FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CTEDRA: ADMINISTRACIN II PROFESOR: TEMA: REINGENIERIA GRUPO:

INTRODUCCION: Durante doscientos aos se fundaron y construyeron empresas sobre la base de los principios de Adam Smith, de que el trabajo industrial deba dividirse en sus tareas ms simples y bsicas En la era postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundaran sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes. La Reingeniera no es otra idea importada de Japn. No es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que pueda aumentar la calidad de un producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los costos. No es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores. No forzar a un viejo sistema computadorizado a trabajar ms rpidamente. No se trata de arreglar nada. La reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero, significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos aos de administracin industrial. En la reingeniera de negocios los viejos ttulos y formas organizacionales, dejan de tener importancia. Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologas actuales. Las compaas que buscaban ms que una mejora pequea y lo lograban, se planteaban un interrogante distinto del de otras organizaciones. No se preguntaban: Cmo podemos hacer ms rpidamente lo que hacemos? o Como podemos hacer mejor lo que hacemos? o Como podemos hacer a menor costo lo que hacemos ?. Lo que se preguntaban era: Porque estamos haciendo esto?. LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios organizacionales de la clsica Corporacin estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera, desaprender muchos de los principios y tcnicas que les aseguraron el xito durante tanto tiempo.

Los grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios del siglo XX y se debieron a dos pioneros del automvil: Henry Ford y Alfred Sloan. Ford refin el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeas tareas repetitivas y Sloan cre el prototipo de sistema administrativo que exiga el sistema fabril de Ford, inmensamente ms deficiente. En los aos 50 y 60, la principal preocupacin de los ejecutivos desde el punto de vista operativo era correr parejo con una demanda que iba en aumento. Producir en exceso poda provocar endeudamiento y producir en pequeas cantidades podan perder participacin en el mercado. Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas cada vez ms complejos de presupuestar, planificar y controlar. Sbitamente nos encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesin econmica temporal, ni siquiera podemos contar con un ciclo previsible de negocios prosperidad seguida de recesin, seguida por una renovada prosperidad como contbamos antes. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignotos. Los clientes asumen el mando Los que mandan ya no son los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagarn. Los clientes exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. Ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora este cliente. Tales clientes no necesitan tratar con compaas que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la relacin productor comprador. La competencia se intensifica Ahora no solo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se venden artculos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado basado en precio, en otro basado en seleccin, aqu basado en calidad y ms all basado en servicio antes o despus de la venta o durante ella. Ya no basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compaa no puede plantarse hombro a hombro con la mejor del mundo en una categora competitiva, pronto no tendr un lugar donde pararse. La tecnologa cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compaas no esperaban. Por ejemplo, les ha permitido a fabricantes y minoristas como Procter & Gamble y Wall Mart combinar sus sistemas de distribucin y existencias en formas que son beneficiosas para ambas. El cambio se vuelve constante El paso del cambio se ha acelerado. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ford produjo el modelo T para toda una generacin y el ciclo de vida de un computador introducido hoy en el mercado, podra llegar a dos aos, pero 2

probablemente no llegar. No solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios, sino que tambin ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rpidamente o no se movern en absoluto. Hay quienes les atribuyen los problemas de nuestras corporaciones a factores que estn fuera de control de la administracin, factores externos, pero si stas razones explicaran nuestros problemas, casi todas las compaas estaran en decadencia. Una compaa que es mejor que otras en lo bsico de su negocio derrotar a la competencia en el mercado, la diferencia entre las ganadoras y las perdedoras, es que las primeras saben hacer su trabajo. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez . Esta definicin contiene cuatro palabras claves: Fundamental: Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las siguientes preguntas sobre su compaa, por qu hacemos lo que estamos haciendo?, o por qu lo hacemos en esa forma?. La reingeniera empieza sin ningn pre concepto, sin dar nada por sentado. Radical: Radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Existen tres clases de compaa que emprenden la reingeniera: Las primeras se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio. Ford Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo. Las segundas no estn en dificultades, pero su administracin avizora problemas. Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los 80, es un buen ejemplo. El tercer tipo de compaa no tiene dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos : Hallmark y WalMart. Estas compaas buscan ampliar su ventaja sobre los competidores y hacerle la vida ms difcil. Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Muchas compaas no estn orientadas a los procesos sino a tareas, oficios, personas o estructuras. Ejemplo: Ford Motor E

l departamento de cuentas a pagar ocupaba ms de 500 personas. Los ejecutivos crean que automatizando algunas funciones poda reducir un 20% el personal. Esta mejora incremental no es reingeniera, sin embargo los ejecutivos lo consideraban bueno, hasta que visitaron a Mazda, la cual tena solo 5 empleados. El proceso que al fin redise Ford no fue cuentas a pagar sino abastecimiento (concentrarse en un proceso y no en departamentos o unidades). En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender el pago a proveedores. El concepto bsico del cambio es que la autorizacin de pago que antes daba cuentas a pagar ahora lo da el muelle de recibo. QUE NO ES LA REINGENIERIA? A pesar del papel destacado de la informtica, reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Informatizar procesos existentes es ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer. La reingeniera no es reestructurar ni reducir, esto solo significa hacer menos con menos, mientras que con la reingeniera significa hacer ms con menos. Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, el problema que enfrentan las compaas no provienen de su estructura sino de sus procesos. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, sta solo busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. Redisear busca avances decisivos no mejorando procesos existentes sino descartndolos por otros nuevos. La reingeniera es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar creencias populares o supuestos recibidos. La reingeniera es un nuevo comienzo. CAPITULO 3 RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS CMO ES, EXACTAMENTE UN PROCESO REDISEADO? Los procesos rediseados toman muy diferentes formas. Podemos entonces decir mucho acerca de sus caractersticas. Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera, vimos semejanzas que van ms all de los tipos de industria y aun de la identidad de un proceso en particular. Mucho de lo que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica igualmente a una compaa de seguros o a un minorista. Que unos mismos aparezcan en diversas compaas que han emprendido la reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que la forma de organizacin industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitable, exige que los oficios y las tareas que les asignen sean muy sencillos. Adems, Adam Smith sostena que la gente trabaja ms eficientemente cuando slo tiene que realizar una tarea fcil de entender. Sin embargo, las tareas 4

