Licenciatura en Cultura Deportiva ACTIVIDAD ws, Sere INSUCEoc 1. Areas laborales. 1.1. Departamentalizacién 1.1.4. Definicién 1.1.2. Clasificacion. 41.3. Jerarquiza in 1.2. Especificacion de funciones..... 4.2.1. Definicién 1.2.2. Caracteristicas. 4.3. Reclutamiento, evaluacién y seleccién ... 1.3.1. Funciones de cada puesto dentro de la organizacién..... 1.3.2. Funciones especificas de empresas de nutricién deportiva 2. Organizacién y evaluacién.. 2.1. Profesionalizacin .. 2.2. Caracteristicas del profesional de la nutricién deportiva 2.2.1. Objetivos. 2.3. Los colaboradores claves. 2.3.1. Conceptos y funciones ©oNNNooenne 2.4. Oportunidades de crecimiento 2.5. Evaluaciones desempefio.. 2.6. Seleccién avanzada .. 2.7. Impacto en la organizacién 3. Formacién continu 3.1. La capacitacién técnica... 3.2. Definicién de los profesionales de nutrici6n y cultura deportiva 3.2.1. Objetivos. 3.22. Caracteristicas 3.3. Coaching empresarial 3.3.1. Caracteristicas 3.3.2, Beneficios 3.4. Sistema de becas intema 3.5. La educacién como prestaciér Referencias Bibliogréficas.1. Areas laborales La estructura de las dreas laborales en las organizaciones impacta los procesos de trabajo y sus resultados, las empresas buscan adaptarse en forma rapida y dinamica a la naturaleza cambiante del trabajo ante el répido avance del conocimiento cientifico en las dreas de nutricién y disciplinas deportivas asociados a la tecnologia (Colbert y Col., 2016). Los disefios de las dreas laborales se enfocan en capitalizar mejor la fuerza de trabajo de sus colaboradores con capacidades y habilidades en tecnologia digital (World Economic Forum, 2016). Al mismo tiempo, los empleados buscan una mayor flexibilidad, autonomia y horarios de trabajo adaptados a sus necesidades (Gottlieb, 2014), por lo tanto, las organizaciones impulsan areas laborales con equipos de personas auténomas y multidisciplinarios que fomenten la innovacién (Mankins y Garton, 2017). Las empresas ponen un gran énfasis en la autonomia de los empleados para estimular su creatividad (Harvard Business, 2015). Netflix, por ejemplo, impulsé una cultura de “creatividad, autodisciplina, libertad y responsabilidad” en contraposicién a una “cultura de adhesién a los procesos” para atraer y nutrir a personas innovadoras, posicionandose, en su momento, como la plataforma de streaming mas vista (McCord, 2014), al hacerlo, Netflix tuvo gran éxito y alcanz6 récords con casi. 110 millones de suscriptores globales en un negocio que tradicionalmente ha estado con las grandes redes de televisién y conglomerados de medios (Bradshaw, 2017). Durante las Ultimas décadas, la investigacién sobre el disefio del trabajo ha encontrado que el contexto contiene factores como: + Aspectos laborales + Aspectos sociales + Aspectos motivacionales y + Actividades y tareas Los factores sefialados en las reas laborales puedensinfluir significativamente en los resultados del trabajo: la actitud, el comportamienito, |e! conocimienito y la organizacién para colaborar entre los empleados (Carnabuci y Dioszegi, 2015). 1De los factores motivacionales, la autonomla, que es la soberania de los individuos cuando trabajan (Dul y Ceylan, 2016) se ha estudiado intensamente y se ha encontrado que predice fuertemente los resultados positivos del trabajo: conductuales subjetivos, objetivos y actitudinales (Kirkman y Col., 2016) 1.1. Proceso organizativo 1.1.1. Administracién Es la herramienta mas poderosa para la permanencia y competitividad de cualquier organizacién. Es el proceso de organizacion de recursos para obtener la maxima productividad calidad eficiencia, eficacia y competitividad en el logro de los objetivos de una organizacién (Munch, 2014). Existen dos fases, una estructural (se establecen objetivos y estrategias para conseguirlos) y operacional (ejecutando las operaciones necesarias para cumplir los objetivos previamente planteados). Las etapas del proceso administrativo son la planeacién, organizacién, integracién, direccién y control. La primera etapa de Ia organizacién es la divisi6n del trabajo, que a su vez esta integrada por la jerarquizacion, departamentalizacién y descripcién de funciones. «La jerarquizacién es la separacién por rango, grado de autoridad o importancia independientemente de la funcién que realice (Cérdova, 2012), define la estructura de la empresa. * La departamentalizacién es la divisin con base en actividades ‘especificas (recursos humanos, finanzas, etc.), (Cérdova) 2012) + Finalmente, en la descripcién de funciones se integran tod0s los manuales de procedimientos, mapas jerarquicos, diagramas y_eualquier_otro que defina las labores y/o actividades de cada puesto. Los departamentos y sus funciones deben disefiarse e implementarse con un conocimiento amplio del entomo en el que trabajan los empleados (Nayir y Col., 2014) ya que tiene una relacién directa con los restiltados dé™a empresa. (Lammers y Col, 2016)Fase estructural 8 g = B = = 5 8 g 3 8 2 & llustracién 1. Fases y etapas del proceso administrativo Salas, Ivan Alejandro y Flores, Lucio (2016). Modelado de conjuntos dif Revista Ciencia y Universidad, (34), 7-36 1.1.2. Jerarquizacién Es la disposicién de las funciones de una organizacién por grado de importancia y mando. Los niveles jerérquicos son el conjunto de areas agrupadas de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcién que la realicen. Implica definir la estructura de la empresa estableciendo centros de autoridad y comunicacién que se que se relacionen de forma permanente. Dentro de sus caracteristicas estén; generar los’ niveles minimos indispensable, favoreciendo la creacién de( _organizaciones horizontales. Y definir el tipo de autoridad en cada nivel (Munch, 2014). Entre los sintomas de una estructura organizacional inefectiva éncontramos (David, 2013); * Demasiados niveles administrativos Demasiadas juntas a las que asisten muy pocas personas + Demasiada atencién dirigida a resolver conflictos interdepartamentales Muy grande el tramo de control (personas que supervisar) * Demasiados objetivos no alcanzadosDesempefio empresarial 0 corporacién decadente Perder terreno a manos de empresas rivales Ingresos y/o ganancias divididas entre el nimero de empleados y/o pocos numeros de gerentes en comparacién con empresas rivales 1.1.2.1. modelos de organizacién Existen varios modelos de organizacién que pueden ser utilizados por las empresas, cada uno con sus propias caracteristicas y ventajas. Algunos de los modelos de organizacién mas comunes incluyen: Lineal-funcional: e! modelo de organizacién mas comin en las empresas, y se basa en una estructura de autoridad clara y definida. En este modelo, los empleados estan organizados en diferentes niveles jerdrquicos, y cada nivel tiene un grado de autoridad y responsabilidad que se define en la estructura. Lineal o militar: caracterizada porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las decisiones y tienen la responsabilidad basica del mando. Organizacién matricial: los empleados estan organizados en equipos que trabajan en proyectos especificos. Cada equipo estallformado por empleados de diferentes areas funcionales de la empresa, y su objetivo‘es trabajar en conjunto para lograr un objetivo comun, Organizacién en red: este modelo se basa en una(fed"de colaboracién entre empresas y organizaciones, y se utiliza para proyectos que requieren una gran cantidad de recursos 0 habilidad@Sjespedializadas que no se encuentran dentro de una sola organizacién, Las empresas que trabajan juntas en una red colaboran para lograr un objetivo comin, pero mantienen su propia estructura y forma de operar. Organizacién plana: basado en la eliminacién de niveles jerarquicos en la estructura de la empresa, lo que fomentalld toma de decisiones mas rapida y flexible. En una organizacién plana, Jos empleados tienen mas 4autonomia y responsabilidad en la toma de decisiones. * Organizacién en equipo: los empleados se organizan en equipos de trabajo que colaboran en proyectos especificos. Cada equipo tiene un lider que es responsable de coordinar el trabajo del equipo y garantizar que se alcancen los objetivos. Cada modelo de organizacién tiene sus propias ventajas y desventajas, y la eleccién del modelo a utilizar dependera de los objetivos de la empresa, la cultura organizacional, la naturaleza del trabajo y otros factores. Es importante seleccionar el modelo adecuado y adaptarlo a las necesidades especificas de la empresa. 