FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA:

Según Jim Rohn el éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que
se apliquen los fundamentos.
Algo similar ocurre con la estrategia porque para tener éxito es necesario conocer todas sus bases
y elementos con el fin de que nuestra empresa obtenga un éxito permanente...
Existen tres tipologías de análisis que tienen gran importancia dentro de la empresa: análisis
estratégico, análisis interno y análisis externo.
En relación a la estrategia empresarial y al logro aspecto humano para tener

de objetivos tienen un papel fundamental aspecto cultural de la organización éxito

Estrategia: su origen
Este término ere utilizado en los campos militares y aparece en el terreno económico y académico
a raíz de la teoría de los juegos de Von Neumannn y Morgensten en 1944 haciendo referencia en
los dos casos a competición.
Las empresas conviven en un entorno muy competitivo en el que solo permanecen y logran el
éxito aquellas que hayan definido bien su estrategia y considerado todos los elementos
fundamentales para lograr dicho éxito.
Toda empresa debe preguntarse ¿hacia dónde queremos ir? Por lo cual debe tratar es de
identificar y definir la misión de la empresa.
Definición de la misión:
Antes de iniciar el proceso, se debe tener muy clara la meta que se quiere alcanzar para así poder
diseñar una buena estrategia que nos lleve a cumplir la misión.
Cuando se habla de misión es la razón de ser de la empresa y que lleva a la realización de su
actividad diaria.
El concepto de misión está ligado al concepto de visión, porque la misión se refiere a lo que la
empresa debe llevar a cabo con el fin de alcanzar la visión, siendo la visión la imagen a largo plazo
que la empresa tiene de sí misma.
El primer componente a definir en todo proceso de administración estratégica son la misión y las
metas principales de la empresa.
La misión debe exponer el porqué de la existencia de la empresa y que debe hacer.
Las metas secundarias suelen ser los objetivos que la empresa juzga necesarios lograr.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
Este es introducido en el campo empresarial a través de las teorías de Chandler y Andrews en
1962 y de Ansoff en 1976 que definen a la estrategia como:
Es la capacidad de determinar de manera conjunta los objetivos establecidos por parte de la
empresa y las líneas de acción que se desarrollaran con el objetivo de alcanzarlo.
Por tanto la estrategia es un procedimiento adaptativo, encaminado al logro de un propósito o
una meta.
Es el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como
respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el
mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar
estamos? Y ¿En qué lugar deberíamos estar?.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL:
Es el conjunto de acciones que conducen al logro de una ventaja competitiva que permanezca en
el tiempo y sea factible para ser determinada ante la competencia a través de la conjunción entre
recursos y capacidades existentes en la organización y su entorno.

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Esta debe ir acorde con los objetivos y necesidades de los diferentes grupos participantes en la
empresa, siendo uno de los elementos fundamentales para desarrollar una estrategia el previo
análisis del entorno, del mercado y los competidores y así adaptarnos al entorno que nos rodea.
Debido a la velocidad de los cambios del entorno su adaptación es ser capaz de anticiparse y tener
capacidad de generar e impulsar ideas innovadoras, ejerciendo una forma de dirección de carácter
estratégico proactivo, inventando el entorno empresarial y su realidad para que la empresa
subsista con éxito.
En definitiva la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e impulsor de toda acción
llevada a cabo por parte de la empresa con el principal objetivo de conseguir una inclusión optima
en el medio socioeconómico en el que opera.
La estrategia se presenta como como la forma creativa y efectiva de lograr las metas planificadas.
La identificación de las estrategias es toda acción concreta que permite materializar los objetivos
predefinidos.
La naturaleza e importancia de la planificación estratégica hace que las organizaciones deban
revisar y ajustar sus estrategias para competir satisfactoriamente y aprovechar las oportunidades
o evitar las amenazas.
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización es
vital en cuanto al éxito de las compañías porque una estrategia inadecuada puede crear serios
problemas aunque sea eficiente internamente, al igual que una compañía puede ser ineficiente a
nivel interno pero puede tener éxito por utilizar estrategias apropiadas.
Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos para
tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección
La planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia
posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
DEFINICIONES DEL TERMINO ESTRATEGIA:
Ansoff: Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa.
Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus
objetivos.
Andrews: Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales
para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.
Porter: La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que esta
presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

Para poder entender el concepto de estrategia debemos saber responder la pregunta:

¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?
La creación de la estrategia se inicia con la definición de los objetivos a alcanzar de esta manera:
Definir objetivos

Entender los resultados Fijar planes

Toma de decisiones
para que los planes se
cumplan

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CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA:

