KENNETH BLANCHARD, PATRICIA ZIGARMI Y DREA ZIGARMI = LIDER _ EJECUTIVO MINUTO COMO AUMENTAR LA EFICACIA POR MEDIO DEL LIDERATO SITUACIONAL ECONOMIA Y EMPRESA a editorial grijaibo, sa. de cw. IX- MEXICO, D.F. BARCELONA BUENOS AIRESojmanuppodwo jap swpvayjdy svjouary spy ap oduino [0 sajupyodua sauojoviiodn svazo sns 4od & youojounng, opvsepry [ep ojoxavsap ousanu ua poplayvais ojuad ns aod ASSUTH TV » ope. Opvaipad osto0k VF ge 0 8 Sem a Pe tere oe nap 9 me ‘OUMIN a Oatunata ergy tt bee| @ El simbolo EI simbolo del Ejecutivo al Minuto ~la lec- tura de un minuto en la esfera de un moder- no reloj digital tiene por objeto recordar- nos que cada dia debemos dedicar un minu- to a contemplar el rostro de las personas que trabajan para nosotros. Y también ha- cernos comprender que ellas son el mas importante de nuestros recursosse 89 us s9 19 1g 7 op le az ve or ut €L 1 ojfextesap op [>a “fH [9 woo owsapy] ap ojns9 |> FezuOULIY on -ouzesop 9p JoAItt [9 TWonsoUseIP oWL99 uowns -24 :o1ez9pt[ 9p s00189q so|ns9 osTeN9 Sor] ug{oefnytdesar :pepriqnoly ++" Jempoe ap sare asuaig owindy ose un 9ys1x9 ON oreapr] ap sootseq soynise omens soy ovezapy| ap ofnse | US PePIGrDLL : = ppUDeD. s0 9p sauorodaoiad se] :oanoanp ofnsa : feet segs -supnur sorunsip ered serop1e9 saquas9ytC, reap] [9 21q0s seapr senony a + oxg 199) ereg ‘vuesosdura e] ap esta ey + o8o]Q4g souapuasapoisy aorpuyLiderato Situacional y Direccién al Minu- Diferentes caricias para los mismos mu- chachos osetia Como fomentar la competencia y el inte- és aa toe Cémo evitar los problemas de rendimien- 4: : a El Ejecutivo al Minuto y el Liderato Situa- cional: resumen Compartir lo que se esta haciendo Cémo consensuar el Estilo de Liderato Presuncién positiva a favor de las perso- La nueva Lider Situacional Sobre los autores Servicios disponibles 10 84 87 96 ut 414 115 120 137 140 145 149 © Agradecimientos Deseamos elogiar por escrito a una serie de personas que han sido importantes en nuestras vidas: A nuestros asociados y amigos en Blan- chard Training and Development, Inc.: Mar: gie Blanchard, Rene Carew, Calla Crafts, Fred Finch, Laurie Hawkins, Kelsey Tyson, y especialmente a Don Carew y Eunice Pari- ‘si-Carew, por su ayuda moral y pensamien- to sinérgico para la elaboracién del Lidera- to Situacional I. A Pat Golbitz, Larry Hughes y Al Marchio- de la editorial William Morrow, y a Mar- garet McBride, nuestra agente literaria, por seguir creyendo en el concepto del Ejecuti- vo al Minuto. A Spencer Johnson, por su creatividad y talento como escritor, que nos han ins- pirado. i€L Jonuvu Ja ua souvjjo.wsap o8any anb ‘«ors “Pl [ap vpLa ap 01919 Jap vU10a} vp» oUL0d oF “Aiquosap ua sosusad So} sounn| of & Kassafy Invd “soujsny saa sounn So] auvANp opunus 1? poi ua opipunfip vy as ‘souosuad spy D anayou & Sup vavd ‘uorovoydv & uoIs -upadwioo pov} ap ‘oonopad ojuanuvayunjd owmos jouorsvnng opsapyT Jap 2apyfoa v7 tapuoloonng sepa un ua asujanuos o1gs & «oysvyomu vpvo vavd 01 -Uaafip v1IUvO DUN» AwrHPIN OWWOD OInUIPY JO oannoaly Jap _apucado vumsardua v} ‘oso -oad ajsa ug Faviouadyaru syw uoo anfoqvsy ap ous ‘sp: avloqvay ap uousano sa ou» anb asatiins 3 2js9 € ‘oinup po oannoals IP ofasuoo apig. ‘vwisiu vyJ2 opoy oj2004 anb s9uat ap iuewD] as ‘vIsuanaasuod ua ‘é up}omzuvii0 ns ua sozoprfogoy & sopay so} -ua]o) ap v1]o{ v] ap vlonb as wuwsasduo oun ‘omuyy Jo oatmoaly Jap orposida arsa us oso]oig © a ‘ajuviseq sesopuod soworpod eounu sepia sexsonu uo eoueyodur ekno ‘epnke ns Jeuorsipuoout ouLted ns 10d ‘—vs77 & 21992 ‘yoog— softy sonsanu & —yuiv31z Duy 9 dadiny 2ouaso}] “paoyourjg, Xysouoq ssoupeur sexysanu Y “o1qyy arse aezyjear opipod vjaquy as Ou sapend sey UIs ‘goypadouoou pepriqey 4 pepisorioqe] ns aod ‘uapmog 191A & dnapuasy sounayy ¥ ‘ouresaiduro 19s aytaurpeas woyrUsts gnb soureuasua 10d ‘évyoujy Koay ¥ nuvi & jwundig ‘pavyourygBlanchard, Zigarmi y Zigarmi titulado (Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, publicado por Prentice-Hall y actualmente en su cuarta edicién. A partir de entonces, incontables ejecutivos de todos los niveles, y procedentes de la mayoria de las «500 principales» de la revista Fortune, ast como de otras empresas en fase de rapida expan- sion, han asimilado el Liderato Situa- cional. Por ello considero oportuno que el nuevo volumen de la Serie del Ejecutivo al Minu- to esté dedicado a mis ideas sobre el Lidera- to Situacional y haya sido escrito en colabo- racion con Pai y Drea Zigarmi, quienes des- de hace diez antos ensenan, remodelan e im- plantan conmigo los conceptos del mismo. ‘Aquellos de entre nuestros lectores que ya conozcan el Liderato Situacional adverti- ran que hemos introducido varios cambios en ese modelo, cambios que reflejan nues- tras conversaciones con los colegas de Blan- chard Training and Development, Inc., los resultados de nuestra experiencia y las ideas que nos han confiado muchos hombres de empresa, Para nosotros, este libro representa una nueva generacion del Liderato Situacio- nal, que no tendriamos reparo en denominar iderato Situacional II. 14 El Lider Ejecutivo al Minuto Pat, Drea y yo esperamos que usted lea y relea este libro hasta que el uso de diferen- tes estilos de liderato para dirigir y apoyar el trabajo de los demés se haya convertido en su segunda naturaleza, y ello tanto en la empresa como en el dinbito familiar. _Kenneth Blanchard, Ph. D.ut ‘omuypy ye oanoaly [9 osndax —sopreuanua anb yrpuai ‘ssouojug@— “wiresaidwo ej oysant09— sopesedosd uyjse ou une soyur sof anb so o1ag— omumpy Je oannoofy [? oltp— seBiajap w rapuaide anb Kepj— ~euresordwe ey] oftp— oer “YOS ar9UIL JP OUD OWLAIS aU sadaA y “EIOS of opor oplasey ap ay ‘orsta of tog— “euistut eI] OUIo9 omMp wet zefeqeay e eysondsip 91408 1enuooU oysnUE vqeisoo 2] onb goyjdxo 9] euEso1duio Ty ‘sauo{nur ¥ sepiqap ura soqusIoeU seATIeIO Tur svso op outed euang anb ‘sped a opor ua seaonu suseidwe seyonur opuareu ueq -¥389 onb wiqus sond ‘ouSa[e 9] osy “«outesard “lu 19s oftp anb Jofwur eun ap epeurey] wun rqisar OmNUIY Je OATNDAfy Ja “erp OL1919 erresoidura Bl Op BUSA eTZigarmi antidad de tiempo y esfuerzo que uno aplica a su trabajo es im- portante, pero temo que muchas personas creen que hay una relacién proporci ir que cuanto mas trabajé uno, mejor le las cosas, —Ya me fi raba que