Ingeniería industrial – Ingeniería Química

Complemento práctica unidad 1

Problem solving
 Sistemas de evaluación de desempeño para la gestión de operaciones

“While we all solve

problems, managers and
consultants are
professionals, they are
paid to do so”
Bernard Garrete
Material básico Sistemas de evaluación de desempeño para la gestión de operaciones

Problem solving
▸ Los expertos son muy buenos buscando soluciones dentro de su
campo de especialidad.
▸ Suelen desarrollar conocimiento profundo en determinados temas, a
partir del estudio y la práctica.
▸ Éstos organizan y estructuran mentalmente su conocimiento, lo que
les permite usarlo (“llamarlo”) fácilmente.
▸ Pero…

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Problem solving
▸ Cuando trabajan en problemas fuera de su área de especialidad
suelen desempeñarse peor que los novatos.
▸ Sus modelos suelen ser rígidos y resistentes al cambio,
transformándose en un obstáculo.
▸ Uno de los mayores peligros es razonar por analogías con situaciones
que se conocen/manejan en profanidad si los expertos se fijan en las
similitudes superficiales y no en las características o rasgos
profundos.

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Problem solving
▸ Además (y por otro lado)…
 Los problemas complejos son, en general, no rutinarios
 Esto lleva a una carencia de oportunidades para desarrollar
experiencia y expertise para resolverlos.
▸ Para evitar el efecto negativo de los sesgos y atajos mentales, debe
pensarse de “manera lenta”.
▸ Un método de resolución de problemas probado puede acelerar los
tiempos del proceso, disminuir los errores y alcanzar
sistemáticamente el éxito en diferentes dominios de trabajo..
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Cómo proceder
ante un problema
(idea inicial)
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Cómo proceder ante un problema

1. Comprender el contexto (ubicar la

gestión dentro de un proceso o de
la propia organización).
2. Describir el problema a nivel
síntoma.
3. Establecer una línea base
(baseline) o punto de partida.
4. Profundizar análisis y propuestas de mejora. Abordar utilizando
una metodología.
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Identificar problema a nivel síntoma

▸ Evitar pensar en términos de la solución. Observar y describir
específicamente cuál es el problema.
▸ Un paciente frente al médico rara vez le pide que le recete un
determinado medicamento o anticipa el diagnóstico, más bien intenta
describir el problema y lo que siente.

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Establecer la baseline
▸ Identificar las variables de relevancia.
▸ Asociar indicadores que permitan entender el estado actual del
sistema.
▸ La baseline permitirá valorar las posibles soluciones/acciones/
decisiones.
▸ Profundizar análisis y propuestas de mejora.

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Método 4S

State: definir el problema, luego de haberlo estudiado en detalle.

Structure: encontrar su estructura o lógica, por ejemplo con un
árbol de problemas (issue tree) o una pirámide de hipótesis.

Solve: desarrollar los análisis, prototipar y testear soluciones

Sell: vender la solución enfocándose en la audiencia, no en el
problema.

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State the problem
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State the problem

▸ Declaración a nivel de síntoma.
▸ No permitir interpretaciones. No ir más allá e intentar explicar o interpretar
la causa del problema.
▸ Ser específico en la declaración. ¿Cuál es la brecha entre realidad y
expectativa que no se está cubriendo?
• “Debemos tener una entrega veloz” no es un problema. “La entrega
es 48 horas más lentas que la de la competencia” sí lo es.
▸ Explicar por qué ahora. Existe problemas genéricos, brechas eternas o
históricas, por qué se desea resolverla ahora. ¿Por qué ahora es importante
entregar más rápido que la competencia?
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“No busque problemas para sus soluciones”
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State the problem: El método TOSCA

Trouble Owner Success criteria
Qué síntomas hacen real y De quién es este problema? Quién Cómo luce una solución exitosa?
presente al problema? es el principal interesado?
Para cuándo se la necesita?
Por qué ahora? Determina el espacio de solución y
Cuantificar todo lo posible
cuándo frenar el proceso.

Constraints Core question to be

Existen compromisos previos u
objetivos conflictivos, recursos que
limiten la aplicación de la solución
o restricciones sobre el proceso
de resolución?
Actors answer
Qué otros stakeholders existen? Refleja claramente el alcance del
Qué dicen? Qué quieren? problema: su definición desde la
perspectiva del owner, los criterios de
éxito, reconoce restricciones e
identifica actores relevantes

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 “People don´t want a
15

quarter inch drill, they

want a quarter inch
hole”
Theodore Levitt - 1962

Las personas no compran cosas, compran aqéllo que las cosas harán por ellos
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State the problem y TOSCA: ejemplo práctico de aplicación

Síntoma: la estiba palletizada de

cajas del producto X, que se
produce y empaca en la empresa
ABC, tiende a desarmarse durante
la manipulación en el depósito,
despacho y transporte.

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Soluciones
posibles

(por el momento no
importan, mejor sino
se piensa en ellas)
La estiba tiende a “caerse” la
columna entera la movilizar
el pallet
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La importancia de definir adecuadamente el problema

Cómo modificar la estiba la carga…? Cómo estabilizar la carga…?