sencillas exigen procedimientos complejos para integrarlas. Durante doscientos aos atrs, las compaas han aceptados los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples. En la reingeniera paramos en la cabeza del mundo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las organizaciones. CARACTERISTICAS EN COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEADOS. VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO La caracterstica ms comn bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. En tal sentido, los pasos que se ejecutaban para llevar a cabo un proceso, sern compactados en una sola persona, a ste individuo, responsable del proceso, lo denominamos trabajador de caso. No siempre es posible comprimir todos los pasos de un procedimiento largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones , los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede resultar no prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Bell Atlantic , por ejemplo, encontr que sera demasiado pedirle a una sola persona que manejara todas las tareas que implica la instalacin de circuitos digitalizados de alta velocidad para clientes. Pero, al mismo tiempo, quera acabar con los problemas que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se pasaba de una persona a otra a travs de las lneas departamentales. Para evitar los pases laterales, organiz lo que llamamos un equipo de caso, un grupo de personas que entre ellas renen todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalacin. Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso, y de los equipos de caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean. LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos horizontalmente, sino que tambin lo hace verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. La toma de decisin se convierte en parte del trabajo. Contadores, auditores, y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente, se encuentran: Menos demoras, costos indirectos menores, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL Los procesos rediseados estn libres de las tiranas de las secuencias rectilneas, se puede explotar la precedencia natural del trabajo ms bien que la artificial impuesta por la linearidad. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o 5

despus. La desnilearizacin de los procesos los acelera en dos formas: primera, muchas tareas se hacen simultneamente, segunda, reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver el trabajo obsoleto anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin del trabajo, que es otra fuente de demoras. LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES Final de la estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo. En un mundo de mercado diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del mundo contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos. Es ms, estos nuevos procesos tienen que ofrecer las misma economas de escala que se derivan de la produccin masiva. Los procesos con mltiples versiones o caminos suelen comenzar con un paso triplicado para determinar qu versin es mejor en una situacin dada. El triplicado funcion en IBM Credit, que instal tres versiones del proceso de otorgamiento de crdito: una para casos comunes y corrientes, otra para los casos medianamente complicados, y otra para los casos difciles. Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control. Los procesos convencionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Muchas organizaciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control estricto. Se consumen tiempo y trabajo en todas las verificaciones. En realidad, se puede gastar ms tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar el proceso en s. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. LA CONCILIACION SE MINIMIZA Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. Por ejemplo, el sistema de cuantas por pagar de Ford. El viejo proceso contena tres puntos De contacto con los vendedores: en el departamento de compras, mediante la orden de compra, en el muelle 6

de recibo, con los documentos correspondientes, y cuentas por pagar, en virtud de la factura. Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad. La orden de compra poda no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y stos podan estar en desacuerdo entre s. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo se redujeron de tres a dos, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo de cotejo y conciliacin que haba venido haciendo cuentas por pagar, se hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar poda reducirse espectacularmente. UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO El empleo de una persona que podramos llamar gerente de caso, es otra caracterstica recurrente que encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son tan complejos que no pueden integrrselos a una sola persona o a un grupo especfico. Actuando como amortiguador entre el problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempear este papel, este gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. PREVALECEN LAS OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADASDESCENTRALIZADAS. Las compaas que han rediseados sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las ventajas de la descentralizacin en un mismo proceso. La informtica, por ejemplo, le permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadores porttiles conectados por modems inalmbricos con la oficina central o con la sede corporativa, les da a estos trabajadores acceso instantneo a la informacin que se guarda all. Al mismo tiempo, controles incorporados en la programacin electrnica que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o especifiquen entrega u otras condiciones que la organizacin no puede cumplir. Con sta tecnologa, las compaas pueden redisear el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrtica de las oficinas regionales, se aumenten la autonoma y las facultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre los precios y condiciones de venta. CAPITULO 4 EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Cuando se redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les ordenaba, toman ahora decisiones por si mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como entrenadores. Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organizacin se transforman, a menudo tanto que no se reconoceran. CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES A 7

EQUIPOS DE PROCESOS Un equipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo un proceso. Esto equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que haya de hacer. A uno lo llamamos equipos de casos. Equipos de procesos de otro tipo tienen una vida ms corta poruqe slo estn reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episdica particular. Los llamamos equipos ad hoc. Por ejemplo, el proceso de disear productos nuevos de Kodak necesita muchos individuos con diferentes conocimientos para que trabajen juntos en un proyecto de diseo para una nueva cmara. Pero una vez que la cmara se disea y entra en produccin, el proyecto termina, el equipo se disuelve y sus miembros pasan a otros proyectos y otros equipos. Un individuo puede ser simultneamente miembro de ms de un equipo ad hoc y compartir su tiempo entre diversos proyectos. LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMEN SIONAL Las personas que trabajan en equipos de procesos encontrarn su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy especializado: es la repeticin de la misma tarea. Los trabajadores de equipos de proceso que son los responsables colectivamente de los resultados, comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Un diseador de lentes que antes se concentraba estrictamente en disear lentes, ahora los disea dentro del contexto de la cmara como un todo, lo cual, significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos del diseo de la cmara, y que su propio diseo sufrir la influencia de lo que otros tienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro de los lmites de un solo diseador. El oficio se ha vuelto multidimensional. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reineniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una organizacin y para compensar la fragmentacin del proceso) se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente le destinar ms tiempo a hacer trabajo real. Sin embargo, hay otro aspecto del fenmeno que es preciso tener en cuento: si los oficios son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles. Gran parte del viejo trabajo de rutina se elimina o se automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo caul eleva la barrera para entrar a la fuerza laboral. En un ambiente rediseado quedan muy pocos oficios sencillos, de rutina, no calificados. EL PAPEL DE TRABAJADOR CAMBIA: DE CONTROLADO A FACULTADO 8

Una compaa tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que ste siga las reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan empleados que sigan reglas, quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando la administracin confa a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los que trabajan en un proceso rediseado, son necesariamente personas facultadas. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones para con la organizacin fechas lmites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden cmo y cundo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. Las compaas que redisean tiene que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar nicamente la educacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y sus habilidades, tambin entra en juego su carcter. Tienen iniciativa?, Tienen autodisciplina?, Estn motivados?, La reingeniera y la consiguiente autoridad producen consecuancias muy importantes en cuanto a la clase de personas que las compaas van a contratar. Unidad 5 El papel capacitador de la informacin

Desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, es un capacitador esencial y que permite redisear procesos a las compaas, aunque la reingeniera termina bloquendose por el mal uso de la tecnologa. IBM vinculando con computadoras a los cinco tipos distintos de especialistas que tramitaban cada etapa podra haber tratado de acelerar su lento proceso de solicitudes de crdito. Esto hubiera acelerado el viejo proceso al eliminar el tiempo requerido para pasar los expedientes de una oficina a otra, aunque no hubiera sido til para eliminar tiempos de espera, largusimos realmente, que afectaban a los negocios una vez que llegaban a cada oficina. Se hubiera obtenido en 10 % en el desempeo en lugar de la mejora de 90 % si se computarizaba el proceso. Kodak logr rediseando el proceso una reduccin del 50 % del tiempo total de producto. Ford se hubiera alegrado con solo computarizar su proceso de pago a vendedores. Pero rediseando el proceso los ejecutivos lograron eliminar el 80 % de los 500 empleos en la unidad de cuentas a pagar.

