los registros relacionados
(ejemplos: registros de inspección, registros de evaluación de
proveedores, …).
− Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la

organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos
humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para
ejecutar el proceso.
Los recursos influyen en la calidad, en el medio ambiente y en la

seguridad y salud en el trabajo. Deberían considerarse todos aquellos
necesarios así como sus características. Por ejemplo, son recursos los
EPI´s, las materias primas, combustible, los equipos de trabajo (que
tienen consumos y elementos peligrosos), etc.
A continuación se muestran dos ejemplos de fichas de proceso integradas.

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Este último ejemplo de ficha de proceso, donde claramente se aprecia su

orientación integrada, corresponde a la ficha del proceso FCC de la Refinería
de CEPSA en “La Rábida” (incluida en la Guía para una Gestión basada en
procesos [1]).

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Descripción gráfica de las actividades del proceso: Diagrama de Proceso.
Además de poder formalizar la integración en un determinado proceso a través

de la descripción de sus características, es posible y bastante común,
formalizar la integración a través de la descripción de sus actividades.
La gestión por procesos impulsa la descripción gráfica de las actividades. De

hecho, existen muchos métodos estructurados5 para la gestión por procesos
que se fundamentan en la descripción gráfica como por ejemplo las
metodologías IDEF, SADT [13] u aplicaciones comerciales como Qualigramme
[6], BPM, iGrafx, etc.
En todo caso, lo importante en este punto es que en la descripción, ya sea

mediante un diagrama de proceso o flujograma (como el que se aprecia en la
siguiente figura), o mediante la descripción literaria de actividades a través de,
por ejemplo, una “instrucción técnica de trabajo”, se agrupen las actividades
necesarias para la operación del proceso y para el control de dichas
operaciones, incluyendo, por supuesto, todas las áreas de gestión.
INTESA FUSIÓN DP-753

Quién Qué
Considerar las actividades
Proceso de
Compuesto
Compuesto
necesarias que aseguren,
Composición
también, los resultados en
seguridad y salud en el
Plan
Plandiario
diariode
Producción
de
Plan
Plande
de
Control
Control
Resolución
Resoluciónde
delalaNo
Conformidad
No trabajo y medio ambiente
Jefe de Fusión Producción Conformidad
ejerciendo un control
operacional.
Horno
Hornode
defusión:
fusión: Vigilancia
Vigilanciacontinua
continuade
delos
los Cada
Cada1/2
1/2hora
horacomparación
comparacióncon
con
Carga
Carga parámetros
parámetrosdel
delproceso
proceso parámetros
parámetrosyycumplimentar
cumplimentarHoja
Hoja
Combustión
Combustión PANEL
PANELDELDELHORNO
HORNO de
deMarcha
Marcha(FORM-753.1)
(FORM-753.1)
Extracción
Extracción
1
2
Operario de
Fusión
los
¿Se
¿Sesale
salede
de
losparámetros?
parámetros?
Como siempre, el nivel de
Sí
detalle en la descripción
Actuar
Actuarsobre
sobrelas Sí No No
variables
variablesdede
las ¿Existen
¿Existentendencias
tendencias
desfavorables?
deberá
Iniciar
No
ser
IniciarInforme
Informe de el suficiente para
de
control
controldel
delHorno
Horno
desfavorables? NoConformidad
Conformidadyy
1
asegurar
avisar
avisaralalJefe
Fusión
dela eficacia en los
Jefede
Fusión
Parámetros
ParámetrosOK
OK
resultados que se obtienen.
Proceso de Vidrio
Vidriofundido
fundido Información
Información
Fabricación
1 El Operario de Fusión vigila los parámetros establecidos en el Plan de Control, comparándolos con los márgenes de control establecidos.
Las variables sobre las que puede ejercer el control son: “alimentación del horno” para controlar y mantener una carga y extracción de Revisión: 03
vidrio fundido constante, “caudal de combustible”, “caudal de aire de combustión” y “tiro de chimenea” para optimizar el rendimiento térmico Fecha 2001/02/23
2 Se contemplan los criterios operacionales de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en el documento IT-753
La descripción integrada disminuye la burocracia, elimina papel, permite elevar

a un nivel de importancia equivalente las diferentes áreas de gestión, lo que
facilita la asunción por parte de las personas que tienen que cumplir con las
pautas de trabajo y con los controles operacionales.
5
Por métodos estructurados se entiende aquellos que están sujetos a unas pautas claramente definidas y
marcadas, que suelen requerir de forma importante de un soporte informatizado y que por tanto suelen
tener cierta complejidad. Estos métodos suelen estar diseñados por personas expertas. Normalmente su
implantación requiere de algún tipo de asistencia externa a la organización.

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Figura. Ejemplo de determinación de controles operacionales de forma integrada
La integración en estos niveles suele ser la más fácil y la que más rápidamente
pueden abordar las organizaciones.
Formalización de los indicadores de desempeño.
Como ya se ha comentado, al considerar la integración sobre la base de los

procesos, se hace relevante el seguimiento y medición de los mismos con la
finalidad de saber en qué medida el proceso permite alcanzar los resultados
esperados en las diferentes áreas de gestión. Esta cuestión implica la
necesidad de establecer métodos fundamentados y enfatiza la utilización de
indicadores de medida para ello.
Los indicadores de medida permiten representar los resultados obtenidos por

uno o varios procesos (o incluso por el conjunto de procesos de la
organización). Por este motivo es importante vincular el proceso o los procesos
con los indicadores relevantes.
Conviene recordar nuevamente en este punto lo ya comentado acerca de que

la asunción por parte del propietario del proceso de la responsabilidad acerca
del desempeño en calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo de
“su proceso” permite una eficaz integración.
Por todo esto, dentro del método de representación de procesos de forma

integrada es también importante la formalización de los indicadores de
desempeño en relación con las diferentes áreas de gestión.
La formalización de los indicadores permite en definitiva su gestión, lo que

significa, entre otros aspectos, la identificación de la forma de cálculo, la

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recogida de datos, la periodicidad y el establecimiento de los valores de control

y/u objetivos, a fin de comparar los resultados reales y conocer la eficacia del
proceso.
En las siguientes figuras se aprecian dos ejemplos de “fichas de indicadores”

donde se han representado dos indicadores de un determinado proceso.
No obstante, hay que matizar que desde el punto de vista de las normas de
referencia (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), sólo la norma ISO