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State the problem y TOSCA: ejemplo práctico de aplicación

▸ Problema: la estiba palletizada de cajas del producto X tiende a
desarmarse durante la manipulación (interna y despacho), generando
accidentes y demoras operativas.
▸ Propietario: jefe de logística.
▸ Criterio de éxito: la carga puede manipularse sin que se desarme, la estiba
aprovecha un 95% del cubo logístico del pallet y el responsable de HyS
aprueba la estiba.
▸ Restricciones: no incrementar el costo operativo significativamente (en
más de XX%), mantener la utilización del cubo logístico, no incrementar el
tiempo/costo de armado del pallet ni de la manipulación.
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State the problem y TOSCA: ejemplo práctico de aplicación

▸ Actores:
• Analista o encargado de resolver el problema
• Personal de producción
• Jefe de producción
• Personal de logística/expedición/depósito
• Responsable de Higiene y seguridad/ART
• Empresa transportista que hace el envío
• Dueño de la empresa
• Clientes
• ….
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State the problem y TOSCA: ejemplo práctico de aplicación

▸ Actores:
• Quiénes tienen injerencia en la situación bajo análisis?
― Muchas veces se olvida a stakeholders importantes por pensar primero
en la solución
• Qué desean? Cuáles son sus problemas? Qué desafíos enfrentan?
― Formular el dilema o problema que enfrentan.
― Sino hay dilema, no existe un problema real.
• Qué poder tienen?

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State the problem y TOSCA: ejemplo práctico de aplicación

Alto
• Dueño de la empresa • Jefe de producción (?)
• Personal de empresa
transportista que hace el envío
(si está inestable no se carga)
Poder

• Personal de producción • Analista o encargado de resolver el

problema
• Personal de logística/expedición/depósito
• Responsable de Higiene y seguridad/ART
• Cliente

Bajo
Alto
Interés
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Material complementario
Recognizing, Defining, and
Representing Problems
Structure the problem
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Structure the problem

▸ Existen muchas alternativas, en este curso exploraremos dos:
 Pirámide de hipótesis
 Árbol de problemas (issue tree)
▸ Para problemas marcadamente “out the box”, muy complejos, que requieren
soluciones innovadoras, ambos conducen a pobres resultados.
 Explorar design thinking

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Structure the problem: pirámide de hipótesis

▸ Considerar una posible solución y la hipótesis de trabajo asociada.
▸ Subdividirla en partes más pequeñas que, a su vez, pueden subdividirse.
▸ Desafiarla en todas las dimensiones posibles (cuidado con el sesgo de
confirmación).
▸ Permite dividir el trabajo (trabajo en paralelo) y es rápido si se parte de una
buena hipótesis/solución. Limita las posibles soluciones a una, no
necesariamente la mejor disponible.
▸ Todas las partes componentes de la hipótesis deben ser verdaderas para que la
hipótesis sea verdadera, pero a menos que sean exhaustivas no garantizan la
validez.

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Structure the problem: árbol de problemas

▸ Se parte de una pregunta o problema y se la sub-divide en sub-preguntas o
problemas más pequeños.
▸ Es un método más complejo y lento que la pirámide de hipótesis. Se parte de un
problema y se termina con muchos!
▸ Habiendo identificado todas la variables del problema “principal” es posible
seleccionar las de mayor relevancia para abordar posibles soluciones (80/20).

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Ejemplo de aplicación del Isue tree

¿Cómo modificar la disposición de las cajas en
cada piso?

¿Se puede evitar modificando la carga? ¿Cómo modificar el tamaño/forma de las cajas?

¿Puede agregarse algún elemento que de

estabilidad?

¿Cómo evitar que la carga se desarme…?

¿La utilización de otro tipo de equipamiento puede

ayudar?

¿Se puede evitar modificando la operación de

¿Puede modificarse la técnica de manipulación?
manipulación?

¿Pueden incorporarse elementos que ayuden a la

Ser MECE: cada rama mutuamente excluyentes y, en su manipulación?
conjunto, cubrir exhaustivamente el tema central
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30
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Ejemplo de aplicación del Isue tree

¿Cómo modificar la altura?
Quedó sin
cubrir?

¿Cómo modificar la disposición de las

cajas en cada piso?

¿Se puede evitar modificando la carga?

¿Cómo modificar el tamaño/forma de las

cajas?

¿Puede agregarse algún elemento que de

estabilidad?
¿Cómo evitar que la carga se desarme…?

¿La utilización de otro tipo de

equipamiento puede ayudar?

¿Se puede evitar modificando la operación ¿Puede modificarse la técnica de

de manipulación? manipulación?

Ser MECE: cada rama mutuamente excluyentes y, en su ¿Pueden incorporarse elementos que
ayuden a la manipulación?
conjunto, cubrir exhaustivamente el tema central
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 Material complementario
Critical and creative thinking
Solve the problem
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Solve
▸ Análisis
▸ Prototipado
▸ Pre-wired
▸ Testeo de soluciones

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“ ‘Access your
ignorance’, which
means to focus on
what you don´t
know”
Edgar Schein

Ed Schein’s Principles of
Helping
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dudas, estamos para ayudarte!

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