Induccin y no deduccin:

Para reconocer el poder consustancial de la informtica moderna se requiere de las compaas una madera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y no saben manejar. La mayora piensa en forma deductiva: definen bien un problema para luego evaluar sus diversas soluciones. Si se quiere aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar de forma inductiva, reconocer primero una solucin de importante magnitud y luego buscar problemas que ella poda resolver. Problemas que la compaa aun desconoce. 9

Los administradores de Ford pensaron que su problema era contratar un mtodo que permitiera procesar rpidamente y con menos empleados las facturas de los vendedores, lo que encontraron fue una solucin que prescindiera totalmente a las facturas. Kodak crey que su problema consista en forzar a los diseadores con el objeto de que los pasos sucesivos de un diseo se pudieran realizar temporalmente. Su solucin tecnolgica elimin prcticamente la necesidad de diseo secuencial. Los ejecutivos de IBM Credit crean que el problema resida en poder acelerar el movimiento de informacin entre diversos grupos de especialistas. La informtica permiti eliminar a los especialistas, ya no se necesitaba pasarse papeles unos a otros. El error fundamental de muchas compaas es ver a la tecnologa como un factor mejorante de las actividades que se vienen desarrollando. Cuando debieran ver a esta como un recurso para realizar actividades que aun no se realizan Thomas J. Watson, fundador de IBM fue una vctima ms de la falta de visin, cuando declar que sera menos de 50 la demanda mundial de computadoras procesadores de informacin. Luego de 20 aos los fabricantes de computadoras grandes y gerentes corporativos despreciaron al microcomputador, mas tarde no tuvo mejor acogida el computador personal. La carencia de pensamiento inductivo sobre la tecnologa no es un problema reciente. A fines de los '50, cuando Xerox haca la investigacin bsica para la 914, primera copiadora comercial, se vio en grandes estreches de dinero y estaba dispuesta a negociar el proyecto. Los consultores de Boston, Arthur D. Little hicieron una investigacin de mercado despus de haber sido contratados por IBM. De ella llegaron a la conclusin de que aun cuando la copiadora capturara el 100% del mercado de papel, carbn autocopia, hectgrafo (tcnicas utilizadas al momento) no se recuperara la inversin para ingresar en los negocios de copias. IBM (quien tena las patentes de Xerox) basndose en las pruebas a su disposicin declino las mismas, resolviendo no entrar en este negocio. Xerox sabiendo l pronostico, sigui adelante. Alguien encontrara til su invento . Hoy afirmamos que la 914 cre un mercado para copias no existente antes. El economista francs Dean Badtiste Say (siglo XIX) observ que en muchas situaciones la oferta crea su propia demanda. Alan Ray, a quien se lo considera el padre del computador personal, se expresa as: Una tecnologa importante crea primero el problema, y luego lo resuelve. Nadie sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener. As la necesidad latente y no expresada se hizo sbitamente tangible. A las necesidades, aspiraciones les da forma lo que la gente cree que es posible. La tecnologa por cierto trascendental hace factibles actividades y actos que la gente an no imagina esta poca falta de visin es comprensible pero no da lugar a excusas. La tecnologa no existe para hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino para permitir a las organizaciones romper las reglas para crear nuevas formas para trabajar, redisear. La clave esta en poder romper las reglas para aprender a pensar en forma inductiva, viendo as las oportunidades comerciales que se crean. Esto ocurri con la teleconferencia haciendo posible que las personas situadas a gran distancia pueda reunirse, y con frecuencia, sin mucho gasto, en un ambiente que las limitaciones geogrficas ya ni cuenten. 10

Dicho cambio fue adoptado por comerciantes de Wall Mart y K Mart, utilizando teleconferencias que permitieran a comercializadores (oficina central) guiar y asesorar a los gerentes ubicados en sus respectivas sucursales. Ahora podemos hablar de nuevas reglas y antiguas reglas y el medio que hizo posible la desaparicin de esta ultima. Antigua Regla: la informacin aparece en un solo lugar a la vez. Tecnologa Destructiva: bases de datos. Nueva Regla: la informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario. Cuando la informacin se capta en papel y se almacena en una carpeta sola una persona la puede usar a la vez. Pero la tecnologa de base de datos permite usar la informacin a muchos personas simultneamente. Organizaciones sofisticadas aprendieron que el valor real de la tecnologa de sistemas expertos esta en que le permite a personas prcticamente no calificadas operar casi al nivel de expertos altamente capacitados. Generalistas puedan realizar el trabajo de muchos especialistas.

Redes de Telecomunicaciones (tecnologa Destructiva) Estas redes de comunicacin de alta amplitud de banda permite mantener en contacto la oficina central con sus sucursales, extrayendo entre s la informacin necesitada, en tiempo real. Con esta capacidad toda sucursal puede ser parte de la oficina central y viceversa. Toda compaa, entonces, puede usar el mtodo que mejor convenga a su mercado: centralizacin, descentralizacin o una combinacin de ambas. Nueva regla de toma de decisiones La toma de decisiones es parte del oficio de todos, quedando anulada la idea de decisiones jerrquicas, ya que su costo es elevado, y l tener que consultarlo con superiores significan que las decisiones son demasiado lentas. La moderna tecnologa de bases de datos (software de modelos) permite acceder a la informacin que anteriormente estaba sola en manos de la administracin. Y los trabajadores de primera lnea podrn tomar decisiones rpidamente, resolviendo los problemas apenas se presentan. La radiocomunicacin y sus efectos Los efectos de la radiocomunicacin y las computadoras personales son muy considerables. El personal que trabajaba fuera de la empresa no necesita ms acudir a las oficinas para almacenar, recuperar y transmitir informacin, enviar datos donde quiera que est. Rompiendo la vieja regla que deca que las sucursales deberan ser autnomas, eliminando la necesidad de sucursales. Ciertos procesos no dependern que el trabajador tenga que buscar un terminal computador. La oficina central puede enterarse de lo mismo que el personal de la sucursal y viceversa. Contacto personal o eficaz? Algunas compaas han empezado a utilizar videodiscos interactivos pudiendo acceder a un segmento de vdeo en una pantalla de computador para luego hacer preguntas o contestarles en la pantalla. Esta tecnologa se aplic inicialmente en la capacitacin, pero su poder potencial va mucho ms all.