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9001:2000 introduce un apartado específico relativo al seguimiento y medición

de los procesos.
Ni la norma ISO 14001:2004 ni la norma OHSAS 18001:2007 requieren

explícitamente la medición de la capacidad de cada uno de los procesos para
alcanzar los resultados planificados en medio ambiente y/o en seguridad y
salud en el trabajo, aunque sí de manera indirecta al establecer requisitos para
llevar a cabo el seguimiento y medición del desempeño en ambas áreas (véase
apartados 4.5.1 de ambos documentos).
Por ello, y aunque actualmente no sea un requerimiento normativo, se deduce

que es conveniente contar en cada proceso con indicadores relevantes
que aporten información sobre el desempeño ambiental y de seguridad y
salud en el trabajo (adicionalmente a los indicadores de desempeño en
cuanto a la calidad de los productos).
Esto se justifica nuevamente por el hecho de que el no disponer de tal tipo de

indicadores puede redundar en una falta de atención (y por tanto de
integración) por parte del propietario y del resto de funciones implicadas en las
áreas de medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo para un proceso
determinado.
No obstante, en algún caso podría estar justificada la falta de identificación de

indicadores ambientales y/o de seguridad y salud en el trabajo a nivel de un
proceso, llevándose a cabo a un nivel más agregado (como podría ser para un
grupo de procesos o para todo el sistema). A modo de ejemplo, mientras para
una organización podría ser suficiente con definir índices de accidentalidad con
carácter global, para otra podría ser relevante definir índices de accidentalidad
para un proceso en particular porque su influencia en la seguridad y salud en el
trabajo lo hiciera relevante y significativo.
En este último caso, es importante establecer mecanismos para asegurar que

no se merma la atención sobre estas áreas a nivel de proceso.

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5. Conclusiones
Tras la aplicación de la metodología resultante para el análisis de contexto se
llegaron a las siguientes conclusiones:
1º. En relación con la metodología de análisis de contexto basada en la norma

UNE 66177:2005 es importante destacar que:
o Se ha alcanzado una metodología mejorada en la que, basándose en

los parámetros inicialmente propuestos, se ha introducido un
despliegue completo de todos ellos en un conjunto de variables, y se
ha aportado una caracterización de cada variable para la selección
del nivel en cada una de ellas (bajo, medio o alto).
o Además, se ha aportado un esquema para la evaluación (es decir,

para la utilización de las matrices resultantes). Considerando que los
criterios están sujetos a cierta subjetividad, se ha adoptado un
esquema de evaluación basado en el análisis individual y en el
consenso, a fin de eliminar la posible subjetividad y llegar a
conclusiones acordadas.
Este esquema tiene su fundamentación en su amplia utilización por

otros esquemas de evaluación (como por ejemplo por EFQM, en la
norma UNE 66174, © EVAMED [3][5], etc.) aportando rigurosidad, y
fundamentación.
2º. En relación con la aplicación de la metodología mejorada de análisis de

contexto basada en la norma UNE 66177:2005 por parte de las empresas
participantes se concluye que:
o Las empresas que aplicaron la metodología consideraron que el

proceso de evaluación se enriquece con el consenso, y permite la
clarificación del marco contextual de la empresa por parte de los
profesionales participantes.
o Esta metodología de Análisis de contexto

Análisis de contexto
(metodología
(metodologíaUNE
66177)
UNE
Identificación
Identificaciónde
de
estructura de procesos
estructura de procesos
66177)
análisis de contexto facilita Revisión por la
Revisión por la
Dirección
Dirección
la identificación de un D.
D.A.A.F.F.O.
O.
conjunto de puntos fuertes y

áreas de mejora que Selección
Seleccióndel
método
método
del
pueden dar sustento a una

determinada estrategia de Plan
Plande
deIntegración
Integración
integración, y facilitar en Relación de acciones a
Relación de acciones a
Evaluación
acometer
acometer Implantación Evaluacióndel
del
este caso el apoyo de la Programación y Recursos
Implantación grado de avance
grado de avance
Programación y Recursos
dirección.

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Las empresas participantes destacan incluso con mayor importancia

la información cualitativa resultante que la información sobre la
propia propuesta de método de integración.
o Se pone claramente de manifiesto que esta metodología no refleja el

grado de integración actual, y que esta información es crucial para
establecer la estrategia de integración.
Es más, se deduce que la metodología te propone un método que

puede incluso estar superado ya por la organización.
La metodología de análisis de contexto sitúa adecuadamente a la

empresa en relación con un conjunto de variables significativas, sin
embargo se pone de manifiesto una carencia importante: la
metodología es poco o nada sensible al avance en el nivel de
integración.
Por este motivo, la aplicación de esta metodología de forma periódica

carece de sentido, especialmente cuando la organización mantiene
cierta estabilidad en el tiempo (plantilla de trabajadores similar,
mismas líneas de producto, mismos centros, etc.).
3º. En relación con el modelo actual completo para la implantación propuesto

por la norma UNE 66177:2005, éste se puede representar como sigue:
Análisis de contexto Identificación de

(metodología UNE estructura de procesos
66177)
D. A. F. O.
Selección del
método (básico,
avanzado, experto) Seguimiento y
revisión del plan
Plan de Integración
Relación de acciones a Implantación
acometer