Cuando una empresa implementa una estrategia dentro de su plan de acciones debe tener en
cuenta que se deben respetar toda una serie de ítems que ayuda a que esta consiga sus objetivos,
por lo cual lo más difícil de las tareas no es diseñar la estrategia sino llevarla a cabo con buenos
resultados.
En el proceso estratégico se deben considerar los siguientes factores o elementos:
 Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización
 Selecciona aquellos negocios en los que la compañía quiere tener presencia ahora o en el
futuro.
 Plantea objetivos a corto, mediano y largo plazo y medios adecuados para lograrlos en
todas las áreas funcionales de la empresa.
 Define el tipo de empresa para hacer frente a los negocio.
 El entorno condición a la empresa
 Pretende siempre optimizar la posición competitiva de la empresa.
CONJUNTO DE PREMISAS EN RELACIÓN A LA ESTRATEGIA QUE AYUDA A LOGRAR RESULTADOS
EXITOSOS:
1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos. Siendo los objetivos
los fines y las estrategias los medios que permiten lograrlos (EFICACIA: es la capacidad de
lograr el efecto que se desea o espera sin que se priven de los recursos o medios
empleados). Los OBJETIVOS planteados por la empresa deben ser útiles.
2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor
tiempo posible (EFICIENCIA: que es la capacidad para lograr un fin haciendo uso de los
mejores medios posibles)
3. Deben ser claros y comprensibles para todos porque una vez conocidos los objetivos
planteados por la empresa será necesario que todo el equipo vaya en la misma dirección y
conocer cuáles son las estrategias para conseguir tales objetivos.
4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
Se establecen patrones que hay que seguir en la empresa y devienen la base de los
objetivos estratégicos del negocio. Cada acción debe estar alineada con los valores de la
compañía.
5. Deben considerar apropiadamente la capacidad y los recursos de la organización. Los
objetivos planteados y las estrategias implementadas deben ser alcanzables, analizando
de lo que se dispone y lo que se puede llegar a abarcar. Conocidos los bienes se procede a
diseñar un plan de acción que pueda ser real y posible de lograr.
6. Deben representar un reto para la empresa. Esto está referido a la innovación y
creatividad como facultades necesarias y a que las estrategias deben llevarnos a lograr un
objetivo.
7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable. La delimitación temporal es importante
planteándose los resultados a mediano plazo (> a 6 meses) o a largo plazo (> a 1 año)
porque cuando se superan estos se pierden fuerzas para lograr las metas fijadas.
FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN EL AMBITO EMPRESARIAL
 Soporte para la toma de decisiones: La toma de decisiones está en el día a día de
cualquier organización.
Algunas tomas de decisiones requieren cierta complejidad cuando hay muchos recursos de por
medio, nivel de riesgo e incertidumbre elevados, información escasa o el futuro de la empresa
depende de la decisión que se vaya a tomar.

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El proceso de toma de decisiones está acompañado de elevada responsabilidad del empresario,
por lo que ser empresario y/o emprendedor es estar constantemente a decidir en forma racional y
de manera rápida (no prematuramente).
Una decisión se debe tomar cuando se detecta un problema, ósea cuando hay una desviación de
lo previsto o planificado o cuando algo resulta erróneo.
Anticiparse a los problemas o detectar oportunidades es poner en práctica unas acciones dirigidas
en primer lugar a contrarrestar el impacto y en segundo lugar aprovechar las oportunidades de
negocio, por lo que el proceso estratégico está ideado para potenciar la estabilidad y el desarrollo
de la organización.
 Pauta empresarial a seguir
Esta permite unir todas las decisiones y esfuerzos con el objeto de conseguir los mismos objetivos,
haciendo que toda la comunidad de la empresa camine hacia una misma dirección. De este modo
la estrategia implica un cambio en la organización y la gestión empresarial para llegar a la meta
como éxito de la estrategia puesta en práctica.
EL EXITO O FRACASO DE LA ESTRATEGIA
Una de las principales dificultades son las acciones que se plantean en el momento de lograr los
objetivos marcados por la empresa y se da por abarcar más terreno del necesario, alejándose de la
meta preestablecida.
La diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus
valores empresariales todo el tiempo y que estos permanezcan estables todo el tiempo.
La mayoría de los inconvenientes que impiden el logro y aplicación de la estrategia preestablecida
están relacionados con la organización de la empresa y algunos problemas o dificultades que han
impedido que estas resulten exitosas en sus acciones:
 Falta de apoyo y aprobación por parte de la alta dirección y provoca que la ejecución de la
estrategia se conciba como deficiente y no se logren los objetivos propuestos.
 Falta de comprensión y adecuación de las áreas organizacionales y del personal dirigido a
la ejecución de la estrategia.
 La poca capacidad de manejar el cambio relacionado con los nuevos procesos y prácticas
organizacionales para ejecutar la estrategia, falta de compromiso y apropiación de la
estrategia en los diferentes niveles de organización
 Inadecuada comunicación de la información entre los colaboradores y las áreas de la
organización involucrados en la ejecución de la estrategia.
 En el control de la gestión el obstáculo es la falta de un sistema de control de ejecución
por carencia de los indicadores de desempeño, los cuales permiten la medición y
seguimiento de la ejecución de la estrategia.
Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial se deben considerar los siguientes
aspectos:
 Tener un horizonte temporal relativamente amplio.
 Marcar objetivos claros y decisivos que supongan un salto de calidad de la empresa
determinando los medios para alcanzarlos.
 Debe ser consistente para que las metas y políticas que defina vayan en la misma
dirección sin incoherencias.
 Debe suponer una concentración de esfuerzos de una estrategia eficaz en un número
bastante reducido de fines.
 Debe ser flexible porque el entorno es muy cambiante y la estrategia debe adaptarse a
esos cambios.
 Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los recursos
disponibles ni generar problemas de difícil solución.