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Captulo 6: Quin va redisear? Los que redisean procesos son las personas que componen la compaa. La clave para el xito del esfuerzo es como va a organizar al personal que realizar la reingeniera Papeles que surgen aisladamente o en combinaciones en compaas, donde se lleva a cabo la reingeniera. Lder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Funciones: nombra a los altos administradores como dueo de los procesos y les designa, la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. Fija las nuevas normas, por medio de los dueos, persuade a otros a convertir la visin en realidad. Los lderes deben crear un ambiente propicio para la reingeniera, mientras la mitad del oficio del lder consiste en instar al dueo del proceso y al equipo de reingeniera para que realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo. Si alguien les pone dificultades psenmelas a m. Quin puede hacer el papel de lder? Se requiere de una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear. No es necesario que sea el director ejecutivo, rara vez lo es. En las grandes compaas tienen otros deberes: Conseguir capital en la bolsa, hasta entenderse con los clientes clave y mantener la paz con el gobierno. De modo que el papel de lder recae ms bien en el jefe de operaciones o el presidente de la compaa, cuya vista est dirigida tanto hacia fuera como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio. El lder puede ocupar una posicin ms alta, si una compaa proyecta limitar la reingeniera a slo una parte de la organizacin. Podra ser el gerente general de 1 divisin, de ser as el lder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para ejecutar los procesos de la divisin. Ej: si una divisin usa instalaciones de manufactura que pertenecen al jefe corporativo de manufactura, que no depende del jefe de divisin, entonces el jefe de divisin tal vez no tenga la autoridad para efectuar cambios en manufactura El lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos, sistemas. Seales: Son los mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin, relativos a la reingeniera. El lder de reingeniera debe tener fanatismo porque la repeticin constante del mensaje para que la gente lo entienda y lo tome en serio. Smbolos: Son las acciones del lder destinadas a reforzar el contenido de las seales y demostrar que l si hace lo que predica. 12

Destinar a los mejores y ms capaces de la compaa a los equipos de reingeniera. Estos tienen que medir y recompensar el desempeo de los empleados en forma que los estimulen para acometer importantes cambios. PROGRESSIVE INSURANCE, una de las compaas de seguros de mayor xito en EEUU, se beneficia con innovaciones constantes. Los sistemas administrativos deben recompensar a los ensayan buenas ideas, an cuando fracasen, no castigarlos. Los fracasos de reingeniera provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso emprendedor, convencido y conocedor, no habr nadie para persuadir a los poderosos que manejan tareas funcionales dentro de la compaa, deben subordinar los intereses a sus reas funcionales a los intereses de sus reas funcionales a los intereses de los procesos que atraviesan sus fronteras. El dueo del proceso:

E l que tiene la responsabilidad de redisear debe ser un gerente alto nivel, Que tenga prestigio, autoridad y poder, dentro de la compaa. Su deber es que la reingeniera tenga lugar en lo pequeo, al nivel de proceso individual Su bonificacin, su carrera profesional est en juego cuando un proceso se somete a reingeniera. El lder designa a los dueos que guiarn a esos procesos a lo largo de la reingeniera. Suelen ser individuos que estn encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a redisear. Tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigedad y que tengan seguridad en la adversidad. El trabajo de un dueo del proceso no es hacer reingeniera, sino ver que se haga. Este tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo que se requiera, para permitir que ese equipo, haga su trabajo

Equipo de reingeniera: El verdadero trabajo de reingeniera es la labor, de los miembros del equipo. Tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Estos, en la prctica, reinventan el negocio. A estos grupos se los llama equipos comits. Para que funcionen deben ser pequeos, entre 5 y 10 personas, cada uno constar de 2 tipos de miembros, los de adentro y los de afuera. Los de adentro: actualmente trabajan en el proceso que se va a redisear. Proceden de las diversas funciones que lo integran lo conocen por lo menos conocen aquellas partes de l que encuentran en su oficio. El conocimiento ntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir y rastrear las fuentes de sus problemas de desempeo. Pero esa proximidad al proceso existente quizs les dificulte pensar en el proceso de formas nuevas e imaginativas. Los de adentro, deben ser los mejores y los ms brillantes, las nuevas estrellas, que surgen de la compaa. El activo ms importante que aportan al trabajo de reingeniera es la credibilidad ante los compaeros. Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarn cmo agentes claves para convencer al resto de la organizacin de que acepte los cambios. Pese a 13

esto los de adentro no pueden por s solos redisear un proceso. Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro, pero para cambiarlo necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera. Los de afuera: Abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de ver. Cmo no tienen obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que tienen ms libertad para corregir riesgos. De donde salen los de afuera?

S on personas que no estn involucradas en el proceso en el que van a intervenir. Deben ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo. A stos candidatos, hay que buscarlos dentro de la compaa, en departamentos como reingeniera, sistemas de informacin y marketing. Se ver bien una relacin de 2 o 3 de adentro por 1 de afuera. En las reuniones de reingeniera surgirn diferencias dentro del equipo (de hecho es lo esperado) para encauzar todo hacia un fin comn. Los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local. Ya que lograr si cada uno permanece en la oficina que ocupaba antes, de formar parte del equipo. La reingeniera implica: invencin, descubrimiento, creatividad y sntesis. Reingeniera Exige que el equipo vaya aprendiendo constantemente a medida que inventa una manera de ejecutar el trabajo. Los miembros tienen que desaparecer el estilo tradicional de solucin de problemas a lo cual algunas encuentran difcil acomodarse. Oficialmente el equipo de reingeniera no tiene jefe, generalmente le resulta til tener 1 capitn. El capitn no es rey, sino primus inter pares, el primero entre iguales. A veces es de adentro, a veces es de afuera, actuando como facilitador y comisario del equipo.

Cunto tiempo deben reunirse este equipo bsico?. Un compromiso mnimo es un 75% del tiempo de cada miembro de adentro como de afuera. Una obligacin inferior dificulta muchisimo que se realice algo. El equipo no es para una tarea de 90 das, sino que el grupo debe permanecer hasta que el primer plan piloto se ejecuto (lo que generalmente tarda un ao). Adems del lder y equipo de reingeniera, vemos surgir otros 2 papeles cuando se redisea la compaa. COMIT DIRECTIVO: Es un grupo de autos administradores, habitualmente incluye a los dueos del 14

proceso (aunque no se limita a ellos). Quines proyectan la estrategia global de reingeniera de las organizaciones, debe precidirlo el lder? Resuelve, por ejemplo el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniera y de que manera se asignaran los recursos disponibles. Los dueos del proceso y sus equipos acuden al Comit Directivo en busca de ayuda, en caso de surgirles algn problema que no pueden resolver, por si mismos, los miembros del comit oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los miembros del proceso. El comit directivo, puede hacer mucho por el xito de un extenso programa de reingeniera. ZAR DE REINGENIERIA: Atiende a la administracin activa del esfuerzo de reingeniera global, al conjunto de esfuerzos de reingeniera de toda la organizacin. El Zar, es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera.

