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CASO

Innovación y Servicio al Cliente en Grupo

Supermercados Wong:
Una historia de éxito peruana
Introducción

Efraín Wong, Director General de Grupo Supermercados Wong (GSW), se tomó un descanso de su reunión
con banqueros del Banco de Crédito del Perú. Estaban viendo una cinta de video promocional de la compañía
cuando salió de la sede de GSW en Miraflores, un suburbio próspero de Lima. Mientras respiraba el aire
cálido y húmedo, pensó en formas de expandir el negocio de su familia. Efraín Wong fue uno de los hermanos
fundadores de Grupo Supermercados Wong, la cadena de supermercados más grande del Perú. Sus
hermanos y él habían hecho crecer el negocio y lo habían convertido en una de las empresas más respetadas
de Perú.

El éxito no fue ajeno a la familia Wong, inmigrantes chinos de segunda generación que se establecieron en
Perú. La empresa familiar creció de una pequeña tienda de abarrotes en la década de 1940 a la cadena de
supermercados más grande de Perú con una participación de mercado del 70% en 2003. La empresa ganó
$576 millones de dólares en ventas en 2003. (Salguero, 1999).

De propiedad totalmente peruana, Grupo Supermercados Wong es ampliamente respetado por su excelente
servicio al cliente e innovación. ¿Cómo logró la familia Wong tener éxito en una industria tan difícil y
competitiva? Ante la competencia de empresas extranjeras, ¿GSW puede seguir aumentando las ventas?

Resumen de la empresa

Lisa Wing, corresponsal de Latin Trade, resumió la posición de liderazgo del Grupo Supermercado Wong en
el mercado y la sociedad peruana. “Wong es una empresa que realmente me parece espectacular en todos
los sentidos de la palabra. Tienen un monopolio en el mercado en el sentido de que están en otro nivel. Son
famosos por el servicio que dan y la innovación”. Un caso de Microsoft sobre la compañía señaló que “E.
Wong ha sido conocido durante mucho tiempo por iniciar innovaciones creativas para servir mejor a sus
clientes (Microsoft, 2003). Estudios realizados por Apoyo Opinión y Mercado encontraron que E. Wong fue
reconocida como una de las cinco mejores empresas del Perú (ewong.com, 2004).

Carlos Wong (2004), gerente de la tienda E. Wong que consistentemente ganó el premio “Best in Service”,
considera que el crecimiento de la empresa fue “el sueño americano en el Perú”, ya que la La compañía
creció de prácticamente nada a alrededor de 8500 empleados y 27 tiendas en poco más de veinte años. La
cadena tiene tres formatos: supermercados E. Wong para la clase media alta, supermercados Metro e
hipermercados Metro para la clase media y media baja. Todas las tiendas están ubicadas en Lima y sus
alrededores. La cadena incluye once supermercados E. Wong, nueve hipermercados Metro y siete
supermercados Metro. Cada tienda emplea a unas 300 personas, incluidos los vendedores proveedores. Las
tiendas tienen más de 50 000 artículos a la venta, con aproximadamente 1000 cajas registradoras (ewong.com,
2004).

La marca de supermercados E. Wong atiende al mercado de gama alta en Lima, mientras que la marca de
supermercados e hipermercados Metro está dirigida a las clases media baja y media. Los eslóganes de las
dos marcas reflejan sus diferentes orientaciones. El slogan de E. Wong “donde comprar es un placer”
contrasta con el slogan de Metro “precios más bajos siempre”. Sin embargo, incluso las tiendas Metro de
menor precio mantienen “el sello Wong de calidad y servicio cortés” (Salguero, 1999).

Copyright © 2004 Thunderbird, Escuela de Administración Internacional Garvin. Reservados todos los
derechos. Este caso fue preparado por la profesora Christine Uber Grosse únicamente con el propósito
de discutirlo en el aula y no para indicar una gestión eficaz o ineficaz.
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Historia de la Compañía
El negocio familiar comenzó en 1942 cuando Erasmo Wong abrió una pequeña tienda de comestibles en Lima, Perú. Su esposa
Angela y sus hijos pequeños ayudaron en la tienda. Los Wong tuvieron cinco hijos, Erasmo, Edgardo, Eduardo, Efraín y Eric, y
una hija llamada Elda. Cuarenta años más tarde, los hijos comenzaron a convertir la pequeña tienda familiar en la cadena de
supermercados E. Wong.

A principios de la década de 1980, la familia Wong tenía una pequeña tienda de comestibles en el vecindario con tres cajas registradoras.
Los hermanos pensaron en la expansión cuando el estacionamiento ya no podía acomodar a todos los clientes. Erasmo, el
hermano mayor, llevó a los otros hermanos a un terreno baldío. "¿Por qué nos trajiste aquí?" ellos preguntaron. Erasmo
respondió: “Vamos a abrir nuestra segunda tienda aquí”. "¿Qué? ¿Sin dinero? preguntaron los demás. Su hermano les recordó
que su padre, recién jubilado, tenía un crédito impecable con el que podían expandirse. En 1983, los hermanos Wong recibieron
fondos para abrir una segunda tienda.

En ese momento, E. Wong todavía no era un supermercado y los hermanos no tenían una visión clara del futuro. Las dos tiendas
Wong fueron casas privadas modificadas con ambiente y áreas diferenciadas para venta de delicatessen y licores. Los hermanos
creían que el ambiente y la disposición de la tienda tenían mucho que ver con su éxito.

En 1984, la familia tuvo la oportunidad de comprar dos locales de una cadena de supermercados que quebró. Ambos
supermercados eran rectangulares como otros supermercados estándar. Los hermanos Wong se preguntaron si sus clientes
seguirían viniendo a sus tiendas si fueran como todos los demás, por lo que tomaron la decisión consciente de no ser
rectangulares y exactamente como los demás supermercados. La importante decisión definió la nueva empresa. Además,
hicieron que las tiendas fueran autoservicio, pero resolvieron continuar brindando a los clientes un servicio altamente
personalizado. Los hermanos también acordaron que todas las tiendas Wong tendrían un ambiente y áreas distintas con
personalidad, para que los clientes se sintieran como si estuvieran en una tienda de delicatessen o una licorería mientras
caminaban por la tienda.