di que uno de sus lemas favoritos es 20 | | | \ | No es cuestién de trabajar mds, sino de trabajar con mds inteligencia61 ‘ofp & ep vfeo.vo vun oyJos omUIW Je OABNDAfy [A “seI0Y AP SELIM se] © a00p sesaurid sey ueas anb owistes o] ea Ip [EP PENUE FI awfeqeN UoD eIses] —ELI -esordura e[ QuUOS— fI>¥y ayUEISEG 3—]— couxa 9a) waed vyisaoaut as anb 99.19 gnQ? “sau01D -e1ado ap atias eun poy ta sonx9 soon paisn opeysesoo vy anb oprpuaus o3ua], 19 o1soitios— yuu vied zo¥Id uN sq— “omnut Je oagnoaky Jap oysedsap fe ueyBup os sexquorut euesoadura ef ofp— our nuqroar fe pepyyiqeure ns oszapesite o-}— “ejsp ap wSOU e] e o1unt ‘erreja.998 ns Woo OpuLTeYD oxTUOSuD a] ‘ornuypy Je oannoaly Jop euIDYo x] v OF -9}| euteso.dwio e] opuens ‘apaey ejjonby OVIXY 1OUd] BIeg 81 “sour -arepeys A ‘uaiq aoared a] 1s ‘opawy visa Baan ‘—omuMpy [2 oarndafy Jo ortu0s— vutayqord un paisn auan ‘oses asa ug— ‘euresardura ey o1puodsas— ose ered oduan o8us) ou od ‘Ig— puoi & nauo3rz ‘pavyourygBlanchard, Zigarn y Zigarmi —Desde luego —contesté el Ejecutivo al Minuto—. Antes de exponerle algunas de mis ideas sobre como trabajar con més inte- igencia, permitame hacerle otra pre- gunta —Adelante— dijo la empresaria. —Usted se considera empresaria —dijo el Ejecutivo al Minuto—. {Qué significa eso para usted? La empresaria sonrié y dijo: —Un amigo mio describié una vez estu- pendamente lo que significa ser empresa- rio, Nos conté que habia ido con su vicepre- sidente primero hasta la cima de un cerro que dominaba la ciudad, La vista era magni- fica, Una vez alli le dijo al vicepresident »—Queé te parece esa loma que hay ahi abajo? ;No seria buen lugar para edificar una casa? »—Desde luego que si —dijo el otro. »—gTe imaginas la piscina alla, a la dere- cha? —Pues voy a decirte una cosa —conclu- y6 mi amigo—. Si continias trabajando tan- to como hasta ahora y cubres todos los obje- tivos que nos hemos planteado, te aseguro que algdn dia... algun dia todo esto sera mio. —Muy bonito —sonrié el Ejecutivo al Minuto, divertido—. Me parece que esa anécdota revela algunas de las dificultades gue encuentra usted para dirigir y motivar a los demas. — Como es eso? —pregunt6 la empre: saria, 23sz ope} op1aaey ua asrednso ap ey ou anb prep -uaudusoa saouojug “poisn uoo sepefy seiaut se| tezuvoye vied ueysaoau amb ofegen ap sorpaur So & sosinoas soy sajseqy{9e] us OW -adura ns opor pxpuod ‘eandasas asrensour ua aysisuoo paisn ap ofegen Jo anb X sojqes -uodsax uos sodns so] anb 9a.9 paisn 1g ——o} “nu Te oaraly [a oayjdax— oyexq— ertesaidwi e] ofip— esiaauy vj v ou ‘o1uo8 ns wied sefegen uagap soanoeatp soy anb ‘serqeyed seajo uo ‘opuatoip Bis]— ‘uamb e «1apuodsai aqap ugimb & «ayqesuodsai» s9 ugmb ap eosaoe svapt se] v ‘olueriodutt oxad ‘ynns 118 un opep sowoy anb wynsar ‘oxmn90 o1sa opueng “omuty |e oANNsaly [9 ofip— ofege ap -anb eBuan uo1s;anp eye v| onb opow ap ‘oprupitd ef e eyona rep orayasd ox— “eresosdura ve] guns -o1d— cours ‘osremur agap owg9 K?— ‘ofeqeny [9 opor uaaey sauiamnb soansanp sof uos anb u2ax9 paisn Ou10d seuosiad sey oso 10d x “«uoID -9041P B] OP SLULIOU se] 1999paqo> Uagop ‘setouatiede se] sepoy unas ‘sopeajduio sns ‘quad ns onb sentarur ‘uo!sezuwsi0 eI uD BLIN90 anb o] opor ajuaureInfosqe ap OID oyeA vl & ugIoeZUEBI0 Ye ‘ulovoytURd P| 2p «sajqesuodsa1» OUo9 SoAToo.AIp Soy B oomuayy yo onnnoels s9prT 1 vz e1ap[suoo as aonb e1aueUr ag “19 ¥ 10}1dns oombugiaf ug[esa [9 uo visa anb euosiad ¥] wivd vfeqent jens epes anb oysondns od up as ‘—ornuyyy fe oannoafy [9 g1nBiso1d— apuupnd us vsuaid uamae opueng— “epesaidura e] oftp— opuayua o| oN— ‘apiupaid ua ‘o|s|Dep se 10d ‘as -uaid parsn anb so o[eu oy ‘up!ez1URB.10 9p oJapour outos ‘oyeut ap epeUu aud!) ON “07 “nun Je oannoaly ja oaydar —epen— eleprunend ugioez 1ueBxo vf OfeUL ap ouAH NO? —eUTesasduIa ¥] Olp— epeziueBi0 yiso WI0D so 1sy— “pepijiqesuodsa. ap sayaaru sonra pAQEY E[fanbe A es ana ‘aseq B] ELOBaIeD souaut ap sopeajduta soj & ‘apidsno ey] euas -aadau ‘exaua8 B101994Ip Ou10d ‘paysn onb v| ua ‘aprumenid eun owod so ugroeziuRa10 ns anb ofuodng s1se opreaydxa ¥ souea— gnuyucs omuUIW [e oatnoafA [aL oyeroply [2 d1QOS seopl seAONNYDiferentes caricias para distintos muchachos —Si eso es cierto —se asombré la em- presaria—, ¢como lo hace para tratarles de ferentes maneras? —Por qué no habla con ellos? —pre- gunté el Bjecutivo al Minuto—. Asi le podrin explicar mis diversos estilos de liderato. —¢Fstilos de liderato? —pregunté la em- presaria, estupefacta. —El estilo de liderato es la manera en que supervisamos a alguien o le ayudamos en su trabajo —explicé el Ejecutivo al Minu- to--. O sea, cémo comportarnos a largo plazo para tratar de influir en el rendimien- to de los demas La empresaria iiquiris —EI estilo de liderato, ges cémo cree uno que se comporta, 0 cémo ven su com- portamiento los demas? —Voy a contestarle de esa manera: Si usted cree que es una directora sensible, 28 EL Lider Ejecutivo al Minuto atenta para con las personas, pero sus em- pleados opinan que es una directora man- dona y que sélo piensa en el trabajo, ga qué percepéién de la realidad se atendrén: a la de usted 0 ala de ellos? —pregunts el Ejecu- tivo al Minuto. —A la de ellos, naturalmente —contest6 la empresaria. —Fxacto. La estimacién de su comporta- miento que hace usted misma es interesan- te, pero sdlo dice cémo se ha propuesto actuar. Lo cual no sirve de mucho, si no coincide con las percepciones y puntos de vista de los demas. Por eso le aconsejo que hable con mi gente. Ellos le diran franca- mente lo que piensan de mi estilo de lidera- to, y asi podra ver si es verdad que trato de manera diferente a las personas. —Eso me parece bien. Pero supongo que usted no me ayudaré a elegir mis interlocu- tores —dijo la empresaria. No —rié el Bjecutivo al Minuto—. Como ya sabe, casi nunca tomo las decisiones en lugar de mi gente. Dicho esto, se volvi6 hacia el interfono de la oficina y dicté unas instrucciones, Al poco entré la secretaria, la sefiorita John- son, con una lista en la que figuraban seis apellidos. 29soyovyonu soUuysip pavd SIDI Sajuasafig 9% :0po} esaidxe 0] anb oyptp un sourauay nbe 10g —ornuyy Te oannsafg [2 g9tde.— orsondns 1og— ‘vuesaiduue e] oyUNZe1d— gseuosiod sey anua seisuaraytp 199e4 OS9 e198 ON?