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4º. El modelo global propuesto por la norma UNE 66177:2005 presenta otras
posibilidades de mejora (además del análisis de contexto que ha sido
tratado), y que se mencionan a continuación:
o Los tres métodos de integración se presentan como métodos

alternativos, transmitiéndose cierta rigidez en la selección. Es decir,
una organización podría tener necesidad de avanzar en la
integración mediante acciones que pueden estar enmarcadas en más
de uno de los métodos indicados, y no posicionarse en un método en
concreto.
o No se establecen criterios claros en la norma UNE 66177:2005 para

llevar a cabo el seguimiento de la implementación de una estrategia
de integración, y no se establece una metodología dentro del modelo
global que permita conocer el grado de avance en la integración.
La existencia de una metodología de estas características permitiría

su aplicación paralelamente al análisis de contexto para conocer así
el nivel de integración actual, la identificación de los ámbitos donde
puede avanzar en la integración y la selección de las acciones a
acometer para alcanzar un determinado avance, sin necesidad de
posicionarse en un método concreto (básico, avanzado, experto).
Este modelo seguiría el mismo esquema que el anterior (un ciclo de mejora
continua). En la siguiente figura se destacan las partes del modelo donde
sería necesario implementar un método de evaluación del grado de avance
en integración.
Análisis de contexto Identificación de

(metodología UNE estructura de procesos
66177) (evaluación inicial) IDENTIFICACIÓN DE
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE ASPECTOS
IDENTIFICACIÓN Y EVAL UACIÓN
DE RIESGOS LABORALES
IDENTIFICACIÓN DE REQUIS ITOS

Establecimiento y
planificación de
objetivos
PLANIFICACIÓN
Evaluación del
Sistema
LEGALES Y REGLAMENTARIOS
MEDIOAMBIENTALES
GESTIÓN DE LOS
Gestión de las Gestión de la
RECURSOS Gestión de la información
competencias de las infraestructura y la
y la comunicación
Personas tecnología
Revisión por la
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
Planificación de los procesos para Planes de Gestión de
INTERÉS
INTERÉS
DE INTERÉS
DE INTERÉS
el cumplimiento de requisitos emergencia contaminantes
Ofertas y
Contratos con Producción / Prestación del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)
clientes
GRUPOS DE
GRUPOS DE
Dirección
GRUPOS
GRUPOS
Diseño
Compras
SEGUIMIENTO Y SEGUIM IENTO Y MEDICIÓN SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL

MEDICIÓN DEL DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y Satisfacción del
PRODUCTO MEDIOAMBIENTAL SALUD EN EL TRABAJO cliente
MEDICIÓN Control de No
Control de equipos de Conformidades e Control Preventivo
Auditorías medición (MEJORA)
ANÁLISIS Y Incidencias
MEJORA
D. A. F. O.
Establecimiento da
estrategia de
integración
Plan de Integración
Relación de acciones a Implantación Evaluación del
acometer grado de avance

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El método de evaluación debería basarse en los criterios establecidos para

la configuración de los procesos de forma integrada (en coherencia con el
método de representación contemplado en el apartado 4.2), y seguiría este
esquema:
Análisis general de integración Análisis específico de

integración en procesos
Para cada Para cada proceso

elemento
Valoración individual, PF y AM
Consenso
Informe diagnóstico nivel de

integración
Con este esquema de evaluación se permitiría eliminar los posibles

métodos de integración predeterminados (Básico, Avanzado y Experto) y
establecer una situación de “excelencia en la integración”, de manera que la
estrategia no sea una de estas tres alternativas, sino el resultado de una
mejora esperada en el nivel de integración.

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6. Referencias
Artículos y publicaciones
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de la Construcción y Fabricación de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la UNED.
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[35] UNE-EN ISO 9001:2000 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”. AENOR. Madrid, 2000.
[36] UNE-EN ISO 9004:2000 “Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño”.
AENOR. Madrid, 2000.
[37] UNE-EN ISO 14001:2004: “Sistemas de gestión ambiental . Requisitos con orientación para su uso”.
[38] OHSAS 18001:2007 “Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo”. AENOR. 2007.
[39] UNE 66174:2003 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la norma UNE-EN
ISO 9004:2000”. AENOR. Madrid, 2003.
[40] UNE 66175:2003 “Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de
indicadores”. AENOR. Madrid, 2003.
[41] UNE 66176:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la medición, seguimiento y análisis de la
satisfacción del cliente”. AENOR. Madrid, 2005.
[42] UNE 66177:2005 “Guía para la integración de los sistemas de gestión”. AENOR, Madrid, 2005.
[43] UNE 66178:2004 “Sistemas de gestión de la Calidad. Guía para la gestión del proceso de mejora
continua”. AENOR. Madrid, 2004.
[44] UNE-EN ISO 19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental”. AENOR. Madrid, 2002.

Septiembre 2008
Gestión.
[45] UNE-ISO/TR 10017:2004 “Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000”.
[46] Modelo EFQM de excelencia empresarial, EFQM. Bruselas (Bélgica), 2003.

Septiembre 2008
Gestión.
Anexos

Septiembre 2008
Estudio a partir de un panel de expertos en el ámbito del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión.
ANEXO 1: Adaptación a lista de chequeo del método de evaluación del nivel de madurez.
Sólo se alcanza un nivel de madurez cuando los ítems que lo desarrollan estén todos marcados.
Parámetro: MADUREZ
Descripción del Nivel de Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión Poner las evidencias que
Madurez justifiquen los ítems
marcados
1 INICIAL: Sin No existe enfoque a procesos o la información es limitada sólo a los procesos clave.
aproximación formal:
La actividad o proceso se
realiza total o
parcialmente, pero no se
documenta de manera
adecuada.
2 BÁSICO: Aproximación El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que

reactiva: aseguran la calidad del producto o servicio.
La actividad o proceso se Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación,
realiza totalmente y se pero no se les tiene en cuenta en el diseño de los procesos.
documenta de manera
Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal
adecuada existiendo
relacionado con los procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del
mínimos datos de su
producto o servicio.
seguimiento y revisión
para la mejora. Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.
3 AVANZADO: El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación

Aproximación del de los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los

Septiembre 2008
sistema formal estable: procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando así el mapa de procesos de la
organización.
La actividad o proceso se
realiza y revisa; se toman Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.
acciones derivadas del
Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.
seguimiento y análisis de
datos. Existe tendencia a También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el
la mejora en etapas consiguiente indicador de seguimiento.
tempranas del proceso.
El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus
funciones dentro de ellos.
Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.
Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los
procesos.
La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los
clientes.
La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se
incluye: requisitos de entrada y salida. Verificación y validación, oportunidades y
acciones de mejora de procesos.
4 EXPERTO: Énfasis en la Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.
mejora continua:
Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y
La actividad o proceso se económicas.
realiza, se revisa y se
Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.
toman acciones derivadas
del análisis de los datos. Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y
El proceso es eficaz y subprocesos.
eficiente. Tendencia
mantenida a la mejora. Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a
través de autoevaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras.
La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación
de valor para todas las partes interesadas.
Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.