Con las cuatro tiendas, los hermanos tenían más clientes de los que podían atender con el nivel de calidad que querían ofrecer.
Las cajas registradoras tenían largas filas y los estacionamientos no tenían suficientes espacios. Así que agregaron cajas
registradoras hasta que cada tienda tuvo de doce a quince cajas registradoras y compraron terrenos para convertirlos en
estacionamientos. Pero los espacios de estacionamiento adicionales crearon otro problema.
Las filas en las cajas registradoras volvieron a crecer debido al estacionamiento adicional. Finalmente, los hermanos se dieron
cuenta de que la única solución era abrir más tiendas.

En 1990, los hermanos Wong abrieron una quinta tienda. Posteriormente, aprovecharon una oportunidad para comprar una
cadena de supermercados en quiebra de ocho tiendas. Como resultado, poco a poco abrieron las nuevas tiendas.
y estableció a E. Wong como una cadena de supermercados líder en Lima.

Poco después, se presentó otra oportunidad. Las Fuerzas Armadas del Perú solicitaron a E. Wong que privatizara su tienda para
personal militar. La enorme ubicación incluía un supermercado y una tienda por departamentos. Aunque los hermanos Wong
realmente querían solo el supermercado, los militares los convencieron de hacerse cargo de toda la instalación de alrededor de
130.000 metros cuadrados. La empresa había comprado material para construir otra tienda, pero lo utilizó para combinar el
supermercado y la tienda por departamentos en un gran supermercado.

Inicialmente, la empresa no entendía completamente el concepto de hipermercado. Fueron necesarios varios años para que el
formato desarrollara su propia imagen y visión. Con el paso del tiempo, la empresa decidió que la esencia del hipermercado era
el precio, precios bajos siempre. La primera marca E. Wong representaba servicio y calidad,
mientras que Metro representaba precios bajos. Las dos marcas representaban dos conceptos distintos.

Años difíciles en las décadas de 1980 y 1990

Uno de los momentos más difíciles para la tienda fue la era del terrorismo en Perú en las décadas de 1980 y 1990. En la década

de 1990 la amenaza del terrorismo se hizo más fuerte. Los coches bomba eran frecuentes en Lima, y algunos se colocaron en
los estacionamientos de E. Wong. Afortunadamente, nadie resultó herido en una tienda de la empresa.
Sin embargo, mucha gente pasó hambre. Durante diez años, la empresa operó bajo un estrés tremendo, preocupada por los
coches bomba, los ataques terroristas y la posibilidad de ser saqueada por turbas hambrientas.

Efraín Wong atribuye el éxito de la empresa a cinco factores clave: 1) la familia; 2) su experiencia en el negocio de supermercados;
3) la quiebra de competidores; 4) los cuatro valores corporativos de la empresa; y 5) el
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enfoque de la empresa en el servicio al cliente. La familia estaba compuesta por don Erasmo Wong, su esposa
Ángela y sus hijos Erasmo, Edgardo, Eduardo, Efraín, Eric y Elda. Los miembros de la familia pronto
descubrieron que trabajaban bien juntos, lo que se convirtió en una gran ventaja en el negocio de márgenes
ajustados. En segundo lugar, la familia tenía años de experiencia en el negocio de alimentos, lo que los
familiarizó mucho con el mercado peruano. Tercero, varias cadenas de supermercados en Perú quebraron
mientras GSW estaba en un período de crecimiento, reduciendo así la competencia. Y cuarto, los Wong
definieron los valores corporativos, como el enfoque en el cliente, que llevaron al negocio al éxito y al
crecimiento en los años venideros. El quinto factor fue el descubrimiento clave de la familia de que el servicio era lo que querían sus
la mayoría.

Valores familiares

Carlos Wong describió cómo la tienda creció de “los chinitos de la esquina” a la cadena de supermercados
más grande de Perú. “Los chinitos de la esquina”, una expresión peruana, se refiere a la presencia generalizada
de tiendas de abarrotes de barrio en Lima que eran regentadas por familias inmigrantes chinas. Carlos trabajó
cuando era adolescente en la tienda original de la familia Wong y participó en el asombroso crecimiento del
negocio familiar de una pequeña tienda a 27 supermercados. Ahora dirige uno de los más exitosos E.
Tiendas Wong.

La familia Wong transmitió los valores tradicionales chinos a la empresa familiar, combinándolos hábilmente
con la cultura y los valores peruanos. La ética de trabajo de los chinos siempre fue muy importante para la
familia. Tradicionalmente, los miembros de la familia veían que su primera obligación cuando eran jóvenes era estudiar. Pero
cuando no estaban estudiando, se sentían obligados a ayudar con el negocio familiar. La formación que
recibieron de jóvenes les permitió conocer a fondo el negocio. Mientras crecían, los hermanos Wong a menudo
escuchaban a su madre repetir "ninguno de ustedes solo es más capaz que todos ustedes juntos".
Desde el principio, aprendieron el valor de trabajar juntos.

Liderazgo y Comunicación

Los antecedentes culturales de la familia también enseñaron a los hermanos el valor de la disciplina. Siguiendo
la tradición china, la palabra del hermano mayor era ley. Por eso el hermano mayor Erasmo hizo la llave
decisiones y se desempeñó como líder de la empresa y presidente ejecutivo. Trabajó muchas horas para dar
ejemplo a los empleados y gerentes. En alguna ocasión era conocido por barrer el suelo de una tienda si veía
que estaba sucio.

Edgardo Wong, uno de los cinco hermanos, dirigía Paramonga, la empresa de plantaciones de caña de azúcar
de la familia. Participó en el negocio de supermercados como miembro de la junta y ayudó a la familia con las
decisiones clave y la innovación.

La estructura organizativa de la empresa familiar podría compararse con la del ejército. Cuando el General
daba una orden, todos tenían que obedecer aunque el Coronel y los soldados no estuvieran de acuerdo. Sin
embargo, eso rara vez sucedía en el negocio porque la familia tenía una excelente comunicación. Casi todos
los días, la familia se reunía y hablaba sobre lo que había que hacer. Cada vez que la familia tenía conflictos,
el hermano mayor tenía la última palabra, lo que ayudaba a que las cosas funcionaran sin problemas. La
familia se dio cuenta de que si todos los hermanos tenían el mismo rango en la jerarquía, podría haber peleas.