Funcin: Capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de reingeniera. Coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha. Asesora a los nuevos dueos sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. Vigila a los dueos del proceso para que conserven el buen rumbo, a medida que procedan con la reingeniera. Podr convocar y presidir algunas discusiones entre los despachos de pedidos y de adquisicin de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, tiene el deber que as lo hagan.

Captulo 7 En busca de oportunidades de reingeniera Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniera. Las compaas no redisean sus departamentos, redisean el trabajo que realizan las personas de esos departamentos. Los procesos son lo que las compaas hacen, correspondindose a actividades naturales de los negocios, son invisibles y annimos, careciendo adems de direccin. As como las compaas tienen diagramas organizacionales, tambin pueden tener grficos de procesos que describan la forma en que fluye el trabajo a travs de la empresa. Este grfico slo muestra los procesos de alto nivel, pero cada uno de ellos pueden derivar en varios subprocesos. En conjunto, los grficos de procesos y subprocesos dan una visin sencilla de lo que hace la compaa. Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cules necesitan reingeniera y su orden es una parte difcil, ya que ninguna compaa puede redisear todos sus procesos de alto nivel simultneamente. Generalmente se utilizan tres criterios para elegir los procesos:

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Disfuncin Importancia : el impacto en los clientes de afuera, es otro de los criterios que hay que considerar. Hasta los procesos que les entregan su producto a los clientes dentro de la compaa pueden ser de gran importancia para los clientes de afuera. Los clientes son una buena fuente de informacin para comparar la importancia de los diversos procesos. La compaa puede determinar las cuestiones que le interesan (costo del producto, entregas a tiempo, caractersticas). Estas cuestiones se pueden correlacionar con los procesos que ms las afectan, como ayuda para hacer una lista de prioridades de los procesos que requieren reingeniera. Factibilidad : implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga xito la reingeniera. Uno de los factores es el radio de influencia: cuanto ms grande sea un proceso, mayor ser su radio de influencia. Es posible un beneficio mayor cuando se redisea un proceso de gran alcance, pero sus posibilidades de xito son menores, ya que significa afectar a ms organizaciones y a ms gerentes. De igual modo, un alto costo reduce la factibilidad. El mtodo que se utilice para disidir entre varias oportunidades de reingeniera no es un mtodo formal. Los tres criterios deben aplicarse con discrecin. Una vez que se ha elegido un proceso para redisearlo, el paso siguiente es entender el proceso actual. Antes de proceder a redisear, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qu es lo que hace, cmo lo hacer (bien o mal) y las cuestiones crticas que gobiernan su desempeo. Lo que necesita el equipo es una visin de alto nivel de lo que hace, para crear un diseo totalmente nuevo y superior. En entender el proceso no se da nada por sentado; es, en parte, comprender que hace el cliente con ese producto. El mejor sitio para que un equipo de reingeniera empiece a entender un proceso es la posicin del cliente. La meta final es crear un proceso que satisfaga mejor las necesidades del cliente. Ms bien, lo que un equipo de reingeniera tiene que hacer es entender a los clientes, y con ese fin, el equipo o algunos de sus miembros pueden pasarse a observar a los clientes o a trabajar con ellos en su propio ambiente. Una mejor manera de adquirir informacin sobre lo que hacen los clientes es observarlos. No se trata de aprender a hacer el trabajo de los clientes sino entender su negocio y recoger ideas. Las ideas surgirn cuando los miembros de un equipo vean y entiendan cmo utiliza el cliente el producto del proceso. El equipo busca ideas de cmo el proceso puede servir mejor al cliente. Una vez que el equipo entienda lo que podra necesitar el cliente del proceso, el paso siguiente es averiguar qu es lo que le da el proceso actual. Observar y ejecutar el proceso es la mejor manera de entenderlo. Otro instrumento que tienen los equipos de reingeniera es referenciar. Significa buscar compaas que estn haciendo algo en forma ptima y averiguar cmo lo hacen para emular con ellas. Si el equipo resuelve referenciar, debe hacerlo tomando como puntos de referencia a los mejores del mundo, no a los mejores de su industria. El equipo estudia los procesos existentes, a fin de aprender y entender lo que es crtico en su ejecucin. Cuanto ms sepan los miembros acerca de los objetivos reales de un proceso, tanto mejor capacitados estarn para redisearlo. Capitulo 8 Experiencia de reingeniera de procesos E 16

n la primera reunin, el equipo de reingeniera debe empezar a formar una nueva visualizacin de la compaa e inventar una nueva manera de hacer su trabajo. Esta es la parte ms creativa de todo el proceso de reingeniera, exige ms que nada imaginacin. La mala noticia de redisear un proceso es que no es una cuestin de rutina. No existen procedimientos que produzcan mecnicamente un diseo de proceso radicalmente distinto. Aunque ya han hecho reingeniera varias compaas, hay ciertas pautas que se repiten en los procesos rediseados. Se pueden mencionar tres tipos de tcnicas para concebir ideas. Hacerse preguntas basadas sobre los principios de reingeniera es una tcnica que se puede emplear para dar comienzo al nuevo proceso. Otra tcnica til para estimular el pensamiento es identificar y descartar supuestos. Los supuestos son creencias arraigadas que se encuentran incorporadas en todo el proceso comercial existente. Por ejemplo, cuando a los vendedores de las sucursales no se les permite fijar las condiciones de un negocio, eso es consecuencia del supuesto de que los vendedores anteponen sus propios intereses econmicos a los de la compaa. Un equipo de reingeniera puede probar volviendo al revs tales supuestos o prescindiendo de ellos, y ver en donde queda el proceso que se desea redisear. Una tcnica ms, para estimular la creatividad del equipo de reingeniera, es captar el poder de la informtica, observando las capacidades de esta, que le permite hacer la tecnologa y luego determinar si eso le ayuda a repensar el proceso Captulo 9 Iniciacin de la reingeniera. Lo que se va a tratar ahora es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical, es una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta el fin. Las compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Dos mensajes claves que se tienen que comunicar al personal son: El primero: aqu es donde estamos y sta es la razn por la cual la compaa no puede quedarse donde esta. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como compaa. El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la compaa. El segundo, les da a los empleados una meta especfica por la cual trabajar. Al primero de estos mensajes se lo denomina argumento pro accin y al segundo se lo denomina declaracin de visin El argumento pro accin dice por qu hay que redisear, debe ser breve, directo, conciso, global y persuasivo, debe lograr que nadie en la compaa quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de reingeniera, No hay necesidad de que una compaa se halle al borde de la quiebra para que presente un alegato en favor de la reingeniera, bastar con que la organizacin sostenga que si no redisea, se ver en dificultades, que ella 17