Septiembre 2008
Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de

los procesos.
La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su
coherencia con el plan operativo.
5 PREMIO: Desempeño de Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas
“mejor en su clase”: oportunidades de mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades
de benchmarking.
La actividad se realiza y
se revisa teniendo en Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras
cuenta lo que hacen los partes interesadas.
mejores en el sector y
midiendo el nivel de
satisfacción de las partes
afectadas y se toman
acciones derivadas del
seguimiento de la
revisión. Se mide la
eficacia y eficiencia de la
actividad y se mejora
continuamente para
optimizarla.

Septiembre 2008
ANEXO 2: Despliegue de los parámetros complejidad, alcance y riesgo en variables.

Resultado del consenso en la primera sesión para su estudio y análisis en las empresas.
A cada una de las empresas asistentes se les encomendó que llevara a cabo un análisis individual de las variables identificadas
durante la sesión 1 (realizada el día 29 de mayo de 2008), determinando la importancia que considera que cada variable tiene en
el parámetro, y caracterizando, para cada variable, cada una de los tres valores posibles de la escala establecida (BAJO-MEDIO-
ALTO).
Se aportaron como ejemplo:
Parámetro COMPLEJIDAD.
Evidencias del nivel en cada variable

Variable Importancia Bajo Medio Alto
Clientes 10 o Pocos clientes. o Algunos clientes. o Muchos clientes.
o Clientes Homogéneos. o Existen algunos segmentos de o Existen muchos segmentos de
o Escasa definición de requisitos. clientes. clientes.
o Escasa dependencia de los clientes. o Definición de requisitos media. o Definición de requisitos detallada
o Etc… o Dependencia de los clientes media. y numerosa.
o Etc… o Alto poder de los clientes
(empresas tractoras). Gran
dependencia.
o Etc…
Sociedad 4 o Las actividades son de bajo o ningún o Las actividades pueden ocasionar y o Las actividades pueden
impacto en la comunidad (ambiental, ocasionan algún impacto en la ocasionar y ocasionan impactos
laboral, …). comunidad (ambiental, laboral, …). importantes en la comunidad
o Existe escasa o ninguna relación con o Existe algunas relaciones con (ambiental, laboral, …).
entidades, instituciones públicas, … y entidades, instituciones públicas, … o Existe muchas relaciones con
no se es necesaria. y/o se consideran necesarias. entidades, instituciones públicas,
o Etc… o Etc… … y/o se consideran necesarias.
o Etc…

Septiembre 2008
El objetivo marcado era obtener un despliegue apropiado (y equilibrado) de los parámetros que se contemplan en la metodología
de la norma UNE 66177:2005, de manera que facilitara un diagnóstico o análisis del contexto más fundamentado y coherente,
considerando aquellos aspectos de la empresa que necesariamente deben ser objeto de análisis.
o Para el despliegue, se considerarán las variables ya consensuadas (aparecen en las tablas en negrita).
o Para la caracterización de cada uno de los tres niveles, se tendrá en cuenta los aspectos (atributos) relacionados en cada
variable a modo de sangría. Si es posible, se cuantificaría.
Los resultados de cada empresa fueron remitidos a:

e-mail: carmona@iat.es
Fecha de envío: 4/6/2008
Próxima sesión (sesión 2): 5 de JUNIO de 2008
El resultado fue el envío de 5 respuestas por parte de las empresas.
A continuación se muestran las variables consensuadas y las matrices de trabajo analizadas por las diferentes empesas
participantes:

Septiembre 2008
PARÁMETRO: COMPLEJIDAD
Definición: Nivel de expectativas y necesidades de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio
plazo)

(del 1 al 10)
Clientes:
- Número.
- Tamaño.
- Tipología.
- Segmentación.
- Nivel de exigencia.
- Dependencia
Sociedad:
- Impacto.
- Repercusión pública (mediática).
- Integración.
- Número de entidades públicas y sociales.
- Tipología de entidades públicas y sociales.
Personal:
- Número de personas empleadas.
- Número de unidades funcionales.
- Diversidad de puestos de trabajo.
- Nivel de cualificación /competencia.
Proveedores / Colaboradores:
- Número.
- Tipología.
- Influencia en productos /servicios.
- Impacto ambiental.
Accionistas:
- Número.
- Tipología.

Septiembre 2008
PARÁMETRO: ALCANCE
Definición: Extensión de los sistemas de gestión.

(del 1 al 10)
Centros:
- Número.
- Dispersión geográfica.
- Tipología de infraestructuras.
Productos / Servicios (finales o a clientes externos):
- Número.
- Tipología.
- Líneas de producción / prestación.
- Volumen de negocio.
- Nivel de normalización aplicable.
Sectores de clientes:
- Número.
Subcontratación de actividades del negocio:
- Número.
- Volumen.
- Tipología.
- Impacto ambiental.
Áreas de gestión:
- Número.
- Tipología (Calidad, MA, SST, RSC, normas de
productos, otras...).
Procesos:
- Número afectado por la integración.
- Tipología.
- Características (nº personas implicadas...).

Septiembre 2008
PARÁMETRO: RIESGO
Definición: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración.

(del 1 al 10)
Legislación aplicable:
- Número de disposiciones legales (volumen).
- Número de requisitos legales aplicables.
- Sanciones previstas ante incumplimientos
(penales, administrativas, civiles).
- Tipología del sector productivo.
- Grado de incumplimiento.
- Sistemática de identificación.
Impacto social y ambiental:

- Gravedad.
- Probabilidad de ocurrencia.
- Probabilidad de no detección antes de que
ocurra (mediante control).
Falta de implicación del personal y la Dirección.
Cambios organizativos necesarios.