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  Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido y requiere que todos los
niveles de una organización actúen reforzando su puesta en marcha.
 Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de la empresa.
Para determinar si se ha conseguido llegar a la meta propuesta es la medición de los beneficios
obtenidos por la empresa.
Los beneficios se alcanzan y comparten con todos los actores interesados directa o
indirectamente en una empresa comunidades denominados stakeholders que son grupos con
poder real o potencial y capaces de influir en las decisiones gerenciales y que afectan o son
afectados por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales que toman para lograr
sus objetivos en conjunto. Son los encargados de prestar apoyo moral, económico y social a los
trabajadores de la empresa y defender sus derechos.
Estos son:
 Proveedores: la empresa crea alianzas estratégicas para crear valor agregado
 Sociedad y público en general: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedad donde trabaja...
 Gobierno: compromiso con el medio ambiente y sociedad
 Acreedores: creación de valor con los inversores y entidades financieras
 Clientes: la empresa tendrá que mantener contacto sostenido con los clientes y hacerlos
participes de la responsabilidad social empresarial
 Propietarios: ver su compromiso con el medio ambiente y con la sociedad involucrada.
 Gerentes: compromiso con la sociedad para mejorar la calidad de vida dentro de la
comunidad o ámbito donde desarrolla la actividad empresarial.
 Empleados: la empresa tiene un compromiso con sus empleados buscando calidad de vida
y defendiendo sus derechos laborales.
1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO
El análisis estratégico nos permite expresar lo que la organización quiere ser, afianzando su forma
de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos permitiendo determinar las
amenazas, las fortalezas y las debilidades.
Hay dos tipologías de estrategias que permiten alcanzar los objetivos medidos en beneficios por
parte de las empresas y son:
a) Estrategias corporativas
b) Estrategias de negocios
Estrategia Corporativa: está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización para
satisfacer las expectativas de los propietarios. Estas nos permiten:
 Identificar los negocios en los cuales la empresa deberá involucrarse en el futuro.
 Conocer los productos a ofrecer y los mercados a servir.
 Evaluar el entorno, los recursos y los objetivos de la empresa.
Estrategia de negocios: es la forma en que un negocio compite en un sector particular. Las
decisiones estratégicas adoptadas a nivel negocio tienen que ver con fijación de precios, eficacia
en la fabricación y la publicidad y se basa principalmente en la obtención de una ventaja
competitiva en el mercado.
Estrategia corporativa: se emplea para considerar asuntos grales
Estrategia de negocios: se emplea para tratar problemas específicos
Como se emplean
estas dos:. Estrategia corporativa: son más estables y no deben cambiarse con frecuencia
Estrategia de negocios pueden cambiarse con regularidad para poder
responder a los cambios en el mercado

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Ejemplo: En una empresa low cost la estrategia corporativa es ofrecer un servicio de transporte
aéreo a todos los pasajeros, en cambio la estrategia de negocio o empresarial es ofrecer vuelos a
bajo costo.
1.3. ANALISIS ESTRATEGICO
Este consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e
internos que afectan a la empresa, es decir entorno, recursos y capacidades que forman parte de
la organización.
El análisis interno parte de la evolución del desempeño de la organización y además incluir cierta
evaluación potencial con respecto a proyecciones futuras. Sirve este análisis para que la
organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico y basarse en la
filosofía de la empresa plasmada en la visión y la misión sobre la posición del mercado.
La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir y definir una estrategia (hacia
donde quiero ir y que quiero ser).
A. LA MISIÓN:
Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. Esta debe ser reconocida y
compartida por todos los miembros de la organización.
Esta supone:
 Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en que actúa.
 Lo que pretende hacer
 Para quien lo va a hacer
La misión está influenciada por algunos elementos como la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles y sus capacidades distintivas.
Conceptos según Thompson y Strickland:
“lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en
el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.
B. LA VISIÓN:
Es la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la
organización. Es la posición que querría alcanzar la empresa en el futuro lejano y supone un
desafío para ella. Es definir hoy el proyecto empresarial que se ira concretando en el tiempo.
Según Fleitman la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Sin embargo Thompson y Strickland afirman que el simple hecho de establecer con claridad lo que
está haciendo al día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un
cambio y de una dirección a largo plazo. Por tanto que debe hacer la compañía para satisfacer a
sus clientes y ver como evolucionar para crecer y prosperar.
Los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente
en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes y de las nuevas condiciones de mercado y competitivas.
Ambos conceptos están fuertemente relacionados, el empresario emprendedor o la alta dirección
tienen una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus colaboradores y que
posteriormente se concreta en la misión de la organización.
Cuando se cuestiona la viabilidad de la misión por un nuevo reto estratégico, la dirección tiene que
generar una nueva visión para el futuro y se concreta en una nueva misión de la empresa para los
próximos años.

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Ejemplo: Somos directores de una empresa de electrodomésticos y como estamos en una ámbito
muy competitivo nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicados a su
venta. En función a esta visión deberemos fijarnos toda una serie de acciones que conformaran la
misión, con el fin de llegar a donde nos hemos propuesto. La misión consistiría trabajar con las
mejores líneas de electrodomésticos, ofrecer servicio al cliente pos compra personalizada.
Básicamente lo que se trata de decidir es donde queremos llegar y que debemos hacer para
alcanzar esa posición.
Una vez establecidos estos conceptos se debe llevar a cabo un análisis valorativo de sus puntos
fuertes y débiles que incluirá un análisis de elementos internos y externos a la empresa. Este se
realiza mediante un DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) o SWOT en inglés,
que nos permite conocer cuál es la situación de la organización y en que líneas puede avanzar.
El análisis DAFO consiste en reflejar en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los
puntos fuertes y débiles de la empresa ((competencia o capacidad para generar y sostener sus
ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, por lo que
la estrategia debe lograr una adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones y su posición
competitiva en el mercado.
POSITIVOS NEGATIVOS
Para alcanzar el objetivo Para alcanzar el objetivo