no es tan buena como el mercado exigir que sea, o que no es tan buena como ha resuelto y quiere ser. La declaracin de visin, es el medio que la administracin emplea para comunicar la idea del tipo de organizacin que la compaa debe llegar a ser. Describe como va a operar y que resultados debe obtener. Para crear la visin de una organizacin rediseada, se requiere cierto arte porque una visin es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compaa est dando los primeros pasos de reingeniera, nadie sabe que llegar a ser. Una visin es lo que la compaa cree que quiere alcanzar y una visin bien planteada la sostiene en su decisin en medio de las tensiones del proceso. La visin les recuerda que procesos son los que realmente es necesario cambiar. La visin contiene tres elementos: se concentra en operaciones, contiene objetivos mensurables y medidas, y cambia la base de la competencia en la industria. Para sacar a la gente de donde esta y llevarla al lugar donde debe estar se requieren dos acciones. Primero hay que desarraigarla de donde esta, para ello el instrumento es la cua el argumento pro accin. Luego hay que atraerla a otro punto de vista, y este es el oficio del imn la visin. Dijimos que preparar y difundir el argumento pro accin y la visin constituye el primer paso de la reingeniera. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad del lder. Solo un individuo que tenga prestigio y la autoridad de un lder puede forjar y comunicar estos argumentos crticos. Captulo 10 Experiencia de una compaa: Hallmark. No hay dos compaas cuya situacin comercial sea idntica, ni dos que emprendan exactamente en la misma forma la reingeniera. El nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica. Lo que implica que es bueno si funciona para usted y malo si resulta lo contrario. Plantearemos la experiencia de Hallmark, esta es una compaa que iba muy bien cuando resolvi redisear, no en respuesta a un problema que amenazara la organizacin sino como una medida de previsin para evitar problemas de ese tipo en el futuro. Hallmark domina la industria de tarjetas de saludo y felicitacin, y sus productos no estn amenazados por competidores y a pesar de esto esta rediseando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles minoristas. Hallmark sinti que necesitaba un nuevo instrumento de prediccin para los nuevos segmentos y ms rpida retroinformacin del mercado al por menor. Analizaron los procesos de sus negocios, en que estaban bien y en que estaban mal. En cuanto a la segunda, visualizaron como queran que fuera el futuro a la luz de sus preocupaciones relativas a la proliferacin de unidades de inventario, movimientos de los canales, etc. Para ellos exista una laguna entre la forma en que operaba la compaa y la meta a donde deba llegar. Llevar una nueva lnea de tarjetas desde su concepto hasta el mercado tardaba de dos a tres aos. Una vez que los productos estaban en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas veces tarde para reponer los que se vendan bien, retirar de la venta los que se vendan en forma lenta y proyectar nuevas lneas. Los periodos de venta en temporadas especiales duran solo pocos das. Un refinamiento continuo retocar aqu y all cada departamento no sera suficiente. Solo un cambio 18

radical en el proceder del negocio podra remendar esta situacin. Desde muy temprano la organizacin fue muy clara en que tendra que ser un esfuerzo de toda la compaa porque se requera un trabajo interdivisional en equipo. El problema radicaba en como lograr que todos entendieran lo que queran, tenan que definir en trminos, producir un vocabulario y definir con mucha precisin y claridad los problemas de que se trataba. Encontraron que tenan que codificar y poner por escrito sus creencias, valores y metas estratgicas y que relacin tenan con sus metas comerciales. Lo que decidieron hacer guardaba relacin directa con la mejora de su desempeo en el mercado. Por otra parte, antes que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de trabajo y en los organigramas, tenan que formular y comunicar lo que no sufrira ningn cambio. Redactaron cinco creencias y cuatro principios directivos que se los comunicaron a todos los empleados, logrando de esta forma que todos entendieran que si bien cambiaran su capacidad de ir al mercado, sus principios y sus creencias no se cambiaran, logrando de esta forma el primer paso hacia un proceso de cambios enfocados en resultados. Al principio tambin result difcil entender la relacin entre la mejora contina y la reingeniera del negocio. La gente usaba ambos trminos y los confunda. Reconocieron temprano este problema. En Abril de 1990, la compaa haba formulado sus prioridades comerciales. Con el tiempo produjeron un conjunto de objetivos claros. Queran llevar los productos al mercado en menos de un ao; sacar productos y programas de promocin que continuamente se ganaran a los compradores y a los minoristas, y reducir costos con mejoras continuas de calidad. Otro punto que tenan que comunicar era el hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo. El proceso se comenz de arriba hacia abajo, no algo que poda llegar por s mismo a masa crtica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora contina si puede ser as. Capitulo 11 EXPERIENCIA DE UNA COMPAA: TACO BELL El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rpido como para salvar la compaa. A lo largo de todo el proceso, lo ms grande que hemos aprendido es lo ms bsico, o sea, que todo comienza con escuchar al cliente. Nuestra organizacin era de ordenes y control de arriba hacia abajo, con mltiples niveles gerenciales, la principal preocupacin era vigilar al inferior. Tambin era una organizacin por procesos, con manuales operativos para todo. Luchbamos por algo ms grande, mejor y ms complicado en todo. Al existir tantos niveles gerenciales, era necesario dificultar las cosas para mantener ocupados a todos. A los clientes no les importaba nuestros complicados sistemas. Es importante recordar que, por all en los 80 Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto xito en un nicho relativamente 19

