CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES

Y DE COMERCIO

CARRERA DE COMERCIO EXTERIOR

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
El sistema de producción global de Boeing

Los ejecutivos de la corporación Boeing, el mayor exportador de Estados Unidos,

afirman que construir una aeronave comercial grande como el 787 Dreamliner
implica reunir más de un millón de piezas en formación de vuelo. Hace
medio siglo, cuando los primeros modelos de los venerables Boeing 737y 747
salían de las líneas de ensamble en Seattle, los proveedores extranjeros
representaban en promedio sólo 5 por ciento de los componentes. Boeing
estaba integrada verticalmente y fabricaba muchos de los principales
componentes de sus aviones. Las partes más voluminosas producidas por
proveedores externos eran los motores, y dos de los tres proveedores eran
compañías estadounidenses. El único fabricante extranjero de motores era
la compañía británica Rolls-Royce.

El tiempo pasa rápido y en la era moderna las cosas son muy diferentes. En el
caso del super eficiente 787 Dreamliner de Boeing, 50 proveedores externos
dispersos por el mundo representan 65 por ciento del valor de la aeronave. La
compañía italiana Alenia Aeronáutica fabrica el fuselaje central y el estabilizador
horizontal. Kawasaki de Japón produce parte del fuselaje delantero y el borde
posterior fijo de las alas. La compañía francesa Messier-Dowty fabrica el
tren de aterrizaje de las aeronaves. La empresa alemana Diehl Luftahrt
Elektronik provee el sistema de iluminación de la cabina principal. La compañía
sueca Saab Aerostructures fabrica las puertas de acceso. La empresa japonesa
Jamco elabora partes de los baños, los interiores de la cabina de vuelo y las
cocinas. Mitsubishi Heavy Industries de Japón construye las alas. KAA de Corea
del Sur fabrica las puntas de las alas, y así en general.

¿A qué se debió el cambio? Una razón es que 80 por ciento de los clientes de
Boeing son aerolíneas extranjeras y para vender en esas naciones con
frecuencia resulta útil hacer negocios con ellas. La tendencia se inició en 1974,
cuando Mitsubishi de Japón firmó contratos para producir los alerones para el
747. En reciprocidad, los japoneses hicieron grandes pedidos de aviones Boeing.
Una segunda justificación fue distribuirla producción de componentes entre
aquellos proveedores que son los mejores en el mundo en su actividad
específica. Con el paso de los años, por ejemplo, Mitsubishi adquirió experiencia
considerable en la manufactura de alas, de manera que era lógico que Boeing
contratara a Mitsubishi para que fabricara las alas del 787.

De manera similar, el 787 es la primera aeronave comercial que se fabrica casi

enteramente con fibra de carbono, así que Boeing llamó a Toray Industries de
Japón, un experto de primera línea en la fabricación de compuestos ligeros pero
resistentes de fibra de carbono, para que le suministrara materiales para el
fuselaje. Una tercera razón para el alto grado de subcontratación en el 787 fue
que Boeing quería reducir algunos de los riesgos y costos asociados con el
desarrollo de instalaciones de producción para ese modelo de aeronave. Al
subcontratar, desplazó algunos de esos riesgos y costos hacia los proveedores,
quienes tuvieron que realizar importantes inversiones y acrecentar su capacidad
parala producción del 787.
Entonces, ¿qué actividades conservó Boeing? El diseño de ingeniería, marketing
y ventas y el ensamble final se realizan en su planta de Everett, al norte de
Seattle; se trata de actividades donde Boeing afirma que es el mejor del mundo.
De los componentes de mayores dimensiones, Boeing fabricó sólo el timón de
dirección y el carenado de las alas (la parte que une las alas con el fuselaje).
Todo lo demás se subcontrató.

Conforme se desarrollaba el 787, quedó claro que Boeing había llevado el

paradigma de la subcontratación demasiado lejos. Coordinar un sistema de
producción tan disperso a nivel global resultó ser muy desafiante. Algunas partes
llegaban tardíamente, otras “no embonaban” como Boeing había visualizado, y
varios proveedores tuvieron problemas de ingeniería que ralentizaron todo el proceso
de producción. Como consecuencia, la fecha de entrega del primer avión se pospuso más
de cuatro años, y Boeing tuvo que pagar millones de dólares en sanciones por entrega tardía.
Los problemas que enfrentó uno de los proveedores, Vought Aircraft en Carolina del Norte,
fue-ron tan severos que Boeing finalmente aceptó adquirir la compañía y
encargarse directamente de su producción. La em-presa italiana Alenia era copropietaria de
Vought y se encargaba a la vez de fabricar partes del fuselaje.

En la actualidad hay signos de que Boeing está revaluando, al menos

parcialmente, su política de subcontratación a nivel global. Para su siguiente
aeronave, una nueva versión de su famoso 777 de fuselaje ancho, el 777X, que
utilizará la misma tecnología de fibra de carbono que el 787, Boeing fabricará
internamente las alas. Mitsubishi y Kawasaki de Japón producen buena parte de
la estructura de las alas para el 787 y parala versión original del 777. Sin
embargo, recientemente las aerolíneas japonesas han realizado grandes
pedidos a Airbus, quebrantando su tradicional lealtad hacia Boeing. Esto parece
haber ocasionado que Boeing se encargara de fabricar de nuevo las
alas de las aeronaves. Los ejecutivos de Boeing también hacen notar que
en los últimos 20 años la empresa ha perdido buena parte de su pericia en la
producción de alas debido a la subcontratación, y el hecho de encargarse
de nuevo de la fabricación de las alas de fibra de carbono la impulsaría a
recuperar esas habilidades fundamentales y a fortalecer su posición competitiva.

Fuentes: M. Ehrenfreund, “The Economic Reality Behind the BoeingPlane Trump Showed Off”, The
Washington Post , 17 de febrero de 2017;K. Epstein y J. Crown, “Globalization Bites Boeing”,
Bloomberg Businessweek , 12 de marzo de 2008; H. Mallick, “Out of Control Out-sourcing Ruined
Boeing’s Beautiful Dreamliner”, The Star , 25 de fe-brero de 2013; P. Kavilanz, “Dreamliner: Where
in the World Its PartsCome From”, CNN Money , 18 de enero de 2013; S. Dubois, “Boeing’sDreamliner
Mess: Simply Inevitable?”, CNN Money , 22 de enero de2013, y A. Scott y T. Kelly, “Boeing’s Loss of a
$9.5 Billion Deal CouldBring Jobs Back to the U.S.”,
Business Insider , 14 de octubre de 2013.

Caso extraído del texto básico. HILL, Charles Negocios Internacionales, Mc. Graw Hill. Décima Tercera Edición 2021..
Responda lo siguiente:

Explique principales argumentos acerca de la Globalización. En un máximo de

400 palabras.