— “epnde uaysasau anb soy ap ojos ours ‘omunp Je oatinsaly Jo oftp— vaso wey 9p sopo} ap adnao as anb opresasau sa oN— ‘aqua Tur eyIs999U anb of opo} ap offres ountoovy eed oduroy Bua) ou ‘sajue alip ay outos ‘orag— ‘ugiqure) paisn ‘ueyuNyN soj[o Ig ‘osrezodns v ‘vjunin & sapepnie £ asie8 -uewro.Lte agp onb outs “eeu of [2 opua1oey denne» soy 1s 490 e asieyui9s tu ‘euIstUL Js 10d juemn8iz, & jun’iz ‘panyounygBlanchard, Zigarmi y Zigarmi —fistas son las personas que me rinden cuentas —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Eli- ja a cualquiera de ellas. Hable con quien quiera. La empresaria contemplé Ia lista y dijo: —Hablaré primero con Larry McKenzie. Luego, él podra presentarme a los demas, —Estoy seguro de que lo hara —sonrié el Ejecutivo al Minuto, —La sefiorita Johnson me acompajiara ala oficina de este sefior —dijo la empresa- ria—. Hasta la vista. —Hasta luego —replicé el Ejecutivo al Minuto. 30 | | Estilo directivo: las percepciones de los demas La empresaria estaba contenta, mientras se dirigia al despacho de McKenzie. Se feli- citaba por habérsele ocurrido visitar al Eje- cutivo al Minuto. «Me parece que aqui voy a aprender al- gunas cosas utiles», se dijo Cuando entré en la oficina de McKenzie encontré a un hombre de poco mas de treinta afios, en actitud distendida, Era el jefe de formacién y desarrollo de recursos ‘hhumanos de la empresa. Después de las presentaciones, McKen- zie fue derecho al grano. —Tengo entendido que ha hablado usted con el jefe. gEn qué pucdo servirla? —Me interesa que me diga como se desa- rrolla la colaboracién entre usted y el Eje- cutivo al Minuto —respondié la empresa- ria—. ¢Dirfa usted que es un lider participa: tivo? Ultimamente he leido mucho sobr? el 31ee eunstp Knut eroueut ap kien eT omMUYW [e OANNDAA Tq ‘eIAID -uBuY] UOTeNsTURUpe op BIO}aLIpP Bsanu ‘monn ApuIg ap oYsedsap Ja ¥1S9 Opry Je ynby —a1zuayoyy giso1uoo— oN— ey] o1uns -oad— gsopeurp1oqns sns sopo} & opour our 1 op eyeN? ‘OUT [e OANNoALy [—— ‘eioustiadxe opustinbpe véea anb epipaw & sopeprfiqesuodsas seut patumnse onb ap oan@as foiss & ofeqesy tur eysn8 ayy "S9.197UE OF1TE} DUNO} as OINUIPY [2 OA -ynoafy Jp anb ap ouBaye au ‘e104 104 “UO! -ajoad e] opuoy v eUPWOp as OU eFAEpOr Is se -e}1008 S9UOIST99P LUO} ¥ISOND ‘ages pais wig —oIzua yoy 921[da1— o1syo jap our -siupaaur [a opipuaade ekey opuens 'js— viiesaiduta e| OF ungoid— ¢zan vungje vanerorut eidord sod sauorsizap aww0) erefep a] anb aary?— serouansagy eyo -nut Woo souuna. sou anb eX ‘peptoedeo rar ap vuido 19 amb of & ugroenns tut so jen o9zoulo9 OYWWOLW Opo} Ua oNb BsUEUI ap ‘orwp9 uarg oso zefop vandoxd aiduiatg “ede anb azamb [9 anb oj seuresZo.d & epnde out ‘o8tumu0s avfeqen v aus1A opuens onb sy seuosiad op ugioeULIOy & UOIODaNp ap ELI -a]eut ua O}adxa osapEps9A UN BIDPISUOD df oymuyy jp oannoelsy spr 1 ze 9g “souvuMy sosimaax ap ojfo.uesap ap seo -1u99} Se] Sepo} Opuoy B 1opudade A omnUTY Te oapnoafg ja uoo zefeqenn ap pepytqisod ¥| vLIpuay Ise onbsod uorseuLIOg v zesed ap peptuniodo ve] epingas us aydasy “seuu9N, AP UgId99s Bf Ua ayNOUIEOeXD SPU A “jeu -0810q ap o1uauneLtedag [9 Ua aamsa ‘sasour sou d9vl{ ‘[eMIow OBsvO Mu ATUNSE ap saTUy —o1zua yoy OIsa}U0D— ourOse 20d IN— oon -ppome aqueiseq avered aur jury ert -esa.dusa e] oftp— cosa apuajo ay oN?— ‘arzuayow osndex— omumpy ye oan -noafiy [9p «Uolo¥BuoJoad> vuN anb seu Kos ou of ojusureedap asa us ‘Koy 10d Kop ‘ofummo9 ayuaurEyAaNso Anu sefeqes e auod as ofan} sare) eUuaise oWy “ON— epresaiduta 2 gjunBard— ¢ajjo.uesap se] paisn onb vfop ofany seam) wuaise 97? gooey 9nO?— ayaf jap seapt sey amuejduit ua oqauyeruass aistsu03 ofeqe.n tu ‘o).199p Ist 10d ‘«sofo sns ap euTU vp Uos soUBLUNY Sosinoal SO] ap of[o.LIS9p [2 ugrseutioy ef oureg “oansamp énut so ‘pepyear ug “—arzua yoy oysa1u09— oan -edionured Anu ensanut as ou o8tuu0g— susaud “Wo ap UOIO2ZaNp E[ UP OANEdIoNAEd [HSE maui & puaniyz ‘panyounjg,Blanchard, igarmi y Zigarmi Con estas palabras, McKenzie se puso en pie y se encaminé hacia la puerta. La empresaria le siguid. Entraron en el despacho de Murrow, que era una mujer de unos cuarenta afios, de aire pensativo. Después de dar las gracias a McKenzie por el rato que le habia dedica- do, la empresaria se reunié con Cindy Mu- rrow, —McKenzie ha dicho que el Ejecutivo al Minuto la dirige a usted de modo diferen- te a como hace con él. gEs eso verdad? —empezé diciendo la empresaria. —Totalmente —dijo Murrow—. En la ad- ministracin financiera trabajamos como colegas. El Ejecutivo al Minuto nunca me dice lo que debo hacer, sino que fijamos conjuntamente la direccion a seguir. ~-Con usted se muestra muy participati- vo, entonces —dijo la empresaria. --Mucho -contesté Murrow—. Recibo del Ejecutivo al Minuto mucha ayuda, esti- miulo y elogios. Conmigo se dedica a escu- char, a sonsacarme dirfa yo. Al mismo tiem: po, comparte conmigo muchas informacio- nes acerca de la compaiiia, para facilitarme orientacion sobre lo que se debe hacer en el area financiera. Para mi esa relacion en 34 El Lider Ejecutivo al Minuto el trabajo es perfecta. Hace quince afios que estoy en administracién financiera, y es halagador el verse tratada como miem- bro competente y util de un equipo. He trabajado para otros que ciertamente no lo- graron que sintiera eso. La empresaria observé: —Por lo que me ha dicho, empiezo a creer que el Ejecutivo al Minuto es autécra- ta unas veces y demécrata otras. Con McKenzie se muestra rector y autoritario, mientras que con usted resulta colaborador y participativo. —No anticipe conclusiones en cuanto a que és0s sean sus dos estilos —replicé Mu- rrow—. Espere a haber hablado con John DaLapa, nuestro director de factoria. —,Quiere usted decir que el Ejecutivo al Minuto tiene para DaLapa otro trato dis- tinto del que les da a usted o a McKenzie? —se extraiié la empresaria. —Desde luego —dijo Murrow—, Le en- contraremos alla, al fondo del pasillo. {Quiere que la acompane para tener una charla con él? —Seria muy interesante. Cuando Cindy y la empresaria entraron en la oficina de DaLapa, éste estaba despa- chando con el Ejecutivo al Minuto. 35Le -eulwuojop eun o eurexoxd un reyueyduny ap sojue aynsuos af anb o8txo saouoyug “eu -osied ap souonsano ua souresue opuens ‘oqUNSIp s1u9UTeI01 so o[Nse ns ‘oquies ug ‘stotui99i souoNsans op a1e4} 9s opuend & aidutais ‘—edwyoq gisau09-— ON— “euresoidura ey oqungaad— grejnoyed ua eurayqoad un wy -wanfos OWNS ad1p 9] TU paisn Woo UgNsoNo uNsuIU amnostp OU anb adap o1oINH?