Construcción de indicadores e informes evaluativos

ESCUELA DE NEGOCIOS

Directora: Lorena Baus

ELABORACIÓN

Experto disciplinar: Miguel Pérez

Diseñador instruccional: Alejandro Astudillo

Editor instruccional: Erick Pezoa

VALIDACIÓN

Experta disciplinar: Magdalena Vargas-Claros

Jefa de Diseño Instruccional: Adriana Contreras

EQUIPO DE DESARROLLO

AIEP

AÑO

2022

2
Tabla de contenidos
Aprendizaje esperado de la semana .......................................................... 4

Introducción ............................................................................................ 5

1. Indicadores de gestión basados en perspectivas.................................... 6

1.1. Perspectiva financiera ..................................................................... 7

1.2. Perspectiva del cliente ................................................................... 9

1.3. Perspectiva del proceso interno .................................................... 11

1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...................................... 12

2. Cuadros de mando .......................................................................... 13

3. Reportes ....................................................................................... 18

3.1. Reporte como panel o tablero con áreas de desempeño más

relevantes ........................................................................................ 18

3.2. Reporte con simulación dinámica con cambios en variables críticas de

desempeño y resultados .................................................................... 19

3.3. Criterio para ajuste de elementos del cuadro de mando integral:

metas, indicadores y objetivos estratégicos ......................................... 20

Cierre ................................................................................................... 23

Referencias bibliográficas ....................................................................... 25

3
Aprendizaje esperado de la semana

Elaboran informe de evaluación de desempeño empresarial, considerando

indicadores de gestión y estructura de información.

Figura 1. Elaboración de informes de evaluación de desempeño empresarial.

Fuente: Shutterstock (2022).

4
Introducción
En toda gestión empresarial, quienes dirigen las organizaciones
necesitan de ciertos elementos que respalden sus decisiones. Estos
elementos, por regla general, son los indicadores de gestión. En este
sentido, ¿existe alguna relación entre los indicadores de gestión y los
resultados obtenidos en una empresa? ¿Es posible inferir un
comportamiento empresarial analizando los indicadores de gestión
en forma individual?

Ante estas interrogantes, surge la necesidad de considerar que las

organizaciones definen su comportamiento a través de la planificación
estratégica y la definición de sus indicadores, y son sus ejecutivos quienes
deben examinar cuidadosamente los resultados obtenidos tras la gestión,
evaluando si estos se condicen con su definición. Por ello, al realizar estas
revisiones es evidente la existencia de la relación funcional y de gestión entre
los indicadores, así como también la existencia de la interrelación entre los
procesos para poder obtener los resultados deseados.

5
1. Indicadores de gestión basados en
perspectivas
Un Cuadro de Mando Integral (CMI) se puede dividir y ordenar en perspectivas,
cada una de las cuales agrupará una serie de indicadores que tendrán una
orientación particular y propia. Así,

el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo
énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye
los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de
mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formación (crecimiento). El CMI permite que las empresas puedan seguir
la pista de los resultados financieros, al tiempo que observan los
progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes
intangibles que necesitan para un crecimiento futuro” (Kaplan, R y
Norton, D., 2009, p. 14).

En relación con los indicadores de gestión, gráficamente los podemos observar

de la siguiente manera:

6
 Figura 2. Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton.
Fuente: Centro de Investigación para la Educación Superior (CIES), Universidad San
Sebastián (2017).

Es importante considerar que “las mediciones que se establecen en el Cuadro

de Mando Integral son las que permiten monitorear el cumplimiento de la
estrategia –tanto en el corto como en el largo plazo– por medio de indicadores
de resultado e inductores de la actuación o desempeño, para así lograr el
alineamiento de la organización a su estrategia” (Berríos y Flores, 2017).

1.1. Perspectiva financiera

La construcción de un Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades

de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la
corporación. Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de
la organización y sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas

7
seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-
efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera (Berríos y Flores,
2017).

Dentro de esta perspectiva se pueden encontrar los siguientes indicadores de

gestión:

• Tasa de crecimiento de los ingresos: refleja el aumento o disminución de

ingresos, producto de las ventas operacionales y no operacionales. Este
indicador se refleja en forma de porcentaje de un periodo a otro.

• Ganancia neta: refleja los ingresos reales en caja, es decir, todos los
ingresos tras descontar las inversiones y erogaciones o salidas de dinero
para cubrir las obligaciones asociadas. Este indicador se refleja en
unidades monetarias o u.m.