Septiembre 2008
ANEXO 3: Matrices de evaluación para el análisis de contexto para la integración de sistemas de gestión normalizados,
sobre la base de la norma UNE 6177:2005.
Instrucciones generales
A1 Se designará un equipo de evaluación de tres evaluadores de la empresa (que entre todos se disponga de una visión completa de los temas a tratar)
A2 El equipo tendrá designado un COORDINADOR.
A3 Cada evaluador hará una evaluación individual, y remitirá los datos de su evaluación al COORDINADOR.
A4 Tras la evaluación individual, el COORDINADOR preparará el consenso (ver instrucciones más abajo)
A5 Se efectuará una reunión de consenso para unificar la evaluación y eliminar desviaciones individuales. Cada evaluador llevará su evaluación individual.
Instrucciones para la cumplimentación individual de las matrices
B1 Se cumplimentan únicamente las casillas en color AZUL.
B2 En el parámetro MADUREZ, se cumplimentan tantos ítems con "X" o "x" según el evaluador considere que se cumplen o no en la empresa.
El evaluador podrá poner las "X" o "x" que considere que correspondan.
B3 Los parámetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se evaluarán a través de cada una de las variables en que se despliegan estos parámetros.
Para cada variable, el evaluador deberá marcar "X" o "x" en aquella opción (en una y solo una) de las tres posibles. Aunque se pueden dar ciertas
combinaciones, el evaluador deberá posicionarse en aquella que considere que es más apropiada para la empresa. No obstante, en caso de duplicar una "X" o
"x", en la hoja de cálculo se indicará este "error" para que el evaluador lo rectifique.
La evaluación de cada PARÁMETRO se efectúa automáticamente por la hoja de cálculo promediando las evaluaciones individuales de cada una de las variables
en las que se ha desplegado. Se informa que el criterio utilizado es el siguiente:
- Si el valor numérico del promedio > 2,3: ALTO

- Si el valor numérico del promedio < 1,4: BAJO
- Si el valos numérico del promedio está entre 1,4 y 2,3:MEDIO

Septiembre 2008
B4 El evaluador podrá indicar aquellas observaciones que considere relevantes en la columna establecida para ello, para justificar las evaluaciones realizadas.
Instrucciones para consenso
C1 El COORDINADOR trasladará las evaluaciones individuales a cada Hoja de Cálculo correspondiente.
Puede efectuarse fácilmente mediante COPIAR (Ctrl+C) y PEGAR (Ctrl+V). Aunque las hojas de cálculo están protegidas (salvo las celdas azules) permitirán
hacer esta operación, lo que facilitará el traslado de las evaluaciones individuales al archivo EXCEL.
C2 En la Hoja de Cálculo "Consenso" se podrán modificar únicamente las casillas en color AZUL.
Estas casillas toman por defecto los datos de las evaluaciones individuales, pero pueden ser modificadas posteriormente para permitir el acercamiento de las
valoraciones efectuadas.
C3 El consenso se hará:
Para el parámetro MADUREZ, se consensuará ítem a ítem. Se necesitan al menos dos "X" en un ítem para que en el consenso aparezca éste marcado.
Para el resto de parámetros COMPLEJIDAD, ALCANCE y RIESGO, se consensuará variable a variable. El consenso se efectúa mediante el PROMEDIO. Para
la evaluación consensuada, se toma el valor promediado y se aplican los mismos criterios que en B3:
- Si el valor numérico del promedio > 2,3: ALTO

- Si el valor numérico del promedio < 1,4: BAJO
- Si el valor numérico del promedio está entre 1,4 y 2,3:MEDIO

Septiembre 2008
EVALUADOR
EMPRESA
MADUREZ Ejemplos de evidencias Marcar con Valoración Valor Observaciones

una X numérico
INICIAL: Sin aproximación formal: No existe enfoque a procesos o la información es INICIAL 1

La actividad o proceso se realiza limitada sólo a los procesos clave.
total o parcialmente, pero no se
documenta de manera adecuada.
BÁSICO: Aproximación reactiva: El sistema de gestión se basa en procedimientos, Nivel no alcanzado

La actividad o proceso se realiza registros e instrucciones, que aseguran la calidad del
totalmente y se documenta de producto o servicio.
manera adecuada existiendo
mínimos datos de su seguimiento Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y
y revisión para la mejora. existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en
cuenta en el diseño de los procesos.
Se han definido y comunicado las responsabilidades y

funciones del personal relacionado con los procesos
críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental
del producto o servicio.
Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.

Septiembre 2008
AVANZADO: Aproximación del El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la Nivel no alcanzado

sistema formal estable: identificación y documentación de los procesos de
La actividad o proceso se realiza gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y
y revisa; se toman acciones los procesos de soporte, y sus interrelaciones,
derivadas del seguimiento y conformando así el mapa de procesos de la
análisis de datos. Existe organización.
tendencia a la mejora en etapas
tempranas del proceso. Están identificados los elementos de entrada y salida de
los procesos.
Los procesos son revisados y mejorados de manera

regular.
También se han definido objetivos concretos
cuantitativos, para lo que existe el consiguiente
indicador de seguimiento.
El personal conoce los procesos y es debidamente

formado para el desempeño de sus funciones dentro de
ellos.
Se definen y comunican, propietarios y personal
vinculado para todos los procesos.
Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes

interesadas en el diseño de los procesos.
La dirección asegura que todos los procesos son

eficaces para satisfacer a los clientes.
La dirección ha definido un plan operativo para

gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de
entrada y salida. Verificación y validación,
oportunidades y acciones de mejora de procesos.
EXPERTO: Énfasis en la mejora Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a Nivel no alcanzado
continua: la revisión sistemática.
La actividad o proceso se realiza,

Septiembre 2008
se revisa y se toman acciones Los procesos de gestión sistematizados incluyen

derivadas del análisis de los actividades administrativas y económicas.
datos. El proceso es eficaz y
eficiente. Tendencia mantenida a
la mejora. Los procesos del sistema cuentan con su propietario y
personal vinculado identificado.
Existe un despliegue completo de indicadores y

objetivos en todos los procesos y subprocesos.
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a

la revisión sistemática, bien a través de
autoevaluaciones, revisiones del sistema por la
dirección, u otras.
La organización se enfoca hacia la mejora de los
procesos, para asegurar la creación de valor para todas
las partes interesadas.
Se involucra a los proveedores en la mejora de los

procesos.
Se han establecido alianzas con proveedores para
mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
La organización revisa periódicamente el desempeño

del proceso para asegurar su coherencia con el plan
operativo.
PREMIO: Desempeño de “mejor Los procesos están optimizados y sus propietarios Nivel no alcanzado
en su clase”: innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de
La actividad se realiza y se revisa mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y
teniendo en cuenta lo que hacen actividades de benchmarking.