1.1.3.1. Estructuras de organizacion Depende de las necesidades y caracteristicas de cada empresa es posible utilizar uno © varios tipos de organizacién que puedan aplicarse a la estructura de departamentos o areas (departamentalizacién), los mas comunes son: ‘© Funcional. Hoy el tipo de organizacién mas utilizado, que agrupa las actividades andlogas segiin la funcién primordial y asi lograr especializacién y eficiencia en el personal. * Por productos. Hoy recomendable para empresas fabricantes de diversas lineas de productos. * Geografia o por territorio. Utilizado. cuando las.reas.de.la organizacién realizan actividades en sectores geogréficamente’ lejanos yio ‘cuando el tramo de operacin y de personal es muy extenso yjesta disperso en dreas muy grandes y diferentes, especialmentéllutiizado enyél"area de ventas. * Clientes. Establece departamentos con el objetivo de servir a compradores o clientes, generalmente aplica a autoservicios.o almacenes. * Por proceso su equipo. Al fabricar un producto coma cuando el proceso 0 equipo es fundamental en la organizaciéh Gonia $6"crSarildepartaméntos enfocados al proceso o equipo (herramientas de produccién), sobre todo 5si reportan ventajas econémicas 0 ahorro de tiempo. * Secuencia. Generalmente utilizado en niveles intermedios u operativos. Conveniente cuando se requiere hacer la departamental utilizacién por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo. Trabajando sin interrupcién con diversos turnos. 1.1.3. Clasificacion Las necesidades empresariales han sido afectadas por el desarrollo cientifico, tecnolégico, social, cultural y econdmico, en consecuencia, ha incrementado la diversidad de empresas para salisfacer bienes o servicios especificos. Algunas caracteristicas para clasificar las empresas son; 1. Actividad 0 giro Origen del capital Magnitud 0 tamafio de la empresa Criterio econémico PR ER Constitucién legal o forma juridica Actividad 0 giro: la industria, el comercio, los servicios, la agricultura, la pesca, la construccin, entre otros. De acuerdo con el origen del dinero 0 aportacién y a qienes dirigen sus actividades estas pueden ser publicas o privadas. Magnitud o tamafio: en funcién del ntimero’ de emipleados))ilos iigresos, los activos y el patrimonio; microempresa, pequefia, mediana,"gran empresa. Por ejemplo, se considera una microempresa aquella que cuenta con menos de 10 empleados y menos de 2 millones de euros en facturaciényafual, mientras que una gran empresa es aquella que tiene més de 250 empleados y una facturacién anual superior a los 50 millones de euros. El criterio econémico; definido y clasificado por Diego Lopez rosado en: a. Nuevas b. Necesarias c. Basicasd. Semi basicas e. Secundarias 5. Constitucién legal 0 forma juridica: se refiere a cémo esta constituida la empresa legalmente. Algunas formas juridicas comunes incluyen la sociedad anénima, la sociedad limitada, la cooperativa, el empresario individual y la sociedad civil. Es un criterio que se toma de acuerdo con la clasificacion que considera la ley de sociedades mercantiles. En general, la clasificacién de empresas es util para entender mejor las caracteristicas y necesidades de diferentes tipos de empresas y para disefiar estrategias y politicas adecuadas para apoyar su desarrollo. *2’ INSUCE1.2. Descripcién de funciones 1.2.1. Definicién Es importante definir las funciones para cada puesto de trabajo por cada area laboral o departamento como se muestra en la tabla siguiente: ree arn Administrativa Comercial Operativa Tabla 1. Funciones que tendré el personal en la organiz: Boveda y Col., (2015), “Guia préctica para la elaboracién de un Plan de Neggcio*, Paraguay. 1.2.2, Caracteristicas eR g Las caracteristicas de las funciones del personal det Ae. idad con los procesos de operacién del negocio que deben diser in flujograma indicando las actividades y tareas a realizar. INSUCETeale Actividad 1 Pisa ee ee ae Olo|L I; LDA ‘Actividad 2 ‘Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 8 Actividad 9 Operaciones Transporte Control Demora Archivo 0 Almacenamiento) DUIOISIo Tabla 2. Flujograma de procesos Boveda y Col,, (2015), “Guia préctica para la elaboracion de un Plan pocio”, Paraguay INSUCE1.3. Reclutamiento, evaluacién y seleccién 1.3.1. Funciones de cada puesto dentro de la organizacién El resultado de la definicién de funciones a partir del flujograma de procesos es una ficha técnica del perfil de la persona a contratar. ed CO uC te a Cd bs anhoninia Cray ed Cd Ce ad Cea ee Lc) Cn Dc Cer era Boll Boveda y Col., (2015), "Guia practica para la elaboraGio ay 101.3.2. Funciones especificas de empresas de nutricién deportiva Funcién Deseripcion Otorgar asesorias relacionadas con el estilo de vida alimenticio de los clientes, recomendar la forma adecuada de consumir los alimentos con un plan nutricional completo y detallado Conocer los productos alimenticios que ofrecera la empresa. Gestionar la informacién de los clientes, datos personales, medidas antropométricas, porcentaje de grasa corporal, indice de masa corporal, necesaria para dar seguimiento a los resultados Llevar las finanzas y gestin de inventario, compras y ventas de la empresa. Mantener comunicacién con los Administrador _| proveedores para tener informacién de las promociones en que se puedan adquirir para beneficio de la compatiia. Realizar el disefio grafico y publicidad en la pagina web con promaciones, publicar en un blog los articulos de nutricién que ofrece la empresa. Manejar las redes sociales e imagen promocional, videos relacionados con la actividad fisica, recetas de nutricién, entre otros y su difusion Nutricionista Lic. en actividad fisica Disefiador grafico Tabla 4. Funciones especificas de empresas de nutricién d Ramirez, Dulce Karoly Bermiidez, Flor Marina (2015). Avances, relos y desatios: aproximacién al estado del conocimiento de los estudios de género en educacién supéfior en México. Entre ciencias, 3(6), 91-105 tiicar ta tive me evidencia cientifica que especifica la cantidad de nu rgogénicos y Una de las funciones fundamentales de la nutrici suplementos dietéticos que deben ser tomadas por. lasifican en tres categorias: + Fuerte evidencia para apoyar la eficacia y aparentet segura. + Evidencia limitada o mixta para respaldar la eficaci + Poca o ninguna evidencia que respalde la efi guridad. INSUCEHicieron hincapié en que “evaluar la disponibilidad cientifica de la bibliografia es una funcién importante para determinar la eficacia de cualquier dieta o suplemento dietético (Kerksick, 2018). El desarrollo muscular y los suplementos para mejorar el rendimiento se clasificaron en la categoria de “evidencia sélida para respaldar la eficacia y aparentemente seguros". La investigacién en ciencias de la nutricién deportiva ha puesto el mayor énfasis en tres temas: + Aumento de masa muscular y suplementos dietéticos + Metabolismo de los carbohidratos + Estrés oxidativo y uso de suplementos Una revision sistematica identifico 