EQUIPO DE DECISIONES DE CONSENSO PARA LIDERES ESTRATEGICOS Bart Mickelson Mike McGee Len Hawley Traducido por Nelson J. Garcia Universidad Nacional de Defensa Colegio Industrial de las Fuerzas Armadas Washington, DC 19941 } ) Al he. Revert A gop HL raepy EQUIPO DE DECISIONES DE Ledees PARA LIDERES ESTRATEGICOS. BART MICHELSON MIKE MC GEE LEN HAWLEY UNIVERSIDAD NACIONAL DE DEFENSA COLEGIO INDUSTRIAL DE LAS FUERZAS ARMADAS WASHINGTON DC CONTENIDO Pag. -Introduccién 3 -Prefacio 3 i Lideres y equipos estratégicos Propositos 10 Aplicacion 1 Resumen. 19 M Consenso de la decisién estratégica Introduccién Propésito (Qué es el consenso? E] consenso en las decisiones gubemamentales Marcos de referencia Consenso con calificaciones Resumena. S Factores dal éxito para ef consenso en Jo! os de decision. equipos de decisis Propésitos Construyendo el modelo Aplicacion Fundamento uno: alto C Fundamento dos: aproximacion consenso Fundamento tres: gerencia vigilante de la decision Resumen. nivel conceptual prudente al Pag. 35) 37 38 68 16} Evaluacién del proceso del equipo de decisiones de Consenso Propésito El abordaje sistémico .*_; Supuestos basicos Metas Focalizacion de el Equipo - el proceso de gerencia Focalizacién en el orden del equipo - la gerencia de Ja conducta. Resumen. Resumen de los puntos claves Insumos Productos Una palabra final. 7 77 & 7 80 81 81 85 89 90 35 93INTRODUCCION Un_aspecto critico en el liderazgo estratégico, en el ambiente del Departamento de Defensa, es la habilidad para tratar con objetivos complejos y de largo plazo, y los requerimientos que exige la actuacién asociada con las decisiones a nivel nacional. En realidad, esto es generalmente verdadero para casi todas las organizaciones grandes y complejas. Los equipos de decisién pueden ser una valiosa y poderosa herramienta para los lideres estratégicos. El Colegio Industrial de las FF.AA esté comprometido a fortalecer en cada estudiante las habilidades para las decisiones consensuales y la actuacién en los equipos. El vehiculo para desarrollar estas habilidades, es el proceso de_ hacer en Equipo decisiones de consenso. Después de la graduacién en el Colegio Industrial, los estudiantes estaran trabajando en equipos de decisién interinstitucionales, encargados de desarrollar las futuras estrategias nacionales y militares de seguridad, en equipos de planificacién conjunta, o en equipos de gerencia de crisis. En ellos conocer como lograr el consenso para Ja accién, seré critico, En esta monografia desarrollada por los miembros de la facultad del CIFA, que dan el curso para hacer decisiones, se dan a conocer los conceptos y la estrategia para el Equipo de Decisiones de Consenso. Nuestro propésito 3ha sido el de desarrollar en los graduados del Colegio, las habiidades requeridas para lograr el consenso al nivel estratégico de Ins grandes organizaciones, y esperamos que esta monografia logre que estos conceptos estén disponibles # una audiencia mis emplia. El punto final es sefalar que entender como las decisiones son tomadas es a menudo tan importante como las mismas decisiones. “JF SMITHIR. REAR ADMIRAL US NAVY COMANDANTEPREFACIO El Colegio Industrial introdujo el modelo del equipo de decisiones al curso de 1993. Desarrollado por Klein y Asociados, de Daytona Ohio. El modelo del Equipo avanzado de Decisiones, suministra a los estudiantes del Colegio un marco de referencia para la evaluacién y la decisién en equipo. a modelo de Klein, como se conoce, delinea las : conductas bisicas que capacitan @ una persona para mejorar las decisiones. Los alumnos aplicaron el modelo en muchos ¢jercicios, incluyendo el ¢jercicio final relacionado con la formulacién de la estrategia de Seguridad/Decisiones en crisis. Durante todo el afio académico, nosotros motivamos a nuestros estudiantes a usar el modelo en su seguimiento del ambiente estratégico. Klein y Asociados estudiaron unos cuantos ejemplos de decisiones en accién. El descubrié que existian solo unos pocos equipos “avanzados” que habian alcanzado su maximo potencial de decisiones. La mayoria de los equipos mostraban debilidades que desmejoraban la efectividad al hacer decisiones. Klein identificé una serie de conductas exitosas, entre cientos, las cuales distinguian a los equipos de alto rendimiento de los menos efectivos. El modelo de equipos avanzados de decisiones proves.un entendimiento mas claro de las decisiones en equipo. Estas son algunas importantes diferencias’ : ‘ KATZEMBACH, Jon R. y SMITH, Douglas K. "The discipline of Teams' (Harvard Business Review. ‘March-April, 1993), 11-120.Crupos de trabajo: Equipos de trabajo: « Propésitos y fines obligados. © Propésitos y fines comunes. ¢ Lider unico y focalizado. © Roles compartidos de liderazgo. Responsabilidad individual. ° nsabilidad compartida. @ El producto es un trabajo . El producto es un trabajo colectivo. © Se discute y se decide. @ Se construye el consenso. ‘Ademés la facultad y los estudiantes aprenden la importancia critica de los equipos de decisiones estratégicas - Los equipos pueden ser valiosos para los Hderes estratégicos: “_. Los equipos en la cispide de Ia organizacién son més poderosos. Las complejidades de los actos a largo plazo, una alta demanda del tiempo de los ejecutivos (lideres estratégicos), y el enraizado individualismo del personal de mayor jerarquia de la organizacién conspira contra los equipos en el nivel superior, al mismo tiempo los equipos en el m4ximo nivel son més poderosos. Nosotros estamos convencidos que cada organizacién enfrenta retos especificos de comportamiento para los cuales los equipos son los vehiculos mas practicos y podero- sos a disposicién de la direccién superior, por consiguente, ésta debe Preocuparse de su actuacién, de su organizacién y de las ae de canipos que pueden ayudatlo, Esto significa que la direccién superior 6debe reconocer el potencial tnico que tienen los equipos para dar resultados y deben desplegarlo estratégicamente cuando ellos son la mejor herramienta para el trabajo y deben promover la. disciptina bésica de los equipos que los haré més efectivos” ? Desde el punto de vista cientifica, nosotros creemos que la_més_ importante fortaleza del modelo del Equipo avanzado de decisiones es que sus “ Los estudiantes del colegio, tienen la oportunidad de desarrollar su competencia en la toma de decisiones en equipo, basado en una herra- mienta cientificamente derivada”. Sin embargo, muchos estudiantes y miembros de la facultad no se sintieron cémodos con el modelo Klein. El parecia tener una aplicacién lmitada en las de decisiones en el gobiemo debido a 1a natursiezn politica de sell dciteteap ie ire stn aa rome ef mia? Tuncid cqsgosininaiaconles 0 conunon, que e2 mecmismo principal en el_ Gobiemo Federal. Nosotros concluimos que. el modelo de Klein. necesitaba Por eso decidimos concentramos en los factores de Grito que tien valor para las buenas decisiones estrtégicas en el Gobiemo Federal. El modelo del Equipo Decisiones de Consenso que surgio de Ruestro proceso de refinamiento Bia, wu gw 4\ . s 4 La Teorla General de Sistemas *- Un sistema consiste en insumo, producto ' y tetroalimentacién. ; “» El proceso doble del aprendizaje * - organizaciones que aprenden, son capaces de volver atrés en el proceso y examinar criticamente lo que ha Pasado, “e Los estudios empiricos recientes en gerencia estrat¢gica. Los estudiantes del curso del afjo 1994, del Colegio Industrial tienen buenas cosas que decir acerca del modelo refinado. En su criticas de fin de atio, el Modelo de Equipo de Decisiones de Consenso y su ensefianza recibié un spoyo total de ellos, cuando se les pregunté cual aspecto del curso de Decisiones Estratégicas encontraban mas valioso y util. Ellos describieron el Modelo como “un poderoso proceso para desarrollar y alimentar la estrategia”. Le actual version del Modelo, Tepresenta un producto evolucionado, Nosotros continusremos revisando el modelo en los aiios que vienen. Nuestro En la medida que vamos desarrollan, \do la monografia osotros dividi ; "Minot pte enol yams soc deca ese ¢ MILER, Janes, Li Sytema, . 