28 nwo wana Diseno y contro! De acuerdo con sus principos cisicos, la administracin es proceso en el que confluyen cuatro funciones: planificar, anira, divigity controlar En esa visin, los wes primeros sor apenas sin6nimios del cuarto. Sin embargo, alo largo del texto ros toparems con situaciones tpicamente ineémodas paral _gerencia, ya que implican el reconocimiento de fensmenos. ve de la vida organizativa en los cuales la posbiidad de cont ‘srelativamente baja o aun inconvenient Pocas cosas resultan mis odiosas a un gerente? que aceplacion de que algo *se le escap6 de las manos". Sin em: Dargo, st labor e na implica lidiar con cosas que wn no puede controlar en su totalidad. Como el arte de quiet ‘maneja un velero y sabe perfectamente que no controla 1 las olas,ni el viento, nila profundidad del agua, el arte de gerente consiste precisamente en ir a donde quiere (a es, reformulando incluso su destino) bajo condiciones qu no puede controlar. Claro que, a diferencia de lo que oc re con el navegante, la travesia de la gerencia puede ser, veces, atin mas comple. :Por qué? En primer lugar, porque tiene mucho de exploraciér Y aunque e! exploraior con frecuencia no sabe qué bul 2, siempre se da cuenta -paradgjicamente- cuando lo. cuentra’, EI desarrollo de la cinta adhesiva transparent por ejemplo, ilustra este fenémeno. El producto, notabl ‘mente exitoso, no era el resultado de una estrategia sino d sucesivas¢ intcligentes innovaciones operadas sobre la ph cursora cinta de pintor que fabricaban desde hacia aio En segundo lugar, porque muchas variables parecen toi 2 Ti muchos case alaré el mnculino como género cuando me refit tose cai. La har pers ein, pros import seeenda que no meretcro sone 3 Reson, Gregory Spo go Mind Ballanne Books, Now Vida propia en ese mar de'interacciones recfprocas que es lu complejidad organizativa. Muchas veces he notado que la gente de acci6n,e inclu sno pocos investigadores, cortan de rafz la observacién ‘We un proceso cuando parece salirse de control. Como si lowdo To que no obedeciera a un plan, a una estrategia, a Intenciones © a decisiones explicitas-en suma, un diseio piieestablecido- fuera simplemente un caos del que no se hivedle aprender nada, — LnconTAR SIN BUSCAR Lu innvacién siemoe tere una cimersin ten yaa o- (nia: Cuenta Dena Schtn que cuando SM deciio 2 iru extosa “eta de pnt” liao elf que za fsbiare pa entones, gan ear pars que sora ua cinta acesiva Wansprents. Cul sala su valor noua ets que pola seri para repr irs on ls bilo Ives iets en os tances. Por agi motivo, as ie es gun escots ya bation “ina Sat Ai'poco tare, os vendedorescomenzwn a rotor que este shiro, pesado pire se eamecalzac en el cect mayo. of Ulizad ports empleasos para ir castles, oar ins, roll cajnes, carpets estates, y hasta para ‘ inaidades Esta ena an peduee decors Pe livre al mere no simpli “vende iene, in tambien aici en isto tats, ales stil de cra mana con aos vllrres, \ lo, au suesiorente iyo hola eotucoraro soporte de escrtro qu pr ilo ui Tacit pra erver paquets ene camera a. Yeclonader que permit uz la cinta anna Jol endalo. {Cuts kta decinta st habran vend ca ioelnas tan simples! 3 planner paraue vestige, pero no io hale dso lea e Ivestgacin y Desarol: sb nota ptedelo vide omanzatv, yl elaclons en as nh hcl psi Wy Np nes sonredupubseaeests9 sean Nn! (exsitade 2930 ‘arsomo aco Lejos del control Hay axpectos, como los Factores meteoroldgice, que no se pueden controlar pero cuya comprensién es important para poder conviir con ellos yaprovechar ls oportinidades que Jrindan, La organizaciones, en este sentido, suclen parecerse (asando la metifora de Popper) masa nubes que a relojes. En la dindmiea organizatva, la gente se agrupa, unas pecs sguiendo pauts de estructura y ol por si mina y ies forma aprende, Las personas que ineractian en st irabajo conversan, Comienzan hablando para conocerse, yl {erminan inventando un mundo y construyendo un sent do para su tarea, para Ia organizacién en Ia cual tabajan yi si uno se descuida, para el universo. Hablando de lo qu _aparentemente son cosis que solo ellos entienden, extn fendo y generando conocimieito que, aque no peo onl, ule eel par as Og zativa, Juntos, sin que nadie se lo pida ni pueda mpc 1, eonstruyen vinetlos,ereencias, conocimientosy sentido} pra las cosas. Esa realidad © no, Pero si la entenden sobre ella. Quien aprende a navegar sobre las olas puede ir a donde quiera; lo que no puede es pretender que las olas vayan para donde é1 ella desee, Porlo general sin embargo, los bros de adminisracin «stn escrtosexplicando la realidad oryanizatia a partir de 3 intenciones, las decisiones, los objetivos yl erates “de liderargo. Si bien estos elementos son indispensables para entender Ia organizacin, no alcancan para explicarla, ‘Tal conio decfamos antes, para comprendetlay, en especial para entender elaprendije en contextos organizatvos, hecesario