18 funciones relevantes en la nutricién deportiva (Kiss y Col., 2021) que incluyé fecha de publicacién, impacto de la cita de las publicaciones, y la cobertura mundial de la revista: Futbol y fisiologia Metabolismo de carbohidratos Fisiologia muscular: alcalosis y acidosis Aumento de masa muscular y suplementacién dietética. Equilibrio hidrico e hidratacion Conocimientos sobre la ingesta dietética y la nutricion Determinacién de la necesidad energética de los deportistas, Salud 6sea, triada de la atleta femenina 9. Estrategia de hidratacién 10.Manejo del peso corporal PN nape py = 11.Estrategias nutricionales y misculo esquelético humano 12.Suplementacién dietética de nitratos 13, Estrés de oxidantes y uso de suplementos dietéticos 14, Uso de suplementos dietéticos y dopaje 15. Estrés de oxidantes, inflamacién y dietayantioxidantes| 16.Adaptacin al ejercicio y estrategias nutricionales 1217. Microbiota intestinal 18. Enfermedad celiaca (intolerancia a proteinas del gluten) Las funciones del Licenciado en Nutricién Deportiva deben apegarse a la NORMA Oficial Mexicana NOM-043-SSA2-2005 publicada en el Diario Oficial de la Federacion el 23 de enero de 2006, motivo por el cual esta debe ser conocida. Las definiciones del capitulo tres se recomiendan tomarlas en cuenta para: investigaciones, servicios, programas y proyectos de Nutricién Deportiva en México, algunas de estas se describen a continuacién: 3.1 Acidos grasos insaturados: a los que tienen una o mas dobles ligaduras, incluyen los mono-insaturados y los polinsaturados. 3.2 Acidos grasos mono-insaturados: a los que tienen una doble ligadura como los acidos oleico y palminoleico, abundan en el aceite de oliva, canola, soya, cacahuate (mani), almendra, nueces, aguacate y aceituna, entre otros. 3.3 Acidos grasos omega 3 y omega 6: a los dcidos grasos insaturados con un enlace doble. Las fuentes principales son el pescado de aguas frias y los aceites vegetales. Los acidos grasos omega 3 y omega 6 tienen funciones protectoras en la prevencién de codgulos de sangre y reducen el riesgo de cardiopatia coronaria. 3.4 Acidos grasos polinsaturados: a los que tienen varias dobles ligaduras. Los dcidos grasos linoleicos son indispensables ensla dieta..Se encuentran en los aceites de maiz, girasol, crtamo, colza 0 canola, soya, algodén & higado de bacalao, en la mayoria de los pescados y en los alimentos de\origén vegetal. 3.5 Acidos grasos saturados: a los que carecen déhdoblesiligaduras. Se recomienda que no excedan més de una tercera parte Ue los dcidos grasos consumidos, ya que favorecen la ateroesclerosis. Algunos productos contienen cantidades elevadas de Acidos grasos saturados: la mantequlllayy la margarina, las mantecas, el chicharrén de cerdo, el chorizo, la cfema, el aceite de coco, los chocolates (cacao) y, en general, casi todos los quesos, 133.6 Acidos grasos trans: a los que son isémeros de acidos grasos mono insaturados. Se pueden producir en la hidrogenacién de aceites y grasas vegetales. Se ha considerado que un alto consumo en la dieta puede incrementar el riesgo de presentar enfermedades cardiovasculares. 3.7 Alimentacién: al conjunto de procesos biolégicos, psicolégicos y sociolégicos relacionados con la ingestién de alimentos mediante el cual el organismo obtiene del medio los nutrimentos que necesita, asi como las satisfacciones intelectuales, emocionales, estéticas y socioculturales que son indispensables para la vida humana plena. 3.20 Dieta: al conjunto de alimentos y platillos que se consumen cada dia, y constituye la unidad de la alimentacién. 3.21 Dieta correcta: a la que cumple con las siguientes caracteristicas: + Completa. Que contenga todos los nutrimentos. Se recomienda incluir en. cada comida alimentos de los 3 grupos. + Equilibrada.- Que los nutrimentos guarden las proporciones apropiadas entre si + Inocua - Que su consumo habitual no implique riesgos para la salud porque esta exenta de microorganismos patégenos, toxinas y confaminantes y se ‘consuma con moderacién. + Suficiente.- que cubra las necesidades de fodos losynutrimentos, de tal manera que el sujeto adulto tenga una buena nutriciémyun peso saludable yen el caso de los nifios, que crezcan y se desarrollen déliianera correcta. + Variada.- que incluya diferentes alimentos de cada @tupo enias'¢omidas. + Adecuada.- que esté acorde con los gustos y la cultura de quien la consume y ajustada a sus recursos econémicos, sin que ello signifique que se deban sacrificar sus otras caracteristicas Las disposiciones generales resultan también son importantes de conocer, algunas de ellas se listan a continuacién. 143.27 Obesidad: a la enfermedad caracterizada por el exceso de tejido adiposo en el organismo. Se determina la existencia de obesidad en adultos cuando existe un indice de masa corporal mayor de 30. Se debe a la ingestin de energia en cantidades mayores a las que se gastan, acumulandose el exceso en el organismo en forma de grasa. 3.28 Orientacién alimentaria: al conjunto de acciones que proporcionan informacion basica, cientificamente validada y sistematizada, tendiente a desarrollar habilidades, actitudes y practicas relacionadas con los alimentos y la alimentacién para favorecer la adopcién de una dieta correcta a nivel individual, familiar 0 colectivo, tomando en cuenta las condiciones econémicas, geograficas, culturales y sociales. 4, Disposiciones generales 4.1 Las actividades operativas de orientacién alimentaria deberdn ser efectuadas por personal capacitado o calificado con base en la instrumentacién de programas y materiales planificados por personal calificado, cuyo soporte técnico debe ser derivado de la presente norma 4.2 La orientacién alimentaria debe llevarse a cabo mediante acciones de ‘educacién para la salud, participacién social y comunicacién edieativa. 4.3 Criterios generales de la alimentacion. 4.3.1 Los alimentos se agruparén en tres grupos, Verduras y frutas Cereales y tubérculos Leguminosas y alimentos de origen animal. 4.3.2 Al interior de cada grupo se deben identificarll68| alimentos y- sus productos conforme al Apéndice Normativo A. 4.3.2.1 Se debe promover el consumo de muchas verduras y frutas de preferencia crudas, regionales y de la €8facién, que Sdn fuente de carotenos, de vitaminas A y C, de Acido félico y de fibra dietética y 15dan color y textura a los platillos, asi como de otras vitaminas y nutrimentos inorganicos (Apéndice Informativo B). 4.3.2.2 Se debe recomendar el consumo de cereales, de preferencia integrales o sus derivados y tubérculos. Se destacard su aporte de fibra dietética y energia (Apéndice Informativo B). 4.3.2.3 Se debe promover la recuperacién del consumo de la amplia variedad de frijoles y la diversificacién con otras leguminosas: lentejas, habas, garbanzos y arvejas, por su contenido de fibra y proteinas. 4.3.2.4 Se debe recomendar el consumo de came blanca, el pescado y aves asadas, por su bajo contenido de grasa saturada y, de preferencia, consumir el pollo sin piel. 43.2.5 En el caso de poblacién adulta, se debe recomendar la moderacién en el consumo de alimentos de origen animal, por su alto contenido de colesterol y grasas saturadas. 4.3.2.6 Se debe informar sobre las ventajas y la importancia de la combinacién y variacién de los alimentos. 43.2.6.1 Se debe recomendar que en cada tiempo de comida se incluyan alimentos de los tres grupos (Apéndice Normativo A). Se hard énfasis en las combinaciones. de alimentos que produzcan un efecto sinérgico entre sus) nutrimentos; aumenten su rendimiento o su biodisponibilidad. 43.2.6.2 Se debe destacar la importancialde _combinar cereales con leguminosas. Esto mejora la calidad de sus proteinas. 