7 2 Living 1978. Mite Pat Lae anit Baan, €0, Sep - od 1977)Por favor sea paciente, las partes principales de esta monografia (Partes I - V) le dar&n a usted los conceptos y la estrategia para las decisiones de consenso en equipo. Los apéndices contienen tacticas para implementarlas.I LIDERES/ESTRATEGICOS Y EQUIPOS decisiones al nivel {Por qué nosotros estamos preocupados con las de politicas de estratégico?. Por qué es tan importante la elaboracién consenso dentro de nuestro gobierno?. PROPOSITO Esta monografia se refiere a las decisiones. Hacer decisiones de consenso es el método comin en nuestro gobierno. Por consiguiente, dominar la forma de hacer las decisiones de consenso es imperativo para los lideres y pensadores estratégicos. Este método es muy diferente al utilizado para hacer decisiones en los niveles tacticos y operativos. Para el no educado ¢ inexperto puede ser un método muy frustrante para hacer decisiones, Usted tiene un interés prictico en esta materia. Después de la — del colegio usted puede esperar que tarde o temprano sea designado miembro 0 lider de un equipo de decisiones, El dominio de losprocesos de decisién en pequeflos grupos es la clave para el logro del consenso en su grupo, APLICACION Peter Vaill, un renombrado experto en gerencia, caracteriza el _ ambiente estratégico como un “agua permanentemente turbia’. Los tomadores de decisiones estratégicas trabajan en un ambiente y con asunios que Se caracterizan por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigdedad. El_ es altamente riesgoso y “estresante”. Por esta naturaleza de los asuntos y el ambiente, los decisores estratégicos, deben confiar en equipos de trabajo para resolver los problemas y dar buenas recomendaciones de politicas. ‘Un equipo de alto rendimiento puede set una fuerza positiva para evaluar estratégicamente las situaciones y formular recomendaciones de politicas a nivel nacional. LIDERES Y EQUIPOS ESTRATEGICOS; Para su transicion a los niveles superiores y de liderazgo estratégico, se consideran algunas demandas © requerimientos criticos de actuacién. Por su larga experiencia en el estudio de los oficiales generales y gerentes de nivel superior, el Instituto de Investigacion del Ejército encontré una serie de urasgos que eran compartidas por ellos: una vision importantes caracteristicas 0 : ae de trabajo en equipo." de futuro, un estilo consensual y la forms Los lideres estratégicos efectivos son conceptuales Y miran hacia delante, Ellos utilizan el equipo estrtégico para ayudarlos a desarrollar Ja visisn de futuro. Este equipo “ve” el ambiente estratégico con distintos marcos de referencia, visualizando la efectividad en el tiempo de las estrategias propuestas. Los equipos capacitan a los deres para entender una situacion estratégica compleja, y a ampliar mis el conocimiento para lograr lo que se requiere . Como resultado, los lideres estratégicos pueden asignar recursos ¢ integrar las decisiones operacionales y tacticas en planes estratégicos. Un equipo puede ser decisivo en crear una descripcién efectiva, diversa y de largo plazo del cambiante ambiente estratégico, ESTILO CONSENSUAL: Los lideres estratégicos efectivos saben como | 0 ograr todos se incorporen en el proceso de formulacién de politicas y, como construir el consenso en el proceso, La diversidad de ‘las part : , : das afectadas por 7 “STRATEG Leader developument, an for The Behavioral and social Sciences 1993) Yiigundr vatne Army Retlos cambios de politicas, es caracteristica de todas las decisiones estratégicas. En el proceso interinstitucional, el consenso es el “motor” que sostiene las decisiones politicas en el gobierno y entre la poblacién. El Mder estraégico no puede ser exitoso a menos que pueda construir un consenso para ia accion. Adicionalmente, la politica nacional influencia sobre muchos grupos de interés que compiten por recursos limitados. Asi, la busqueda del consenso entre iguales, aliados_y posibles competidores se convierte en un requerimiento para lograr un compromiso compartido con la politica nacional. RABAJO EN EQUIPO: Los lideres estratégicos exitosos poseen el conocimiento y las habilidades para estructurar y liderizar equipos de alto “rendimiento”. Los equipos estratégicos que actian con unidad de propésito, contribuyen a la creacién de una visién estratégica, al desarrollo de planes para implementar Ja estrategia, al acceso a los recursos y @ gxenciar la implementacién de los planes. El Equipo de Decisiones de consenso es Testiamental para el nivel estratégico, debido al alcance, profundidad y complejidad & jog gsuntos y problemas. Para estar fuera de “La Zona Roja” de Peter Vaill (ange Jos lideres son inefectivos y estan desampatados) los equipos de trabajo son Vitales,‘nog paciond Los equipos son fundamentales para creat politicas naciomaes efectives. Dada la noturaleza del ambiente estratégico y la complejidad de los asuntos nacionales, los lideres estratégicos deben emplear 0 oe equipos de trabgjo. Ellos no pueden hacer las cosas solos, Tiene sentido pensar en términos de emplear los equipos estratégicos para hacer una evaluacion estratégica de la situacién y para construir politicas y estrategias efectivas a ser implementadas. La decisiones estratégicas Tequieren una aproximacion al consenso que produzca una politica de seguridad nacional que refieja Is unidad de propésitos y esfuerzos. Los decisores estratégicos, en nuestro gobierno, rutinariamente se @poyan ¢n equipos interinstitucionales/conjuntos para resolver los problemas a nivel nacional, La mayoria de ellos existen por periodos breves para resolver un problema mayor o para desarrollar las politicas y estrategias nacionales con el fin de hacer frente a eventos fururos. Aunque estos equipos tienen grandes responsabilidades, ellos son temporales y a menudo “ad hoc” en naturaleza, En algiin momento en el futuro usted puede ser designado lider de un equipo de trabajo, ‘Sunque esta responsabilidad tiene sus Puede conducir a desagrados, frustracién y, Tecompensas, ella ién a fallos, Nosotros le 4ofrecemos esta parte, de manera que Ud. pueda conducir confiadamente, con Ja atencion y los conocimientos necesarios para el liderazgo de los mismos. Sus superiores lo harém responsable por la productividad de su equipo. Atin més, los otros miembros del equipo lo observarin buscando el liderazgo para las actividades del equipo, la unidad, la creatividad, la integracién y los productos. Ud. puede ganarse el respeto de los miembros del equipo mediante la superacién continua de la prueba de coordinar las actividades del equipo y de producir resultados efectivos. Un lider de equipo debe tener dos responsabilidades que prevalecen sobre las demas: : : reer el Hider es responsable por el funcionamiento efectivo del equipo. El lider hace seguimiento de la actuacién del equipo y toma acciones para mejorar la efectivided del mismo. Muchos equipos tienden a hacerlo mejor cuando las responsabilidades son compartidas y las tareas de liderazgo son distribuidas entre los miembros. Cuando a los miembros del equipo se les da autoridad son mas dados a tomar tesponsabilidades para el éxito del mismo, 8 comprometerse y a compensar, a colaborar en las decisiones y a tener mucha satisfaccion Personal. El lider, tomando una perspective més destacada y alta, puede ‘asegurar que todos los roles de liderazgo son desempefiados por alguien que tiene el requerido talento y habilidades.vy Je por desarrollat una de segundo: el lider es respons ol eqns se compromete con ¢] tiderazgo esteble, en la medida? “” g ser més efectivos Ce ee _ gitibuir el liderazgo esté claro, cuando su marco de referencis pane | no tienen muchos Estos equipos tienden a trabajar més ones Satclorecene problemas interpersonales y producen mejO¥® oe tiderazgo inestables © pobremente que los grupos con estructuras de definidas. La mayoria de los equipos de decision implican dificiles retos de liderazgo. La verdad es que los equipos de decision a nivel estratégico tratan con