Formación para la Sucesión

El sucesor que dirigirá el negocio en el futuro no necesariamente tiene que ser el hermano mayor, según
Efraín Wong (2004). La empresa ha abierto algunos puestos directivos a profesionales, ya que ha superado lo
que los cinco hermanos Wong podrían hacer por sí mismos. Por ejemplo, el actual Gerente General de la
empresa no es familiar.

Aunque los hijos de la familia Wong eligieron la profesión que querían, se les enseñó que debían conocer el
negocio. Efraín les dijo a sus hijos, “aunque no trabajen en el negocio, algún día tendrán que juntarse con los
accionistas y saber lo que están manejando”. Los accionistas de E. Wong son todos miembros de la familia a
partir de 2004.

Los hermanos Wong querían que sus hijos se prepararan para la gestión de la misma manera que ellos lo
hicieron, incluyendo trapear pisos y limpiar ventanas y baños. “Si algún día los niños quieren administrar la
empresa, tienen que aprender a administrarla en todos sus aspectos, de abajo hacia arriba”, comenta Efraín
Wong.
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La Industria de Supermercados en el Perú y la Competencia

Perú tenía casi 28 millones de personas, con aproximadamente ocho millones residiendo en Lima y sus alrededores.
Aproximadamente dos tercios de la población de Lima vivían en tres conos, suburbios que se extendían hacia el desierto
costero más allá de la ciudad capital. Alrededor de 2,3 millones vivían en el cono norte más próspero llamado Lima Norte (The
Economist, 2004). La consultora Apoyo estimó el ingreso mensual promedio en el área del cono norte de Lima en alrededor de
US $ 533 por mes (Economist Intelligence Unit, marzo de 2003). Cerca del 20% de la clase media limeña vivía en Lima Norte.

Según cifras económicas, la mitad de la población vivía en la pobreza con un ingreso per cápita por debajo
el nivel de 1973. Sin embargo, estas cifras pueden estar equivocadas debido a tres factores: la economía informal, el dinero de
las drogas y el dinero enviado a casa por peruanos que viven en el exterior. Solo un tercio de los peruanos tenía un trabajo
registrado legalmente. El Banco Interamericano de Desarrollo encontró que los peruanos en el exterior enviaron $1.3 millones
a casa. Estos factores podrían explicar el creciente poder adquisitivo de los limeños (The Economist, 2004).

En 2002, la economía creció a una tasa inesperadamente alta del 4,8%. Un año después, el sector minorista de alimentos de Perú
tuvo más de $4 mil millones en ventas anuales. Las ventas de los supermercados experimentaron un rápido crecimiento de 645
millones de dólares estadounidenses en 1997 a casi mil millones de dólares estadounidenses en 2002 (Economist Intelligence Unit, agosto de 2003). maximiza
La consultoría de Lima estimó que las ventas de los supermercados peruanos superarían los mil millones de dólares
estadounidenses a fines de 2003. También se esperaba que el número de supermercados aumentara en 10 unidades a 70 a fines de 2003. En
En parte, el aumento en las ventas de los supermercados fue causado por la difusión de las tarjetas de crédito bancarias y de
las tiendas (The Economist, 2004).

Sin embargo, los supermercados representaron sólo el 22% del comercio de alimentos del país (Latin American News Service,
2003). El resto de la población prefería las pequeñas tiendas de abarrotes, los mercados tradicionales al aire libre y los
vendedores ambulantes. Se esperaba que las ventas de alimentos a través de los supermercados modernos alcanzaran el 25%
para el 2004. Las principales cadenas operaban únicamente en Lima metropolitana. GSW y sus competidores tenían planes de
expandirse a otras ciudades como Arequipa, Trujillo y Chiclayo a finales de 2004 (Gutiérrez, 2003).

Las dos principales cadenas de supermercados principales eran Grupo Supermercados Wong (alrededor del 70% de
participación de mercado) y Santa Isabel (alrededor del 30% de participación de mercado). Santa Isabel incluía la cadena Plaza
Vea; ambos formaban parte de Royal Ahold. (Unidad de Inteligencia de The Economist, septiembre de 2003). En 2003, un
escándalo contable de 1.100 millones de dólares en Royal Ahold obligó a renunciar al Director Ejecutivo y al Director Financiero
y provocó que el minorista de alimentos holandés vendiera sus participaciones en América Latina. Como resultado,
Interbank, una corporación peruana involucrada en banca y seguros, compró la cadena de supermercados Santa Isabel. Santa
Isabel tenía 20 tiendas en Perú con planes de agregar cinco tiendas.

Aunque algunos especularon que Wal-Mart ingresaría al Perú a través de la cadena Santa Isabel, eso no ocurrió. En cambio,
Wal-Mart se mudó a Brasil en 2004 con la adquisición de Bompreco Supermercados do Nordeste de Royal Ahold, una cadena
de 118 tiendas.

Colombia’s largest commercial chains, Almacenes Exito and Carulla, planned to enter the Peruvian market in 2004 to compete
with the leaders Grupo Supermercados Wong and Santa Isabel (América Economía, Jun 2004).

Valores corporativos
Con el tiempo, la familia Wong desarrolló cuatro valores corporativos que resumieron su filosofía empresarial y definieron su
empresa. Estos valores jugaron un papel importante en el crecimiento y el éxito de GSW. La cultura de empresa promueve el
conocimiento de los valores y su aplicación en las operaciones comerciales del día a día. Los cuatro valores corporativos son:
1) el cliente es nuestra razón de ser; 2) nuestros empleados son el número uno; 3) buscamos la innovación continua; y 4)
siempre buscamos mejores formas de servir al cliente.

Valor #1: El cliente es nuestra razón de ser.

El primer valor corporativo de GSW fue el más fundamental: “el cliente es nuestra razón de ser”.
Efraín Wong creía que “debemos ver todo a través de los ojos de los clientes, pensar como si
éramos clientes, y tratarlos con cariño porque gracias a ellos vive nuestro negocio.” Desde los inicios de la bodega (tienda de
abarrotes de barrio), la familia trabajó duro para satisfacer a los clientes más exigentes. Como empresa, GSW continuó
buscando mejores formas de brindar servicio.
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El servicio de GSW fue famoso a nivel nacional. Según la corresponsal de Latin Trade, Lisa Wing (2004), “Es
un nivel de servicio incomparable no solo en Perú, sino en cualquier supermercado en cualquier lugar,
incluidos los Estados Unidos o fuera de Perú”.