4.3.7 Se debe recomendar leer las etiquetas de los productos para conocer sus ingredientes, informacién nutrimental, contenido en peso y volumen, 16modo de uso, leyendas de conservacién o leyendas precautorias, asi como fecha de caducidad 0 de consumo preferente, segiin sea el caso 4.4 Prevencién de enfermedades relacionadas con la alimentacin. 4.4.1 Se deben sefialar tanto las deficiencias como los excesos en la alimentacién que predisponen al desarrollo de desnutricién, caries, anemia, deficiencias de micronutrientes, obesidad, ateroesclerosis, diabetes mellitus, cncer, osteoporosis @ hipertensién arterial, entre otros padecimientos. 4.4.2 Se deben sefialar los factores de riesgo y asociados en la génesis de las enfermedades crénico-degenerativas. 4.4.3 Se deben indicar los factores de riesgo y los signos de alarma de la desnutricién, Lo grupos etarios son grupos de edades que representan similitudes en el comportamiento alimenticio por lo que es importante tomarlos en cuenta para los servicios que otorgan los profesionales de la nutricién deportiva. La NOM-0043 cita los grupos de edad siguientes: 5.5 Grupo de edad menor de seis meses 6 5.6 Grupo de edad de seis a ocho meses. e g 5.7 Grupo de edad de nueve a doce meses © 5.8 Grupo de edad de uno a cuatro afios once mes 5.9 Grupo de edad de cinco a nueve afios once meses 5.10 Grupo de edad de diez a diecinueve afios once meses. 5.11 Grupo de edad de veinte a cincuenta y nueve af 5.12 Grupo de edad de sesenta afios y mas | N S U C E 17También resulta importante conocer la Ley de Cultura Fisica y de Deporte cuya Ultima reforma fue publicada el 20-12-2022 para guiar las funciones de un profesional o empresa en la Nutricién Deportiva, ya que interesa la claridad en conceptos que se describen en su capitulo 5 y que solo ponemos algunos en esta Antologia. Mi. vil. vill. Educacién Fisica: E| medio fundamental para adquirir, transmitir y acrecentar la cultura fisica; Cultura Fi : Conjunto de bienes, conocimientos, ideas, valores y elementos materiales que el hombre ha producido con relacion al movimiento y uso de su cuerpo; Actividad Fisica: Actos motores propios del ser humano, realizados como parte de sus actividades cotidianas; Recreacién Fisica: Actividad fisica con fines lidicos que permiten la utilizacién positiva del tiempo libre; Deporte: Actividad fisica, organizada y reglamentada, que tiene por finalidad preservar y mejorar la salud fisica y mental, el desarrollo social, ético e intelectual, con el logro de resultados en competiciones; Deporte Social: El deporte que promueve, fomenta y estimula el que todas las personas sin distincién de género, edad, discapacidad, condicién social, religion, opiniones, preferencias o estado civil, tengan igualdad de participacién en actividades deportivas) con finalidades _recreativas, educativas y de salud 0 rehabilitacion; Deporte de Rendimiento: El deporte que promueve, fomentay estimula él que todas las personas puedan mejorar su nivel de ¢alidad deportiva como aficionados, pudiendo integrarse al deporte dé"alto, rendimient6;o en su caso, sujetarse adecuadamente a una relacién laboral por la practica del deporte; Deporte de Alto Rendimiento: El deporte que se practica con altas exigencias técnicas y cientificas de preparaci6fl”y entrenamiento, que permite al deportista la participacién en preselecciones y selecciones nacionales que representan al pais en competi¢iones y pruebas oficiales de caracter internacional; 18IX. Activacién Fisica: Ejercicio 0 movimiento del cuerpo humano que se realiza para mejora de la aptitud y la salud fisica y mental de las personas; Se les invita a todos los alumnos a revisar, entender y utilizar en su practica profesional no solo la normatividad sefialada con anterioridad sino también aquellas relacionadas a las que se hace mencién en estas. El contenido de la normatividad es util para otorgar los productos o servicios que interesen a cada uno de los alumnos. 2. Organizaci6n y evaluacion 2.1. Profesionalizacién La profesionalizacién es el proceso social por el cual se mejoran las habilidades de una persona para hacerla competitiva en términos de su profesién u oficio, genera ventajas y diferencias entre la competencia. (Uhl Bien y Col, 2014) Este proceso establece habilidades y competencias aceptables que impulsan la creacién de Asociaciones 0 Colegios que supervisan’ la conducta de los miembros de la profesién, garantiza que se otorgué productos y servicios de calidad y evita que personal no calificado los proporcioné enfbeneficio de la poblacién que los requiere, un ejemplo es la Federacién Mexicana de Nutricién: El origen de este proceso ha estado presente en Ia 6volucionldel séfJhumano, desde los oficios como jomaleros y la participacién’\de~aprendices no remunerados y se enfoca en dar resultados de alto impacto y gran valor para las. personas que demandan dichos productos y/o servicios. La profesionalizacién genera poder, prestigio, mejores ingresos y privilegios; permite formar una clase de élite una estructura jerérquica del sistema social. El proceso de profesionalizacién tiende a establéCer un grupo de normas, cédigos de ética y de conducta de los miembros de la profesién y también tiende a insistir en que actuen de conformidad con estas\y cumplir estrictamente, con 19los procedimientos establecidos que son vigilados por las Asociaciones y Colegios formados para asegurar la acreditacién de conformidad con las expectativas generales de la practica de la profesién. (WEF, 2016) 2.2. Caracteristicas del profesional de la nutricién deportiva 2.2.1. Objetivos + Elaborar guias de alimentacién segiin los requerimientos de los atletas, cuyas necesidades son distintas a las de la poblacién general. + Desarrollar programas y proyectos alimenticios basados en evidencia cientifica en beneficio de atletas de las diferentes disciplinas deportivas. + Disefiar planes de alimentacién para aplicarse en atletas dentro de las. disciplinas deportivas, en los distintos niveles de competencia. + Participar en la formacién de profesionales de la nutricién a nivel licenciatura y posgrado. + Analizar la calidad en los alimentos industrializados, su formulacién y el disefio de las etiquetas nutrimentales. + Realizar diversos tipos de estudios, andlisis y ensayos clinicos para generar evidencia cientifica que sustente mejores decisiones en salud nutricional deportiva, (Shelley, 2018) 2.3. Los colaboradores claves 2.3.1. Conceptos y funciones funciones esenciales de esta especializacién pi enumeradas en el punto 1.3.2 es esta Antologia tambi encuentran las siguientes: + Planear una nutricién adecuada a las caract ujeto, a la actividad fisica que realiza y a las condiciones medioam! se desarrolla la practica deportiva | N Ss U C E 20 ntales en las que+ La nutricién deportiva es una actividad multidisciplinaria en dénde se involucran profesionales de la psicologia, la pedagogia, la sociologia, antropologia, la administracién de empresas, que se convierten en colaboradores clave de la practica profesional de esta profesién (Shelley, 2018). + La alimentaci6n adecuada constituye una condicién previa para poder efectuar un esfuerzo fisico de cierta intensidad y/o duracién. + La nutricién debe lograr equilibrar la pérdida hidroelectrolitica y energética durante el ejercicio fisico, mediante el aporte exégeno de nutrientes justo al inicio y a lo largo del mismo, contribuyendo a preservar el glucégeno muscular en esfuerzos continuos y prolongados, intervalos y esfuerzos de corta duracién y elevada intensidad (80-95%) (Shelley, 2018). Una adecuada alimentacién debe asegurar una rapida y eficiente reposicién de los sustratos energéticos que se requieren durante el ejercicio y potenciar los procesos anabélicos, lo que