ORIGEN INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

Atributos de la empresa Factores internos de la Factores internos de la
empresa que pueden favorecer empresa que pueden
el cumplimiento de los perjudicar el cumplimiento de
objetivos los objetivos
ORIGEN EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atributos del ambiente Factores externos de la Factores externos a la empresa
empresa que pueden favorecer Que pueden perjudicar el
el cumplimiento de los cumplimiento de los objetivos
objetivos
Por tanto se trata de un análisis que comprende dos dimensiones: interna y externa, para conocer
elementos propios de la empresa que supongan fortaleza y aquellos que son debilidades , así
como los elementos y factores del entorno que puedan ayudar al buen desarrollo y éxito de la
empresa.
El principal objetivo de este análisis es detectar los factores estratégicos críticos y aquellos
elementos que suponen una ventaja competitiva frente a la competencia con el fin de determinar
su estrategia y lograr los objetivos propuestos.
En relación al análisis externo se deben considerar todos aquellos elementos del entorno que
pueden tener algún tipo de relación de la empresa.
Se debe analizar en este caso aspectos como:
 De carácter político: factores como estabilidad política del país, relaciones internacionales
y posibles restricciones a importaciones y exportaciones.
 De carácter legal: tendencias fiscales y de legislación.
 De carácter económico: deuda pública, nivel de salarios y precios y la inversión extranjera.
 De carácter social: crecimiento y distribución demográfica, empleo y desempleo,
salubridad e higiene.
 De carácter tecnológico: rapidez en los avances tecnológicos y los cambios en los sistemas.
Analizando estos factores debemos ser capaces de determinar los elementos que pueden
beneficiar a la empresa al logro de sus objetivos y aquellos que los pueden perjudicar.

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Con respecto al análisis interno debemos determinar las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa a nivel interno en relación a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos,
calidad de producto, estructura interna y de mercado, y percepción de los consumidores,
ayudándonos a detectar aquellas ventajas competitivas para lograr nuestros objetivos, detectar
elementos que poseemos para lograr nuestros objetivos, los que se deben evitar y que nos
pueden perjudicar.
Ligado al análisis DAFO hay que hablar del análisis CAME que es una herramienta de diagnóstico
estratégico para definir el tipo de estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después
de haber identificado mediante el DAFO desde los ámbitos internos y externos.
CAME proviene de las acciones de (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) que es corregir las
debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar las oportunidades derivadas
del análisis DAFO
En el tipo de estrategia a utilizar hay cuatro tipologías diferentes:
 Estrategia ofensiva: combina las fortalezas de la compañía con las oportunidades del
entorno y representa la E de explotar. Se caracteriza por la explotación de nuevas líneas
de negocios y nuevos mercados.
 Estrategia defensiva: trata de combinar las fortalezas de la empresa con las amenazas del
entorno, representando la M de mantener. Son estrategias defensivas la ampliación de la
gama de productos o servicios para satisfacción del cliente.
 Estrategia de reorientación: combina las debilidades de la compañía con las
oportunidades del entorno implicando la C de corregir. Algunas acciones son la
internalización de la gestión de las principales materias primas, incrementación de la
capacidad productiva con el objetivo de lograr abarcar nuevos clientes en el mercado
tanto nacional como internacional.
 Estrategia de supervivencia: es la combinación de las debilidades de la compañía con las
amenazas del entorno, se refiere a la A de afrontar. Acciones tales como el desarrollo de
un sistema de información o búsqueda de recursos adecuados.
Ejemplo: nuestra empresa se ve amenazada por un competidor que presenta en el mercado un
producto sustitutivo del nuestro , de modo que se decide aprovechar esta amenaza para
implementar una estrategia de carácter defensivo y lanzar al mercado un producto que supere al
de la competencia o reposicionar en el mercado el antiguo tratando de llegar a mas clientes y este
centrada en los objetivos que pretendemos lograr.
1.4. ANALISIS EXTERNO
1.4.1 Análisis sectorial:
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura
sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial la rentabilidad del sector esta determinada
por la competencia de dos mercados: el de productos y el de factores.
Un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante.
El entorno sectorial Clientes
está formado por tres Proveedores
tipos de jugadores competidores.
Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de oportunidades y amenazas a
las que se enfrente la empresa en el futuro como la economía nacional e internacional, la
tecnología, el gobierno y la política, el medio ambiente, la estructura demográfica y social.
Los beneficios ganados por las empresas El valor del producto para el cliente
en un sector están determinados por La intensidad de la competencia
tres factores: El poder de negociación de los proveedores

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El análisis sectorial nos permite la identificación del mercado de referencia desde la perspectiva de
la necesidad de un grupo de clientes a satisfacer.
La identificación de los mercados se hace apoyándose en tres dimensiones diferentes que aporten
diferentes puntos de vista:
 La función básica que es el servicio básico que presta el producto para atender una
necesidad.
 Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.
 Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.
Nos permite detectar factores que impulsen la mejora de la empresa por conocer el sector en el
que se mueve la empresa, conocer proyectos innovadores para aprovechar tendencias a favor y
un mayor nivel de competencia.
Surge asi el concepto de nichos de mercado que supone un análisis de las necesidades de los
clientes y las debilidades de la competencia y asi adaptar los objetivos de la empresa a las
debilidades detectadas.
1.4.2 Dinamismo de la empresa
Dinamica y entorno:
Las empresas son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con el medio. Su
dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una unidad dialéctica inseparable. Los
resultados internos de la empresa dependen , en porcentaje alto de las características del entorno
en el que se mueve y su capacidad de asimilarlo y administrarlo eficientemente.
El entorno actual de las empresas nos muestra que no es lineal, no conformado solo por variables
cuantitativas fácilmente manipulables por modelos econométricos que pretenden hacer un
pronóstico y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las
componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos, de poder, de
influencia, etc.), que hacen complejo el esquema de funcionamiento de la empresa.
1.4.3 El macroentorno y el microentorno
 Macroentorno:
Hay factores que afectan a los sectores de la economía y que influyen en los resultados
empresariales y que la empresa no puede controlar, pero si tenerlos en cuenta para formular y
adaptar su estrategia, porque la incertidumbre es uno de los principales problemas para la
empresa..
Cuando el entorno es complejo y dinámico es mucho más difícil acertar las decisiones.
Para analizar el entorno se suele recurrir al análisis PEST (Factores políticos-legales, económicos,
socioculturales y tecnológicos). Con este se analiza el entorno y asi detectar los factores que
pueden influir ya sea positivamente o negativamente en la organización.
 Microentorno:
Existen elementos que solo pueden afectar a las empresas de un determinado sector como por
ejemplo comportamiento de los clientes, de la competencia, proveedores.
Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad con
productos o procesos productivos similares
El sector de actividad es el el marco de referencia para analizar la competitividad de la empresa,
con respecto a sus competidores y su capacidad para sobrevivir.
Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe contribuir a
lograr dichos resultados. Es mayor el daño de una estructura desacertada que los beneficios que
puede dar una organización razonablemente planteada.