Aunque los precios en las tiendas E. Wong eran ligeramente superiores a los de sus competidores, la gente
valoraba el servicio y estaba dispuesta a pagar por él. El cliente de gama alta de E. Wong estaba interesado
tanto en la calidad del servicio como en la de los productos. Carlos Wong (2004) comentó que los dos deben
ir de la mano ya que ambos son necesarios para el éxito.
•A Servicio
Definición amplia de

La familia Wong definió el servicio de manera muy amplia y lo consideró fundamental para todos los
aspectos de su negocio. Según Carlos Wong (2004), “pensar en las preferencias del público también
es parte del servicio. Todo es parte del servicio”. La empresa consideró quiénes eran sus clientes al
administrar la combinación de productos ofrecidos en sus tiendas. Diferentes zonas de Lima tenían
distintos barrios donde vivían japoneses, chinos, árabes, estadounidenses, alemanes y suizos. Sus
preferencias tuvieron un impacto en los productos que vendían las tiendas GSW en sus vecindarios.

Las preferencias de los clientes también diferían en las tiendas E. Wong y Metro. Los clientes de Metro
preferían música más alegre y con un volumen más alto que los que compraban en E. Wong. Además,
les gustaba oler el aroma del pan o del pollo asado. Los clientes de Metro también querían otro tipo de
carne. Muchos clientes de E. Wong preferían carne jugosa con mucha grasa. En contraste, algunas
personas de las clases económicas más bajas que compraban en las tiendas Metro preferían carne
más económica y magra.

También se tuvieron en cuenta otras preferencias de compra. Por ejemplo, algunos clientes preferían comprar
los huevos en cartón, mientras que a otros les gustaban los huevos sueltos en una bolsa de plástico. El
gerente de la tienda reconoció que aunque los huevos en cartón eran más convenientes, más fáciles de
transportar y se rompían con menos frecuencia, algunos clientes estaban acostumbrados a comprar sus
huevos en una bolsa de plástico. Por esa razón, E. Wong vendió huevos en ambos sentidos.

Si alguien preguntaba dónde se encuentra un producto en la tienda, un empleado de GSW llevaría al

cliente allí en lugar de solo dar direcciones. Los clientes que pasaban por la sala de vinos podían
degustar diferentes vinos y recibir recomendaciones de un sumiller, o consultar un libro con más
información sobre cada tipo de vino y su historia. Cuando un cliente compró una bombilla, un empleado
probó la bombilla para asegurarse de que funcionaba.
•
Sorprender al cliente

Brindar un excelente servicio al cliente era el objetivo no solo en las tiendas de lujo E. Wong, sino
también en los supermercados e hipermercados Metro. Efraín Wong dijo, “buscamos superar las
expectativas de nuestros clientes. Tratamos de sorprenderlos. Esto nos ha dado una posición sólida
en el mercado”. Como resultado, a los clientes de Wong les apasionaba la cadena de supermercados.
Una mujer en una tienda de E. Wong le dijo al autor que prefería mucho a Wong, a pesar de que vivía a
solo media cuadra de la tienda de un competidor.

El eslogan de E. Wong destacó el compromiso de la empresa con el servicio y su deseo de brindar una
experiencia de compra placentera: “E. Wong, donde comprar es un placer” Marco Suárez, Gerente de
Proyectos Comerciales, explicó: “Si comprar es un placer, el cliente viene a la tienda y compra porque
disfruta la experiencia. Tal vez sea porque en países como el nuestro, el mismo acto de comprar es un
acto de entretenimiento. Entonces, por lo tanto, es divertido para nuestros clientes comprar”.

• Los cinco sentidos

Los gerentes de Grupos Supermercados Wong se dieron cuenta de que la experiencia de compra
involucra los cinco sentidos de los clientes. Por eso, GSW pidió a sus empleados trabajar con los
cinco sentidos para mejorar la experiencia de compra del cliente. La empresa quería que cada tienda
fuera una isla de tranquilidad, un lugar donde los clientes se sintieran en paz desde el momento en que
ingresaban a la tienda. El ambiente debe atraer a los cinco sentidos. En cuanto al sentido del olfato, se
exigió que los supermercados tuvieran olores neutros o frescos, ya que la gerencia consideraba que
los olores agradables formaban parte del servicio. El olor a pan o café era aceptable en las tiendas.
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En cuanto a la vista, la empresa insistió en que la tienda está muy limpia. Dado que el sentido del tacto también es
importante, GSW hizo que los empleados se aseguraran de que las manijas de los carritos de supermercado no
estuvieran pegajosas o desagradables al tacto. Dado que a la gente no le gusta caminar sobre un piso con granos
de arroz debajo de los pies, los empleados mantuvieron los pisos limpios durante todo el día.

Con respecto al sentido del sonido, GSW creó una atmósfera pacífica donde los empleados
podían escuchar si un cliente les hablaba y necesitaba algo. Entonces, las tiendas ponían música
que no estaba demasiado alta. Los hermanos Wong entendieron lo que quería el cliente y lo
ofrecieron en tres formatos: supermercado E. Wong, supermercado Metro e hipermercado Metro.

De acuerdo con la amplia definición de servicio de la empresa, los gerentes creían que el servicio
incluye incluso el acceso a la tienda. Por lo tanto, se aseguraron de que el viaje a una tienda de
GSW fuera placentero. Cuando los clientes se acercaban a la tienda, veían carteles direccionales,
aceras recién pintadas y guardias para regular el tráfico. Las tiendas también mantuvieron la calle limpia y libre de bas

Personal Relationships with “el Cliente Amigo”

La cultura empresarial latinoamericana otorga un gran valor al desarrollo de relaciones personales

cercanas. Este valor cultural jugó un papel importante en la relación de la empresa con los clientes.
Los gerentes y empleados consideraban al cliente como un “cliente amigo” (cliente que también es amigo).