debe permitir una recuperacién correcta para realizar nuevas sesiones de entrenamiento o competencias en las mejores condiciones. A pesar de los avances cientificos existe un importante desfase entre los conocimientos en materia de nutricién deportiva y las recomendaciones que los deportistas reciben de personas expertas en nutricién y sus entrénadores. Ingesta adecuada de energia y nutrientes a la practica deportiva La realizacién regular de ejercicio fisico a una intensidad media-alta (60-70% de la capacidad aerébica maxima o VO2méx) produce cambios 'metabélicos y fisiolégicos, que marcan las diferencias nutricionales ‘Coniftespectovailas personas sedentarias. Estos cambios dependen del tipo, frecuencia, intensidad, duracién del ejercicio y condiciones ambientales en las que se realiza la practica(deportiva, ademas de las caracteristicas propias del atleta como son edad, sexo, peso, altura, estado de nutricién y entrenamiento. Es preciso tener en cuenta todos estossfactores con el fin de aportar la adecuada cantidad de energia (edlorias) y nutrientes 21(carbohidratos, proteinas, grasas, vitaminas, minerales y agua), que permitan al deportista entrenar en dptimas condiciones, obtener los mejores resultados en la competencia y facilitar una pronta y eficaz recuperacién tras el esfuerzo (Shelley, 2018). Las funciones citadas afectan en forma directa la cultura organizacional que debe impulsarse hacia nuevas innovaciones y una cultura de aprendizaje continuo que se asocian al éxito de las empresas y sus colaboradores. Por el contrario, la ausencia de innovaciones y una cultura del aprendizaje puede actuar como un obstdculo importante para el desempefio institucional (Green y Col., 2017). Otros estudios que demuestran que la alta fidelidad de los clientes se encuentra asociada con niveles significativos a una cultura de la innovacién, acompariada de actitudes positivas del personal y trabajo en equipo (Yamada y Col., 2017). La innovacién relacionada con la creatividad en el trabajo, la eficacia, el comportamiento positivo, el apoyo de los compafieros en el trabajo y el énfasis en la educacién continua son elementos que mejoran los resultados en forma significativa. Colaboracién Las relaciones de colaboracién, no solo con el personal inlemo sino con proveedores y agentes externos que apoyan la nutricién deportiva (psicélogos, terapeutas, médicos especialistas, etc.) som importantes parajlaimplementacién y difusién de nuevos programas, proyectos o técnicas, innovadoras. La colaboracién con otras organizaciones (alianzas) refuerza ni6Vos programas y proyectos y los fortalecen, a su vez sirve como uf importantesinfércambio de conocimientos que impulsan la innovacién a través de una estrecha colaboracién con una mejora en los resultados e impulsa el desarrollo de! personal y el liderazgo orientado hacia la creatividad y la mejora del desempefio. Trabajo en equipo El trabajo en equipo se caracteriza por buenas Feldgiones laborales, capacidad de comunicarse de forma clara y eficaz y la capacidad de resolversproblemas 22juntos y compartir la responsabilidad de la toma de decisiones. Un fuerte trabajo fen equipo se asocia con una mejora en las evidencias que permiten tomar mejores decisiones, sin embargo, cuando el personal presenta comportamientos negatives generan resistencia a los cambios y las metas se enfrentan con obstaculos importantes. El trabajo en equipo resulta muy relevante en nuevos programas y proyectos que requieren la participacién de profesionales en un Ambito multidisciplinario, con distintos especialistas, practicantes, que deben centrarse en los pacientes 0 clientes; si no se logra un buen trabajo en equipo los resultados y las metas se ven afectados en forma negativa. (Lodge y Col., 2017) Comunicacién La comunicacién es la clave para una administraci6n estratégica exitosa. A través del didlogo y la participacién coma tanto los gerentes como los empleados se comprometen a apoyar la organizacion. La comprensién y el compromiso son los beneficios mas importantes de la administracién estratégica, pues sus miembros comprenden lo que hace la organizacién y por qué lo hace, identificandose y comprometiéndose a ayudarla. Es especialmente evidente cuando los empleados comprenden la relacién entre su remuneracién y el desempefio de la empresa, volviéndose increiblemente creativos e innovadores, ser reconocido, premiando o recompensado empodera y alientaparticipar en la toma de decisiones, ejercer iniciativa 0 volverse propositivos (David, 2013). Establecer sistemas y procesos para gestionar la informacién dé, forma mas: eficaz y comunicar iniciativas de cambio influye.en el éxitolde' las empresas piblicas y privadas (Huerta, J. y Rodriguez, G, 2006) La comunicacién en una organizacién comprende multiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefénicas informales hasta los sistemas de informacion més complejos (reuniones programadas¢ infotmes, correos electrénicos, volantes, recordatorios, pizarrones informativos), facilitan el logro de objetivos y permiten alcanzar metas en los tiempos planeados, 23La ejecucién de un trabajo requiere comunicacién efectiva, la confusién en cualquier informacién origina errores, disminuyendo el rendimiento e impidiendo el logro de objetivos (Munch, 2014) La comunicacién se compone de 3 elementos: * Emisor, donde se origina la informacién. * Transmisor, a través del cual fluye la comunicacién. © Receptor, que recibe y debe entender la informacién. Entre los diversos tipos de comunicacién que existen encontramos: « Formal Informal « Vertical © Horizontal « Escrita * Noverbal Para obtener una comunicacién efectiva se requiere de: © Oportunidad * Sencillez y claridad 6 + Integridad * Aprovechamiento de la organizacién informal . * Credibitidad Liderazgo Resulta fundamental diferenciar entre autoridad y liderazg utoridad es la facultad formal que se le da a una persona para poder acer que estas sean cumplidas por el personal a su cargo, entre los elementos de autoridad se encuentra el mando y la delegacién. {Fiffideraz ° proceso de influir, Inspirar y guiaren las person: 24para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las. metas grupales. Por tanto, no es una técnica, sino una realizacién interpersonal dindmica (Cérdoba, 2012) El liderazgo es una caracteristica importante para la efectividad en los resultados y planes de mejora en las organizaciones. Los lideres a menudo son vistos como proveedores de conocimientos nuevos y como personas clave que influyen en nuevas iniciativas de innovacién y creatividad. Los lideres que logran crear ambientes 0 entornos de motivacién que incrementan la moral y los valores del personal logran transformar la responsabilidad y las actitudes del trabajo en equipo hacia estructuras efectivas, ademas de apoyar una cultura de aprendizaje. Los lideres aseguran que los cambios sean perdurables en el tiempo, y garantizan que los nuevos procesos se integren al negocio. Los lideres son esenciales para lograr que el personal participe y acepte cambios que se orientan hacia la innovacién. La decisién de comenzar un esfuerzo por crear una cultura de innovacién y aprendizaje requiere un compromiso de liderazgo en diferentes niveles de las areas y partes interesadas en todos los departamentos de la empresa. Requiere de conocimiento tecnolégico, administrativos y competencias personales, a recalcar: vision, autocontrol, seguridad en si mismo, sentido comtn, inteligencia emocional, sinceridad, justicia y lealtad, habilidades de comunicacién. Depende del estilo de liderazgo, es decir, a la serie de comportamientos en la forma de distinguir que caracterizan al dirigente, 88)|pued@Allobtenétymas o menos resultados