— -eagal oxaW -o3ut 9 poisn so os9 vied anb ‘wiainb ow109 anioe osed ‘opeunioyuy auredugy, osns 0] ua paisn yisq> =ftoep v eI] as BAOYY “o[Te -adso1 £ oLfaIL19 [ur uo eyUoD 10d opeqeoe vy o1ad ‘of OW udIq Ue} orTUD—} o}Iad “se [9 200U09 ‘eyeduoD ¥] 9p Jopepuny Ja opis vy outo; ‘osa & reBaq] odwion arueiseq 91809 9] anbunve ‘ofoyue tur v sea 1e9eysop 4 aacey vlap aul UO}SPOLIQRy B] v a10404 98 anid of wo ‘ojdurafa og “soiunse ap ase[o eNO & sowsed opuens ojyse oxo A ‘waxe) Tur ap sored sepeurwiayap op BTe11 es OpuENo OT “so oparo o8|wiUO waydura ONLI Te OALIND alg {ep amb ‘sond ‘oxuanoug ‘sopesado soy npadsep & aeyexjuos ap Ouro Ise ‘pepryed ap Jouuos ja & ugrosadsut vy ep ajqesuod “sou Kos ‘spluapy ‘Sasey sns sepoy ojoxu09 & osjaiadns anb .yo9p azamb os; ‘uoroonp osmuyyy 19 onpmoaley 49 ics 9€ -oad ef epoy op a{qesuodsai Ja Ads ‘sejuans ap uy uy —vdeyeq onunuos— opeord “Woo a}UAUTEANEIAx sa ofeqe.n LHL ‘Oat — eles -oadura e] g1un3e1d— ggnb 10d osa x?— ‘O[NS9 NS aIquOsap [oR] wns “94 9UL ON ‘a[1139p anb vluges ou song— OHRID Osa sq? “eIJo ap [9 © atzuayoW ap jo onb esoueu vL0 ap paisn op ofeqen je estaradns omury je oannoaly Ja anb aa1p moxmyy ap EYOSO|y Ng —LTes exdue e] oftp— uarg auourepuadmsy— “oinuyy pe oagnoale jo o1un8oid— goyiod oui je} 9b? ‘ouang— ‘epindas ua aesed ozny vp UosuYOL eILLOUaS PLLEI91998 EL ‘o89]] opueny ‘our [e oatmoaly Jap oy -edsap [v equsaafoz vipa sexuatuL ase ese & seyna eqep vutesosdwio vf ap ou9UT ey «> [euorsenns z9py] up» ove1epl[ ep opyse Jo GS pepyiqre|dBlanchard, Zigarmi y Zigarmi —Eso siempre sorprende a todo el mun- do —contesté el Ejecutivo al Minuto—. Du- rante mucho tiempo, se creyé que sélo ha- bia dos estilos de liderato, el democratico y el autocratico. En realidad, la gente se encasillaba en uno de esos dos extremos € insistia en que el uno era mucho mejor que el otro, A los lideres democraticos les acusa- ban de ser demasiado blandos y consentido- res, mientras que sus oponentes autocrat cos eran censurados por excesivamente du- ros y dominantes. En cuanto a mi, siempre he opinado que un directivo que se limite a uno cualquiera de estos extremos no es més que «la mitad de un directivo», un di rectivo a medias. — -A1Dap ¥ poysn eETEWUNT as and oBuodng cuoin3aap vl ‘y OSA [2 aezijyin 1s A? “Joperoge]od ns uos eyINsUOD paisn anb voyiuais z offset 2 ‘sand jsy— oysaquoo eLiesardura wy] ofequnn o1doad ns rex0e0 owgs o1ue8 vy e AeUdsUD ap EIEN 9g “SOP “epyytoey sep & aeysnosa ap o] suarsoyut ap -op so 1yy ‘sodsaut ap uoLounse ap £ vanes aur ap muydsa Jo swziojar yaronb oadurors ‘aya ourod ‘paisn & seuang wos uaqisas os anb sejouaaaans sv] soz9a v anb oysand ‘914 -erapisuoo a]uRseq epipaut ean ua ofode oayo parsn ‘oyred e110 log ‘seuIap SO] ep ugioenode wun Key ugiquier ored —onu AW [t oannoaly fa oftp— o8an| opsoq— ceANIUYOP UOIstSap e] eUOL VAIN ayal [e sq? ‘sejouasa8ns apid enb oysand ‘sop cus soquxe ua ugIoeoTUNUTOD BUN wOIL paysn oarjonysut ojisa j9 woo anb isy— sageiouazaans fo wundoad eumaize parsn uot? -oyttsed PP pug} fe soxopeIo0gye SOs E anayj as an uosuqor eLioues vB ap1r29p & ayes pois euragap anb oas9 “opurrsojow uyisa sou é opm: opuaravy upisa BIIN] IY» :PLEP ‘OP “Ini ap uoHsano By azjuaajos Bred OANA “su} ojf}s9 un zeajduna vsdisnb of Ig OF -nutyy [2 oannoaly [9 ofip— epnde ef uoo BA oomuypy Jv oapmaolsy 42prT 15 ; 8b -hoanp e] reuiqaros v ajeamba wmasty— é O[Nisa [ap aotp ow anb 4? —vuresaidusa e] oftp— 02a eA — ecsoumeey onb aoa1ed 3] 9nO? “opurisajour gisa sou anb ‘eaany rye onda <9 [21 Ae}{» :OU10D yse O8[e BLIP song— Coaynsody ofse UN aRZINN BAIS -inb 1s opm Jap asiesqyy BLIEWUDIUL OWED? -—euresaidura e] o21das— oayoauip [q— £989 BIOS OTBIOPHL ap o[sa gnb? ‘]UDUNRSID9.1g— eseuINbzaur SayuaUE Se] EP “nor a1duiars anb wurseyey j9 59 opansqe of uo e1pua19yoo vy» :ofip uamnb ‘uosiowrg op Jopesquipe un paysn sas agap seauojug— soquautos usaol ey] puaniry & Z ‘pany.annyseBlanchard, Zigarmi y Zigarmi ciendo ruido. ¢Tendria la amabilidad de ocuparse de que no nos molesien més?>. —Eso seria perfecto como ejemplo de estilo delegativo —dijo el Ejecutivo al Minu- to—. En el Estilo 4, uno transfiere la respon- sabilidad cotidiana de tomar decisiones y resolver problemas a las personas encarga- das del trabajo. De manera que, como habra visto, los cuatro estilos de liderato pueden aplicarse a un mismo problema y a una misma tarea: la de hacer algo para poner fin al ruido que nos molestaba. —Entrre estos cuatro estilos de liderato, gno hay ninguno que pueda considerarse 6ptimo? —pregunté la empresaria—. Hoy se habla mucho de la importancia de usar estilos participativos en la direccién de or- ganizaciones. 50 No existe un estilo optimo Muchas personas creen eso —dijo el Eje- cutivo al Minuto—. Pero ahi es donde inter- viene la palabra «situacional». El estilo par- ticipativo, de ayuda, puede ser un plantea- miento dptimo para muchas situaciones, pero no para otras. —No consigo imaginar cuando serfa apropiado el estilo directivo-autocratico —dijo la empresaria. —Hay varias situaciones —replicé el Eje- cutivo al Minuto—. Suponga que esta usted en una reunién y que se declara un incen- dio en la sala. (Rogaria a la gente que for- mase pequefios grupos para discutir la me~ jor manera de salir de allt, disponiendo que luego se reuniesen todos con usted para acordar la mejor linea a seguir? —Por supuesto que no —rié la empresa- ria—. Yo les diria: «Ahi esta la puerta. ;Si- ganme todos!».€s ‘epeu ered viuans ou upreoIpap 100d 0 1ofaur ns onb opuord -wio9 anb wsey spxoqur [9 apsoid ou d1U0d ef anb og “eIouaaay{puL [ey oseysoyrreur a8 anb opnp ‘o9jdura Jo ua soyeaou ues ‘opuens sopeaydura sosa e teasosqo X opesed Je Joajoa wsarpnd parsn 1s o1g ‘Jensuou opjans jap anbayo opesedsa ya vate soy anb seiadso v uviluny os & epeu ue szoqut uouod ou (ojst99p anb 1949} ojwaUrEy ‘sepeIS -eulp) seuosiad seunSpy “—omuyy je on ensalg jp o1so1u09— ugzer paysn aualt— “soatra{qo sns ou o ezuesye uoloeztuviio vl 1s saprepodust ws ‘opjans Jp asopuysjoquis amas ered orsnf o] uop -ury ‘aired Bxi0 ua oysand s9101Ut [9 WOd ‘of -eqeit op Sex0Y Sv] «izIeUL» v ULDIPep 2s Sop -eojdulo so] souorseziueaio seyonur ua anb OIsIA aff “—eLtesasdura ey o1a{qo— ¢ose vas -9p ajua® vy anb sesaa ap porsn 9919?