La empresa creía que los clientes acudían a E. Wong oa Metro porque los trataban como amigos. Por
ejemplo, casi todos los que acudían a la tienda que regentaba Carlos Wong lo conocían. Si tenían un
problema, sabían que él resolvería el problema y que estaban protegidos.
Los clientes de su tienda, o de cualquier tienda de GSW, sabían que la mercancía estaba garantizada.
Carlos describió la estrecha relación entre sus clientes y su tienda: “Los conocemos y ellos nos
conocen. Somos una familia conocida y confían en nosotros. Vienen a la tienda de su amigo, y este es
un lazo muy fuerte. Es incluso al punto que si van a la tienda de la competencia, se sienten mal, como
si nos hubieran traicionado”.

Cuando era posible, los empleados llamaban a los clientes por su nombre, porque la gerencia veía esto
como una de las mejores formas de personalizar el servicio. Sin embargo, esto se volvió más difícil ya
que E. Wong y Metro atienden a cientos de miles de hogares. La única forma de mantener esta
personalización en toda la empresa era a través de la tecnología y el marketing directo. La empresa
envió tarjetas nominativas a los clientes que fueron firmadas electrónicamente por el Presidente de
Grupo Supermercados Wong. La empresa quería que los clientes sintieran que conocían personalmente a los propietarios.

Los gerentes compararon la relación de la empresa con los clientes con un matrimonio, pero uno en el
que el cónyuge es muy voluble. Si algo sale mal, el cliente podría perdonar a la empresa. Pero si varios
las cosas van mal, el cliente abandonará rápidamente la tienda por un competidor. Efraín Wong señala:
“Para servir al cliente, tenemos que amarlo. No se puede servir bien a una persona que no se quiere”.
En suma, Grupo Supermercados Wong consideró muy importante mantener una conexión personal
con los clientes. La relación personal era vital para mantener la identidad de la empresa.

Niños

Grupo Supermercados Wong amaba a los niños y los consideraba futuros clientes. La gente le
decía a Efraín Wong que las primeras palabras que salían de la boca de sus hijos eran “¡Papi,
vamos a Wong!”. Los cajeros de una tienda de GSW trataron a los niños con especial cuidado y llegaron a conocerlo
Los niños también pueden usar mini carritos de compras para aprender a comprar.

Cambios y Devoluciones

Para fidelizar a los clientes y atraer nuevos clientes, las tiendas E. Wong y Metro realizaron
cambios y reembolsos de forma rápida y sencilla, a menudo sin recibo. Algunos clientes incluso
llegaron a una tienda de GSW para cambiar un producto que habían comprado en la tienda de
un competidor. La tienda aceptó la devolución con la esperanza de ganar un nuevo cliente.
Carlos Wong explica la política: “Si compran algo malo de la competencia, lo recibimos con
gusto. Para nosotros es una gran oportunidad ayudar a un cliente que nuestra competencia no
quiere atender. Al ayudar al cliente, ganamos su lealtad absoluta”. La gerencia entendió que es
mucho más barato cambiar la leche que se ha echado a perder que perder un cliente. A lo largo de su vida, un cliente
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podría gastar más de $100,000 en un supermercado.

Valor #2: Nuestros empleados son el número uno.

La empresa llamó a sus empleados “colaboradores” y los consideró esenciales para el éxito de la empresa. Carlos
Wong comentó (2004), “no se le puede exigir a alguien que trate bien a su cliente cuando esa persona no recibe
un buen trato. Así que tratamos muy bien a nuestro propio personal. Es también uno de nuestros valores
corporativos, el primero para los directivos de GSW. El cliente es nuestra razón de ser, pero para el gerente su
gente es lo primero”. Efraín Wong está de acuerdo (2004). “Para nuestros empleados, el cliente es lo más
importante. Para nuestros gerentes, lo más importante es nuestra gente”.

GSW cultivó la lealtad de los empleados de varias maneras. El gerente de la tienda contigua a la sede corporativa
explicó por qué se había quedado en la empresa durante veinte años. “Entré a E. Wong con la intención de
trabajar unos años y salir. Durante veinte años, he estado diciendo lo mismo. Hablar de E.Wong es hablar de un
entorno familiar. Crecí con ellos. Comenzaron con la Bodega en San Isidro, y yo trabajé allí”.

Debido a que la empresa otorgaba un gran valor a sus empleados, los procesos de selección y contratación eran
críticos. Los posibles empleados pasaron por una exigente serie de entrevistas. La empresa buscaba personas
con una alta orientación al servicio. El perfil evolucionó luego de que Efraín Wong discutiera con los psicólogos
de la empresa sobre la selección de empleados. En una de las tiendas de GSW, observó que los cajeros estaban
muy serios. Efraín les dijo a los psicólogos que las sonrisas vienen del alma y no se pueden entrenar en una
clase. Así que les pidió que seleccionaran personas amables, con disposición a sonreír y empatizar con el cliente.

Capacitación para Empleados

Todos los empleados recibieron capacitación básica en la Escuela Wong (Salguero, 1999). Grupo
Supermercados Wong ocasionalmente trajo expertos de todo el mundo para capacitar a los empleados.
La empresa contrató a John Tschohl para capacitar a 8000 empleados en atención al cliente y
empoderamiento. El CEO Erasmo Wong comentó: “No somos un supermercado con un excelente servicio
al cliente. Somos una gran organización de servicio al cliente que está en el negocio de los supermercados.
El empoderamiento en E Wong's es doblar y romper las reglas. Es atender a un cliente para la satisfacción
del cliente, no para la satisfacción de E. Wong” (Tschohl, 2003).

Salario y beneficios

En general, los salarios eran promedio en GSW. Sin embargo, sus empleados recibieron beneficios
adicionales y se sintieron como parte de una familia. La empresa ayudó a los empleados de diferentes
formas, como otorgar préstamos a las familias o pagar los funerales cuando alguien de la familia fallecía.