en mas 0 menos tiempo, podemos establever-a un lider en una cuadricula cuyo eje longitudinal represente la preocupacién_por la produccién, y el eje vertical la preocupacién por la gentelseshan postulado 5 estilos basicos de direccién, aunque existen 81 formas totales. La autoridad como uno de los elementos del liderazgo puede manifestarse de manera formal, lineal, funcional, técnica o staff y personalifla delegacién, que es la concesién de autoridad y responsabilidad para tomar y ejecutar decisiones, “hacer a través de otros", presenta ventajas] ddm6 qué 6) éjeciitivdliptede dedicarse a funciones estratégicas, en tanto se deleguenas funciones, mas 25detalladas 0 rutinarias, también motiva a los subordinados al hacer los participes de la responsabilidad y autoridad. sera necesario delimitar la autoridad y responsabilidad delegada, por escrito con el fin de evitar conflictos (duplicidad de funciones fuga de autoridad etc.). brindar capacitacién al personal y establecer los estandares de actuacion (Munch, 2014). Escencia del proceso| Ejecucién de planes Cr I Conduccién de Personal esfuerzos Elementos de liderazgo Delegecén Toma de decisiones Comunicacién Técnicas y principios llustracién 2. Mapa conceptual de la difeccién. Munch L, 2014. Administracién, gestion organizacional yenfoquesiy proceso: administrativo. Pearson 26Recursos humanos y carga de trabajo Los recursos humanos son uno de los principales activos de una empresa, ya que son las personas las que hacen posible que la empresa funcione y alcance sus objetivos. La gestién de los recursos humanos es un proceso importante para asegurar que la empresa cuente con un equipo de trabajo comprometido, motivado y capaz de desempefiar sus funciones de manera efectiva. Uno de los principales desafios en la gestién de los recursos humanos es la carga de trabajo. La carga de trabajo se refiere a la cantidad de trabajo que se espera que los empleados realicen en un periodo determinado de tiempo. Una carga de trabajo excesiva puede llevar a la fatiga, el estrés, el agotamiento y la insatisfaccién laboral, lo que puede afectar la productividad y la calidad del trabajo realizado. Para manejar la carga de trabajo de manera efectiva, es importante que las empresas realicen una planificacién cuidadosa de los recursos humanos. Esto incluye la identificacion de las necesidades de la empresa en términos de personal, la evaluacién de las habilidades y competencias necesarias para cada puesto de trabajo y la planificacién de la capacitacién y el desarrollo para garantizar que los empleados estén equipados para realizar sus funciones de manera efectiva. Ademas, es importante que las empresas establezcan unaéultura laboral saludable, que fomente la comunicacién abierta, el trabajolen equipo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Estoypuede ayudar a reducir el estrés y la fatiga y fomentar la motivacién y la satisfaccién laboral. Otras estrategias que las empresas pueden utilizar para|manjat la carga de trabajo incluyen la delegacién de tareas, la asighatin de priofidades, la implementacién de sistemas de gestién del tiempo y la reduecién de los plazos. de entrega. En ultima instancia, la gestién efectiva de los recursos humanos y la carga de trabajo puede ayudar a mejorar la productividad y la calidad del trabajo, y fomentar un ambiente de trabajo saludable y positivor Las empresas que asignan los recursos humanos en forma congruente con el entomno 0 contexto de trabajo tienen probabilidadesmas significativas de apoyar la innovacién, el aprendizaje y éxito corporativo! 27Los mandos directivos e intermedios juegan un papel clave en la facilitacién de estos recursos y sus decisiones sobre qué personal debe tener la empresa son un factor determinante para su éxito, crecimiento y permanencia en el mercado. La alta rotacién de personal es un problema grave para toda institucién y crea un ciclo interminable de consumo de tiempo y recursos, Educacién y capacitacién La educacién y la capacitacién contribuyen a la eficacia de la organizacién. Falta de capacitacién en el personal son barreras clave para la implementacién y éxito en el mercado en el que se desenvuelve una empresa. La educacién insuficiente y No contar con el personal adecuado influye en el logro de resultados en grados distintos. La educacién y capacitacién de alta calidad sobre nutricién deportiva y modelos de gestién son factores clave para lograr la fidelidad y el respeto de los. clientes, también impulsa la colaboracién con otras disciplinas, ya que la formacién continua proporciona oportunidades comunicacién y trabajo en equipo. 2.4. Oportunidades de crecimiento El crecimiento profesional o empresarial se. puede defininfen términos de generacién de ingresos, valor agregado otorgado en los productos o servicios y expansién, en términos de volumen de negocio. También se puedé/medir en forma de un analisis cualitativo a partir de caracteristicas Goo [a/posicién en el mercado, la calidad del producto, el punto de vista y satisfaccién de los.clientes. El crecimiento de la empresa esté relacionado con su tamafio en el mercado en el que participa, con caracteristicas especificas como su estructura financiera y su productividad. El total de activos es una medida del tamafio de la empresa y tiene una asociacién directa con sus ingresos por las ventas, asi,como con el.ntimero de ‘empleados y el monto de inversion en Investigacién\y DeSartollo, 28(Lorunka y col., 2011) han encontrado que el género del emprendedor, la cantidad de capital requerido en el momento de iniciar el negocio y la estrategia de crecimiento de la empresa son factores muy importantes para generar la expansién de una pequefia empresa. Los recursos de capital humano deben estar bien capacitados y tener una formacién profesional ya que el crecimiento se relaciona en forma directa con el ‘compromiso del personal. 2.5. Evaluaciones desempefio La evaluacién del desempefio organizacional se mide con datos numéricos que incluyen la informacién objetiva y oportuna sobre qué tan bien la organizacién estd otorgando sus bienes y servicios, sin embargo, la medicién del desempefio no siempre se basa necesariamente en datos objetivos. Por ejemplo, la satisfaccién del cliente se mide de acuerdo con las historias individuales de estos y los gerentes deben decidir cuales tomar cémo ejemplo de buen producto 0 servicio y cuales considerar como fallas que se deben corregir, la organizacién puede recolectar datos subjetivos percibidos por el rendimiento segun el punto de vista de quién toma decisiones dentro de la organizacién, como directivos y accionistas. El periodo de tiempo observado y los criterios utilizados, también afectanyel rendimiento 0 evaluacién percibida. E! concepto delkdesempefio organizacional percibido, se relaciona especificamente con mediciones subjetivasidel empleado comparado con informacién objetiva que permite a las empresds evaluar sus resultados y distinguirlos con los que obtienen sus rival@s,en el mis6"Sector, la diferencia entre medir en forma subjetiva o tomar datos basados en evidencias, se relaciona en forma estrecha con las estrategias y las|recompensas de los sistemas de gestién que afectan directamente las actitudes de los empleados dentro de la organizacién. En este sentido, las practicas y uso de los recursos. de una_organizacién contribuyen al desempefio percibido por los empleadosiimientras que Id 29eficiencia real de la organizacién, se obtiene al medir indicadores objetivos de sus resultados (Ventas, utlidades, gastos, devoluciones, etc.), esta ultima, permite comparar a una empresa con sus competidores en el mercado en forma objetiva. TIPOS DE EVALUACION DEL DESEMPENO, Evaluacién