reducido. En 1982 haba 1500 restaurantes y realizaba 500 millones en ventas. Nuestra prioridad era formular una visin para la compaa, creamos la visin de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rpidas. Muchos en la industria pensaron que la nueva manera de ver las cosas era descabellada. Pero Taco Bell estaba en una situacin critica, era arriba o afuera, solo estabamos seguros de una cosa, de que tenamos que cambiar en una forma realmente grande. Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos. Nuestros mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradicin, a las cuales se aferraban muchos de nuestros empleados. En aquellos das, los pensadores tradicionales estaban convencidos de lo que deseaban los clientes. Decoraciones, cocinas ms grandes, equipo refinado, personal ms numeroso, mens ms extensos, patio de juegos, en general, algo ms grande. Comenzamos preguntndole a los clientes que queran, y descubrimos que lo que en realidad deseaban era sencillo: comida buena, servida rpidamente y caliente, en un local limpio y a un precio cmodo. Nos permiti ver de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra estrategia comercial. Desde luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial. Aun hoy, los tcnicos del ramo de restaurantes se precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar lo que economizan al marketing. Decidimos reducir todo, incluso el costo de marketing. Con esta decisin creamos un cambio realmente paradigmtico que lanzo todo nuestro proceso de reingeniera. Saliendo totalmente de todos los viejos moldes de pensar. Nuestra visin inicial tiene buenas probabilidades de convertirse en realidad. Cmo se manifest esa energa en el proceso de reingeniera? Tomo varias formas, reorganizacin de recursos humanos y un cambio radical de nuestros sistemas operativos para volverlos ms innovadores y enfocados mas al cliente. El cambio de nuestro proceso administrativo fue radical. Eliminamos niveles enteros de administracin y redefinimos completamente todos los oficios del sistema. Por ejemplo prescindimos del nivel de gerente distrital que supervisaba 5 o 6 restaurantes. Los administradores de restaurantes que serian los responsables de manejar sus propias operaciones sin otro nivel de supervisin. Como se comporte su unidad en ventas, rentabilidad y satisfaccin del cliente, evaluaremos su rendimiento y fijaremos su paga. Esta era una medida inusitada en la industria, estaba organizada en base de ordenes y control. E Taco Bell, por el contrario, el nivel de organizacin produjo una categora nueva llamada gente de mercado. Tenia 350 supervisores de rea que controlaban unos 1800 restaurantes. Hoy solo tenemos 100 gerentes de mercado que controlan unos 2300 restaurantes, cada gerente supervisa al menos 20 restaurantes, algunos 20

tienen hasta 40 a su cargo. Ordenes y control a cambio de un modelo que promueve la flexibilidad, se vale del mas avanzado sistema de informacin, fomenta la innovacin y faculta al personal para que realice su trabajo. El cambio aunque fuera doloroso, era un inevitable subproducto de crecimiento y del xito. El cambio engendra cambio, de manera que a la vez que reorganizbamos nuestros recursos administrativos, tenamos que repensar todo lo dems que hacamos. A lo largo del esfuerzo total de reingeniera mantuvimos solo una regla sencilla: mejorar las cosas que llevan valor a los consumidores y cambiar o eliminar los dems. Las viejas formas no tienen aplicacin, tenemos que cambiar todos los aspectos de nuestro negocio. Por ejemplo los edificios de Taco Bell eran del 70% cocina y 30% para la clientela. Despus de 8 aos esto se invirti, duplicando la cantidad de comensales en la misma rea del viejo edificio. La disminucin del rea de cocina no ha perjudicado en absoluto la productividad. Contrariamente cuando esta ocupaba el 70% la capacidad mxima del restaurante era de unos 400 dlares por hora, hoy es de 1500 dlares por hora. Lo que se consigui con la reingeniera es una sinergia de todos los procesos. Mientras que la estrategia de marketing basada en valor impulsa ventas y transacciones, nuestros esfuerzos de reingeniera hacen que esas ventas sean ms lucrativas, y al mismo tiempo aumentan la satisfaccin de la clientela, cuyos ndices deben seguirse en forma continua.

Desde hace unos aos las ventas han aumentado en un 22% anual. El esfuerzo de reingeniera nos obliga a pensar en continuo crecimiento, nuevas oportunidades, nuevas tecnologas, servicios y por supuesto uno de los puntos fundamentales es reducir los costos.

En sntesis Taco Bell paso de ser una compaa regional de 500 millones de dlares a ser una empresa nacional de 3000 millones de dlares. Todo porque se escucho al cliente y no hubo temor al cambio. Captulo 13. Experiencia de una compaa: Bell Atlantic

Cada una de las siete compaas operativas regionales del Bell Atlantic tena sus propios procedimiento para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince das y a veces hasta treinta das si trataba de clientes que necesitaban conexin para comunicaciones de alta velocidad y de vdeo. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tena que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello. Pero de pronto se dio cuenta de que tena que competir y que no poda. Las nuevas compaa les prestaban a estos clientes no slo servicio de acceso ms seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic. Llego a la conclusin de que solo la reingeniera mejorara su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida. 21

En vez de realizar estudios a travs de una consultora de marketing, Bell Atlantic realiz lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta forma informacin que no habra podido obtener de otra manera. Realizaron un anlisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo era lento sino tambin sumamente costoso. Para un intervalo de treinta das solo realizaban trabajos de quince hora de trabajo. Organizaron dos equipos distintos de reingeniera; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real. El primero tena que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo prcticamente cero. Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:

Porque eso era lo que los clientes decan que queran a la larga. porque alcanzarla nos forzara a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que sus competidores no podran mejorar jams. Apenas dispusieron de un diseo de proceso, el segundo equipo tena que poner a prueba el diseo del equipo medular usndolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Deban ensayar el producto, modificarlo en cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer equipo. El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los mtodos y los procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Su nica preocupacin era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los costos y, simultneamente, como mejorar la calidad del producto. En la actualidad, se ocupan en extender el concepto de equipo del caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usan los mismos procesos y sistemas administrativos que se emplearon en el equipo piloto de laboratorio. Estn modificando tambin los sistemas administrativos. Estn pasando a equipos autogerenciados y transfuncionales que estn motivados internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad. La cultura y los valores de la corporacin estn cambiando. Estn creando conocimientos sistmicos, de manera que cada uno comprenda el proceso en forma global. En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos sistemas, dispone de tecnologa que le permite a una persona recibir la llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer electrnicamente todas las conexiones requeridas a fin de instalar el servicio solicitado. Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a facturar y como lo van a documentar. La iteracin final, tal como la ven hoy, es autoservicio, en el cual los clientes entrarn directamente en interfaz 22

con el sistema cuando quieran o necesiten servicio. Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares rpidamente, y dieron los pasos conducentes a ese fin. Lo que importa es que las compaas entiendan que la reingeniera de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tiene que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseo factores de orden organizacional y humano. Captulo 14 xito en la reingeniera. Muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en el rendimiento y fomentado ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. La clave del xito est en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. En la reingeniera se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitarlas. Errores comunes que llevan a la empresa a fracasar en la reingeniera: Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo La manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redisear sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera. Con frecuencia, las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniera. Quiz se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos, sino las casillas administrativas en torno a la gente que la realiza. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de empresas. No concentrarse en los procesos. Trabajo en equipo y faculta son abstracciones y generalidades muy vagas. Describen caractersticas o atributos que no quisiera ver en su organizacin, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarlos. Son consecuencias de diseo de procesos y solo se pueden realizar en ese contexto. Innovacin tambin es el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos. Un esfuerzo de reingeniera genera cambios de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, etc. para conservar un diamante coherente del sistema de negocios. 23

Redisear significa rehacer la compaa. No hacer caso de los valores y creencias de los empleados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atencin a lo que esta pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos administradores tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y concentrarse con la mejora marginal. Pero a la larga esta no es la mejora sino ms bien un perjuicio. Las mejoras marginales complican ms el proceso corriente, y posteriormente dificultan ms entender como funcionan las cosas en la realidad. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Algunas compaas se acobardan al primer sntoma de problemas. Pero tambin hemos visto compaas que suspenden los esfuerzos de reingeniera a la primera seal de xito. Apenas tiene algo que mostrar por su trabajo y sufrimiento, paran. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida del negocio de costumbre. La falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Un esfuerzo de reingeniera esta condenado al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin corporativa define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de la reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. Es comn que una compaa afirme que su meta es un proceso comercial pero luego proceda a restringir la reingeniera a un segmento arbitrario y pequeo del proceso, que encaje cmodamente dentro de las fronteras organizacionales existentes. Este modo de proceder conduce indefectiblemente al fracaso. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva, no cmoda. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniera antes que comience. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. La reingeniera jams puede empezar desde abajo. Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera con xito.