— -uayq euorouTy ‘ayjdum> uvasap ‘oqeo je X uy py ‘sajreuojoiodoad vob oun onb epnke samnbyens uejdaoy ‘svispisnjua sajunidiouud wos seuosied so] ap vaokeur ey ‘eaze) vu opudrpuorde uylsa opueng ‘—omuryy [e oaynoaly [2 99 -\do1— o1d:outd je ‘ou aruaurpesou99— ‘guesaidura ey o1und -aid— gajueysuos ugroadsuy a seanoa.p opmaryy yo oatmoaly +9pYT [st zs epHewios ajuod Ye eISajOW as ON?— “solo -oBou so] seaaq] op exauew ns vomjod ns ‘sopepriolid X soanalgo sns ‘esardwa vp woo opezyier| wey asatAnisa ou une anb o1ad ‘sousIuIs0U0D SOLI9ID ap Opeiop uamsze vied opensape o| eLias ugiquiey x —ornurpy Te oannaalg J oay1da1— ojsandns 10g— “«aSuBEpomner esed ‘ed -oad vanerorut vf wip uNd[e ezueoye ered sap -eplpeiouoied o-sapepifiqisod auan ‘eas anb ouradxauy sod ‘uainb e ap operdode sa ugiquiey, ‘opuasduros aj vaoyy ‘-eL.esoid “wo vf Offp— vrouvroUst x IpuNp.p ua sop -Bsaiaqu! Soureg{AMIsa anb oales ‘oN— go}199eY OWS X apuop ‘opurno & 19984 gnb vuosiad vsa v ojze}un3 -oad opniuas eyipuay? —omnuny pe oarmaaley P offp— ofegen opeuuuarap z9puosde op sopepiiqisod sopues8 wutajoue ‘paisn aa19 unges ‘onb oxod ‘vsuatiadxa vood auan anb uamngye & opeyenuos ey anb e8uodng— {oayoa4p o[Nsa uN opensape as vupod souojenus seno gnb ug? —eues -1dura B] onswupe— ojdurafa ja ordaoy— ‘OIMUIW [e OAtt naa] [9 oftp— sopuesS wos soBsau so] Kzap -Idet uo asieutor agap uorsisap e} opuens opeidoide so oanoayp ojnsa a ‘isy— muuvdiz & puuw’xz ‘pavyouryg 7 jBlanchard, Zigarmi y Zigarmi —{Qué quiere decir con eso? —pregun- 16 la empresaria. —Quiero decir que muchas veces un buen rendimiento no recibe su recompensa —contesté el Ejecutivo al Minuto—. Cuan- do las personas hacen algo bien, sus jefes no dicen nada. Pero si cometen una equivo- cacién, no tardan en enterarse. —El viejo estilo «déjalos-zirralos» (0 «déjalos solos y jzas!») del que usted solia hablar tanto, segin cuentan. —Ahora lo Hamo «estilo gaviotay —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Los directivos- gaviota llegan, hacen mucho ruido, lo pico- tean todo y luego se van volando. Ambos rieron porque sabian cuan cierto era, —Creo que la gente sin experiencia pier- de el interés debido a la forma en que se la dirige —prosiguié el Ejecutivo al Minu- to—. Y cuando uno ha perdido el interés, no basta con impartirle érdenes; hay que ofrecerle apoyo y darle moral. —Ahora esta hablando de un estilo ins- tructivo, ¢no? —sugirié la empresaria, —Si —afirmé el Ejecutivo al Minuto ca tegérico—. El estilo instructivo es el mas adecuado cuando empieza a cundir el de- sencanto, 54 El Lider Bjecutivo al Minuto —(E1 desencanto? —se sorprendié la empresaria, E] Ejecutivo al Minuto prosiguié su ex- posicion: —{No se ha dado cuenta de que cuando las personas empiezan a trabajar en una tarea, a menudo el dominarla les cuesta mucho mas de lo que habian previsto y entonces pierden el interés y se desilusio- nan? Otras veces, la falta de interés se pro- duce cuando piensan que el esfuerzo no se compensa debidamente. 0 tal vez no se les dirige tal y como necesitarfan, en vex de darles continuas reprimendas. A veces el progreso es tan lento, o inexistente, que Hegan a dudar de su capacidad para apren- der a hacer bien una tarea. Cuando aparece este desencanto, cuando se esfuma el ent. siasmo inicial, el mejor estilo estel instructi- vo, que actiia con autoridad pefo al mismo tiempo ofrece ayuda. —Usted sigue dirigiendo activamente mientras ellos todavia han de perfeccionar- se, no? —pregunté la empresaria. —xactamente —contesté el Ejecutivo al Minuto—. Pero al mismo tiempo uno ha de escuchar sus problemas, ofrecerles pers- pectivas y elogiar sus progresos. Y procura- rd que empiecen a intervenir en el proceso 55us “e101991 Ou ‘eanesode vo1uo91 ap orefasuos un ¥ UOLaIp -noy “est uejuodoud as os9fosuos ap odin anb sowejungaid saj ON “—oynUTW [ev OAT -noalg J@ onuTjUOS— sousut oYsnut IN— stafnur vy glundasd— gyse ony ou A?— ‘aqisod ©] 9p epipow ve] us opepnie soureqey soj anb ap eouaass ey uo ‘soysaysties Anu soureju9s sou Odony ‘JeUoUILNBUL 10sase © o1afasuoo un e uereysta onb ered sour -puaauos soy ‘uy Ty “aWaUENUTUOS UeUDL sofnur ns & [9 :yeur eq! ofuouNTEW Ng —or -nuyy [e oanndefy [2 ofip— oyu oBtue ow -ay un U9 osIsz]9 ojdurofa un sourouay— “ey -esaidwe vy grunde— ojduiaf 10g?— esi9n -{un UOIONJos euN s9 OU oALDeodD OFNSE [2 ‘o@uequi uts K ‘oayndody ojnso jap outed BULIOY [end of ‘uagEye a] as anb eISI99N, “seapr shs ap pepuiog P| ua OX amb ay souaw auat yzinb o1ad ‘sauorsioap ap ewio ey ue AMuSA19}UT vasoq “OHWUOD opeyfnsuos ey sel OU SaqUe Is eIEHOT|dx~a se[ OU OxAd ‘seapi seyonu auap eye ‘o19e%o1d un epusiduts anb opid af opuens anb aap Oran ‘ayun.4y -19]D994 apuaknqujUod UN $9 S999A v ‘9]Ud} -aduroa sa & esuatredxa auayy ust 1s ‘sond oumuayy po onpnoalsy s9pY7 17 9s ‘oapsodo [nso un Uod ust eUOTDOvOI LIL “moxmyy Apury wos paysn operqey ey ed anb 0919 ‘sepeppedsaz A sepeyanosa ras wisn so BpuaLtadxe uoo seuosiad se] y ‘—omuIyy Te oannoefy j9 goydex— oiourersn¢— “gyal jap outed 10d oanedionued spur ojiso UN Uvprosapese ayuauIEINes sosy “eIOUDLE -adxa u0d aqua’ ey & ‘ajusMa}qeqorg— esau -o1991UJS1 UOD OULOD s9uaP19 UOD OVUE} wEI -zisnstp anb aai9 svuosiad op asvjo anb y? “omunyy fe oapnoafy [9 ofip— o19ex3]— “sopujunauasap saatpuasdn soy vxed opensape ja sa oayonssut ojsa Ja K ‘svisvis -nyua sozumidyoutad so] exed s0f9ur [2 $9 0} -e19pl] [9p odyoep o[Nsa 9 ‘sand sy —vI1 -esaidura ey oftp— sjuesosojur Anyy— “eutay Je opueyuey -ope Koyo aul o1ag ‘pepyiqnuodsrp ns ap & ayaf jo 10d sopesuadsip sordoya soy ap apuad -9q “—omuryy |e oannoa jo ofip— seno anb sur uesnse o| seuosiad seug— ‘epesaidura ey oytaur0s— oyeXoxd oaanu un auimse as 0 vary) eAonu un opuaide as senuatur ‘ono n ojuauoUr un ua ‘ojWesuasop uN ayyns opunUT f> opor anb adared ‘eytiono o] paysn ouros jey— “sg19}UT NS rodeuaL owod so se sand ‘sauojsap ap euio; ap puansiz & nuw81z ‘pavyounjg( t Blanchard, Zigarmi y Zigarmi —g que pas6? —se interesé la joven. —Le pagaron cuarenta délares por hora —explico el Ejecutivo al Minuto—, mien- tras ellos gritaban y se insultaban mutua- mente, Durante estas trifulcas, el consejero se rascaba la barba y murmuraba: «jHum! Me parece que ahi hay mucho resentimien- to». Acudieron a tres sesiones y luego rom- pieron. —Usted sugiere que necesitaban un buen consejero de tipo rector, alguien que les dijera exactamente lo que debian hacer para empezar a «reflotar» su matrimonio, Apuesto a que el consejero a quien visitaron habfa obtenido buenos resultados con otras, parejas. —En efecto —dijo el Ejecutivo al Minu- to—. Aquel consejero era muy eficaz con las parejas capaces de resolver sus proble- mas por si mismas, con los matrimonios que no necesitaban sino una persona capaz, de escucharles y ayudarles mientras ellos solucionaban sus dificultades. Me parece que ahora ya esta usted convencida de que no existe un estilo éptimo de liderato. La empresaria sonrié —Empieza usted a convencerme. Pero equé me dice de la delegacién? ¢A quién le cuadra? 