de desempefio de 360 grados / evaluadores multiples La evaluacién del desempefio de 360 grados es un sistema que en los tltimos afios ha ganado una popularidad significativa tanto en pequefias como en grandes empresas. El sistema de evaluacién de 360 grados considera las opiniones de diferentes grupos de revisores que socializan con los empleados de la organizacién. Dichos revisores incluyen a los superiores del empleado. (gerentes y supervisores), compafieros de trabajo que son sus pares y los clientes. El proceso también incluye la opinién del empleado sobre si mismo y, por lo tanto, su reconocimiento como fuente para lograr resultados. En este contexto, un estudio sobre las competencias de los empleados identificd cuatro evaluaciones clave que deberia constituir un sistema de medicién en 360 grados: 1. la autoevaluacién, 2. la evaluacién del supervisor o subordinada, 3. la evaluacién por pares y la 4. evaluacién del cliente (Al-Aufi y Al-Kalbani, 2014). La premisa subyacente detras del uso de la evaluacién del desémpefio de 360 grados es que se puede recopilar una cantidad de datos sobre el desempefio'de un empleado cuando se utilizan multiples fuentespque loyevaluansEn otras palabras, los sistemas de evaluacién de 360 grados permiten la recoleccién de informacién sobre un individuo desde diferentes angulos y puntos de vista, pone énfasis en el uso de miltiples fuentes de evaluacién"qUe ayudanén asegurar que el desempefio de los empleados se verifica en mas de una ocasién, ademas, la evaluacién del desempefio de 360 grados se considera que ayuda a superar desventajas como: prejuicios, subjetividad y errores que caracterizan a los sistemas de evaluacién tradicionales. El uso de este método de evaluacién hacey que yseampoco jprobablenque el empleado sea evaluado Unicamente por el gerente, En}los sistemas dé-360 30grados, los empleados perciben la evaluacién como mas precisa de su actuacién, por lo tanto, se consideran bastante eficaces para proporcionar informacién completa que se puede utilizar para determinar las necesidades de capacitacién de los empleados (Espinilla, 2013). A pesar de los beneficios de los sistemas de evaluacién de 360 grados, se han identificado varios problemas en estos. El uso de un solo tipo de dominio, ya sea numérico © linglistico, limita la capacidad de recolectar la riqueza de la informacién que proporcionan los revisores, ademas, la interpretacion correcta de los resultados finales son dificiles de obtener, ya que la evaluacién cuantitativa no siempre refleja la informacién cualitativa con precision (Espinilla, 2013). Gestién por objetivos La gestion por objetivos es uno de los métodos clave de la evaluacién; se define como un método basado en resultados, con mayor detalle, permite verificar si se lograron los objetivos de la actuacién de la organizacién. El sistema de evaluacién desde la perspectiva de una gestién por objetivos se define mutuamente por una serie de factores clave que incluye a los supervisores y empleados, una medicién tipica de la gestion por objetivos son los pasos que se requiere para alcanzar metas y objetivos. El proceso comienza con el establecimiento de objetivos claros para el empleado, se ineluye un plan de accién que detalla la forma en que se van a lograr los objetivo, se espera que el empleado puede implementar el plan de accién de8arrollado), esto permite fortalecer el logro de resultados de manera objetiva) se-toman acciones correctivas en situaciones consideradas como no deseadas y €s posible mejorar oestablecer nuevos objetivos hacia el futuro. La evaluacién y retroalimentacién del desempefio de la empresa y de cada colaborador es una caracteristica importante en el logro de melas y resultados. La retroalimentacién apropiada del desemperio mafitiene el compromiso del personal que colabora en la organizacién. Los Iideres activos y comprometidos se asociaron con tasas altas de éxito en las empresas. Solicitar tetfoalimentacién 31de los gerentes puede ayudar a calmar sus preocupaciones sobre los planes y proyectos de la empresa, una comunicacién continua con el personal y su seguimiento aumenta la probabilidad de sostener resultados con el transcurso del tiempo. La evaluacién y Ia retroalimentacién a los empleados son factores importantes para el logro de resultados. Las auditorias y la retroalimentacién de sus resultados al personal son efectivas para mejorar la practica y los servicios que otorgan las empresas a sus pacientes 0 clientes. Alianzas y relaciones entre organizaciones con caracteristicas similares Identificar las empresas Iideres en el mercado en el que se compite permite analizar cémo ha sido su funcionamiento hacia el éxito + Asignacién y caracteristicas de recursos + Proceso de trabajo + Cultura organizacional + Uso de redes y otras herramientas de comunicacién Los lideres pueden ayudar a comunicar las caracteristicas observables de otras organizaciones con caracteristicas similares, pueden imitar caracteristicas buenas como la adopcién de guias o normas de practicas reconocidas en el mercado. Comunicar a gerentes y altos directivos que es importante analizar si una alianza puede contribuir en forma significativa al éxito{l crecimiento y mantenimiento de la organizacién. La cultura organizacional proporciona las bases para la)solidaridad, elffrabajo en equipo entre profesionales de areas diferentes que puedeft a Coadyuvar al logro de resultados. Una alianza impulsada por una cultura de confianza y comunicacién abierta, con otras empresas y con el. persOnaly@s un facilitador para el éxito. La cultura del aprendizaje fomenta el conocimiento de nuestros competidores y el trabajo en equipo contribuye a verlos como posibles socios 0 guias que hay que seguir en lugar de verlos como rivales(que hay.que eliminar, verlos como colegas puede construir una cultura para el cambio. El liderazgo, la cultura de aprendizaje y la apertura a la innovacién son importantes parayeliéxito. 32Las alianzas pueden generar el trabajo sinérgico que acttia como un facilitador en el crecimiento en el mercado con beneficios para todos los participantes. Recursos financieros Los recursos financieros son muy importantes y requieren del apoyo de lideres. especialistas, ya que la falta de inversién genera dificultades para brindar servicios adecuados en diferentes departamentos y areas laborales, por lo que los planes de financiamiento promueven la integracién de nuevos programas y proyectos de innovacién que mejore el posicionamiento de la empresa en el mercado. Los fondos financiados pueden enfocarse a la investigacién, educacién y capacitacién del personal. Los recursos financieros limitados son un factor clave para implementar nuevas herramientas de mejora. El financiamiento adecuado puede asegurar iniciativas de innovacién, recursos humanos apropiados y garantizar una transicién hacia el éxito con equipo nuevo o servicios adaptados a los cambios del mercado. 