asantos complejos, inciertos y de gran interés. Esto solo, hace ser ¢l racine te apes confe de cae cleo neael Colegio te Tree tees son hechas por Otros contribuyentes ae el Proceng de hacer 16Falta_de una guia politica: Los equipos de decisién de nivel estratégico no reciben desde arriba guias politicas claramente definidas, usualmente debido a la preocupacién por las investigaciones de los medios de comunicacién. Consecuentemente se tiende a expandir el problema o alejarse del asunto. Esto a menudo conduce a hundirse en arenas no deseables.” Al final los equipos, a menudo, estn incapacitados para satisfacer los deseos que vienen de “arriba hacia abajo” en la organizacién, con productos que son desarrollados de “abajo hacia arriba”. Poca autoridad dd Equipo: El marco de referencia para hacer que se hagan las cosas es tambitn ambiguo o no existente. Nadie est4 a cargo del proceso. Es confuso conocer el concepto de la institucién lider y las distintas dependencias que participan son designadas sin guias especificas. Los formatos militares y las estructuras que son estandares no son utiles. Politicas_Internas: Los prejuicios burocréticos dificultan el funcionamiento del equipo. El esquema mental de los miembros del equipo les hace enfatizar los objetivos y programas de sus correspondientes agencias/ instituciones a expensas de los objetivos globales del gobiemo. Hay una fuerte preferencia y presién por la autonomia de cada institucién, debido a las restricciones presupuestarias existentes y a los rigidos controles de los recursos, Operacionalmente, un poderoso prejuicio contra la integracién y adaptacién de las operaciones hace imposible la implementacion de politicas coordinadas, ee z Desa, op, cit: Existe una fuerte inercia que hace i6n que son Sic salir de as evauaiones de la suacion los cursos de 928% ON" 5 familiares. apm ae resist ol osralion ©, See politicas existentes. Falta de integracon: Los sub-grupos producen sin coordinacion sus productos porque ellos tienden a trabajar en paralelo ain cuando deben tratar con tareas secuenciales. A menudo no hay un mecanismo de coordinacién para integrar el trabajo de los sub-grupos mientras el se esta desarrollando. Al: final el equipo a menudo trata de poner juntos para la implementacién productos no integrados de los diferentes sub-grupos. Brechas vy ambigiiedades: En los equipos interinstitucionales, ¢l componente econémico y el sector privado a menudo no tienen representante © voceros. La dimensién de los recursos en la seguridad nacional es a menudo olvidada y las apreciaciones o evaluaciones en esta area son inicialmente débiles, erradas y muchas veces estan ausentes. Dadas estas dificultades, no seria sorprendente que las reuniones de los equipos fueran para cada uno de sus miembros como un vigje a territorio extranjero. Los miembros del equipo estén a menudo dudosos y cuidadosos con relacién a todo el proceso. Aunque el modelo del Equipo de Decisiones de Consenso promueve la busqueda de un prudente Consenso, el lider puede ser decisivo para que el equipo logre una actuacién exitosa. 18debe adoptar un estilo de “liderazgo de Consenso”. Nosotros estimulamos al lider del grupo @ adoptar una aproximacién focalizada en el equipo y orientada hacia el proceso para conducir las actividades y las decisiones. El estilo del der consensual busca descubrir el deseo del equipo y facilitar su logro. Este tipo de lider no predetermina el producto, pero asegura que la estructura, el marco de referencia, las normas y los procesos se cumplan para producir recomendaciones' politicas de alta calidad. UMA! ‘El Equipo de Decisiones en Consenso puede producir sinergia en la solucién de problemas y asuntos complejos. Los Equipos de Decisiones pueden generar evaluaciones, politicas y estrategias que abran nuevos caminos y pongan en evidencia a politicas pasadas de moda ¢ inefectivas. Los Equipos con lideres efectivos pueden crear productos y efectos que van més allé del status que de la burocracia intransigente. La calidad de liderazgo del equipo influencia fuertemente en la calided del equipo para adaptarse a nuevas situaciones. Con esto en mente, procederemos a ver la naturaleza del consenso. 19(Que es un consenso? {Por que el equipo de decisiones en consenso es importante a niveles estratégicos, particularmente en el proceso Interinstitucional; y conjunto? ,Como los lideres pueden construir el consenso? INTRODUCCION Los equipos de decision estratégica tratan con asuntos importantes. Fuerzas externas reducen las opciones politicas y constrifien la innovacién. Estas fuerzas incluyen la supervision del Congreso, los grupos de interés politicos, la presién de los medios de comunicacion y la resistencia burocrécrita. Por consiguiente, el equipo de consenso es fundamental para promover una direccién unificada para las politicas del gobierno y para implantar exitosamente las iniciativas politicas.' Las decisiones @ nivel estratégico, se articulan con la habilidad de los equipos de decisién para forjar, el consenso para la accién. Ningun equipo puede ser exitoso, a menos que pueda lograr un consenso lo suficientemente * DES, Gregory 0. “Consenso on Strate 2 na ‘ey Formulation and Organizational Perf : «Fragmented industry” (Strwepic Management Journal 8 1987) p, 259-279 nt mPeutor in 20fuerte, para mantener las decisiones a través de las politicas burocriticas, la resistencia de los grupos de interés, Ja critica de los medios y le implementacién. El consenso puede generar el apoyo piblico. El esegura a Ja poblacién que los lideres estratégicos han pensado lo suficiente sobre la ambigitedad, la incertidumbre, el riesgo y las consecuencias desde muchas y diversas perspectivas. Varias iniciativas de politicas nacionales han sido abortadas durante los ultimos diez afios- interdicién de drogas, transferencis de tecnologia, cierre de bases militares y redespliegue, competitividad industrial nacional, conversion de la defensa, y reduccién del déficit. El éxito en iniciativas politicas similares depende del consenso en nuestro proceso para hacer las decisiones. El consenso actia como la “planta de poder” en nuestro sistema para hacer las decisiones de seguridad nacional. El consenso habilita una coalicién gobemante para sostener las decisiones politicas, a través del proceso formal de hacer las decisiones y de implementarlas con la burocracia gubernamental.? PROPOSITO: El propésito de esta parte es presentar una vista realista de lo que es el consenso. Nuestro objeto es armarlo a Ud. con el conocimiento de lo que ees ? SMITH, Hedriek The Power Game. (New York : Ballantine Books , 1988) p- 447 2es el proceso de construccién de un consenso. Este proceso es cominmente usado por el gobierno. El es mas dificil de gerenciar. Los equipos de Decisiones Estratégicos trabajan para construir el consenso para resolver los problemas de seguridad nacional. Las tareas 0 actividades més criticas que requieren consenso son las siguientes: * - La evaluacién de la situacién estratégica. La identificacién de los asuntos politicos criticos. La atticulacion de los objetivos de 1a politica. La determinacién de la estrategia. La ejecucién de Ia estrategia: * - QUE ES EL CONSENSO, El objeto de un Equipo Estratégico es hacer las decisiones que mejor Tefiejen el pensamiento de sus miembros. Nosotros lamamos esto foriat a gonsenso, una fase esteblecida en esta monografia. Fécilmente uno puede confundir que es un consenso y que no lo es. Algunas orientaciones podian. ser las siguientes:* 2 DESS, 0. cit “ BEDKE; Curtis M "Strategic, Decision Making n «Internati {be mo bien del EAI? Die, 1973) : jonalad Hoc conlition'ad Artrwper, sper, 0 m0 publi * SCHOLTES PETER R "The Tewn How oh Handbook-] (QMadison. Wi. Joiner Ass Ine. 1986) p. 20 to use teams To Improve Quality* ' 22EL CONSENSO ES UN PROCESO Y UN PRODUCTO, El consenso es un proceso en el cual cada quien tiene su expresién. Divergentes puntos de vista son completamente presentados y resueltos por el grupo. Un nivel satisfactorio de convergencia de las opiniones individuales emerge como consecuencia de la bisqueda de un acuerdo general. « El consenso es un acuerdo, pero no necesariamente, un completo acuerdo. Es un resultado que esta “lo suficientemente cerca” para ser aceptable. “Todos 0 la mayoria de los miembros del equipo lo apoyan, y unos pocos 0 ninguno se oponen totalmente. Usualmente, cuando un equipo logra un acuerdo general, ninguno esta satisfecho, pero cada uno acepta o admite el punto de vista que prevalece en el grupo. EL CONSENSO NO ES AUTORITARISMO, PERFECCION, ‘0 [SMO O SUAVI © Enel consenso no es que el lider del grupo impone sus decisiones y el resto las cumple, como una relacién de comando. Ellas usualmente no.implementan Ia alternativa que todos los miembros creen que es la mejor y que cada uno apoya. 