58 El Lider Ejecutivo al Minuto La delegacién es apropiada cuando tratamos con aquellas personas que son las estrellas de su profesién, es decir personas competentes y bien motivadas, que por con- siguiente no precisan instrucciones y en- cuentran en si mismas el incentive para actuar —explicé el Ejecutivo al Minuto —Quiere decir que se elogian a si mis- mas? —En muchos casos, asi lo hacen —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Cuando uno visita sus «dominios», suelen organizar una «gira triunfals, en la que sefialan lo que han he- cho bien ellas mismas o sus colaboradores Las estrellas de la profesién no necesitan mucha supervisién ni muchos elogios, en tanto ellas mismas ya saben si estén desem- pefiando bien su tarea. El otro dia of una anécdota divertida que subraya lo impor- ante que es el delegar responsabilidades. —gQué anécdota es ésa? —pregunté la empresaria, —Crei que no iba a preguntarmelo nun- ca —rid el Ejecutivo al Minuto—. Cierto dia, una nifia de corta edad Je pregunté a su madre: »—Mama, gpor qué papa se trae trabajo a casa para terminarlo durante la noche? 5919 vied oavjo ey so zenjoe op sajue ugIoeny “is vun avoysougerp exed prynde eisq— “o}1998y ered aquazoyns peiunjoa uauan £ sooedes uezapisuod as sojfe {s seIoa1ap edas of anb ap 4 ‘sepeulise sare) se] u2 asioajoauasap vied soliesaoau viouauiadxa e] € soquarut -]oUoD sof Udas0d saropesoqejos si 1s aemunarap edas of anb ap orsandns Ja ua uepuny as sojdurafa sns anb oars oad ‘sep -t[BA seap! seung[e opep vy aur parsp) ‘UO! -enyIS eped Ud ezI[N ev OFeIOpI] BP O[NSe [9 Uppap Jopod ered ugioeutioyuy spur Ons -a0aU1 O19q ‘SPUNAp SO] Ua AINYUY eed OuNdS oututes un aysixa ou anb ap —opuaroip ond s— upfousatios Koysa wioye anb aig ‘sofequnr seu eqe8a[ap ou eded gnb sod opejunga.d eriqey ‘jeuorsems oyerapry ep of opiqes esarqny eutu | 1g “—epresaidura B{ oLWUOS— wjopsgue vung eUN sq— zenjoe ap sajue ssudig 09 eur 2] opuvyungasd oqeoe— gore] spur odnud un 9 uv90[09 a] OU aNd 10d? ‘seouoWg—« Apel EL OIpuodsa.— eULDYO eI U9 O| i euro} ap Odusoy auaH ou anbiog—« pusvdrz & suwarz ‘pavyoungBlanchard, Zigarmi y Zigarmi convertirse en un lider situacional —asinti6 el Ejecutivo al Minuto—. Sin embargo, a la mayoria de los jefes les resulta dificil dete- nerse un minuto, antes de actuar, para con- siderar lo mas conveniente. Siempre actian a bote pronto, a lo loco, por asi decirlo. El Ejecutivo al Minuto sefalé una placa que tenia colgada en la pared y agregé: —Por eso tengo este recordatorio. Deci 62 Vayamos despacio, "que tengo prisaso -uawrpeuy ‘& sozzanysa sns ua owtuy £ ofode apteputig ‘feuosiad ye reysnosa uo aystsu0D, YOUINAG OLNSINVIAOENOD, “oquoqunydumns [P awuoureysarsa oBony aestarodns £ ‘o}199 -ey opuens & apugp ‘ourgd ‘1924 aqap gnb [euosiod ye ajusuresyo apstoap ua asisu0g, YOLTY OLNAIWYIOAWO (oayreode) 10pmnBas 01 -uayureyroduos & (oarisautp) 101981 owoTUE -euloduzoo ap ug!oeutquiod wun so oyeI9prT ap O[nsy [a “SeWop So[ 9p OJUSTUNPUAL [> ua aingul ap wex} opuens oun eyoduios 2s ‘owigo erqueU P| so OVeIaPIT ap OTST [el ugroepniidese.s *PepHiqrelal +9 sejou sns eqesed af effa seAUdT OMNI, Je oannoafy ja gnuise— vap! euang— ‘PepIEGIxay] E[ ap ors ual opipusr -ua ay anb ap auitesngose ered ‘seiou stu esta v apne aut anb dani 9] saiue o19q ‘—epresardua vj oftp— opuadnisa— ‘oonsouseip ja ered pepioedes ns Ae[Joutesap OUD argos ‘sarv[p sofeuosiad SR 9p oxo “FPEYsteW adt[y Woo aIquy ond ofesuooe a] —oInuIpy Je OALNoafy [9 9104 -01109— oo11s9uBEIp [9 99Mpa.t as Osa Y— seuvsardiu e| oftp— aenjoe ap sare aesuad ogap anb 1sy— muavdiz, & uundyz ‘paryourysyBlanchard, Zigarmi y Zigarmi te, darle facilidades para la resolucién y la toma de decisiones. Hay cuatro estilos de liderato: Dirigir, Instruir, Apoyar y Delegar, PERO... EL ESTT- LO DE LIDERATO OPTIMO NO EXISTE. 66 Los cuatro estilos basicos de liderato: resumen El Ejecutivo al Minuto sonrié mientras leia las notas de Ia empresaria. —Esta usted preparada para hablar con Alice, pero antes de Hamarla permita que le de este esquema de los cuatro estilos basicos de liderato. Mientras la empresaria estudiaba el cua- dro, el Ejecutivo llamé a Alice Marshall. $ [1 teapengutine Hig soot ee ym e| ie aa, ix 3s Se $8) non — 53 — 2B) poco seguidor Muy rector aa Soe 2 dae aaa 8 “0 SI | Devecar Diricir (010) COMPORTAMIENTO RECTOR —> 6769 uoyavonpa ej ap orpaut sod asrauaiqo apand Teno of opor ‘vay apad Bf ap & sozuaugsoucs SO] ep UOIOUNY UA YISa VIOUajadWOI e]— “squaiuy usd op sex -sonu opuep ‘etsesaudura ey ovunard— gol -eqey un zeusdurasap eed euayaduros au -o7| euosiad wun Is ENBLIaAe as oW9D?— “ZaA B] B SESOD SLqUIE O ‘SpA -aquy ap eursjqord un ‘e1ouajadutos op wut -9|qoad un ansixe ajans ‘ouawoIuoURULIAd a]0.3409 ef paysn onb sousur v apurs ou BUOS -tod eum opueno ‘serqeyed seo wos OYDIG ‘squat ja & viouajadwos x] xeuosied vun 9P SOUX9 So[ O sopErnsos soy UBUIWLOIp anb so] wos onb ‘sajuorpordut sop aexepis -uoo onb Avy ‘oquatutpuas ja teuturexa ered A —Tleysrepy grsart09— ofan} apseq— “vlesaidura ve] o]UaUIOI— ON -sano ua euosiad e ap oyuatUNpuad ap [eLIO} “Sly | So oWAapy] ap OPAs9 OpeuTULa}ap uN reolde ap sajue seapsouserp ¥ saz0i9ey SO] ap oun anb ojdwafa ns ap osznpag— odwion PP eye ev ueqeyuN as ‘Hoey anb ueIqes Ou outos ‘soys9 SaduOIUA ‘sojf9 ap osHO sea joey aquamngsuos sod & ‘eqeiserde SO] OU “AOLLajur o}uaIUMIPUAL ap So] e OFUEND ug “opnowos ns wis Jeno uaig Anu ug +es sola anb eX 'eypuayo sa] oysa wos o1ed oymuyy Jp onpnoaly +2P¥7 [5 89 ‘soya op wypuadop vraste2 vidord ns onb 9p viuens eqep as sand ‘“99ey uvIgep anb o} equoy{dxa so] audutais sodns soj ap sou -ofaur soy ¥ “—]TeYSIEW OMBIso1d— jg— gseion aq?