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 MACROENTORNO
,

MICROENTORNO

Proveedores Competidores

Distribuidores Clientes

EMPRESA

Desde el punto de vista de la estructura, que es una de las herramientas principales para lograr los
objetivos estratégicos, los especialistas en dirección destacan estas nuevas necesidades:
 Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.
 Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los clientes.
 Implantar enfoques multidisciplinarios en la gestión
 Orientar la actividad a los resultados.
 Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.
 Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y procesos.
Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas y no son todas
ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultaneas para todo tipo de negocio.
Por ejemplo:
 La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la empresa
alrededor de los mismos, incluyendo relaciones con los clientes y proveedores.
 Concentrarse en el nucleo de los negocios con actividades de apoyo externo.
 La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y obteniendo
economías en la gestión organizativa.
 Una mejor gestión de la información compartiéndola entre las diferentes áreas
departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para la toma de
decisiones y anticiparse a los riesgos.
 Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr
mejoras drásticas en la gestión.
 La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como un activo
fundamental de la empresa.
Las empresas en este contexto han incorporado en la práctica cambios de gestión orientados a
lograr algunos de los objetivos señalados, alcanzar mejores resultados, disponer de mejor
información de gestión y organizar procesos de negocios.
Esto ha llevado a hacer importantes inversiones en sistemas de información , que han supuesto
una mayor rigidez organizativa en cuanto al entorno de la empresa, siendo la flexibilidad
organizativa o la introducción a los mecanismos para generar innovación donde menos empeño se
ha puesto. Tambien a veces se ha abordado cambios organizativos concentrándose en la
estructura y no abordarlos en forma amplia considerando otros elementos con incidencia

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organizativa como los elementos internos, procesos de negocio, sistemas de información o las
relaciones externas.
Con respecto al análisis externo se debe hablar del análisis PEST (factores políticos-legales,
económicos, socioculturales y tecnológicos) del entorno externo de la empresa.
Su carácter externo hace que queden fuera del alcance del control de la empresa por lo que hay
que identificarlos claramente.
Muchos de estos son propios de un país y por lo que si una empresa opera en mas de un país, este
análisis se debe hacer en relación a todos los países donde opere y no es valido un análisis gral.
Matriz de elementos a considerar en el análisis PEST
POLITICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLÓGICOS
Normativa y Crecimiento Distribución de la Gasto de investigación
protección económico. renta. de la administración.
medioambiental.
Tipo de interés y Demografía. Prioridad otorgada
Políticas fiscales políticas monetarias. por la industria a los
Movilidad laboral y avances.
Normativa sobre Gasto público. social.
comercio Políticas en materia de Nuevas invenciones y
internacional y desempleo. Cambios en el estilo desarrollo.
restricciones del de vida.
mismo. Tributación. Tasa de transferencia
Actividades respecto tecnológica.
Legislación sobre el Tipo de cambio. al trabajo, la carrera
cumplimiento de profesional y el ocio. Ciclo de vida y
contratos y protección Etapa del ciclo velocidad de la
de los consumidores. empresarial. Educación. obsolescencia
tecnológica.
Legislación en materia Sensibilización
de empleo respecto a la salud, el Uso y coste de la
bienestar y la energía.
Organización y actitud seguridad.
de la administración. Cambios en internet y
las nuevas redes de
Estabilidad política información y
comunicación

En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos analizados, es
importante que también se analice el impacto y asi la empresa valorar como debe trabajarlos para
lograr el mayor beneficio.
1.4.4 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
La empresa no se encuentra sola sino que forma parte de una red con el resto de las empresas y
esto se debe a la globalización aumentando la competitividad de las empresas con el objetivo de
conseguir el mayor beneficio posible. Por esto es muy importante de como se lleva a cabo un
análisis interno y externo, ya que conociendo el entorno se puede desarrollar una estrategia para
lograr ser competitivos en un mercado cada vez más agitado, dependiendo los resultados del
entorno y una correcta administración. Las empresas no solo se rigen por variables cuantitativas
sino que pesan las cualitativas que complican aun más el esquema de funcionamiento de las
mismas.

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Cada empresa y sector al que pertenece tienen unos análisis fundamentales diferentes pero las
cinco (5) fuerzas ayudan a determinar que elementos impactan en la rentabilidad en cada
industria, cuales son las tendencias y las reglas de juego de cada sector y cuales son las
complicaciones o restricciones en el acceso.
El objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad del sector teniendo en cuenta el valor actual
y la proyección de los emprendedores.

Poder de negociación de
los consumidores

Amenaza de
Poder de
Poder de ingreso de
negociación Rivalidad entre
productos
de negociación
los competidores
de los sustitutos
proveedores
proveedores

Amenaza de entrada de
nuevos competidores

Rivalidad entre
competidores

Este punto se encuentra en el centro del esquema y es la fuerza más poderosa de todas porque
hace referencia a la rivalidad (competitividad) entre empresas que se encuentran en la misma
industria y ofrecen un mismo producto lo que genera que se desarrollen una cantidad de
estrategias para superar al resto de los competidores. Estrategia que buscan aprovechar nuestra
debilidad en ellos. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de
entrada y la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los
nuevos que se equiparan en tamaño y capacidad.
La rivalidad entre competidores aumenta cuando:
a. La demanda por los productos de la industria disminuye.
b. Existe poca diferenciación en los productos.
c. Las reducciones de precios se hacen comunes.
d. Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
e. Los costos fijos son altos.
f. El producto es perecedero.