• Margen de utilidad neta: refleja la razón de ganancia que se establece

entre las ventas y las erogaciones realizadas por la compañía. Se refleja
en porcentaje.

• Margen de utilidad bruta: refleja la razón de ganancia que se establece

entre las ventas y el costo de las ventas. Se expresa en porcentaje.

• ROI (Return on investment) o retorno sobre la inversión: refleja el retorno

sobre la inversión, es decir, el rendimiento de las inversiones medido en
términos económicos. Este indicador se expresa en porcentaje.

8
Es necesario señalar que existe una serie de indicadores adicionales que
pueden ser incluidos en esta perspectiva. Los que han sido expuestos
corresponden a ejemplos que sirven para comprender esta parte del cuadro
de mando integral (perspectivas). No quiere decir que necesariamente la
empresa querrá emplear estos indicadores, sino que dependerá de cuáles le
resulten más útiles para su gestión.

1.2. Perspectiva del cliente

Bajo esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y de

mercado en los que han decidido o elegido competir, de manera que

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus

indicadores clave sobre los clientes –satisfacción, fidelidad, retención,
adquisición y rentabilidad con los segmentos de clientes y mercado
seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita
las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de
clientes y de mercado seleccionados” (Berrios y Flores, 2017).

Una manera de agrupar estos indicadores desde la perspectiva del cliente es

la siguiente:

• Volumen de clientes: refleja la cantidad de clientes que la organización

tiene en su cartera y permite establecer el crecimiento, estancamiento o
decrecimiento de esta. Este volumen de clientes se mide en unidades.

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 • Satisfacción del cliente: da cuenta de si los clientes de la organización
se encuentran o no satisfechos con el bien o servicio que están
adquiriendo. Para poder referirse a la satisfacción del cliente, se emplea
una nota al nivel de satisfacción, siendo esto empleado como regla
general.

• La retención y fidelización de clientes: este indicador refleja el nivel de

pérdida y recuperación de clientes de la organización; por regla general,
se mide en porcentaje.

• La rentabilidad del cliente: este indicador refleja si el servicio o bien que

las y los clientes de la organización requieren permite establecer un nivel
de rentabilidad positiva para la empresa. Por regla general, este indicador
se expresa en porcentaje.

Al igual que en la perspectiva anterior, la serie de indicadores expuesta puede

ser complementada por indicadores adicionales afines a esta perspectiva. Los
que han sido expuestos corresponden a ejemplos que sirven para comprender
esta parte del cuadro de mando integral (perspectivas), como decíamos
anteriormente. La empresa no querrá emplear estos indicadores
necesariamente, sino que dependerá de cuales le resulten más útiles para su
gestión.

10
1.3. Perspectiva del proceso interno

Para la perspectiva del proceso interno, las y los directivos deben identificar los
procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y
clientes. Es por esto que

se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor

de los procesos internos, la que se inicia con el proceso de innovación
(identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar
nuevas soluciones para estas necesidades); luego sigue a través de los
procesos operativos (entregando los productos y servicios existentes a los
clientes existentes) y termina con el servicio posventa (ofreciendo servicios
después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes)”
(Berríos y Flores, 2017).

De esta manera, algunos de los indicadores que se pueden encontrar para

esta perspectiva son:

• Cantidad de productos patentados: refleja la cantidad de productos

nuevos que son introducidos en el mercado y se expresa en unidades por
periodo de tiempo.

• Volumen de desechos: refleja la cantidad de desperdicio que se genera

en la producción de un producto, volumen que se mide en metros cúbicos
(m3).

11
 • Tiempos de respuesta a reclamos: indica la demora en dar respuesta a
las comunicaciones de sus clientes y la forma en que se mide es en
unidades de tiempo (horas, días, semanas, etc.)

• Tiempos de servicios de asistencia técnica: expresa la demora en dar

solución a los problemas que presentan los productos que sus clientes han
adquirido. Este indicador se expresa o mide en unidades de tiempo (horas,
días, semanas, etc.)

Esta serie de indicadores corresponden a una propuesta, y tal como se ha

planteado anteriormente, puede o no ser complementada con indicadores
adicionales, representando solo un ejemplo para entender esta parte del
cuadro de mando integral.