— sopeooatnba ojuaurow [2 Uo epesoainba wuosiad vj v opesoamba ojNsa [2 equayde anb oj9s ‘sojnse o.yeNd sop ap exombyens aezynn eres “aiqreay Anut vue anb ajaf un exed afequnn zon eu “—]]eq, “sre gise1u0s— Js anb ofany epsaq— ‘sopeynoytp z19u91 epod ‘seuosiad sey unas reoyde agop omropi ap oynsa anb ages ou eun Is osod ‘oiuey srodur se pepyiqixey e] anb ap eyuans Kop 2W —eLesaidura vj] ofip— o1sayo ug— ‘oonsouavip jap opnuas ns xeuorooapied paysn auoinb anb ssy— eiresaiduta ey v t1qroo4 ered oysedsap ns op ores [peysteyy a011y oj[OLresop op yoaru [? teoysouserp oul9g | JBlanchard, Zigarmi y Zigarmi (instruccién), el entrenamiento y la expe- riencia —dijo Marshall. —Eso de competencia, gno es otra ma- nera de decir «aptitud»? —pregunté la em- presaria, —En el fondo, no —dijo Marshall—. En su acepcién corriente, aptitud indica un po- tencial, como cuando se habla de una apti- tud enatural» en relacion con ciertas perso- nas que, por lo visto, aprenden determina- das cosas con mas rapidez que otras. En cambio, la competencia es algo susceptible de ser desarrollado, siempre que uno cuen- te con la orientacién y la ayuda adecuadas. No es algo innato, sino que puede apren- derse. —Entonces, ¢cémo se averigua si una persona tiene interés? —pregunto la empre- saria. —El interés es una combinacién de la seguridad ‘en si mismo y la motivacién, La seguridad en uno mismo nos dice en qué medida una persona puede ser auténoma, es decir si se siente capaz de realizar bien su trabajo sin demasiada supervisién, mien- tras que la motivacién es el entusiasmo, la aficién que la persona aplica a la buena marcha de su trabajo. —gPuede darse el caso de que una perso- 70 Bl Lider Ejecutivo al Minuto na tenga la competencia y la seguridad en si misma para hacer un trabajo, pero carez- ca de interés para ello? —inquirié la empre- saria, —Si —asintié Marshall—. A veces las personas pierden la motivacién cuando se dan cuenta de que la tarea es mas dificil de lo que creian, 0 quiz4 piensan que no se les reconoce su esfuerzo. En otros casos, se hunden en el aburrimiento... y Hegan a la conclusién de que no vale la pena esfor zarse. —Imagino que cada persona representa una combinacién distinta de competencia ¢ interés, gno es cierto? —sugirié la empre- saria, —Bien dicho —afirmé Marshall—. En realidad, consideramos cuatro combinacio- nes posibles de competencia ¢ interés, a las que llamamos «niveles de desarrollo» Marshall dibujé un cuadro en una hoja de papel. 7€L ON ‘—[1eys1EW osndax— sexUODUD op |19 “UIP $e vi9Ua}29x9 WOD 91U98 B| aNbI1og— go[]o4resap ap sajaatu seutap sol ap Jeuosiad enpoas anb exeg? “seuosiad ap asepa esa wisn ay ‘—epresaidura ef oftp— soanafgo soy uos sa[gno anbiput say as anb so ueusasou anb oofun of ‘aruaurenBog— suorsiaiadns eun3utu 0 wood uey -15999U ‘ojUe} Jod ‘A uatg sesoD se] OpuatoeT, seuisiur Is ¥ uspuaadios 9g “sootBaued 0} -uv) UeyISAI9U OU OTJOULRSAP ap [aATU a1S9e opeaay] uey anb seuossed sv] ‘ugiovanouwt vidoad ns owstur ys ua exquensue & owstur JS 9p ounfas ayudIs as ‘orquies ua ‘pq “eu -a]qord Ja z9ajosas £ apreysnosa aqep 29pH P ‘upoeanout op eutajgord un ap vient os Ig “SOIBoy9 £ ofMumso ‘osode euseD0U ¢q ‘ouisiu Js us pepiindas ap uonsan> so 1g “soa -s1ur [9 ua eqUS® Eq f pq anu eIsUALEHP 7] “opeaaya ojwotuNpuar un sezuEo[e eed sousasau soquaiufsoucs ap & vonopid ap oped [2 z9asod opensowap uvy ‘O10. -esap ap sajaatu sosa opezueaye uey OpueENg —[peysreW — 940qoLI09— _—jg14a0y!— -epresaiduro ve] LIBNs— pa Oo €C OTT -o.uwsap ap sajaatu So] opezuvoye vy anb e oymuayy | oanmoels «2pyT 17 tL yaas ‘ugistatadns urs ‘ejsuapuadaput wos ef gent ap zedeo ajuad e] anb ofuodng— s«soysey> -nut sojunsip ered seroprws soquasaytp» :01 -nUuyy [2 Oatn9Fy [op eULDYO eB] UO OFSIA vq, -ey ‘eungye epnp uls ‘anb eurg] J9 soursuay osa sod , -—yeysreyy ofip— oiaya ug¥— “aquar -ylp wrouBW ap sepEreL Js Uogap saudd -2]\p O|jouresop ap sefeatu us sepenys seu -osiad sey anb opuarua ‘ibe opruay ay anb suopesiaauoo se[ Sepor ap spndsag— :quuawos & pa ‘eq ‘Za ‘Ta sodus omens ua ‘ OLVUSGITAG SOTLSA OULVND SOT or" WNOIOVALIS OLVUACIT omuspy po oannoalsy 42pyT 1D 96 seuesardusa vy QvunBaid— ZoVEIapY] ap OL “1189 J9p O1qured asa aonpoad as ogg ?— wop10 sound ap sopeynsar touaigo ap avfop uis (uv8ajap avéody) oduray oye) uewnsuos sou OU anb sojHsa sono ¥ .esed sourepod anb vsaueur ap ‘somsanu soy ap sataqut [a wouaiedutoo vj aluaUI[eNpeId awiMaWINE uo Asisuoo aqap sajaf OWOD oaralqo onsanN “oayjonaysu 9 Oan)2241p SO[NS® SO] B 2199.1 95 anb 0] ua opor aiqos & ‘oBany apsog— e1unsIp vam -unfoo eun ua euosied eurstur ej ezed opens -apeur aynsaz yzmb ‘opep oywowour un us vuosiad van eted operdoide vas anb oyes -apl] ap opeurunayap oyfisa un anb seuape. aiaqans anb ours ‘—eursardwa ey opuats “Ip -9Indis— oayjsedso opnawos o vaxe) P| 9p UOLOUNY Ua eA O]oLLESap [9 OND pepuLL[D woo BASIE O[9s ou WOT, ap o[durala [— $9.19}UI je A erouajeduroa e] TeyuUIOJ OUIODBlanchard, Zigarmi y Zigarmi —Contemplemos (pagina 97) un modelo de Liderato Situacional que nos muestra la relacién entre nivel de desarrollo y estilo de liderato. La empresaria estudié el modelo con atencién, y luego comenté: —Puesto que se puede establecer una linea recta entre D1 y S1, entre D2 y S2, entre D3 y $3 y entre D4 y S4, el paso entre conocer el grado de desarrollo de una per- sona para una tarea determinada y determi- nar el estilo de liderato més adecuado para esa persona parece facil con este modelo. —Lo es —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Pero permitame otra sugerencia, Al deter- minar qué esulo utilizar con un determina- do nivel de desarrollo, recuerde que los lideres han de hacer lo que las personas a quienes supervisan no pueden hacer de mo- mento. Puesto que un D1 tiene interés pero lc falta competencia, el lider ha de suminis tarle directivas (Si = Dirigir); como el D2 va escaso tanto de competencia como de interés, el lider ha de suministrarle a la vez direccién y apoyo ($2 = Instruir); en cuan- to al D3, tiene competencia pero su interés fluctita, de manera que debe recibi: el esti- mulo por parte del lider (S3= Apoyar); y