Espectáculo anual

La empresa fomentó la competencia entre las tiendas de una manera única. Los empleados de la tienda
organizan un espectáculo anual llamado “El Gran Show Artístico Primero de Mayo” cada Día del Trabajo,
1 de mayo. Los empleados fueron entrenados por coreógrafos profesionales y sus esfuerzos fueron
apoyados por maquilladores, diseñadores de vestuario y escenógrafos. Cada una de las 26 tiendas y
Paramonga, la plantación de caña de azúcar de la empresa, tenía una entrada. Los equipos crearon sus
propias letras, tomando temas de programas y películas populares. El espectáculo involucró dos
escenarios, un grupo actuando mientras el otro se preparaba. Empleados preparados para la competencia
durante todo el año. Fue un refuerzo moral y una salida para la creatividad de los empleados.

Cada año, los empleados también realizaron “El Gran Corso de Fiestas Patrias”, un desfile que fue un
evento turístico por la fiesta nacional “Fiestas Patrias”. Más de 100.000 personas vieron el desfile.

Valor #3: Buscamos la Innovación Continua

La innovación continua fue el tercer valor corporativo de Grupo Supermercados Wong. Efraín Wong dijo (2004),
“Para que una empresa sobreviva y se mantenga en la cresta de la ola, debe innovar constantemente. En Perú,
probablemente no necesitemos tecnología de punta. Lo que seguramente necesitamos es tecnología adecuada.
A pesar de eso, tenemos tecnología de punta en algunas cosas”. Por ejemplo, la empresa fue pionera en muchas
áreas, como códigos de barras, sistemas de información, sitios web y marketing directo.
GSW también innovó el servicio con su entrega a domicilio, aceptación de devoluciones sin cuestionamiento ni recibo,
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y sin política de propinas. Algunas tiendas ofrecían valet parking, cajas registradoras rápidas, banca dentro del
supermercado, guardería y limpiabotas gratis, entre otros servicios.

Comercio Electrónico en Grupo Supermercados Wong

El comercio electrónico, aunque no genera mucho dinero en GSW, mejora la reputación de la empresa
como empresa innovadora. El sitio web de la empresa ofrecía a los clientes la opción de comprar
comestibles en línea. En 2002, las compras en línea generaron ventas por un total aproximado de
$250,000, una pequeña porción de los $587 millones en ventas anuales de la compañía. Marco Suárez,
Gerente de Proyectos Comerciales, identificó dos formas en que el sitio Web podría ser utilizado para
hacer negocios con el consumidor: 1) desarrollando ventas en línea; y 2) desarrollar esquemas de comunicación para mantene
clientes.

La empresa lanzó su sitio web en ewong.com en 1998. Hasta ese momento, GSW tenía dos canales de
venta: sus tiendas y el servicio de pedidos por teléfono/fax. La empresa gastó $80,000 inicialmente en
el hardware y software de su sitio web. Cuesta alrededor de $ 5000 por mes mantener el sitio, incluidos
$ 3000 para un enlace telefónico. En ewong.com, el visitante podía hacer un recorrido virtual por una
tienda y pedir cualquiera de los 20.000 artículos, la mitad de los que venden las tiendas tradicionales.
Dentro de ciertas áreas, E. Wong entregó pedidos virtuales dentro de las tres horas, como lo hizo con
los pedidos realizados por fax o teléfono.

A mediados de 2000, el sitio Web recibía aproximadamente de 800 a 1000 visitas diarias. De ellos,
aproximadamente el 2% o menos hizo un pedido. Los compradores online habituales solían ser hombres (Salguero, 2000).

Perú no tenía una gran penetración de computadoras, por lo que la mayor parte del acceso a Internet
provenía de sitios públicos, cibercafés (“cabinas públicas”) en lugar del hogar. Como resultado, el sitio
web de GSW se usó más para ventas que para comunicación. Para el 2004, más del 96% de los pedidos
en línea provenían de peruanos que vivían fuera de Perú en lugares con alta penetración de computadoras.
Los peruanos que viven en los Estados Unidos utilizaron el sitio web para enviar víveres a sus familias
en Perú. Para atraer a estos clientes, la empresa realizó una campaña publicitaria en California, Florida,
New Jersey, New York y Washington, DC, zonas de alta concentración de peruanos. Muchos clientes se
enteraron del servicio de boca en boca (Raymond, Pinheiro y Bianchi, 2002).

Para los expatriados, el servicio de compra de comestibles en línea ofrecía una alternativa atractiva a
transferir dinero a casa y pagar una comisión del 10% al 30%. Cuando los clientes usaban la tienda
virtual de GSW para enviar víveres a personas en Perú, la cantidad total de dólares estaba disponible
para que el destinatario comprara productos en Lima.

Estrategia de mercadeo

GSW aplicó conceptos de marketing directo para servir a sus mejores clientes, quienes probablemente
generan la mayor cantidad de ingresos. La empresa había segmentado el mercado por consumo y
frecuencia. El marketing masivo se ocupaba de la gran masa de clientes que no generaban mucho
dinero, pero con los que la empresa quería mantener cierta imagen. Para los diferentes mercados, GSW
desarrolló promociones personalizadas y eventos especiales con precios diferenciados para
determinados clientes. Cada semana la compañía lanzó una serie de eventos dirigidos a los mejores
clientes. Por ejemplo, un esfuerzo de marketing relacional podría implicar el envío de tarjetas
personalizadas a los clientes y el desarrollo de eventos diarios en una tienda durante un período de tiempo.

códigos de barras

Grupo Supermercados Wong inició el uso de códigos de barras en Perú, y fue uno de los fundadores de
la Asociación Peruana de Códigos de Barras. Cuando la empresa introdujo el código de barras, ganó
tres años de ventaja sobre la competencia. El sistema de código de barras permitió a la empresa cambiar
los precios con gran rapidez y les dio importantes ventajas económicas. Para mantener un inventario
actualizado, GSW se basó en los códigos de barras.

Centro de Mercancías en Tránsito

Para la distribución de productos a sus tiendas, GSW contaba con un sitio central de recepción denominado
Centro de Mercancías en Tránsito. Para controlar el inventario y mejorar la logística, camiones llenos de paletas
pasaban por el centro de recepción y luego distribuían esa misma mercancía a las tiendas. Así, la mercancía
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No se demoró en la recepción central y fue inmediatamente a los supermercados.