1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrolla

objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la
organización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Estos son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras
perspectivas del cuadro de mando.

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Algunos de los indicadores que es posible agrupar en esta perspectiva son los
siguientes:

• Retención de las y los colaboradores: da cuenta de la rotación de

colaboradores(as) en la organización por medio de una razón.

• Productividad de los colaboradores: refleja la productividad y se mide,

por regla general, en unidades de tiempo.

• Capacitación: refleja las capacitaciones realizadas en la empresa. Por

regla general, se mide en cantidad de capacitaciones realizadas por
unidad de tiempo.

• Capacidad de los sistemas de información: establece los sistemas de

información.

2. Cuadros de mando
Como ya se ha abordado anteriormente, los cuadros de mando obedecen a
una conjunción de indicadores que se agrupan por perspectivas. Un ejemplo
de ello es el Cuadro de Mando Integral o CMI.

A continuación, se presenta un ejemplo (ficticio) que permitirá el análisis y

visualización de los distintos cambios que ocurren en un cuadro de mando.

Ejemplo: Análisis del Caso Otto-Gas

13
Otto-Gas es una empresa que se dedica a la comercialización de gas
domiciliario y para empresas. Cuenta con 33 puntos de venta en la Región
Metropolitana de Chile, entre centros propios (28) y concesionados (5).
Además, posee instalaciones de almacenamiento de gas para surtir a sus
clientes y empresas con camiones distribuidores de acuerdo con los pedidos.
La empresa nació en el año 1990.

En Otto-Gas se maneja un organigrama tradicional, en el que se distinguen

las áreas de Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Comercial y de
Operaciones.

Además, Otto-Gas cuenta con una planta administrativa de 30 personas, más

el personal que labora en cada uno de los locales de distribución propios. Para
efectos de análisis de resultados e indicadores de gestión, los concesionarios
responden de igual forma que los locales propios.

14
 Figura 3. Organigrama de la empresa comercializadora de gas Otto-Gas.

La empresa de gas, plenamente consciente de que su desarrollo actual y futuro

depende de diversos factores, entre ellos, la planificación estratégica,
desarrollo de personal, desarrollo tecnológico, relación con sus clientes, entre
otros, ha definido los siguientes parámetros para su planificación estratégica:

Visión: satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, dando un servicio

y producto de calidad.

15
Misión: ser líder en el mercado de suministro de gas, con reconocida presencia
en la Región Metropolitana, destacada por su nivel de servicio, con una
rentabilidad sostenida y un desarrollo permanente de sus empleados.

Objetivos:

a) Generar, mantener y desarrollar alianzas corporativas con nuestros

clientes-empresas.

b) Aperturar locales propios para aumentar clientes y cobertura de

distribución.

c) Mantener y mejorar los niveles de servicio, calidad y atención definidos y

comprometidos con nuestros clientes.

d) Rentabilizar puntos de venta concesionados y/o propios.

e) Capacitar colaboradores en materias de desempeño al menos una vez al

año.

f) Generar los espacios de información de la gerencia hacia las bases y

viceversa.

g) Mantener un sistema de gestión de reclamos y sugerencias para clientes

internos y externos.

h) Aumentar ingresos por venta.

i) Mantener el clima laboral.

16
Para el caso de Otto-Gas, se establece el siguiente cuadro de mando integral
(CMI o Balanced scorecard):

Figura 4. Cuadro de Mando Integral de comercializadora de gas Otto-Gas.

17
3. Reportes
3.1. Reporte como panel o tablero con áreas de desempeño más
relevantes

Si se observa con detenimiento el ejemplo utilizado (Otto-Gas), es posible

identificar que el cuadro de mando integral (CMI) presentado corresponde a
un nivel ejecutivo. En él, cada área de desempeño tiene su propio cuadro de
mando integral, el cual debe estar relacionado y vinculado con el cuadro de
mando de nivel ejecutivo.

Por ejemplo, si se considera el área comercial, los objetivos planteados pueden

subdividirse de la siguiente manera:

Figura 5. Reporte (panel) para el área comercial de Otto-Gas con la subdivisión de sus
objetivos.

18
3.2. Reporte con simulación dinámica con cambios en variables
críticas de desempeño y resultados

Para el reporte con simulación dinámica se considera el ejemplo ya utilizado (Otto-

Gas) y se analiza el cuadro de mando integral con sus respectivos resultados:

Figura 6. Cuadro de Mando Integral de comercializadora de gas Otto-Gas, con

resultados.