finalmente, puesto que el D4 posee tanto 98 El Lider Ejecutivo al Minuto competencia como interés, el lider no ha de brindarle ni direccion ni estimulo (S4= Delegar). —Es una sugerencia titil. Pero qué sig- nifica esa curva que cruza los cuatro estilos de liderato? : —Le Iamamos curva de rendimiento —repuso el Ejecutivo al Minuto—. Mientras el grado de desarrollo pasa de D1 a D4, la curva muestra como el estilo de liderato pasa de SI (dirigir) a $4 (delegar); durante este proceso, al principio se incrementa el apoyo (S2), para luego disminuir la directi- vidad ($3), hasta que finalmente se puede reducir también el apoyo (S4). En D4, el individuo es cada vez més capaz de dirigit su propio trabajo e interesarse por él. En esta evolucién de los estilos de liderato in- terviene el segundo secreto de la Direccion al Minuto: los Elogios de un Minuto. Vamos a repasar las cinco fases que deben seguirse para desarrollar la competencia y el interés de una persona. —Yo diria que el primer paso ha de ser el de decirles exactamente qué hacer —pro- uso la empresaria. . ~ sustamente —dijo el Ejecutivo al) Mi- nuto—. La segunda fase consiste en mostrar 99Tor soquangis of inbe soup 0s9 Jog “—omuY je oannoaly p offp— oxisesap [2 aanpuo «ugioenrasqor dp asey P| AQTWIO Jo anb parsn aA vA— uaig egy opor onb op seplouaauos weqeyso ‘eyUaNo Ns tod 1a9ey vqplap so] anb 2p visia ua ‘onb seuossod se| & wisnfuy a2ared vloUAdIxe [er A “UsIq uaaey as ou o s¥so9 se] UAdTY es ou gnb 10d rages Br{SIK opeuojdesap ajof [9 ‘e.in90 off opuens 4 ‘ajaf 9 sod opeiedse o] & Ssax0LI9jUI SOpey[Nsa4 v soU;DUT O] 10d 0 ‘oseD -ey Je ajuaul|qeqord aanpuos ose ‘v1OUDI -oduios ouroo spza1uy o1ue ap sepuiop seUOS -aod remnjaar an3{suo9 as opuerio onjeg— sso0uo}Ue OULALOTUY BLTesaxdua eT ‘ueorpge anb ours uesejop ou ‘seagejed seno ug ‘ajuewretesooou 3s ajonpoad ap ey owuafunpuss uang [2 anb ap BIoUIeI9 B] Ua ‘]9 ap UapuaNUasap as oFan| & sgoey aqap anb of wastp aj ‘jeuosied ye uemysar sayof soy] “ugzex parsn ouoLy— “eurvsosdura v] g1uattoS— oyund 2189 uep amasap sojof soyonut anb asased o\y— opmayy Jo oannoalsy 40pr7 15] oor “e1quanoayy woo & vor99 ap oyuaIUIIpUaL J zesaradns ap peprsaoou key ‘oanooup ojse un ws as 1g ‘ojuolur “Ipuas [9 zea1osqo ap [9 ‘osed ojwvno |e oonp -W09 SOU [end OF “a[qeUOZEL Jas ap BY OBS 1a —omuny je oannoaly J ofip— on— “eruesoidwia e] o1unBerd— gpep -40a? ‘ojuoid opeisewtop pepriqesuodsas vpersewap preRtes sa] as ou ““O1og— “omuyy [2 oapnoafy J gnu “uoo— uajua;ut of anb svfap so soaavut [2 & vfouaiaduios vy svjuawioy vied aspf v420401 B] ‘souo}onsUL sey & soapalqo so} souulo opeponb uvy zoa wun x ‘aquauteorsoq— ‘aoyar owuarureyoduo> un opusinais ‘Tex0Ue? of sod ‘ezojduta ugroeutioy ey ‘sond isy— ‘sar01904 sojusurE} stoduros ‘ojaya ua ‘uos seyasua & reaps, —ojnuty |e oannoaly [9 o1s1u09—1g— ~euvsaidura ey o1undard— gou? ‘omurw un ap oanalqg jap eaxio ye Uos ‘xeu9sud X zeuApio ‘sase] Sop seIS—j— “onutarcaryp “ual [ap euLIoU eB] sajtep onb ep “opeynsar eng un sa anb o| taqes ered wouaioyor vun uvso9ou ‘x3084y enb Key anb oj 199 -0u09 & OpEp ey Sol 9S zaa UA ‘ojLaTUTELIOd “Iul09 [9 Av]EpoUL 4199p so ‘op129My OWL sat puuviiz & suwvdrz ‘panyouryeyUsted podva exigir mis cuando inspeccione mejor El {der Ejecutive al Minuto —Apuesto a que, en eso de la inspeccién, usted pone el acento en sorprender a la gente haciendo las cosas bien, y no mal —sugirio la empresaria. —Y por eso, el guinto paso para fomen- tar la competencia y el interés consiste en elogiar los progresos —explicé el Ejecutivo al Minuto. —De manera que los elogios son la clave para ayudar a las personas a recorrer los niveles de desarrollo desde Di hasta D2 y de D2 a D3 —dijo la empresaria—, hasta que, poco a poco, van necesitando menos apoyo externo por parte del jefe. El Ejecutivo al Minuto se dirigid hacia su escritorio: —Voy a mostrarle un diagrama que ilus- tra exactamente lo que usted ha dicho, es decir como el superior modifica su compor- tamiento a medida que mejora el rendi- miento del personal. Y le tendid a la empresaria una hoja de papel con el siguiente grafico: 103sol ojwatuypuar ordord ns zeio[ea v opipuaide uey onb ojsand ‘uaiq sesod se] Opuaroey seUIsTUt Js ¥ as1opuaid “10S UgIqUIe) OUIS ‘ejoNpUOD vIdord Ns «13 -LiIp Uaqes [9s Ou aJUIUI[eAIUIB “(~q) 1OLL -adns Jaaqu @ puss ap saoedeo ‘seuistur 3s ap seinas & sajuajaduto seuosiad sey otag ‘onus & uo1ovanp ap o8]e seuors10do1d anb fey ‘sown8ajap opuens osn]>uj “—omnu AW [2 Oannsaly J9 oIpuodsor— ojuodnpoxo operseurap viqeyed eun so eeunduyN>— ‘vpresaidura e| oLmbur— guestasadns uainb v euossad vy v epnie iu uepio vu -n8utu waptedutt ou onb oso voytuais? ‘W019 -vigjap e| uvajduis sayaf soy opueng— ‘omurpy JB oarnsaly Ja oztenund— so1aueduios sns ap o sowistw Is aq— ésop -euIproqns so] sesuoius usuaHGo Oo] epuop aq? ‘—epesardura ey omBasd— gsoqsadns [9 ofode ns opueanar a1 apand ow99?— “wand Ul ap auapUsdsep Ooue Jo Ud an as owls ‘ojnumso 9 ugiquie) sonpas ayo fo oBon| o1ad ‘okode spur zan epeo opurp va as ‘oldiourd ug —omury je oannsaly j> oaydxa— ofegen ns apuaide opeupsogns J? anb eprpaw e ‘seatioastp soueut ZA epeD vuorsodoud ayof ja aonb uensonut easnd v] ap o8:e] of & sojuspusose sosed soy— oxmuyy yo oaynaaly s0pr7 | vOr SOAYNICYOMNS SOT ad OTIOWIVSAG Ad TAAIN onowaysia Nt —@——————» oarnonnsia tite Hi) Cem sa | tee one | onmcan | an si e— WOLFE ELNEMAVETOANCO—> bord ax] sal co | mee t ets | RE, 3 5 3 i 3 q 5 rt ovad «| “ao304 Any opinion Any | ouvaaartaa omsa erm puavdiz, € muu8tz ‘panyourygBlanchard, Zigarmi y Zigarmi —Su estrategia como director, pues, consiste en ir cambiando el estilo de lidera- to de dirigir a instruir, y luego a apoyar, para pasar finalmente a delegar, segin va mejorando el rendimiento. —Si, en todos los casos en que ello sea posible —confirmé el Ejecutivo al Minu- to—. Pero si no se registra ningiin progreso, tendré que volver sobre mis pasos y rediri- gir o encauzar a la persona, hasta que obser- ve una mejora. Desde luego, mi objetivo consiste en cambiar gradualmente mi estilo de liderato hasta que el personal sea capaz de desarrollar el trabajo por su cuenta, con un minimo de supervision 0 de apoyo por mi parte. Como bien dijo Mao Zedong: 106 «Cuando el mejor lider ha hecho su tarea, el pueblo dice: “Nosotros lo Pica a | tae