Septiembre 2008
los mejores en el sector y Los procesos guían la organización hacia la total

midiendo el nivel de satisfacción satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
de las partes afectadas y se
toman acciones derivadas del
seguimiento de la revisión. Se
mide la eficacia y eficiencia de la
actividad y se mejora
continuamente para optimizarla.
MADUREZ INICIAL 1
COMPLEJIDAD Ejemplos de evidencias Marcar con Valoración Valor Observaciones

una X numérico
Clientes Pocos clientes. Alta fidelidad de los clientes (escasa
rotación). Clientes homogéneos y uniformidad en el
establecimiento de requisitos. Existen pocos requisitos
establecidos por los clientes y con escasa definición.
Escasa dependencia de los clientes.
Nº considerable de clientes. Fidelidad media de los
clientes (rotación media). Existen algunos segmentos de
clientes y cierta diversidad en los requisitos
demandados por éstos. Establecimiento y definición
media de requisitos. Dependencia moderada de los
clientes.
Gran número de clientes. Baja fidelidad de los clientes
(alta rotación). Existen muchos segmentos de clientes y
una alta diversidad en el establecimiento de requisitos.
Establecimiento y definición de requisitos detallados y
numerosos. Alta dependencia de los clientes (empresas
tractoras) y posible intervención en los procesos de la
empresa.

Septiembre 2008
Sociedad Las actividades son de bajo o ningún impacto en la

comunidad (ambiental, laboral, económica y social).
Incidencia leve en la vida pública, apenas es vista como
necesaria para el desarrollo de la sociedad. Escasa o
ninguna relación con entidades públicas, organizaciones
representativas de la sociedad, … y no es necesaria.
Las actividades pueden ocasionar impactos en la
comunidad (ambiental, laboral, económica y social).
Incidencia moderada en la vida pública, es vista como
inlfluyente para el desarrollo de la sociedad. Algunas
relaciones con entidades públicas, organizaciones
representativas de la sociedad, … y/o se consideran
necesarias.
Las actividades pueden ocasionar impactos importantes
en la comunidad (ambiental, laboral, económica y
social). Incidencia muy significativa en la vida pública ; o
vista como altamente inlfluyente para el desarrollo de la
sociedad. Muchas relaciones con entidades públicas,
organizaciones representativas de la sociedad, … y/o se
consideran muy necesarias y convenientes.
Personas Pocos empleados (<50 trabajadores). Pocas unidades
funcionales. Escasa variedad de puestos de trabajo.
Bajos requisitos de habilidades, competencias y
cualificación de los puestos de trabajo. Escasa rotación
del personal.
Algunos empleados (entre 50 y 250 trabajadores).
Algunas unidades funcionales. Alguna variedad de
puestos de trabajo. Exigencia de ciertas cualificaciones,
competencias y habilidades para los puestos de trabajo.
Rotación del personal media.
Muchos empleados (>250 trabajadores). Muchas
unidades funcionales. Mucha variedad de puestos de
trabajo. Exigencia de altas habilidades, competencias y
cualificaciones de puestos de trabajo. Alta rotación del
personal.
Proveedores Pocos proveedores de productos y servicios, y otros
Colaboradores colaboradores. Baja exigencia de requisitos por parte
de los proveedores/colaboradores. Escasa o ninguna
dependencia de productos/servicios suministrados.

Septiembre 2008
Algunos proveedores de productos y servicios, y otros

colaboradores. Exigencia moderada de requisitos por
parte de los proveedores/colaboradores. Dependencia
moderada de productos/servicios suministrados.
Muchos proveedores de productos y servicios, y otros
colaboradores. Alta exigencia de requisitos por parte de
los proveedores/colaboradores. Alta dependencia de
productos/servicios suministrados.
Accionistas El número de accionistas de la empresa es pequeño.

Las características de los accionistas son homogéneas.
Baja exigencia/imposición de requisitos por parte de los
accionistas.
El número de accionistas de la empresa es medio. Las
características de los accionistas tienen cierta
heterogeneidad. Exigencia/imposición media de
requisitos por parte de los accionistas.
El número de accionistas de la empresa es alto. Las
características de los accionistas tienen alta
heterogeneidad. Alta exigencia/imposición de requisitos
por parte de los accionistas.
COMPLEJIDAD
ALCANCE Ejemplos de evidencias Marcar con Valoración Valor Observaciones

una X numérico
Centros Existe un único centro o pocos centros. La dispersión

geogafica es nula o escasa (local o provincial). Existen
adecuados medios de comunicación entre los centros.
La infraestructura es sencilla (instalaciones, equipos de
trabajo, …) y tiene un impacto/influencia bajo/a en los
sistemas de gestión.