familiarise también con aquellos fensmenos _que son el producto dela interacein ais o menos autGno- ‘ma de las variables en juego y que no pueden ser explicados cen funeidn de lo que los actores se propontan hacer. ‘ote yen 6n de Ia cinta Scotch es la historia de un pro- ‘no planeado con fal feliz. Pero no siempre {> asi A eonlinnacién, tomaremos un caso que permitiré Hlustrar otro desenlace. En su trabajo seminal Organizational Learning, a Theory of Action Perspective Chris Argyrisy Donald chin! comicnzan refiriendo un caso al cual Haman “Pro- Jocto X". Seguiremos su narracion no muy literalmente Seyi cuentan, en una empresa el Proyecto X fue lan- Juvlo luego de rnucha planificacion, debiencdo ser disco Ilo poco después con pérdida is. Lo notable fs que dlemasiadas personas clave en distintos niveles de la ivacién sabjan que tba a Ser un fracaso, pero no lo ievon no fueron escuchadas. 1 proyeeto Fue siempre un_desafio para la direccién lela empresa, Al anunciarlo, ef cro dejo muy claramente fhlablocido que “esto nos ayudard a saber quiénes son los Inionos. Aunque fa frase no fue dicha formalmente en pl radio pasillo® la ransmitié por més de seis meses. Ti habia comenzado dosatios antes, cuando el Gro habia Jjolidoa las gerencias Téenica, Comercaly de Operaciones un Fenulio de factiitidad: Como Tos riimeros daban, decidieron Svat ylo comunicaron a la empresa como el gran desafio, Leyado el momento de implementar, diferentes técni- fs le planta y de ventas, cada uno por su lado, observaron {ive lo ealeulos de marketing sobre demanda posible no ¥y realistas y que los costos de produccién previs- Ji estaban subestimados. EI producto resultaria mas caro J jo le tanto, ingresarfaen otra franja de precios, lo cual Solvia duclosas sus posibilidades de venta. 1s ienicos de Marketing y de Operaciones, sin ponerse ‘ie n uctdlo, pero sabiendo que el Proyecto X era de cuidado, Jviovon memos a lx gerencia seialando las difeultades, de Jul manera que no pareciera que euestionaban la calidad del 3182 one waa ‘euio de factbiliad hecho por sus jefesy, mas ain, que el ue su eficiencia. Deseribieron brevemente los sy enfatizaron los enormes esfuerzos que estaban haciendo para controlar elasunto. Al recibir el memo, la ge pidieron ver los anuncios agoreros aun bajo el agua, pero pensaron que antes de crear pinico convenia esperar tun poco para ver sil asunto era al fin yal cabo, manjable. ‘Todos dcjaron filtrar, sin embargo, agin comentario mini imo, destindando sus responsabilidades y poniendo las dif cultaes en ln quinta de owe, como para cubrise Notablemente, ls gerencias no hicieron muchas pre- guntas y continuaron insistiendo con el marailloso Pro- yeeto X. El cko, por su parte, demasiado preocupado por conseguir financiamiento, ne quiso poner la atencién de todo el mundo en las difcultades e insist a as gerencias ‘on Inimportancia crucial del proyecto: nada debia falar ‘Guando los téenicos vieron que la gerencia seguia ade- lante, mostrando mis compromiso que nunca, se conven cieron de que quiza sus suposiciones eran erréneas y que alguien debia haber visto y neutralzado los asuntes que a éllos les preocupaban, y ya no insistieron mis. El producto se lanz6 con los resultados negativos eonocidos Si tno pregunta cuales son los problemas que se obser- va en este caso, es comin obtener tna lista parecida ala aque presento en la Figura Niles quis asa abiongohababen Cade unoseprnegea sine los quehaitan no san excchades estes Sesentismiedo Fatab ifrmacn Figur Creu debual Aunque el tistado suele ser bastante mis lago, es sul sien panto qe aqu necentamos. Los problemas suelen as car hes devon ee me las distinias cuestiones, Cada problema seitalado ee nr ciate aem casas rato a a Di, psderon doce SIRENS pro ea riedayfconsecnensi que falta informacion porque Biky inicio (expticacionl} que es légico sentir miedo don He lta informactnz que es nacural que fle informacion tte ay miedo; etetera Como se ve en el Cireulo de so, aA mcg Ippe ct caniqucallespicar que cade dentcnta cr necesrio fra qe extn lo dems a ok orp enden exe RSE STE ead I escch st tee Scestorparcomicand Seotar Une pucec por emplo,imagitar al cto pensar Be aa ee aa peepee Bnince que haya Gert grado de tenor a uo acr consid Po entre ie Bueno” Oa gente que opta por proteges vests misma aun conciencia de que ex aviexgand al 1, RSLS Se posses wrconjannsIa@aulipn embargo hg erate Ives de tao, polucion del ambiente ys eon tl baneaias Se produeen de manera sia. ‘Sette del Proyecto 30 Tacontaminacon de planeta, co todos tes ea Bo com eons que elfen Inewo emergente no puode exlicar per las atenciones I posal dfx atore, a que 1 ObenigO 6 Cast In umes ds Torque cadauno se proponta el intento de oar pronora caps a bquede de seguridad produce fatnico-y lx talon ci We fogrtr lgore ts conta 7 ad crones de eror que ipiden su realzacion, mest: La arian oe. Andie on cone nica