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 g. Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
La amenaza depende de factores de tipo:
 Poder de los competidores.
 Poder de los proveedores.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad industrial.
 Diversidad de competidores.
A medida que esta rivalidad crece las ganancias de la empresa disminuyen y el analizar la rivalidad
entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales y asi formular estrategias que nos permitan superarlas como por ejemplo:
 Aumentar la calidad de los productos.
 Reducir los precios.
 Dotar de nuevas características a los productos.
 Brindar nuevos servicios.
 Aumentar la publicidad
 Aumentar las promociones de ventas.

Se habla de esta amenaza de entrada de nuevos

competidores cuando entran en juego empresas que
Amenaza de entrada de producen y venden el mismo producto. Esto se produce
nuevos competidores cuando las empresas ingresan fácilmente, cuando tienen
productos de calidad superior , precios más bajos o mejor
publicidad.
Esta amenaza depende de:
a. Economías de escala.
b. Diferencias de producto por propiedades.
c. El valor de la marca.
d. Los requerimientos de capital.
e. El acceso a la distribución.
Al analizar esta amenaza de nuevos competidores nos lleva a formular estrategias que nos
permitan fortalecer las barreras de entradas o hacerles frente mediante estrategias. Tambien
pueden estar en competencia directa con otro sector cuando los productos pueden sustituir al
otro bien.
Algunas estrategias serían: aumentar la calidad del producto, reducir precios, aumentar los
canales de venta u de ofrecer mejores condiciones, posesión de patentes, saturación del mercado.

Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que producen o venden

productos alternativos a los de la industria. Esta presencia de productos
Amenaza de sustitutos provoca que haya limite de precio a cobrar por un producto.
ingreso de Esto nos lleva a pensar estrategias para impedir el ingreso de estas
productos empresas que produzcan o vendan estos productos o estrategias para
sustitutos competir con ellas.
Esta amenaza depende de factores como:
a. Propensión del comprador a sustituir.
b. Precios relativos de los productos sustitutos.
c. Coste o facilidad de cambios del comprador.
d. Nivel percibido de diferenciación del producto o servicio.

13
 e. Disponibilidad de sustitutos cercanos
Estrategias a usar para impedir el ingreso de estas empresas son por ejemplo: aumentar la calidad
del producto, reducir los precios, aumentar la publicidad.

Esta amenaza se relaciona con el poder que tienen los proveedores

para aumentar los precios y ser menos concesivos . Mientras menos
Poder de
proveedores existan mayor será el poder de negociación, ya que al no
negociación
haber tantas materias primas pueden aumentarnos sus precios y no
de los conceder. Este poder de negociación de proveedores nos permite
proveedores formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y lograr
mejores condiciones o mayor control sobre ellos.
Esta amenaza depende de factores como:
a. Concentración de número de proveedores versus el número de empresas.
b. El volumen de compra
c. La cantidad de materias sustitutas que existan
d. Los costes que implicaría cambiar de materias primas
e. Numero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Las estrategias que se pueden usar son: producir materias primas que se necesitan, realizar
alianzas estratégicas con los proveedores que nos permitan reducir los costos de ambas partes.

Es el poder con el que cuentan los consumidores o

Poder de negociación de compradores de la industria para obtener buenos precios
los consumidores y condiciones.
Mientras menos compradores existan mayor será su
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda estos pueden reclamar precios mas
bajos y mejores condiciones.
Esta amenaza depende de factores de tipo:
a. Concentración de número de clientes versus número de compañías.
b. Alto volumen de compra.
c. Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
d. Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes mas elevados.
e. Disponibilidad de información por parte del comprador.
El análisis del poder de negociación de los clientes nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación captando mayor cantidad de clientes o lealtad de estos. Por
ejemplo: ofrecer mayores servicios de postventa, aumentar las promociones de ventas, ofrecer
mayores y mejores garantías.
Al analizar estas fuerzas determinamos el grado de competencia que existe en la industria, poder
saber que tan atractiva es, el detectar las oportunidades o las amenazas y de este modo poder
desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas.
EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA depende de la efectividad de ésta en relación al manejo de los
cambios que se nos presenten en el ámbito competitivo. Una competencia acelerada hace que no
debamos esperar la acción del competidor, sino anticiparnos y prepararnos para enfrentar
cualquier eventualidad o utilizar aquellos factores que me permitan sobrevivir al mercado de
forma competitiva mediante un análisis externo que sirva como base para formular estrategias.
Ejemplo en hoja aparte de la coca cola entre pagina 36 y 37