23no es un acuerdo perfecto de sus miembros que representa Ja primera prioridad para todos Jos del equipo. Todos pueden no estar totalmente contentos con él consenso. « El consenso no es una decision unénime. Esto da inicielmente a cada miembro del equipo poder de VETO. « El consenso no es mayoria de votos. Este es un falso consenso ya que refleja solo lo que hace contento ala mayoria. La minoria esté obligada a cumplir la decision que ellos no quieren, 1o cual no ¢s lo que es « El consenso consenso. El consenso no es “pensamiento de grupo”- el deseo de los equipos coherentes a conformar y hacer decisiones cerradas unicas, haciendo a lado el examen critico, las opciones divergentes 0 el debate. El consenso no es una proposicién suave, sin substancia que se dA fécilmente y no implica riesgos. El consenso efectivo cae en algin lugar de un continuo entre el acuerdo perfecto y la discordia total. Las decisiones estratégicas que surgen en cualquiera de los extremos son muy pobres * Algunos equipos tratan de hurgar hacia abajo, tratando de conseguir Relevante a muchos equipos de decision, nosotros los Ilamamos “marco de referencia” para la tPlicacion en las decisiones estrategicas 1° BOLMAN, Lee G, y Deal Terrence E. “Keframing organizations - Artistry, Choise, and Leaderahip” ‘Sm Francisco Jossey Bass Pu. 1991). p. 9-16 arendimiento focalizan los recursos de coleccion de Ia informacion, para clarificar las ambighedades y construir alternatives que integran los aspectos claves que emergen de esas diferentes perspectivas. Los equipos menos productivos sufren tanto de escasez cuantitativa como cualitativa de sus marcos de referencia. Estos equipos no ven la complejidad de las decisiones, y ven 1a situacion estratégica de una manera muy simple y estrecha, Sus decisiones fallan en considerar importantes tealidades que conducen a menudo a resultados desastrosos. Focalizar los horizon’ jem Los equipos operando a niveles conceptuales altos focalizan su decisién en un espacio de tiempo adecuado." El horizonte de tiempo describe 1a distancia focal en la cual un equipo percibe y reacciona a la situacién estratégica. Un equipo puede ver sus tareas en términos de los resultados actuales 0 de los cambios a largo plazo. El apropiado horizonte de tiempo esta en funcin de la situacidn estratégica y de la misién del equipo. Para que un equipo de respuesta a la crisis, el horizonte de tiempo puede ser de 24 a 72 hrs., dependiendo de la naturaleza de las opciones de respuestas. Pero para otras tareas de planificacién estratégica el horizonte de tiempo puede ser de 10 a 20 atios. Establecer el apropiado punto focal es cuestion de “sensibilidad” - balanceando las acciones inmediatas y los objetivos futuros. ' Focalizar 2 horizonte de tiempo representa un reto Para los equipos de decisiones estratégicas. Rutinariamente varios Departamentos Federales hacen —————______ * Z3RMBOK y otros, op. cit. 12613decisiones estratégicas con diferentes horizontes de tiempo. El Departamento de Defensa usa normalmente planes para periodos de seis attos. En contraste, otro, como el Departamento de Justicia, usualmente lo hace para un atio. Obviamente, el problema de la coordinacién de una estrategia nacional para la interdiccién de la droga entre tres Departamentos crean dificultades para un equipo interdepartamental. El mismo problema ocurre cuando los equipos estan integrados por funcionarios federales, estadales y locales. Otro reto en las decisiones estratégicas ocurre cuando se integran dos o més marcos de referencia. Usualmente el horizonte de tiempo de los marcos de referencia substancialmente difieren uno de otro. Desde un marco de referencia militar una intervencion de los EE.UU. en una crisis regional puede ser resuelta rapidamente. Desde el punto de vista social/etnico la intervencion militar puede crear formidables enemigos que pueden ser contraproductivo a los propésitos de largo plazo de los EE.UU. en la regién. El reto es construir opciones que armonizan los diferentes horizontes de tiempo de los marcos de teferencia aplicables. Los equipos de alto rendimiento consideran las consecuencias actuales y futuras de las decisiones. Ellos desarrollan una comprension de la situacion mediante ¢l desarrollo de diferentes marcos de referencia, con especial atencion en el apropiado horizonte de tiempo. Ellos integran las actividades para armonizar los horizontes de tiempo de acuerdo a los marcos de referencia televantes. Este esfuerzo evita retardos ¢ inconexiones en la implementacion a largo plazo. 49productivos tipicamente se focalizan demasiado en ais consecuencias de segundo y tercer orden, Algunas veces puede ocurrir lo fallan en cubrir la brecha os equipos fallan en Los equipos el “aqui y ahora”, fallando en ver : més alié del actual horizonte de Sempo: opuesto, se focalizan en fururos muy distantes i, _ enire Ia visin de largo alcance y la actual realidad. st simaciones de emergencia actuales, que pueden convertirse, como consecuencia, en desastres a largo plazo. r los valores de intercambi Los equipos operando a alto nivel conceptual tratan con valores conflictives inherentes a las decisiones estratégicas. ‘Por ejemplo, la decision de levantar parcialmente la prohibicion de los homosexuales en las omganizaciones militares, trata con el valor del apresto militar y con el valor de los derechos civiles de los cindadanos americanos. Tales decisiones Tepresentan conflicts de valor dificiles al equipo. Pocos equipos estratégicos Jo hacen bien cuando intentan resolver los conflictos de valores en el. debate intemo. Més ain, los equipos encuentran que los conflictos de valores no son facilmente resueltos por anilisis objetivos. Los conflictos de valores se mantienen como una caracteristica central de las decisiones estratégicas, a BORO, Aemnaer Fy aes Pesidential Decisi ‘Nero wd ice cr Cornet Fete Policy: Te etfecie we of $0acciones que resuelven los conflictos de valores, poder moral a sus decisiones, dindole por consiguiente, Los equipos menos productivos a menudo evitan y fallan en ver los conflictos de valores en sus decisiones. Su omisién a menudo conducen a politicas y acciones no realisticas que pueden producir dafios al gobierno. Otras veces, estos equipos hacen a un lado los conflictos de valores cuando ellos son vagos, mal definidos 0 no tienen un impacto inmediato en los miembros del equipo, Finalmente, el lider del equipo es responsable de resolver los conflictos de valores que un equipo no puede lograr en el debate interno. Cuando el equipo no logra el consenso, a menudo acordara referir el conflicto de valores que no pueden resolver, al lider del equipo para su decision. Esta responsabilidad es unica del lider del equipo. El lider puede subordinar mejor un valor a otro, en funcién de la mision del equipo y sus fines. etectar las brechas y la ambigiiedad: Los equipos operando a un nivel conceptual alto descubren deficiencias en su base de informacion. Ellos cuestionan las suposiciones, los actos y- las razones para sus decisiones. * Las brechas son vacios en la comprensién compartida de Ja situacién. Ellas usualmente emergen cuando los equipos son muy homogéneos, no teniendo la suficiente diversidad entre sus miembros para identificar los distintos aspectos estratégicos importantes envueltos en la decision. Por ejemplo, en la evaluacion de la efectividad de las operaciones militares, un oficial naval ofrece una perspectiva, mientras que los ZSAMBOK et al, op cit. 12-13 ndel Hjército y la Aviacién oftecen otras diferentes. 