A partir de los datos presentados en el cuadro de mando integral, es posible

indicar que no se está cumpliendo con:

a. Todos los objetivos de la perspectiva financiera.

b. Nivel de calidad de servicio.

19
Las variables críticas por analizar a partir de los resultados expuestos son:

- El nivel de desempeño de personal de atención de clientes.

- Condiciones de mercado de puntos de venta.

- Problemas de servicio asociados a calidad con clientes.

Finalmente, si se observan y analizan las condicionantes de incumplimiento,

todas guardan relación con el cliente, impactando directamente en el
desempeño económico de la organización. Por ello, es básica la identificación
y análisis de los resultados, no solo en forma individual, sino también en forma
conjunta. Por ejemplo: la relación entre la calidad de servicio y el no
cumplimiento del aumento de ingresos y rentabilidad.

3.3. Criterio para ajuste de elementos del cuadro de mando integral:

metas, indicadores y objetivos estratégicos

Dentro de las evaluaciones que se pueden realizar de los datos presentados en

el cuadro de mando integral, se encuentra aquella que permite observar
desviaciones que son objeto de análisis del planteamiento estratégico.

En este sentido, se pueden mencionar como desviaciones las siguientes:

- Replantear objetivo.

- Replantear meta.

- Fusionar indicadores.

20
 - Eliminar indicadores.

- Creación de indicadores nuevos.

Dichas acciones son consecuencia de un análisis constante y permanente en

el tiempo, del cual se concluyen los ajustes estratégicos pertinentes.

Para profundizar en este aspecto, se toma como base el ejemplo que se ha

desarrollado (Otto-Gas), centrándose en el análisis de los siguientes resultados
para el objetivo: aumentar ingresos por venta.

Objetivo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Aumentar 15% 16% 16% 20% 21% 22% 21%

ingresos por
venta

Figura 7. Aumento en el ingreso por ventas para el periodo enero a julio de la empresa
Otto-Gas.

Con estos datos, el análisis de este indicador resulta claro, ya que el logro del
objetivo definido está muy por sobre lo esperado (10%).

En consecuencia, la empresa (organización) tiene dos caminos:

a) Ser autocomplaciente y no hacer nada.

b) Examinar la pertinencia del resultado esperado.

21
Ante estos resultados, lo lógico sería optar por la segunda alternativa, es decir,
examinar la pertinencia del resultado esperado, dando pie a la generación de
mayores esfuerzos en el cumplimiento de las metas y, junto con ello, establecer
indicadores más apegados a la realidad del mercado.

22
Cierre
Por medio del siguiente organizador gráfico se destacan las ideas clave de esta
semana:

23
Para Anthony y Govindarajan,

un sistema es una manera prescrita de realizar una o varias actividades.

Al sistema que sigue la gerencia para controlar las actividades de una
organización se le llama sistema de control de gestión. El control de
gestión es el proceso por el cual los gerentes influyen en otros miembros
de la organización para implantar las estrategias. Un sistema formal con
un ciclo recurrente de actividades facilita el control administrativo, el cual
es una de las tres funciones de planeación y control que están presentes
en casi cualquier organización. Las otras dos son la formulación de
estrategias, que es el proceso básicamente asistemático de identificar
peligros y oportunidades y determinar estrategias para responder a éstos,
y el control de las tareas, que es el proceso de verificar que las tareas
concretas se realizan de manera eficaz y eficiente (2007).

Entonces, se entiende a la empresa como el conjunto de procesos que se

interrelacionan. En este sentido, los controles y análisis son fundamentales, por
tanto, es importante comprender que los indicadores de gestión empleados en
su gestión deben ser examinados en forma individual en conjunto para
maximizar su análisis.

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Referencias bibliográficas
Berríos, R. y Flores, R. (2017). Cuadro de Mando Integral. Serie Creación n°
27. Facultad de Economía y Negocios. Centro de Investigación Sobre
Educación Superior CIES – USS.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). Cuadro de Mando Integral (The Balanced

Scorecard). Ediciones Gestión 2000, Grupo Planeta.

Robert N. Anthony, R. y Govindarajan, V. (2007). Sistemas de Control de

Gestión. Editorial McGraw-Hill/Irwing.

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