En el autoservicio, los empleados realizaron un control de calidad e inventario de control. Varios ingenieros evaluaron
los lotes de frutas y verduras para que la empresa tuviera un solo estándar de garantía de calidad.
En el pasado, GSW facultaba al gerente de la sección de frutas y verduras de cada tienda para aceptar o rechazar
un envío, pero eso significaba que la empresa tenía 27 estándares. El nuevo centro aumentó la eficiencia al
proporcionar un estándar para el control de calidad.

Centro de Distribución de Carnes

GSW estableció un Centro de Distribución de Carnes con tecnología de clase mundial que ninguna otra
cadena de supermercados en el Perú tenía. Esta innovación surgió como resultado de una visita de colegas
ecuatorianos quienes notaron que las tiendas GSW controlaban muchas cosas, pero no la carne. Comentaron
que pusieron muchos más controles sobre la carne que GSW. Debido a que la carne era tan cara, la tienda
podía perder una cantidad significativa de dinero si la carne se echaba a perder.

Luego de su visita, Efraín Wong creó un completo sistema de control de carnes y estableció un Centro de
Distribución de Carnes para atender a todas las tiendas. Antes de que se estableciera el nuevo centro, GSW
tenía 27 departamentos de carne con 27 niveles diferentes de eficiencia. Después de todo se hicieron los
primeros cortes de carne en el Centro, y las tiendas recibieron la carne lista para el corte final. Además, GSW
redujo el número de carniceros en cada tienda de seis o siete carniceros a dos o tres.

Sistema de información de clase mundial

GSW instaló un sistema de información SAP de clase mundial con funciones administrativas, financieras y
contables (Microsoft, 2004). Como resultado, la empresa podía recibir información cada hora de cada artículo
que vendía y se enfrentaba al nuevo desafío de extraer la información.
Efraín Wong bromeó diciendo que la empresa ahora tenía “¡tanta información que a uno le da una indigestión!”.

Promociones de Mercadeo

GSW también fue innovador con sus promociones de marketing. La empresa fue la primera en Perú en regalar
autos. Posteriormente, muchas empresas otorgaron automóviles, pero GSW fue la primera en ofrecer tres
Mercedes Benz como premios. Una promoción se llevó a cabo en Metro, donde la tienda regaló un auto por
día durante treinta días seguidos. A menudo, en Perú, el primer sueño de una familia era tener su propio automóvil.

GSW realizó otra promoción llamada “verde no paga“ (“verde no paga”). Este juego fue un despegue de la
experiencia de pasar por la aduana en el aeropuerto internacional de Lima. Después de que los viajeros
recogieran el equipaje de un vuelo internacional, presionaron un botón que se iluminaba en verde o rojo. El
color determina si deben o no abrir sus maletas para un agente de aduanas. Una luz verde les permitía pasar
sin abrir sus maletas, mientras que una luz roja significaba que tenían que abrir sus maletas para el agente
de aduanas. En la promoción de GSW, los clientes presionaron un botón en el mostrador de pago. Si se
encendía una luz verde, ¡los comestibles eran gratis! Si se encendía una luz roja, el cliente tenía que pagar
normalmente.

Valor #4: Siempre buscamos mejores formas de servir al cliente.

El cuarto valor animó a los gerentes a buscar constantemente mejores formas de servir al cliente. Los hermanos
Wong creían que los gerentes y empleados nunca deberían estar satisfechos con el statu quo, que siempre deberían
buscar mejorar y probar cosas nuevas. Como resultado, algunas tiendas lanzaron un patio de comidas. Para hacerlo
bien, contrataron a un chef y contrataron a un consultor estadounidense. Cinco tiendas de la cadena GSW agregaron
patios de comidas que tuvieron mucho éxito.

Relaciones Comerciales Gubernamentales

Las relaciones comerciales gubernamentales eran importantes para GSW, especialmente con los gobiernos
locales y los municipios. La empresa trató de mantener una muy buena relación con los gobiernos locales.

Debido al impacto ambiental que tenían los supermercados, las tiendas Wong y Metro tuvieron cuidado de
reducir el efecto del ruido en los barrios donde operaban. Trabajaron para limitar la cantidad de desechos y
agregaron conductos de aire y chimeneas para eliminar los olores. La empresa trató de superar los estándares
de los gobiernos locales. Efraín Wong explicó (2004), “Estamos
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un poco por delante de lo que la ley nos exige. Cumplimos con todas las leyes, pero vamos un poco más
allá, imponiéndonos cosas que nos ayudan a llevarnos bien con la comunidad y el gobierno”.

La empresa vio la responsabilidad social como un deber. Aportó a varios orfanatos, hogares de ancianos
y bancos de alimentos. GSW fue la primera empresa en Perú en ofrecer empleo a personas con Síndrome
de Down y otras discapacidades.

Desafíos que enfrenta Grupo Supermercados Wong

Grupo Supermercados Wong enfrentó una serie de desafíos en los años posteriores a 2004. ¿Cómo
pueden sostener el crecimiento agregando tiendas y aumentando el número de familias que compran en
los supermercados en Perú? ¿Qué novedades deberían añadir? ¿Cómo pueden prepararse para enfrentar
la competencia extranjera como Wal-Mart y Carrefours cuando estos ingresen al Perú? ¿Qué puede hacer
GSW para mantener a sus clientes satisfechos, sorprendidos y fieles a sus tiendas? ¿Cómo manejarán
las tiendas el riesgo de inestabilidad política e impuestos más altos?

Mantener la innovación

La empresa buscaba constantemente innovación y nuevas ideas creativas. Como explicaba Marco Suárez
(2004), “estamos permanentemente en la búsqueda de nuevas ideas. El Presidente de GSW siempre
señala que prefiere que la empresa haga mil cosas un 1% mejor, que una cosa un 1000% mejor.
Eso es porque mil cosas diferenciarán a la empresa de la competencia en muchos aspectos. Por eso, la
empresa siempre está buscando nuevos programas”.

¿De dónde surgieron las nuevas ideas? Según Suárez, “Observamos lo que está haciendo el mundo y
tratamos de implementar las nuevas tendencias de manera que satisfagan las necesidades de nuestros
clientes peruanos”.

Mantener la posición en el mercado y enfrentar la competencia

Mantenerse en la cima de la industria de supermercados en Perú presentaba un complejo conjunto de desafíos.