2 falta de cualquiera de estas perspectivas pueden ser una falla en una apreciacion. Las fallas son dificiles de detectar debido a que Jos equipos Sa se dan cuenta que algo le falta, Los equipos de alto rendimiento an Pata detectar 1a fallas en la informacién examinando y clasificando las suposiciones acerca de la informacion base. Cuando detectan la falla, estos equipos tratan de conseguirla, en vez de tratar de seguir sin Ia informacion necesitada. Si la falla no puede ser lenada, el equipo anota informacion en falla de manera que el proceso continie, pero manteniendo esta deficiencia presente. Los equipos menos productivos frecuentemente pasan por encima de las deficiencias de informacién cuando tratan de entender una situacién estratégica, Estos equipos normalmente fallan en buscar informacion potencialmente importante que no esta disponible de inmediato a ellos. Ellos a menudo ignoran lo que es dificil de reconciliar. Cuando los equipos de alto rendimiento analizan opciones usan los debates competitivos o técnicas, tales como Juegos de guerra, para detectar las deficiencias en las estrategias propuestas. En los juegos, los miembros del equipo, juegan su plan estratégico contra amenazas.y oponentes simulados, con todos los riesgos incluidos. Durante el debate ‘competitive o juego, las fallas se vuelven obvias. Ademés, en el debate competitive o Juego, se puede descubrir malos entendidos en la forma en que varios miembros perciben el Plan estratégico. Una vez que el malentendido es identificado, los equipos pueden clarificar el punto,Las ambigtedades pueden ser una sefial de que las fallas de informacion pueden existir. Ellas representan la oportunidad para discutirlas y clarificarlas. Un problema mayor surge cuando el equipo no sabe tratar las ambigiedades. Los equipos de alto rendimiento, observan las ambigiiedades con cuidado. En estos equipos se chequean las expresiones interrogantes de los miembros del equipo, por ejemplo, para determinar si la ambiguedad es solamente un mal entendido o es una genuina inconsistencia. Los equipos menos productivos frecuentemente fallan en clarificar inclusos los malentendidos que son obvios. Los equipos habilidosos no se detienen o paralizan por la ambigitiedad pero tan poco la ignoran. Si una ambigiiedad no puede ser resuelta, ellos Ja incorporan como un calificador del éxito de los planes y las acciones. Algunas veces la ambigiiedad es debida a interpretaciones diferentes de Ja situacion estrattgica. En este caso, los equipos efectivos permanecen atentos de estas apreciaciones plausibles para mantener ¢] apropiado retrato de la compleja situacion. Fundamento Dos: Aproxima n Prudente al Consenso: La aproximacién al consenso describe como es logrado el acuerdo en los equipos. “ Este componente de las decisiones de consenso ve al 1 Thid, op. cit 6 - 9. Una porcion eubstancial del material presentando en “el fortalecimsente de la identidad del equipo” es un resumen de la investigucion de Klein y Asociados: : 3una entided mediadora - una que esta constituida de personas equipo como " a neue con intereses competitivos y preferencias conflictivas. De acuer sto, la i ir el consenso, tarea del equipo es resolver los puntos conflictivos y ae 30, Esta provee la unidad de esfuerzos tan necesaria para implementar las decisiones en el nivel estratégico. Considere un equipo conjunto de planificadores, al que se le da fa tarea de desarrollar una recomendacién relacionada con la asignacion de los Toles y las misiones a las diferentes fuerzas. El objetivo del equipo es asignar varios roles y misiones de manera de asegurar de que las fuerzas armadas de Jos EU. tengan una capacidad superior, eliminando las redundancias ye despilfarrro de recursos . El éxito de un equipo conjunto en desarrollar una Tecomendacion de consenso depende de la habilidad del equipo para identificar como tal las politicas de control y mediar en los conflictos entre sus miembros. Los equipos en el area conjunta/interinstitucional no Parecen ser “equipos normales”, Los equipos de decision de alto nivel tienen usualmente representantes de diversas organizaciones burocraticas Los miembros del equipo representan _intereses organizacionales reales atrincherados. Ellos Pueden sentir una is. : ra n mnlereses."" A pesar de esto, el éxito del ©quipo depende de como se construya el consenso con estos representantes, Douglas. “The pol ra PONUCH © management (Sen Francisco, Jomey-Bass Publishes, 1987)U: equipo de alto rendimiento establece una aproximacién prudente ara construi F P struir el consenso. Los equipos efectivos de consenso caen en alguna parte del continuo entre el acuerdo perfecto y algun elemento de discordia, usualmente tomando en cuenta los puntos de vista minoritarios. Este equipo Teconoce que decisiones muy pobres emergen de los extremos. El intenta encontrar un nivel de consenso suficiente para promover la direccién unificada y motivar la implementacién de la decisin. Los equipos menos productivos no se acercan al consenso prudentemente. Algunos equipos watan de hurgar hasta conseguir el consenso perfecto. A menudo estos equipos se ven atrapados en aspectos menores, perdiéndose tiempo y provocando conilictos interpersonales dolorosos. En muchos casos en el gobierno, los equipos menos productivos estn fragmentados por la politica intera o la guerra burocratica. Los equipos pueden evitar estas fallas focalizandose en los factores siguientes. Factores de! undo fundamento: « Fortalecer la identidad del equipo. ¢ Controlar Ia politica interna. Promover el debate competitivo. ¢ Forjar el consenso para la accion.! del equi Los equipos usando una aproximacion prudente a aoa d consenso, se concentran en fortalecer la identidad del equipo. iy identidad describe la extension con que los miembros ven al grupo como tq equipo interdependiente y Inego operan desde esa perspectiva, Los miembros del equipo con identidad débil participan como individuos separados, no teniendo articulacién 0 compromiso con él. Cada uno confia en sx habilidades individuales. En contraste, los miembros de un equipo con una fuerte identidad de grupo capturan el poder de la experiencia compartida del grupo. La calidad de la identidad de un equipo puede ser definida en funcion de cuan bien sus miembros realizan las actividades siguientes: Definicién de roles y funciones: Los miembros del equipo desempezian roles y funciones claves. Todos relacionan sus roles y funciones con cada uno de los demas miembros. Esta comprensién compartida, de los roles y las funciones, capacitan a los miembros del equipo a integrar su trabajo. a anticipar que podria ocurrir cuando suceda algo inesperado y/a reaccionat adecuadamente. Con este conocimiento, los miembros pueden evaluar si las funciones asignadas a personas especificas del equipo hers, siendo cumplidas spropiadamente. Todos ajustan su carga de trabajo y se ayudan uno a otf cuando hay necesidad de ello. ee “ ZSAMBOK, et al, op, om. 6-9Los miembros de un equipo de allo rendimiento buscan el entendimiento de las funciones de los demas, de manera de poder integrar su trabajo. En contraste, los que conforman un equipo menos productivo tienen un conocimiento nominal de los roles y funciones al inicio de su trabajo. En ellos simplemente se presentan sus miembros y se les da una breve descripcién de las metas del equipo en la primera sesin. Involucramiento: Los miembros del equipo contribuyen al éxito del mismo, partticipando activamente en la e@jecucion de los roles asignados. Cada miembro del equipo es un valioso recurso. La contribucion de cada uno es asegurada a través de una participacion activa y un compromiso. Los equipos de bajo rendimiento tienen miembros que expresan su falta de involucramiento en diferentes formas. Unos pueden decir “solo dime que tu quieres que yo haga y déjame hacerlo”. Otros permanecen silenciosos. Algunos fallan en producir una posicién coherente. Casi todos los que no se involucran muestran una falta de deseo de expresar preocupacion con Ja direccién que el equipo esta tomando. Los equipos de alto rendimiento Teconocen a los miembros que no se involucran y tratan de incorporarlos. Los equipos con una identidad débil contintian trabajando sin intentar mejorar la situacién. Compensacién: Los miembros del equipo contribuyen al éxito saliéndose de sus roles o funciones asignadas y ayudandose mutuamente sobre todo a los que estan sobrecargados 0 cubriendo la posicién del que esté ausente. Cuando los equipos trabajan bajo presion, algunos miembros pueden tener dificultades para manejar sus funciones. En un equipo de bajo rendimiento los miembros no compensan autométicamente - ponen sus propios roles a un lado y ayudan 7jo. En contraste, en los grupos de at, al compattero que esta sobreci Faron comy rendimiento se promueve que sus miembros ayuden a los Un equipo de alto rendimiento, entiende que no es suficiente pary sus miembros hacer la compensacién cuando los problemas se agraven. §] equipo identifica también la causa de porque esa situacion se dio. Hay varias razones que originan la necesidad de compensar, entre ellas podemos sefialar la existencia de una inadecuada distribucién de la carga de trabajo y ¢] empleo no muy sabio de los miembros en funcién de su experiencia. En estos casos, los equipos de alto rendimiento nivelan 1a carga de trabajo, asignan los recursos apropiados para tratar con las situaciones o redistribuyen Jas funciones 0 responsabilidades de acuerdo a las habilidades y experiencias de los miembros. Una fuerte identidad de equipo es especialmente importante para el €xito de un equipo de decisiones. En Un equipo interinstitucional con una debil identidad de equipo, sus miembros tienden @ Tetraerse y permanecer — con sus posiciones parroquiales. Ellos Puedan dudar en mediar su Posicion institucional y contribuir con el Consenso en el equipo. Los equipos ay sobreponerse a esta debilidad onstruyendo una fuerte identidad de ©quipo y estableciendo un sentido de mision compartida, ™Los equipos efectivos controlan las politicas internas dentro del mismo.” Controlar la politica es critico para los equipos de decisiones, debido a que la politica intema Produce un bajo rendimiento y pone en peligro la efectivad de la organizacion. La politica consume el tiempo de los equipos. La politica distrae a los miembros y disipa su energia, Usualmente, los miembros del equipo estratégico son personas muy ocupadas y la politica los saca del cumplimiento de sus responsabilidades. Otra tazén, por lo que la politica conduce a un bajo Tendimiento, es que restringe el flujo de informacién dentro del equipo. Esto €s realmente problemético en los equipos interinstitucionales, En ellos colocan un “pegje” para la informacién exacta y oportuna.. La politica Promueve que los miembros del equipo retengan la informacién que debe fluir entre ellos de manera de “controlar una Posicién”. Las decisiones estratégicas son inherentemente Politicas. Ellas envuelyen asuntos complejos, con aspectos muy importantes en Juego, puntos de vista conflictivos y resultados “inciettos”. Sin embargo; no todos los €quipos caen en la politica interna. En Is crisis de los misiles en Cuba, el equipo asesor del Presidente Kennedy se basé en una discusion abierta y directa, con total acceso a la informacién. Aunque habia conflictos EISENHARDT, Kathleen y otros *poitice of Strategic Decision Making in High-velocity Figiromenta Toward « Mid-range Theory” (Academy of Management Joumal, 31, N> 4 1988), P. 131 « 70 39idenci ue se T substanciales dentro del equipo, hubo muy poca evidencia de qi ealizarg politica interna. : como las tacticas y Juegos encubiertos que realizan los miembros del equipo para aumentat a CY poder influenciar en las decisiones. Estas acciones incluyen la realizacion de “lobbying”, Is retencién o la manipulacién de 1a informacion, el control de las agendas, la construccion de coaliciones “por detrés del telén”. En contraste la ausencia de politica interna en los grupos se demuestra por una discusién abierta y franca, compartiendo toda la informacion y en. reuniones para todos Las politicas internas son definidas los miembros del equipo. El lider del equipo es responsable en controlar la politica interna. El primero y quizas més importante paso para reducir la politica que resulta de los fines o propésitos conflictivos, es entender que el ocultamiento, la falsificacion o distorsion de la informacién y los juegos son parte de la vida organizacional.* © Las técnicas para controlar la politica intema incluyen: © Conducir discusiones abiertas y francas. ¢ Compartir totalmente 1a informacién. Hacer reuniones abiertas a todos los miembros. © Evitar la microgerencia. © Datle poder a los miembros del grupo, ———— ® ARGYRIS, Chris is “Double loop Learning in Organizations” (Harvard Business Remer, Sep - oct. 1977) 60La politica al nivel estratéoi, “se Rivel estratégico es causada por un mal liderazgo del oa ys escuidado uso del poder. El lider en un extremo, puede sce ‘ _ uralizar completamente el poder, (ejemplo) (Leissez - Faire 0 no hacer mi a resultando en una inhabilidad del equipo para lograr algo sin hacer politica- formar una coalicién dominante para conducir la accién, sin embargo, en la mayoria de los casos, en el otro extremo, cuando un lider centraliza todo el poder (autocratico) y microgerencia las areas funcionales del equipo conduce también a la politica.” Los lideres de equipo que son autocriticos y solo trabajan con un “grupito” de los miembros, causan que en los equipos de alto nivel de decisiones se produzca una fuerte accién de politica intema. Tales lideres se caracterizan a menudo con frases como “El hace solo todo el espectaculo”. “El acta como Dios”, “El siempre tiene la razén, no escucha’. “El es justamente un dictador’” 0 “El lo que le gusta es producir documentos”. Otros descriptores comunes de Jos lideres autocraticos son los de “abusivos”, “Se lo pasan con secretos”, “Arrogantes” “Confrontantes”, “Rigidos”. Los equipos de alto rendimiento controlan la politica interna porque sus Hderes comparten el poder. Ellos evitan la microgerencia. Tales lideres son descritos por palabras como “Estilo Consensual’ “Orientado hacia las personas”. “Directores de Orquesta” © “Delegador de Autoridad”. Aunque estos Hideres son todavia muy poderosos, ellos hacen las decisiones como oon i puque, IA: William Brown Pub. 1 BRILHART Jom y Galanes, tone “Effective Group Decisions” (Debuque, IA: Wi 1989) p. 201 + 203 aresultado de las reuniones de equipos, con un debate abierto y en ty atmésfera de colaboracién. Cuando el Hder de un equipo estratégico Aelep, autoridad y fortalece a sus miembros, éstos no sienten la necesidad de hacer politica interna. El debate directo y abierto es la norma. La microgerencia ocurre cuando los lideres manejan la informacidn, Jas tareas 0 los miembros del equipo a un nivel inapropiado de detalle. Esty causa distracciones y compromisos que bajan la produccién y la calidad de trabajo. Cuando los lideres microgerencian a su gente, ellos minan el Tendimiento del grupo, creando confusién acerca de quien es responsable por Jas tareas, duplicando Ips roles en ellos e interfriendo en el trabgjo de la integracién en los miemffos. La microgerencia afecta el compromiso con la misién y frustan el apropiatlo ejercicio de la Tesponsabilidad.