2.6. Seleccién avanzada La seleccién avanzada de personal es un tipo de reclutamiento que consiste en un proceso profesionalizado mediante el cual la empresa se encarga de atraer candidatos calificados con el perfil adecuado para los puestos vacantes, Un método utilizado en la actualidad es pedir a las personas que laboran en las. organizaciones que generen una marca individual (employer branding)’omo una estrategia de distinguirse de los demas y hacer visiblefique=su talento sea considerado por las empresas u organizaciones, Las empresas también generan su propia marca como fuente de atraccién de recursos human6s competi siendo la propuesta de valor del empleado (PVE) la clave a la hora de seleccionarlo. La propuesta de valor del empleado engloba todos aquellos aspectos que una empresa puede ofrecer al futuro trabajador por el motivo de 0s, trabajar en ella. Los valores y la cultura empresarial son la idéhtidad)por'la (ué!seré’Yeconocida la marca de la empresa, por ello es de vital importancia’ para la organizacion 33generar mensajes a través de la propuesta de valor del empleado para posicionar de la mejor manera posible a la empresa para atraer y captar talento. La propuesta de valor del empleado puede consistir en mejorar la carrera profesional del empleado, desarrollar y dar oportunidades de aprender, tener un entomo de trabajo agradable, ofrecer oportunidades internacionales, prestigio, remuneracién competitiva, crecimiento y ofrecer un equilibrio entre la vida profesional y personal. Otra de las estrategias de seleccién avanzada similar a la anterior puede definirse como embajadores de la marca, que son trabajadores o colaboradores de la misma empresa que difunden las ventajas de trabajar para esta organizacién. Normalmente se suele dar més credibilidad a la informacién proveniente de una empresa, cuando esta proviene de empleados o colaboradores de esta, que sean los trabajadores de la organizacién los que hablen de la marca, es el principal motivo para convertir a los trabajadores en embajadores de marca. Transformar a los empleados en embajadores de marca no es una tarea sencilla, la empresa se debe comprometer a llevar a cabo la gestion de la manera mas eficaz posible, adquirir un verdadero compromiso con los trabajadores. Para ello es fundamental llevar a cabo una inmejorable propuesta de valor del empleado, asi como apostar por una buena estrategia de marca individual (employer branding), para llevar a cabo una correcta transformacién de los empleados en ‘embajadores de marca es necesario llevar a cabo las siguientes cuatro acciones: + Descubrir aquellos trabajadores con un gran compromiso/6oh ta empresa + Compartir informacién sobre el talento que est‘BUSCando laeftipresa + Explicar porque es una buena empresa para trabajar + Dara conocer la propuesta de valor de la organizacién Lo anterior son actividades que contribuyen a difundir informaciémlara y precisa que se puede impulsar con el uso de las redes sociales para difundir su contenido y formar equipos multidisciplinarios quejobtengan resultados efectivos.La marca individual (employer branding) y sus acciones resultan una manera muy eficaz de atraer y seleccionar el talento que requiere la empresa, segin los. resultados, el 82% de las empresas esté mds concentrado en desarrollar su marca individual que lo estaba hace dos afios. En la siguiente tabla se puede observar los aspectos donde las empresas estén mas concentradas para desarrollarla. éen que se concentran? Invert en su sitio web de empleo Gestion de presencia en sus medios sociales oa CComunicacién interna de su marca de empleador so Eventos de marketing de reclutamiento 49% Desarrollo de un PVE global 44 llustracion 3. Aspectos de interés para desarrollar en las empresas Ramirez, Dulce Karol y Bermudez, Flor Marina (2015). Avances, retos y desafios: aproximacién al estado del conocimiento de los estudios de género en educacién superior en México. Entre ciencias, 3(6), 91-105 2.7. Impacto en la organizacion Las principales ventajas de llevar a cabo un réclutamiento Maher con métodos de seleccién avanzada son las siguientes: g + Ahorro en los costos de publicacién de empleo. La publicacién de ofertas 0 la busqueda dé talento n en [os sitios clutamiento. WEB 0 en las redes sociales y representa un al + Calidad en los posibles candidatos: No es nevesario leer muchos curriculos para encontrar al candidato ideal. + Los reclutadores pueden obtener talento de cual + Identifica y contacta candidatos pasivos: Aqdellos candidatos que no se encuentran en busqueda activa de empleo ificiles, d ya que no se inscriben en las ofertas de ti U lel mundo. 353. Formacién continua La Formacién Continua es el conjunto de acciones de formacién que desarrollan las empresas, profesionales 0 trabajadores dirigidas a mejorar sus competencias, habilidades y actitudes, que permitan mayor competitividad en un mercado dindmico y de incertidumbre a través de impulsar la creatividad, la innovacién y la generacién de resultados, es el instrumento esencial para garantizar la formacién a lo largo de toda la vida, la necesaria adaptacién de los de las empresas y el capital humano a una sociedad basada en el conocimiento y en mantener las capacidades profesionales ante los cambios y mutaciones del mercado y los procesos productivos. Los objetivos de una politica de Formacién Continua son: + Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. + Mejorar la competitividad de las empresas. + Adaptar los recursos humanos a las innovaciones tecnolégicas y a los cambios organizativos. + Propiciar el desarrollo de nuevas actividades econémicas. + Mejorar la gestién de la formacién continua. + Estimular la inversién y la rentabilidad de la formacién y capacitacién del personal. 3.1. La capacitacién técnica La capacitacién técnica, radica en que consiste mayoritariamente en cursos cortos, con un énfasis en la practica orientado a la capatitaci6n én habilidades y. conocimientos técnicos que son demandados en éreas operativas con personal que no pudo continuar sus estudios y que ven.en esta capacitacién una alternativa de formacién, una oportunidad en sus. trayeétofias de’ vida con beneficios para la productividad de la empresa (Gallart y Jacinto, 1998). La capacitacién técnica puede tener una orientacién hacia la seguridad, higiene, salud, responsabilidad social, calidad, tareas y actividades operativas y se pueden apoyar de programas piblicos o de las asociaciones profesionales que otorgan cursos econémicos y gratuitos. 36Los centros de capacitacién técnica se han incrementado en México y se han constituido en una de las modalidades més recurrentes ante la situacién de mejorar los resultados econémicos de las pequefias y medianas empresas que tienen menos recursos para impulsar formacién profesional entre sus colaboradores. La capacitacién técnica ha sido cuestionada desde diferentes frentes, con los argumentos siguientes: Solamente la mitad de los cursos que se ofrecen forman habilidades y competencias que son demandadas por el mercado. Existe un gran numero de centros de capacitacién técnica, por lo que se termina ofreciendo cursos cortos y rapidos para la poblacién que no logra una formacién profesional; esto se realiza sin gran efectividad e impacto, lo que significa a la larga un gran desperdicio de recursos financieros y humanos. Muchos de los cursos que se ofrecen brindan acceso a empleos precarios con bajas posibilidades de movilidad laboral. Ello ha llevado a cuestionar el sentido y funcién de la capacitacién técnica en el amplio marco de las politicas de formacién para el trabajo. Son especialidades que, en algunos casos, frenan y/o inhiben la continuidad de los estudios. La capacitacién que se ofrece es muy basica, por lo que requiere que las personas continuen su actualizacién y profesionalizacién en otros espacios de formacién Adicionalmente, se encuentran las inconsistencias\ siguientes de los centros de capacitacién técnica en América Latina: a. nose preocupan por el destino laboral déllas person: b. no se realiza una buena seleccién de los meréad0s, ni se define un perfil adecuado para el ingreso de los interesados, lo que limita la efectividad de los programas, proyectos y ereacién de nuevas ‘empresas; c. hay una falta de correspondencia entre lo quélesperan los participantes y la oferta de las diferentes instancias de formacién; y d. los centros de formacién no estén acastumbrados,a rendir cuenta del desarrollo de sus programas. 37