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Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave:
A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades.
Es importante conocer a nuestros clientes, las necesidades que tienen y como se posicionan ante
las diversas ofertas presentadas.
B. Sobrevivir a la competencia
Es crucial hacer un análisis de la competencia para posteriormente hacer un diseño de estrategias
que nos permita superar los productos ofertados y mejorarlos.
Es necesario hacer un estudio de los clientes, que características los definen y las necesidades que
tienen, puesto que con esto se puede diseñar una estrategia adecuada que permita adaptarse a
las competencias.
1.5 ANÁLISIS INTERNO
Este tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las debilidades de una empresa a la
hora de desarrollar su actividad.
El origen del análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose en 1959 conocido como “la teoría del
crecimiento de la empresa”, donde se refiere a los recursos de la empresa y la habilidad de los
directivos para administrarlos, como principales factores de crecimiento de la empresa.
EL ANALISIS INTERNO DENTRO DE LA EMPRESA:
 Es un proceso analítico
 Permite conocer la situación real de la organización en un momento dado.
 Permite descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar los segundos.
El éxito de una empresa depende de sus factores internos y es por eso que sus recursos y
capacidades nos indican porque se sigue una determinada estrategia y muestran porque algunas
empresas tienen más éxitos que otras.
EN ELLO ENTRA EN JUEGO LA RENTABILIDAD QUE MUESTRA EMPRESA:
 Recursos especiales como activos de forma (patentes, acceso a las materias primas,
maquinaria, tecnología, etc) y por otro lado activos humanos (liderazgo, experiencia,
motivación,etc.).
 La rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la empresa hace mejorque el
resto, osea ventaja competitiva.
Los recursos y capacidades valiosas son las que permiten obtener una rentabilidad superior a los
competidores de la empresa, además generan la capacidad de crear y mantener a lo largo del
tiempo una ventaja COMPETITIVA.
Una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la
competencia.
PARA PODER SABER QUE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA SON VALIOSOS Y
DEBERAN PRESENTAR LAS SIGUIENTES CARACTERISTICAS (Amit y Shoemaker y Grant)
1. Escasez: Se deberá valorar la disponibilidad por parte de los competidores, de los recursos
y capacidades. Asi que para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, deben ser
escasos, difíciles de obtener por los competidores. Un recurso será mas estratégico
cuando la empresa sea la única que lo posea y de que los competidores la puedan tener
sean escasas.
2. Relevancia: en cuanto a la relevancia o el carácter valioso del recurso y se refiere a los
recursos y capacidades que le dan a la empresa la oportunidad de tener una serie de
estrategias que permiten mejorar la eficacia y eficiencia. Y es la relación del recurso con
los factores de éxito del sector.

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 3. Durabilidad: Es la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el
recurso o capacidad, donde la vida útil del recurso y las capacidades le proporcionan a la
empresa una ventaja competitiva y tener en cuenta aquellos que pueden quedar
obsoletos en poco tiempo.
4. Inmutabilidad: Es la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que
forman parte de la ventaja competitiva de la empresa. Por esto debemos hacernos las
preguntas de: ¿Cuánta dificultad le representa a los competidores copiar los recursos y
capacidades de la empresa?, ¿Cuánto tiempo necesitan?. Esto es saber si disponemos de
recursos y capacidades valiosos que suponen una ventaja competitiva.
5. Transferibilidad: Esla dificultad para comprar y vender libremente los recursos entre las
empresas. Este elemento está relacionado con la existencia o no de mercado para que se
pueda producir la transferencia de activos entre empresas. Si hay mercado los recursos se
pueden mover entre empresas mediante procesos de compraventa , mientras que si no
existe mercado o los recursos son de difícil transferencia , las empresas que posean esos
recursos o capacidades le permitirán mantener en el tiempo una ventaja competitiva.
6. Sustituibilidad: Un recurso será más importante en la medida que no pueda ser sustituido
o no existan alternativas para sustituirlo. Esto es no poder realizar acciones de reemplazar
el recurso o capacidad por uno similar o equivalente, lo que le da valor a los mismos.
7. Complementaridad: Este elemento se refiere a la posibilidad de que determinados
recursos y capacidades son valiosos cuando se encuentran en conjunto y su valor por
separado es menor. Esto es que cuando tengamos recursos o valores que se complementa
entre si, nos otorgan ventaja competitiva porque son más difíciles de transferir , imitar o
sustituir por los competidores.
8. Apropiabilidad: Factor característico de los recursos y capacidades es por el hecho de que
la empresa se apropie y haga suyos estos recursos y capacidades, siendo un signo
significativo de la misma, implica ventaja competitiva y provoca que su obtención sea mas
dificil
1.5.1 EL MODELO VRIO
Este análisis fue desarrollado por Jay Barney y se fundamenta en la teoría basada en los recursos y
permite determinar la ventaja competitiva de una empresa.
Para este análisis se deben identificar los recursos que se refieren a activos tangibles e intangibles
de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros, físicos, individuales y de organización.
La evaluación de los recursos de la empresa para determinar su potencial competitivo considera
las siguientes características:
 El valor:¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?.
 La rareza o raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?.
 Inimitabilidad o Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?.
 Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este recurso?.
Una matriz que nos facilita este análisis en cuanto a la tipología de recursos, la empresa deberá
especificar de que recursos dispone y valorarlos (todo lo que caracteriza a la empresa), como
infraestructura, los trabajadores, imagen corporativa con el fin de determinar los aspectos en los
que se destaca por encima de sus competidores y determinar su ventaja competitiva.

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 V R I O
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS FÍSICOS
RECURSOS INDIVIDUALES
RECURSOS DE ORGANIZACIÓN
1.5.2 Los recursos de la empresa
Son todos aquellos elementos que se requieren para que la empresa pueda lograr sus objetivos.
Constantemente se presenta en la actividad empresarial el problema de como hacer el trabajo lo
mejor posible, en tiempo minimo, minimo esfuerzo y menor coste. Las empresas y las condiciones
económicas nunca permanecen estáticas hace que las políticas, sistema deorganización y/o
sistemas y procedimientos que fueron satisfactorios se vuelvan obsoletos o ineficientes por
cambios rapidos o tendencias imprevistas.
Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: humanos,
materiales, técnicos y financieros.
Físicos
Tangibles
Recursos Financieros