™ Creando barreras communicacionales e inflexibilidad entre los miembros, Estos. efectos negativos son exacerbados en, situaciones de crisis o en ambientes estratégicos que cambian rapidamente, OKA ahs op. cing. 9 ooPromodén de debate competitive: En los equipos efectivos los puntos de vista conflictivos son Promovidos mediante el debate competitive. " El debate’ competitivo describe como los equipos de decision gerencian e] conflicto inherente a las decisiones estratégicas. E] conflicto en los equipos de decisiones es inevitable. El puede ser util y saludable, provechoso si él es estructurado, focalizado y conducido con un espiritu de respeto mutuo. Si se falla en hacer esto, el conflicto puede ser contraproductivo y daftino para el cumplimiento de la misién. Consecuentemente es prudente para los equipos promover habilidosamente el debate competitive sobre los asuntos. Los equipos de alto rendimiento promueven el debate competitive - abierto y franco didlogo combativo. Las mayores diferencias y los puntos de vista competitivos son discutidos entre todos los miembros en un foro abierto. Los equipos aprecian y comparan las diferentes suposiciones, hechos y razones “dadas” para apoyar las posiciones conflictivas.’ Ellos focalizan el debate en las razones, los hechos y las suposiciones y no en las “posiciones”. En el debate competitivo se comparte toda la informacion entre los miembros para reducir Ia politica interna Los equipos habilidosos establecen las “reglas de juego” para promover el debate productive: a liam “The utilization of individual cepabilietien ee 3 SCHWEUGERM David Mand Sanbers, WAT aurwegic Management Journal 10, 1989) 2G aches to Strategic Decision. p.31-43 YATES, op. cit 130 +145 63que son afectados a todos los miembros del equipo © Incluyen en el debate ducta y protocolo. ja com a las normas para una adecuad: ae ordinario, tratando de re- « Emplean un lenguaje neutral apropiado y ducir al minimo Ia terminologfa técnica. ¢ Desmotivan el uso en el discurso de las palabras “nosotros - ellos”. Evitan las referencias a injusticias antiguas 0 historicas. Dan acceso total a toda la informacion. Mantienen los canales de comunicacidn abiertos. . Se Focalizan en los intereses y problemas communes en vez de “po- . siciones”. Evitan que “el ganador tome todas” las decisiones. Los equipos menos productivos fallan en establecer las precondiciones para un debate viable. Consecuentemente, la expresién de las diferentes opiniones a menudo resultan en posiciones individuales que Provocan fuertes emociones, frustraciones y el uso de la politica interna. El debate competitive pone en descubierto los verdaderos desacuerdos. Se motiva a los miembros a hablar o decir lo que piensan. Mientras esto puede resultar en ura decision de alta calidad, conlleva un Potencial alto costo para la unidad del equipo. El debate no estructurado Puede volverse emocional. Antiguas rivalidades posiblemente pueden surgir. Voces extremas y estridentes pueden dominar el discurso y obstruir el cyprograma del proceso del equipo. Bajo estas circunstancias Ja alencién del equipo se focaliza en las posiciones y no en las suposiciones, los hechos y las razones. Los equipos habilidosos estructuran el debate competitivo para evitar estas pifias. Es comin encontrar el debate informal y productivo en la mayoria de los equipos de decisién. Sin embargo algunos equipos de alto nivel pueden tener problemas cuando tienen puntos de vista conflictivos sobre Ja mesa. A estos equipos se les motiva a emplear métodos probados para mejorar la calidad de las decisiones estratégicas. Entre estos métodos estan el de las preguntas Dialécticas y el de el Abogado del Diablo. La técnica de las Preguntas Dialécticas es muy util para entender, analizar y evaluar puntos divergentes en una apreciacion de la situacién. Con este método, dos o tres puntos de vista diferentes, basados en suposiciones contrarias, son generadas desde la informacion base. Entonces los puntos de vista diferentes son ptesentados por los “abogados” designados. Estos puntos de vista estdn sujetos a una evaluacion en profundidad y critica a través del debate entre los “abogados”. El objetivo del debate es sacar a relucir las suposiciones erréneas y legar a un conjunto final de suposiciones y proposiciones aceptables para cada “abogado”. Posteriormente el equipo debate, basindose en los supuestos y proposiciones que supervivieran el ee ® SCHWEIGER, and Sandberg, op. cit 31-43 65‘1 gti] para “EMParejar” Ia. ; jor, Esta técnica es especialmente Ht PO ad. eritico anterior dela situacion de alta calidad. examen : aluacion opciones y producit uns zt El método del Abogado del Diablo, es itil para evaluar un curso de mi Se presenta una forma : (que puede ser un miembro o un u de accion recomendada a] accién recomendada. equipo. Entonces el Abogado del Diablo subgrupo del equipo), somete la proposici supuestos hechos, la racionalidad que lo apoya y la recomendacién le dan respuestas @ todas las preguntas, ‘on a critica. Cuestiona los Jas consecuencias estimadas, Los proponentes de El objetivo del debate es justificar porque la recomendacién debe ser adoptada. A través de una revisiOn y critica repetida, el equipo arriva a una recomendacién mutuamente aceptable. El Abogado del Diablo es especialmente util en producir un curso de accién soportable de alta calidad. La intencién del Debate Competitivo es el de mejorar 1a calidad de las decisiones hecha por el equipo. Durante el debate los miembros deben examinar y clasificar los supuestos, los hechos y la racionalidad para arrivar a un ee general con relacién a la evaluacién de la situacién y el curso de accion recomendado, jar el Consenso para la Accién; Los equipos, usando una aproximacién prudente Para construir el consenso contr 6: 2 ‘olan la fragmentacién del equipo : Y promueven el acuerdo.” = = PRIN mee cit. 31-43 cher. soaermert Team Group Factors, consensus and firm Perfomanc ” “Pavado, esta articulado con la habilidad de los equipos de decision de maximo muvel para forjar et consenso para la acddn, consenso puede ser lento, ineficiente Y a menudo frustrate. Sin embargo, Ringin equipo puede tener éxito a menos que logre un acuerdo lo suficientemente fuerte para sostener sus decisiones a través de las dificultades que representan la politica burocratica, la resistencia de los grupos de interés y la critica publica, Los grupos de alto rendimiento reconocen que no hay una formula magica para forjar el consenso. Ellos se aproximan, a la tarea, primero fortaleciendo la identidad del equipo, controlando la politica interna y promoviendo el debate competitivo en un foro abierto y cooperativo. Cuando estas condiciones se dan, los equipos de alto rendimiento empujan hacia el consenso, empleando varias tacticas conocidas, por ser efectivas para tratar con las diferencias entre los miembros. Estas tacticas estan listadas en el Apéndice A. En contraste, los equipos menos productivos fallan en alcanzar el consenso, produciendo planes no integrados ¢ imposibles de implementar. O ellos Hegan prematuramente a un compromiso que el equipo no apoya del todo, 1 +478 (Strategic Management Journal, Vol 11, 1990) p. 469 + 4’ Aximan udentemente para de alto rendimiento se apro) PB : eat Los equipos or construir el consenso. Ellos saben que para lograr oy 7 a i . miembro, sin embargo, esto ; k tos, se les da poder de veto a cada todos los asuntos, acne yu jon sin puede entrampar al equipo en una discusi oe vaso con la dinamica ; : oa ne onsenso con calificacion” fin, Ellos usan tacticas y del ambiente. Muchos equipos exitosos usan el procedimiento llamado “ce! a ee para empujar el consenso. Primero el equipo debate on el consenso. Segundo, si el consenso no emerge después que ‘ dicho lo que tiene que decir, el lider o la persona més relevante funcionalmente, hace la escogencia, guiado por los insumos dados Pea miembros del equipo. Todos pueden no estar de acuerdo con la decision, pero todos tienen voz en el proceso.”