Para Carlos Wong cada día era un reto, “Grupo Supermercados Wong compite todos los días, no
peleando de manera agresiva sino de manera sana, sana, sana, con respeto a las normas y leyes”.

El marketing era una herramienta importante utilizada para mantener la posición en el mercado. La
empresa utilizó ofertas innovadoras para atraer y retener clientes. GSW estudió el comportamiento del
cliente. Primero, la empresa segmentó sus mercados para concentrarse en aproximadamente el 20% que
realiza el 80% de las compras. La empresa verificaba periódicamente si los clientes más importantes
mantenían sus promedios. Si empezaban a bajar, la empresa desarrollaba esquemas de promoción
personalizados por Marketing Directo. En segundo lugar, las personas con un buen historial de compras
fueron premiadas con descuentos personalizados. De esta forma, la empresa podría dar un precio
diferenciado a determinados clientes. Una tercera estrategia utilizada por GSW fue desarrollar programas
para proteger el territorio después de que la competencia abriera repentinamente una nueva tienda.

Cuando alguna nueva tienda de la competencia abrió en el área de una de las tiendas Wong o Metro, la
compañía actuó para proteger a los clientes geográficamente durante la apertura de la competencia con
campañas de marketing o movimientos más drásticos como convertir una tienda E. Wong en un
supermercado Metro. Por ejemplo, en San Isidro, una tienda de Plaza Vea (la marca más económica de la
cadena de supermercados Santa Isabel) abrió a pocas cuadras de un supermercado E. Wong. En
respuesta, GSW convirtió rápidamente la tienda E. Wong en un supermercado Metro con precios más
bajos para competir con el nuevo Plaza Vea.

Para luchar contra los competidores, la cadena de supermercados también desarrolló campañas de
marketing personalizadas por zonas geográficas. Por ejemplo, la empresa implementó promociones de
20 a 22 semanas, mucho más que las seis semanas que era estándar en la industria. Marco Suárez (2004)
sostuvo que “el verdadero secreto del valor agregado está en que nuestra tienda tenga buenos productos,
buenos empleados, buenos precios y los servicios que el cliente quiere. El marketing relacional es la
motivación, pero la razón por la que el cliente se queda y vuelve es nuestra tienda”.

¿Cómo puede GSW sobrevivir y crecer en la altamente competitiva industria de los supermercados? El
nivel de servicio y la calidad del producto fueron partes clave de su éxito. La empresa siguió brindando
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al cliente con un servicio incomparable, empoderar a los empleados, innovar continuamente y buscar la
mejora continua.

Crecimiento sostenido

El subgerente Edgar Callo anunció que GSW pronosticó un crecimiento en las ventas de entre 5% y 10%
para 2004, por encima del récord de ventas de $576 millones registrado en 2003. El pronóstico positivo
para 2004 se basó en el comportamiento del consumidor en Wong y Metro supermercados en los
primeros dos meses de 2004, la implementación de nuevos proyectos y la apertura de tres nuevas
tiendas. GSW también esperaba reducir los costos operativos a través de procesos logísticos
optimizados (ewong.com, 2004).

En 2003, la tienda E. Wong administrada por Carlos Wong experimentó un aumento en las ventas del
14%, ligeramente mejor que la tasa de crecimiento general de la compañía de alrededor del 12%. En
2004, la empresa enfrentó el desafío de aumentar la participación de los supermercados en Perú. La
penetración de los supermercados fue solo del 24% en Lima, donde un pequeño porcentaje de la
población compraba en los supermercados. Mucha gente todavía prefería comprar en los mercados
locales y en los vendedores ambulantes. La industria de supermercados tenía como meta para 2005 alcanzar un 40% de penetr

Conclusión

La gerencia de GSW consideraba el servicio como una parte integral del negocio. Su amplio concepto de
servicio abarcó desde la experiencia del cliente dentro y fuera de la tienda, la relación cliente-empresa, los
empleados, hasta la innovación, la tecnología, la mejora continua de procesos, el marketing y la gestión de
relaciones. En las tiendas GSW, el servicio también implicaba sorprender y deleitar al cliente. Un buen liderazgo
y una buena comunicación también ayudaron a la empresa a alcanzar su posición más alta en el mercado.

Para los hermanos Wong, los clientes eran una extensión de la familia. Brindar un excelente servicio implicó
construir y mantener una relación cercana con los clientes. Los propietarios compararon su relación comercial
con los clientes con un matrimonio y trabajaron para ganarse la lealtad de los clientes todos los días. La familia
amplió la definición de servicio para incluir la creencia de que deben amar a sus clientes para poder atenderlos
bien. Como resultado de esta estrategia centrada en el cliente, los clientes y empleados se sintieron como parte
de una familia.

¿Cómo puede Grupo Supermercados Wong seguir compitiendo con éxito en la industria de supermercados?
¿Qué nueva estrategia debe desarrollar la empresa para mantener su ventaja competitiva? ¿Qué cambios se
necesitan para que GSW mantenga su posición de liderazgo en el mercado?

Agradecimientos

El autor agradece a Efraín Wong, Director General de Grupo Supermercados Wong, Carlos Wong, E.
Wong, gerente de tienda, y a Marco Suárez, Gerente de Proyectos Comerciales de Grupo Supermercados Wong
por la generosa concesión de entrevistas en video para este caso. También agradece la amable ayuda de
Rosario Herrera, asistente de Efraín Wong, quien hizo arreglos especiales para las entrevistas.
Agradecemos a Robert E. Grosse y Bert Valencia, codirectores del Thunderbird Center of International Business
Education Research, ya Andrew Inkpen, director de Thunderbird Case Clearinghouse por el apoyo financiero de
este proyecto.

El autor agradece la invaluable ayuda de Henry Harman, Director de la Comisión Fulbright en Lima; George
Barton de Lima y Miami; Lisa Wing, corresponsal de Latin Trade; Wanda Lauterborn, profesora de español en
Thunderbird, The Garvin School of International Management; Susan Coffroth; y Celeste Scott. Un agradecimiento
especial a Georgia Lessard, Santiago Martello, Amy Pate y Brett Beyers de Thunderbird, The Garvin School of
International Management, por su amable ayuda con este proyecto.

Referencias

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