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La primera razn es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la amplia perspectiva que exige la reingeniera. Su experiencia se limita a las funciones individuales de los departamentos en que viven. Quiz vean muy claramente los problemas de su departamento, pero es difcil que vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente diseo general como el origen de sus problemas. Los gerentes de primera lnea acogen el incrementalismo mas fcilmente sin exceder el mbito de su visin. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. El alcance de este trasciende el campo de su responsabilidad. Adems, algunos de los mandos medios que son afectados temen, con razn, que los cambios radicales de los procesos existentes les mermen su poder, su influencia y su autoridad. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera El liderazgo de alta administracin es un indispensable requisito previo al xito, pero no cualquier alto administrador sirve para caso. El lder tiene que ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella. Debe orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes, igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes de la inversin son el tiempo y la atencin de la empresa. La reingeniera exige la intervencin directa y personal de la alta administracin. Los altos funcionarios tienen que hacer la reingeniera ellos mismos. Redisear tiene que ser un proyecto personal del lder. El equipo de la alta administracin tiene que invertir un esfuerzo continuo para guiar y controlar las actividades de todos los proyectos que estn en marcha en la compaa. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Es recomendable a una compaa que, si no ponen a la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Una organizacin se confunde en lugar de cargarse de energa si se le pide que atienda a muchas cosas a un mismo tiempo. Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan solo dos aos para jubilarse El director ejecutivo o el jefe de unidad que est a un ao o dos de su jubilacin pueden ver con poco entusiasmo la reingeniera. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como otro Programa del Mes. Este peligro, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa a un grupo imponente. Para evitar esa posibilidad, la administracin tiene que confiarles la responsabilidad de la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas 25

del personal ejecutivo. Concentrarse exclusivamente en diseo La reingeniera no es solo redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado La reingeniera no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perdern sus empleos y algunos trabajadores no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Dar marcha atrs an cuando se encuentra resistencia Nadie debe sorprenderse de que los empleados opongan resistencia. Esta es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerles frente es esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones en toda la compaa, y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. La experiencia dice que doce meses deben ser suficientes, si se tarda mas la gente se impacienta. La reingeniera nace siempre en las oficinas ejecutivas. Con mucha frecuencia tambin muere all. Anlisis de Resizing (Biasca) Segn Biasca, reestructurar no es eliminar porcentaje del personal. Es revisin de la situacin. Todo proceso si no se realiza de manera correcta puede traer mas perjuicios que beneficios. El proceso de reestructuracin es acompaado por una revisin critica de la estrategia empresaria. Fases: Reestructurar y repensar la empresa. Asegurar su xito en el tiempo, esfuerzo para crear y modelar su futuro. Permanente ocupacin por el logro de la eficacia operativa. Reconsiderar alternativas Diagnostico Reestructuracin + Replanteo Estratgico Transicin Estructural Objetivos Estrategia Accin Evaluacin . Planeamiento Implementacin Control La constitucin de una nueva estructura empresaria lleva cuatro grandes temas. Como generar motivacin en el personal. 26

 Cuales son los cambios necesarios en los estilos de liderazgo. Como encarar el desarrollo de los recursos humanos. Como manejar las transiciones organizacionales (el planeamiento y la implementacin del cambio estructural) Anlisis segn Parro. Principos: Organizar por objetivos y no por tareas. Sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de un proceso. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso. Bajo la organizacin de trabajo basndose en la divisin y especializacin, Los trabajadores estarn destinados a cumplir dicha tarea. Cuando se disea un nuevo esquema (aptitud para otros sectores), se reduce notablemente la necesidad de supervisin tomando mas responsabilidad y ejercindolo mejor. Unificar las tareas de pensamiento de la informacin. Unificacin de sectores. Tratar recursos geogrficamente dispersos como si fueran centralizados. Llegar a la descentralizacin actualmente por medio de las telecomunicaciones hay mas ventajas de obtencin de datos provenientes de otros centros, llegando a abarcar mas zonas geogrficas. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados. Propone establecer vnculos entre funciones paralelas y coordinarlas, sugerencias, compartir base de datos. Asignar poder de decisin y establecer controles en el proceso. Se indica que quienes ejecutan un trabajo tambin deben tomar decisiones sobre el mismo, en consecuencia las escalas jerrquicas pueden comprimirse y el esquema orgnico aplanarse. Capturar informacin solo una vez y en su fuente original. Que llegue sin distorsiones. Hammer Michael dijo: La reingeniera es dar marcha atrs el proceso de revolucin industrial rechazando enfticamente la divisin del trabajo. Anlisis segn Cooper: Cooper marco los grandes cambios de la reingeniera. A medida del cliente: Mercados diferenciados, mercado masivo es del pasado. Excelencia: Nadie que no ofrezca mas calidad podr seguir. Servicio y distribucin: sern las caractersticas distintivas de las empresas de xito en el futuro. Velocidad: La reaccin al mercado y la disminucin de tiempo de ciclos sern cruciales. Tecnologa: Innovacin es el elemento esencial. Innovar: O desaparecer. Organizacin: Los cambios regirn los mercados. Valor agregado: Significara Valor Agregado mediante personas, se ingresa en una economa basada en el cerebro. Educacin continua: Ser norma y no excepcin. Liderazgo empresario: Se obtendr asignando responsabilidades a niveles ms bajos.

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Drstico ajuste a la realidad. Creacin del futuro de la empresa. Bsqueda de la eficacia operativa. Utilizacin de indicadores estratgicos para comparar resultados con estrategia elegida. Estado funcional, liderazgo, motivacin Adecuacin entre estrategia y estructura. Evaluacin y seleccin de estrategia. Identificacin de estrategia alternativa. Diagnostico externo e interno. Revisin de propsitos y establecimientos de objetivos. La reingeniera trae cambios, el cambio produce nuevas ideas, y las nuevas ideas dan por resultado el crecimiento.

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