* INDAMENTO TRES: GERENCIA VIGILANT ECISIO La gerencia vigilante de la decision describe como el equipo monitorea sus actividades y se ajustan Para mejorar su rendimiento, Este componente del proceso de decisiones, ve al equipo como una entidad capaz de auto corregirse, de indentificar sus debilidades y tomar acciones. x HARDT, OP. rr 49-3 ELSEN HARDT, Rises * USAMBOK et dep cae, 1-18 SSLa gerencia vigilante de ts decision se focaliza en la habilildad dei equipo para evaluar su rendimiento mientras trabaja en sus tareas. Esto es algo que se enraiza con el proceso de visualizar los Propésitos. No es otra cosa que sentarse @ evaluar si todos los miembros del equipo entienden el propésito. Solamente a través de una gerencia vigilante de les decisiones puede el equipo descubrir y afinar la entonacion de su actuacion. Los equipos varian en cuan bien ellos tienen éxito en monitorearse y ajustarse para lograr mejor rendimiento. Aunque la gerencia vigilante de la decision puede implicar que tales tareas son una responsabilidad del lider del equipo, cada miembro juega un rol en la evaluacién de la actuacién del equipo y en la sugerencia de mejoras. El colectivo del equipo tiene la responsabilidad de implementar las proposiciones de los miembros para lograr alcanzar el éxito. La gerencia vigilante de la decisién esta en funcién de tres actividades gerenciales: * Mantener el paso con el ambiente. © Gerenciar el tiempo. © Ajustar y auto corregifse. Mantener el paso con el Ambiente: Los equipos gerencian vigilantemente su proceso de decision empleando tacticas para manteneT el paso con el ambiente estratégico. * La ® ELSEN HARDT, opl cit 543 -576 .: ron forma de hacer decisiones estratégicas ha cambiado en el mundo de hoy. La, en un anilisis cuidadoso y en Plane, procesos que antes se basaban ; garantia para el éxito. Lo importany, yn una estratégicos de alcance, ya no sol - el ambiente y moverse rapidamente par ahora es mantener el paso con aprovechar las oportunidades, altamente competitive. Las mej mucho en hacerlas. especialmente en crisis 0 en ambiente; ‘ores decisiones son irrelevantes si se tardan Los equipos de alto tendimiento gerencian su proceso para resolver las tensiones competitivas y paraddjicas en las decisiones estrategicas. Esta aparente contradiccién incluye simultaneamente: © Un proceso deliberado y rapido de hacer decisiones. © Lideres y miembros del equipo con poder. © Decisiones claras e innovadoras y ejecucin incremental y segura. Los equipos menos productivos son reactivos y lentos, centralizan ¢l poder en el lider y tienden a aproximarse a la decision de una manera indecisa y dunes Ultimadamente estos equipos son incapaces de tratar con tensions competitivas y de andlisis comprensivo y rapido, con el liderazgo autocratico ¥ el colegiado, y con la innovacién y el incrementalismo. Estos a funcionan entre el fracaso it y el éxito - a 7 vegetativa”, en el dominio promedio de la “situacidnLa sabidurla convencional sugiete varias medidas para acelerar el proceso de hacer decisiones, Una es simplificar el anilisis buscando solo una o dos alternativas. Otra es limitar a informacién que se reune a solo la provemiente de pocas fuentes. Aun otra, es cortar el debate porque el conflicto no permite seguir ¢] Proceso de hacer la decisién. Las decisiones pueden ser aceleradas dando al lider el poder para decidirlo, Estas medidas parecen acelerar el proceso. Muy a menudo, sin embargo, ellas también desaceleran ¢1 proceso porque fallan en tratar importantes realidades. Las decisiones estratégicas pobres resultan tener poca informacion para Ienar las brechas y ambigiedades, de tener pocas altemativas para comparar las diferencias, de ocurrir muy poco debate para clarificar la situacién y verificar las estrategias y finalmente de no lograr el compromiso para apoyar la implementacion efectiva. Mantener el paso puede requerir hacer decisiones rapidas y esto es crucial para el equipo. sin embargo, ser un equipo de decisiones rapidas es dificil. Los equipos asesores 0 la gerencia superior que son rapidos, emplean tacticas simples y poderosas para acelerar su proceso de decisiones. Estas tacticas estén listadas en el Apéndice B. En el ambiente estratégico de hoy, Moverse rapidamente es una ventaja competitiva clave. Gerencie el tiempo: Los equipos gerenciando su proceso de decisién atentamente. asignan un precioso recurso - el tiempo - para conducir Teuniones y producir na habilidad del equipo para lograr las 1 tiempo &S . ql ‘ nae * gramado y pare dar la secuencid necesafia a sys metas de acuerdo a lo pro: , pera ase el producto de una sea tareas, para que se den oportunamente, iasito empo requiere habilidad para Is otra. La gerencia efectiva del tiempo q) y . ante para dl atencion, Aun los equipos con una desarroliads oan ; jar el tiempo pueden caer victimas de la jnconsistencia en © monitoreo gerenciar el tem] i den trabajar 2 un mism de su programacién. Ellos pue ; momento final y solo darse cuenta en el ultimo minuto, que varios productos i incé de sus deliveraciones no se ajuntan bien o las partes son in 0 ritmo hasta el onexas. Los equipos de alto rendimiento asignan un “cronometrador’ 0 colocan “sefiales de alarma” para alertarlos de que se esta aproximando la fecha de entrega o finalizacién. Ellos se cuidan contra los peligros de que se acumule el trabajo. Establecen cronogramas y chequean periddicamente para ver si han logrado las metas que se han fijado en el tiempo establecido. Cuando el equipo ve que no es posible cumplir con todas las tareas, ellos las teordenan, de manera que las mas importantes puedan ser completadas. Ellos también mantienen informados de los cambios a todos los miembros. Los equipos de bajo rendimiento frecuentemente realizan una tare a s . : a manele Prevanente el tiempo para las diversas Partes de] proceso er la decisién. Ellos a menudo Pueden llegar a un consenso cot Telaciéy id m @ una solucion aceptable, Pero se dan cuenta Muy tarde que podriat = o ‘OK et al. op, ct. 18dedicarse @ la revision del producto del equipo y su terminacién final. Asegurando tiempo para ello, permite efectivamente al equipo revisar y refinar el producto. Esta habilidad es lo que distingue a un producto de un equipo excelente, de otro mediocre. Sin una gerencia efectiva los equipos pueden estrellarse con un exceso de actividades inmediatamente antes de la fecha de entrega. El resultado es que el producto del equipo tiene que ser terminado sin tener la calidad que se esperaba y que no va a lograr el fin que se perseguia. Para evitar el estrellamiento en el ultimo minuto, los equipos de aito tendimiento establecen colchones de seguridad con sus cronogramas, sobre todo cuando tienen poca experiencia con la tarea que tienen en mano. Ellos entienden que son comunes las situaciones en que se pueden presentar aspectos adicionales y dificultades entendibles inesperadas y la toman en consideracién, para establecer el tamaito del colchén que ellos necesitan. ustar y qutocorregir: Los equipos efectivos s¢ automonitorean vigilantemente y se 2. corrigen los problemas internos para mejorar su actuacién. Ajustarse y ee eer ® ZSAMBOK, et al. op. cit. p. 17-18 3Vue oble accion ¥ puede ser usag, ia del aprendizaje de nsenso de decisiones exitosas sutocorregirse es Ja esenc para mejorar todos Jos factores del equipo de co accion es el proceso El aprendizaje de doble cometidos en el proceso de hacer Jas decisiones (Bgura 3) de gee los. ertores endizaje de doble accion el circulo interno més actual de hacer la decision. El mas largo y n el ajuste y la auto En un modelo del apr pequefio representa el proceso externo representa el auto examen ctitico junto co! correccién. La decision de salirse al circulo externo y examinar que esta pasando, es una sefial de madurez de un equipo de alto rendimiento Inicialmente la decision para salirse al circulo externo, sera consciente. Peroa medida que el equipo madura y practica un sdlido proceso de decisién, ello se hace automaticamente. Los equipos de alto rendimiento frecuente y activamente incorporal el proceso de ajuste en sus tareas de trabajo. A menudo ellos Ilaman “Time out” para corregir el proceso cuando las cosas no estén iendo bien. Ellos arin esto iterativamente - vigilando, corrigiendo un factor, vigilando. corrigiendo nuevamente, y asi continuamente. Un equipo que mejora continuamente programas “pausas” en 13° fases claves de su proceso de hacer decisiones. Ellos periédicamente vuelve" ® ARGYKIS, Chins, “Double L AEQYIGD. Cora, Double Loop Lewing in Orgmutationt Gloneord Bunnees Revien, Sept " og