Septiembre 2008
Existen varios centros. Existe cierta dispersión

geográfica (regional/nacional) y las distancias son
medias. Existen medios de comunicación entre los
centros pero no son adecuados. La infraestructura
(instalaciones, equipos de trabajo, …) es de cierta
envergadura y variedad, y tiene un impacto/influencia
medio/a en los sistemas de gestión.
Hay un gran número de centros. Existe mucha
dispersión geográfica (nacional/internacional) con
grandes distancias entre centros. Existen muchas
dificultades para disponer de medios de comunicación
eficaces entre los centros. La infraestructura
(instalaciones, equipos de trabajo, …) es variada, tiene
gran envergadura y complejidad y tiene un/a alto/a
impacto/influencia en los sistemas de gestión.
Productos/Servicios Número pequeño de productos y servicios ofrecidos a
clientes. Productos y servicios ofrecidos homogéneos.
Nº pequeño de líneas de producción o prestación de
servicios. Volumen pequeño de negocio. Productos y
servicios no sujetos a normalización. Productos y
servicios destinados a un número de sectores clientes
reducido.
Número medio de productos y servicios ofrecidos a
clientes. Productos y servicios ofrecidos con cierta
heterogeneidad. Nº medio de líneas de producción o
prestación de servicios. Volumen medio de negocio.
Productos y servicios sujetos a cierta normalización.
Productos y servicios destinados a un número de
sectores clientes medio.
Número alto de productos y servicios ofrecidos a
clientes. Productos y servicios ofrecidos con alta
heterogeneidad. Nº alto de líneas de producción o
prestación de servicios. Volumen alto de negocio.
Productos y servicios sujetos a gran normalización.
Clientes pertenecientes a un número de sectores de
actividad alto.

Septiembre 2008
Compras Número pequeño o nulo de compras/subcontratas de

Subcontratación de actividades actividades del negocio. El volumen de las
del negocio compras/subcontrataciones es pequeño. Las
compras/subcontrataciones son homogéneas. Influencia
baja de los productos y servicios (incluido actividades)
ofrecidos por los proveedores en la empresa (en la
calidad, la seguridad, el medio ambiente, …).
Número moderado de compras/subcontratas de
actividades del negocio. El volumen de las
compras/subcontrataciones es medio. Las
compras/subcontrataciones tienen cierta
heterogeneidad. Influencia moderada de los productos y
servicios (incluido actividades) ofrecidos por los
proveedores en la empresa (en la calidad, la seguridad,
el medio ambiente, …).
Número alto de compras/subcontratas de actividades
del negocio. El volumen de las
compras/subcontrataciones es alto. Las
compras/subcontrataciones son heterogéneas.
Influencia alta de los productos y servicios (incluido
actividades) ofrecidos por los proveedores en la
empresa (en la calidad, la seguridad, el medio ambiente,
…).
Áreas de gestión La integración es de aplicación a un número reducido de
(Q, MA, SST, RSE, …) áreas de gestión. Las áreas de gestión a integrar han
sido adaptadas previamente a normas reconocidas
(ISO, UNE, …).
La integración es de aplicación a un número moderado
de áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de
producto, etc.). No todas las áreas han sido adaptadas
para el cumplimiento de a normas reconocidas (ISO,
UNE, …).
La integración es de aplicación a un número alto de
áreas de gestión (sistemas de gestión, normas de
producto, etc.). Las áreas no han sido nunca
normalizadas o no existe normativa reguladora.

Septiembre 2008
Procesos El nº de procesos/actividades considerados dentro de

las áreas de gestión a integrar es pequeño/medio frente
al total.Los procesos/actividades de las diferentes áreas
de gestión a integrar presentan gran homogeneidad y
son, en general, poco complejos (pocas actividades,
actividades repetitivas, escasa interrelación, nº reducido
de personas, …).
El nº de procesos/actividades considerados dentro de
las áreas de gestión a integrar es alto frente al total. Los
procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión
a integrar presentan cierta heterogeneidad y son, en
general, algo complejos (muchas actividades,
actividades no repetitivas, cierta interrelación, nº
moderado de personas, …).
El nº de procesos/actividades considerados dentro de
las áreas de gestión a integrar es el total de
procesos/actividades de la empresa que pueden ser
considerados en dichas áreas de gestión. Los
procesos/actividades de las diferentes áreas de gestión
a integrar presentan gran heterogeneidad y son, en
general, complejos (muchas actividades, muy
diferentes, gran interrelación, nº elevadod e funciones y
personas, …).
ALCANCE
RIESGO Ejemplos de evidencias Marcar con Valoración Valor Observaciones

una X numérico
Legislación aplicable Número pequeño de disposiciones legales de

aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los
mismos de carácter bajo/moderado y de baja
complejidad. Sector poco reglado. Se dispone de una
sistemática de identificación de los requisitos legales de
aplicación eficaz, con procesos bien definidos y acceso
a los textos legales, y con seguimiento permanente o
muy frecuente.

Septiembre 2008
Número moderado de disposiciones legales de

aplicación, siendo los requisitos legales derivados de los
mismos elevado y de cierta complejidad. El sector está
medianamente reglado. Se dispone de una sistemática
de identificación de los requisitos legales de aplicación
medianamente eficaz, y con cierta regularidad en su
seguimiento.
Número elevado de disposiciones legales de aplicación
y la cantidad de requisitos legales derivados de los
mismos es muy elevado y complejo. Sector muy
reglado. No se dispone de una sistemática de
identificación de los requisitos legales de aplicación o
ésta es poco o nada eficaz, y el seguimiento es escaso
o no existe.
Impacto de los Las posibilidades de exposición a situaciones de las que
incumplimientos pueden derivarse incumplimientos legales es baja. Los
potenciales impactos (ambientales, laborales,
económicos, ...) por incumplimientos legales son de
carácter leve y el tipo de sanciones es baja/media
(Sanciones leves, básicamente administrativas,
ocasionalmente civiles y en casos muy extremos
penales). Existen de mecanismos avanzados y muy
fiables para controlar/prevenir los incumplimientos.
Las posibilidades de exposición a situaciones de las que
pueden derivarse incumplimientos legales es moderada.
Los potenciales impactos (ambientales, laborales,
económicos, ...) por incumplimientos legales son de
carácter moderado/grave y el tipo de sanciones es
moderado/alto (Sanciones graves, responsabilidad civil
y, posibles consecuencias penales). No todos los
mecanismos de control permiten prevenir/anticipar los
impactos de los incumplimientos.
Las posibilidades de exposición a situaciones de las que
pueden derivarse incumplimientos legales es muy
alta/permanente. Los potenciales impactos
(ambientales, laborales, económicos, ...) por
incumplimientos legales son de carácter grave/muy
grave y el tipo de sanciones son muy graves
(responsabilidad administrativa, civil y penal). No se
disponen de mecanismos eficaces de control.