No humanos
Intangibles
Humanos
Los recursos tangibles son los que tienen:
 Una parte material por lo tanto cuantificables y medibles gracias al soporte físico y que
son: inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones y las existencias de
materias primas
 Los activos financieros como capital y los derechos de cobro.
El gestionar esto de manera positiva es hacer un uso óptimo de esos bienes para alcanzar el éxito.
Los recursos intangibles son los inmateriales que no son medibles ni cuantificables, no tienen
soporte físico y si son un tipo de información y de conocimiento.
A diferencia con los tangibles no se desgastan y ganan fuerza, calidad y valor con el paso del
tiempo y tienen mucho peso en el éxito final de la empresa.
Lo que transmite la imagen concreta de la empresa en los clientes está asociada a unos valores, la
elección del capital humano para formar parte del proyecto, las relaciones personales dentro de la
propia empresa, con los proveedores y clientes que les den confianza y pueda diferenciarnos de la
competencia.
1.5.3 Cadena de valor
 El concepto
Es la desagregación de la empresa en actividades básicas que incorporan una parte de valor
asociado al producto final para poder vender un producto o servicio.
El conjunto de cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la empresa, los
proveedores y los clientes lleva el nombre de sistema de valor. El objetivo de este sistema es
identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa y contribuyan a la generación del
valor total.
 Elementos.
Actividades básicas:

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Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde el punto de vista
físico, su transferencia y atención post-venta al cliente. Tiene 5 actividades primarias:
 Logística interna: operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de materias
primas.
 Operaciones (producción): procesar las materias primas y transformarlas en el producto
final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución al
consumidor.
 Marketing y ventas: dar a conocer el producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento: actividades para mantener y realzar el producto
mediante garantías
Actividades Secundarias:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa como
la planificación, la contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de coste y valor
 Compras

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DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA (CAPITULO 3 Mintzberg)

NIVELES DE ESTRATEGIA.

El nivel de la empresa: nos refiere a la empresa que opera dentro de una industria y se refiere a
un interrogante: ¿Qué debemos hacer, como gerentes, para competir, con éxito, en esta
industria?.

Este es el nivel donde el estratega debe descubrir que factores son críticos para el éxito del
negocio y a partir de ahí de obtener que el negocio obtenga buenos resultados en esos factores.
Por ejemplo en la industria farmacéutica , la investigación y el desarrollo son críticos. En otras de
productos de consumo la publicidad seria la importante.

EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS: LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA ES UN PROCESO

CIONCEPTUAL

El concepto básico es que una persona puede destilar una cantidad de información importante
para convertirla en el diseño conceptual fluido de una estrategia.

Andrews dice que el diseño de estrategia es:

El proceso intelectual de confirmar lo que una compañía podría hacer en términos de

oportunidades de ambiente, de decidir que puede hacer en términos de su capacidad, y poder, así
como de reunir estas dos consideraciones mediante un equilibrio optimo y aquello que quieren
hacer los ejecutivos se debe incluir en la decisión estratégica (como un imperativo) de lo que debe
hacer una empresa.

Despues del diseño intelectual se presenta el proceso de implementación administrativo, por el

cual el estratega efectua el análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT). El
estratega debe evaluar el ambiente externo de la empresa para detectar las oportunidades y
amenazas (se podría hacer), identificando los factores medulares para el éxito de la industria,
luego estudiar las fuerzas y debilidades internas de la organización (se puede hacer) con lo que
obtiene un panorama de las competencias distintivas de la empresa. Es lo que la empresa hace
bien y que otras empresas tendrán problemas para copiar.

4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

En el nivel corporativo los gerentes de las empresas deben plantearse este interrogante: ¿en que
actividades deberíamos competir?..

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En el caso de las empresas que se dedican a una sola actividad, el nivel de negocio y el de empresa
son iguales. La diferencia de niveles es solo valida en empresas que realizan más de una actividad
o que estén considerando la posibilidad de hacerlo. Estas empresas pueden realizar mas de una
actividad en razón de la integración vertical como por ejemplo: una cadena de actividad que se
inicia con la extracción de materias primas (cultivo de maíz), continua pasando por diversas etapas
de procesamiento y concluye con las ventas a los consumidores, siendo el avance desde la mitad
de esta cadena hacia su inicio, la integración hacia atrás, pero en el caso de que procese sus
propios sembradíos como alimentos daría que el avance desde la mitad hacia las ventas se llama
integración hacia adelante. Esto indica que la empresa puede hacer las dos cosas, siendo la
integración vertical el realizar operaciones en actividades diferentes y no solo en aspectos
diferentes de la misma actividad.

El último elemento de la estrategia a nivel corporativo es la decisión de operar en un país llamada

estrategia nacional o en diferentes partes del mundo. Las empresas que optan por el mercado
internacional tienen varias opciones: las exportaciones, las licencias, las operaciones
multinacionales.

El enfoque en la estrategia a nivel de negocio

El enfoque será ll estrategia a nivel de negocio, porque en primera instancia, la mayoría de las
compañías son empresas dedicadas a una sola actividad siendo aquí el enfoque más relevante y en
segunda instancia porque la mayor parte de las empresas empiezan siendo pequeñas y no es
hasta que estas han triunfado y crecido que las cuestiones de expansión geográfica, integración
vertical y diversificación adquieren importancia y no se presenta si las compañías no tienen éxito y
por tanto tratándose de una empresa diversificada, el éxito final de la estrategia corporativa
depende del éxito de las unidades de negocio de la empresa.(Porter M. E.)

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ESTRATEGIA: Es un plan para dirigir un asunto y que se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles,
orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación.

COMPETENCIA: La competitividad empresarial hace referencia a las diferentes estrategias y

métodos que las empresas llevan a cabo con el fin de no solo obtener los mejores resultados sino
de que ellos sean los mejores en el rubro. Para ello apela a realizar diferentes campañas contando
con elementos como publicidad, calidad del producto o servicio, confianza , efectividad o tradición
apelan a diferentes clientes existentes o que puedan generarse en el futuro.

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