Septiembre 2008
Falta de implicación del Se evidencia la implicación de las personas y la

personal y la dirección dirección a través de mecanismos estructurados
(comités, grupos de mejora, reuniones, sistemas de
sugerencias, mecanismos de no conformidades,
participación en actividades, …). La empresa dispone
de una sistemática eficaz para asegurar que las
personas adquieren las competencias necesarias
cuando éstas son requeridas. La comunicación en la
organización es fluida, eficaz, existen canales
adecuados para ello.
Se evidencia alguna implicación de las personas y de la
dirección a través de ciertos mecanismos (comités,
grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias,
mecanismos de no conformidades, participación en
actividades, …) aunque no siempre están estructurados.
La empresa dispone de una sistemática para asegurar
que las personas adquieren las competencias
necesarias cuando éstas son requeridas, pero no
siempre se garantiza su eficacia. La comunicación en la
organización se efectúa, pero no siempre es eficaz.
No se evidencia la implicación de las personas y la
dirección, y no existen mecanismos para ello (comités,
grupos de mejora, reuniones, sistemas de sugerencias,
mecanismos de no conformidades, participación en
actividades, …) o estos son escasos, no estructurados y
poco eficaces. La empresa no dispone de una
sistemática para asegurar que las personas adquieren
las competencias necesarias cuando éstas son
requeridas, o ésta es insuficiente e ineficaz. La
comunicación en la organización no está garantizada.
Recursos y cambios La empresa cuenta con los recursos humanos
organizativos necesarios (en nº, dedicación y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados. La estructura
organizativa es muy flexible, existe polivalencia y hay
alta capacidad de adaptación. Se cuenta con
sistemática para llevar a cabo la gestión del cambio en
la organización.

Septiembre 2008
La empresa cuenta con algunos recursos humanos

necesarios (en nº, dedicación y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados, pero necesita
de recursos internos y/o externos. La estructura
organizativa es medianamente rígida, presenta cierta
flexibilidad y cierta capacidad de adaptación. En algunas
ocasiones, la empresa ha puesto en práctica
mecanismos para la gestión del cambio.
La empresa no cuenta con los recursos humanos
necesarios (en nº, dedicación y competencias) para
abordar los posibles cambios esperados por la
integración, o estos son muy escasos. La estructura
organizativa es rígida, muy normalizada, con puestos de
trabajo muy definidos y poca flexibilidad. No se cuenta
con sistemática alguna para llevar a cabo la gestión del
cambio en la organización.
RIESGO
CUADRO RESUMEN
MADUREZ
COMPLEJIDAD
ALCANCE
RIESGO
Mínimo:
MÉTODO RESULTANTE

Septiembre 2008
Métodos opcionales que

requerirían blindaje:

Septiembre 2008

Metodología UNE 66177 Explicada

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“La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos”

LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 1 de 68

La calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo son algunas

En la siguiente figura se muestra gráficamente la estructura de las normas

ESTRUCTURA ESTRUCTURA ESTRUCTURA

Mejora continua Mejora continua

Política 4.2 Política de 4.2

4.5 Control y acción 4.5 Verificación y

CICLO DE MEJORA CONTINUA

Ante la proliferación de este tipo de normas de gestión y de su implantación, y

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 2 de 68

El objeto del trabajo que se recoge en el presente documento es precisamente

Este hecho es avalado por algunas referencias como:

− Norma UNE 66177:2005. Guía para la integración de los sistemas de

− Artículo sobre “Modelos de implantación de los sistemas integrados

La norma UNE 66177:2005 proporciona directrices para desarrollar,

1.1. Breve introducción a la norma UNE 66177:2005.

Para contextualizar la temática objeto de este trabajo, es importante mencionar

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 3 de 68

requisitos sino pautas para favorecer el establecimiento y el desarrollo de una

Para ello, la norma aporta un conjunto de orientaciones y métodos que se

La estructura de esta norma se muestra gráficamente en la siguiente figura.

5 Desarrollo del Plan de Integración

Con la norma UNE 66177:2005 se encuentra, en definitiva, una referencia a la

Así, mientras la norma HB 10173 o la norma AS/NZS 4581 identifican qué

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 4 de 68

En conclusión, no se encuentran muchas referencias que permitan dejar claro

Por ello, es necesario centrar este principio. De forma esquemática, en los

1.2. La gestión por procesos como “vía para la integración”.

Como ya es conocido, un proceso está constituido por un conjunto de

Proceso: “conjunto de actividades mutuamente

No obstante, además de permitir la dotación de las características al producto

Es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto

En la siguiente figura se muestra gráficamente este enfoque de orientación

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 5 de 68

Las actividades del proceso afectan a:

Figura. Esquema gráfico de orientación integrada de un proceso

Se puede afirmar que un proceso “interacciona” con varias partes interesadas,

Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:

− Considerar la integración sobre la base de los procesos implica entender

− La manera de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 6 de 68

1.3. La gestión por procesos en la norma UNE 66177:2005.

La gestión por procesos es el fundamento que claramente rige la norma UNE

El esquema anteriormente planteado, con esa triple orientación del proceso, se

Revisión y mejora sistemática de los procesos

La norma UNE 66177:2005, además de ofrecer información acerca de estos

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 7 de 68

1.4. La necesidad de analizar el contexto para la integración de sistemas.

La norma UNE 66177:2005 considera necesario que una organización conozca

La norma define cada uno de estos cuatro parámetros, aunque solo en el

Con estas consideraciones, se puede afirmar que la bondad de la norma radica

− En un adecuado (fundamentado y riguroso) análisis de contexto para la

Esto implica que los parámetros objeto de análisis deben estar

No obstante, actualmente no se evidencia que el método de análisis

Obviamente, el método de análisis de contexto debe ser exhaustivo,

− Que los métodos de integración estén basados en la gestión por

Autor: Miguel Ángel Carmona Calvo (IAT) Página 8 de 68

deben servir de orientación y no como requisitos de aplicación

Por este motivo, es importante analizar las implicaciones que tiene la

En definitiva, y considerando estos dos pilares, el presente documento

− Analizar el contenido de la norma UNE 66177:2005 “Guía para la

o Analizar la metodología para el análisis de contexto